TÉCNICO SUPERIOR EN RECURSOS HUMANOS

ISPA. Nº 4070

CÁTEDRA: CAPACITACIÓN

Segundo año

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 INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN RECURSOS HUMANOS

CARRERA: “Técnico Superior en Recursos Humanos”

CICLO LECTIVO: 2021
CURSO: Segundo

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA: Capacitación

Objetivos Generales de la asignatura:

 Valorar la importancia de la capacitación como herramienta que contribuye a la

gestión organizacional.
 Detectar las necesidades de capacitación en una organización y su incidencia
en el diseño de planes de capacitación.
 Monitorear y evaluar correctamente los dispositivos de capacitación.
 Planificar y evaluar una clase o acción de capacitación concreta.
 Conocer las propuestas formativas de actualidad en el campo organizacional

Contenidos Procedimentales:

- Diseñar planes de capacitación ajustados a las necesidades reales de una

organización.
- Elaborar planes y programas atendiendo a la coherencia interna que la
misma requiere.
- Seleccionar la metodología apropiada a los objetivos planteados y al perfil
deseado.
- Ajustar los contenidos a los tiempos previstos.
- Planificar una acción educativa concreta y evaluarla.
- Instrumentar dispositivos de evaluación para medir los resultados esperados.
- Diseñar capacitaciones virtuales atendiendo a los beneficios del e-learning.
- Elaborar presupuestos de capacitación

Contenidos Actitudinales:

- Valorar la capacitación como herramienta para la reconversión de los perfiles

profesionales y de crecimiento personal y profesional.
- Asumir una postura profesional frente a la demanda concreta de
capacitación.
- Ser responsable con los resultados del plan de capacitación.
- Tener iniciativa y ser partícipe de su propio aprendizaje.

Contenidos Conceptuales:

Unidad Nº 1: La capacitación como proceso de aprendizaje

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 - Educación y Capacitación. Educación Permanente. Educación formal,
informal y no formal. Las vinculaciones con la capacitación. Capacitación,
Formación y Entrenamiento.
- La Educación 2.0
- Capacitación. Propósito de la capacitación. Función de la capacitación. ¿Qué
es? ¿A quiénes? ¿Para qué? ¿Qué debe garantizar?
- Capacitación y competencia. Niveles. La gestión por competencias.
Problemas de competencias que resuelve la capacitación.
- La formación: el proceso de capacitación.

Unidad Nº 2: La Capacitación y la Organización

- Cultura organizacional y cambio cultural. Resistencia al cambio
- Los roles en el proceso de Capacitación: funciones y responsabilidades.
- Sobre las etapas del proceso de capacitación.
- La capacitación como herramienta de gestión organizacional. La
capacitación como servicio interno.
- Primer paso: La detección de necesidades de Capacitación. Objetivos y
etapas del proceso de Capacitación.
- Segundo Paso: El análisis de necesidades de capacitación y programación
general de capacitación.
- Tercer Paso: La programación. Importancia de la misma. Diferencia entre la
programación y la planeación.

Unidad Nº 3: La Capacitación como respuesta a la demanda organizacional

- Cuarto Paso: El Plan de capacitación. Los programas o cursos y los
proyectos que lo componen.
A. La planificación de la Capacitación: Justificación Institucional. Objetivos:
generales, operacionales Población destinataria. Diferencia con
beneficiarios. Contenidos Mínimos. Duración. Metodología. Recursos. Perfil
del capacitador. Evaluación de resultados. Presupuesto General.
B. Diseño de Programas de Capacitación: Objetivos operacionales. Población
destinataria. Contenidos: módulos, contenidos, duración modular.
Metodología: actividades y técnicas. Tiempo. Recursos. Capacitador.
Evaluación de utilización. Presupuesto Parcial.
- Quinto Paso: Ejecución. Factores a tener en cuenta antes de la
implementación. Aspectos didácticos y metodológicos.
- Sexto Paso: La evaluación como proceso: evaluaciones reactivas, de
utilización, de aprendizaje y de resultados.

Unidad Nº 4: La tecnología y la Capacitación

- Educacion a distancia. Capacitacion a distancia. Características. Diferencias
con la capacitación presencial.

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 - ecnología y educación. E-learning.
- Diseño de programas virtuales. ¿Qué tener en cuenta?. Diferencias con el
programa de modalidad presencial
- Proyecto virtual. Diferencias entre clases sincrónicas y asincrónicas.
- Prespuesto parcial virtual.

Unidad Nº 5: El Desarrollo de la Capacitación en Aula: Los métodos de

formación, el capacitador y el proyecto de capacitación
- El Capacitador: función, responsabilidad, habilidades y aptitudes.
- Métodos de enseñanza y Estilos de enseñanza.
- El método 70:20:10
- La Gamificacion
- El proyecto de capacitacion. Sus componentes.
- La planificación de la clase: la hoja de ruta

Unidad Nº 6: El presupuesto de Capacitación

- Presupuesto de Capacitación. Los gastos de formación.
- Presupuesto de plan y programas de capacitación. Como medir la
capacitación.
- Presupuesto de capacitación en programas virtuales.

Unidad 7: Política de capacitación

- Políticas de capacitación.
- Por qué fracasa la capacitación.
- La seudo capacitación.

Metodología de trabajo:
Los encuentros serán participativos y dinámicos, tendiendo al desarrollo del proceso
de aprendizaje de los alumnos y a la búsqueda de soluciones a situaciones
concretas de la práctica profesional del especialista en recursos humanos.

A lo largo del año se instrumentarán trabajos prácticos que incluirán los contenidos
conceptuales y procedimentales que se vayan desarrollando. Se contemplan 8
trabajos prácticos a lo largo del año, la calificación de los mismos será integrada
a la nota de concepto final.

También la cátedra incluye el trabajo de campo en una organización con el fin de

llevar adelante el relevamiento de información para la detección de necesidades
reales de capacitación y el posterior diseño de un Plan de capacitación que permita
cubrir dichas necesidades ajustado a las condiciones de realidad de la organización

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a la cual concurran. Este trabajo se realizará en conjunto con la cátedra de Taller
II de capacitación.
También se prevé en conjunto con la asignatura Taller de Capacitación, el diseño
de una práctica concreta de capacitación en otras instituciones que colaboran con
el IESERH y brindan espacio para dicha práctica a alumnos del último año de la
escuela media. En estos casos los alumnos diseñan el encuentro, las actividades
asociadas a los contenidos y objetivos y las estrategias de evaluación.
La calificación de los mismos será integrada a la nota de concepto final.
Del mismo modo los alumnos deberán diseñar un proyecto de capacitacion
virtual.

Al final del año los alumnos presentarán el Plan completo que incluye la
fundamentación general, los correspondientes programas, el presupuesto de la
capacitación, un programa en versión virtual y la planificación un proyecto de
capacitación presencial y uno virtual.

Dispositivos de evaluación:
 Una evaluación bimestral escrita con el fin de monitorear el proceso de
enseñanza aprendizaje. Posibles reajustes metodológicos. Dicha evaluación
bimestral tendrá la forma de un trabajo practico (análisis de caso) que se
realizará en el espacio aúlico.
 Un examen parcial escrito a mitad del año lectivo con el fin de regularizar la
asignatura. Posibilidad de recuperatorio. *Aquellos alumnos que no justifiquen
debidamente su inasistencia a la evaluación parcial en la fecha fijada por la
Dirección Académica, no podrá acceder a los exámenes recuperatorios”
 Trabajos prácticos (individuales y grupales) con el objetivo de promover la
participación, y práctica profesional. Evaluación en proceso. Los trabajos
prácticos serán evaluados por el Ayudante de Cátedra bajo la supervisión del
docente titular y se realizarán devoluciones individuales y/o grupales de los
mismos según lo requiera el caso. *Para acceder al examen final en grupo el
alumno deberá acreditar la aprobación de la mitad más uno de la totalidad de los
trabajos presentados con nota de 7.
 Examen final: Presentación del Plan de capacitación (presentación 15 días
antes de la fecha del examen final). El examen final será oral, individual y/o
grupal con el fin de defender ante tribunal.

Régimen de Promoción Sin Examen (exclusivamente para alumnos que

cursan bajo la modalidad presencial).

En la asignatura se prevé una modalidad de promoción sin examen final para todos
aquellos alumnos que cursando bajo la modalidad presencial cumplimenten con los
siguientes requisitos:

- Aprobada la materia correlativa anterior (Conducción de personal)

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 - Asistencia efectiva en el año: 75% - No rige para la promoción sin examen
la reducción en calidad de alumno que trabaja.
- Aprobación del 1er Examen parcial escrito a mitad de año en la fecha fijada
por la Dirección Académica del Instituto, con nota de 8 a 10 puntos de
calificación.
- Aprobación del 2do Examen parcial escrito durante la primera o segunda
semana de noviembre con nota de 8 a 10 puntos de calificación. Este
examen consistirá en la entrega del Plan completo de capacitación y una
breve defensa oral del mismo. El mismo será defendido de manera
individual.
- Entrega 100 % en tiempo y forma de los Trabajos Prácticos de la asignatura.
- Aprobación del 80 % de Trabajos Prácticos del año.

Evaluación Final Alumnos regulares

Para los alumnos que no accedan a la promoción de la materia se deberá
cumplimentar con los siguientes requisitos:
- Presentación del Plan de capacitación donde se vuelquen los contenidos
articulados (presentación 15 días antes de la fecha del examen final al
cual el alumno se presentare). Este trabajo deberá ser aprobado por el
docente titular de la asignatura y podrá ser individual o en grupo.
- Aprobado el Trabajo Final el alumno accederá al examen final el cual será
oral y consistirá en preguntas acerca de los contenidos principales de cada
uno de los ejes y las correspondientes relaciones de los contenidos y temas
entre sí con el trabajo final presentado. Este examen será individual o grupal
según lo determine el docente de la cátedra en base al desempeño del año.

Régimen para alumnos libres

En aquellos casos en que los alumnos decidan rendir la materia bajo la condición
de alumno libre, deberán cumplimentar los siguientes requisitos:
 Presentación del plan de capacitación donde se vuelquen los contenidos
articulados (presentación 20 días antes de la fecha del examen final al cual
el alumno se presentare). Este trabajo consistirá en la elaboración de un plan
de capacitación a partir de la detección de necesidades reales de capacitación
en una empresa real incluirá la fundamentación, los programas, el presupuesto,
un programa virtual y un proyecto de uno de los programas. Este trabajo deberá
ser aprobado por el docente titular de la asignatura para poder acceder a las
otras instancias.
 Aprobado el Trabajo final el alumno podrá acceder a un examen escrito sobre
los puntos centrales de la materia.
 Aprobado el examen escrito el alumno podrá acceder a la evaluación final oral
con el fin de defender su Trabajo Final frente al Tribunal.
En todos los puntos será de carácter individual.

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BIBLIOGRAFIA

- Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano. Ed. Granica. Buenos

Aires.
- Ander-Egg y otros. (1996). La educación de adultos como organización
para el desarrollo social. Edit. Magisterio del Río de la Plata. .
- Ander – Egg, E. (1999). El Taller: una alternativa de renovación
pedagógica”. Edit. Magisterio del Río de la Plata.
- Asinsten, J. C. Producción de contenidos para educación virtual. Guía de
trabajo del docente – contenidista. Recuperado de
http://www.portalhuarpe.com.ar/medhime20/Talleres%20materiales/man
ual_del_contenidista.pdf
- Birkenbihl, M. (1990). Formación de formadores. Ed. Paraninfo. Madrid.
- Blake, O. (1987). La Capacitación, un recurso dinamizador de las
organizaciones. Epso. Bs. As.
- Czikk, R. (2009). La Formación. Cap.5. Colección Master en Negocios.
Arte Grafico Editorial Argentino. Bs As.
- Gore, E. (2002). Educación y Empresa. Edic. Macchi. Buenos Aires.
- Pain Abraham. (1993). Cómo evaluar las acciones de capacitación. Ed.
Granica. Bs.As.
- Mitchell, Gary: “Manual de Capacitación”. Grupo Editor Iberoamericano
- Textos de cátedra.
- Phillips, J.; Stone, R. Training Results. A Practical Guide to Tracking the
Six Key Indicators de
- Sacristán, G.; Perez Gómez, A. (1998).Comprender y transformar la
enseñanza. Edit. Morata,
- Sanjurjo L.; Rodriguez, X. (2006). Volver a pensar la clase. Las formas
básicas de la enseñanza”.
- Trilla Bernet, J. (1993). La educación por fuera de la escuela. Edit. Ariel,

El material así impreso sólo puede utilizarse durante el ciclo lectivo 2020, y
exclusivamente por docentes y alumnos de la cátedra Capacitación de la carrera
”Técnico Superior en Recursos Humanos” del Instituto de Estudios Superiores en
Recursos Humanos.

Toda persona que desee utilizar este material, para los fines y oportunidad
indicados u otros, deberá ser solicitado y recibir previa autorización

En consecuencia, está prohibida la transmisión o reproducción de dicho material,

por cualquier otro medio, así como utilización por personas, para fines o en
oportunidades diferentes de los autorizados

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 Fundamentación

La materia Capacitación es de notable relevancia en la carrera porque se constituye

en un amplio mercado para la inserción del profesional de Recursos Humanos ya
sea formando parte del área o como profesional independiente.
Es así que es de indiscutible importancia la apropiación por parte de los estudiantes
de todas las tareas que conforman la labor del Responsable del Área de
Capacitación y del Capacitador.
La asignatura posee muchísima trascendencia en la formación técnica superior de
la carrera, puesto que la materia es de aplicabilidad directa a la formación
profesional del alumno, destacándose el componente práctico y de entrenamiento
que la función requiere.
Capacitación se constituye en una de las materias troncales del 2do año de la
carrera; permite a los estudiantes de recursos humanos llevar adelante la detección
de necesidades de capacitación en una organización real, el correspondiente diseño
de planes y programas ajustados a dichas necesidades y el análisis de dichas
necesidades para el cual convergen diversos conocimientos de otras asignaturas
de la carrera, lo que hace de la materia una práctica profesional integral.
Por otra parte la asignatura se complementa con una práctica real de capacitación
lo cual le permite a los estudiantes utilizar los recursos técnicos – pedagógicos
necesarios para desarrollar una capacitación efectiva traspolando los contenidos
teóricos a la práctica real.

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Unidad Nº 1:

La Capacitación como proceso de aprendizaje

Metas de aprendizaje

Reconocer la importancia de la Capacitación como proceso formativo

permanente

Objetivos de la unidad

Que el alumno sea capaz de

 Entender a la capacitación como un proceso educativo relevante para

mejorar la gestión organizacional.
 Valorar las premisas de la capacitación para garantizar la producción de
conocimientos y la productividad.
 Relacionar los procesos educativos y la producción de competencias.

Resumen de la unidad

En esta unidad verás como la capacitación es una herramienta fundamental para

profesionalizar las prácticas cotidianas de una organización. Podrás ver la relación
directa entre el trabajo como producto social y la capacitación como parte del
proceso educativo que posibilita trabajadores con capacidades y potencial de
empleabilidad. .
También se analizará la historia de la capacitación en nuestro país y como fue
siempre en tanto educación no formal una respuesta adecuada a las exigencias
laborales. .
Sabrás cuales son las premisas o principios que garantizan la calidad y éxito de un
proceso de capacitación y los dispositivos necesarios para ello. También conocerás
otros métodos posibles, además de la capacitación para el desarrollo del personal
y de la organización en particular.

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 EDUCACIÓN. EDUCACIÓN PERMANENTE. FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN

La educación es una de las más importantes instituciones sociales; el hombre nace

con disposiciones para la educación en este sentido es más plástico y menos
acabado que el resto de los animales. La ventaja es que da al hombre inmensas
oportunidades de aprender y le ha permitido construir una cultura.
Fundamentalmente fue el sociólogo Emile Durkheim quien definió a la educación
como una institución social y que por lo tanto no tiene un fin único y permanente
sino que ese fin cambia según el tipo de sociedad y el grupo social al que
pertenezca.
Resulta de la interacción de diversas fuerzas sociales tales como los padres,
profesores, la escuela, el estado, los medios de comunicación, las instituciones
religiosas, etc.
La educación es necesaria y no puede prescindirse de ella. Es en cierto modo la
internalización de las conductas, actitudes y valores necesarios para participar de
la vida social.
En líneas generales, el objetivo de la educación general es la transmisión de todas
las tradiciones, normas, valores y conocimientos que se han ido acumulando. Busca
producir sujetos lo más parecidos posibles a los ya existentes y los socializa de
forma sistemática haciendo que se identifiquen con los ideales y valores de la
sociedad o de los grupos dominantes.

Educación y Trabajo
Las relaciones entre educación y trabajo, sistema educativo y sistema productivo,
estudio y empleo, giran en torno a dos actividades fundamentales del hombre:
educarse y trabajar.
Tanto la educación como el trabajo son actividades que responden a necesidades
del hombre para transformar la realidad, satisfacer necesidades y aprovechar
recursos.
Las crisis ponen sobre el tapete el significado social de la educación.
“El origen de la palabra trabajo se remonta al año 1200 y deriva de la expresión
latina tripalium, aparato que servía para herrar u operar a los caballos ariscos, es
decir que por su etimología, el trabajo está estrictamente vinculado a la idea de
sufrimiento, de tormento”.

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En la antigua Grecia el concepto de trabajo estaba asociado a la esclavitud, la
civilización grecorromana consideró al trabajo como causa de degradación, en la
edad media la división se establecía entre los que hacían la guerra, los que oraban
y los que trabajaban, estos últimos eran los más relegados socialmente. La
interpretación judeo - cristiana aproxima la idea del trabajo como deber y redención.
Adam Smith plantea al trabajo como un factor de producción y fuente de riqueza y
Marx nos dice “solo siendo productivo el ser humano puede dar sentido a su vida”.
En la actualidad, el trabajo ha adquirido una conceptualización más amplia, es una
actividad creadora que dignifica al hombre y a la sociedad, es por ella y las
capacidades aplicadas que está ligado al placer de vivir, a luchar, a innovar.
La relación educación – trabajo productivo también se ha ido modificando con el
transcurso del tiempo: primero fue el proceso formativo de los aprendices –
artesanos junto a sus maestros para capacitarse en el oficio, más tarde se fundaron
las escuelas de artes y oficios, los politécnicos, las escuelas industriales como
repuesta educativa a las exigencias de la Revolución Industrial y a los profundos
cambios tecnológicos que planteó.
Aparece el estado como protagonista y responsable principal en la tarea de educar.
Nace la escuela pública.
En nuestro país la ley 1420 es un símbolo fundacional del sistema educativo
(educación sistematizada – formal) en función de un proyecto de país; su punto de
apoyo principal era la escuela primaria.
Más tarde aparece la educación media, es en este nivel y producto de la
masificación donde la relación educación – trabajo adquiere mayor importancia:
¿Debe predominar la formación general y humanística o sólo deben adquirir los
conocimientos y las destrezas necesarias para su inserción en el mundo del trabajo?
La profundización de la crisis y el colapso de un modelo de estado, determinó que
los sistemas educativos públicos deben dejar de ser aparatos costosos y disociados
del sistema productivo.
Por otro lado los cambios tecnológicos vertiginosos, hace cada vez más impensable
la formación para el puesto de trabajo, se necesita pertinencia para abordar
situaciones cambiantes.
En un extremo vemos que la razón de ser de la escuela enciclopedista fue transmitir
la mayor cantidad de saberes históricamente acumulados; en el otro extremo la
escuela activa propuso el hacer como eje de su desarrollo. Lo que predominó fue el
divorcio de la escuela de su propia realidad.
La educación formal creó condiciones artificiales para la práctica laboral, surgieron
los “talleres” donde se hacía; a diferencia de las aulas donde se pensaba.
El alumno aprendió ciertas habilidades y ciertas teorías conexas, pero no se lo
capacitó en absoluto para desempeñarse, con independencia, eficacia y capacidad
creativa en el dinámico y complejo espacio de la actividad productiva.

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¿Por qué no pudo este modelo resolver la relación educación- trabajo? Por que las
habilidades propias y específicas de una determinada actividad representan sólo un
aspecto de la formación y que deben ser reconvertidos en forma permanente.
La educación tanto formal como no formal, debe estructurarse sobre la base del
análisis del trabajo, en tanto problemática social atravesada por aspectos culturales,
políticos, económicos propios de su especificidad productiva.
Trabajar no sólo implica producir de forma inteligente y con ajuste a un fin. Requiere
también de elementos actitudinales y culturales para llevarlo a buen fin. Previsión,
un plan o proyecto, insumos que deberán preverse y seleccionarse de acuerdo a un
plan, el destino del esfuerzo, determinada tecnología y capacidad y espíritu para
trabajar con otros en dicha realización.
La educación formal, debe atenerse a brindar una formación general que apunte a
que el sujeto adquiere capacidades tales como:
 Actitud hacia el aprendizaje continúo.
 Pensamiento estratégico, y análisis de procesos.
 Diagnosticar, analizar, decidir y prever.
 Comprender los procesos de generación de las ciencias y de la tecnología.
 Ser capaz de responder a las demandas inmediatas.
Y con ello promover un desarrollo integral que le permita participar en un mundo de
permanente cambio.
La educación no formal, estará destinada a jugar un papel importantísimo en la
reconversión y permanente actualización del conocimiento.

La cultura del trabajo

Tenemos que construir una cultura del trabajo. La crisis económica ha puesto de
manifiesto que el país fácil es cuestión del pasado. Hasta hace poco para amplios
sectores de la población la aspiración de los padres y de los propios hijos era
conseguir un empleo público, pero el estado benefactor es ya cosa del pasado.
Ahora vivimos un cambio con sus aristas más dolorosa en el “ajuste”. Para salir de
esta situación tendremos que modificar las estructuras productivas, hay que
producir más, ello significa saber más. Todos los modelos exitosos se han basado
en el trabajo. De allí que es necesario reinstalar una cultura del trabajo. Esta es la
oportunidad para el cambio. Allí radica la primera gran utopía.
La segunda utopía consiste en entender la educación como la principal fuente de
conocimientos y por lo tanto una importante herramienta de poder para el hombre.
Dice Alvin Toffler: “...por lo tanto, el conocimiento en sí mismo resulta no sólo la
fuente de poder de más calidad, sino el ingrediente más importante de la fuerza y
de la riqueza....”. En tanto no consideremos al conocimiento como prioridad política,
siempre estaremos retrasados y la brecha que nos separa de los países de mayores
logros será cada vez más grande, cuestión sumamente importante en un mundo

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cada vez más interrelacionado, donde los mercados se integran y la información
está al instante en todos lados.
Por otro lado necesitamos también ética en el progreso, que el mejoramiento de la
calidad de vida sea un valor fundamental.

Trabajo: el mundo del trabajo es cada vez más competitivo y exige cada vez más
mayores conocimientos ajenos hasta ahora a la escuela. La educación tiene que
responder incorporando al trabajo como elemento integrador de la persona a su
mundo real: como factor movilizador de emociones, saberes y los haceres y no
como mera preparación para el empleo.
Conocimiento: hoy se requiere conocer para transformar. Pensar y hacer.
Pensamiento: enseñar a pensar es una meta aún inalcanzable. La capacidad de
razonamiento que se logra en la escuela es escasa. El mundo actual exige pensar
para resolver los múltiples y complejos problemas que los aquejan.
Flexibilidad: el hombre no puede apelar a recetas o a normas para resolver sus
problemas. Como nunca la decisión basada en el análisis de alternativas reemplaza
la decisión basada en normas.
Educación no formal: es cada día más importante y en muchos casos, el único
camino para acompañar los cambios. La interrelación entre educación formal y no
formal dará a la educación del futuro otros alcances.
La Gerencia: en todos los ámbitos del mundo está ganando terreno el concepto de
gerencia. Se valora la capacidad de gestión de quienes tienen la responsabilidad de
hacer funcionar los sistemas. Así, la tendencia es que no necesariamente sean
médicos quienes dirijan los hospitales, contadores los bancos, ingenieros las
empresas, educadores las escuelas.
La crisis y la tendencia universal harán inevitable que el sistema educativo
introduzca también cambios institucionales y de gerencia capaces de mejorar la
eficiencia y permitir un mejor trabajo a los educadores en sus campos específicos.
La capacidad de gerenciar supone la habilidad de encarar los conflictos con
estrategias apropiadas para poder desarrollarse. Las instituciones educativas son
altamente estresantes y con muchos conflictos mal resueltos, en la mayoría de los
casos debido a la falta de formación gerencial de los directivos.
Se privilegia la antigüedad por sobre la capacidad e idoneidad para la tarea, la
amplitud para permitir el trabajo en equipos y la participación, la receptividad a los
aportes, el espacio a los que más saben, la visión global, la firmeza en la toma de
decisiones, la sensibilidad ante los problemas, la estabilidad emocional, la solidez
para resolver conflictos. Esto permitiría un área de innovación y cambio que
rompería con las resistencias y crearía nuevas estrategias y estructuras más
flexibles.

La Educación no formal

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Definirla ha sido siempre un problema, al punto de que la misma ha sido definida en
base a ser lo contrario de la educación formal: en el NO, pero lo cierto es ya sea
que se llame “educación permanente”, “formación permanente”, “educación no
sistematizada” ó “educación popular”, está es una modalidad cada vez más
importante.
La educación no formal nació como una “educación de segunda”, para alfabetizar y
enseñar oficios, destinada a quienes “no les daba la cabeza para estudiar”. Con el
tiempo su significación social se jerarquiza al punto tal que no es difícil pensar que
si no cambian las actuales condiciones educativas en un futuro muy corto adquirirá
relevancia fundamental.
Dice Romero Brest: “La Educación No Formal se instala y expande principalmente
en el ámbito de la vida adulta, casi siempre para responder a los reclamos del aquí
y ahora, en sus quehaceres, en el ejercicio de su profesión, de sus
responsabilidades familiares, de su vida pública, etc. Esto es, atiende a las
necesidades de los adultos, de la producción, de la participación social, de la toma
de decisiones y necesitan conocimientos, técnicas, habilidades actualizadas y
aplicables a cada situación real de esas que enfrentan cotidianamente. Estas
demandas requieren respuestas rápidas, contenidos al día, absolutamente
relevantes, clara y específicamente focalizados sobre cuestiones puntuales y
además, aplicables de inmediato, sin dilación a situaciones, operaciones o
quehaceres pertinentes”.
En un mundo cada vez más intercomunicado y cambiante, el concepto de educación
compartimentada, en el cual el sistema educativo es el único que educa ya está
superado.
La expansión de las fronteras del conocimiento y los cambios vertiginosos requiere
de una enorme demanda en términos no sólo de conocimientos sino también de
habilidades y actitudes.
El adulto pasó a ser un sujeto activo de la educación y no sólo por la renovación de
las formas de hacer lo que se hacía, sino por la aparición de nuevas actividades,
profesiones y conceptos frente al trabajo.
La educación permanente, la Educación No Formal, se incorpora con fuerza y como
respuesta educativa a las nuevas situaciones que sitúan al cambio como elemento
omnipresente en la vida cotidiana y del trabajo.
Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos
son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan
de desarrollo estratégico.
Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y
sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen
cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos
exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificación del ser
humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente
para evitar el avance de la competencia.

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Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos
empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso
entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la
capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su

trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden
auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las
actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de
toda organización.

Las organizaciones descubren las dificultades que tienen para llevar adelante sus
proyectos si no incorporan como una actividad más y propia la formación de sus
recursos humanos.

En nuestro siglo se ha incorporado al mundo de las ciencias de la educación, dos

elementos la educación permanente y la educación del adulto; y dentro de esta al
subconjunto de la educación de los adultos con relación a su vida de trabajo.
La capacitación es la educación no formal, que forma parte de la educación
de los adultos y que se vincula con su vida de trabajo. 1

***************************************

1El presente apunte no constituye una selección y copia de párrafos entresacados de diferentes
libros.
Ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo para construir cada tema y cada punto del
programa por el docente Prof. Claudia Peira quién, se basó en sus propios conocimientos
profesionales y en citas de la bibliografía que se indica al final del programa.

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 EMPRESAS Y EDUCACIÓN
- Extraído de E. Gore -
(…) nos referiremos a la compleja red de relaciones que vincula el mundo de la
educación con las organizaciones productivas.
(…)
Educación más allá de las escuelas
Entender la educación que se da más allá de las escuelas es importante al menos
por tres motivos. En primer lugar, los costos. Ningún país, ni desarrollado ni
subdesarrollado, puede pagar los costos de una educación permanente para
todos sus miembros durante toda su vida. En tanto cada vez más gente está
integrada a organizaciones, se vuelve decisivo aprender a usar el potencial
educativo de las instituciones no específicamente educativas. Si la cantidad de
conocimientos que hay acumulados y disponibles en cada fábrica, banco, sociedad
vecinal u hospital, pudiera usarse para formar gente, estaríamos frente a una
posibilidad muy importante de brindar servicios educativos de alta calidad a bajo
costo.
En segundo lugar, hay una razón organizativa: las organizaciones necesitan de
conocimientos para funcionar. Hace ya mucho tiempo que Simón hizo notar que una
organización es, entre otras cosas, conocimientos acumulado sobre cómo resolver
un cierto problema. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y
también necesitan saber cómo adquirir nuevos conocimientos. Una empresa
sana debe ser capaz de aprender (que es relativamente fácil); de desaprender
(que es difícil); y de aprender a aprender (que es decisivo).
(…) .
En tercer lugar, hay una razón de carácter individual. Entender mejor los factores
que facilitan o inhiben los aprendizajes en las organizaciones podría servir
para enriquecer la experiencia laboral de cada uno de los individuos. Para
mucha gente, pasar por una organización es renunciar al crecimiento personal.
Muchos de ellos sienten que su capacidad es utilizada sólo en muy pequeña
medida, y que trabajar es aceptar tensiones y presión a cambio de algún dinero,
dejando de lado algunas ilusiones como la de lograr una experiencia que tenga
sentido, que muestre algo más que una perseverancia indefinida sobre estrategias
nunca replanteadas. Aprender a usar el potencial educativo de las
organizaciones es buscar caminos para darle, y devolverle, sentido a la
experiencia personal.
(…)
Una visión amplia de la educación nos puede mostrar que la oferta educativa real
excede en mucho a la escolar, y que puede agruparse en tres grandes segmentos.

Oferta de educación formal

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Es la educación que va desde primer grado hasta el postgrado universitario incluido.
Se lleva a cabo en escuelas e instituciones específicamente educativas,
conduciendo a títulos o acreditaciones.

Oferta de educación no formal

Es la educación que, a través de cursos, cursillos, talleres, seminarios u otras
variantes, permite adquirir conocimientos específicos. Es común que no otorgue
títulos, que se valore por su utilidad, el placer que brinda o el prestigio que otorga.
Se basa en actividades con una intencionalidad claramente educativa, aunque suele
desarrollarse en instituciones extraescolares.

Oferta de educación informal

La educación informal es la que proviene del ambiente mismo. Algunos autores
ubican aquí solamente aquellas acciones que tienen alguna intención educativa,
aun cuando no estén articuladas en forma de cursos. Los ejemplos típicos son
museos, cines, teatros, conferencias, etc. Algunos van más allá describiendo aquí
estímulos más globales: las reuniones, la vida en familia. La interacción con los
demás, con la tecnología, con la naturaleza, o cualquier otro factor capaz de influir
sobre el individuo, aun cuando la intencionalidad sea muy mediata o poco evidente.
(…)
(…) La Belle ha hecho que las palabras “formal”, “no formal” e “informal”, además
de usarse para describir tres modos de oferta suelen utilizarse para describir un
estilo, o el grado de estructuración o sujeción a reglas nítidas y preestablecidas de
una actividad determinada. En este segundo sentido, una actividad “formal” es
una actividad claramente estructurada, independientemente de que
pertenezca a cualquiera de los tres modos descriptos. (…)
(…) Podemos usar esta categorización para repensar la oferta educativa en una
organización determinada, haciendo las preguntas que aquí proponemos y algunas
otras

Formal No Formal Informal

F Cursos con Formación de Influencia de los

O reconocimiento técnicos en planes pares en los
R formal duales, pasantías programas de
M organizados por educación formal
A la empresa (a
L veces junto a
una institución
educativa)

____________________________________________________________________________

N Acreditación Cursos de Aprendizaje a través

17
O formal de capacitación de la participación
cursos
F organizados
O por la
R empresa
M
A
L
_______________________________________________________________

I Normas, Orientación Experiencia diaria

N procedimientos brindada por el
F y supervisor
O estructuras
R
M
A
L
_______________________________________________________________

1. Educación formal – formal

(Aspectos formales de la educación formal)
Tenemos aquí toda aquella parte de la oferta formal destinada específicamente a
brindar títulos o certificaciones que correspondan a un nivel de la enseñanza:
primaria, secundaria, universitaria o postgrado.
2. Educación formal – no formal
(Aspectos no formales de la educación formal)
Nos referimos aquí a aquellos aspectos de la educación formal que, aunque forman
parte del currículo, no se desarrollan siguiendo el estilo clásico de este tipo de
educación. Por ejemplo, las actividades preescolares, los proyectos, los trabajos de
campo o los programas de extensión universitaria. (…)

3. Educación formal – informal

(Aspectos informales de la educación formal)
Se sabe que compañeros de una misma escuela, promoción o universidad suelen
desarrollar lazos estrechos entre sí. Los ámbitos de educación formal tienen, como
cualquier otro, su propia educación ambiental. La formación de grupos, reales redes
de influencia, afinidades, o simplemente mentalidades o actitudes afines son las
consecuencias más evidentes de este fenómeno.

4. Educación no formal – formal

18
Algunos sistemas educativos cuentan con esquemas que permiten reconocer o
acreditar aprendizajes realizados en esquemas no formales, tales como cursos de
capacitación en la empresa, como parte del currículo secundario o universitario.

5. No formal – no formal
(Aspectos no formales de la educación no formal)
Nos referimos aquí a las actividades específicas de capacitación que se
caracterizan por tener una clara intencionalidad educativa y guardar algunas formas
típicamente escolares (aula, textos, docentes y alumnos) y que, sin embargo no
forman parte de ningún programa escolar y no otorgan certificaciones otras que las
de asistencia. Sus objetivos se relacionan generalmente ya sea con el desarrollo de
habilidades específicas como también con la creación de ámbitos de discusión e
interacción.

6. No formal – informal
(Aspectos informales de la educación no formal)
La capacitación no sólo brinda habilidades específicas. El sólo hecho de participar
en un curso con otra gente de la empresa, crea nuevas zonas de contacto,
posibilidades de diálogo, redes informales y un cierto lenguaje en común. Este punto
se refiere a las influencias ambientales de la capacitación.
Hemos considerado hasta aquí a la empresa como ámbito de educación formal y
no formal. La empresa como ámbito de educación informal merece un párrafo
aparte. Es sorprendente lo poco que este aspecto ha sido considerado
explícitamente, tanto desde el punto de vista educativo como desde el
administrativo. Sin embargo, toda la teoría educativa lleva implícita alguna ida de
cómo aprende la gente. (…)2

2 El presente texto corresponde a fragmentos extraídos de “Educación y empresa” de Eduardo Gore. Cap. 3.
Edit. Macchi. El destacado es nuestro.

19
 CAPACITACIÓN, FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO

La capacitación es aquel proceso que incluye acciones concretas que permiten

reducir la brecha existente entre el perfil real del ocupante de un puesto y el perfil
deseado para dicho puesto. Así la capacitación tiene una fuerte connotación
profesional y está ligado a la transferencia de lo aprendido en el trabajo (Ernesto
Gore – conocimiento colectivo).
En tanto proceso planificado de adquisición de nuevos conocimientos susceptibles
de ser transferidos a las rutinas de trabajo la capacitación es asimilable a la
formación. La capacitación incluye actividades de formación, estructuradas
generalmente, bajo la forma de un curso, con fechas y horarios y objetivos
predeterminados.
La Formación es definida por el diccionario de lengua española como “dar a alguien
preparación intelectual, moral o profesional” o “Dar a desarrollar algo”.
La formación está relacionada con el proceso educativo a largo plazo. Sintetiza las
diferentes actividades que debe encarar la organización para la transmisión de
conocimientos, el desarrollo de competencias con el objetivo de lograr una mejor
adecuación puesto–ocupante, referido tanto al cargo actual como al futuro y la
educación formal. Estas pueden estar asociadas a la capacitación o a otras
acciones tales como la rotación de puesto o el acceso a diversos niveles de grado.
Como vemos en la medida que la capacitación implica un proceso donde una
persona adquiere un conocimiento, desarrolla una habilidad o modifica un
comportamiento para el puesto actual u otro futuro, la capacitación se convierte en
un proceso de formación específico para una persona.
Otro término que suele ser usados como sinónimos es el de: entrenamiento.
El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren las
competencias y los conocimientos necesarios para alcanzar objetivos, que se
encuentran siempre en relación con la visión, y la misión de la empresa, sus metas
de negocios y los requerimientos de la posición que la persona desempeña en la
actualidad o que piensa desempeñar.
Implica:
- Adquisición de conocimientos (Saber)
- Desarrollo de habilidades (saber hacer)
- Modificación de comportamientos (Saber ser - competencias)

El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la

misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la
ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la
demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas,
estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan

20
a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta
preparación específica se denomina entrenamiento.
Es de corto plazo. Orientado usualmente a que las personas desarrollen destrezas
y habilidades y en general asociadas a técnicas y procedimientos.

Entre ambos conceptos existe una leve diferencia, la capacitación se centra en dotar
de conocimientos y el entrenamiento en desarrollar de habilidades.
Los objetivos del Entrenamiento se vinculan con:
1. Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
peculiares de la organización.
2. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus
cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona
puede ser considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio
entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.
El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del
trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los
planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas
tecnologías.
Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por
lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de
desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto,
conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de
ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia
y capacidad para el desempeño de sus actuales funciones.
Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de entrenamiento
eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa desempeñar sus
actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual
consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos
organizacionales.
Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un
sistema ordenado aplicado a la solución de los problemas organizacionales y a la
consecución de los objetivos de la empresa.3.

