Cuestionario Administración

3 de la Producción

2022
Docente: Brenda Flores Brito

Carrera: Ingeniería industrial.

Alumno: Bahena Zagal Luis Daniel

26/03/2023
5°D
Business case

Demand Planning GSK

Acabas de ser contratado en México por una empresa que produce y comercializa
productos para el cuidado de la salud, Health Co. La empresa se centra en la
innovación de sus productos y no se ha enfocado mucho en el proceso de estimación
de la demanda.

Escenario 1:

Health Co. decide lanzar un nuevo analgésico llamado Pain Tabs en septiembre 2021,
se considera que es un producto que no tiene estacionalidad, sino más bien, tiene
una demanda estable. Responde las siguientes preguntas:

a) Marketing y Ventas te envían como propuesta de forecast de venta los siguientes

volúmenes para el lanzamiento:

En esta propuesta, están asumiendo que el 100% de los clientes tendrán catalogado
el producto para septiembre 2021. Sin embargo, por tu experiencia sabes que algunos
clientes grandes no suelen catalogar los productos en el tiempo estimado, sino que
se tardan más. Como líder de Demand Planning, ¿qué harías con respecto a estos
volúmenes propuestos? Qué tipo de información histórica/ kpis le enseñarías a
Ventas y Marketing para demostrarles que el volumen de los dos primeros meses de
lanzamiento parece ser muy optimista?

Respuesta:

Para el inciso a). Si el equipo de Ventas insiste en que no hay cambios en la demanda,
pero hay suficiente evidencia que sugiere lo contrario, como líder de Demand
Planning, mi responsabilidad es presentar los datos y evidencia que respaldan mis
proyecciones de demanda. En primer lugar, buscaría tener una reunión con el equipo
de Ventas para presentarles mis proyecciones y las razones por las que creo que las
cifras son diferentes a las de ellos. En esta reunión, estaría dispuesto a escuchar su
punto de vista y preguntas, y ofrecería explicaciones detalladas sobre cómo se llegó
a las proyecciones.

Si después de esta reunión el equipo de Ventas sigue en desacuerdo con mi

pronóstico, buscaría la opinión del resto del equipo de liderazgo y discutiría los
posibles riesgos y consecuencias de no alinear las proyecciones de demanda.
Además, podría realizar un análisis de sensibilidad y presentar escenarios de lo que
podría suceder si se basan en cifras incorrectas y cómo eso podría afectar el negocio
en general.

En última instancia, como líder de Demand Planning, tengo la responsabilidad de

proporcionar una proyección precisa de la demanda para garantizar que Health Co.
esté preparada para satisfacer las necesidades del mercado y de los clientes. Si se
requiere, podría elevar la cuestión a la alta gerencia para tomar una decisión final.

b) Estando en julio 2021, el equipo de Marketing se da cuenta de que cometió un error

en los cálculos y que el volumen que se podría vender de septiembre a diciembre
2021 es el doble de lo inicialmente acordado. Como líder de Demand Planning, ¿qué
acción tomarías frente a este incremento tan grande en el corto plazo? Explica
brevemente el porqué de tu elección.

a. Corregir inmediatamente el forecast de septiembre a diciembre 2021 al

requerimiento real.

b. Responderle a Marketing que no es posible hacer un incremento en forecast tan

grande en el corto plazo y que el requerimiento adicional no podrá ser atendido por
el corto aviso.

c. Involucras al supply planner y le planteas la situación para que te proponga

alternativas de solución.

Respuesta:

Ante este escenario, como líder de Demand Planning, la mejor acción sería la opción
c) Involucrar al Supply Planner y trabajar en conjunto para encontrar una solución
viable que pueda satisfacer la demanda adicional.

La opción a) de corregir inmediatamente el forecast a la nueva proyección no sería

práctica debido a que el incremento es demasiado grande y probablemente
afectaría el plan de producción ya establecido, lo que podría causar interrupciones
en la cadena de suministro.

La opción b) de responder a Marketing que no es posible hacer un incremento tan

grande en el corto plazo no sería adecuada ya que esto podría crear conflictos con
el equipo de Marketing y generar una mala imagen de la empresa ante los clientes,
además de que se estaría perdiendo una oportunidad de aumentar las ventas.

