Taller financiero aplicado a proyectos de BI

Caso de estudio: Construcción de indicadores y dashboards en PowerBI

Primera Entrega Integrantes:

Tutor:
José Luis Ortiz Ávila

Módulo:
SEGUNDO BLOQUE-PROYECTO - VIRTUAL/TALLER FINANCIERO APLICADO A PROYECTOS
BI- [GRUPO S01]

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS E INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
BOGOTÁ 2019
Contenido
INTRODUCCION..................................................................................................................................4
Caso de estudio..............................................................................................................................4
Objetivo General................................................................................................................................5
Objetivos específicos..........................................................................................................................5
ANÁLISIS DE DATOS............................................................................................................................5
¿Cómo van las ventas de la compañía en los últimos años?..........................................................5
¿Qué familias de productos venden más?.....................................................................................6
¿Cuáles son las familias con menor utilidad y a qué se debe esto?................................................7
¿Cuáles son los gerentes que logran mayor rentabilidad?.............................................................9
¿Qué familia de productos genera más devoluciones?..................................................................9
ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA........................................................................................................10
Objetivos Estratégicos..................................................................................................................11
Mapa Estratégico.........................................................................................................................12
Como Lo Mediremos....................................................................................................................12
Ilustraciones
Gráfico 1 Ventas por año........................................................................................................6
Gráfico 2 Análisis Horizontal...................................................................................................6
Gráfico 3 Unidades vendidas..................................................................................................7
Gráfico 4 Ventas por familia...................................................................................................7
Gráfico 5 Utilidades por familia..............................................................................................8
Gráfico 6 Perdida de las ventas con descuentos....................................................................8
Gráfico 7 Utilidad por Gerencia..............................................................................................9
Gráfico 8 Unidades devueltas por familia...............................................................................9
 INTRODUCCION
Caso de estudio

Papelería y librería Kawamart es una empresa especializada en libros, enseres y

productos de oficina que vende en línea a personas y empresas. La empresa actualmente
se encuentra posicionada a nivel mundial y su rápida expansión en los últimos años ha
generado vacíos de control y sus directivos no se han detenido a estudiar nuevas
estrategias para la compañía. Para ello, la empresa decide contratar un grupo de
consultores especialistas (su grupo de trabajo del módulo) y requieren una orientación en
el desarrollo y construcción de un BSC para la compañía. Actualmente la compañía tiene
presencia en toda Latinoamérica y el Caribe, para lo cual manejan cuatro gerentes
regionales de las zonas Caribe, Centro, Norte y Sur. Debido a la cantidad de información
que se registra en el Enterprise Resource Planning (ERP), los gerentes regionales deben
realizar reportes periódicos que les implican tiempo de operación en otras actividades
críticas de la empresa, es por lo que le solicitan a su grupo desarrollar los indicadores
conectados en vivo a su ERP y el diseño de dashboards con los datos relevantes para cada
gerente (cada gerente solo quiere conocer la información de su zona). La empresa cuenta
con SAP y le ha entregado una extracción de información de los últimos años con sus
ventas donde se incluyen el precio de venta (en pesos colombianos), % descuento y
ganancia de cada una de sus operaciones con todo el detalle relevante: país, ciudad,
cliente, categoría de producto, subcategorías, fechas de envío, entre otros campos.
Adicionalmente, su grupo de especialistas debe ayudarle en el proceso de entendimiento
de los indicadores que son relevantes para la empresa, por lo que su primera función es
definir los objetivos estratégicos a los que la empresa debe apuntar para cada perspectiva
del BSC. Para ello se pueden soportar en la información recibida de la compañía y los
conocimientos adquiridos durante el módulo que están tomando, debido a que no hay
posibilidad de reunirse con los gerentes.
Como se puede observar en muchas empresas el crecimiento financiero
aparentemente es positivo. Sin embargo, se puede notar en algunos casos que los
recursos y el tiempo no fueron bien administrados y las decisiones tomadas a nivel
estratégico no fueron las mejores. Por tal razón es importante a nivel gerencial, visualizar
el histórico y el impacto en tiempo real de cada una de las decisiones tomadas. Lo
anterior, asegura el crecimiento sostenible y saludable de las finanzas a pasos
exponenciales. Por lo anterior, planteamos los siguientes objetivos:
Objetivo General

Desarrollar un Balance Score Card de la compañía que permita establecer la

estrategia y construir las herramientas de control a través de indicadores en Power BI.