3 El presente apunte no constituye una selección y copia de párrafos entresacados de diferentes

libros.
Ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo para construir cada tema y cada punto por el
docente Prof. Claudia Peira quién, se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas
de la bibliografía que se indica al final del programa.

21
 LA WEB 2.0 - RECURSO EDUCATIVO

El término Web 2.0 se le atribuye a Tim O´Reilly y Dale Dougherty en 2004, los
cuales lo nombraron durante el transcurso de una sesión de brainstorming,
estableciéndolo como “una segunda generación en la historia de la web basada en
comunidades de usuarios y una gama especial de servicios y aplicaciones de
internet que se modifica gracias a la participación social”( Palomo, R.; Ruiz, J.;
Sánchez, J., 2008, p. 13), aunque dicho término toma su momento álgido en la
publicación que realiza la revista Time en el año 2006, donde se establece que “los
usuarios han sido los protagonistas del cambio, un cambio que ha transformado la
Web de los datos en la Web de las personas. Un espacio de integración entre los
social y los tecnológicos, donde las nuevas herramientas y aplicaciones
proporcionan servicios a los usuarios, y esos servicios generan contenidos,
información y comunicación” (Castellanos, J.; Martín, E.; Pérez, D.; Santacruz, L.;
Serrano, L.M., 2011, p. 36 – 37).

Esto conlleva una amplio abanico de posibilidades a nivel educativo, puesto que
permite la participación social de un grupo de personas para elaborar una serie de
contenidos, saltando la barrera de la individualidad en la formación a través de las
nuevas tecnologías, y acercándose más a la filosofía del profesor como mediador, y
al alumno como verdadero valedor de sus conocimientos, convirtiéndolo en una
parte muy activa de su formación, e incluso la formación a cualquier hora y en
cualquier lugar, siempre que podamos acceder a la información a través de un
dispositivo móvil.

Por ello, debemos de tener presente a la hora de aplicar este término en nuestro
proceso educativo las siguientes características:

 Interactividad, es fundamental que la web permita un contacto interactivo entre dos o

más sujetos.
 Conectividad. Sin el acceso a internet los usuarios no pueden participar.
 Aplicaciones dinámicas y de estándares abiertos, donde el contenido sea modificable
continuamente por la participación de los distintos usuarios que accedan a una
determinada web.
 Colaborativas y participativas. Se debe de fomentar la colaboración y participación
entre los usuarios a la hora de elaborar contenidos o de aclarar informaciones
ofrecidas o solicitadas por éstos.
 Aplicaciones simples e intuitivas. Toda aplicación de la web 2.0 debe de estar
adaptada a todo tipo de usuario, desde los más experimentados en temas
informáticos hasta aquellos que presentan un nivel básico.
 Carácter Beta, puesto que todos los contenidos y aplicaciones relacionadas con la
Web 2.0 se van mejorando continuamente.
 Gratuidad de las aplicaciones, ya que eso permite la mayor participación posible entre
todos los usuarios de la red.
 Movilidad, aspecto éste relacionado con el término M-learning, puesto que mucha de
la información que se introduce en las aplicaciones web 2.0 se realizan en diversos

22
lugares, ya que actualmente muchos de los usuarios se conectan a la red mediante
su teléfono móvil, portátiles, Ipad

Ventajas e inconvenientes
Como cualquier recurso que utilicemos, la Web 2.0 presenta tanto ventajas como
inconvenientes. Lo importante es saber complementar adecuadamente las ventajas
y minimizar en la medida de lo posible los inconvenientes.

Siguiendo lo indicado por diversos autores (Chenoll, A., 2009; Unturbe, A.; Arenas,
M.C., 2010, p. 25 – 26) podemos determinar como ventajas propias de la Web 2.0
las siguientes:

 El aprendizaje es más eficiente, ya que el alumnado participa siendo parte

activa del mismo.
 No requiere de grandes conocimientos informáticos, con un nivel de usuario
cualquiera puede usar las herramientas web 2.0
 Mejora la comunicación entre individuos, ya sea síncrona o asíncronamente.
 Optimización de los tiempos de aprendizaje, permitiendo al sujeto organizar su
formación según sus necesidades y motivación.
 En el proceso de enseñanza – aprendizaje, se pueden aplicar metodologías
más prácticas.
 Aumento en el interés por la Web. Muchos usuarios acceden de manera
continua a herramientas Web 2.0 para conocer la opinión o modificación que
realizan los usuarios.
 Acceso inmediato a la información y a la aportación que se puede hacer de la
misma.
 Desarrollo de nuevas experiencias, innovando en material creado.

Aunque, al igual que tenemos aspectos positivos, la Web 2.0 también presenta
aspectos negativos, que tenemos que tener presente para minimizar su influencia

23
en cualquier actividad que llevemos a cabo. Siguiendo a Chenoll, A. (2009) , De
Haro, J.J. (2010, p. 24) estableceremos los siguientes:

 La información ofrecida no procede siempre de fuentes fiables, por lo que su

calidad es discutible.
 El alumnado, en su mayoría no domina correctamente las herramientas Web
2.0, por lo que a la hora de utilizarlo en el proceso de enseñanza – aprendizaje
requiere de un periodo de adaptación, que en algunos casos puede llevar al rechazo
de su uso.
 Exceso de información, la cuál es difícil de procesar en su totalidad.

En definitiva, son más las ventajas que nos ofrece el mundo Web 2.0 que las
desventajas, pero en el caso del proceso formativo, marcaremos las pautas a seguir
para que su uso sea lo más positivo posible.

¿Cómo implantar la Web 2.0 en el proceso de enseñanza – aprendizaje?

La Web 2.0 se lleva implantando desde hace varios años en el proceso formativo,
más concretamente, a través del Escuela 2.0, el cual no esta siendo bien aplicado
en la mayoría de los casos, desde los distintos centros educativos y profesionales
que trabajan en ello. No debemos entender la introducción de la Web 2.0 como una
serie de hardware y de software que se introduce en la escuela y que se le ponen a
los alumnos; la introducción de la Web 2.0 debe de ir un paso más adelante.
Determinados autores tales como Zamarrazo, J.M.; Amorós, L. (2011, p. 171 – 172);
Unturbe, A.; Arenas, M.C. (2010, p. 352 – 353), entre otros, establecen una serie de
aspectos que debemos de tener presente si queremos implantar la Web 2.0 dentro
del proceso de enseñanza – aprendizaje:
 Cambio de rol del educador. Lo primero que debemos de cambiar es la forma
de dar clase del educador. Debemos de pasar de orador de conocimientos a
organizador y orientador de información.
 Cambio de rol del educando. Al igual que el docente debe de cambiar, el
alumnado debe de hacer lo mismo. Ya no vale con ser mero oyente en el aula, debe
participar y colaborar en la realización de la tarea, adaptando los conocimientos a
su estilo de aprendizaje.
 De la enseñanza tradicional al creador de conocimientos e investigador.
Debemos dejar de lado el momento en el que el profesorado emitía sus
conocimientos al alumnado que escuchaban atentos las nociones emitidas por éste,
y pasar a motivar y a organizar los conocimientos de los que tenemos acceso con
la Web 2.0, fomentando el constructivismo y la investigación por parte de los
discentes.
 Cambio de metodología y nuevos estilos de aprendizaje. Es fundamental a
la hora de implantar la Web 2.0 en el proceso de enseñanza – aprendizaje que
cambiemos las metodologías y generemos nuevos estilos de aprendizaje.
 Formación docente. De nada sirve tener muchos recursos tecnológicos si el
profesorado sigue actuando como profesor tradicional. Debemos de formar al
docente en el uso de las herramientas y en nuevas metodologías de aprendizaje.

24
 Desarrollo de nuevas competencias. Debemos de fomentar el desarrollo de
nuevas competencias y destrezas para buscar, recopilar y procesar la información
y convertirla en conocimiento.
Como podemos observar, para implantar la Web 2.0 en el sistema educativo no
basta única y exclusivamente con dotar de recursos tecnológicos a las escuelas ni
formar al profesorado en su uso, sino que tenemos que fomentar un cambio en la
filosofía de la enseñanza y formarlo en los principios ya vistos de la Web 2.0
(compartir, participar,…), aspectos todos ellos positivos y que pueden permitir a
toda la comunidad educativa adaptarse a la nueva sociedad del conocimiento.

Recursos pedagógicos de la Web 2.0

Son muchos los recursos Web 2.0 que podemos encontrarnos para fines
pedagógicos. Todos estos recursos deben tener presente una serie de aspectos
que son fundamentales para ser considerados como herramientas Web 2.0,
permitiendo en todos ellos publicar, mezclar, compartir, relacionarse y cooperar
(Fernández, E.). Si falla alguno de estos elementos no podemos considerarlos
como herramientas Web 2.0.

Por ello, partiendo desde esta premisa, vamos a presentar a rasgos generales una
serie de recursos que son considerados como parte de la Web 2.0 y que nos
pueden servir para implantarlos dentro del proceso educativo de nuestro centro o
actividad diaria:

 Blogs. Los blogs son herramientas para la generación de conocimiento.

A nivel docente se suele utilizar como repositorio de contenidos didácticos que
quedan expuestos al comentario de los aprendices o como instrumento de
comunicación en el aula, para el anuncio de eventos, sesiones de tutoría, etc. A
nivel doccente se puede utilizar para reflejar la evolución de su pensamiento y
conocimientos durante un determinado periodo de tiempo, o para publicar sus
trabajos a la manera de un portafolio y recibir comentarios al respecto.
 Wikis. Los Wikis significan colaboración. Los wikis acaban con la
jerarquización y la unidireccionalidad del aprendizaje y extienden el espacio y el
tiempo de formación a cualquier lugar con conexión a Internet. Se puede utilizar
como espacio de comunicación, de colaboración, para realizar y presentar tareas…

25
 Podcast y vodcast. Podcasts y vodcast permiten asistir a formación bajo
demanda y libre de limitaciones espacio – temporales. Los más conocidos son los
denominados rss, los cuales permiten mantenerse al día sobre las noticias que nos
interesen, recibir actualizaciones sobre sitios favoritos, compartir recursos
profesionales, anunciar acontecimientos,…
 Redes sociales y mundos virtuales. Los mundos virtuales tienen un enorme
potencial educativo al ser maquetas vivas, entornos seguros para el aprendizaje
activo y espacios para la simulación y el ensayo y error, elementos claves para
aprender haciendo. Actualmente es usado por personas de cualquier nivel cultural
y con distintos fines.
 Slideshare, Scribd y mapas conceptuales. Existen cientos de aplicaciones web
para compartir archivos de texto, presentaciones o crear mapas conceptuales, que
luego podrán ser contrastados con otras personas dentro o fuera del aula
(alumnado, profesorado, familias, otras personas...).
 Flickr o Picasa. Son una herramienta para subir y compartir fotografías
favoreciendo la participación de familiares y el desarrollo de un currículum
democrático. Hay docentes que utilizan estas plataformas para compartir las fotos
de las salidas extraescolares del alumnado, y mediante comentarios, buscar
información sobre lo que se ha visitado, junto a las familias.
 Yotube, Ustream... herramientas de vídeo. Esta herramienta nos permiten
llevar a cabo grabaciones de videos de un cortometraje, una exposición, una
entrevista, una clase, una práctica con instrumentos musicales o cualquier otra
actividad que consideremos relevante.
 Mapas colaborativos. Google Maps permite elaborar viajes virtuales a partir de
mapas geográficos, pudiendo comentar aspectos sociales, políticos, históricos,
geográficos, centrados en una temática o asignatura... de forma colaborativa,
quedando registrados tanto el proceso como el viaje definitivo.
 Plataformas virtuales (Moodle) y foros. Podemos considerarla como la
herramienta Web 2.0 más completa a nivel educativo, puesto que permite llevar a
cabo cualquier modalidad formativa (e-learning, b-learning, m-learning,…) y utilizar
cualquiera de los recursos nombrados anteriormente.
Todos estos recursos, y otros que irán surgiendo a medida que avancen los años
son herramientas muy útiles dentro del proceso formativo, pero por sí solos no son
útiles. Si queremos utilizar todas estas herramientas debemos de complementarlas
con una metodología adecuada, adaptada a las características fundamentales que
marca la Web 2.0. Sin una unión metodología – herramientas Web 2.0 no se pueden
obtener resultados positivos en el proceso de enseñanza – aprendizaje.

A continuación vamos a presentar una tabla en la que aparecen las herramientas

Web 2.0 más usadas en el sistema educativo, estableciendo las características
básicas, sus funciones y direcciones donde podemos elaborarlas según nuestras
finalidades y necesidades.

26
 Características Funciones Ejemplos
Blog  Orden  Diario de  blogger.com
cronológico de acontecimientos.  blogsome.com
artículos  Exposición de  edublogs.org
 Admite varios contenidos (testos  blogari.net
editores; y multimedia),  es.wordpress.com
inclusión de noticias,
comentarios y información,
enlaces vínculos y
inversos. recursos.
 Genera RSS para
sindicación.
 Admite
contenidos
multimedia
Wiki  Orden en  Exposición de  pbwiki.com
mosaico de contenidos,  wiki.com
páginas. noticias,  wetpaint.com
 Lenguaje de información,  wikispaces.com
edición: vínculos y
wikitexto. recursos.
 Admite trabajo  Trabajo
colaborativo cooperativos
simultáneo.
 Genera RSS para
sindicación.
 Admite contenido
multimedia.

Mapas  La información se  Exposición de  http://gliffy.com

conceptua muestra en información  http://www.mind42.
les forma de redes (textos y com
editables y mapas. multimedia),  http://cmap.ihmc.us
 Admite trabajos vínculos y
cooperativo. recursos.
 Admite  Trabajos
contenidos
multimedia.
Webquest  Orden lineal de  Guía didáctica para  phpwebquest.org
las páginas. trabajos a través  instantprojects.org
 Admite de Internet.
contenidos
multimedia y
vínculos.

27
Marcador  Ordenación por  Lista de favoritos
blinklist.com 
es etiquetas online del.icio.us 
sociales  Búsqueda dirigidas
netvouz.com 
por usuarios www.furl.net 
ifavoritos.com 
webgenio.com 
Tabla 1. Principales herramientas de publicación de la Web 2.0. Castaño, C.; Maíz, I.,
Palacio, G.; Villarroel, J.D. (2008).4

4 El presente apunte no constituye una selección y copia de párrafos entresacados de diferentes

libros.
Ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo para construir cada tema por ATP TSRH.
Lucia Otero quién, se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía
que se indica al final del programa.

28
 LA FUNCIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La función particular de la capacitación es generar cambios; implica lograr una

modificación de la capacidad de trabajo de las personas que deben ejecutar las
tareas que sus organizaciones requieren. Modificaciones que se deben dar en el
plano de los conocimientos, habilidades y actitudes.
La principal motivación es la cambiar. Sin la percepción de la necesidad del cambio
la capacitación pierde sentido.
Nadie desea cambiar. El apego a lo establecido es una condición humana, cambiar
es arriesgarse a perder lo que ya se tiene y pocas personas están dispuestas a
correr ese riesgo.
¿Cómo debemos entender la capacitación?.
“La capacitación es la adquisición o modificación de conocimientos, habilidades y
actitudes, para lograr una mayor excelencia en el desempeño de una tarea o
función”.
La capacitación es la respuesta educativa dirigida hacia los adultos del mundo
del trabajo acorde a las necesidades que cada organización plantea y requiere
de sus miembros, con el propósito de mejorar su desempeño y atendiendo a
los conocimientos, habilidades y actitudes.

“CAPACITAR ES PRODUCIR COMPETENCIAS CON VALOR DE USO”.

La razón de ser de la capacitación se relaciona con las estrategias educativas que

modifican las creencias y actitudes de los sujetos, de modo que puedan adaptarse
mejor a los cambios –ya sean estos técnicos, tecnológicos o conceptuales- de forma
tal que cada uno se convierta en protagonista de su propio destino.
En tanto servicio, debe atender a la satisfacción de las necesidades que ha
identificado y que constituye en esencia el sentido de toda capacitación. Las
modificaciones que ellas demandan son de diversa índole externa o interna y se
refieren a la necesidad de aprovechar las oportunidades que el mercado ofrece, a
la búsqueda de innovación permanente que permita mantenerse y superar a los
competidores, a la rentabilidad buscada y a definir un futuro con claridad. En
algunos casos, serán los recursos tecnológicos los que prevalecerán, en otros los
financieros, los informáticos, los comerciales, etc. Pero en todos los casos, estarán
presentes los recursos humanos que deben ejecutar los planes previstos.
Las organizaciones sólo pueden desarrollarse, si crecen y se desarrollan los sujetos
que la componen.
A nivel institucional se justifica la capacitación por qué:
 Los cambios continuos y permanentes obligan a utilizar nuevos
conocimientos, habilidades y actitudes.

29
  La calidad del servicio al cliente y la superación de las expectativas de éste
es una demanda constante.
 La formación y actualización es ya una necesidad.
 Los sujetos debemos modificar el contenido y la forma de los tradicionales
puestos de trabajo.
La capacitación debe asegurar:
 Que lo que se enseñe responda a las necesidades de una organización
(en particular).
 Que lo que se enseñe sea aprendido.
 Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

La capacitación apunta como fenómeno educativo a que quienes trabajan lo hagan

con la excelencia que el sistema requiere, produciendo entonces los efectos
deseados, los cuales se traducirán en:
 Aumento de la productividad.
 Mejoramiento de la calidad de las tareas.
 Aumento de la motivación y mejora en las relaciones interpersonales.
 El uso correcto de los recursos de la organización.
 Apertura hacia el cambio.
 Desarrollo de las personas para asumir nuevas tareas, nuevos puestos,
mayores responsabilidades, tomar decisiones y aceptar desafíos.

* La primera exigencia de la capacitación se asegura por medio de la detección y

análisis de las necesidades de capacitación.
La detección de aquellas necesidades que la organización requiere para hacer más
eficiente el desempeño de sus miembros resulta fundamental ya que de ello
depende la relación del costo que la relación guarda con el beneficio que se busca.
En líneas generales debe poder expandirse indicando al menos:
 Qué situaciones justifica que se haga una acción de capacitación.
 Qué es lo que se quiere lograr.
 Cuáles cosas que hoy no podrían hacer, harán las personas con lo que
aprenderán, indicando el valor de ello.
 Qué cosas deberán ser aprendidas para que las personas realicen las
acciones que modificarán las situaciones en el sentido deseado.

30
Es fundamental detectar, analizar y evaluar la necesidad y elegir
adecuadamente los contenidos.
La segunda exigencia es que lo que aprendido corresponda con lo que se enseñe.
Sabemos que no todo lo que se enseña es aprendido, y que no todos aprenden de
la misma forma, ni en igual tiempo; por ello es fundamental para el capacitador el
uso adecuado de aquellas técnicas o medios que le permitan producir en
determinado tiempo el efecto de aprendizaje buscado.
Seleccionar las técnicas apropiadas y las situaciones adecuadas es tan importante
como adecuar la capacitación a las necesidades que se requieren.
El tercer requerimiento es asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea. Éste
es el mayor desafío, ya que a lo largo de nuestra hemos aprendido innumerables
cosas pero sólo utilizamos un mínimo porcentaje de ellas.
Si el capacitando no percibe las ventajas de modificar los hábitos y ello no le es
exigido, gran parte de la razón de la capacitación pierde sentido.
Sabemos cuán difícil es abandonar un hábito, pero es fundamental desear
modificar este hábito para poder ver las ventajas de la adquisición de un nuevo
hábito y esperar el tiempo suficiente, para que esta conducta se convierta en el
hábito deseado. Pero junto con el propio deseo del capacitando por modificar sus
usos, costumbres y hábitos, debe estar presente la firme convicción de la línea de
autoridad comprometida e involucrada para que el cambio se sostenga.
Cambiar no es tan difícil, lo difícil es sostener el cambio.
El cuarto problema es que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. Para
ello debemos tener en cuenta que si lo aprendido es de uso cotidiano o frecuente,
prácticamente no se presentarán problemas, de lo contrario el obstáculo del
sostenimiento en el tiempo es inversamente proporcional a su uso.
Otro aspecto a considerar es la actualidad o validez que en el tiempo tiene lo
aprendido, sobre todo los conocimientos específicos, esto obliga a prever alguna
forma de acción concreta (a modo de reforzamiento) de la actividad de capacitación.
En resumen, la capacitación es el proceso de educación del adulto que trabaja
en una organización, constituyéndose como un recurso dinamizador de la
gestión organizacional e individual y que tiene por misión la búsqueda de la
calidad dentro de la realidad organizacional.5

5El presente apunte no constituye una selección y copia de párrafos entresacados de diferentes
libros.
Ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo para construir cada tema y cada punto del
programa por el docente Prof. Claudia Peira quién, se basó en sus propios conocimientos
profesionales y en citas de la bibliografía que se indica al final del programa.

31
 CAPACITACIÓN Y COMPETENCIA

La competencia humana es el producto del dominio de conceptos, destrezas y

actitudes; ser competente significa que la persona tiene el conocimiento (la
información y los conceptos), es decir, sabe lo que hace, por qué lo hace y conoce
el objeto sobre el que actúa.
El termino Competencia: es sinónimo de incumbencia, idoneidad, lucha. Acción de
competir.
Competente: dícese de la persona a quién incumbe o compete alguna cosa.
Ser competente también implica, tener la capacidad de ejecución, es decir el
conocimiento procedimental o las destrezas intelectuales y psicomotoras para en
efecto llevar a cabo la ejecución sobre el objeto o la situación.
Finalmente ser competente implica tener la actitud o disposición (lo actitudinal) para
querer hacer uso del conocimiento conceptual y procedimental y actuar de manera
que se considera correcta, (Villarini, 1996).
Las competencias humanas: son:
- aprendizajes mayores o comprensivos resultado de la totalidad de
experiencias educativas formales e informales;
- características generales que la persona manifiesta en multiplicidad de
situaciones y escenarios como parte de su comportamiento;
- características que una comunidad estima como cualidades valiosas del ser
humano;
- capacidades generales que se desarrollan como parte del proceso de
madurez, a partir del potencial humano para el aprendizaje, y ante los retos
que las diferentes etapas de la vida le plantean a la persona;
- una capacidad para llevar a cabo multiplicidad de tareas en una forma
eficiente o apropiada.

La competencia es el conjunto de saberes, conocimientos, habilidades y

actitudes adquiridas durante el proceso formativo y/o de capacitación y que
pueden ser transferidas a la actividad que el trabajador desempeña.
Los conocimientos, habilidades y actitudes deben tener valor de uso laboral o social.

Los conocimientos corresponden al saber , área cognitiva.

Las habilidades al saber hacer, área psicomotriz.
Las actitudes al saber ser, área afectiva o volitiva.

32
Se parte primero de comprender la aptitud como una disposición innata, como un
potencial natural con el que cuenta la persona y que puede ser puesto en acción.
La aptitud es la "materia prima" a partir de la cual es posible el desarrollo de
habilidades, pero se acepta que el punto de partida no es exactamente el mismo
para todos los sujetos. Así, la aptitud ocurre cuando la persona va teniendo, o bien,
diferentes experiencias de aprendizaje tanto en su entorno familiar como social, o
bien, contenidos conceptuales propios de la educación formal. Dicho movimiento
permite que lo que sólo estaba presente como potencial disposicional vaya
desplegándose y como consecuencia de ello se vaya desarrollando la habilidad.
Una habilidad se desarrolla alcanzando diversos grados en su tendencia hacia lo
óptimo, puede hablarse que la evidencia de su desarrollo es el logro de niveles de
competencia cada vez mayores, hasta llegar al nivel de destreza. .
Las destrezas son conceptualizadas como aquellas habilidades que la persona ha
desarrollado con un alto nivel de eficiencia. Los diversos desempeños en los que se
manifiesta el desarrollo de una habilidad pueden ser designados como
competencias, pero estas últimas no constituyen la habilidad en sí, únicamente la
evidencian. Alcanzar cierto nivel de calidad en un tipo de desempeño, puede
designarse también como haber alcanzado determinado nivel de competencia para
una tarea o grupo de tareas específicas.
La competencia, por lo tanto, hace referencia al dominio de una práctica, sustentado
por el desarrollo de alguna o algunas habilidades. Sin embargo, no se puede afirmar
que el desarrollo de una habilidad sea consecuencia exclusivamente de procesos
cognitivos complementados con la ejercitación en el desempeño de ciertas tareas,
también intervienen las actitudes del individuo, como un factor de suma importancia
que está presente en el proceso mediante el cual se pretende que éste desarrolle
una habilidad, estimulando o inhibiendo los avances en el proceso mencionado;
inclusive los valores que el individuo ha internalizado, lo llevan a establecer
prioridades en su vida que pueden estimular o desestimular el interés por el
desarrollo de determinadas habilidades.
El desarrollo de habilidades tiene además, como nota característica, la posibilidad
de transferencia en el sentido en que una habilidad no se desarrolla para un
momento o acción determinados, sino que se convierte en una cualidad, en una
forma de respuesta aplicable a múltiples situaciones que comparten esencialmente
la misma naturaleza; de allí que se hable de que las habilidades desarrolladas por
un individuo configuran una forma peculiar de resolver tareas o resolver problemas
en áreas de actividad determinadas.

Sin el deseo de aprender es imposible producir competencias, la capacitación en

tanto tiende al cambio obliga a que las personas perciban la necesidad (carencia)
de cambiar porque sin ello el aprendizaje no es posible.

33
Las competencias se adquieren a través de la capacitación y se construyen
con la experiencia y la formación profesional.
Cada competencia tiene:
- Un determinado número de niveles, que reflejan conductas observables, no juicios
de valor.
- Todas las competencias se pueden desarrollar, pasar de un nivel menor a otro
mayor, aunque no de una manera tan inmediata como recibir un curso de formación.
El desarrollo requiere experiencia práctica.
- Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias, que no es más que
un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.

Todo proceso de capacitación parte de la detección de necesidades de

capacitación; ¿qué es lo que el trabajador debe ser capaz de:
- saber
- saber hacer
- saber ser, para desempeñar mejor su puesto? (en virtud del perfil de
competencias para dicho puesto)

Esto debe ser logrado al finalizar el proceso de capacitación y se traduce en

objetivos operacionales; el producto final deben ser las competencias.
Las competencias se relacionan con una situación de trabajo y no con una situación
pedagógica.
Elaborar y construir un dispositivo de capacitación supone la detección y análisis de
estos núcleos en la situación laboral de modo tal que estos se traduzcan en
objetivos. Por ello es sumamente importante determinar el nivel de las
competencias.

Necesidad Objetivos de Capacitación = Resultados Competencias

Componentes de la competencia
a) Saber: conocimientos generales o específicos de lenguaje científico o técnico.
Por ejemplo poseer conocimientos sobre: idioma, estadística, economía,
electrónica, etc. Se adquieren por INCORPORACIÓN.
b) Saber hacer: tiene que ver con las habilidades, con el dominio de instrumentos
y métodos, deben ser formulados en términos de capacidades que se puedan
observar. Implica la puesta en práctica de conocimientos. Por ejemplo: manejo
de utilitarios, de herramientas, de ordenadores, preparación de comidas,
modulación de la voz, etc. Se alcanzan por ENTRENAMIENTO

34
c) Saber Ser: son habilidades sociales, actitudes, comportamientos, maneras de
actuar requeridas para un puesto. Por ejemplo: flexibilidad, autocontrol,
autonomía, alta adaptabilidad al cambio, resolutivo, sistemático, etc. Se logran
por TRANSFORMACIÓN.

Las competencias fundamentales (para todo puesto y/o función) son:

 Capacidad para tratar la información.
 Capacidad para trabajar en equipos.
 Funcionar dentro de organizaciones cada vez más complejas.
 Definir su trabajo, negociar objetivos, tomar decisiones, controlar resultados, etc.
 Resolver problemas de diverso grado.

La capacitación debe garantizar la adquisición y desarrollo de competencias

y optimizar las potencialidades de los sujetos

En pocas palabras, la capacitación supondría movilidad de saberes y conocimientos

a través del aprendizaje, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo, en la vida
ocupacional y fuera de ella. Las competencias reunidas de esta forma pueden ser
calificadas en las siguientes categorías: a) el saber hacer, que comprende lo
práctico, lo técnico y lo científico; su adquisición es formal y profesional; b) el saber
ser, que incluye rasgos de personalidad y carácter, y c) el saber actuar, que permite
la toma de decisiones y la intervención oportuna. 6

6 El presente apunte ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo por el docente Prof.

Claudia Peira quién, se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía
que se indica al final del programa

35
 LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE COMPETENCIA QUE
SUELEN EXISTIR EN LAS EMPRESAS

Entre los principales problemas de competencia que se pueden identifica en una

empresa se destacan los siguientes:
1- Problemas de nivelación de los conocimientos básicos: en esta categoría un
sector, área, grupo o individuo no posee los conocimientos básicos indispensables
para la adquisición de nuevas técnicas profesionales. Por ejemplo: matemáticas,
razonamiento lógico, manejo básico de PC, contabilidad, idioma). En otros casos se
trata de renovar los conocimientos básicos en que cimentar una formación
profesional ulterior. Por ejemplo: conocimientos de mecánica, física, electrónica,
etc.
2- Problemas de actualización de los conocimientos y competencias: en esta
categoría se incluyen aquellos casos en los que se requiere una puesta al día de
los saberes y modos de actuar de forma tal que pueda hacerse frente de mejor
modo a las exigencias del trabajo. En estos casos los problemas derivan de: la
evolución de los oficios y el nivel de las competencias profesionales de los
principales competidores
3- Problemas de adquisición de competencias nuevas: en este caso los
diagnósticos realizados ponen de manifiesto la necesidad de adquirir nuevas
competencias para poder hacer frente a los cambios en curso o proyectados dentro
de la empresa: planes estratégicos, proyectos de inversión, lanzamientos de
productos, nuevas actividades. Se trata de un problema de enriquecimiento del
capital de competencias de la empresa mediante la suma de nuevas competencias.
4- Problemas de articulación (interconexión) de las competencias: Este tipo de
problemas es una variante de la anterior. Corresponde a la situación en la que la
empresa no posee toda la gama de competencias que serían necesarias para el
ejercicio de su oficio o de su plan de desarrollo. Pueden aparecer carencias o
desajustes entre las competencias del equipo de vendedores por ejemplo y la oficina
de ventas, entre los operarios y la oficina de calidad. Se trata de restablecer la
articulación que debe existir entre las diversas categorías de competencias de modo
que éstas puedan complementarse y apoyarse entre sí.
5- Problemas de especialización profesional de las competencias: Este caso se
da si la empresa dispone de competencias que aún están insuficientemente
actualizadas dentro del contexto del trabajo específico en el que deben poseerse en
práctica. Las capacidades específicas son demasiado generales y están
deficientemente centradas sobre la especificidad de la profesión de la empresa.
6- Problemas de sincronización de las adquisiciones de competencias: Se da
aquí una situación en la que la empresa se dota de unas competencias que
necesita, pero no en el momento oportuno. Las competencias adquiridas (por
formación o por contradicción) llegan demasiado pronto o demasiado tarde con
relación a las exigencias de la aplicación.

36
7- Problemas relacionados con el olvido de las competencias: variante del caso
anterior, estos problemas se deben a una mala gestión de los períodos de
formación y a la ausencia de las condiciones necesarias para el mantenimiento de
competencias. Tanto si la formación llega demasiado pronto (con la instalación de
equipos, por ejemplo) como si las condiciones de trabajo no permiten poner en
práctica las competencias adquiridas, o que se carece de un mantenimiento regular,
el resultado es una progresiva desaparición de los conocimientos y de las
competencias.
8- Problemas de aprovechamiento del potencial de competencias: Los recursos
humanos pueden constituir un capital más o menos rico en competencias
potenciales. Este patrimonio puede esta mal o no suficientemente bien gestionado:
infrautilización de potencial, pérdida de talentos, fuga a empresas competidoras,
organización ineficaz del trabajo, pérdidas de oportunidades de ofrecer beneficios,
ausencia de capitalización de las competencias más antiguas.
9- Problemas de transmisión o de reproducción de las competencias: aparecen
cuando la empresa no ha puesto los medios adecuados de formación, de acogida
a los nuevos contratados, de capitalización y de transmisión de los conocimientos y
de la experiencia de los más veteranos.
10- Problemas de cualificación excesiva: provienen, a menudo de un desajuste
entre los niveles de contratación exigidos y la organización establecida del trabajo.
Esto puede dar lugar a tensiones sociales internas y produce riesgos de
desmotivación en el personal afectado.

37
 ACERCA DEL PROPÓSITO DE LA CAPACITACIÓN Y LA
PRODUCCIÓN DE COMPETENCIAS.
El propósito principal de la Capacitación es generar cambios que mejoren el
desempeño y que siempre involucran tres planos: el de los conocimientos, el de las
habilidades y el de las actitudes. A esta triada se la denomina competencias.
Estas competencias que la capacitación permite desarrollar son y serán válidas en
la medida que el trabajador que las adquiera pueda aplicarla a su tarea cotidiana de
trabajo.
La capacitación permite a las organizaciones, actualizar los conocimientos que
posee, socializar los conocimientos, generar y acompañar los procesos de cambio
organizacional o las modificaciones y evolución que un puesto requiere.

Por ello, y como hemos visto anteriormente, la capacitación se apoya en 4 premisas

indispensables para poder realizar de manera segura y exitosa el proceso de
capacitación.
Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización.
Que lo que se enseñe sea aprendido.
Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

La capacitación siempre debe estar asociada a una necesidad real y concreta de la

organización de acuerdo a los objetivos que persigue a corto o mediano plazo y /o
a los problemas que desea solucionar. Pero esta necesidad debe poder ser cubierta
con capacitación, sólo cuando supone algo para aprender, es decir posee materia
enseñable (algo que se pueda enseñar y alguien que pueda aprender). Esto justifica
y da razones a la inversión que se haga en capacitación.

De este modo será fundamental detectar, analizar y programar adecuadamente

lo que se va a enseñar, a quienes se enseña, como se enseñara y en el momento
oportuno que se deba aprender de acuerdo a los perfiles reales y deseados. Es
fundamental la planificación de todas las acciones de capacitación junto a las
estrategias de evaluación; su planificación permitirá al nivel político decidir invertir
en capacitación.

Una vez decidida la capacitación, se pasara a su ejecución. En la misma el

capacitador deberá ajustar la metodología, las técnicas, y los contenidos a los
objetivos que se persiguen - llamados objetivos pedagógicos-, y a las
particularidades de la población a la que se destina la capacitación (también llamada
beneficiarios directos o capacitandos). De igual modo el capacitador deberá generar
las condiciones que favorezcan el proceso de aprendizaje, involucrando, dando
sentido a aquello que se aprenderá y mostrando los beneficios del cambio (a dicho
proceso se lo llama sensibilización).
Por último el capacitador diseñara las acciones que le permitan evaluar el grado de
apropiación de los contenidos enseñados por parte de los capacitandos.

38
Pero a medida que los capacitandos se van apropiando de los conocimientos
aprendidos, será preciso que puedan ser aplicados a su labor diaria. Si esto no
sucediese los propósitos principales de la capacitación no se cumplirían.

Por último, aquello que se ha incorporado y luego aplicado en el puesto de trabajo

deberá sostenerse en el tiempo, de modo tal que la capacitación impacte en los
resultados generales esperados por el nivel político de la organización, que invirtió
en la capacitación no sólo para generar competencias que ya son propias del
trabajador, sino además contribuir a una mejor imagen, o una correcta atención, o
mayor eficiencia, o cualquier otro beneficio para la organización.

En definitiva, si las 4 premisas se cumplen la capacitación no solo agregará valor al

desempeño de los trabajadores, enriquecerá el perfil de los mismos, sino que
además agregara calidad de trabajo y de gestión.7

7 El presente apunte ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo por el docente Prof.

Claudia Peira quién, se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía
que se indica al final del programa.

39
Unidad Nº 2:

La Capacitación y la organización

Metas de aprendizaje

Comprender la importancia de traducir la detección de necesidades de

capacitación en objetivos de desarrollo que orienten la misma.

Objetivos de la unidad

Que el alumno sea capaz de

 Relacionar la capacitación con la gestión de cambio organizacional.

 Distinguir necesidades manifiestas de necesidades encubiertas.
 Analizar las necesidades detectadas en función de la gestión de cambio
organizacional.
 Programar la capacitación de acuerdo a las exigencias organizacionales.

Resumen de la unidad

En esta unidad verás como la capacitación es fundamentalmente un proceso

educativo y como tal promueve cambios.
No existe capacitación sin cambio y transformación no sólo de los elementos
actitudinales de los beneficiarios sino además del compromiso de la organización
en su conjunto.
Aprenderás cuáles son los actores implicados en la gestión de capacitación, sus
roles y funciones y la responsabilidad que a cada uno de ellos les compete.
Sabrás que el eje y guía de todo proceso de capacitación se enmarca en la
formulación de los objetivos esperados, como medio para la producción de
competencias utilizables por el trabajador en su lugar de trabajo.
Entenderás que toda capacitación parte de un ajuste preciso a las reales
necesidades de capacitación de la organización, del análisis de las mismas, de los
instrumentos por las cuales se lo lleva adelante y su incidencia en el diseño de los
planes y programas.

40
41
 CULTURA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
1) Cultura
Es el patrón integrado del comportamiento humano, que incluye pensamientos,
actos, habla, artefactos.
Es el modo de vida de un pueblo y el resultado de la capacidad creativa del hombre.
Son los criterios por los que el hombre se rige para predecir juzgar y actuar.
Son sistemas colectivos creados y recreados continuamente ya que todas las
personas son portadoras de cultura (conocimientos, normas, valores.) y al
integrarse a sistemas sociales contribuyen como uno más a la formación de ese
fenómeno social llamado cultura.
Comprende formas estandarizadas de comprender el mundo y reflexionar sobre él.
Todo sistema social posee una cultura que le brinda coherencia, orienta la conducta
y articula la vida social de una manera que sea reconocible, predecible, y
comprensible por todos sus componentes.
En síntesis son actitudes, valores, creencias, costumbres, compartidos por
los miembros de una unidad social.