Por lo tanto concidero que, la opción más adecuada sería involucrar al Supply Planner
para que pueda analizar la situación y proponer alternativas de solución. Juntos, se
podría revisar el inventario existente, identificar los cuellos de botella en la cadena de
suministro y desarrollar un plan para satisfacer la demanda adicional. Ademas
considero importante el trabajar de manera colaborativa con todos los equipos
involucrados para encontrar la mejor solución y garantizar que se cumplan las
necesidades de los clientes sin poner en riesgo la estabilidad de la cadena de
suministro.

Escenario 2:

Estás en una reunión mensual con el equipo de liderazgo presentando el forecast

propuesto para todo el portafolio de Health Co. A la mitad de la reunión, por un
comentario que hace el Director de Finanzas caes en cuenta que hay un error
importante en la información que has estado presentando. ¿Cómo reaccionarías
ante esta situación en ese momento y cómo lo resolverías? Explica brevemente el
porqué de tu elección.

a. No avisas sobre el error durante la reunión. Decides continuar con la data y al

finalizar la reunión corriges el error y envías un correo con el análisis correcto.

b. Interrumpes la reunión y te comprometes a enviar un correo con la data corregida.

c. Interrumpes la reunión y te comprometes a agendar otra reunión para el día

siguiente y poder presentar la data correcta.

Respuesta:

Elegiría la opción c). En caso de que el equipo de liderazgo decida no ajustar el

forecast, trabajaré en estrecha colaboración con el equipo de supply para
asegurarme de que tengamos suficientes recursos y capacidad para atender la
demanda proyectada. Trabajaría con ellos para identificar posibles riesgos y
desarrollar un nuevo plan de contingencia en caso de que surjan problemas de
suministro. Ademas el ocultar información o mentir a los demas miembros del equipo
en la reunion podria traer consigo serios problemas si no cumplo la corrección de la
data.

Escenario 3:

Debido a una crisis internacional, México está entrando en una recesión económica.
Has notado que en los últimos meses, a pesar de que el equipo de liderazgo de Health
Co. ha escuchado en las noticias que la recesión es inminente, la proyección de las
ventas de los próximos 12 meses no se ha reducido significativamente. Como el líder
de Demand Planning, ¿qué tipo de información o datos financieros (externos e
internos) utilizarías para convencer al equipo de que la proyección de ventas está
muy optimista? ¿Qué consecuencias le podría traer a Health Co. no sincerar el
volumen de los próximos 12 meses?
Respuesta:

Para este escenario como líder de Demand Planning, utilizaría una combinación de
información financiera externa e interna para convencer al equipo de liderazgo de
que la proyección de ventas está muy optimista. A nivel externo, podría analizar la
evolución de las ventas en el mercado durante la recesión económica de otros países,
comparándolo con la evolución de las ventas de Health Co. en México durante la
misma época. También podría revisar los informes de la Asociación Nacional de
Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) para ver si los minoristas que
venden los productos de Health Co. han tenido una disminución en las ventas.

A nivel interno, podría analizar la evolución de las ventas de los productos de Health
Co. durante la recesión económica de 2008 en México y compararla con las
proyecciones actuales. También podría revisar el historial de ventas de cada
producto y determinar cuáles han sido más afectados en períodos anteriores de
recesión económica.

Si Health Co. no sincerara el volumen de los próximos 12 meses, podría tener

consecuencias negativas para la empresa, como la acumulación de inventarios, la
falta de capacidad para satisfacer la demanda, el aumento de costos debido a la
sobreproducción, y una disminución en la rentabilidad. Además, si Health Co. no es
honesta con sus stakeholders acerca de las proyecciones de ventas, podría perder la
confianza de los inversionistas y los clientes, lo que podría afectar a largo plazo la
reputación y la rentabilidad de la empresa.