Objetivos específicos

Facilitarle a los Gerentes Regionales una herramienta para dar seguimiento a los
indicadores específicos de su región y un comparativo con su desempeño y participación a
nivel global, en tiempo real, que les permita dedicar más tiempo al análisis y toma de
decisiones.

ANÁLISIS DE DATOS

¿Cómo van las ventas de la compañía en los últimos años?

Conforme a la información entregada por el cliente se evidencia un crecimiento
sostenible en términos de ventas durante los 4 años de operación. En total se han
facturado un poco más 339 millones llegando casi al doblar la cifra de ventas en el año
2016 con respecto al 2014 que inicio sus operaciones.

Gráfico 1 Ventas por año

 Sin embargo, este crecimiento se ha dado progresivamente para ello se realizó un
análisis horizontal que nos muestra el incrementaron de su segundo año con respecto al
inicial en un 15%, teniendo su máximo en el 2015 con un incremento del 37%.

Gráfico 2 Análisis Horizontal

¿Qué familias de productos venden más?

La familia que más vende en términos de unidades son la de material de oficina
con más de 6.000 artículos en el 2016, sin embargo, en términos de facturación es la que
menos factura con 28 millones. En primer lugar, se encuentra mobiliario con más de 42
millones, seguida por la de tecnología con más de 40.
Gráfico 3 Unidades vendidas

Gráfico 4 Ventas por familia

¿Cuáles son las familias con menor utilidad y a qué se debe esto?

Ahora bien, el siguiente cuadro nos muestra que mobiliario a pesar de ser la familia
que mas ha facturado, es la que menos ganancia está produciendo. Por otro lado, la
familia de tecnología a diferencia de Material de oficina factura pocas unidades, pero su
rentabilidad es la de mayor peso en las ganancias de la compañía.
Gráfico 5 Utilidades por familia

Realizando un zoom a cada una de las familias encontramos que los descuentos
representan una erogación de dinero y que están generando perdidas en términos
generales de cada familia, en especial en la de mobiliario, en donde las ventas con
descuentos dejaron pérdidas por más de 2.8 millones en el 2015 y mas de 3 millones en el
2016.

Gráfico 6 Perdida de las ventas con descuentos

¿Cuáles son los gerentes que logran mayor rentabilidad?

Conforme a la información detallada se establece que el gerente que esta

generando un crecimiento sostenido e importante es Jorge Jaimes del regional norte. Se
puede evidencia que obedece a un muy alto margen de facturación y un equilibrio en los
descuentos dados en general sus descuentos no son de mucho porcentaje y cuida que no
de perdida en el ejercicio

Gráfico 7 Utilidad por Gerencia

¿Qué familia de productos genera más devoluciones?

Como se evidencia en la gráfica 3 unidades vendidas la familia de material de

oficina genera una carga operativa mayor y por tal razón sus probabilidades de devolución
son mayores. Sin embargo, a comparación del año 2015 se aprecia una pequeña
disminución a pesar del incremento en las ventas del 2016.
Gráfico 8 Unidades devueltas por familia

ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA

A partir de las conclusiones obtenidas, vamos a explicar cuál es la estrategia que

lleva a cabo Papelería y librería Kawamart, además de cómo implantaremos esta
estrategia. Y nos centraremos en la entrega a tiempo, ya que se trata de un asunto de
gran relevancia para esta empresa, y actualmente no hay definido rangos de despacho
para cada forma de envió (Estandar – Rápido – Urgente – Mismo día) 58% de las
solicitudes no cumplen con la promesa de despacho en el mismo día. En este caso han
optado por una estrategia de diferenciación de atención al cliente, y políticas de
descuento sostenible.
En primer lugar, explicaremos en que consiste la estrategia de entrega a tiempo, se
entiende que la empresa tiene una ventaja competitiva en atención al cliente cuando
ofrece un producto, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos
que lo hacen que sea percibido como único por los clientes por lo que estos están
dispuestos a pagar por ese producto que por el de los competidores. A partir de
especializarse en productos de oficina se destacan por su facilidad de contacto por la
experiencia de ventas online y allí establecer el nivel de prioridad con que requieren la
mercancía.
En segundo lugar, explicaremos la política de descuento sostenible, se entiende que la
empresa tiene una ventaja frente a los precios por sus descuentos en los productos, lo
anterior hace que el cliente perciba un beneficio económico a la hora de pagar por ese
producto que por el de los competidores. Sin embargo, durante los 5 años el 71% de los
productos con descuentos generó perdidas y minimizaron las ganancias.
Actualmente estas dos estrategias están interrelacionadas. Esto hará que la empresa
destaque competitivamente entre las empresas que se dedican a la misma actividad.

Evolución de la entrega a tiempo: La Empresa se basa en la venta de productos vía

online, lo que permite que el cliente se autogestione para realizar la compra. Como
consecuencia de esta experiencia el cliente selecciona algunos criterios de la compra. La
función de esta dinámica es conocer las necesidades de los clientes en términos de
producto y oportunidad. Actualmente encontramos productos con necesidad estándar
que se atiende entre uno y dos días, por otro lado, productos solicitados en el mismo día
con atención de uno a dos días. Esto muestra que no hay un proceso de priorización
correcto de mercancía. Por lo anterior, se propone realizar un desarrollo en el aplicativo
ERP para que además de recibir la solicitud de compra la priorice según la necesidad del
cliente y según las políticas de descuento.
Evolución política de descuentos sostenibles: La empresa se basa en las ventas con
descuentos, sin embargo en la actualidad no se evidencia productos que han generado
perdidas significativas y deterioro de la gestión de otras ventas. Por lo anterior se propone
establecer como política general que los descuentos no pueden superar el marguen de
utilidad por cada producto.

Objetivos Estratégicos

1. Incrementar la utilidad neta en 15% con respecto al año anterior (2016) a través de
políticas de descuento sostenibles.
2. Aumentar el indicador de oportunidad al 80% en el proceso de despacho de
mercancía.
3. Aumentar el indicador de NPS a 70% en el presente año.
4. Disminuir los reprocesos de devolución de ventas y distribución en 10% con
respecto al año anterior (2016).
5. Establecer las promesas de valor para cada solicitud realizada en el año.
6. Capacitar a los trabajadores para conocer la estrategia definida por la compañía.
7. Incrementar el bienestar de los trabajadores con actividades para mejorar
ambiente laboral.
Mapa Estratégico

  

Como Lo Mediremos

INDICADOR Tipo Formula 2013 2014 2015 2016 minima central superior

= sumatoria 5.64 7.15 10.136, 20.451, 22.496, 23.518, 24.541,

Utilidad Neta Financiero
ganancia realizada 7,00 7,00 00 00 10 65 20
= Total de productos
Indicador de vendidos /
No
eficiencia en productos 46% 44% 44% 46% 70% 80% 90%
financiero
Oportunidad despachados
oportunamente
Indicador de = Ganancias
eficiencia en Financiero devueltas / total 10% 15% 4% 6% 5% 4% 3%
Devoluciones ganancias

No Encuesta satisfacción
Indicador de NPS 0 0 0 0 65 70 75
financiero clientes

= Numero
Capacitación capacitaciones y
No
Estrategia a despliegues de 0 0 0 0 10 11 12
financiero
funcionarios resultados a
funcionarios
= IAL (GPTW)
No
Bienestar de la gente encuesta firmas 0 0 0 0 68 71 73
financiero
especializada