Cultura Organizacional
La idea de cultura organizacional es un fenómeno reciente. Las organizaciones al
igual que las personas poseen personalidad, las hay rígidas y flexibles, innovadoras
y estructuradas, cálidas u hostiles.
La cultura es una construcción social, un sistema de significados compartidos
por las personas.
Son los modos de pensar, creer, actuar y hacer las cosas en una organización;
se encuentren o no formalizados.
Estos modos sociales de acción establecidos por los participantes de los grupos de
trabajo, y forman el marco de referencia compartido y valores aceptados por los
miembros de la organización que indican cual es el modo de pensar frente a
situaciones concretas.
La cultura ejerce una enorme influencia en una organización afectando su totalidad:
 Estrategia
 Estructura
 Procedimientos
 Rutinas
La cultura une a las personas, e imparte sentido y propósito a su vida laboral ya que
son las reglas no escritas y de comprensión compartida.

42
Seguramente en toda organización encontraremos héroes, valores, rituales,
sostenidos por la cultura que se ira sosteniendo y evolucionando.
Los elementos de la cultura organizacional son:
A. El entorno o contexto
Cada organización se enfrenta con una realidad distinta que depende de sus
productos, competencia, clientes, tecnología, marco legal, situación socio
política y situación económica.
El ambiente donde opera determinara lo que deberá hacer para tener éxito.
Este es un factor que ejerce una enorme influencia en la formación de la cultura
organizacional.
B. Valores
Son mitos o creencias, conceptos básicos de una organización que establecen
normas de realización (lo bueno – lo malo; lo aceptado – lo rechazado).
Cabe destacar que los héroes personifican estos valores proporcionando
modelos tangibles sobre el desempeño y están para que sean imitados.
C. Ritos y rituales
Rutinas programadas, secuencias de actividades que se repiten y que contienen
mensajes o significados de esa cultura.
D. Costumbres y normas
E. Son las tradiciones, los relatos, y antecedentes transportadores de cultura y
determinantes de las actitudes y comportamientos de los miembros de una
organización.
F. Tecnología
Son los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional.

VALORACIÓN SOCIAL DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

 Ritos simbólicos
Ritos y ceremonias no escritos pero que funcionan como rutinas.

 Redes de comunicación
Conectan a los participantes por razones afectivas o emocionales y no
necesariamente por motivos técnicos o burocráticos.

La cultura organizacional está atravesada por las instituciones básicas de la

sociedad, religión, educación, salario, salud, familia, tiempo libre.

43
Contiene los conocimientos, valores, e instrumentos tangibles o no para hacer
funcionar los recursos de la organización.
Es un recurso en sí misma, un componente activo, movilizado que legitima los
mecanismos de poder.
Se forja y se modifica en lo cotidiano de las relaciones internas y externas, está en
un continuo movimiento.
También se instituye en términos emocionales que se viven como crisis, dramas,
dilemas en el grupo.

EN SÍNTESIS: la cultura organizacional es una poderosa guía de

comportamientos.
Y ayuda a los empleados a realizar mejor su labor por que sabrán qué se espera de
ellos, sabiendo actuar adecuadamente ante cada situación dada, aumentando así
su rendimiento y productividad.

2) Cambio cultural
El tema del cambio se ha convertido hoy por las características contextuales en un
común denominador; pero él mismo ya fue planteado en el siglo IV A.C. por
Heráclito “No te bañarás dos veces en un mismo río, pues ellas fluyen
permanentemente”.
Hoy el adaptarse rápidamente a los cambios se ha convertido para las personas en
garantía de empleabilidad y para las empresas en un recurso competitivo.
Distintas situaciones enfrentan a la organización a una necesidad de cambio o
incorporación de nuevas pautas culturales, en esta instancia juega un rol
preponderante la capacitación ya que la cultura puede modificarse, actualizarse e
instalarse, por el aprendizaje y la suma de nuevos conocimientos, habilidades y
actitudes.
Siempre que se quiera instaurar un proceso de cambio aparecerán fuertes
resistencias al mismo, existirá una fuerte tendencia a mantener las cosas como
antes, aunque se tome conciencia de las dificultades presentes, pues en muchas
ocasiones los sistemas de valores, creencias, son el mismo soporte de la identidad
y la autoestima. Es por esta razón que los cambios, a veces deseados, no son
compartidos.
VISUALIZAR LA NECESIDAD DE UN CAMBIO, FUNDAMENTARLO, DARLO A
CONOCER Y SER COHERENTE EN LAS ACCIONES, BRINDA SEGURIDAD
PSICOLÓGICA PARA ABANDONAR LAS PRÁCTICAS ANTERIORES E IR
ADQUIRIENDO LAS NUEVAS.

44
Cambiar es hacer las cosas diferente, es un proceso a través del cual se pasa de
un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter
cuantitativo y cualitativo.
Pero para poder hacer las cosas diferentes es necesario transformar la actitud y
esto solo es posible si se cree en el cambio y se lo percibe como imprescindible.
Implica descubrir, lo obsoleto. Desaprender y Aprender permanentemente.

Aprendizaje: es la capacidad para adquirir conocimientos a través de la experiencia

propia y/o ajena y su utilización en la solución de situaciones cotidianas.
El cambio planeado es diseñar actividades de cambio que son intencionales y
orientadas a metas. Estas metas son: la capacidad de la organización para
adaptarse a los cambios del ambiente; y cambiar el comportamiento de las personas
logrando que se comporten de modo diferente en relación con la tarea y en la
interacción con otros.
El propósito del cambio es lograr un desarrollo, un cambio beneficioso, y afecta a
dos aspectos:
 Tiene efectos sobre las maquinas, productos, cosas, a este lo llamaremos
CAMBIO TÉCNICO
 Tiene efectos sobre las personas asociados a ellos. A este lo llamaremos
CAMBIO SOCIAL
No existe un cambio técnico que no lleve asociado un cambio social. Esos cambios
sociales constituyen en muchas ocasiones una amenaza al status, hábitos,
creencias, de la gente involucrada en los mismos. Ellos tienen una forma de vida la
cual es importante para ellos y la defenderán contra todo intento de invasión.
El cambio social es una fuente de dificultades muy grande ya que necesita de
transformaciones no sólo en los conocimientos y las habilidades sino sobre todo en
las actitudes y la forma de ver las cosas.

En los procesos de cambio se está tratando con esquemas de hábitos y

creencias que pueden diferir de las propias y por esta razón el cambio propuesto
puede ser visto de una manera totalmente distinta de cada uno de nosotros lo ve.
En consecuencia aquellos que propongan el cambio tendrán que lograr el
compromiso con el mismo permitiendo la participación en el planeamiento del
cambio, dejando elecciones dentro de los limites del cambio global, proveyendo una
clara descripción del cambio, compartiendo información sobre los planes con la
mayor cantidad de gente posible, minimizando las sorpresas, brindándole a la gente
avisos anticipados sobre los nuevos requerimientos.

45
Resistencia al cambio
Las raíces de la resistencia al cambio anclan en las dos ansiedades básicas de los
sujetos: el miedo a la pérdida y el miedo al ataque. El temor a lo desconocido es
una condición humana que se asocia a la característica de imprevisibilidad.
El temor a abandonar lo seguro, conocido y habitual (conocimientos, ideas,
modelos, modos de hacer) por lo que no se sabe bien qué es o cómo es, es un alto
factor resistencial que se une al miedo al ataque, crítica, juzgamiento que el otro
nos puede llegar a hacer frente a lo nuevo.
 Las resistencias individuales a los cambios organizacionales radican en la
seguridad que ofrece lo conocido, la incertidumbre frente a los desconocido, el
rechazo a abandonar las costumbres o hábitos aprendidos y la dificultad para
seleccionar la información de un modo objetivo (muchas veces sólo oímos lo que
queremos oír).
 Las resistencias de la organización se ponen de manifiesto en el carácter
conservador de las mismas –no olvidemos que la misma palabra organización
es garantía de invariancia-, frente al cambio se produce un fenómeno de inercia,
los rituales se rigidizan y se retorna a la forma habitual de hacer las cosas frente
a cualquier dificultad, un enfoque limitado y parcializado de la organización. El
poder y el manejo de información también se convierten en factores
resistenciales.

CLAVES PARA EL CAMBIO

 LIDERAZGO: un directivo o equipo renovador, capaz de llevar adelante el
cambio.
 UNA IDEA CLARA: del punto hacia el que necesita llegar la empresa
 UN MODELO DE CAMBIO
 PODER PARA LLEVARLO ADELANTE: apoyo e influencia
 ALINEAMIENTO: tras el modelo de cambio.
 INVOLUCRACIÓN INDIVIDUAL: de todos y cada uno de los líderes.

INSTRUMENTOS
 EXPLICITAR LOS NUEVOS VALORES E IDEOLOGÍAS.
 COMUNICAR (permanentemente)
 BRINDAR CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN.
 PERMITIR Y ALENTAR LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS. (innovación
individual).
 BRINDAR RECONOCIMIENTO.

46
 Modelo de cambio tradicional
1) Romper la estructura actual.
2) Mantener la inestabilidad.
3) Aceptar la nueva visión.
Según este modelo las características y condiciones conocidas se abandonan
drásticamente, comienza reinar el caos, la inseguridad. Así se mantiene la
organización soportando la crisis y finalmente llega el cambio y conserva aquellos
sujetos que después de la crisis aceptan la nueva visión, Este modelo es el más
utilizado y el de mayor costo a nivel humano y económico.

Modelo de cambio planeado

1) DIAGNOSTICO
2) ANÁLISIS
3) RETROALIMENTACIÓN
4) IMPLEMENTACIÓN
5) EVALUACIÓN
Este modelo es más lento pero las ventajas residen en la clarificación científica de
todas las variables implicadas en el proceso de cambio, inclusive la capacitación.
Partimos del diagnóstico, lo cual permitirá verificar si las acciones educativas
contribuirán al cambio y en qué medida. Analizados los diversos factores
intervinientes, se realiza el plan de cambio y la consiguiente elaboración del
programa de capacitación. Se ejecuta y se evalúa.
No debemos olvidar que todo proceso de cambio además de lo técnico y
procedimental debe ser acompañado de un cambio cultural, de lo contrario será
bastante imposible que se sostenga en el tiempo. 5

5 El presente apunte no constituye una selección y copia de párrafos entresacados de diferentes

libros.
Ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo para construir cada tema y cada punto del
programa por el docente Prof. Claudia Peira quién, se basó en sus propios conocimientos
profesionales y en citas de la bibliografía que se indica al final del programa.

47
 El cambio en la cultura organizacional

“Métodos y Etapas”

(…)
1) ETAPAS DEL CAMBIO

Es indudable que el concepto de CAMBIO forma parte de la definición de

LIDERAZGO, sobre todo si asumimos al liderazgo como el proceso de influir en
un grupo para lograr el cumplimiento de OBJETIVOS Y METAS.
La función del líder es FACILITAR un cambio que de cómo resultado un mejor
desempeño organizacional.

¿Cómo hacerlo si el cambio genera NATURALMENTE tensión, negación,

conflicto y pánico?
¿Cómo darme cuenta que tengo que cambiar?

La curva de Handy
Charles Handy (considerado como el pensador en administración más influyente
de Europa y acuñador de conceptos como el de "La Sociedad Comunitaria" para
el modelo corporativo del futuro, es el miembro fundador de la prestigiosa
London Business School. Escribió varios libros, entre ellos La Edad de la
Paradoja, La Edad de la Insensatez, Los Nuevos Alquimistas - Cómo la gente
visionaria hace algo a partir de la nada) realiza una aportación interesante para
responder las preguntas anteriores utilizando un modelo de curva S para la
explicación del proceso del cambio.
MODELO HANDY (fuente de los gráficos, Luis del Prado)
El ser humano comienza tanteando, lentamente, experimentando y probando a
duda, hasta que nos estabilizamos, acomodamos y crecemos, para luego

48
sobrevenir la inevitable declinación. La aceleración de los procesos de cambio
actuales, hace que los ciclos de la curva se sucedan en un lapso menor.

¿Cómo aprovechar el cambio para el crecimiento?

Empezar una nueva curva antes de que la primera comience su declinación, tal
como observamos en la Figura 2.

El lugar correcto para comenzar la segunda es el punto A, donde todavía hay

tiempo, recursos y energía suficientes para que la nueva curva pueda atravesar
el período inicial de exploración e incertidumbre.

Dice Luis del Prado que “Eso parecería obvio, a no ser por el hecho de que en
el punto A los mensajes recibidos por el individuo o la organización, expresan

49
 que todo está bien y que sería tonto cambiar cuando las recetas actuales están
funcionando de maravillas. Es mucho más sencillo obtener energía para realizar
un cambio, tanto en el ámbito personal como organizacional, cuando se
desencadenan los problemas y nos acercamos al punto B de la primera curva.
En este punto, sin embargo, se va a requerir un esfuerzo poderoso para revertir
la situación y, en la mayoría de los casos, la inercia hace que resulte una tarea
imposible. Para peor, en el punto B los líderes están perdiendo el crédito de sus
seguidores por conducir la organización colina abajo, se dispone de menos
recursos y la motivación disminuye.8
Los líderes catalizadores del cambio comienzan la brecha de la segunda curva
en el punto A, donde se equilibra beneficios de la estabilidad del presente, con
oportunidades de la inestabilidad del futuro, conjurándose el riesgo del coste de
oportunidad.
El momento del solapamiento entre curva vieja y nueva curva es fundamental ya
que aquí se juega el éxito del cambio. Aparecerá además el peso del a cultura
organizacional y el rol del líder como generador, como así también los patrones
de autoridad y poder existentes en la organización.
Es aquí donde personas, ideas, procesos y estructuras coexistirán, generando
incertidumbre, confusión, negación y diversos tipos de resistencia, por supuesto
naturales al momento.
Como dice Maquiavelo en El Príncipe, “nada hay más difícil de realizar ni nada
de más dudoso éxito en la práctica que la implantación de nuevas instituciones,
pues el introductor tiene como enemigos a cuantos obtuvieron provecho del
régimen anterior y encuentra sólo tímidos defensores entre los favorecidos con
el orden nuevo, timidez que nace tanto del miedo a los adversarios como de la
incredulidad de los hombres, los cuales no se convencen de la bondad de algo
nuevo hasta que no lo ven confirmado en la práctica”

ETAPAS DEL CAMBIO

8 Del Prado Luis, El desafío de la administración del cambio, pág. 17 y 18. Fundación OSDE.

50
Un modelo interesante para cruzar con la curva de Handy es el de las etapas del
cambio.

Este modelo establece que todo organismo viviente atraviesa los siguientes
momentos frente a un cambio, y que ese tránsito no sólo es inevitable sino
deseable.

COMPLACENCIA RENOVACION
Estamos cómodos. Aceptamos el nuevo estatus
Estamos tranquilos Incorporamos el cambio
Estamos seguros Nos libramos del pasado
Estamos satisfechos Afrontamos el desafío

¡¡¡CAMBIO!!!!!

NEGACION CONFUSION
Es cuando llega intempestiva, Todo lo que nos asustaba se hace
y vertiginosamente el cambio realidad
No aceptamos Nos sentimos en peligro
No queremos reconocer Vamos a tientas (casa de Casper)
No nos movemos Estamos dispuestos a escuchar a
Tratamos de ignorar quien quiera guiarnos

En todo este proceso es fundamental la tarea del líder. Este aparece como un
faro para guiar a las personas en la niebla, es el que ayuda a las personas, al
equipo, al personal, a ir de cuarto en cuarto. No es posible la renovación sin
antes haber aceptado el paso por los otros estadios; aquí el papel de la negación
es tan fundamental como la propia renovación.

DEBEMOS ASUMIR QUE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES NATURAL.-

51
El modelo Kubler Ross

Este modelo representa las reacciones emocionales ante los cambios, a partir
de un modelo desarrollado para enfermos terminales y sus familiares. El eje
vertical refleja el nivel de actividad emocional que desarrolla la persona, mientras
que el eje horizontal representa el transcurso del tiempo, desde el momento en
que la persona percibe el cambio (Del Prado op cit)
Ante un cambio nos detenemos, inmovilizados ante el temor que nos produce la
alteración de nuestra comodidad. El paso posterior es la negación, casi natural,
ante esa propia sensación de desprotección y de falta de información, situación
que con el paso del tiempo se transforma en enojo y furia al ver que lo temido
es real. Una vez asumida esta realidad nos preparamos mentalmente para
negociar desde la nueva posición, sabiendo que lo que fue no volverá y que las
nuevas condiciones son éstas. (en realidad negociamos desde el temor ante los
efectos negativos que el cambio está teniendo a medida que el tiempo pasa) La
fase de depresión es natural ya que en algún momento somos conscientes del
status perdido y de cierta sensación de injusticia por lo que nos sucede: no nos

52
gusta negociar cuando percibimos que perdimos algo. Solamente salimos de
esta fase depresiva aceptando la nueva realidad y buscando otras
oportunidades, o sea, buscando una nueva comodidad, probando alternativas, y
percibiéndonos no como víctimas sino como protagonistas.

Los Procesos del Cambio

Uno de los principales problemas para llevar adelante un proceso de cambio

exitoso en una organización pasa por los sentimientos que el cambio genera en
las personas: la ansiedad, el miedo y el caos.

Una solución es considerar al cambio como un proceso y no como un producto;

o sea, el cambio tiene etapas que pueden ser cuidadosamente planificadas e
implementadas gradualmente.

Las teorías más comunes en el campo de la Gestión del Cambio describen los
sucesos por los cuáles va pasando una organización desde el momento en que
el cambio irrumpe hasta el momento en que la tensión cede y la organización se
reordena. En este sentido una de las tareas básicas del liderazgo es implementar
acciones en cada una de las etapas del cambio a través de esquemas de
participación y comunicación claros.

Un esquema interesante del proceso de cambio es el que desarrollan Lussier y

Achúa en su libro Liderazgo combinando la teoría del campo de fuerza con el
paradigma de las ocho etapas:

Etapa I Etapa II Etapa III

53
 Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Establecer sentido Formar un equipo o Coalición Institucionalizar

de apremio los cambios en la
Crear una Visión Cultura
Organizacional

Comunicar

Facultar a la gente para que,

actúe según la visión

Generar triunfos a corto plazo

Consolidar las ganancias

Crear un cambio mayor

Significado de cada fase

Descongelamiento.
Las personas en una organización adquirirán conciencia del cambio gracias a las
habilidades del líder (ver cuadro sobre las etapas del cambio más arriba). Este
reconocimiento puede resultar de una crisis apremiante, de una necesidad de
cambiar procesos, o de una adecuada política de reorganización sobre la manera
de hacer las cosas en la organización.
Entonces la primera etapa del proceso de cambio es ESTABLECER UN SENTIDO
DE APREMIO, o sea, que las personas sientan la necesidad de cambiar y tengan
claridad de mensajes sobre ese cambio.

Cambio

Esta etapa se desglosa en seis etapas consecutivas en las cuáles realmente ocurre
el cambio. Esta etapa se relaciona con el estadio de confusión en el cuadro sobre

54
etapas del cambio que figura más arriba. El líder tiene vía libre para “bajar línea”
sobre los motivos, las necesidades, las nuevas formas de trabajar y los nuevos
productos, ya que las personas están más predispuestas a escuchar para salir de
la confusión.
Aquí el líder tiene como herramienta facilitadora del cambio la formación de un
equipo de trabajo que lleve adelante la etapa de planeación, implementación y
monitoreo del proceso de cambio. Otros autores como Duck llaman a esta coalición,
equipo de gestión de transición que tiene como función gestionar los problemas
operativos del proceso de cambio.
Funciones de este equipo de transición:

a) establecer el contexto y facilitar la orientación del cambio: se asegura

que todos los miembros de la organización cuentan con información
suficiente y comparten la visión y la estrategia de la organización.
b) Establecer contactos y reuniones con toda la pirámide organizacional
que permitan mecanismos de retroalimentación sobre las decisiones
a implementar y los caminos a tomar.
c) Facilita los recursos técnicos, financieros y humanos necesarios para
implementar los cambios requeridos.
d) Coordina los diferentes proyectos con una visión integral.
e) Asegura que se verifique la necesaria coherencia entre lo que digo y
lo que hago.
f) Anticipa y trabaja sobre potenciales problemas en gestión de personal.

Un tercer paso es crear una visión convincente que aglutine los esfuerzos
individuales. Para que las personas se comprometan con un proceso de cambio es
necesario que compartan una visión de un futuro mejor que haga deseable cambiar
el presente. Una visión está compuesta por una identidad coherente que va más
allá de los simples ciclos y procesos de un producto o de un mercado, de las modas
de gestión y de los adelantos tecnológicos. Valores esenciales y propósito definido
conforman una visión clara de hacia donde vamos.

55
La cuarta etapa consiste en comunicar eficientemente la nueva visión a todo el
personal. Obviamente pensamos en que el líder posea habilidades de comunicación
y elija los más convenientes canales y formatos para que esa comunicación llegue
a todos. Sin comunicación clara el cambio se desmorona en medio de un tumulto
producido por el rumor.
Quinto paso lo conforma la necesidad de potenciar (empowerment) a las personas
para que lleven a cabo lo que la planificación dice. El líder debe delegar en los
seguidores recursos, información y criterio para tomar decisiones. Asimismo se
debe poder remover cualquier obstáculo organizacional para la implementación de
los cambios.

El paso seis y siete necesitan de la organización y la planificación exacta del líder

para que los seguidores vean resultados claros a corto plazo, y sean
recompensados por esa tarea. Aquí será necesario que el líder explore las
diferentes herramientas y teorías de la motivación para detectar qué es lo que le
interesa al propio personal.
Las victorias a corto plazo generan un plus de confianza importante para avanzar
sobre cambios mayores. Elegir un enorme cambio como primer paso es un error
estratégico ya que la dificultad en alcanzarlo y la debilidad propia del inicio puede
generar frustración en el equipo.

Recongelamiento
Esta fase es fundamental porque exige consolidar institucionalmente, vía nuevos
procesos, normas, procedimientos y estructuras, los cambios realizados.
Recongelar el cambio en la cultura de la organización implica un reaseguro contra
la posibilidad de que el cambio se revierta.
Se cristaliza institucionalizándose en la cultura organizacional.

56
 LOS ROLES DE LA CAPACITACIÓN

Es un error pensar que la capacitación sólo es asunto de capacitadores y alumnos.

Depende de un sistema de 4 grupos de actores.
Hablamos de sistemas de actores porque cada uno tiene sus propios objetivos,
dificultades, estrategias y áreas de autonomía.
a. Los solicitantes de la capacitación: son los que formulan la demanda de
capacitación Pueden ser: los directores, jefes de servicios y /o departamentos,
los mismos agentes: En ocasiones quienes solicitan la capacitación son
también los que realmente la deciden, estos son los niveles estratégicos de la
organización, quienes fijan además los resultados globales esperados de la
capacitación - el llamado objetivo general o de evolución, a estos se los llama
decisores.
Asesor: es aquella persona que pertenece al nivel estratégico, pudiendo ser
externo o interno. Deriva de otras actividades tales como descripción de
puestos, selección de personal, planes de carrera, y otras funciones
organizacionales en las cuales la proximidad de la actividad de capacitación lo
convierte en un excelente medio para formular demandas de capacitación. Es
uno de los posibles solicitantes de capacitación.

b. Los Responsables de la capacitación: son los que diseñan, realizan y

monitorean o evalúan las acciones de capacitación, es decir que son
responsables por la gestión integral del plan de capacitación. Formula los
objetivos operacionales, generales y específicos.
Diseñador: es aquella persona que genera la respuesta educativa. Son los
libretistas de la situación de aprendizaje. Elabora los programas y en algunos
casos las actividades. Formula objetivos operacionales.

c. Los capacitadores: es aquella persona que realiza las actividades de aula y

formula los objetivos pedagógicos. Diseña las actividades sesión por sesión y
las evaluaciones.
Es el responsable de generar la “situación de aprendizaje”, debe saber manejar
los fenómenos psicológicos del aprendizaje, generar sistemas motivacionales,
debe saber manejar conflictos potenciales, debe saber cambiar de estrategia
educativa si la que fue prevista en el diseño no fue oportuna, debe controlar
los tiempos y ritmo de la actividad, debe saber comprobar el aprendizaje y
generar oportunidades de recuperación, y debe tener una acentuada vocación
de servicio, entre otras habilidades y actitudes para este rol.
Pueden ser capacitadores externos (el responsable de la capacitación compra
sus servicios para acciones determinadas) o internos (especialistas en su área
que trabajan en la empresa).

57
d. Los Beneficiarios: son aquellos que reciben los beneficios directos e
indirectos de los resultados de la capacitación. Dentro de este segmento de
actores cabe diferenciar entre los capacitandos o participantes de los
beneficiarios generales de la capacitación (clientes, proveedores, asistentes,
personal de otras áreas que no asiste a la capacitación, etcétera). 9

9 El presente apunte no constituye una selección y copia de párrafos entresacados de diferentes

libros, ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo por el docente Prof. Claudia Peira
quién, se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía que se indica
al final del programa.

58
 LA CAPACITACIÓN COMO SERVICIO QUE CONTRIBUYE A LA
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Toda organización se modifica permanentemente, diversos factores de índole

interna y externa así lo determinan y esas modificaciones no siempre son buscadas
o siquiera deseadas.
Cuando las organizaciones contratan personas para ayudar a los cambios que se
propone, lo que hacen es recurrir a sus capacidades y ninguna gestión llegará a ser
más excelente de lo que es la calidad y excelencia de la tarea que realiza su
personal.
La capacitación, es un proceso que modifica las capacidades de las personas,
modificando la CALIDAD de la gestión.

La Capacitación de las personas como recurso de una gestión

La trilogía: conocimiento, habilidades y actitudes son la “materia prima” del
capacitador; ya que es diferente lo que se requiere hacer para adquirir un
conocimiento de lo que se hará para desarrollar una habilidad o la actividad
necesaria destinada a estimular una cierta actitud.
Si hablamos de conocimientos nos referimos a una serie de datos o conjunto de
datos referidos a una noción o concepto. Los conocimientos son susceptibles de ser
registrados por las personas en un proceso de aprendizaje que llamamos
“adquisición”.
Estamos frente a una habilidad cuando describimos una acción, una habilidad sólo
ser expresa por un verbo. Toda habilidad, sin excepción, requiere para su ejercicio
el uso de algún conocimiento, lo que nos permite decir que de alguna manera una
habilidad pone el conocimiento en acción.
El caudal de conocimiento con que se encare el ejercicio de una habilidad determina
la riqueza y calidad de ésta, pero la adquisición de los conocimientos no garantiza
el desarrollo de una habilidad.
Pero poner los conocimientos en acción requiere de ciertas actitudes. Estos
componen el conjunto de predisposiciones, posturas personales, formas de ver las
cosas, con qué encaramos una acción.
Las actitudes son condicionantes importantísimos de la forma en que la acción se
desarrolla y por lo tanto de su calidad.
Las actitudes son materia del capacitador por la interrelación que tiene con los otros
elementos y con la calidad, pero también es evidente que no son “enseñables en
igual grado”.
El compromiso de la organización en su conjunto y los niveles de conducción en
general resultan decisivos para lograr y sostener modificaciones actitudinales.

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Servicio Interno
La capacitación como servicio interno de la organización es una función intermedia
que hace posible sus logros; por ello deberá estructurar y adquirir la forma y
dimensiones que la situación exija. El producto de ese servicio deberá visualizarse
tanto en el corto plazo, o cuando deba satisfacer necesidades operativas; como en
el mediano y largo plazo satisfaciendo los requerimientos de recursos humanos que
la organización plantea.
La capacitación nunca produce resultados por sí misma, pero es posible visualiza r
sus aportes en el incremento de la productividad, la calidad de las tareas, la mejora
de las relaciones interpersonales, el uso correcto de los recursos de la organización,
la implementación de cambios y el desarrollo de personas para enfrentar nuevas
tareas o puestos.
La capacitación forma parte de un negocio y cuanto más cercano esté a él
será mejor.
Otro factor importante es la motivación que desarrolla un adulto ante una propuesta
de capacitación y que proviene de la percepción de su utilidad.
La motivación es la fuente de energía que desarrolla la voluntad de compromiso en
el proceso de aprendizaje y sin este requisito el aprendizaje tendrá pocas
probabilidades de tener éxito.
El capacitador no deberá confundir manifestaciones de entusiasmo o curiosidad con
motivación, tampoco deberá confundir el atractivo que ejercen las formas lúdicas de
aprendizaje con la motivación.
A la gente no le interesa demasiado aquello en lo que la misma organización no
muestra interés.
El compromiso con que se encara el esfuerzo de capacitación está vinculado
con la claridad con que la organización comunica sus metas y objetivos.

Sensibilización
Se llama sensibilización a la acción que debe encararse antes de iniciar cualquier
proceso de capacitación o de cambios dentro de la organización. Las personas
necesitan saber cuáles son los objetivos perseguidos en cada una de las acciones
que se han de desarrollar y deben ser involucradas y comprometidas con ellas, de
lo contrario, por no sentirse parte de estos procesos, los resistirán y en algunos
casos esta resistencia puede llegar a ser tan fuerte, que abortará cualquier intento
de cambio o impedirá el aprendizaje.
Nadie se compromete en un proyecto en el cual no ha participado o no ha sido
consultado.
Sensibilizar implica movilizar los ideales de la gente para convertirlos en
protagonistas de su propio aprendizaje.
Antes de comenzar con la ejecución y durante la primera jornada de capacitación,
es habitual generar un clima propicio para el aprendizaje. Para ello el capacitador

60
utilizar técnicas de “caldeamiento”, animación o iniciación; por medio de las cuales
promueve la integración, el trabajo colaborativo y la confianza.

La misión de la sensibilización al capacitando implica:

 El alto compromiso de todos los niveles de la organización.
 La forma en que se comunique la capacitación y los resultados esperados de
ésta.
 Dar participación a los capacitandos en el espacio áulico sobre la realidad
laboral de los participantes.
 Que no exista relaciones de superioridad e inferioridad entre capacitandos y
capacitadores.10

10 El presente apunte ha sido elaborado por el docente Prof. Claudia Peira quién, se basó en
sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía que se indica al final del
programa.

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 SOBRE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACION
Para poder garantizar las cuatro premisas de la capacitación, es preciso cumplir con
cada paso que el proceso de capacitación supone.

Todo proceso de capacitación se inicia con una solicitud o demanda de

capacitación; dicha solicitud podrá ser realizada por diversos actores de la
organización; un jefe directo, un superior inmediato, un asesor, el dueño de la
empresa y/o el mismo empleado. Otras veces lo que dispara una capacitación es la
evaluación de una actividad formativa previa, una diferencia entre el perfil real que
arroja la evaluación del desempeño y lo esperado en el DPT (perfil deseado), los
requerimientos de un proveedor o las quejas de un cliente y/o el aumento de los
costos por reprocesos.

También propósitos a futuro de la organización tales como lanzar un nuevo producto

o servicio, implementar un ERP o tecnología, certificar calidad, llevar adelante un
plan de sucesión, etc; pueden ser entendidos como necesidades que requieren de
la ejecución de una capacitación.

En todos los casos el Responsable de Capacitación, toma dicha demanda e inicia

el proceso. Este comienza con la llamada Detección de Necesidades de
Capacitación (DNC). El propósito principal de la DNC será determinar cuáles de
las necesidades a resolver, podrán efectivamente ser resueltas con capacitación,
qué problemas podrán ser remediados por medio de un proceso de enseñanza
aprendizaje, es decir qué carencias son las que deben ser cubiertas (diferencia
entre perfil real y perfil deseado)

La DNC consiste en recoger información por medio de diferentes instrumentos y en

base a diversas fuentes (indicadores, evaluaciones de desempeño, registro de
quejas, informes de supervisión, encuestas de clima, etc).

Con la información recogida deberemos determinar el tipo de necesidad: manifiesta

o encubierta. Si la necesidad es manifiesta la carencia o situación problema se
resuelve con capacitación; si por el contrario, no se puede resolver con capacitación
o su impacto será indirecto hablamos de necesidad encubierta.
ESTE PASO ES CENTRAL PORQUE SI LA NECESIDAD O NECESIDADES QUE
DETECTAMOS SON MANIFIESTAS SUPONE SEGUIR AVANZANDO EN EL
PROCESO DE CAPACITACION.
POR OTRA PARTE TODA LA INFORMACION REUNIDA PERMITIRA JUSTIFICAR
LA NECESIDAD DE REALIZAR LA CAPACITACION ADEMAS DE
FUNDAMENTAR LA IMPORTANCIA DE LA MISMA PARA LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES.

62
Una vez determinada la necesidad que justifica la capacitación, analizaremos su
alcance (niveles de diagnóstico), su impacto a nivel organizacional (objetivo
estratégico o de evolución), incluido el plazo máximo y la determinación clara de
aquello que es necesario enseñar (contenidos mínimos).

Concluida esta etapa debemos ahora analizar profundamente, qué enseñar (temas
generales), como enseñar, a quienes alcanzará y en cuanto tiempo. Esta etapa se
denomina Análisis de Necesidades de Capacitación (ANC).
Para ello debemos determinar si aquello que se necesita aprender se debe a:
1. La incorporación de una actividad, tarea, proceso o procedimiento NUEVO:
en ese caso hablamos de NECESIDADES DE INCORPORACION.
2. Una DIFERENCIA entre la forma en que se realiza una tarea o actividad, una
discrepancia entre la forma en que se lleva adelante un procedimiento y lo
esperado o una carencia en donde no se cumple con los requisitos exigidos,
en ese caso hablamos de una NECESIDAD POR DISCREPANCIA.
3. Una TRANSFORMACIÓN de la actitud, forma de pensar o de ver las cosas;
puesto que el modo como accionamos o reaccionamos a las situaciones
debe ser modificado, en ese caso hablamos de NECESIDADES DE
CAMBIO.

El análisis del tipo de carencia nos indicara además COMO deberá enseñarse la
materia o contenido de la capacitación, a ello lo denominamos METODOLOGIA.
Este análisis permitirá orientar las acciones de enseñanza posteriores.
También debemos analizar si esta necesidad surge por primera vez, cuales son las
causas que la provocan, cual es la prioridad, si impactaran rápidamente los
cambios, a quienes alcanzará efectivamente, de que tiempo disponemos, como
contribuirá concretamente a los resultados globales del negocio, etc. Por ultimo
debemos cotejar claramente las diferencias entre el perfil real y el perfil deseado

Una vez analizada la/las necesidades de capacitación, comenzamos la tercer etapa:

la Programación de aquello que se ira a enseñar. Para esto debemos programar,
ordenar y dar coherencia a los objetivos, contenidos, población, metodología y
tiempos. Se deberá programar los resultados que se espera que alcancen los
participantes al finalizar la capacitación (objetivos operacionales =
competencias), los programas de acuerdo a la población destinataria: edad,
cantidad, formación, antigüedad, puesto, nivel jerárquico; (población
destinataria). También será preciso programar quien dictara la capacitación,
cuanto tiempo llevará, como se realizara, con que recursos técnicos, materiales o
tecnológicos se deberá contar, cómo se controlara el alcance de los objetivos, y
también cuánto costará.

Así una vez lista la programación, se diseña y se valida el plan de formación con
sus programas; a esta cuarta etapa la llamamos Planeación. En ella se justifica la

63
inversión en capacitación, se presupuesta y se presenta a la Dirección para su
aprobación.

Una vez aprobado, se deberá desarrollar la capacitación, allí se inicia el quinto paso
o Ejecución. Durante la ejecución el Capacitador y los Capacitandos se encuentran
en situación de aula, se desarrolla el proceso de enseñanza - aprendizaje; ya sea
de modo presencial o virtual. En esta misma etapa el capacitador deberá garantizar
que lo que está enseñando se está aprendiendo, que los objetivos que se propuso
para cada clase (proyecto) se cumplen (objetivos pedagógicos); para ello
instrumentara pruebas técnicas o simuladas, al controlar el alcance de estos ya
estamos realizando en la última etapa: la Evaluación.

Durante la Evaluación no solo debemos controlar si los objetivos pedagógicos se

alcanzan, además será preciso que el superior inmediato del capacitando controle
que aquello que el asistente aprendió durante la capacitación lo aplique en su labor
cotidiana (evaluación de utilización).

Finalizada la capacitación, controlada en cuanto a su aplicación en el puesto de

trabajo que se traduce en un desempeño superior, será necesario medir el impacto
que la misma produjo en los índices o indicadores organizacionales (evaluación de
resultado o impacto).

Así, desde la solicitud, la DNC y el ANC, su programación y planeamiento y la

posterior ejecución y evaluación es como se garantizan cada uno de los 4 principios
de la capacitación.11

11 El presente apunte no constituye una selección y copia de párrafos ent resacados de diferentes
libros, ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo por el docente Prof. Claudia Peira
quién, se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía que se
indica al final del programa.

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 PRIMER PASO: LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
Si la actividad de capacitación no está fuertemente alineada con los intereses del
negocio es muy difícil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia
supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades
que no se están haciendo en el presente.
Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que
nunca hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda
de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de
los proyectos prioritarios de una empresa.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de
línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad
por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
Para lograr adecuar lo más posible el perfil profesional al puesto de trabajo, es
necesario partir del análisis y descripción del mismo, describir la situación
profesional del ocupante del mismo y determinar si existen diferencias, vacíos que
la capacitación puede cubrir.
Esta diferencia entre los estándares de ejecución de un puesto de trabajo y el
desempeño real del trabajador –cuando dicha discrepancia obedece a la carencia
de conocimiento, destrezas y actitudes-, nos indicará que estamos frente a una
necesidad de capacitación.
Es decir, la capacitación resuelve una discrepancia de índole exclusivamente
educativa entre el perfil real y el perfil deseado para un puesto de trabajo.
Por ende:
La detección de necesidades de capacitación es un examen que permite
detectar las carencias de adiestramiento para un empleo tipo o determinar las
necesarias para un empleo objetivo.