Escenario 4:

Health Co. está pasando por un proceso de Joint Venture con Beauty Care Co., una
compañía de cuidado de la piel. Cuando el Joint Venture se concrete, Health Co.
pasará de tener 110 SKUs a 350 SKUs en su portafolio. Como líder de Demand Planning,
has notado que al equipo Comercial le gustaba involucrarse en la estimación del
forecast de todo el portafolio cuando se tenían solo 110 SKUs. Ellos trabajaban una
propuesta detallada mensual por SKU para el portafolio completo y luego la discutían
con el equipo de Demanda para hacer ciertos ajustes. Ahora con el JV, el portafolio
se vuelve mucho más grande y ves necesario rediseñar el proceso de Demanda.
Crees que no será eficiente que Comercial prepare una propuesta de forecast para
350 SKUs porque les tomará mucho tiempo la revisión y el análisis, adicional a las
juntas de discusión con el equipo de Demanda. Como el líder de Demand Planning,
piensas en este nuevo escenario y decides proponer un nuevo proceso de forecasting
y de alineación de volúmenes con el equipo Comercial. ¿Con quién/ quiénes harías
el primer acercamiento con las ideas que tienes para rediseñar el proceso? ¿Qué
propuesta presentarías al equipo de
liderazgo como el nuevo proceso? Detalla con qué herramientas/ técnicas te
apoyarías para llevar a cabo esta nueva iniciativa.

Respuesta:

Ante este escenario, lo primero que haría como líder de Demand Planning es tener
una reunión con el equipo Comercial y explicarles los retos y limitaciones que implica
trabajar en un proceso de forecasting para 350 SKUs. En esta reunión, presentaría mis
ideas para el rediseño del proceso y cómo sería más efectivo para todos los
involucrados.

Posteriormente, me reuniría con el equipo de Demanda para discutir cómo

podríamos adaptar nuestro proceso a esta nueva realidad. Juntos, exploraríamos las
herramientas y técnicas que podríamos utilizar para manejar un portafolio mucho
más grande. Algunas opciones podrían incluir el uso de software de planificación
avanzada y pronóstico automático basado en algoritmos, como los que ofrecen
plataformas de inteligencia artificial y aprendizaje automático.

Una vez que tenga una propuesta sólida, la presentaría al equipo de liderazgo. En mi
propuesta, enfatizaría la importancia de tener un proceso de forecasting ágil y
escalable que permita manejar un portafolio más grande y complejo. También
destacaría cómo este nuevo proceso reduciría la carga de trabajo del equipo
Comercial y mejoraría la precisión del forecast, lo que se traduciría en mejores
decisiones de negocio y una mayor rentabilidad para Health Co.

En resumen, para enfrentar este desafío, buscaría tener una comunicación efectiva
con ambos equipos involucrados para proponer una solución que sea escalable y
eficiente. Me apoyaría en herramientas tecnológicas que permitan automatizar parte
del proceso y en técnicas de planificación avanzada para obtener una mayor
precisión en el forecast.

Escenario 5:

Te enfrentas en una reunión de demanda con el Director de Ventas que te dice que
quiere reflejar una baja importante, pero lo quiere hacer por medio de un ajuste
financiero, no por un ajuste de volumen porque no quiere que supply le falle con el
suministro y planea mantener esa estrategia por los próximos 6 meses.

¿Qué harías en esta situación y cómo lo manejarías?

Respuesta:

Ante esta situación, como líder de Demand Planning, lo más importante para mi seria
entender la raíz del problema y tratar de abordarlo desde esa perspectiva. En este
caso, el Director de Ventas está tratando de evitar el riesgo de no poder cumplir con
la demanda de los clientes debido a problemas de suministro, por lo que está
buscando una solución que no involucre reducir el volumen de ventas.

Mi primera acción sería escuchar cuidadosamente al Director de Ventas y tratar de

entender sus preocupaciones. Luego, trataría de ofrecer soluciones que puedan
satisfacer sus necesidades, sin comprometer la precisión del pronóstico. Por ejemplo,
podríamos considerar un ajuste en el calendario de producción para aumentar el
suministro en línea con la demanda. También podríamos trabajar en una estrategia
de asignación de stock que priorice los productos más importantes o que tengan
mayor demanda en lugar de tratar de cumplir con todas las solicitudes.

La importancia de un pronóstico preciso juega un papel fundamental en cualquier

ajuste financiero que se realice para reflejar una baja importante en las ventas que
puede afectar la toma de decisiones empresariales futuras. También debo
asegurarme de comunicar al Director de Ventas los riesgos y consecuencias de
mantener una estrategia de reducción de ventas basada en ajustes financieros a
largo plazo.

En última instancia, mi objetivo es trabajar con el Director de Ventas para encontrar

una solución que pueda satisfacer sus necesidades a corto plazo sin comprometer
la precisión del pronóstico y sin poner en riesgo la toma de decisiones empresariales
futuras.