Una necesidad debe poder expresarse indicando:

- ¿Qué situación justifica que se haga una acción de capacitación?
- ¿Qué es lo que se quiere lograr?
- ¿Qué cosas que hoy no podrían hacer, harán las personas con lo que
aprenderán, indicando el valor de ello?
- ¿Qué cosas deberán ser aprendidas para que las personas realicen las
acciones que modificarán la situación en el sentido deseado?.

65
El análisis de necesidades cumple tres funciones diferentes:
1) Establece cuáles son las prácticas actuales,
2) Proyecta cuáles deben ser los resultados deseados, y
3) Proporciona una base para justificar el costo de la capacitación.

La primera función es definir el punto de partida, de modo tal que pueda medir el
avance a partir de él. Conociendo el statu quo, se puede capacitar para producir un
cambio y después evaluar los resultados; pudiendo medir el propio avance así como
el impacto que tiene su enseñanza en la organización.
Es necesario reunir información del desempeño actual, compararlos con los niveles
de desempeño proyectados por la administración y compararlos con los costos de
alcanzar dichos estándares manteniendo el statu quo o con el rendimiento en
niveles superiores.
Cuando hablamos de analizar las necesidades de capacitación, nos estamos
refiriendo a la tarea de discernir si la necesidad detectada es efectivamente una
situación que exhibe carencias de conocimientos, habilidades o actitudes, o si por
el contrario estamos frente a una demanda de otro tipo, que nada tiene que ver con
el aprendizaje.
Otro aspecto del análisis pasa por la discriminación del tipo de necesidad, que nos
permite reconocer si se está demandando conocimientos (saber) sin los cuales no
se podrá desarrollar la habilidad que requiere la tarea, si se nos demanda
habilidades que pongan en acción lo que ya se conoce (saber hacer); o si se nos
pide que desarrollemos actitudes que predispongan a la persona que ya realiza la
tarea con una conducta diferente (saber ser).
Este análisis nos lleva a evaluar no sólo la necesidad, sino también las
circunstancias dentro de las que ocurre. Deberán identificarse otras causas del
problema que acompañan la necesidad de capacitación y revisar, si es posible,
hacer algo al respecto, de forma tal que la permanencia de esos otros factores no
anule los beneficios del aprendizaje.
Un proceso de detección de necesidades de capacitación puede ser abordado
formal o informalmente.
La dificultad para determinar el inventario de necesidades no está fundado en la
identificación de las posibles fuentes o causas, sino en la calificación de la
necesidad presente, a saber: encubiertas o manifiestas.
Son manifiestas cuando se requiere proporcionar nuevos conocimientos o
informaciones al personal (cambio de políticas, características de una nueva materia
prima, introducción de un nuevo reglamento) este es el caso más simple. También
cuando se relacionan con algunas tareas del puesto, en caso de que el personal
sea transferido, se cambia el contenido del puesto, o cuando son modificados los
equipos, las herramientas o los procedimientos.

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Por último, en las situaciones en que se hace necesario que el personal aprenda
prácticamente el puesto de trabajo completo, ya sea porque recién ingresó o porque
el que ocupa es muy diferente del que cubrirá en corto plazo (promoción,
transferencia), en estos casos el diagnóstico de necesidades es relativamente
sencillo.
Son encubiertas cuando las necesidades de formación no son previsibles, y es así
porque se encuentran inmersas dentro de innumerables variables, muchas de las
cuales son difíciles de tipificar, tales como: Actitudes del personal, estilos de
liderazgo, clima organizacional, factores motivacionales, costumbres, prejuicios,
cultura de trabajadores y directivos, etc.

Tipos de Necesidades de Capacitación (Manifiestas)

 Por Discrepancia: obedecen al hecho de alguna tarea o función está
efectuándose insatisfactoriamente, es decir que lo que se está obteniendo
discrepa con lo que se desea obtener, y esta diferencia obedece a un déficit de
conocimientos, habilidades o actitudes requeridas.
 Por Cambio: cuando una tarea o función será modificada en su forma de
realización y los conocimientos, habilidades y actitudes en uso no habilitan para
la nueva ejecución.
El problema mayor que se presenta frente a las necesidades de cambio, son las
que provienen de la necesidad de producir un “desaprendizaje” antes de producir
el aprendizaje. Esta es una actividad muy difícil para el capacitador, por lo tanto
es necesario el compromiso de toda la organización, poniendo especial cuidado
en la forma en que se comunican los proyectos de cambio.
 Por Incorporación: surge como consecuencia de que el proyecto contempla
tareas que en la actualidad no se está haciendo. Frente a estas necesidades el
capacitador se enfrenta con situaciones parecidas a las de cambio, por el temor
a lo desconocido pero con la ventaja de que en estos casos no deberá producirse
“desaprendizajes”.

Los Niveles del diagnóstico

La Empresa completa: toda la organización se obliga por las actuales condiciones
a captar mayor información, rediseñar sus procesos y generar respuestas que le
permitan adaptarse más rápidamente a las nuevas exigencias.
Un área crítica: cuando se obstaculiza el logro de las metas de la organización, el
monto de las pérdidas directas o indirectas es mayor, se entorpece la secuencia
productiva de otras áreas, o no se absorben las nuevas metas son evidencias
generales de que una o más áreas padecen de estos problemas. Se deberá
definir con precisión la necesidad de la capacitación y su importancia en relación
con los problemas importantes.

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Un puesto prioritario: es necesario saber el contenido del puesto para elaborar los
instrumentos y detectar las tareas que el personal desconoce, para lo cual se
necesita conocer las actividades del puesto. Deberá permitirnos apreciar:
 Lo que hace
 Cuándo lo hace
 Cómo lo hace
 Dónde lo hace
 Por qué lo hace
 Con qué lo hace
 Para quién lo hace
 Para qué lo hace
La descripción del puesto es fundamental para detectar si la persona que
ejecuta dicha tarea cuenta o no con las competencias requeridas para realizarla.
Si no se cuenta con la descripción del puesto es recomendable elaborar una
lista de tareas básicas.
Una situación crítica: la organización se ve enfrentada a diversas situaciones que le
obligan a tomar decisiones fuera de su planificación, dichas situaciones se
pueden presentar como obstáculos u oportunidades, el esfuerzo debe orientarse
a identificar las posibles intervenciones, ya sea desde el punto de vista
estructural para adecuar los procesos y procedimientos, como desde su
funcionamiento, es decir, desarrollar las habilidades y capacidades del personal.

Fuentes de Información para el Análisis de Necesidades

Administración: Recoger información de las distintas áreas de la organización o del
departamento de RR.HH.
¿Quién recibirá la enseñanza?
¿Cuál es la naturaleza de la población que va a capacitarse? (esto incluye tanto el
número de personas como su edad promedio, sexo, nivel educativo, experiencia,
ubicación en la estructura.
¿Qué problemas provocó la solicitud de capacitación? (conocer la valoración que
hacen los directivos del desempeño actual).
¿Qué resultados concretos les gustaría tener a la administración con la
capacitación?
¿Cuál es el marco de tiempo para la capacitación?
¿Qué nivel de respuesta espera la administración? (esto dependerá de las
carencias y del tipo de competencia requerida).

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Este tipo de recolección de información, es un análisis informal y es muchas veces
un criterio eficaz para justificar la capacitación y preparar un programa o proyecto
conveniente.

Los clientes o usuarios finales: recoger información del área de atención al cliente,
entrevistas con recepcionistas, telefonistas, libro de quejas, buzón de sugerencias,
área de despacho o embarque; o cualquier área o persona que trate con regularidad
con el cliente o usuario final es un medio para valorar la respuesta de éstos a la
organización. En el mismo es recomendable buscar:
- número y patrón de quejas
- encuestas a clientes
- registros de servicios o de reparaciones

Los beneficiarios: recoger información entre los mismos empleados.

Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de
capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
 Reducción del número de empleado.
 Cambio de métodos y procesos de trabajo.
 Sustituciones o movimiento de personal.
 Faltas, licencias y vacaciones del personal.
 Expansión de los servicios.
 Modernización de maquinarias y equipos.
 Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.
Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el
personal y sirven como diagnóstico de capacitación.
a. Problemas de producción:
 Calidad inadecuada de la producción.
 Baja productividad.
 Averías frecuentes en equipos e instalaciones.

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  Comunicaciones defectuosas.
 Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
 Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos.
 Exceso de errores y desperdicios.
 Elevado número de accidentes.
b. Problemas de personal:
 Relaciones deficientes entre el personal.
 Número excesivo de quejas.
 Poco o ningún interés por el trabajo.
 Falta de cooperación.
 Faltas y sustituciones en demasía.
 Errores en la ejecución de órdenes.
 Dificultades en la obtención de buenos elementos.

Por ello en esta etapa se recoge la información y los datos y el nivel político formula
el objetivo de evolución u objetivo estratégico (que abordaremos mas adelante),
junto al objetivo se define el plazo, que permitirá evaluar la eficacia del proceso total
de capacitación.

Técnicas para la Detección de Necesidades de Capacitación.

 Observaciones; Esta es una de las formas más convenientes de establecer

el punto de partida de un desempeño, considerando: que lo que se necesita
es información sobre cómo se están desarrollando los procesos actuales,
cuáles son las habilidades involucradas y los problemas evidentes (si los hay),
el compromiso político y la estructura organizativa.
La observación permite registrar hechos reales y no opiniones, permite
recoger información de situaciones que no se pueden reproducir, permite
detectar con cierta objetividad actitudes hacia el trabajo. La observación de
campo es recomendable para todo capacitador y responsable de capacitación
para observar con regularidad si la capacitación esta dando frutos. Es
recomendable:
 Obtener permiso de los superiores de la gente a quien se desea observar,
persuadiendo de la conveniencia de la acción.
 Preparar un razonamiento convincente para las observaciones; suele dar
mucho éxito plantear la propia ignorancia respecto de los procedimientos

70
 actuales y argumentar que es necesario conocer como funciona u opera
el área para no enseñar formas incorrectas.
 Es conveniente no llamar la atención, simplemente observar y si es
necesario hacer algunas preguntas de manera informal.

 Encuestas: La encuesta requiere definir con precisión preguntas que

respondan a qué, en qué, por qué, cómo, dónde, cuándo, etc. Puede aplicarse
masivamente y facilita la tabulación de los datos.
Es necesario saber a cuántos y a quienes distribuirla y fijar claramente los
objetivos para saber cuándo se ha encontrado lo que se busca. Una vez que
las metas están claras hay que formular las preguntas teniendo en cuenta lo
siguiente.
 Cuánto más abiertas son las preguntas más difícil es obtener información
útil.
 Cuánto más difícil sea responder una pregunta más difícil será interpretar
la respuesta.
 Decidir con exactitud qué información se quiere obtener de cada pesquisa
antes de formularla.
 Pedir sólo un dato por vez.
 La encuesta debe ser lo más corta posible.
 No debe incluir valoraciones respecto de superiores o pares.
 Adaptar la encuesta al grupo (nivel educativo y laboral).

 Entrevista: Esta técnica da la oportunidad de crear un adecuado clima de

comunicaciones y trabajo al ofrecer una situación cara a cara, en las que el
entrevistado puede presentar libremente sus dudas e inquietudes. También
proporciona la posibilidad de replantear las preguntas y de reorientar el
enfoque completo de la entrevista si es conveniente.
Hay dos problemas con las entrevistas insumen mucho tiempo y gran parte
de lo que se recoge es irrelevante. Para ello es necesario tener en cuenta:
 Seleccionar gente clave: (supervisores, jefes o personas con trayectoria)
a veces se introduce el riesgo de distorsionar o falsificar los datos para
tratar de cubrir un desempeño deficiente, si esto se advierte hay que
combinar entrevistas para tener una muestra representativa.
 Que sea breve (de 10 a 20 minutos es suficiente)
 Fijar las metas antes de realizar las entrevistas: es necesario tener claros
los objetivos al momento de realizar la entrevista para mantenerse en el
tema y que el encuentro sea breve pero provechoso.
 Conocer con quienes se está hablando.

71
  Planear las preguntas y la secuencias que se va a emplear: recordar que
se necesita saber qué sucede (cómo hacen lo que hacen), cuáles
habilidades intervienen, cuáles son los problemas y cuánto cuestan, cuál
es la estructura política y organizativa que rodea a estas tareas, cuál es
la actitud hacia el trabajo y las dificultades que enfrentan.
 Aclarar los resultados a los entrevistados: explicar la manera en que se
han de procesar los datos y para qué han de servir.
 Preguntar más y pedir aclaraciones si es conveniente.
Una sugerencia: es muy común salirse del tema en el devenir de la conversación,
por ello es conveniente crear una lista básica de 8 ó 9 preguntas que se hagan
siempre lo cual permitirá cotejar mejor los resultados.

 Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el

momento más apropiado para conocer no sólo su opinión sincera acerca de
la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es posible que
salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de
correcciones.

 Grupo Objetivo: Es una forma especial de entrevista, consiste en una

reunión, una junta de un grupo de directivos o administrativos para analizar,
mediante preguntas y respuestas los problemas que necesita conocer el
responsable de capacitación. Es en realidad como si fuera una clase de
capacitación; los mejores grupos objetivo se conducen en forma similar a una
sesión educativa (objetivos, métodos, actividades en equipos y mucha
discusión). Es conveniente fijar bien la población (ambas partes, no incluir
jefes con empleados, no ser mayor de doce o quince personas).
Planeación y conducción de un grupo objetivo
 Definir la población.
 Fijar los objetivos.
 Diseñar las actividades (situaciones de casos, simulaciones, proyectos de
grupo).
 Proponer soluciones alternativas a los problemas previstos, para que se
conviertan en temas de discusión.
 Determinar el tiempo y ser estricto con el mismo (dos horas deben ser
suficientes).
 Agradecer la colaboración.

 Evaluación de mérito o desempeño: estas permiten someter al trabajador a

una situación objetiva. Permite orientarse respecto de los conocimientos,

72
 habilidades y actitudes del personal para un cargo por asumir o proyección de la
carrera.

 Análisis de Tareas: un análisis de tareas cumple dos funciones primordiales:

puede constituir un medio de detectar necesidades de capacitación y una guía
para preparar un programa de capacitación.
Cuando se lo utiliza para el análisis de necesidades de capacitación, se convierte
en una observación detallada de lo que se está haciendo exactamente. Un
análisis de tareas es un registro minucioso de cómo se desarrolla la tarea.

73
 SEGUNDO PASO: EL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
Una vez hecho el diagnóstico de capacitación, sigue el análisis de lo recogido en la
Detección de Necesidades de Capacitación.
El Análisis de Necesidades de Capacitación está sistematizado y fundamentado
sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa/s?
5. ¿Se resuelve con capacitación?
6. ¿A qué niveles de competencia alcanza?
7. ¿Deben incorporarse conocimientos, desarrollarse destrezas, modificarse
comportamientos o todos al mismo tiempo?
8. ¿Cuáles son los perfiles reales?
9. ¿Cuáles con los perfiles deseados?
10. ¿Es parte de una necesidad mayor?
11. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
12. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
13. ¿La necesidad es inmediata?
14. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
15. ¿La necesidad es permanente o temporal?
16. ¿Cuántas personas y cuántos servicios alcanzarán?
17. ¿Cuáles son los objetivos a corto, mediano y largo plazo de la organización?
18. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
19. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
20. ¿Qué contribuciones hará la capacitación a los resultados del negocio?
21. ¿Con qué indicadores se podrá medir el impacto de la capacitación y su
contribución al negocio?

74
 TERCER PASO: LA PROGRAMACIÓN GENERAL DE LA
CAPACITACIÓN

Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su

Programación.
La Programación es una fase fundamental puesto que permite organizar los
contenidos, los recursos y los medios para llevar adelante las etapas posteriores.
Implica organizar los datos dándole coherencia y previendo todos los aspectos
relativos a la futura planificación, diseño y ejecución.
La Programación de la capacitación implica responder a las preguntas:
1. ¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN LOGRARSE? – Objetivos
Operacionales generales y específicos
2. ¿QUÉ debe enseñarse? – Contenidos. Módulos. Duración de cada
uno de los módulos.
3. ¿QUIÉN debe aprender? – Población Destinataria. Réplicas.
Características de la población
4. ¿CUÁNDO debe enseñarse? – Tiempo. Frecuencia. Extensión.
5. ¿DÓNDE debe enseñarse? – Lugar.
6. ¿CÓMO debe enseñarse? – Metodología. Métodos apropiados.
7. ¿QUIÉN debe enseñar? – Capacitador: competencias.
8. ¿CÓMO se medirán los resultados? – Estrategias de evaluación
reactivas, de utilización.
9. ¿QUÉ medios se necesitarán? – Recursos
10. ¿En qué horarios se desarrollarán? ¿Cómo se distribuirán los
participantes en grupos, días y horarios?
11. ¿CUÁNTO costará?

Objetivos de capacitación y desarrollo

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la
determinación de objetivos de capacitación y de desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios
de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere
retroalimentación sobre el programa y los participantes.
Los principales objetivos que persigue la capacitación son:

75
1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la
organización.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus
cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede
ser considerada.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están
crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y
hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento.
1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de
capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un
cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al
trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su
organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión
de nuevos conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento
de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas.
También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes,
ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del
entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.
4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el
nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar
la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de
generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y
amplios
Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o
conjuntamente.

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:

 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

76
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para las personas que repercuten favorablemente en la

organización:
 Ayuda a las personas en la solución de problemas y en la toma de
decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y

adopción de políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabaja.

77
Unidad Nº 3:

La Capacitación como respuesta a la demanda organizacional

Metas de aprendizaje

Diseñar planes y programas de capacitación y las estrategias de evaluación

correspondientes.

Objetivos de la unidad

Que el alumno sea capaz de

 Elaborar los objetivos operacionales generales e intermedios.

 Diseñar planes y programas atendiendo a la coherencia interna de los
mismos.
 Seleccionar los contenidos apropiados de acuerdo a los tiempos y plazos
determinados.
 Conocer los diferentes tipos de capacitación según la ejecución planeada.
 Asumir una actitud responsable frente a los objetivos y resultados esperados
por la acción educativa

Resumen de la unidad
En esta unidad se expondrán los contenidos y procedimientos relativos al diseño,
elaboración y medición de planes, programas y proyectos de capacitación.
Comprenderás la importancia de la planificación de la capacitación y del ajuste y
coherencia de planes y programas. Entenderás que Rol del Responsable de
Capacitación es una figura central a lo largo de todo el proceso de capacitación y
de él depende y recae la responsabilidad en esta etapa.
Verás que será preciso atender a la coherencia interna y externa de los planes y
programas para una ejecución efectiva y ajustada a la realidad organizacional.
Valoraras la RELEVANCIA de la medición continua de los objetivos planteados tanto
dentro del aula como los más generales; las formas de evaluarlos, y los elementos
a tener en cuanta antes de llevar adelante la ejecución de los programas.

78
 PLANIFICACION Y PROGRAMACION

Estos dos términos tienen parecida significación, pero no son semejantes en cuanto
al alcance y significado, por lo tanto vale su diferenciación conceptual:
Planificación: Es el proceso de formulación y definición de objetivos y prioridades
a nivel macro.
Alude a un proceso de tipo global, se formula en función de las demandas
detectadas y en base a los objetivos y realidades. Es un proceso que pretende
satisfacer determinadas necesidades a través de la realización de un plan.
En cuanto proceso, es algo que siempre está en marcha; por tanto, la planificación
es una actividad recurrente, no se puede planificar de una vez y para siempre.
En el ámbito de la capacitación se lo defien en virtud que permita satisfacer
demandas organizacionales.

Programar: etimológicamente significa “acción para escribir por adelantado”. En su

sentido más amplio consiste en decidir anticipadamente lo que hay que hacer o lo
que se quiere hacer.
Programación: Es el conjunto de procedimientos y técnicas por medio de las cuales
se establecen de manera sistemática una serie de actividades, previsiones y
disposiciones para formular o elaborar planes, programas o proyectos.
Es un instrumento operativo que ordena y vincula cronológica, espacial y
técnicamente las actividades y recursos necesarios para alcanzar, en un tiempo
dado determinadas metas y objetivos.
Se apoya en los resultados del diagnóstico (situación inicial ) en el que se describe
o explica lo que hoy se denomina "situación problema" y tiene como referencia la
situación definida como "aquello a donde se quiere llegar" (situación objetivo)
En el ámbito de la capacitación la programación consiste en “determinar
prioridades”, darle coherencia interna a los programas o cursos, organizar los
grupos destinatarios, prever los recursos, etc.

79
 LOS MODELOS OPERACIONALES DE LA PLANIFICACION
Plan, Programa y Proyecto

Cada uno de estos tres términos indica distintos niveles de concreción.

Plan: Hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan los
lineamientos políticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas
formulaciones, la asignación de recursos acordes a esas prioridades, las estrategias
de acción y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar
las metas y objetivos propuestos.
Es el parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los programas y
proyectos.
Constituye "lo deseado".

Programa: Hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de

actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos
relacionados o coordinados entre sí y que son de similar naturaleza.
Un plan está constituido por un conjunto de programas.
Responde a la pregunta: ¿Cómo lograr lo que deseo?

Proyecto: Es el conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas

entre sí con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas (en el ámbito de la situación de aula).

Tanto los programas como los proyectos se concretan a través de un conjunto de

actividades organizadas y articuladas entre sí, para alcanzar determinadas metas y
objetivos específicos. La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la
magnitud, diversidad y especificidad, habida cuenta que un programa está
constituido por una constelación o conjunto de proyectos.

Si queremos seguir avanzando en una línea de concreción, podemos hablar

también de actividades y tareas. La actividad es el medio de intervención sobre la
realidad, mediante la realización secuencial e integrada de distintas acciones
necesarias para alcanzar las metas y objetivos específicos de un proyecto y la tarea
es la acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad. Un conjunto
de tareas configura una actividad. 12

80
PLAN PROGRAMA PROYECTO
PROYECTO ACTIVIDAD TAREA
PROYECTO ACTIVIDAD TAREA

Realizar
simulación
de llamadas

Calidad en el Calidad en la Manejo del Negociar con un cliente

Servicio Atención telefónica teléfono

ARBOL DE LA CAPACITACION 13

PLAN ESTRATEGICO DE
LA EMPRESA

PLAN de CAPACITACION

PROGRAMA CAPACITACION

PROYECTO CAPACITACION14

13 El presente apunte ha sido elaborado en su totalidad por el docente Prof. Claudia Peira quién,
se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía que se indica al
final del programa.

81
CUARTO PASO: LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
El diseño del Plan y de los programas

La función diagnóstica adquiere una relevancia fundamentalmente en la

capacitación. La detección de necesidades de capacitación consiste en detectar
aquellas funciones o tareas requeridas por las organizaciones que no se
desempeñan o que se podrían desempeñar mejor, quiénes deben llevarlas a cabo
y por qué carecen de los conocimientos, habilidades y actitudes deseadas por la
organización.
Detectar una necesidad de capacitación es discernir si realmente hay una demanda
de capacitación o si estamos frente a una situación que trasciende la acción
educativa.
Toda capacitación y necesidad de capacitación debe ser expresada en términos de
su producto final (competencias) llamadas CONDUCTA FINAL. Esta conducta
final debe anticipar las características del RESULTADO ESPERADO del proceso
de aprendizaje (vendría a ser como el plano o mapa de la K) que se traducirá en
OBJETIVOS. Los objetivos son la guía que nos permitirá medir el éxito de la
capacitación y nos otorga la estructura tanto del plan como de sus correspondientes
programas.
Se puede definir al diseño como la tarea de planeamiento de la actividad de
capacitación y que implica otorgar coherencia a los datos e información recogida y
analizada en las etapas anteriores, Es un proceso con pasos bien definidos y cuya
elaboración conllevan a esa CONDUCTA FINAL.
Al igual que toda planificación, la elaboración de un diseño requiere partir de una
idea global, donde todas y cada una de las partes adquiere sentido en relación al
conjunto.
La capacitación de los recursos humanos en la organización es un factor clave para
el éxito de su misión y debe planificarse como cualquier otra actividad “importante”
de la empresa.
Se debe analizar la situación de la organización y su entorno y en función de este
análisis formular objetivos, estrategias y planes de acción integrados al plan
estratégico y al resto de los planes.
El plan deberá lograr eficacia (logro de los objetivos) y eficiencia (relación
insumo-producto).
Por ello requiere atender tanto a la coherencia interna entre las partes y la
coherencia externa en relación con la demanda y otros programas de capacitación.
Debemos hacer mención a una distinción entre datos y decisiones. Los datos son
todos aquellos elementos que la organización presenta al diseñador como requisitos
para el plan. El responsable de capacitador, el diseñador y/o el capacitador
difícilmente puede influir sobre ellos; debe aceptarlos como tales y tomarlos como

82
punto de partida para el diseño (por ejemplo el llamado objetivo de evolución, el
presupuesto, el plazo)
Las decisiones son las pautas que posibilitan cierto margen de libertad para la
acción del diseñador. Por ejemplo los contenidos y los objetivos operacionales, los
recursos, etc
Todo plan incluye datos y decisiones.

Planeamiento
En primer lugar tenemos para un diseño global la orientación hacia un cambio
organizacional que afecte a las diferentes áreas y niveles de la organización. Un
ejemplo de ellos son los denominados programas de masa crítica, que establecen
a qué sectores y personas dirigir la acción y con qué recursos, a fin de obtener el
efecto esperado empleando el mínimo de energía posible.
Su elaboración resulta de un diagnóstico sistemático o de la revisión y modificación
de lo realizado anteriormente sobre la base de diferentes dispositivos.
Fundamentalmente el diseño del Plan resulta de lo relevado y analizado en la
detección, y análisis de necesidades de capacitación y de la programación.

En el Plan de capacitación se incluye:

1. Título: hace referencia al propósito central de las acciones de capacitación y
que implican un claro impacto en la gestión de la organización.

2. La justificación del mismo (el POR QUÉ de la capacitación):

LA JUSTIFICACIÓN INSTITUCIONAL: expresa el POR QUÉ se decide hacer una
actividad de capacitación, da sus razones y su justificación. Se refiere al pasado o
al presente y se expresa en tiempo presente, pasado o gerundio. Resulta útil para
orientar la actividad del responsable de capacitación y del diseñador en tanto
muestra el contexto del aprendizaje a realizar. En ella se vuelca:
- la realidad organizacional
- el perfil real y el deseado
- los problemas que resolverá la capacitación, aquellos que no responden a
una necesidad de capacitación
- los resultados esperados
- el OBJETIVO FINAL DE LA CAPACITACIÓN U OBJETIVO DE
EVOLUCIÓN, el cual justifica a la misma como inversión para la empresa.

83
 - y el modo por medio del cual se medirá su impacto en la productividad de
la organización y que redunde en una recuperación de lo invertido en
capacitación (evaluación de impacto).
- el plazo requerido para el mismo.

3. LOS OBJETIVOS (el para qué, los resultados de la capacitación).

La noción de objetivos implica varios cambios del sistema de aprendizaje tradicional:
a- el papel central lo tiene el alumno y no el docente.
b- el alumno es participante de su propia actividad de capacitación y entonces
debe conocer claramente lo que se espera de él.
Y tiene mucha importancia porque:
a- Proporciona criterios para la evaluación.
b- Guía la acción pedagógica.
c- Permite seleccionar, los métodos, las técnicas y los recursos pedagógicos,
el perfil docente y la forma de evaluación.
Pueden clasificarse en:
Objetivos Generales o de Evolución: son formulados por los niveles políticos de
la organización. NO SON DE LA CAPACITACIÓN.
Muestran en términos generales, el PARA QUÉ de la actividad, es decir lo que se
espera obtener.
Expresa una situación deseada y orientarán al responsable de capacitación.
Son objetivos estratégicos para alcanzar cambios o progresos en la organización y
en la calidad del servicio que presta, deben estar alineados con las metas y objetivos
del negocio.
Son indicadores de la evolución sobre los cuales se espera un impacto de la
capacitación en las condiciones globales de la organización.
Se expresan del modo más cuantitativo posible, de modo que permite medir la
forma en que se recupera la inversión en capacitación.

Objetivos Operacionales: pertenecen al ámbito del responsable de capacitación

(en negociación con la dirección).
Son objetivos para alcanzar competencias y describen actividades operacionales
que se traduzcan en resultados en la tarea. Su alcance coincide con el desarrollo
de competencias o perfil deseado.
Indican globalmente qué operaciones, tareas o ejecuciones deberá estar en
condiciones de efectuar el participante al final del proceso educativo, las cuales
ejercidas adecuadamente, proveerán los aportes al objetivo general.

84
Normalmente los objetivos operacionales son varios y cada uno de ellos debe
expresar una acción (verbo) observable o al menos verificable. La utilidad es
la de dar la idea de lo que el participante estará en condiciones de hacer (y se
espera que haga) al término del aprendizaje.
El logro de estos objetivos permite cubrir las diferentes necesidades de capacitación
detectadas.
Para lograr el objetivo operacional general es preciso formular objetivos
operacionales intermedios.
Siempre se comienza por los objetivos no por el contenido, porque si no
sabemos lo que tiene que “ser capaz de saber, o saber hacer o saber ser”; no
podemos determinar qué le vamos a dar en la capacitación.
Los objetivos son centrales para la capacitación porque guían y proporcionan
criterios para la evaluación y el seguimiento continuo de la capacitación

Objetivos de aprendizaje u objetivos pedagógicos: son definidos por el

capacitador. Describen conocimientos, habilidades y actitudes nuevos o a mejorar
y que se lograrán en la situación de aula. Se consignan en el Proyecto de
Capacitación.
Expresa aquello que debe ser capaz de hacer la persona en situación pedagógica
(de aula); especifica lo que el participante deberá hacer para DEMOSTRAR que ha
logrado el aprendizaje indicado por cada objetivo operacional.

La formulación de objetivos
Los objetivos deben formularse desde el punto de vista del participante: que cosas
“DEBE SER CAPAZ DE SABER, SABER HACER O SABER SER” el capacitando.
Requiere:
1- Un verbo expresado en infinitivo.
2- Debe ser realista.
3- Deber ser unívoco.
4- Debe ser medible (Observable).
5- Debe tener un marco de tiempo para su terminación.
6- Debe estar en términos de resultado no en términos de proceso.
7- Debe estar formulado desde el punto de vista del capacitando

4. LOS TIEMPOS (o plazos previstos del plan de capacitación): en él se

expresa el tiempo total destinado a la ejecución de la capacitación y a la
evaluación de los resultados esperados. El marco de tiempo del Plan está
determinado por el tiempo planteado en el Objetivo General o de Evolución.

85
 Generalmente se expresa en semanas o meses e incluye las acciones de
capacitación y las estrategias de evaluación.

5. LOS DESTINATARIOS: Aquí se indican las personas, el área, puesto, sector,

o nivel que va a ser afectado por la acción de capacitación (puede incluirse la
organización entera).

6. CONTENIDOS CENTRALES: En él se expresan los contenidos mínimos que se

desarrollarán a lo largo de la capacitación y que se ampliarán y especificarán en
cada uno de los programas respectivos.

7. METODOLOGÍA - FORMA DE TRABAJO Y MODALIDAD: Se detalla la forma

en que se instrumentará la capacitación: interactiva, semipresencial, a distancia,
en aula, en laboratorio y el modo en que se desarrollarán los contenidos de
forma práctica, de manera teórica, inductiva, deductiva, teórico -práctica.

8. RECURSOS: Aquí se detallan los soportes pedagógicos indispensables para

promover el aprendizaje: rotafolio, tv, video, proyector multimedia, etcétera.

9. PERFIL DEL CAPACITADOR: se expresa que competencias deberá poseer el

o los instructores para lograr las conductas esperadas en los capacitandos.

10. EVALUACIÓN: su misión es constatar si se cumplieron los objetivos

perseguidos. Aquí hay que definir específicamente que se va a evaluar y como
hacerlo. En general se incluye la evaluación de utilización y la evaluación de
resultados.

11. COSTO O PRESUPUESTO DE LA CAPACITACIÓN: los programas o cursos,

los honorarios de los instructores, del personal de logística, los recursos
financieros, físicos (logística), e intangibles (tecnología, metodología) que se
necesita, inversiones, insumos, expresado de forma cuantitativa.

El presupuesto General deberá incluir:

- Número y/o cantidad de cursos o programas.
- Cantidad de participantes a cada curso o programa.
- Honorarios de los instructores.
- Cantidad de horas de cada programa.

86
- Gastos operativos (materiales y logística).
- Viáticos y hospedaje de los capacitadores.
- Insumos.
- Gastos de inversión.
- Costo de cada programa.
- Costo Total del Plan.

87
 DISEÑO DE PROGRAMAS O CURSOS DE CAPACITACIÓN

Este tipo de diseño presupone el anterior, ya que todo programa forma parte de un
plan de capacitación que se integra a la política de la empresa.
En esta etapa se elaboran específicamente todos los elementos necesarios para la
ejecución de la actividad educativa.
El diseño va de lo general a lo particular y culmina con la obtención del material del
participante listo para ser reproducido, que se logra por desarrollo propio o por
compra a un proveedor externo.
- La compra entraña todo el proceso de búsqueda y selección del proveedor.
- La producción incluye la elaboración de transparencias, videos, softwares,
etc.
En esta etapa del diseño, los aspectos que se detallan son más puntuales y
específicos respecto de lo consignado en el Plan. El programa deberá considerar:
1. Título del Programa (puede hacer referencia a los objetivos operacionales
perseguidos en el mismo).

2. Objetivos Operacionales (Generales y Específicos): los resultados esperados

con la acción educativa (objetivos operacionales generales y específicos para ese
curso o programa).
Teniendo en cuenta los objetivos de evolución, el diseñador formula los objetivos
operacionales generales de la capacitación. En caso que el cliente enuncie el
por qué quiere capacitar a sus empleados, pero esté confuso el grado de
competencias deseadas, el diseñador puede sugerir un análisis sistemático de
necesidades de capacitación, con el fin de ajustar los objetivos tanto a las
capacidades de las personas como al perfil deseado por el cliente. Otra alternativa
consiste en emplear el diseño mismo como elemento de diagnóstico. A partir del
trabajo con los participantes durante la implementación de una o más sesiones
piloto, probablemente, podemos ir reconociendo trabas de una forma más efectiva
a la conciencia del cliente y de los destinatarios que a través de una encuesta.
En programas de mucha envergadura, ya sea por contenidos o la cantidad de
población destinataria, se debe tratar de recorrer toda la red de personas que se
relacionan con él. En estos casos hay toda una tarea de mediación institucional
contenida en la tarea de diagnóstico y detección de necesidades. En esta etapa de
formulación de objetivos se debe responder algunas preguntas
¿Se trata de un programa centrado en aspectos cognoscitivos?
¿Se intenta sensibilizar a las personas acerca de determinado tema, se trata de
desarrollar nuevas destrezas en relación con tecnología que se ha incorporado?
Deben formularse en la medida de lo posible tanto objetivos como necesidades a
cubrir. Se discriminan en tres específicos por cada objetivo operacional general.

88
Los objetivos son la guía que orientan tanto el planeamiento como la
ejecución de la acción educativa.

3. Población destinataria: son los beneficiarios directos de la acción educativa. En

cada programa se vuelcan los datos específicos de los capacitandos que
participaran del curso. Por ejemplo: cantidad de participantes, profesiones, puesto
o cargo, antigüedad, edad, formación académica.

4. Tiempo: el número de horas que debe contar un programa de capacitación puede

ser ofrecido al diseñador y /o responsable de capacitación como un dato o formar
parte de sus decisiones. Los tiempos y los objetivos deben guardar relación. Cuando
el tiempo es un dato los objetivos deben formularse en función de los mismos, lo
que no debe hacerse es apretar los contenidos para poner todo dentro del tiempo
disponible. Tres conceptos forman parte del tiempo:
- Duración: la duración es la cantidad de horas que se asignan al programa de
capacitación. La unidad más usual es la de hora reloj.
- Frecuencia: tiene que ver con la periodicidad de los encuentros, también
puede ser llamada distribución horaria o modalidad (dos o tres encuentros
por semana)
- Extensión: se refiere al lapso durante el cual se desarrolla el programa.
Estas tres nociones nos permiten establecer con precisión la situación del programa
con respecto al tiempo por ejemplo: “el curso requiere 24 horas (duración)
distribuidas en dos encuentros semanales de tres horas cada uno (frecuencia) a lo
largo de un mes (extensión). Un aspecto muy importante es la relación del tiempo
con la jornada laboral.

5. Contenidos: La tarea con los contenidos, es decir con todo aquello que va ser
enseñado o considerado en el programa, es la más exigente para el diseñador, ya
que supone un análisis lógico de cuáles serán los temas a tratar y cuál el método
correcto para organizarlos. Las fallas más comunes residen en la inadecuación
entre éstos y los demás componentes del diseño y en la falta de claridad conceptual.
En el primer caso podemos hablar de incoherencia del plan, que se traduce en la
selección errónea de instructores y participantes, la asignación irracional de
recursos, la mala planificación de los tiempos, la inclusión de actividades poco
relevantes en relación con los temas. La falta de claridad conceptual se traduce en
que la ambigüedad no es percibida inmediatamente por los cursantes, sino
posteriormente cuando transcurrido cierto tiempo comprueban que no han
aprendido nada valioso. Por ello la selección de contenidos resulta un punto clave
en la elaboración del diseño. En estos casos es fundamental tener en cuenta qué
enseñar en relación con los objetivos; otra forma es pensar qué resultados se
esperan lograr, entonces es preciso preguntarse ¿qué información es importante
para el capacitando?.

89
En otros casos cuando el tiempo es un dato del programa, se deben reformular los
objetivos, si no se puede enseñar costos en dos horas se debe pensar al revés “hay
dos horas para enseñar costos, ¿qué es lo relevante para esta gente y que es lo
que sí ó sí deben saber y que se podría enseñar en ese tiempo?. También es
habitual que algunos diseños que se orientan a las relaciones interpersonales
(liderazgo, motivación, formación de mandos medios, etc) integren demasiados
contenidos y temas imposibles de ser captados en su conjunto. No siempre el
capacitador conoce y domina los temas. Frecuentemente se hace necesario el
trabajo con expertos en una labor conjunta. La tarea a realizar en estos casos es
variable, puede ser:
- Escasa influencia del diseñador: si el nivel del experto es muy alto, difícilmente
pueda intervenir. En los casos en que el profesional no tenga contacto con la
organización y el tiempo destinado a la capacitación es poco una estrategia fácil
es la utilización de transparencias, impidiendo el hecho común de los
especialistas que dan por sobreentendidos supuestos, conceptos o
proposiciones.
- Elevada influencia del diseñador: en estos casos, el diseñador puede:
a) Ayudar al especialista a organizar su experiencia para transmitirla a otros:
cuando el experto que debe desarrollar el curso percibe carencias o falta de
habilidades didácticas, probablemente no sepa cómo explicar, calcule
equivocadamente los tiempos; el diseñador puede ayudarlo separando los
distintos temas, asignando tiempos y ejercicios.
b) Ayudando a darle estructura al programa: en ciertos diseños en los cuales se
suceden las exposiciones y los trabajos grupales, la estructura reemplaza la
interacción directa entre los especialistas en contenidos y los participantes,
el ejemplo de ello trabajo en talleres o seminarios. Cuando la estructura no
es un dato, el diseñador puede elaborar varios modelos de programa y elegir
el más adecuado.
Los contenidos deben estar estructurados en unidades temáticas o en ejes de
aprendizaje o en temas. Cada unidad debe ser desagregada en sus
correspondientes contenidos temáticos de forma tal que posean un coherencia o
lógica para el aprendizaje por ejemplo desde los contenidos “más fáciles a los más
difíciles” o de los contenidos teóricos a los prácticos.
Al elaborar contenidos también se deben especificar el tiempo en horas (reloj o
cátedra) destinado para cada modulo o unidad temática.

6. Actividades/ Metodología: actividad es toda acción que se lleva a cabo para

desarrollar los contenidos del curso promoviendo el aprendizaje de los participantes.
La selección de la metodología esta en relación directa con los objetivos planteados,
con las competencias a lograr y con las necesidades a cubrir. La exposición, el
debate, el análisis de casos, la dramatización, la simulación con computadoras y el
trabajo de campo constituyen algunos ejemplos de actividades de capacitación.
Organizar un curso no es hacer una lista de temas ni de actividades del docente, la

90
principal tarea es pensar cómo hacer para que los participantes puedan adecuar los
nuevos conocimientos a los ya existentes. Las actividades de capacitación en un
programa tienen que funcionar como disparadores del aprendizaje. Para ello deben
generar en el grupo la percepción de un problema a resolver. Puede originarse en
la sorpresa de que algo que se suponía era de una forma debe ser de otro. Las
actividades de aprendizaje pueden, dentro del diseño, desempeñar diferentes
funciones:
- No todas las actividades deben estar dirigidas a un contenido específico,
algunas preparan al grupo para trabajar en forma conjunta. Estas son las
llamadas actividades de caldeamiento que fomentan la confianza y tienden a
lograr un clima de trabajo adecuado.
- Otras procuran vincular al grupo con una necesidad, proporcionando un
marco de referencia compartido.
- Otras tienden a la adquisición de habilidades necesarias para tomar
contacto con los contenidos.
- Ciertas actividades permiten fijar contenidos, sintetizar, o extraer
conclusiones.
- Finalmente están las actividades de evaluación.
Es fundamental tener en cuenta para seleccionar las actividades el ritmo y
características de cada grupo de participantes. Las actividades son acciones que
deben ser orientadas a despertar el interés de los participantes para de esta forma
contribuir a la incorporación de los contenidos desarrollados. Debe tenerse en
cuenta el cambio de actividad según los momentos de desarrollo del programa de
contenidos y según los momentos de cada sesión, en relación con los contenidos a
desarrollar. Atender a estas variaciones en la secuencia de actividades permite
elevar el nivel de aprendizaje logrado por el grupo. Las actividades pueden ser
diferenciadas en: actividades de aula y actividades fuera del aula; actividades
individuales y actividades grupales; actividades que operan en la realidad y
actividades simuladas.

7. Recursos auxiliares: son todos aquellos elementos que sirven como soporte
físico al desarrollo del programa (pizarrón, rotafolios, video, TV, retroproyector,
material impreso, cd, Pc, conexión a internet, etcétera). La gama de recursos a
utilizar es sumamente rica y variada y dependerá de los objetivos, contenidos a
desarrollar y modalidad de cursado. Los recursos más empleados son el
retroproyector, el rotafolios y el proyector multimedia

8. Capacitador: se detalla las competencias; los conocimientos, habilidades y

actitudes con las que deberá contar el/los instructores a cargo del desarrollo de los
contenidos. Es preciso que siempre cuente con formación docente o habilidades
vinculadas al aprendizaje de adultos.

91
9. Procedimientos de evaluación: evaluar significa verificar el grado de
adecuación o discrepancia entre los objetivos del programa y los resultados
obtenidos en la implementación. Para poder evaluar efectivamente los resultados
de la acción educativa, la definición clara y precisa de los objetivos permite
reconocer logros y carencias. La etapa de evaluación permite detectar nuevas
carencias y anticipar acciones futuras. Los datos obtenidos permiten detectar si el
diseño resultó adecuado para responder a la necesidad que lo originó y si es preciso
hacer correcciones o modificaciones. En líneas generales existen varios tipos de
evaluación que deben ser coordinadas y administradas ofreciendo un amplio
panorama de la marcha de la capacitación:
- Evaluaciones reactivas: permite conocer el juicio del participante acerca del
programa, del capacitador y de otras condiciones que favorecen o entorpecen
el aprendizaje.
- Evaluaciones de aprendizaje: informa acerca de los conocimientos, habilidades
y actitudes adquiridas por las personas durante el programa.
- Evaluaciones de utilización: constituye el nexo entre el programa y la situación
real de trabajo, evaluando si los contenidos desarrollados durante el curso se
aplican a la práctica laboral.
- Evaluaciones de resultados: intenta detectar la contribución del programa al
logro de los objetivos de la empresa. Este tipo de evaluación no se incluye
en los programas sólo en el plan.

10. Presupuesto Parcial o del Programa: en él se incluye la cantidad de horas del

curso, la cantidad de participantes, los honorarios de los instructores (detallando el
valor hora), los gastos operativos del programa, los viáticos.

92
 QUINTO PASO: LA EJECUCIÓN

Aquí se realiza la actividad educativa en la modalidad correspondiente, en general

en el aula, o fuera del trabajo o en el lugar de trabajo. La conduce alguien distinto
del jefe de trabajo (instructor, facilitador, coordinador, capacitador) y su objetivo
central es el aprendizaje de los capacitandos.
La ejecución dependerá principalmente de los siguientes factores:
Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organización.
La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe
depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel
de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los
problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

La calidad del material del entrenamiento presentado.

El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de
facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar
la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por
la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento
y racionalizar la tarea del instructor.

La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.

El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los
niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de
esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además
de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará
dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de
los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera
efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha
influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre
cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección
adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es
contar con una supervisión eficiente.
La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de
los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos
deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones
humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición
fácil, además del conocimiento de la especialidad.

93
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar
dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales.
Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él
depende la formación de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto
mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor
desempeñará su función.
La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los
resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se
obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y
del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a
disponer del personal más adecuado para cada trabajo.

La Capacitación puede dividirse según su ejecución en (esto determina su

modalidad):

a) En el sitio de trabajo

Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una

responsabilidad mediante su desempeño real.
En muchas empresas, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación
disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a los
trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación
real.
Existen varios tipos de capacitación en el puesto, probablemente la más conocida
es el método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación
en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor. En los niveles
más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos trabajadores
adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al supervisor.
Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia.
Por ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los
futuros gerentes de alto nivel de la compañía.
Otra técnica es la rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a
otro en intervalos planeados es otra técnica.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, los
trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad
de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de
aprendizaje programados.

94
El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben
tener en consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto:
los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los
materiales necesarios de capacitación. Los trabajadores experimentados que se
eligen como instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos
apropiados de instrucción.

Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios

puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función.
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión
de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta
técnica ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias,
etc. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferencia
constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos.

Relación experto - aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una

relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la
retroalimentación que se obtiene prácticamente de inmediato en especial para el
grupo de los trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en
zapatería.

c) Fuera del sitio de trabajo:

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la

exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender más de la
comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias
permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros métodos
pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más
considerables.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición que
estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas
redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en
ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la
organización, una convención de ventas o una celebración especial; otros se
inclinan por películas, videos, expositores profesionales.

95
Existe un método de capacitación, además que dada su posibilidad de
retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las
otras: las simulaciones por computadora.
Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la
forma de juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina
el resultado que depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para
capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de
aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.

Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción interfiriera con

las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan
instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Ejemplo: bancos y
grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas de
equipos similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite
transferencia, repetición y participación notables así como la organización
significativa de materiales y retroalimentación.

Actuación o sociodrama: La técnica de actuación o sociodrama obliga al

capacitando a diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un
camión que distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del
despachador del almacén que le entrega la mercadería (mercancía), y el
despachador que asuma las funciones del chofer. A continuación se les pide que
lleven a cabo una actuación común en su labor diaria, como puede ser el envío de
un juego de sala a un sector de la ciudad.
Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de
los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la
forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo.
Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como
tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente
todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión
de otros principios de aprendizaje depende de la situación.
Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los
empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista
de ventas, una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe
motivar a sus subordinados. Como es obvio, la vida real no permite
representaciones ni preparación de estos campos y los errores suelen ser muy
costosos.

Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o simulada,

la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable aprender

96
en circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras
personas, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se
estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando
los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias
diarias, también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la
participación mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos
de retroalimentación y repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de instrucción

para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de
dispersión geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de
asistentes a un programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en
casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones,
fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con
una serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta,
el lector verifica su respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la
teoría para descubrir la causa de su error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción
programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar
en determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida
popularización de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado
amplísima difusión.
Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,
relevancia y retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.
Capacitación en laboratorio: La capacitación en laboratorios constituye una
modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar
las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales.
Los participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de
RR.HH. Mediante la mejor comprensión de sí mismos y de otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza
a un profesional de psicología como moderador de estas sesiones.
El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una
forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad
de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas.

Seguimiento

97
Abarca todas las acciones posteriores a la actividad educativa tendientes a la
transferencia al trabajo de los conocimientos, habilidades y actitudes.
- Diagnóstico de la situación y de las herramientas tratadas en la actividad
educativa.
- El desarrollo de planes de cambio consecuentes (medidas concretas para
mejorar).
- El monitoreo ulterior de la ejecución de dichos planes y la reflexión
correspondiente que refuerza el ciclo de aprendizaje.
- La realización de acciones soporte como coaching, consultoría de procesos,
etc.

El diagnóstico de las necesidades de capacitación que sirve de base tanto al

planeamiento general (foco macro) como al diseño (foco micro) cobra en esta etapa
de seguimiento de las actividades educativas realizadas, una trascendencia
fundamental pues las evaluaciones brindan información preciosa para el diagnóstico
de necesidades con miras a futuras actividades de capacitación .
La evaluación se debe realizar durante, y al final de la ejecución (en general,
observaciones, de reacción, de aprendizaje) y después en el seguimiento (cambio
en los comportamientos, resultados y retorno sobre la inversión).
En general, podemos resumir lo dicho anteriormente; que el proceso al que hicimos
referencia más arriba comienza con identificar el propósito inicial, resultado del
diálogo del diseñador o responsable de capacitación con el cliente, el diseñador
reflexiona acerca de los contenidos más pertinentes para responder a dicho
propósito, puede iniciar un relevamiento de los recursos auxiliares disponibles,
formula objetivos e idea procedimientos para evaluarlos, sondea acerca de las
actividades más apreciadas por la empresa con la finalidad de incorporarlas en el
diseño.
Un diseño no tiene un punto de partida y uno de llegada. Es una actividad
interactiva cuya secuencia depende en gran medida de qué cosas el diseñador
recibe como datos y cuáles quedan dentro de su ámbito de decisión.

98
 SEXTO PASO: LA EVALUACIÓN
IMPORTANCIA DE MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

La evaluación de la capacitación, está lejos de constituir una operación trivial.

Los interrogantes con respecto al impacto de las acciones se convierten en la
preocupación de los profesionales de capacitación que intentan responder a las
demandas de los directivos de una empresa.
La verificación del logro de los objetivos y la investigación de sus efectos son dos
puntos de vista diferentes sobre la acción de la capacitación. Por un lado, se trata
de determinar el logro de los resultados prometidos, por otro detectar los efectos
inesperados que acompañan y a veces superan, a los objetivos iniciales.
En general el nivel de exigencia de medición de resultados para los servicios
internos, como lo es la capacitación es substancialmente menor de lo que es para
los procesos productivos o centrales de la organización.
Por ello es necesario tener en cuenta:
 La medición de los resultados de la capacitación es difícil pero no imposible.
Es posible porque con una adecuada fijación de objetivos y con claros
acuerdos previos de lo que se espera lograr, en muchos casos podemos
llegar a la comprobación de que se ha logrado lo que se buscaba.
 No todas las actividades generan resultados idénticamente medibles (es más
fácil medir una habilidad manual que una intelectual).
 Una misma actividad no produce idénticos resultados sobre realidades
distintas.
 La medición de los resultados “nace” con el diseño de la actividad.
 Si las cosas funcionan bien, raramente alguien pida que se midan los
resultados.,
Cuando hablamos de medición de resultados de la actividad de capacitación, nos
estamos refiriendo a la diferencia que pueda percibirse en la ejecución de una
misma tarea en dos observaciones que serían hechas en condiciones comparables.
Se debe por tanto diferenciar claramente la medición de resultados del aprendizaje,
(la que nos indicará si cierta persona estará en condiciones de realizar determinada
tarea al final del acto educativo), del impacto que la adquisición de esos
conocimientos o habilidades tuvo sobre cierto desempeño y sobre los resultados
generales o del negocio.

Dónde medir el resultado

El primero de los campos a explorar tiene que ver con la relación que lo que
se enseña guarda con lo que se necesita. Esto parece obvio pero no siempre es

99
así, por ejemplo se necesita formar a supervisores en técnicas de liderazgo pero es
conveniente preguntarse si el “estilo” de liderazgo que se enseña en los cursos
responde al que se quiere, se necesita o corresponde a la cultura de la organización.
El segundo es comprobar y garantizar que lo enseñado sea aprendido, para
ello contamos con una gran variedad de metodologías y técnicas que permitan
adecuar los objetivos, los contenidos y las particularidades de cada grupo de
aprendizaje.
Un tercer elemento, reside en evaluar si lo aprendido se ha trasladado a la
tarea. Aquí es necesario tener en cuenta los fenómenos resistenciales a los que ya
nos hemos referido anteriormente y que pueden reforzar la natural dificultad de
modificar hábitos y formas habituales de trabajo.
El cuarto campo dónde medir es la permanencia en el tiempo de lo transferido
a la tarea. Existe un natural deterioro de lo aprendido en la medida en que no sea
incorporado como una rutina de trabajo, en estas ocasiones se ingresa en la curva
del olvido que sólo puede ser contrarrestada con acciones de mantenimiento del
aprendizaje.
La evaluación permite medir el alcance de los objetivos y la calidad del proceso
formativo. Se realizan durante toda la capacitación y permite hacer los ajustes
necesarios y correcciones pertinentes durante y al final del proceso medir la eficacia
del dispositivo.
Existen tres niveles de evaluación de los resultados: un primer nivel donde
comprobar si los conocimientos, habilidades fueron aprendidos correctamente, un
segundo nivel donde comprobar si las habilidades aprehendidas son aplicadas en
la tarea y un tercer nivel que consiste en medir el impacto que tiene sobre el área o
sobre toda la organización los adiestramientos llevados a cabo.
* En el nivel uno encontramos las evaluaciones a corto plazo o evaluaciones de
aprendizaje que van desde la simple observación hasta las exhaustivas pruebas de
preguntas de conocimiento.
En general se llevan a cabo durante cada sesión o al final de cada clase, consiste
en preguntas o cuestionarios temáticos o de repaso, presentación de proyectos,
casos clínicos, sesiones de práctica o simplemente un repaso breve de lo
desarrollado durante la clase.
Las preguntas de repaso, deben resaltar lo más significativo de la sesión anterior,
deben estar bien formuladas, también metodológicamente sirven como disparador
para desarrollar y enmarcar lo que vendrá después, también resulta interesante
integrar un nivel de autoevaluación de los propios conocimientos que puede ser
individual o grupal.
También puede utilizarse un cuestionario de conceptos base al inicio de la
capacitación, que deberá ser aplicado nuevamente al finalizar la misma para que el
alumno verifique el avance en los conocimientos.
Las presentaciones de proyectos también ofrecen posibilidades de evaluación,
sobre todo con la presentación de un incidente crítico donde se lo trabaja en su

100
análisis y solución tanto individual como grupalmente. Se deben analizar, explicar
lo que se buscaba y retroalimentar.
Un caso clínico es un problema alrededor del cual aparecen otros que obligan a
recurrir a aspectos desarrollados durante la capacitación.
Los casos clínicos al ser aspectos de la vida real, motivan altamente a un grupo. Si
se lo redacta se debe recordar hacer mención a una situación básica, un encuadre
y características generales de qué sucede, los hechos o sucesos que condujeron al
problema, proporcionando la mayor cantidad de información necesaria, preguntas
relevantes que ayuden al grupo a resolver el caso. Los casos deben ser complejos
pero realistas, y se los debe utilizar alrededor del cual se estructuran los pasos
desarrollados durante la capacitación.
Este tipo de trabajo grupal fomenta la colaboración y la actitud de trabajo en equipo,
se divide el trabajo, se distribuyen los roles y permite evaluar no sólo los aspectos
cognitivos sino también los actitudinales.
Las sesiones de práctica, incluyen simulaciones generales con materiales,
manipulación de instrumentos y/o herramientas, emplear maquinaria específica,
operar dispositivos futuros, etc. Las tareas deben poder integrar las habilidades que
se ha enseñado, es necesario incluir cada objetivo y punto de control de modo que
los mismos capacitandos puedan percibir los errores.
* En el nivel dos las evaluaciones de aplicación inmediata en el empleo o
evaluaciones de utilización. En general este tipo de evaluación es llevada a cabo no
por el instructor sino por los supervisores, jefes o superiores. Por esto es necesario
hablar con ellos y hacerlos participar respecto de los criterios de evaluación, Por
esto es necesario llevar algún tipo de documentación respecto de la evaluación en
el trabajo, encuestas (preguntando que habilidades están utilizando y cuáles no),
ejemplos en los que se muestre que la capacitación contribuyó a hacer mejor el
trabajo.
Es importante explicar que la consulta futura es una valoración del desempeño del
capacitador y no de ellos.
También es necesario establecer sesiones de seguimiento, visitas cada dos o tres
meses, y espaciadas pero que garanticen variables de sostenimiento de la
capacitación.
* El nivel tres corresponde a la evaluación en términos de resultados, en términos
de utilidades para la empresa. Un modo de evaluar es la comparación respecto de
la reducción de tiempo requerido para terminar una tarea.
La evaluación de nivel tres es una medida del impacto de la capacitación en la
organización.

Otro elemento importante son las evaluaciones reactivas. Estas proporcionan datos
sobre el desempeño del capacitador, del programa y de la marcha de las actividades
diseñadas.

101
Las mismas deben incluir, aspectos respecto de claridad conceptual, dominio de los
temas, metodología empleada, tiempo dedicado a la capacitación, temas o
sugerencias. Las evaluaciones reactivas sirven para medir la habilidad del
capacitador, la pertinencia en los métodos y técnicas y la motivación respecto de
las expectativas de los asistentes.
Todos los resultados de la evaluación deben ser comunicados, y deben ser
utilizados como un elemento de ajuste de las variables que no están conjugadas
correctamente.
La evaluación nos permite constatar el alcance de los objetivos de la capacitación
por un lado y por otro realizar los ajustes necesarios sobre las acciones
pedagógicas, permitiendo investigar las causas y buscar soluciones.

Estrategia de Evaluación
a) Evaluación de satisfacción o reactiva: permite evaluar la reacción de los
capacitandos frente a la capacitación. Consiste en evaluaciones en general
anónimas, al final de cada sesión, cada quince días o al final de un tema o eje
central que realizan los capacitandos respecto del grado de satisfacción con el
proceso educativo y el alcance de los objetivos. En ella se incluyen ítems
relativos a la metodología, los contenidos, el grado de apropiación de los mismos
y su aplicabilidad a la tarea. Es instrumentada por los Responsables de
Capacitación y por los Capacitadores.
b) Evaluación pedagógica: permite verificar las adquisiciones cognitivas,
procedimentales y actitudinales por parte del capacitando. Consiste en análisis
de casos, informes de avances, cuestionarios, ejercitaciones, preguntas y
respuestas y se aplican durante el desarrollo de las sesiones de capacitación,
son instrumentadas por el capacitador en situación pedagógica.
c) Evaluación de transferencia en situación de trabajo: permite constatar la
transferencia de lo aprendido a la situación real de trabajo. Es llevada a cabo
por los superiores de los capacitandos durante el proceso de capacitación
mediante cuestionarios, y/o observaciones, evaluaciones de desempeño. Son
instrumentadas por el superior inmediato en colaboración con el Responsable
de la capacitación.
d) Evaluación del impacto: permite verificar si el /los objetivos de evolución se han
alcanzado, es bimensual llevada a cabo por el Responsable de capacitación en
conjunto con la dirección o nivel político de la organización mediante
observaciones, entrevistas, análisis de registros, documentos, comparación de
indicadores, reducción de costos, etc.

102
 Diferentes métodos para evaluar programas de capacitación

Tipos de evaluación Métodos recomendados

Reactiva o de Satisfacción  Formas diarias de

Qué les pareció a los participantes el retroalimentación.
programa de capacitación; cómo  Cuestionario final de evaluación.
percibieron la utilidad del programa;  Diario de los participantes.
sugerencias para mejorarlo.
 Pre y post-pruebas.
 Pruebas orales y escritas.
 Guías de observación para los
De Aprendizaje o Pedagógica
docentes para utilizar durante los
Comprensión de principios, hechos y
ejercicios prácticos.
técnicas y la habilidad para aplicarlos.
 Resolución de Casos
 Retroalimentación al final de
actividades lúdicas o de animación
 Informes de supervisión.
 Observación en el trabajo.
 Cuestionarios sobre cómo aplican
De Conducta o de Utilización
sus nuevas habilidades los
Cambios en el desempeño en el
empleados.
trabajo.
 Evaluaciones de desempeño
 Incorporación en Comités y/o
nuevos proyectos
 Informes de supervisión que
incluyen mejoras en la oferta de
servicios.
De Resultados  Alcance de los objetivos
El impacto de la capacitación sobre el estratégicos.
programa y sobre la oferta de servicios.  Aumento de clientes
 Reducción de costos internos
 Disminución de desperdicios
 Posicionamiento de marca

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan

en los resultados que se refieren a:
 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso
general.
 Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

103
  Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización
como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son
más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá
comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como
el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de
producción.

Evaluación a nivel empresarial

La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar
resultados como:
a) Aumento de la eficacia organizacional.
b) Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c) Mejoramiento del clima organizacional.
d) Mejores relaciones entre empresa y empleado
e) Facilidad en los cambios y en la innovación.
f) Aumento de la eficiencia.

Evaluación a nivel de los recursos humanos.

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación del personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Elevación del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del ciclo de la producción.
d) Reducción del tiempo de entrenamiento
e) Reducción del índice de accidentes.

104
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

105
Unidad Nº 4:

La Tecnología y la Capacitación

Metas de aprendizaje

Comprender la importancia de la capacitación virtual como herramienta

eficaz para la formación permanente.

Objetivos de la unidad

Que el alumno sea capaz de

 Comparar las diferencias entre la capacitación presencial y la capacitación a

distancia.
 Explicar la importancia de la capacitación a distancia utilizando los medios
tecnológicos.
 Adecuar los recursos tecnológicos posibles para diseñar una capacitación
efectiva.

Resumen de la unidad
En esta unidad se desarrollan los aspectos centrales que permiten pensar e integrar
a la capacitación el aporte de Internet y de las herramientas tecnológicas.
Podrás analizar como producto de la globalización y el desarrollo tecnológico se
pueden diseñar, ejecutar y medir programas y proyectos de capacitación virtuales.
Comprenderás que la capacitación a distancia requiere de una especificidad
particular que debe ser tenida en cuenta al momento de diseñar las estrategias
metodológicas y pedagógicas que fomenten el logro de los objetivos planteados.

106
 Educación a distancia (I)
Los antecedentes de la educación a distancia pueden remontarse a la utilización de
un único medio más allá de la tradicional transmisión del docente (educador) hacia
los alumnos (educando). Así, la epístola de San Pablo a los corintios podría
considerarse una primera forma de educación a distancia o por otros medios
alternativos.
De todos modos esta modalidad de educación comienza con el establecimiento de
algunos colegios comerciales por correspondencia, mucho antes de la Segunda
Guerra Mundial, sin embargo en general y a pesar de algunos notables logros de
los estudiantes, este tipo de educación por correspondencia no gozaba de prestigio,
por las altas tasas de deserción y las bajas tasas de exámenes aprobados.
Es sorprendente como en los últimos cinco años, la educación a distancia ha
recobrado valor y pareciera que quien no se interesa en este tipo de educación
quedo en el pasado, ¿pero entonces a que se debe ese cambio?
Existen varios factores que han influido para que el modelo de educación haya
cambiado y cobren nueva vigencia la también llamada Educación virtual”

Factor Globalización
La inmensa información que atraviesa todo nuestro globo obliga a un educando a
poseer una visión macro cósmica y acceder a nuevos conocimientos que
trascienden los propios límites nacionales.

Factor del Modelo Económico

Los nuevos modelos de productividad que propician la competitividad, la eficiencia,
hacen de la calidad de los recursos humanos una herramienta fundamental para
lograr esta capacidad competitiva.

Factor Tecnológico
Las nuevas tecnologías de información están provocando un cambio en los modelos
educativos que van de modelos presenciales con apoyo de tecnología a modelos
no presenciales y modelos virtuales.

Factor político
Este es un aspecto importante pues tiene que ver con los procesos de equidad, es
decir la reducción de las diferencias crecientes entre los sectores sociales
considerando que el acceso a una educación de calidad es un factor importante
para reducir desigualdades y mejorar la calidad de vida de las personas.

¿Qué es educación a distancia?

107
La educación a distancia puede ser definida como el proceso de enseñanza
aprendizaje que se da en un ámbito físico diferente al “tradicional”, es decir que no
posea un carácter presencial y que utiliza diversos recursos (algunos utilizados hoy
en la educación presencial) como el material impreso, el video, el teléfono, etc. y
que sirven de apoyo al desempeño educativo.
El rasgo distintivo de la modalidad radica en que la relación docente–alumno se
encuentra mediatizada por situaciones no convencionales, tanto alumnos como
docentes comparten tiempos y espacios que no se presentan como sincrónicos.
La educación a distancia se caracteriza por la flexibilidad que caracteriza a los
diversos programas y la autonomía de los estudiantes para elegir espacios y
tiempos de estudio, dentro de los parámetros que se enmarcan en cada caso de
acuerdo a la propuesta elegida.
E-learning es un subconjunto de la educación a distancia acotado al campo de los
medios tecnológicos que permitan facilitar el aprendizaje (Eleonora Segura).
Para nuestra generación la condición de presencialidad juega un rol importante en
el proceso educativo, así el chat, el foro, y la teleconferencia se convierten en
medios importantes del proceso e-learning ya que la interacción que establece el
docente con el alumno se mantiene, sólo que se modifican las características y
condiciones en que esta tiene lugar.
Si se considera a la educación desde un proceso sociocultural y antropológico, los
avances tecnológicos se presentan como el medio que ayuda a lograr una
educación de calidad y posibilita la democratización de ésta.
La relación directa entre el profesor y el alumno es el eje central en el proceso de
enseñanza aprendizaje. Mientras la educación es entendida como un proceso de
formación (conocimientos, valores y habilidades) los medios tecnológicos son un
medio pero no lo suficientemente fuertes para alcanzar una formación de calidad.
Así cuando la relación presencial maestro-alumno es de valor vital en los procesos
de desarrollo, una adecuada combinación entre presencialidad y distancia pareciera
garantizar un aprendizaje de calidad que posibilita la formación integral del alumno
y abre nuevas posibilidades de acceso a más personas en lo que hace a
capacitación y formación.
Si en cambio la educación es vista como un proceso tecnológico, el uso intensivo
de medios como el satélite, las computadores, etc, pueden ampliar el acceso a estos
proceso educativos por las posibilidades que ofrecen para que el conocimiento
llegue a donde quiera y cuando el alumno pueda. El uso de estos medios llevaría a
nuevos modelos educativos que revolucionarían los procesos de enseñanza
aprendizaje tradicionales.
Durante mucho tiempo se bregó para que cada vez mayor cantidad de personas
accedieran a las escuelas y con ella a la formación; sin embargo altos porcentajes
de alumnos mostraron que después de varios años de escolaridad no comprendían
lo que leían. Será acaso ¿que queremos usar más computadoras y más tecnologías
para llegar a más alumnos en cualquier parte del mundo y después nos damos
cuenta que los resultados no son los que esperábamos?

108
Es preciso entonces para todos aquellos que deseen transitar por los caminos de la
educación a distancia preguntarse qué tipo de hombre se desea formar y para qué
sociedad, para luego diseñar el modelo educativo adecuado con el apoyo de las
nuevas tecnologías.

109
 Educación a Distancia (II)
Actualmente los programas a distancia incorporan altos componentes derivados de
las nuevas tecnologías electrónicas, digitales y satelitales, que utilizan recursos
pedagógicos multimediales y tutorías en línea por computador

De igual manera, la educación a distancia exige del docente un cambio de actitud y

de mentalidad, para comprender que su nueva función comienza en donde termina
la función de los aparatos e instrumentos tecnológicos, para asumir ahora la
orientación de procesos de acompañamiento en el aprendizaje, en la investigación
científica, en el desarrollo del pensamiento autónomo y creativo de los estudiantes,
en la solución de problemas, en la revisión de los paradigmas pedagógicos y
conceptuales, en la articulación de la teoría con la práctica, de la educación y el
aprendizaje con los sectores básicos de la actividad económica, política y cultural
de la comunidad.

CARACTERISTICAS DE LA EDUCACION A DISTANCIA

La Educación Abierta y a Distancia no se puede reducir simplemente a una

estrategia metodológica, sino que exige e implica un nuevo paradigma pedagógico,
contextualizado en un nuevo escenario nacional e internacional y centrado en una
nueva concepción, con énfasis en el aprendizaje autodirigido y en el manejo
dinámico del tiempo, del espacio, de la edad cronológica y de las capacidades.

La Educación a Distancia reconoce que la sociedad ofrece diferentes instancias

educativas que pueden convertirse intencionalmente en contextos de aprendizaje y,
que en los grupos e instituciones que la conforman se genera un saber incorporado
y un potencial espiritual y productivo, que se debe aprovechar e impulsar,
transformar y enriquecer, mediante la acción académica y la sistematización de
experiencias, como estrategias científicas para producir conocimiento.

La Educación a Distancia se contextualiza en el horizonte de la educación

permanente, porque reconoce que los procesos formativos de la persona y los
procesos productivos del conocimiento duran toda la vida, lo mismo que la
capacidad de "aprender a aprender" y de autoconstrucción individual y colectiva, a
partir de la autonomía mental, ética, intelectual y moral de los sujetos, en tanto
protagonistas y artífices de sus propios aprendizajes.

La Educación a Distancia privilegia las estructuras de participación no sólo de los

estudiantes sino de las comunidades regionales y locales para que intervengan en
la identificación y solución de sus necesidades de aprendizaje y se comprometan
en el diseño y realización de su propio proyecto educativo.

La Educación a Distancia utiliza múltiples mediaciones pedagógicas derivadas de

los medios de comunicación y de las tecnologías informáticas, tales como videos,
audios, textos multimediales, tutorías y asesorías, lo mismo que mediadores
referidos a los docentes, tutores, asesores, para facilitar el ingreso de los

110
estudiantes sin importar el lugar en donde se encuentren y acompañar los procesos
formativos de la persona y productivos del conocimiento.

s derivados de
las nuevas tecnologías electrónicas, digitales y satelitales, que utilizan recursos
pedagógicos multimediales, tutorías en línea por computadores o a través de
teleaudio conferencias, con un enfoque de " Aula Virtual".

ales básicos impresos con apoyos tutoriales locales y

comunitarios y con Centros Regionales de Educación a Distancia, para vivenciar la
"Universidad o Facultad in situ".

impresos y los apoyos tutoriales a través de los centros de interacción y atención

académica, pedagógica y social.

Conceptualizando la Educación a distancia

Podemos decir que la educación a distancia consiste en una novedosa y compleja
interacción entre docentes/tutores, estudiantes, materiales, contenidos y medios,
porque establece una forma de enseñar y aprender que rompe con la manera
tradicional en la que el educador y los estudiantes se encuentran regularmente en
lugares y tiempos rígidos y preestablecidos para promover el acto educativo.
Esta modalidad educativa, con el auxilio de distintas mediaciones pedagógicas,
promueve el aprendizaje y la enseñanza diferida en el tiempo y en el espacio.
Por consiguiente, podemos destacar dos conceptos que identifican a esta
modalidad: la flexibilidad y las mediaciones pedagógicas. Edith Litwin dice que lo
que caracteriza a esta modalidad es la flexibilidad, ya que uno puede promover
una propuesta de enseñanza con televisor, con radio, con cuadernillos, con CD, con
personas que están cerca, con personas que están lejos. En cuanto a las
mediaciones pedagógicas, se recuren a estas porque partimos de la premisa de
que hay que reemplazar la clase presencial tradicional donde el profesor expone,
explica, plantea actividades cara a cara y regularmente con el estudiante. Las
mediaciones pedagógicas son justamente los materiales de estudios, los CD, el
televisor, la radio, el chat, etc.

Algunos riesgos y problemáticas de la E. a D.

Parecería que la E. a D. estimula la autonomía del estudiante, ya que él o ella
elegirá qué estudiará, dónde lo hará, cómo, etc. Si bien todo esto resulta atractivo,
hay que reconocer que no todos los estudiantes están preparados para tomar estas
decisiones.
Otra problemática es la cuestión del aislamiento. En múltiples oportunidades se ha
descrito y analizado lo difícil que es para muchos estudiar en la situación familiar o
en su propio puesto de trabajo, además sin tener la posibilidad de preguntar a otro
acerca de lo que está sucediendo o haciendo. Las tecnologías ofrecen muchas

111
soluciones al respecto. Pero lo esencial es averiguar y distinguir qué es realidad lo
que depara más dificultad en el aprendizaje: si el componente social y cognitivo de
la respectiva situación de aprendizaje, a modo de contención y acompañamiento
emocional, o la falta de comunicación explicativa relativa a los contenidos que se
trasmiten.
La planificación de los materiales de estudios suele presentarse de manera muy
detallada y precisa como garantía de calidad, sin embargo, contemporáneamente
se presenta una tendencia opuesta y crítica a esta concepción de estudio. ¿Cómo
se va a mantener la libertad y la conciencia del preguntar crítico, del examinar por
si mismos los contenidos si todos está planeado de antemano, hasta las
respuestas? Aquí se esconde la problemática del diseño anticipatorio de
aprendizaje que debe caracterizar a todo emprendimiento educativo.
Esta problemática deriva en otra: la comunicación unidireccional. El docente
enseña, propone, indica. El alumno contesta lo que el docente espera que él
conteste y nada más.
El auge de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación añaden
una dimensión problemática más, ya que se piensa que cualquier tecnología
achicará las distancias comunicacionales en la búsqueda del conocimiento
auténtico o de la resolución de los problemas cotidianos de una persona, los que,
además, son cada vez más globales.
Con las tecnologías se distribuiría más el conocimiento en tanto les permite estudiar
a personas alejadas de los centros tutoriales. Si, a las personas que disponen de
los medios computacionales. Hasta ahora no hay indicios de que las tecnologías
apunten a achicar las diferencias sociales en tanto a educación. Por el contrario, se
puede argumentar que las tecnologías podrían acrecentar la brecha existente la
gente que accede a ella y las que no. Pero, pensar que la educación se distribuye
es una parte de la cuestión. La educación se logra y la generan las personas de
modo guiado, quienes aprenden en forma individual y en fundante diálogo grupal,
de modo presencial y a distancia. En principio, el conocimiento que se distribuye no
necesariamente es valioso y menos aún garantiza que los estudiantes aprendan.
La calidad de la educación a distancia sigue estando en la propuesta
didáctica, del mismo modo que en la modalidad presencial.

EL TUTOR EN EDUCACIÓN A DISTANCIA.

La modalidad de educación a distancia trae a escena una nueva figura docente
denominada comúnmente TUTOR que, al contar con caracteres propios que lo
diferencian del rol docente tradicional y presencial abre nuevos interrogantes
pedagógicos: ¿Qué significa ser tutor?¿Cuáles son los alcances de su tarea?
¿Cómo se reconoce a un buen tutor? ¿Cómo se formo y cómo se evalúa su trabajo?.
En principio, el tutor es un profesional docente capaz de examinar los problemas
que la relación de enseñanza – aprendizaje plantea, acceder a consultas y orientar
a los estudiantes a través de la vía comunicacional que fuera. ¿Por qué decimos
profesional docente? Porque hace docencia, no en el sentido tradicional, vertical,

112
de arriba (el que posee todo el saber) para abajo (al que nada sabe), sino horizontal,
de búsqueda y confrontación del saber a partir de la construcción conjunta del
conocimiento. Tanto el tutor como el docente son responsables de la enseñanza, y
en este sentido no hay distinciones didácticas importantes.
La tutoría no se trata de la mera exposición del saber. Se trata más bien de discutir
el saber, aclararlo, fomentarlo, promoviendo el pensamiento y la indagación. El tutor
conversa, coopera, corrige, al igual que cualquier profesor.
¿Qué diferencia entonces a las dos figuras?
En las perspectivas tradicionales de educación a distancia era común sostener que
el tutor guiaba, orientaba, apoyaba el aprendizaje pero no enseñaba. En las
perspectivas actuales, el docente genera actividades para la reflexión, apoya su
resolución, explica, sugiere fuentes de información alternativas, favorece procesos
comprensivos, es decir, justamente, guía, orienta, apoya, y en ello consiste su
enseñanza.
Se sostenía que el tutor no enseñaba cuando se entendía al enseñar como
sinónimos de transmitir información o estimular la aparición de determinadas
conductas. Frente a la falta de presencia sistemática del docente, el lugar de la
enseñanza quedaba a cargo de los materiales.
Sin embargo, tanto el tutor como el profesor son responsables de la enseñanza y
en ese aspecto no hay distinciones importantes.
Si consideramos que la modalidad a distancia se caracteriza porque la no asistencia
regular obligatoria a clases, el aspecto que instala la diferencia es institucional,
intrínseco a la modalidad, antes que pedagógico.
Hay algunas diferencias, por ejemplo el profesor puede dejar en suspenso un tema
que los estudiantes no comprendan y decir “mañana seguimos” o “hasta la próxima”.
El tutor en educación a distancia no sabe si el estudiante va a volver la semana
entrante, a lo mejor el “hasta la próxima” es nunca más. La habilidad del tutor estará
entonces en aprovechar el tiempo, siempre escaso, para no dejar de explicar
contenidos que no se entienden.
Además los tutores deben poder usar las tecnologías, que no quiere decir que no
sea importante para el profesor de la modalidad presencial. En los dos casos podría
ser un valor agregado la utilización de las tecnologías, aunque para el tutor es
imprescindible ya que las tecnologías forman parte de las propuestas de E. A D.
Ahora bien, cualquier profesor está preparado para dar clases a 50 alumnos, pero
no sé si están preparados para contestar correos a 50 personas, ni hablar de
chatear, foros, etc. además, así como el alumno puede no asistir a las consultas nos
encontramos con alumnos que no consultan vía Internet porque no tener la
costumbre o por no saber.

113
 Consideraciones generales para el Diseño de programas de
capacitación virtuales
Existen notables diferencias al momento de diseñar una capacitación presencial de
una distancia; esta diferencia radica fundamentalmente en los aspectos
mencionados en el texto anterior: la comunicación en apariencia unidireccional, el
aislamiento y la autonomía y el aprovechamiento de los medios tecnológicos.
Lo más importante al momento de elegir una capacitación virtual radica en que el
diseñador debe considerar cuál será el proceso que facilite más el aprendizaje, no
si este es interesante, o creativo o atractivo.
Otro factor crucial para diseñar una capacitación a distancia es considerar los
recursos involucrados y la posibilidad de acceder a ellos, es decir si la población
destinataria tiene acceso a la tecnología diseñada.

Diseño del Proceso

Posterior al análisis de acceso a los recursos tecnológicos por parte de la población
destinataria se plantean los objetivos, luego comienza el trabajo más arduo que
distingue la formación presencial de la formación a distancia.
¿Cómo facilitamos el aprendizaje de los contenidos?
Seleccionado los elementos más apropiados según los objetivos, los contenidos y
los recursos.
Todo contenido de una capacitación virtual incluye información, actividades,
complementos (foro, chat) y facilitación de los contenidos.
Así el contenido puede incluir diversas etapas:
Expositiva: en ella se reúnen todas las actividades en la cuales el docente,
instructor, tutor, facilitador o experto exponen información a los capacitandos.
(Teleconferencias, explicaciones, descripciones, relato de anécdotas).
De trabajo individual: las actividades que realiza el capacitando de manera
autónoma (trabajos prácticos individuales, lectura y análisis del material, consignas
de autoevaluación)
De trabajo grupal: actividades que realiza un grupo de capacitandos. Discusiones
y debates por chat, trabajos colaborativos, conclusiones grupales.
De apoyo: actividades tendientes a ayudar al capacitando en el proceso de
aprendizaje (respuestas a consultas, asesoramiento sobre bibliografía, asistencia
técnica)

En esta primera etapa el creador visualiza el proceso global: ¿qué imagina que
ocurrirá y cómo?
Planificación de los contenidos

114
Los contenidos están compuestos de información, actividades y complementos del
aprendizaje. Juntos ayudan al participante a aprender: a conocer, a comprender, a
analizar, a aplicar y a valorar.
Planificar los contenidos implica elegirlos y ordenarlos en una estructura coherente
con los objetivos de la capacitación.
Selección: debe tenerse en cuenta
- la pertinencia de los mismos con los objetivos perseguidos
- el público objetivo
- la actualidad
- la exactitud
- la comprensibilidad

Organización: los contenidos se estructuran en módulos, capítulos, unidades cada

uno con un eje y propuesta consistente. Organizar significa:
- ir de lo más simple a lo más complejo
- distinguir contenidos principales de secundarios
- asegurarse que cada contenido facilite la comprensión de los siguientes
- articular la información con las actividades planificadas y los complementos
- contextualizarlos.

Como mencionamos los contenidos se componen de información, actividades y

complementos.
INFORMACIÓN
Se denomina información a todo aquello que el participante necesita saber y
entender. La información no es la suma de datos o conceptos fríos, sino textos que
despiertan en la personas la motivación por leerlos y transitarlos.
Al tenerlos en cuenta se debe considerar el nivel de conocimiento previo del público,
no incluir tanta información que distraiga al participante de las ideas centrales o que
sea difícil de procesar.
ACTIVIDADES
El diseñador deberá contemplar actividades para realizar antes del evento (de
reflexión o diagnóstico) durante (lecturas y ejercicios) y después de finalizado
(propuestas de aplicación).
Al planificar las actividades se debe considerar que sean motivadoras, atractivas y
creativas, que sean realizables, que favorezcan la interacción.

115
En el diseño del material y de la actividad cada una de ellas debe ir acompañada de
instrucciones claras, especificando que se espera con esa actividad, quien o
quienes participarán, con qué recursos se llevará a cabo y cuándo se realizará.
La retroalimentación es muy importante en esta modalidad de capacitación porque
muchos elementos contextuales de comunicación presencial están ausentes. Los
capacitandos necesitan orientaciones y observaciones sobre sus tareas, su
participación en discusiones y debates que permita clarificar contenidos. Esta
retroalimentación debe ser personalizada y referida al trabajo individual y al
desempeño grupal cuando corresponda respectivamente.

Una vez que se ha organizado el contenido y las actividades se debe definir otros
aspectos del proceso.
El primero de ellos es decidir por que medio el participante recibirá el material
(escrito, oral, impreso, en pantalla, texto o imagen, audio o video). El medio
dependerá de la naturaleza del contenido. Siempre es conveniente combinar
conceptos, imágenes, resúmenes de ideas, preguntas, reseñas, etc.
La redacción del mismo debe facilitar el aprendizaje, esta deberá poseer un estilo
simple y preciso.

Planificación de las actividades involucradas en el proceso y de facilitación.

Siempre es preferible un proceso conducido al autoaprendizaje puesto que facilitar
el proceso de aprendizaje clarificar dudas, dar contención a los participantes,
fomentar la interacción y evaluar el proceso en general.
En todos los casos se requiere de elaborar una guía planificada del proceso de
facilitación.
(Ver ejemplo en el apartado Anexo)

Comparación del diseño de un programa virtual y un programa presencial

El diseño de un programa sufre algunas modificaciones relativas al medio utilizado

y a las características particulares que la capacitación virtual posee.

Objetivos: no sufren modificaciones puesto que tanto en uno como en otro caso,
su formulación depende de la necesidad detectada y no de las particularidades del
proceso. Si debemos tener en cuenta que cuando los objetivos que se persiguen
son todos actitudinales y su logro depende de la interacción e integración de los
participantes, la modalidad virtual no contribuirá a alcanzarlos.

116
Población destinataria: para la modalidad virtual se deberá tener en cuenta que el
perfil de los capacitando requiere de manejo de tecnologías y acceso a las mismas.

Contenidos: deben estar diseñados especialmente con lenguaje claro y muchas

ejemplificaciones que permitan una mejor comprensión de los contenidos
desarrollados: Los contenidos deben ser especialmente diseñados puesto que es
uno de los articuladores principales entre el capacitando y el tutor o el facilitador.

Duración: es difícil de medir el tiempo en términos de capacitación virtual.

Habitualmente se expresa en plazos de semanas o meses.

Metodología: la forma en que se habrán de desarrollar los contenidos debe atender

a los recursos disponibles, los objetivos y los contenidos a exponer. Las actividades
constituyen el factor central que permite superar la dicotomía interacción profesor-
alumno, alumno – alumno; por ello es importante que se planifiquen actividades de
entrega individuales, de intercambio o debate grupal, de intercambio grupal (chat),
y de colaboración en equipos.

Recursos: Pc, conexión a Internet, Intranet, Sitio o página web, Chat de voz, de
video, etc.

Perfil del capacitador / tutor / facilitador: debe poseer conocimientos y manejo

de herramientas informáticas.

Evaluación: en un proceso virtual se incluyen actividades antes, durante y posterior

al proceso de aprendizaje, distinguiéndose en actividades grupales e individuales.

Presupuesto: existen diferencias basadas en el acceso a las herramientas

informáticas.
En el caso del presupuesto se consideran gastos vinculados a plataformas
educativas, herramientas tecnológicas, honorarios profesionales: discriminados
entre el diseño de materiales y planificación de actividades y actividades de chat,
foro, correcciones, conexión en clases sincrónicas, etc.).

117
Unidad Nº 5: El Desarrollo de la Capacitación en Aula: Los
métodos de formación, el capacitador y el proyecto de
capacitación

Metas de aprendizaje

Planificar y ejecutar una clase garantizando que lo que se enseñe sea

aprendido.

Objetivos de la unidad

Que el alumno sea capaz de

 Formular los objetivos pedagógicos.

 Seleccionar las estrategias metodológicas adecuadas para el logro de los
objetivos planteados.
 Discutir las ventajas de la metodología de taller respecto de otras
metodologías.
 Diseñar un proyecto de capacitacion garantizando su exito

Resumen de la unidad
En esta unidad se desarrollará conceptual y procedimentalmente las competencias
que hacen al rol de Capacitador, sus principales funciones, habilidades y
responsabilidades.
Comprenderás la importancia de dicha figura en el logro de los objetivos de aula, la
interrelación que dicho rol debe poseer con el Responsable de Capacitación y la
responsabilidad indirecta que tiene quien coordina y evalúa planes y programas de
capacitación con la labor del Capacitador.
Entenderás y valorarás la utilización de estrategias metodológicas acordes a los
objetivos, contenidos, población y tiempo planificado.
Conocerás la relevancia de técnicas para llevar adelante un proceso educativo en
aula y cómo de este depende el éxito de un programa para que lo que se enseña
sea aprendido

118
 El Capacitador

Su rol es decisivo en cuanto al éxito de la capacitación ya que es el responsable de

generar lo que llamamos “situación de aprendizaje”. En realidad el capacitador no
enseña crea las condiciones para que los adultos aprendan.
Sus objetivos deben estar siempre centrados en el capacitando, éste es el
destinatario de sus acciones y su labor debe obrar como disparador en la motivación
para el aprendizaje.
Fija los objetivos de aprendizaje que deberán poder ser evaluables en situación
pedagógica.
Su perfil debe adecuarse a las siguientes competencias:
 Centrar sus objetivos en el capacitando.
 Conocer diversas herramientas metodológicas.
 Fijar objetivos evaluables en situación pedagógica.
 Relacionarse con el capacitando con empatía.
 Conocer y comprender los fenómenos de resistencia al cambio.
 Propiciar oportunidades para que los capacitando adquieran y desarrollen
habilidades de análisis, comprensión y adaptación al cambio.
 Ser flexible y versátil frente a las diversas situaciones y grupos.
 Cambiar la estrategia si la que fue prevista en el dispositivo de capacitación
no resulta adecuada.
 Controlar los tiempos y los ritmos de la actividad.
 Evaluar el aprendizaje y generar oportunidades de recuperación para aquellos
participantes que tengan dificultades.
 Conocer y manejar las distintas metodologías pedagógicas que estimulan la
participación y fortalecen la adquisición de conocimientos.
 Poseer la suficiente apertura mental respecto de los cambios a instrumentar
continuamente en relación a la evolución del grupo.
 Estimular los logros y resultados alcanzados.
 Poseer y estimular actitudes positivas.
 Establecer adecuados vínculos con los grupos que aprenden.
 Tener una acentuada vocación de servicio que se evidencie en el
compromiso con los resultados de la capacitación, con los
capacitadores y con la organización.

Este rol así concebido, es la antítesis de los instructores “vedette” que deslumbran
por sus capacidades histriónicas, por su simpatía, por lo ameno que resulta estar
con ellos. Por supuesto, el coordinador no debe ser aburrido, ya que es fundamental

119
mantener la atención y la motivación del grupo para el logro del aprendizaje; pero
no debe ser el “centro” de la situación de aprendizaje.
El capacitador debe buscar una adecuada regulación de los contenidos del
aprendizaje en función de las necesidades de la organización y esto es también
materia del capacitador.

120
 MÉTODOS DE ENSEÑANZA – ESTILOS DE ENSEÑANZA

No hay unanimidad sobre el significado de estos conceptos y muy a menudo se

utilizan de forma poco precisa. Algunos profesores mezclan y confunden los
conceptos o los utilizan como sinónimos, otros prefieren el término Método al de
Estilo. En consecuencia, la utilización de estos conceptos conlleva imprecisiones,
inexactitudes y es a menudo fuente de debates.
Para esclarecer los conceptos de Método y de Estilo nos vamos a servir del
siguiente cuadro.

Método Estilo

 Modo de decir o hacer con orden una  Manera de enseñar; carácter especial
cosa. que, en cuanto al modo de expresar su
concepción de la enseñanza y de la
educación, da un profesor a sus clases
y es como sello de su personalidad.

 Conjunto de momentos y técnicas,  Es una forma de interaccionar con los

lógicamente coordinados, para dirigir el alumnos y que se manifiesta tanto en
aprendizaje del alumno hacia las decisiones preactivas, interactivas y
determinados objetivos. En definitiva, el post-activas.
método media entre el profesor, el
alumno y lo que se quiere enseñar.

 Es siempre un “camino” hacia la meta  Es la manera de andar ese “camino”

En el resto del trabajo describiremos algunos de los métodos de enseñanza.

Esperamos que cada uno empiece a desarrollar desde ahora su propio estilo.
El método de enseñanza adoptado por el facilitador condiciona la relación de éste
con los distintos elementos del acto didáctico, de forma que marca las propias
relaciones entre los mismos. El profesor eficaz deberá dominar diferentes métodos
de enseñanza y saber aplicarlos tras establecer un análisis previo de la situación.
Deberá saber, también, combinarlos adecuadamente y transformarlos para crear
otros nuevos.

Algunos métodos y su clasificación

Los métodos pueden clasificarse en dos grandes grupos:

121
 Métodos deductivos Consiste en inferir proposiciones particulares de
premisas universales o más generales. El maestro presenta conceptos,
principios, afirmaciones o definiciones de las cuales van siendo extraídas
conclusiones y consecuencias. El maestro puede conducir a los estudiantes a
conclusiones o a criticar aspectos particulares partiendo de principios generales.
Un ejemplo son los axiomas aprendidos en Matemática, los cuales pueden ser
aplicados para resolver los problemas o casos particulares.
 Métodos inductivos Se denominan así, cuando lo que se estudia se
presenta por medio de casos particulares, hasta llegar al principio general
que lo rige. Muchos autores coinciden que estos métodos son los mejores para
enseñar las Ciencias Naturales dado que ofrecen a los estudiantes los
elementos que originan las generalizaciones y que los lleva a inducir la
conclusión, en vez de suministrársela de antemano como en otros métodos.
Estos métodos generan gran actividad en los estudiantes, involucrándolos
plenamente en su proceso de aprendizaje. La inducción se basa en la
experiencia, en la observación y en los hechos a la par que suceden.

Mando directo

Deductivos

Asignación de
Tareas

Libre
Métodos exploración

Descubrimiento
guiado

Inductivos

Resolución de
problemas

122
Mando directo:
Es el método más usado y conocido, realizado a través de la presentación y
explicación de un modelo, situación, conceptos, etc. El profesor centra la atención
del alumnado en su exposición. Los alumnos no participan activamente,
recepcionan lo que se les está diciendo, mostrando, ejemplificando.
Una de las cualidades de este método es el ahorro del tiempo. Se pueden explicar
mayor cantidad de temáticas y se puede centrar en los conceptos relevantes.
El mando directo es efectivo también con auditorios grandes, donde la imposibilidad
de utilizar otros métodos hace de este la única alternativa.
Además, sirve utilizar esta metodología para auditorios dispersos y de difícil
concentración. O justamente para lograr esto en el auditorio en un momento
específico.

Otras ventajas:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
Otras desventajas:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________

Asignación de tareas:
La diferencia central es que favorece cierta individualización de las actividades para
una persona o grupo. Se trata de encargar a los alumnos la realización de diferentes
tareas previamente preparadas, ya sean distintas entre si o realizadas bajo
diferentes condiciones, con el control y supervisión del profesor. Al alumno se le
pasan algunas responsabilidades pero todavía el profesor conserva el control y la
evaluación de la tarea realizada.
Dentro de las ventajas podemos justamente destacar la posibilidad de adecuar la
actividad a las necesidades de cada grupo o persona.
Por otro lado, es complicada la preparación de una clase de estas características
ya que requiere realizar actividades o propuestas diferenciadas para cada “puesto”
específico.

Otras ventajas:

123
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
Otras desventajas:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________

Descubrimiento guiado:
El acto de descubrir ocurre como consecuencia de la disonancia cognitiva,
produciéndose el siguiente proceso:

DISONANCIA COGNITIVA - INVESTIGACIÓN – DESCUBRIMIENTO

Uno no comienza a indagar a menos que necesite descubrir algo. Esa necesidad
de averiguar se crea, se impulsa y estimula en razón de la pequeña insatisfacción
mental que fuerza a la mente a concentrarse en el problema correspondiente; así
mismo despierta la posibilidad del descubrimiento.
En el "descubrimiento guiado" el proceso “disonancia cognitiva – investigación –
descubrimiento” se canaliza por parte del profesor hacia un propósito específico; las
decisiones previas a las sesiones, consisten en determinar por lo tanto el tema
específico que ha de ser enseñado y aprendido.
El paso siguiente y más importante es fijar la secuencia de las etapas, estas
consisten en preguntas o indicios ordenados de manera tal que conduzcan al
alumno hacia el resultado final. Cada paso se basa en la respuesta dada en el paso
precedente. También significa que existirá una conexión interna entre los pasos con
referencia a la estructura de la materia. A efectos de diseñar pasos, el profesor
necesita anticipar las posibles respuestas que puedan dar los alumnos ante un
estímulo determinado.
Entre las ventajas podemos destacar la participación activa del alumno. Entre las
desventajas, la necesidad de conocer en profundidad la temática para poder orientar
efectivamente a los alumnos.

Otras ventajas:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________

124
Otras desventajas:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________

Resolución de problemas:
En este método el alumno observa y opera por medio de la experimentación para
entender y desenmarañar el "cómo" de lo que hace. Es precisamente el empeño de
perfección la esencia del "gusto por vivir", principio que, por cierto, los biólogos
consideran como motor de todos los seres vivos.
El método de la resolución de problemas es el nivel que sigue al descubrimiento
guiado. Mientras que en este último la dependencia de las respuestas (que se
esperan del alumno) y de los indicios (proporcionados por el maestro) constituyen
la esencia del método, en la resolución de problemas se espera que el alumno
encuentre por sí mismo la/las respuestas, de acuerdo con su total arbitrio.
La ventaja principal de este método es que involucra cognoscitivamente al
participante.

Otras ventajas:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
Otras desventajas:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________

Libre exploración:
Como metodología, la libre exploración plantea la presentación al alumno de un
conjunto de elementos didácticos para que éste “libremente” los “explore”; para que
sin consignas específicas observe, investigue, examine, y saque sus propias
conclusiones, ya sea por inducción o por deducción.
Este método hace participar activamente al alumno involucrando todos sus
sentidos. Sin embargo tiene la dificultad de plantear problemas a la hora de focalizar
en los objetivos que se plantean.

125
Otras ventajas:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
Otras desventajas:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________

126
 METODOLOGIA 70:20: 10

Las organizaciones trabajan en mercados que cambian y evolucionan rápidamente,

constantemente requieren que sus empleados adquieran habilidades que permitan
a la empresa sobrevivir y tener éxito en este entorno dinámico. El modelo antiguo
de aprendizaje basado exclusivamente en cursos de formación ya no es efectivo.

Muchas organizaciones de éxito a nivel mundial como Microsoft, Coca Cola o HP,
entre otras, apuestan por un nuevo modelo de aprendizaje, llamado 70:20:10. Este
modelo se apoya en la teoría que argumenta que el 70% del aprendizaje de un
profesional proviene de la experiencia y práctica en el puesto de trabajo (learning
by doing), el 20% se adquiere a través de las conversaciones e interacciones
colaborativas con otras personas y tan solo el 10% proviene de cursos y programas
estructurados y referidos al ámbito exclusivamente cognitivo..

Hoy la tecnología e-learning se muestra como uno de los factores fundamentales

para afrontar con éxito esta estrategia de desarrollo donde prácticamente el 90%
del aprendizaje proviene del aprendizaje informal, ya que permite trasladar el
aprendizaje más allá del aula, generando espacios colaborativos y de
comunicación, y proporcionando herramientas y recursos para facilitar el
aprendizaje mediante el intercambio de experiencias y conocimiento entre los
miembros de una organización. Con el e-learning no solo se rompen las barreras
espacio-temporales, lo que se traduce en una reducción de los costos y una mejora
de la gestión, sino que se mejora el aprendizaje que supone una clase meramente
presencial, al tiempo que permite un acercamiento a las ventajas del modelo
70:20:10, el cual liga el aprendizaje al entorno de trabajo y al intercambio de
experiencias y conocimiento entre los miembros de la organización.

Hoy contamos con herramientas para el aprendizaje online (elearning) las cuales
facilitan y promueven que el aprendizaje sea mucho más accesible y regular.
Además dichas herramientas están permitiendo que organizaciones, empresas y
formadores se replanteen la forma en la que los empleados aprenden.
.
La metodología 70:20:10, es una fórmula sencilla, ya que este modelo afirma que
el aprendizaje más efectivo se produce cuando la persona dedica el 10 % de
su tiempo a cursos de formación presenciales u online (solo de desarrollo
teórico), el 20 % a aprender de otras personas como compañeros, miembros de
un equipo, mentores u otros profesionales (exposición) y el 70 % del tiempo
trabajando (experiencia).

70 % : Experiencia

Al diseñar y programar las actividades de formación, se propone ofrecer a los

participantes actividades y proyectos en los que puedan adquirir y desarrollar
las competencias que se están buscando.

127
Las actividades deben aportar valor real al proyecto y/o a la empresa , no se trata
solo de buscar tareas adicionales para que la persona que está aprendiendo pueda
practicar.

20 % : Exposición.

Se propone ofrecer la oportunidad de trabajar juntos a los empleados que están

aprendiendo con aquellos que tienen más experiencia. La exposición debe
hacerse de forma que no suponga una carga de trabajo adicional considerable a la
persona que enseña.
Una de las ventajas de la exposición es que cuando una persona se ve en la
situación de enseñar a otra, le hace plantearse cómo realiza las tareas para poder
explicarlo. Este cuestionamiento suele llevar a la detección de puntos de mejora.

10 % : Educación

Se propone el desarrollo de los contenidos conceptuales sobre todo cuando se debe

incorporar conocimientos y/o habilidades nuevas. A veces nada es mejor que un
curso de formación intensivo. Por ejemplo, si hablamos de utilizar una determinada
aplicación software o un producto, es necesario dedicar tiempo para aprender a
manejarlo con destreza.

Las organizaciones deben crear la cultura de aprendizaje continuo entre sus

empleados. Si esa cultura no existe, puede que una persona decida no atender a
un curso, para evitar que sus compañeros asuman su carga de trabajo y puedan
disgustarse. En una organización donde la cultura del aprendizaje está extendida,
todo el mundo entiende que esa formación es una inversión necesaria que
beneficiará a todos (al empleado, al equipo y a la empresa).

El objetivo final del modelo [70:20:10] es desarrollar habilidades en los empleados

que permitan incrementar el rendimiento (performance) de la compañía, ya sea
consiguiendo una mayor calidad o cantidad del producto o servicio final, reduciendo
costes o ganando eficiencia, como vemos el propósito final de este modelo coincide
con la función central de la capacitación.

Ventajas del modelo

La primera ventaja de este modelo es que fomenta la cultura de la colaboración,

el aprendizaje social. Implementar un modelo de aprendizaje basado en el
intercambio de experiencias obliga a que las organizaciones confíen en sus
empleados, les animen a compartir sus conocimientos y sus habilidades, incluso
más allá de los equipos de trabajo o los departamentos. Esto también supone un
cambio cultural que obliga a los empleados a colaborar más entre sí.

128
Otra ventaja es que el modelo aporta agilidad y flexibilidad. Facilita la cultura del
aprendizaje continuo y flexible. Hoy en día en Internet se pueden encontrar
contenidos excelentes para que los empleados puedan aprender a su ritmo, desde
cualquier lugar donde desarrollen su trabajo y en el momento que lo necesiten.

El modelo contempla según el libro de Arets, J.; Jennings,CH.; Heinjen, V. (2015),

Towards 100% Performance; cinco papeles (roles) que se deberán asumir al poner
en funcionamiento este modelo de aprendizaje en una organización. Estas
funciones deberán ser asignadas a una o varias personas de acuerdo a su tarea y
sus capacidades.

El detective
Quien asume dicha función de detective debe trabajar con los responsables de la
empresa u organización para identificar las necesidades de la organización y los
objetivos que se quieren alcanzar. Dicho rol deberá analizar los procesos,
dividiéndolos en tareas y pasos individuales con el fin de identificar cómo se podrían
mejorar. Luego se analizará si dicha mejora se podrá realizar con entrenamiento
presencial de los empleados implicados (cursos de formación) o a través de otras
alternativas de aprendizaje (coaching, mentoring, trabajo por proyectos, rotación de
puesto, promoción temporal, etc.).
Se debe entender que si un empleado tiene que estar luchando constantemente
contra un sistema con procesos deficientes no tardará en desmotivarse.

El detective debe ser capaz de señalar aquellos problemas críticos que es preciso
que se resuelvan, tendrá que identificar también a los empleados o población que
recibirá la acción formativa, y los que realizan las tareas de modo destacado,
analizando sus perfiles, viendo que es lo que hacen diferente para de este modo
poder replicarlo en otros trabajadores y contribuir al mismo nivel.

El arquitecto

El arquitecto deberá diseñar el programa de aprendizaje 70:20:10: en función de los

objetivos , necesidades y obstáculos identificados por el detective.

Este rol debe especificar qué tipo de actividades se van a realizar en cada uno de
los tres bloques (70, 20 y 10), tendrá que considerar las herramientas con las que
ya cuenta la empresa, los contenidos disponibles y las relaciones existentes entre
los empleados. Si es necesario, también deberá indicar qué herramientas se deben
desarrollar (por ejemplo, una plataforma e -learning). Esas herramientas deben
responder a una mejora del rendimiento en una tarea identificada por el detective
como crítica.
Se deberá enfocar también en mejorar el “cómo” más que el “qué” hacen los
empleados.

129
El constructor

En el papel de constructor, la persona asignada deberá tomar el diseño creado por

el arquitecto y desarrollar las herramientas que se hayan decidido. Así tendrá que
tener en cuenta aquellas soluciones que combinen el aprendizaje presencial y
teórico, con el colaborativo y del propio trabajo diario (blend learning).
En algunos casos podrá ofrecer las nuevas herramientas y técnicas a un grupo
reducido para realizar una prueba a pequeña escala de lo que será el programa
final.

Para la parte del 70 % podrá trabajar con los gerentes y los empleados identificados
con un alto rendimiento para crear flujos de trabajo, guías paso a paso, hojas de
comprobación (checklists) o “casos de éxito” que faciliten a los otros empleados
desarrollar de la mejor forma posible las tareas identificadas como críticas. Estas
herramientas deben ser validadas por los responsables de los procesos implicados.
También deberá decidir con ellos de qué forma se van a hacer disponibles para
todos los empleados (servicio web, aplicación móvil, canal privado de videolearning,
plataforma de formación externa, etc.) y quién se va a encargar de mantenerlas
(responsable y frecuencia de actualización).

Para la parte del 20 % deberá dar la posibilidad a los empleados de trabajar en

proyectos conjuntos. También deberá facilitar las herramientas y tecnologías
necesarias para que los empleados puedan crear y compartir contenidos en línea.
Además, podrá ofrecer incentivos para aquellos que colaboren más con otros
equipos o compañeros para fomentar el aprendizaje social (social learning).
La mayor parte del aprendizaje social se produce cuando las personas en equipos
o grupos aprenden unos de otros por el mero hecho de trabajar juntos.

Por último, para la parte del 10 %, como constructor tendrá que desarrollar cursos
de formación que incluyan el contenido clave, que sean accesibles (cursos
presenciales o en línea) y que puedan tener continuidad facilitando el aprendizaje
cuando realmente sea necesario para el empleado (just in time learning).

El transformador

En el papel de transformador, la persona asignada deberá poner en marcha las

herramientas creadas por el constructor e integrarlas en la cultura de la empresa.
También tendrá que valorar con la ayuda de los gerentes, qué barreras se pueden
presentar para implantar el modelo 70:20:10 y cómo se pueden superar.
Deberá elaborar un plan de implementación, incluyendo objetivos y resultados a
conseguir, identificando los equipos y los empleados que servirán de apoyo durante
la implementación para cada tarea.

130
El controlador

Como controlador se requerirá que dé seguimiento y se midan los resultados del

programa de aprendizaje. Deberá ser capaz de medir y valorar cómo afecta la
implementación del programa en el negocio. También preparará los informes y
conclusiones para evaluar la eficacia del programa de aprendizaje, midiendo
además la satisfacción de los participantes y el ROI (Retorno de la inversión, del
inglés Return of Invesment).
Ese ROI debe incluir el conocimiento y habilidades que los empleados han
adquirido.

15

15 El presente apunte ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo por la Prof. Claudia
Peira quién, se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía que se
indica al final del programa

131
 GAMIFICACION

(…)
La Gamificación consiste en una técnica de aprendizaje que traslada la mecánica
de los juegos al ámbito educativo o profesional con el fin de lograr la incorporación
de nuevos conocimientos, mejorar habilidades o como recompensa por el logro de
objetivos establecidos. El concepto “Gamification” tal y como se entiende hoy día
data de 2003, tratándose de un término de habla inglesa, vocablo acuñado por el
británico Nick Pelling, diseñador y programador de software empresarial, que
difundió este término para dar nombre a una realidad observada por él, según la
cual la “cultura del juego” era una especie de revolución que estaba reprogramando
la sociedad. De este modo, la gamificación es entendida como un paradigma sobre
cosas ya existentes, como productos, aspectos sociales o educativos, pueden
transformar en un juego para obtener objetivos concretos.
Desde el año 2003 el término fue adoptándose en diferentes ámbitos, pero fue en
2010 y 2011 cuando famosos diseñadores de videojuegos difundieron ampliamente
la idea de la gamificación en congresos y conferencias, subrayando que este
término también resaltaba la “importancia de la experiencia lúdica”, es decir, la
necesidad de trasladar la concentración, la diversión y las emociones vividas por el
jugador al mundo real. Los creadores de videojuegos Cunningham y Zichermann
definieron la Gamificación como el “uso del pensamiento lúdico y las mecánicas de
juego para fomentar la participación de los usuarios y resolver problemas”.
Por otra parte, Deterding, Khaled, Nacke y Dixon contribuyeron con una definición
académica: “uso de elementos de diseño de juegos en contextos no lúdicos”.
Revista Eniac (2017). [Página web en línea], Consultado el 21 de Octubre de 2019
en http://espacioeniac.com/origen-de-la-gamificacion-educativa-por-diego-vergara-
rodriguez-y-ana-isabel-gomez-vallecillo-universidad-catolica-de-avila/

Dado su carácter innovador y práctico resulta interesante su aplicación como

método de capacitación. Es una técnica que se utiliza hace varios años en diferentes
empresas de todo el mundo, la Gamificación no sólo puede ser utilizada para
capacitar sino también puede ser aplicada para diversas estrategias corporativas
como la retención de talentos. (…)

Gamificación: La nueva forma de capacitar

El primer paso para la Gamificación es identificar los problemas que afectan a la

empresa, quien será el público-objetivo y las técnicas que se deberán aplicar.
Finalmente se deben seleccionar los premios o recompensas para aquellos que
alcancen los objetivos del juego.

En la mayoría de los casos se utiliza la acción de simulación. En ella los

participantes son expuestos a una situación real y necesitan tomar decisiones –
algunas en forma individual y otras en forma grupal- y escoger un camino para

132
resolver un conflicto, adivinar un acertijo o responder preguntas sobre la empresa,
entre otros; aquí se pueden brindar múltiples opciones que estimularán la
creatividad de los involucrados y la elección de cada una de ellas manifestará
información útil para los capacitadores.
Al término del entrenamiento realizado con la utilización de esa técnica, son
ofrecidos los premios para incentivar la participación. El primer fenómeno que se
observa es que el error no es visto como algo negativo, y el segundo fenómeno que
se observa es un gran incentivo para que los capacitando vuelvan a intentarlo y así
poder estudiar en que se falló en las elecciones anteriores.

Este tipo de capacitaciones genera una experiencia muy positiva para los
participantes. Pero la elección de las mismas no es una cuestión al azar, según
Wonnova, una compañía española especializada en introducir componentes de
Gamificación para las empresas, sostiene que las tácticas provienen de dos teorías
psicológicas claves; la teoría de la autodeterminación y la teoría del flujo.

En la teoría de la autoderminación se define a las necesidades como algo innato,

de modo que el ser humano necesita desarrollarse personalmente y
profesionalmente atendiendo a algunas de ellas tales como: las relaciones con los
demás, el desarrollo de nuestras habilidades y la autonomía. Por otro lado, en la
teoría del flujo se describe el estado mental de concentración sobre una actividad,
donde el ser humano es capaz de llegar a este estado cuando alcanza el equilibrio
entre sus habilidades y la dificultad que esta actividad requiere.

Además en esta nueva manera de capacitar se utilizan una serie de técnicas que
pueden ser mecánicas o dinámicas que son extrapoladas de los juegos.

La técnica mecánica es la forma de recompensar al usuario en función de los

objetivos alcanzados, como por ejemplo:

133
 Fuente: Gamifica Group Gráfico N°1

La técnica dinámica hace referencia a la motivación del propio usuario para jugar y
seguir adelante en la consecución de sus objetivos, como por ejemplo:

Fuente: Gamifica Group Gráfico N°2.

En función de la dinámica que se persiga, se deberán utilizar algunas técnicas u

otras. La idea no es crear un juego, sino valerse de los sistemas de puntuación-
recompensa-objetivo, que normalmente componen a los mismos para obtener los
resultados esperados en cada capacitación.

134
Como se mencionó anteriormente, el primer paso para la Gamificación es identificar
cuáles son los problemas que afectan a la empresa. Siempre y cuando estas
necesidades estén manifiestas, se podrán solucionar con capacitaciones.

Esta técnica busca mejorar conocimientos, habilidades y actitudes dentro de una

organización y con este método las capacitaciones pueden ser más entretenidas,
ya que las personas participan de manera práctica y salen del rol de oyentes para
pasar a ser protagonistas.

5.2.3 Apartado III

Casos en Latinoamérica

Al igual que ocurre en otras partes del mundo, las empresas latinoamericanas se
están dando cuenta de que la formación tradicional es vista como aburrida y además
fácilmente olvidable. Por ello empresas con gran capital humano empiezan a
emplear la Gamificación dentro de sus procesos formativos para que el empleado
esté motivado y pueda acceder desde cualquier lugar y dispositivo.

Aunque las grandes empresas ya utilizan métodos e-learning para sus procesos
capacitivos, también en Latinoamérica ven la necesidad de hacer algo más para
aprovechar estos canales, y es así como algunas empresas ya capacitan a sus
responsables de recursos humanos con cursos de formación de Gamificación para
que ellos mismos aprendan a aplicar las dinámicas de juego a sus cursos de
formación interna.

El gobierno colombiano, por ejemplo, ofrece cursos virtuales para que sus
ciudadanos aprendan la importancia de registrar una marca, los procesos que han
de seguirse, propiedad intelectual, etc.

Aunque ya lleve un tiempo utilizándose se encuentra con la dificultad de que sea

comprensible por todos los públicos. Para ello, se ha propuesto crear herramientas
que faciliten el aprendizaje tanto a aquellas personas menos formadas como a
aquellas con unos niveles de educación superior. Para lograrlo ha comenzado a
utilizar la Gamificación en alguno de sus módulos, pudiendo transmitir unos
contenidos que pareciendo complejos, se presentan de manera amena, sencilla y
divertida.

Closelly es otra experiencia innovadora creada con el fin de ofrecer capacitaciones

a las empresas, que además incorpora elementos propios del juego. Desarrollada
en Chile, la aplicación móvil promueve la participación y el progreso individual o
grupal a través de la obtención de puntos, medallas y niveles, fomentando también
la competitividad.

Aunque pareciera que la Gamificación ya forma parte de la realidad latinoamericana,

aún quedan grandes desafíos, en principio debe perderse el miedo a las nuevas

135
técnicas de formación, y a su vez permitir la adopción de estas herramientas no sólo
a las grandes entidades, sino que las instituciones de menor tamaño también se
animen a implementarlo.

La gran ventaja de la Gamificación es que no solamente permite capacitar a

personas de diferentes generaciones o diferentes perfiles, sino también de
diferentes niveles educativos, es una técnica que puede ser implementada en
diversos escenarios y generar los resultados esperados. 16

16Los párrafos que componen el presente apunte fueron extraídos de Diez, C.; Farrugio, B.; Pavetto,
A. (2019). Gamificación. Anteproyecto de Investigación, no publicado. Instituto de Estudios
Superiores en Recursos Humanos. Rosario.

136
 PROYECTO DE CAPACITACIÓN
El proyecto de capacitación pertenece al nivel más micro de concreción de una
capacitación.
Si pensamos en Plan, Programa y Proyecto, éste último es la instancia de encuentro
entre capacitador y capacitando propiamente dicha, la comúnmente llamada “clase”.
El proyecto de capacitación podrá diseñarse tanto de modo presencial como virtual,
atendiendo a las diferencias que se presenten en cada caso.
De esta manera, si el proyecto es parte de un programa (y de un plan), básicamente
deberá detallar en qué va a consistir ese encuentro pedagógico (a veces pueden
ser más de un encuentro). A saber:

Nombre del proyecto

El nombre tendrá que ver con los contenidos que se van a abordar en dicho
proyecto.
Por ejemplo, “Comunicaciones efectivas”.

La justificación (En caso, que el proyecto no esté enmarcado en un plan y

programa)
Expresa el por qué se decide hacer esta experiencia de aprendizaje, da sus razones
y su justificación. En ella se vuelca la realidad organizacional/del grupo beneficiario
(la situación actual), a dónde se quiere llegar (la situación deseada), los resultados
esperados, los problemas que resolverá el programa pedagógico; todo lo cual
justifica la inversión necesaria, y orienta el accionar del facilitador.
Por ejemplo, “…Uno de los elementos fundamentales para generar una adecuada
dinámica de grupo en el trabajo en equipo, es la comunicación. Esta nos permite
colectivizar las ideas y tomar decisiones pertinentes y compartidas. Es por ello que
consideramos que abordar esta temática se transforma en una tarea necesaria para
conseguir los objetivos propuestos. Dadas las características de este grupo,
etcétera…”

Objetivos pedagógicos
Describen conocimientos, habilidades y actitudes nuevas o a mejorar y que se
lograrán en la situación de aula. Son definidos por el capacitador.
Expresa aquello que debe ser capaz de hacer la persona en situación pedagógica
(de aula). Estos objetivos tienen que ser coherentes con los objetivos operacionales.
Recordemos algo: los objetivos operacionales nos indican cuáles son las
competencias que queremos desarrollar en los destinatarios de la capacitación. Es

137
decir las habilidades, conocimientos y actitudes que queremos que comiencen a
operar en el puesto, área u organización, a través de una persona. Entonces los
objetivos pedagógicos son los aprendizajes concretos que queremos que los
capacitando vayan logrando en los sucesivos encuentros pedagógicos.
Es fácil confundir un objetivo pedagógico con una actividad; la actividad es el medio
por el cual se podrá alcanzar el objetivo, en tanto que los objetivos pedagógicos son
el resultado último a alcanzar en cada clase o proyecto por medio de una acción
específica que es la actividad.
Por ejemplo, “Que los capacitando sean capaces de reconocer la importancia de la
escucha activa en el proceso comunicacional a través de un role playing”

Contenidos
Cuando hablamos del contenido de una experiencia de aprendizaje, nos estamos
refiriendo a una transformación del conocimiento científico en un conocimiento
enseñable. A este proceso se lo denomina “Transposición Didáctica”; esto es la
adecuación que se le hace a un conocimiento erudito para ser enseñado. De aquí
surgen los contenidos, es decir el recorte particular del conocimiento que hacemos
para orientar nuestra experiencia de aprendizaje.
La selección de contenidos resulta un punto clave en la elaboración de una
planificación. Es fundamental tener en cuenta qué enseñar en relación con los
objetivos; otra forma es pensar qué resultados se esperan lograr, entonces es
preciso preguntarse ¿qué conocimiento es importante para el educando?-
En otros casos, cuando el tiempo aparece como un factor determinante, la pregunta
podría ser: ¿qué es lo relevante para los capacitandos y qué es lo que sí o sí deben
saber, y que se podría enseñar en ese tiempo?
Podemos hablar de tres tipos de contenidos:
 El conceptual: tiene que ver con el SABER, en términos de conceptos,
definiciones, teorías, etc.
 El procedimental: tiene que ver con el SABER HACER, en términos de
habilidades, comportamientos, procedimientos que esperamos que se
aprendan.
 El actitudinal: tiene que ver con el SABER SER, en términos de actitudes y
maneras de ser que se espera que se logren en la experiencia de
aprendizaje.
Es recomendable tener siempre en cuenta los siguientes aspectos:
 Claridad del contenido,
 Aplicabilidad del contenido,
 Actualización del contenido y
 Relación del contenido con el objetivo de aprendizaje.

138
Los contenidos y las actividades son dos ideas que están íntimamente relacionadas
entre sí, ya que la actividad es toda acción que se lleva a cabo para desarrollar los
contenidos promoviendo el aprendizaje de los participantes.
Por ejemplo,
“Contenidos conceptuales: comunicación, comunicación verbal y no verbal, escucha
activa”
“Contenido Procedimental: Escuchar activamente en una conversación de trabajo
en equipo.”
“Contenido Actitudinal: Valorar al otro como sujeto con una historia y realidad
propias y únicas.”

Metodología
La metodología refiere a “los modos de” encarar una sesión de aprendizaje. Estos
distintos “modos de” van a depender de múltiples factores que van desde: la
concepción de sujeto del aprendizaje que subyace, hasta los objetivos que se han
planteado, los contenidos, el espacio, el tiempo, entre otros.
Hay distintos tipos de construcciones metodológicas. Están las propuestas más
expositivas, donde el acento se pone en el capacitador, están las propuestas más
constructivistas, donde el acento se pone en el capacitando, y hay un montón de
grises que uno puede ir acomodando a las necesidades.
En capacitación, dado que es una formación para el trabajo, sería recomendable
que predominara una metodología centrada en el capacitando, con quien construir
los saberes (tanto teóricos como prácticos), ya que es él quien luego deberá
implementar todo lo aprendido en su trabajo cotidiano.
El taller es, en este sentido, una metodología interesante a tener en cuenta, sobre
todo trabajando con adultos, puesto que proporciona la posibilidad de aprender de
la propia experiencia y resolver problemas concretos aplicables a una tarea
concreta.
Se valora siempre la interacción y participación activa de los capacitandos en su
proceso de aprendizaje

Actividades y técnicas
Son los dispositivos con los que uno cuenta para “poner a trabajar” al capacitando.
Ejemplo, “en grupos de 5 personas, una de ellas, cuenta durante 5 minutos, algo
sobre ella misma y luego el resto de los compañeros tiene que poder comunicarles
a la clase lo que aprendieron sobre ella”. La idea es trabajar sobre la importancia de
la escucha activa para lograr comunicaciones efectivas.

Materiales

139
Son los recursos con lo que preciso contar para el adecuado desarrollo de la sesión
de aprendizaje.
Ejemplo, “un juego de fotocopias para cada participante, afiches y fibrones”.

Tiempo
Este ítem refiere a la duración total de la sesión y a la distribución específica por
actividad.

Para una mejor organización y planificación de los puntos te proponemos una

herramienta que llamamos Hoja de ruta. La Hoja de Ruta es un cuadro que nos
permite organizar el desarrollo de la sesión de aprendizaje, tratando de no omitir
ningún detalle:
Hoja de ruta

Objetivos Contenidos Actividad Materiales Tiempo Responsable

Se establecen Se Aquí se Aquí se Aquí se Aquí se

los propósitos consignan especifica el enumeran declara deja
de las acciones aquí los nombre de la los el tiempo constancia
temas a actividad que materiales que se le de quién o
desarrollar se va a realizar que se va a quiénes
y brevemente requieren asignar a son los
en qué para dicha la encargados
consiste. actividad. actividad. de ejecutar
la actividad.
Luego se
especifica la 2ª
actividad y así
sucesivamente
hasta detallar
toda la sesión
de
aprendizaje.
Se determina Por medio de
el alcance de la qué actividad o
evaluación y técnica se
tipo propone
(evaluación controlar el
pedagógica y alcance de los
reactiva) objetivos

La evaluación

140
La evaluación, pensada como parte del proceso educativo, es una herramienta que
nos permite conocer el grado de apropiación por parte de los educandos del
contenido abordado y trabajado. De esta manera podemos redefinir estrategias y
revisar las prácticas con el fin de acercarnos al logro de los objetivos propuestos.
En líneas generales existen varios tipos de evaluación. Nosotros vamos a tomar
dos:
 Evaluaciones reactivas: Permiten conocer el juicio del participante acerca del
programa, del facilitador y de otras condiciones que favorecen o entorpecen
el aprendizaje.
 Evaluaciones de aprendizaje: informan acerca de los conocimientos,
habilidades y actitudes adquiridas por los educandos durante la experiencia
de aprendizaje.

141
 Consideraciones generales para el Diseño de programas de
capacitación virtuales
Existen notables diferencias al momento de diseñar una capacitación presencial de
una distancia; esta diferencia radica fundamentalmente en los aspectos
mencionados en el texto anterior: la comunicación en apariencia unidireccional, el
aislamiento y la autonomía, y el aprovechamiento de los medios tecnológicos.
Lo más importante al momento de elegir una capacitación virtual radica en que el
diseñador debe considerar cuál será el proceso que facilite más el aprendizaje, no
si este es interesante, o creativo o atractivo.
Dos factores son cruciales para diseñar una capacitación a distancia:
1. Considerar los recursos involucrados y la posibilidad de
acceder a ellos, es decir si la población destinataria tiene
acceso a la tecnología diseñada.
2. Diseñar materiales y planificar actividades que estimulen la
motivación, el aprendizaje colaborativo y la recuperación de los
conocimientos previos.

Diseño del Proceso

Una vez analizado el acceso a los recursos tecnológicos por parte de la población
destinataria se plantean los objetivos, luego comienza el trabajo más arduo que
distingue la formación presencial de la formación a distancia.
¿Cómo facilitamos el aprendizaje de los contenidos?
Seleccionado los elementos más apropiados según los objetivos, los contenidos y
los recursos.
Todo contenido de una capacitación virtual incluye información, actividades,
complementos (foro, chat), facilitación de los contenidos y formas de controlar el
alcance de los objetivos propuestos.
Así el desarrollo de los contenidos puede realizarse de modo diverso acorde
también a la metodología requerida y determinada en la programación:
Expositivo: en ella se reúnen todas las actividades en la cuales el docente,
instructor, tutor, facilitador o experto exponen información a los capacitandos.
(Teleconferencias, explicaciones, descripciones, relato de anécdotas).
De trabajo individual: las actividades que realiza el capacitando de manera
autónoma (trabajos prácticos individuales, lectura y análisis del material, consignas
de autoevaluación)
De trabajo grupal: actividades que realiza un grupo de capacitandos. Discusiones
y debates por chat, trabajos colaborativos, conclusiones grupales.

142
De apoyo: actividades tendientes a ayudar al capacitando en el proceso de
aprendizaje (respuestas a consultas, asesoramiento sobre bibliografía, asistencia
técnica)

En esta primera etapa el creador visualiza el proceso global: ¿qué imagina que
ocurrirá y cómo?
Planificación de los contenidos
Los contenidos están compuestos de información, actividades y complementos del
aprendizaje. Juntos ayudan al participante a aprender: a conocer, a comprender, a
analizar, a aplicar y a valorar.
Planificar los contenidos implica elegirlos y ordenarlos en una estructura coherente
con los objetivos de la capacitación.
Selección: debe tenerse en cuenta
- la pertinencia de los mismos con los objetivos perseguidos
- el público objetivo y sus conocimientos y formación previa
- la actualidad
- la exactitud
- la comprensibilidad

Organización: los contenidos se estructuran en módulos, capítulos, unidades cada

uno con un eje y propuesta consistente. Organizar significa:
- ir de lo más simple a lo más complejo
- distinguir contenidos principales de secundarios
- asegurarse que cada contenido facilite la comprensión de los siguientes
- articular la información con las actividades planificadas y los complementos
- contextualizarlos.

Como mencionamos los contenidos se componen de información, actividades y

complementos.
INFORMACIÓN
Se denomina información a todo aquello que el participante necesita saber y
entender. La información no es la suma de datos o conceptos fríos, sino textos que
despiertan en la personas la motivación por leerlos y transitarlos.
Al tenerlos en cuenta se debe considerar el nivel de conocimiento previo del público,
no incluir tanta información que distraiga al participante de las ideas centrales o que
sea difícil de procesar.

143
ACTIVIDADES
El diseñador deberá contemplar actividades para realizar antes del evento (de
reflexión o diagnóstico) durante (lecturas y ejercicios) y después de finalizado
(propuestas de aplicación).
Al planificar las actividades se debe considerar que sean motivadoras, atractivas y
creativas, que sean realizables, que favorezcan la interacción.
En el diseño del material y de la actividad cada una de ellas debe ir acompañada de
instrucciones claras, especificando que se espera con esa actividad, quien o
quienes participarán, con qué recursos se llevará a cabo y cuándo se realizará.
La retroalimentación es muy importante en esta modalidad de capacitación porque
muchos elementos contextuales de comunicación presencial están ausentes. Los
capacitandos necesitan orientaciones y observaciones sobre sus tareas, su
participación en discusiones y debates que permita clarificar contenidos. Esta
retroalimentación debe ser personalizada y referida al trabajo individual y al
desempeño grupal cuando corresponda respectivamente.

Una vez que se ha organizado el contenido y las actividades se debe definir otros
aspectos del proceso.
El primero de ellos es decidir por qué medio el participante recibirá el material
(escrito, oral, impreso, en pantalla, texto o imagen, audio o video). El medio
dependerá de la naturaleza del contenido. Siempre es conveniente combinar
conceptos, imágenes, resúmenes de ideas, preguntas, reseñas, etc.
La redacción del mismo debe facilitar el aprendizaje, esta deberá poseer un estilo
simple y preciso.

Planificación de las actividades involucradas en el proceso y de facilitación.

Siempre es preferible un proceso conducido al autoaprendizaje puesto que facilitar
el proceso de aprendizaje clarificar dudas, dar contención a los participantes,
fomentar la interacción y evaluar el proceso en general.
En todos los casos se requiere de elaborar una guía planificada del proceso de
facilitación. 17

17 El presente apunte ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo por la Prof. Claudia
Peira quién, se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía que se
indica al final del programa

144
Comparación de diseño de un programa virtual y un programa
presencial

El diseño de un programa sufre algunas modificaciones relativas al medio utilizado

y a las características particulares que la capacitación virtual posee.

Objetivos: no sufren modificaciones puesto que tanto en uno como en otro caso,
su formulación depende de la necesidad detectada y no de las particularidades del
proceso. Si debemos tener en cuenta que cuando los objetivos que se persiguen
son solamente actitudinales y su logro depende de la interacción e integración de
los participantes, la modalidad virtual no contribuirá a alcanzarlos.

Población destinataria: para la modalidad virtual se deberá tener en cuenta que el

perfil de los capacitando requiere de manejo de tecnologías y acceso a las mismas.

Contenidos: deben estar diseñados especialmente con lenguaje claro y muchas

ejemplificaciones que permitan una mejor comprensión de los contenidos
desarrollados: Los contenidos deben ser especialmente diseñados puesto que es
uno de los articuladores principales entre el capacitando y el tutor o el facilitador.
Los deben estar diseñados entendiendo que suplen el encuentro presencial entre
capacitador y capacitando.

Duración: es difícil de medir el tiempo en términos de capacitación virtual.

Habitualmente se expresa en plazos de días, semanas o meses.

Metodología: la forma en que se habrán de desarrollar los contenidos debe atender

a los recursos disponibles, los objetivos y los contenidos a exponer. De este modo
si en virtud de las necesidades se programa y estimo un tipo de metodología, la
misma no debería ser modificada puesto que lo que cambian son los medios por los
cuales se realiza y no el modo como deben realizarse. Las actividades constituyen
el factor central que permite superar la dicotomía interacción profesor- alumno,
alumno – alumno; por ello es importante que se planifiquen actividades de entrega
individuales, de intercambio o debate grupal, de intercambio grupal (chat), y de
colaboración en equipos.

Recursos: Pc, conexión a Internet, Intranet, Sitio o página web, Chat de voz, de
video, etc.

145
Perfil del capacitador / tutor / facilitador: debe poseer conocimientos y manejo
de herramientas informáticas y de diseño (preferentemente).

Evaluación: en un proceso virtual se incluyen actividades antes, durante y posterior

al proceso de aprendizaje, distinguiéndose en actividades grupales e individuales.

Presupuesto: existen diferencias basadas en la necesidad de contratar

plataformas educativas, el tiempo destinado a la elaboración de los materiales, la
planificación de las actividades y los tiempos y el seguimiento y corrección de las
acciones propuestas por parte del capacitador.18

18 El presente apunte no constituye una selección y copia de párrafos entresacados de diferentes

libros, ha sido elaborado en su totalidad, párrafo por párrafo por el docente Prof. Claudia Peira
quién, se basó en sus propios conocimientos profesionales y en citas de la bibliografía que se
indica al final del programa.

146
 CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO
VIRTUAL (Extraído de capacitacion docente para la modalidad a
distancia – Carrera Tecnico Superior en Recursos Humanos)

147
Unidad Nº 6:

El presupuesto de Capacitación

Metas de aprendizaje

Comprender la importancia de la capacitación virtual como herramienta

eficaz para la formación permanente.

Objetivos de la unidad

Que el alumno sea capaz de

 Comparar las diferencias entre la capacitación presencial y la capacitación a

distancia.
 Explicar la importancia de la capacitación a distancia utilizando los medios
tecnológicos.
 Adecuar los recursos tecnológicos posibles para diseñar una capacitación
efectiva.

Resumen de la unidad
En esta unidad se desarrollarán los conceptos centrales sobre presupuesto y
política de capacitación. Comprenderás la importancia de presupuesto para la
ejecución y puesta en funcionamiento de la capacitación.
Verás la RELEVANCIA de ajustar la capacitación a las políticas de la organización
de forma tal que la capacitación que se lleve adelante produzca los resultados
esperados.

148
 PRESUPUESTO DE LA CAPACITACIÓN

Le corresponde al Responsable de Capacitación la realización de un presupuesto

de gastos minucioso que le permita ajustarse a las previsiones realizadas por la
organización en su presupuesto general.
“Presupuesto es el enunciado de los resultados esperados ya sea de carácter
financiero, en términos de hora – hombre, unidades de producto, hora –
máquina, o cualquier otro que permita su expresión numérica”.

El presupuesto se estima en la etapa de programación, haciendo los ajustes que

permitan que los objetivos de la capacitación sean alcanzables y el proceso de
capacitación se desarrolle integralmente.

Aspectos relevantes a considerar para la realización de un presupuesto

a) Destacar los datos relevantes, al principio.
1- Total del presupuesto (indica la cantidad total a erogar para capacitar al
personal de la empresa durante...- 1 año-..)
2- Total de participantes en proceso de capacitación (Nº total de personas que
asistirán al/ los cursos).
3- Costo por participante (división entre el total de presupuesto y el total de
participantes 1/2)
4- Total de trabajadores (Nº total de trabajadores y ejecutivos con que cuenta la
empresa).
5- Costo por trabajador (división entre el total de presupuesto y el total de
trabajadores ¼)
6- Veces que participará cada trabajador durante el año (2/4).

b) El Responsable de Capacitación tiene que saber si los gastos de logística por

ejemplo, son tratados por las oficinas administrativas, siendo ellas las que proveen
los insumos necesarios, en este caso sólo deberá presupuestar lo que está
estrictamente vinculado a su trabajo y el de los capacitadores como algún gasto
variable o imprevisto.
De lo contrario, deberá considerar los costos de alquiler, luz, teléfono y otros gastos
directos y de inversión.

c) Los viáticos deben calcularse en relación directa al costo del lugar donde se
desarrolla el evento. Se incluirán los gastos de traslado de los participantes,

149
coordinadores de capacitación, docentes. Se integrarán los costos de comida,
material didáctico, fotocopias, obsequios, brindis, alquiler de instalaciones, etc.

d) Debe incluir:
 El sueldo u honorarios de pago a instructores y agentes externos a la
capacitación, coordinadores, apoyo al servicio, etc.
 Gastos de operación: papelería, fotocopiado, manuales, material fílmico (en
caso que no esté a cargo del docente) equipo audiovisual, instalaciones,
eventos especiales, libros de texto, etc.
 Gastos fijos: luz, agua, teléfono, fax, etc.
 Gastos de inversión: adquisición de mobiliario y equipo, remodelación,
construcción de espacios y/o aulas, adquisición de tecnología educativa.
 Viáticos: gastos de pasajes, de viaje y alimentos.

LA CAPACITACIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA DE INVERSIÓN

Las empresas deben ser capaces de “tomar decisiones para desarrollar objetivos a
largo plazo en base a las capacidades de la empresas y los cambios del entorno”.
La inversión es un índice del esfuerzo de la empresa en modernizarse. De nada
sirve incorporan nuevas tecnologías sino puede ser utilizada de manera eficaz, es
decir sin acompañar de un esfuerzo de formación de las personas y de
reorganización del trabajo.

Gastos de Formación
 Los que corresponden a gastos corrientes: estos contribuyen a mantener el
capital de competencias. Se consumen y deben renovarse regularmente
(aseguran el funcionamiento normal y a corto plazo de la empresa).
 Formación en idiomas, en materia de seguridad, de primeros auxilios, de
emergencias.
 Los que responden a una perspectiva de inversión: son de dos tipos
 Los gastos relacionados con proyectos o cambios a medio plazo, no se
renuevan periódicamente, y contribuyen a las capacidades productivas de la
empresa pero no son estratégicos.
- Formación para evitar el uso indebido de alguna máquina, a corregir la
atención telefónica o para el paso de un mando intermedio a ejecutivo.
 Los gastos que inciden en cambios considerados como estratégicos por la
dirección general de modo tal que su fracaso implicaría retirarse de una
actividad o mercado considerado como vitales. Se trata de gastos a mediano
y/o largo plazo.

150
  Formación específica para aumentar el volumen de ventas, formación
destinada a certificaciones o a un nuevo mercado y/o producto, etc.
 También deben considerarse la formación destinada a dar solución a un
problema concreto (deficiencias en la calidad, errores de gestión,
procedimientos inadecuados, lentitud en plazos de entrega, utilización errónea
de tecnología o equipamiento).19

Justificación del Costo

* Evaluación de desempeño: el análisis de tareas proporciona una meta para el
desempeño. Permite descubrir los conocimientos y habilidades necesarios para
realizar una tarea o función. Es el extremo superior que define el análisis de
necesidades, el otro extremo serán los objetivos de capacitación, estos definen las
competencias que se lograrán con la capacitación.
* Unidades que se van a medir en la capacitación: es para saber si la capacitación
está funcionando. Consiste en vigilar las fuentes donde se recogió información.
* Tiempo: el tiempo es un factor de costo importante; implica dos áreas primero el
dinero que se paga a los empleados por dedicar tiempo a la capacitación y no a su
trabajo, y segundo la velocidad con la cual los capacitandos recién adiestrados
pueden aplicar las habilidades que se les ha enseñado. Si la capacitación requiere
muchos meses el costo se vuelve prohibitivo. Pero incluso la capacitación más
costosa es justificable si el desempeño mejorado es inmediato y se comprueba con
eficiencia.
* Nivel actual de desempeño: se emplea para conocer cuánto cuesta mantener el
statu quo y cuánto cuesta mejorarlo.
* Número de personas que se va a capacitar: si es reducido no es tan costoso pero
si es numeroso requerirá más tiempo y subdivisiones.
* Costos de Capacitación: el costo de cada programa puede desglosarse dentro de
su propio presupuesto:
- Tiempo de preparación: por cada hora a desarrollar se requerirá de tres o cuatro
horas de preparación, hay que considerar estas horas “muertas” y el costo de
otras personas que pueden intervenir.
- Espacio para la capacitación: debe tenerse en cuenta si se realizará en la
empresa o en otro lugar, estimando el costo por la utilización de los mismos.
- Los apoyos visuales.
- Ayuda externa.
- Suministros: material, fotocopias, transparencias, etc.
- Viajes.

151
- Tiempo: la cifra se obtiene según la cantidad de participantes por el número de
días que se ausentarán de su trabajo regular y por la cifra diaria de sus salarios
o sueldos.

Unidad Nº 7:

152
 Políticas de Capacitación

Metas de aprendizaje

Comprender como se enmarcan los dispositivos de capacitación dentro de

las políticas generales de la empresa y/o negocio.

Objetivos de la unidad

Que el alumno sea capaz de

 Identificar las variables sobre las que se desarrollan las políticas de

capacitación
 Determinar los principales factores y elementos que influyen en el proceso
de capacitación e impiden el logro de los objetivos propuestos.
 Conocer los límites de la capacitación

Resumen de la unidad
En esta unidad se desarrollarán las variables que implícitamente dan lugar a las
políticas de capacitación. Veremos como de la interrelación de las mismas se
generan diferentes resultados y cómo estos están ajustados a los objetivos y metas
que la organización se plantea. .
Verás la RELEVANCIA de ajustar la capacitación y disminuir la influencia de los
factores y elementos que pueden hacer que esta fracase y no se alcance los
resultados esperados.

153
 ¿POR QUÉ PUEDE FRACASAR LA CAPACITACIÓN?

En la última década, la realización de cursos de capacitación dentro de las

empresas ha dado un salto cuantitativo y cualitativo; se ha producido un crecimiento
tanto en la cantidad de seminarios y cursos como en la calidad de las temáticas y
especializaciones.
El mismo comportamiento fue seguido por la oferta, ya que puede observarse un
crecimiento en el número de empresas prestadoras de servicios de capacitación.
Este cambio ha sido generado, principalmente, porque las empresas reconocen
como una necesidad el perfeccionamiento constante de su fuerza laboral,
cualquiera sea el nivel dentro de la estructura jerárquica de la empresa.
Ahora bien, si como dice Peter Drucker “...fue la aplicación del saber al trabajo lo
que creó a los países desarrollados, al poner en marcha la explosión productiva de
los últimos cien años...”, si esto es cierto ¿ porque las empresas, cuando se inicia
un proceso de reducción de gastos, en la mayoría de los casos comienza por la
disminución en forma significativa de los presupuestos de capacitación?.
Analizando el proceso que se practica en las empresas para la contratación de
servicios de capacitación, podemos concluir que la dificultad más importante estriba
en el hecho de considerarla como un gasto y no como una inversión.
Concebir la capacitación como una inversión conduce, necesariamente, al
desarrollo de un proceso que involucra a varias personas de diferentes áreas de
la organización; por ejemplo, el responsable de un sector, el personal de recursos
humanos y quizás el usuario directo.

Este tipo de inversión requiere del análisis de la inversión para que tenga éxito, es
lo que técnicamente se denomina una “compra racional”. Si se trata de empresas
grandes, el personal de Recursos Humanos intenta convencer a los responsables
del área de la importancia y la necesidad de brindar formación a su gente. Si en
cambio, nos referimos a una PYME, los dueños se preguntan si es el momento
adecuado, si hace falta entrenar a todos y consideran que la capacitación no le
solucionará los problemas.

Por estos motivos, generalmente en las grandes empresas, es solo el personal de

Recursos Humanos el que participa en las etapas de reconocimiento de la
necesidad y la definición de la clase de servicio. En la pequeñas y medianas
suelen postergarse las entrevistas o reemplazarse por “un programa tipo”; o es el
propio titular quien decide en qué y a quienes capacitar.

Finalmente teniendo en cuenta la importancia del “perfeccionamiento constante

de la fuerza laboral” se aprueba la realización de la capacitación.

154
Allí comienza otra etapa del proceso de decisión, me refiero a la definición de
pautas para su implementación tales como: lugar de realización, días y horarios,
total de participantes, proveedores del servicio de capacitación, etc.

Los criterios utilizados en estas decisiones son muy diferentes de los que se
adoptan para otras inversiones. Por ejemplo: “necesitamos hacer el curso en dos
días intensivos porque no podemos distraer más tiempo al personal”.

¿Es esto conveniente para un proceso de aprendizaje? Pareciera no tener

importancia. ¿Realizaría una empresa, el montaje de una máquina rápidamente
sin estar seguro que funcionará correctamente? Seguramente que no, nadie se
atrevería a intentarlo.

Finalizada la capacitación, cada persona, que ha participado de ese

entrenamiento vuelve a su actividad cotidiana e intentará poner en práctica lo
aprendido. ¿Se le presentan dificultades? ¿Ha logrado utilizar alguna de las
herramientas recibidas? ¿Puede, su nuevo conocimiento, servir a otros dentro del
sector donde se desempeña? ¿Podrá transmitirlo y generar conocimientos?

La mayoría de las empresas no podrían responder estas preguntas porque a

diferencia de otras inversiones, ni el Supervisor, ni el Jefe, ni el Gerente realiza un
seguimiento adecuado. Nadie se acerca al personal para que informe sobre qué
cosas podrían mejorarse poniendo en práctica lo que ha aprendido. La ausencia
de feedback a veces se produce por no valorizar el entrenamiento, a veces por
“falta de tiempo” y otras por temor a lo desconocido. En síntesis, no se mide y
evalúa el rendimiento de la inversión.

155
 LA POLÍTICA DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe concretar su función de servicio dentro de un marco político

coherente con el conjunto ideológico de la cultura de la organización.
Tradicionalmente, las organizaciones no han sido muy explícitas en relación con las
políticas que regulan sus servicios, pero, si a lo largo del tiempo observamos lo
ocurrido, podremos percibir que, en forma implícita en sus comportamientos, las
organizaciones han respondido con ciertos modelos más o menos identificables, a
los únicos fines de su consideración podríamos verlos así:
Las políticas se han desarrollado sobre dos variables que podríamos identificar
como:
- políticas con énfasis en el desempeño de la tarea
- políticas con énfasis en el desempeño de las personas.

Mucho

Desarroll Integrada
o

Énfasis en
el desarrollo
de las
personas

Beneficio Operativa

Poco

Poco Mucho

Énfasis en el desarrollo de la tarea

156
Si estas dos variables las ponemos como coordenadas, vamos a ver que, según
como se interrelacionen, encontraremos cuatro modalidades políticas diferentes:
1- Cuando la política de capacitación no está demasiado determinada por el
desempeño de una tarea pero si por las expectativas de desarrollo de las
personas decimos que es una política de “BENEFICIO”. En esta perspectiva
se considera la capacitación como un beneficio que la organización concede
a sus miembros. En esta modalidad existe una baja relación entre las
necesidades de la organización y los esfuerzos educativos, es decir, la
organización no está esperando una aplicación específica de los
aprendizajes dentro de la gestión. Si admitiéramos en forma pura este
modelo, quedaría excluida de la función de la capacitación la detección de
necesidades, puesto que las acciones de capacitación sólo responden a los
intereses singulares de las personas. Sin embargo muchas organizaciones
optan por este modelo porque si no es demasiado onerosa se convierte en
una fuente de beneficio para los empleados y en un beneficio para la
organización. De todas maneras un incremento en la capacidad de la
personas es también un beneficio para la organización, tanto por los
conocimientos disponibles, como por el beneficio de contar con personas
motivadas por la recepción de beneficios.
2- Llamamos “OPERATIVA” a la política de capacitación que pone mayor
énfasis en el desempeño de la tarea que en el desarrollo de la persona. Esta
modalidad producirá actividades estrechamente vinculadas con las
necesidades técnicas desvinculada del beneficio para la persona. En este
tipo de capacitación será de extrema relevancia el grado en que la
supervisión se involucre en todo lo vinculado al manejo de las acciones de
capacitación.
3- Cuando la política de capacitación privilegia el desarrollo de las personas por
sobre los requerimientos de la tarea, estamos frente a una modalidad política
que llamamos “DESARROLLO”. En esta modalidad, se supone que la
persona ya dispone de todos los conocimientos y habilidades que el puesto
le demanda en la actualidad. Las políticas de este tipo tienen vigencia cuando
la organización necesita acompañar su crecimiento con modificaciones
cualitativas en las personas que la componen.
4- Cuando resulta tan importante enfatizar los aprendizajes vinculados con la
tarea como el desarrollo de las personas, se debe desarrollar una modalidad
política que llamaremos “INTEGRADA”. Esta modalidad exige extremar el
cuidado en el diseño de las acciones de capacitación para obtener un
equilibrio que satisfaga ambas demandas. Sin lugar a dudas, esta modalidad
política es la más difícil de llevar a la realidad sin un adecuado bagaje de
experiencia y tecnología educativa.

Ninguna de estas cuatro modalidades debe considerarse superior a las otras,

pueden coexistir también más de una forma política dado que puede utilizarse
perfectamente una modalidad “operativa” para ciertas áreas de producción, al

157
tiempo que se utiliza un modelo de “desarrollo” para preparar futuros supervisores,
se ofrecen cursos de idiomas con un criterio “integrado”.
Las características de los énfasis y prioridades que se deducen de las políticas
globales, deben el marco de referencia para diseñar el conjunto político con que se
regirá la actividad de capacitación.

158
 LA “SEUDO CAPACITACIÓN”

La capacitación “sustitutiva”
Esta singularidad de la capacitación se da cuando el centro del aprendizaje es el
docente y no el alumno. Nos encontramos con capacitadores “vedette”, muy
histriónicos y atrayentes, pero la importancia radica entonces en la “sensación de
estar pasándola muy bien “y no en la formación. En estas condiciones no es posible
asociar el aprendizaje a la tarea, y el proceso motivacional que generó se debilitará
rápidamente.
Otra de las manifestaciones de la capacitación “sustitutiva” se da cuando se
pretende usarla como un proceso de selección oculto.
También se encuadra dentro de la capacitación “sustitutiva” cuando se pretende
convencer a las personas sobre algo que no tienen convicción. Parecería que
quienes pretenden esto creen que durante el proceso de aprendizaje las personas
están con las “defensas más bajas” y resulta más sencillo convencerlas.
Finalmente otra manifestación se da cuando se pretende usarla para distraer a las
personas de algo creando la imagen “de que algo se está haciendo” cuando en
realidad no es así. Esto es una estafa y definitivamente una falta de ética de
importancia.

La Capacitación Fantasiosa
En este caso se hace referencia a planteos educativos sobre los que se han
exagerado las expectativas o los alcances de la capacitación.
Si bien la capacitación puede hacer muchas cosas y contribuye a muchas más,
también hay muchas otras que no puede hacer. Dar un curso de Recursos Humanos
de 60 hs y pretender que sus asistentes posean los conocimientos, manejen sus
técnicas y herramientas como un profesional de la materia que ha dedicado al
menos tres años para su estudio es un ejemplo de este tipo.
Pretender desarrollar un programa con 36 temas en 24 horas es irrisorio.
Otro aspecto referido a la capacitación “fantasiosa” es lo aptitudinal. No se puede
pretender resultados si los contenidos no son relevantes o si se pretende enseñar
algo de un alto contenido de habilidad y coordinación manual si la persona posee
un alto grado de aptitud intelectual.
Otra limitación aptitudinal está vinculada a la edad, pareciera que en ciertos
aprendizajes por ejemplo de idiomas existe una mayor plasticidad al aprendizaje
entre los más jóvenes.

La capacitación “mágica”

159
Nada puede sustituir el esfuerzo personal frente al aprendizaje. Dentro de la misma
cae la intención de aquellos docentes que por el solo hecho de desarrollar
contenidos se supone que se garantiza la posibilidad de crear a partir de los mismos.
Al igual que este está el uso de la tecnología. Pretender que por ver dos series de
videos de marketing de 30’, el participante estará en condiciones de utilizar las más
efectivas técnicas de ventas es utópico.
Una consigna grupal mal redactada, una copia que no se puede leer, una hoja de
rotafolio con demasiado texto, una película mal proyectada o mal elegida, un caso
con datos insuficientes, son ejemplos claros y frecuentes del mal uso de la
tecnología. En este caso, si el aprendizaje se produce será a pesar de la tecnología.
Cabe agregar que sin ignorar la mayor o menor habilidad que puede llegar a tener
un docente, tampoco podemos considerarlos “magos”, suponiendo que por el sólo
hecho de ser un especialista, las cosas se aprenden si las enseña cierta persona.
La mayor facilidad para el aprendizaje que puede crear un docente se basará en su
habilidad y capacidad para desarrollar los temas, para motivar, para despertar
interés, para seleccionar técnicas y medios, para coordinar en general y de un modo
profesional su tarea; y no en sus carismas personales.

La Capacitación “autónoma”
Las decisiones respecto de la capacitación no pueden tomarse alejadas del sistema
que toman las decisiones respecto del negocio.
Esto implica que la capacitación debe acompañar e integrar el sistema de
ideologías organizacional, de lo contrario deja de ser un servicio y comienza a
recorrer un camino diferente.
Cuando la capacitación fomenta una cultura e ideología distinta a la que tolera la
organización será expulsada. Es cierto, que la capacitación promueve cambios pero
siempre integrados a los cambios que la organización que le sirve de contexto
propone.

La Capacitación “vacía”
No se puede enseñar lo que no se sabe y mucho menos que aquello que se enseñe
no responda a la realidad cotidiana de los participantes.
Tomar los contenidos de otros cursos desarrollados, metodologías similares o sin
haberlas ensayado, provoca una capacitación vacía de contenido.
La mayor parte de los contenidos a enseñar ya está en la capacitación, sólo hay
que identificarlos, sistematizarlos, estructurarlos y devolverlos a la propia
organización. El mayor problema es cuando los conocimientos hay que buscarlos
afuera, y que los mismos guarden relación con las tareas de la organización.
Los contenidos deben ser relevantes pero no para el diseñador o el
capacitador sino para los capacitandos y en definitiva para la capacitación,
evitando así una capacitación vacía.

160
ANEXO

161
EJEMPLOS DE VERBOS PARA FORMULAR OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN

OBJ EVOLUCIÓN OBJ OPERACIONALES OBJ PEDAGÓGICOS

 conseguir,  conocer,  resolver,

 construir,  comprender,  comparar,
 posicionar,  analizar,  relacionar,
 alcanzar,  concluir,  completar,
 incrementar,  comprobar,  explicar,
 liderar,  utilizar,  diferenciar,
 lograr,  valorar,  discutir,
 aumentar,  adoptar,  cooperar,
 reducir,  facilitar,  colaborar,
 desarrollar,  comunicar,  solucionar,
 implementar,  hacer,  consensuar
 valorar,  ser,  opinar,
 garantizar,  asumir,  cotejar,
 ubicar,  trasladar,  integrar,
 promover,  comprobar,  seleccionar,
 fortalecer,  crear,  distinguir,
 mejorar,  perfeccionar,  ponderar,
 contribuir  desarrollar,  detectar,
 posicionar  incorporar,  seleccionar,
 internalizar,  aplicar
 aprehender,  reconoce
 evaluar,
 conducir,
 liderar,
 eliminar.
 establecer
 fomentar
 operar
 preparar
 negociar
 ayudar
 formar
 mejorar
 coordinar

162
 Técnica básica para un análisis de puesto de trabajo
1- Identificación:
*Nombre del puesto
*Unidad a la que pertenece
*Departamento al que corresponde
*Nombre del ocupante
*Categoría
*Lugar de trabajo
*Fecha del análisis

2- Propósito General:
a) ¿Cuál es la función o funciones básicas que Ud. realiza en su
puesto y/o cuáles son sus principales responsabilidades?
b) ¿Para qué realiza las anteriores funciones?
c) ¿Qué tipo de orientaciones, directrices o guías recibe para la
consecución de los resultados anteriores y de quien las recibe?
d) En base a los puntos anteriores, cuál es la razón de ser de su
puesto? (resultado final de su gestión, qué dejaría de hacerse en
su lugar de trabajo si su puesto no existiera?)

3- Organigrama
a) Dibuje un organigrama que incluya su puesto y los colaboradores
de su puesto, poniendo los nombres o títulos de esos puestos.
b) Indique el numero de personas que dependen: directamente de
Ud. e indirectamente (subordinados de los anteriores)
c) Indique los puestos con que se relaciona con motivo de su
actividad.

4- Contactos
a) Contactos internos que precisa mantener para realizar su función
b) Contactos externos que precisa mantener para realizar su
función.
(Con quién, para qué)

5- Actividades específicas

163
Describa las tareas que realiza Ud. personalmente y resultados que obtiene
de ellas. Si estas actividades se estructuran en una secuencia, indique esa
secuencia correlativa.

6- Dificultades y ayudas
a) Cuáles son las tareas y funciones más delicadas de su puesto?
b) Por qué?
c) Qué aspectos de la organización interna le ayudan a la
consecución de los objetivos de su puesto?

7- Medición de resultados
A su juicio, con qué criterios se podrían medir los resultados alcanzados
por Ud. en el desempeño de su puesto de trabajo?

8- Información adicional
a) Anote aquí cualquier cosa que pueda ayudar a comprender mejor
la naturaleza, dificultades, objetivos, etc., de su puesto.
b) Qué formación, en su opinión, debe tener el ocupante de su
puesto? (formación académica y experiencias vitales)
c) Qué rasgos de personalidad deberá tener idealmente el ocupante
de su puesto?
d) Qué puestos previos preparan mejor para el ejercicio de su actual
puesto de trabajo?
e) Para qué puestos prepara mejor su actual puesto de trabajo?

Elementos básicos para describir una situación profesional

1- Definir el puesto
a) definición formal
b) posición en el organigrama
c) posición en el proceso de trabajo.
Misión: “Finalidad del empleo”: Servicio específico que se espera del
empleado, qué es lo que esperan de él sus superiores, sus colaboradores,
los otros niveles jerárquicos de la organización”.

2- Actividades ejercidas
Qué debe hacer el empleado para cumplir su misión.

3- Técnicas requeridas

164
 Medios técnicos, instrumentos, material que debe aplicar para dominar la
situación profesional.

4- Relaciones de trabajo
a) Relaciones con otras personas internas y externas.
b) Contenidos de esas relaciones: objeto y medio (gráfico, oral,
telefónico, etc.)

5- Campo de iniciativa, autonomía y responsabilidad.

a) control sobre las actividades
b) tipo de iniciativa y decisiones que puede tomar
c) de qué y a quién debe rendir cuenta
d) responsabilidades jerárquicas
e) qué y a quién puede delegar

6- Incidentes y errores
a) principales problemas que el puesto pide enfrentar y los riesgos
posibles
b) investigación de situaciones limites
c) capacidades necesarias para hacer frente a estas
d) indicadores de reacción cuando hay errores
e) cómo se reparan los errores

7- Condiciones de trabajo físicas y mentales

a) el puesto y sus situaciones determinadas

8- Posicionamiento del puesto y evolución

a) movilidad interna: para cumplir este puesto. De cuáles otros se
puede venir?
b) Cuales otros puestos se pueden cumplir después de haber pasado
por este?
c) Duración deseable de ocupación del empleo

9- Capacitación, experiencia y aptitudes requeridas

Se trata aquí de la opinión de los actores.

165
Ejemplificación

Descripción del cargo- - - - - - - - - - Aspectos intrínsecos

1- Nombre del cargo- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2- Posición de cargo en el organigrama- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
a) nivel del cargo
b) subordinación y supervisión
c) comunicaciones colaterales
3-Contenido del cargo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Tareas o atribuciones: diarias,
anuales, esporádicas
semanales, mensuales

Análisis del cargo- - - - - - - - - - - - Aspectos extrínsecos

(Factores de especificaciones)

1- Requisitos intelectuales - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
a) Instrucción básica
b) Experiencia anterior
c) Iniciativa necesaria
d) Aptitudes necesarias
2- Requisitos físicos- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

a) Esfuerzo físico necesario

b) Concentración necesaria
c) Complexión necesaria

3- Responsabilidades- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

a) Por supervisión de personal

b) Por materiales y equipos
c) Por métodos y procesos
d) Por dinero, títulos o documentos
e) Por información confidencial
f) Por seguridad de terceros.

4- Condiciones de trabajo- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

a) Ambiente de trabajo
b) Riesgos inherentes

166
LECTURAS COMPLEMENTARIAS

167
 PASOS PARA ELABORAR UN PLAN DE CAPACITACIÓN-

1- Primer paso
Identificación de indicadores, objetivos estratégicos y análisis de los
fundamentos de la Capacitación.
Este paso incluye la determinación de los problemas o disfunciones más
corrientes de la empresa.
- Los proyectos de cambio que intenta encarar: profesionalizar tareas,
incorporar tecnologías, desarrollar nuevos productos, reducir costos
internos, abrir nuevas áreas de negocios, resolver problemas con el cliente.
- Detectar las necesidades de la empresa.
- Observar la evolución de los oficios y profesiones en función del cambio que
se desea encarar.
- Definir los cambios culturales que deben llevarse a cabo y que permitan
sostener el proceso de capacitación (tomar en cuenta los factores
resistenciales y definir claramente qué cultura organizacional se pretende).

Este primer paso incluye: la solicitud de encarar un proceso de capacitación, y

la detección de necesidades de capacitación, la construcción de
instrumentos, recurrir a fuentes e indicadores.

2- Segundo paso
Identificación de las necesidades de formación y su transcripción en
objetivos operativos.
Será necesario:
- Precisar la contribución que se espera de la capacitación (se trata de
identificar cuál de todos los factores que tienen incidencia en el problema
van a ser resueltos por la acción educativa – Objetivo de evolución y los
plazos requeridos para alacanzarlos).
- Analizar las necesidades de capacitación: evaluando aquellas que
efectivamente resuelve la capacitación de las que no.
- Describir y comparar los perfiles reales y los deseados. (Implica comparar
las competencias reales que poseen hoy los trabajadores y las deseadas en
función del cambio pretendido).
- Programar la capacitación, precisando las dificultades que se han de tener
en cuenta (ritmo de la actividad laboral, la disponibilidad de tiempo para las
acciones de capacitación, en caso de trabajar con tecnología si esta ya está
disponible o no, la distribución de cursos, las réplicas, etc).
- Traducir las necesidades de capacitación en objetivos operacionales. Definir
los objetivos de modo observable para que puedan ser evaluados, es decir

168
 qué comportamientos globales se esperan como resultados de las acciones
de capacitación, precisando los tiempos en qué se han de alcanzar
previendo y ajustado a los tiempos propios de funcionamiento de la empresa.
En esta etapa se incluye: el análisis de las necesidades de capacitación y la
programación: la definición del objetivo general y de los objetivos operacionales
y la determinación de las acciones de formación futuras junto a las formas de
evaluación en sus diferentes niveles..

3- Tercer paso
Elaboración y validación del Plan de formación.
En esta etapa se desea obtener la aprobación de los niveles políticos de la
empresa.
- Identificar las acciones de formación. Aquí se definen los contenidos que
integrarán la formación (se considerarán aspectos económicos, de eficacia
y pedagógicos.
- Describir las condiciones de cada acción de formación. Determinado los
contenidos de la formación, se debe definir quién los impartirá (elección del
capacitador), durante cuántas sesiones, cuanto dura cada sesión, en qué
horario, con cuanta cantidad de gente, bajo qué metodología, etc.
- Ordenar las acciones de formación.
- Coherencia entre la orientación que se le quiere dar y los objetivos de
aprendizaje que deberán cumplir. Adaptar las acciones de formación, y
específicamente las de aula, al tipo de recurso humano que pretende la
empresa.
- Se considerará y definirá que dispositivo de medición, control y evaluación
de los resultados se ha de implementar.

En esta etapa se incluye: la planeación o diseño del plan, el diseño de los

correspondientes programas y la presupuestación total y parcial.

4- Cuarto paso
Posteriormente se llevarán a cabo las acciones educativas, se ejecutará el
plan o programa de formación.
- Impartición: Se desarrollan los cursos o programas según lo planeado y en
función de alcanzar los objetivos planteados.
- Evaluación (durante el proceso en aula donde se podrán realizar, en caso
necesario las acciones correctivas, al finalizar cada uno de los programas y
en el puesto de trabajo)

En esta etapa se incluye: la ejecución de cada una de las clases, encuentros o

proyectos, y las evaluaciones pedagógicas, de seguimiento y de utilización.

169
5- Quinto paso
- Medición: Al final de la misma de los resultados alcanzados, según el objetivo
general o de evolución planteado. Comprobación de logro de los resultados
observados y su sostenimiento en el tiempo.
Esta etapa incluye el control final respecto del impacto de la capacitación en el
negocio, la llamado evaluación de resultados.

170
LECTURA COMPLEMENTARIA: LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y
LAS COMPETENCIAS.
Se denomina competencias al conjunto indisoluble de conocimientos, habilidades y
actitudes indispensables para realizar una tarea o actividad. Las mismas se desarrollan
por medio de la experiencia en la función o por la capacitación.
Las competencias involucran tres niveles; lo que hace al conocimiento (saber), lo que
supone habilidades o destrezas (saber hacer) y lo referido a la actitud o
comportamiento esperado para una tarea (saber ser).
Frente a una demanda de capacitación será preciso determinar - en caso de existir una
necesidad de capacitación, es decir algo a enseñar – si dicha carencia se refiere a los
conocimientos, a las habilidades, a las actitudes o a los tres. En todos los casos decimos
que la capacitación producirá competencias.
Entonces; que debe saber? O saber hacer? O como debe ser o actuar, un
trabajador?
La respuesta a dicha pregunta determina el/ o los niveles de competencias involucrados
y permitirá luego convertirlos en los objetivos operacionales, es decir en las operaciones
o resultados finales que se desea que el trabajador alcance al finalizar la capacitación.
De igual modo cada nivel de competencias se “aprende” de un modo diferente, si fuesen
conocimientos se alcanza por medio de la incorporación, si fuesen habilidades se
desarrollan por medio del entrenamiento, y si fuesen actitudes supondrá dejar las
formas de ver o actuar y transformarlas en las nuevas o esperadas.
Esto también trae aparejado el hecho de determinar que la forma por la cual se
enseñaran los contenidos que se deban aprender, también deberá ajustarse al nivel de
competencias que se quiera desarrollar. Así por ejemplo, si el trabajador no sabe sobre
algo será preciso diseñar actividades teóricas que le permitan incorporarlos, si en
cambio lo sabe pero no los sabe hacer , las actividades que se diseñen deberán ser
prácticas y de ejercitación; por ultimo si lo que debe modificar es su actitud deberá
diseñarse actividades bajo una metodología de aprender haciendo llamada Taller.
De este modo vemos que existe una estrecha relación entre las necesidades que se
detectan (de acuerdo al nivel de competencias) los objetivos que se persiguen, la
metodología utilizada y los resultados deseados.
De no atenderse a ello, no garantizaríamos la primer premisa “que lo que se
enseñe responda a una necesidad (particular) de una organización”.
Prof. Claudia Peira

171
Glosario de Capacitación

172
1- Acomodación: según la teoría constructivista consiste en la elaboración y
modificación de nuevas estructuras como consecuencia del aprendizaje que le
precedió.

2-Actitudes: es el conjunto de predisposiciones, formas personales, modos de

ver las cosas por las cuales encaramos una acción.

3-Actividad: es el modo concreto sobre el que intervenimos en la realidad,

incluye la realización de una serie de tareas para su concreción. En
Capacitación, la actividad es aquello que realizamos con el propósito de alcanzar
determinados objetivos.

5-Alfabetización: es el proceso educativo que pretende desarrollar las

capacidades básicas para desempeñarse socialmente (lectura, escritura y
cálculo).

6-Alfabetización funcional: es el tipo de educación que, además de pretender

desarrollar las capacidades básicas de lectura, escritura y cálculo en el
educando, pone el acento en el aspecto productivo, tratando de movilizar,
entrenar y educar la mano de obra.

7-Aprehender: con este término hacemos referencia a la internalización de

conocimientos, que permiten ir modificándonos y hacer experiencia.

8-Aprender: el aprender tiene que ver con la incorporación de conocimientos, la

puesta en práctica de los mismos y la solución concreta de problemas.

9-Aprender a aprender: el aprender requiere de una “actitud” permanente por

seguir aprendiendo, implica posicionarse desde la “ignorancia” y desear
aprender.

10- Aprender haciendo: esencia del taller, tiene que ver con la “construcción”,
con la práctica, con el juego, con la acción mediante la cual las personas
haciendo, vamos aprendiendo, aprehendiendo contenidos, conceptos y
realidades. Es la oposición de pensar al aprendizaje como recepción y solo
incorporación de contenidos ya elaborados.

11-Aprendizaje significativo: implica la relación que adquieren las nuevas

ideas y conocimientos con otras que el sujeto ya sabe. Se “significa” de un modo
nuevo a partir de lo adquirido pero en vinculación directa con todo aquellos que
los sujetos saben y poseen como válido para su vida.

12-Aprendizaje: es la capacidad para adquirir conocimientos a través de la

experiencia propia y/o ajena y su utilización en la solución de situaciones
cotidianas.

13-Aptitudes: son aquellas capacidades aún no desarrolladas, la destreza, o

habilidad potencialmente capaz de realizarse.

14-Asimilación: según la teoría constructivista consiste en incorporar los

conocimientos nuevos a las estructuras viejas, a lo ya sabido y que permite ir
modificando una estructura de pensamiento por otra.

173
15-Beneficiarios: son los destinatarios de la actividad formativa, aquellos a
quienes se destina la capacitación. Son llamados también capacitandos.

16-Cambio cultural: hace referencia a la necesidad de incorporar nuevas

pautas culturales, nuevas formas de relación, nuevos sistemas de valores; en
definitiva formas de hacer y pensar diferentes.

17-Cambio Planeado: modelo de cambio cuya ventaja consiste en la

determinación clara de las principales variables de cambio, y la participación e
involucramiento de los protagonistas del cambio.

18-Cambio Social: es el cambio, el modo de hacer las cosas diferentes de las

personas. Todo cambio debe ser social, ya que es lo que permite que el mismo
se sostenga en el tiempo.

19-Cambio Técnico: es el cambio que recae sobre las máquinas, las cosas, los
productos, los procedimientos.

20-Capacitación: es el proceso de cambio por el cual se producen

competencias con valor de uso, en el lugar de trabajo.

21-Capacitador: es aquél que debe garantizar que lo que se enseñe sea

aprendido. Es el docente que lleva adelante la actividad en el aula.

22-Capacitando: es el llamado beneficiario. Es el centro de la acción educativa.

23-Coherencia interna y externa: es aquello que se debe tener en cuenta

cuando se planifica y organiza la capacitación. Tiene que ver con una
organización entre las diferentes propuestas educativas dirigidas a diferentes
niveles o sobre diferentes temas, a capacitaciones anteriores, a tiempos y a
competencias mínimas requeridas por la organización. Por ejemplo: si se
requiere capacitar en Calidad y gestión ambiental ¿a quién se necesita capacitar
primero? ¿En qué temas? ¿Qué deben saber?.

24-Competencias: es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que

se logran a partir de la actividad de capacitación.

25-Conducta como totalidad: para la teoría gestáltica toda conducta al igual

que todo hecho o fenómeno de la realidad, solo puede ser percibido y
comprendido en la medida que se lo integra en un todo que le otorga sentido.
Así sabemos cuando percibimos por ejemplo que algo es la “mitad” de un objeto
porque lo tenemos incorporado como un todo y al percibirlo asociamos con dicha
imagen de totalidad.

26-Conductismo: teoría psicológica que sostiene que toda acción del hombre
se produce como respuesta a un estímulo que lo produjo. Es el estímulo o el
cúmulo de estímulos lo que determina la acción del hombre, es pura acción
mecánica y repetitiva.

27-Conocimientos: conjunto de ideas, conceptos necesarios para operar sobre

la realidad.

174
28-Constructivismo: teoría psicológica según la cual el conocimiento y el
desarrollo de la inteligencia se produce por “construcciones” paulatinas, que dan
lugar a la génesis de sucesivas estructuras que se van modificando y
complejizando y que permiten una adaptación activa del sujeto a la realidad.

29-Contenidos: constituyen el material de la capacitación. Se asocian a: ¿qué

necesitan (saber, saber hacer o saber ser) los beneficiarios de la capacitación?.
Los contenidos resultan de la detección de necesidades de capacitación y de la
formulación de los objetivos de la capacitación. Son los temas, ideas, conceptos,
habilidades, formas de hacer o de pensar que hacen a la puesta en acción de la
actividad educativa.

30-Costumbres: formas usuales de hacer las cosas, normadas o no, y que

traducen comportamientos de los miembros de una organización.

31-Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, costumbres

con un significado compartido por los miembros de una organización. La cultura
organizacional da a cada sistema organizacional un sello particular.

32-Detección de necesidades de capacitación: es el proceso que permite

detectar (diagnosticar) cuáles son los conocimientos, destrezas y actitudes
esperables, necesarios y deseables para un determinado puesto de trabajo.
Designa aquellas cosas que hoy no se hacen (perfil real) y aquellas que se
requiere lograr (perfil deseado) para un puesto o función y que una acción
formativa podrá resolver. Proporciona el punto de partida para justificar la
capacitación.

33-Didáctica: teoría que tiene como objeto de estudio las prácticas de la

enseñanza.

34-Diseñador: el responsable de capacitación funciona como un diseñador al

elaborar los programas y proyectos de capacitación, muchas veces él diseña las
actividades y organiza operativamente las tareas.

35-Diseño: es la tarea de planificar toda la actividad de capacitación. Parte de

la detección de necesidades reales de capacitación, e incluye desde la
justificación de la acción educativa y los resultados esperados hasta el
cronograma de actividades que se ejecutarán.

36-Duración: es la cantidad de horas que se asigna a un programa de

capacitación. Por ejemplo: 15 hs. reloj

37-Educación compensatoria: es el tipo de educación que se encarga de suplir

las deficiencias de aquellos adultos que no han tenido acceso a los beneficios
de la educación formal obligatoria o que sus beneficios han sido mínimos.

38-Educación formal: es aquella educación que está enmarcada dentro de un

sistema educativo, otorga títulos y acreditaciones que se lleva a cabo en
establecimientos educativos. Por ejemplo: EGB 1,2 y 3; polimodal, educación
superior (Técnico Sup. en RR.HH.), educación universitaria, posgrados
(maestrías, doctorados).

175
39-Educación informal: es la que resulta de la interacción con el medio
ambiente, con los demás y con lo social. Por ejemplo: conferencias, reuniones,
cines, museos, etc.

40-Educación no formal: es la educación que resulta de los cursos, seminarios,

talleres, jornadas, etc; no proporciona títulos pero sí especializa, y posee un valor
agregado de uso o utilidad futura y está destinada tanto a adultos como a niños.

41-Educación permanente: es considerar a la educación no como un proceso

formal sino un proceso continuo – tanto formal como informal o no formal- que
se da a lo largo de toda la vida y que se vincula a las diferentes actividades que
realizamos los sujetos en nuestra vida.

42-Educación popular: es el tipo de educación que responde a los intereses y

aspiraciones de los sectores más humildes de la sociedad. Esta educación
deviene en una práctica política–pedagógica ya que pretende la transformación
de la sociedad de cara a la construcción de una nueva sociedad que responda a
los intereses de las clases subalternas.

43- Educación sistematizada: es la educación que coincide con la educación

formal. Se la llama así porque se integra a un sistema educativo, con
lineamientos políticos e ideológicos.

44-Educación: designamos así a aquella institución social encargada de la

transmisión de todas las normas, valores y conocimientos necesarios para
participar en la vida social (socialización) con el objeto de producir sujetos lo más
parecidos posible a los ya existentes.

45-Educando: es el protagonista de la acción educativa.

46 Empírica: este término hace referencia a todo aquello que está basado en la
experiencia, en lo comprobable, o que se apoya en los sentidos.

47-Enciclopedismo: este término hace referencia a pensar la educación formal

basada solo en la incorporación y acumulación de conocimientos, ideas o
conceptos.

48-Encuesta: instrumento para la recolección de información, consiste en

preguntas dirigidas masivamente y que permite una rápida tabulación de los
datos.

49-Entrenamiento: consiste en la práctica intensiva de un hacer, producto del

cual resulta una habilidad o destreza específica.

50-Entrevista: instrumento de recolección de información que consiste

preguntas dirigidas a alguien en una situación cara a cara.

51-Escuela: establecimiento educativo que se integra al sistema formal de

educación y que otorga por ese mismo hecho algún tipo de acreditación o título.
Habitualmente se lo asocia a aquellos establecimientos educativos que
corresponden a la vieja educación primaria y secundaria.

176
52-Estímulo: situación, acontecimiento, necesidad (interna o externa) que
provoca un aumento de la tensión y genera algún tipo de respuesta.

53-Evaluación de aprendizaje: es aquella medición de los objetivos a corto

plazo vinculados con saberes que resultaran de la actividad aúlica y/o
pedagógica. La lleva a cabo el docente, capacitador o instructor y permite evaluar
el logro de los objetivos de aprendizaje o pedagógicos.
Esta evaluación controla que lo que se enseña sea aprendido.

54-Evaluación de resultados: es la medición que permite controlar el logro de

los resultados esperados por la organización. Tiene que ver con el impacto que
la capacitación generó en la empresa u organización y coincide con el grado de
utilidad alcanzado para la misma. Mide el/los objetivos de estratégicos o de
evolución.
Esta evaluación controla que lo que se utiliza a partir de la capacitación se
sostenga en el tiempo.

55-Evaluación de utilidad: es aquella medición respecto de la utilización de los

conocimientos o habilidades aprendidas al lugar o puesto de trabajo.

Esta evaluación mide los objetivos propios de la capacitación; controla que lo

que se ha aprendido se traslade efectivamente a la tarea.

56-Evaluación reactiva: es el tipo de evaluación que permite evaluar por parte

de los beneficiarios la pertinencia del programa, las habilidades que se van
logrando, la metodología del docente, las características generales de las
sesiones o actividades concretas.

57-Extensión: hace referencia al lapso durante el que se va a desarrollar la

capacitación. Por ejemplo un mes.

58-Formación: este término se refiere a la idea de una educación continua, a la

incorporación y utilización de conocimientos para ser aplicados directamente a
la vida cotidiana, ya sea personal o laboral.

59-Frecuencia: tiene que ver con la cantidad de encuentros que se destinarán

al desarrollo de los contenidos propios de la capacitación. Por ejemplo dos
encuentros por semana de dos horas de duración cada uno de ellos.

60-Gestáltica: teoría psicológica que entiende a la conducta y a los

comportamientos como totalidad. Se basa en asociaciones y relaciones de
proximidad entre las partes y el todo, fundamentándose que un hecho es
comprensible siempre tomado como un hecho total.

61-Grupo objetivo: instrumento de recolección de datos que consiste en una

reunión de niveles gerenciales y/o medios, y por medio de preguntas y
respuestas se proponen soluciones alternativas a los problemas previstos que
se incluyen en la actividad de capacitación.

62-Habilidades: es la puesta en acción de conocimientos, implica la puesta en

práctica de lo conceptual y permite lograr destrezas. Se basa en el
entrenamiento.

177
63-Justificación institucional: ES EL POR QUÉ DE LA ACCIÓN EDUCATIVA.
En ella se fundamenta la capacitación a partir de una situación pasada o
presente, es fundamental para justificar la inversión en capacitación y para
determinar aquello que la acción educativa va a resolver y aquello que no va a
resolver.

64-Logística: se refiere a todos los instrumentos, recursos técnicos o soportes

tecnológicos necesarios para desarrollar las actividades de capacitación.

65-Medición: es la evaluación y control del logro de los objetivos planteados y

que permiten tanto corregir los errores como determinar el alcance de los
objetivos planteados.

66-Memoria a corto plazo: es el tipo de memoria que, según las teorías del
procesamiento de la información, ofrece al individuo almacenamientos de la
información recibida por períodos breves de tiempo.

67-Memoria a largo plazo: es el tipo de memoria que, según las teorías del
procesamiento de la información, organiza y conserva la información por
períodos largos de tiempo.

68-Método: es la forma mediante la que se llevará adelante las actividades de

capacitación. Por ejemplo: método deductivo, de lo particular a lo general.

69-Metodología: se llama así a la forma en que se llevarán a cabo las sesiones

o encuentros y que se ajustarán a los objetivos propuestos, a los contenidos
necesarios y a las condiciones generales del grupo de capacitandos.

70-Metodología participativa: es la metodología propia de los Talleres, ya que

involucra activamente a todos los miembros (educadores y educandos) del
proceso de enseñanza/aprendizaje.

71-Necesidades por cambio: son aquellas necesidades de capacitación que se

basan en el cambio y modificación en la realización de una tarea o función.
Implican un desaprendizaje.

72-Necesidades por discrepancia: son aquellas necesidades que ponen de

manifiesto que lo que hoy se realiza discrepa con lo que se desea realizar. En
líneas generales siempre que existe una real demanda de capacitación hay por
debajo necesidades de discrepancia.

73-Necesidades por incorporación: son aquellas necesidades en las cuales

es necesario incorporar conocimientos, acciones o destrezas que en la
actualidad no se están haciendo. Implican aprendizajes.

74-Objetivos: son el PARA QUÉ. Traducen los resultados esperados al finalizar

el proceso de capacitación, son las competencias que se producirán como
resultado de la acción educativa. Los objetivos deben ser formulados claramente
ya que determinan la acción pedagógica y permiten seleccionar la metodología
y los criterios de evaluación.

178
75-Objetivos de evolución: son los resultados estratégicos esperados por los
niveles políticos de la organización. Muestran y se integran a los cambios
generales deseados para la organización. No son propios de la capacitación y
son explicitados por el nivel de dirección de la empresa.

76-Objetivos operacionales: describen competencias e indican qué tareas,

actividades o modos de hacer y pensar deberán estar preparados los
capacitandos al final del proceso educativo. Se expresan en verbos infinitivos,
deben poder ser medibles, con un marco de tiempo y en función de resultados
no de procesos. Son definidos por el Responsable de Capacitación.

77-Objetivos pedagógicos: son definidos por el capacitador, traducen

conocimientos, habilidades o actitudes que deberán lograr los educandos en la
situación de aula.

78-Observación: instrumento para la recolección de datos que consiste detectar

durante la situación de trabajo, habilidades, procesos y problemas en relación
con el campo de observación.

79-Pedagogía: es la ciencia que tiene como objeto de estudio a la educación.

80-Pedagogía de la pregunta: es el tipo de educación que caracteriza a los

Talleres ya que estimula la actitud a “detenerse” frente a las cosas para tratar de
desentrañarlas, prob1ematizando, interrogando, buscando respuestas, sin
instalarse nunca en certezas absolutas. La premisa básica de esta pedagogía es
que en los Talleres el saber no está nunca acabado, sino en permanente
construcción.

81-Perfil deseado: define las competencias deseadas o requeridas para un

puesto o función, orientan las acciones de capacitación e indican los saberes
necesarios para desempeñarse en una determinada actividad laboral.

82-Perfil deseado: resume el conjunto de competencias que se logran al final

de la capacitación y que indica hacia donde se orienta la acción educativa.

83-Perfil real: describe la situación de un puesto determinando los

conocimientos, habilidades y actitudes actuales y nos indicara qué necesidades
de capacitación se requiere para alcanzar el perfil deseado.

84-Plan: son lineamientos generales, traducen estrategias de acción y medios

para alcanzar objetivos propuestos. Por ejemplo Plan de articulación entre
educación superior y educación polimodal.

85-Presupuesto: son los resultados esperados traducidos en términos

financieros para la organización. Delinear el presupuesto es de vital importancia
para el Responsable de Capacitación ya que le permite prever los gastos que la
actividad educativa demandará y ajustarse al presupuesto general de la
organización. Debe incluir el gasto por honorarios de pago a instructores y
agentes externos, gastos operativos, viáticos, y gastos de inversión en caso que
se requiera.

179
86-Programa: es el conjunto integrado de actividades que integran proyectos;
coincidiría con la táctica ¿cómo hago para lograr lo que quiero? (objetivo
estratégico). Por ejemplo: Programa de formación para docentes del nivel
superior y de EGB y polimodal, o Programa de actualización permanente de
currículas de nivel medio y nivel superior.

87-Proyecto: son las actividades concretas que se realizan determinadas por un

tiempo y espacio específico y con objetivos que fueron desarrollados en el
programa. Si un programa es amplio, incluye varios proyectos que se traducen
en encuentros semanales, quincenales o mensuales.

88-Psicoanalítica: teoría psicológica que hace hincapié en la condición

inconciente del sujeto. Según esta teoría el deseo subjetivo articula todas las
acciones del mismo, así el aprendizaje consiste en el deseo sexual transformado
en deseo de saber que se aplica a otros campos o materias más allá de la mera
curiosidad sexual. En el campo del aprendizaje la teoría psicoanalítica explica
que el centro del proceso es el sujeto pero además que el “deseo de saber” tiene
un carácter subjetivo, por ende el mismo debe ser considerado como la principal
posibilidad de aprendizaje de un sujeto.

89-Recompensa: con este término se designa al “premio” que alguien recibe por
una conducta esperada. Para el conductismo la recompensa opera como un
estímulo reforzador del comportamiento deseado.

90-Recursos: son los elementos que sirven como soporte para el desarrollo del
programa y que incluye una gama variada desde el rotafolios, hasta una
maquinaria específica.

91-Reforzamiento: se denomina así a una conducta que actúa como “premio o

castigo”, según la teoría conductista el reforzamiento positivo o negativo permite
fijarla como correcta o incorrecta. Para aquellos que adhieren a esta corriente el
individuo aprende mediante estímulos y repuestas, por ende ante una respuesta
incorrecta debe aplicarse inmediatamente después una acción que refuerce
negativamente dicha conducta y que impida que la misma se repita.

94-Registro sensitivo: según las teorías del procesamiento de la información,

es la instancia a través de la cual el individuo recibe la información interna o
externa a él.

95-Responsable de Capacitación: es el encargado de preparar, monitorear y

evaluar las acciones formativas. Diseña el Plan y los programas, formula los
objetivos operacionales, generales y específicos, de acuerdo al objetivo de
evolución que plantea la dirección de la organización. Así diseña un plan de
capacitación, realiza la gestión y evalúa el logro de los objetivos propuestos.

96-Respuesta: para la teoría conductista es la conducta que se da como

resultado de un estímulo que lo provoca.

97-Retención: según las teorías del procesamiento de la información, es la

instancia perteneciente a la memoria a largo plazo a través de la cual el individuo

180
“guarda” y mantiene disponible la información previamente recibida por el
individuo.

98-Ritos: son conductas que se repiten sostenidamente y que traducen

aspectos de la cultura organizacional.

99-Saber: es uno de los niveles de competencia, tiene que ver con el campo del
conocimiento, con los conceptos, ideas o conocimientos necesarios para
desempeñarse en un puesto o función. Se adquieren por incorporación.

100-Saber hacer: es uno de los niveles que hacen a la competencia, tiene que
ver con lo psicomotriz, incluye habilidades y destrezas indispensables para
desempeñarse en un puesto o función. Es la puesta en práctica de los
conocimientos aprendidos y se adquiere por entrenamiento.

101-Saber ser: es uno de los niveles de la competencia, quizás el más

importante de ellos. Es el nivel que tiene que ver con las actitudes esperadas y
requeridas para un puesto o función. Incluye el modo de ver las cosas y su
traducción en las acciones que el trabajador realiza. Se adquieren por
transformación.

102-Seguimiento: designamos así a toda la tarea de evaluación continua que el

Responsable de Capacitación lleva a cabo con el objeto de controlar el logro de
los objetivos propuestos. El seguimiento de la actividad educativa es
fundamental ya que permite ir corrigiendo errores que pudieran presentarse
durante la ejecución del proyecto y que de lo contrario impedirían alcanzar los
resultados esperados.

103-Significatividad lógica: alude, según Ausubel, a la coherencia del material

de estudio, su secuencia lógica y relaciones entre los elementos que lo
componen.

104-Significatividad psicológica: según Ausubel, es la capacidad que debe

poseer el material de estudio para que los contenidos que lo compongan puedan
ser comprendidos desde la estructura cognitiva del sujeto que aprende.

105-Solicitantes de la capacitación: son los que demandan la acción de

capacitación, pueden ser asesores, directores, jefes o los mismos trabajadores.

106-Taller: es un espacio donde se trabaja, se elabora y se transforma algo para

ser utilizado. Se trata de una forma de enseñar, pero sobre todo de aprender
mediante la realización de “algo” que se lleva a cabo conjuntamente.

107-Tarea: es la actividad concreta que se desarrolla y que puede consistir en

resolver una situación, en elaborar una síntesis, en analizar un caso, etc. El
conjunto de tareas da lugar a una actividad.

108-Técnica: son instrumentos que permiten desarrollar tareas y que se utilizan

como medios en diferentes momentos del proceso educativo.

109-Técnicas de dinámica de grupo: son las técnicas que se utilizan para

resolver dificultades a nivel grupal y que impiden la adquisición de

181
conocimientos. Operan sobre los factores que dificultan la interacción y unión del
grupo.

110-Técnicas grupales: son medios que estimulan la acción grupal y que

ayudan al logro de los objetivos propuestos. Así existen técnicas para cada
momento de desarrollo del grupo y de la actividad educativa. Por ejemplo:
técnicas de sensibilización, de producción, etc.

111-Teorías asociacionistas: es el conjunto de teorías del aprendizaje

(Condicionamiento clásico y Condicionamiento operante) que conciben a éste
como un proceso ciego y mecánico de asociación provocado y determinado por
las condiciones externas, ignorando la intervención mediadora de variables
referentes a la estructura interna.

112-Teorías cognitivas: son el conjunto de teorías (Gestal, Constructivismo,

Procesamiento de la información, etc.) pertenecientes a las teorías
mediacionales que tienen en común considerar que en todo aprendizaje
intervienen las peculiaridades de las estructuras internas de los sujetos.

113-Teorías del aprendizaje: son aquellas teorías que pretenden describir y

explicar cómo se produce el aprendizaje, y también, en algunos casos, las
relaciones entre el aprendizaje, el desarrollo y el contexto físico, social e histórico
en que se desenvuelve el sujeto.

114-Teorías mediacionales: son el conjunto de teorías que consideran que en

todo aprendizaje intervienen las peculiaridades de las estructuras internas de los
sujetos. El aprendizaje se concibe como un proceso de conocimiento, de
comprensión de relaciones, donde las condiciones externas actúan mediadas
por las internas.

115-Teorías del Procesamiento de la información: son el conjunto de teorías

del aprendizaje que intentan explicar la conducta cognitiva del ser humano,
considerándolo a éste como un activo procesador de la información cuya
actividad fundamental es recibir información, elaborarla y actuar de acuerdo a
ella.

116-Tiempo: es de vital importancia en el diseño de un plan o proyecto o

programa de capacitación. El mismo hace referencia al número de horas que se
destinará a la actividad de formación, puede ser un dato o una decisión del
Responsable de la Capacitación. Cuando el tiempo es un dato los objetivos
deben ajustarse al mismo. Incluye la duración, la frecuencia y la extensión.

117-Valores: son conceptos básicos de una organización, determinan aquello

que es aceptado o rechazado por la misma. Los valores proveen de modelos
para ser imitados por todos los miembros de una organización.

182
183