Gestión de la innovación

y tecnología en las
organizaciones
ÍNDICE
1. La cultura de Innovación.
1.1. Cultura de innovación: Entorno Social
1.2. Cultura de Innovación: Entorno Empresarial

2. Modelos de innovación internacional.

2.1. Modelos Lineales
2.2. Modelo por Etapas
2.3. Modelos Interactivos o Mixtos
2.4. Modelos Integrados de Innovación
2.5. Modelo de Innovación de Redes

3. Tipos de innovación.
3.1. Tipos de innovación según su ámbito de aplicación
3.2. Tipos de innovación según su impacto en el mercado y su
grado de novedad.
3.3. Tipos de innovación según su origen

4. El talento humano en la innovación: Pensamiento lateral

y vertical
4.1. El Pensamiento lateral y vertical en innovación.
4.1.1. El Pensamiento Lateral
4.1.2. El pensamiento Vertical
5. Alianzas estratégicas.
5.1. Pasos para gestionar una Alianza Estratégica
5.2. Tipología de Alianzas Estratégicas
5.3. Alianzas estratégicas de innovación entre actores públicos y
privados
5.4. El fracaso de las Alianzas

6. Protección de la I+D+I y transferencia de tecnología.

6.1. La decisión de protección
6.2. Procedimiento de formalización de patentes: Ley de Patentes
de 1986
6.3. Procedimiento de formalización de patentes: Convenio sobre
Concesión de Patentes Europeas
6.4. Procedimiento de formalización de patentes: Tratado de
Cooperación en materia de Patentes (PCT)
6.5. La transferencia tecnológica

6.5.1. Ventajas e Inconvenientes de la Transferencia tecnológica

05
 Gestión de la
innovación y 1. Cultura de Innovación.
la tecnología
en las La globalización que viene marcando la sociedad
organizaciones actual ha ido procurando la aparición de personal,
de organizaciones y países cada vez más exigentes,
incrementando la competitividad entre los mismos,
incrementando la progresión tanto científica como
tecnológica.

En este nuevo paradigma, la innovación aparece como la

1. Cultura de Innovación base esencial para conseguir marcar la diferencia entre
los distintos competidores de un mercado plenamente
globalizado, de ahí la necesidad creciente de establecer
los condicionantes necesarios para su impulso, para
generar entre la sociedad, organizaciones y países, una
verdadera “Cultura de Innovación”.

1.1. Cultura de innovación: Entorno Social.

El desarrollo humano siempre ha estado ligado a

la innovación, desde las sociedades más primitivas
a las más complejas han continuado innovando,
considerando a la innovación desde un punto
de vista de cambio y evolución. Destaca en este
sentido Aristóteles (siglo IV a. de C), el cuál ha
sido considerado como un gran innovador por la
importancia que tuvieron sus aportaciones en el
pensamiento filosófico y científico.

La innovación es una construcción social, llevada

a cabo a través del desarrollo del conocimiento,
valores y actitudes plasmados en las organizaciones
y en la sociedad en general.

De esta manera podríamos denominar cultura de

la innovación, a todas las estrategias llevadas a
cabo por instituciones, programas, dispositivos y
discursos que tienen como finalidad generar un
clima de innovación para alcanzar los objetivos,
provocando con ello, un impacto significativo en la
creación de patrones culturales en las sociedades
En este sentido las personas actuarán en una doble dirección, como agente creador de
innovaciones o como demandante o consumidor de las mismas, creando un clima relacional
entre, las innovaciones que una sociedad puede crear y la cultura que posee dicha sociedad.

Para poder innovar, hay que romper con la tradición y mirar las cosas de una forma diferente. Los
miembros de una organización deben crear nuevas maneras de desarrollar tareas, procesos, y
de producir nuevos proyectos y programas de una forma diferente. Tener la idea será condición
necesaria pero no suficiente, será imprescindible llevarla a la práctica.

Algunos estudiosos han denominado a este proceso: “circulo de Leonardo”, en referencia a

Leonardo Da Vinci, el genio más universal de la innovación.

Este proceso considera a la innovación de forma progresiva y continua, como un proceso

virtuoso en el cual al término de un proceso innovador surge la necesidad del siguiente, en la
medida en que pueda ser sostenible en el tiempo.

Gráfico. Circulo de Leonardo.

Desde un punto de vista más actual destaca Matti Hemmni, Ingeniero y experto en creatividad
e innovación, define Cultura de Innovaciones como: “una cultura en la que la excelencia y la
innovación conviven de forma más o menos armoniosa. En la que los procesos se desarrollan
con un nivel suficiente de excelencia para que el cliente esté satisfecho con los productos
actuales, y en la que además tanto los recursos humanos, económicos y temporales, se
dedican de forma consciente y planificada a la innovación.”

07
Siguiendo las ideas de algunos autores tales como Schein (1992) y Quintana (2000:5-9), la
cultura de innovación puede reflejar tres dimensiones:

•• Dimensión cognitiva; formada por un conjunto de técnicas disponibles por un determinado

grupo social.

•• Dimensión cultural; formaba por un conjunto de rasgos culturales.

•• Dimensión relacional; entre la innovación y la organización, dentro de un proceso de

interacción

En este sentido, los procesos de innovación serán sensiblemente diferentes, ya que estamos
ante países que presentan diferentes culturas, con ausencia de un relativismo cultural. Cabe
decir por tanto, que existirán tantos modelos de cultura como países.

Esta cultura de la innovación se asocia a un cambio de paradigma (económico, social, creativo,

etc.), lo cual nos sitúa en un marco histórico en el que la opción de adoptar la innovación o no,
estará vinculada a tomar la decisión de si vivir en una economía del pasado o del futuro.

Destaca el filósofo estadounidense Thomas S. Kuhn, relaciona las revoluciones en el progreso

científico, con cambios sociales, epistémicos o culturales que van a tener un impacto mucho
mayor en toda la sociedad. Kuhn explica en su obra que la teoría antigua se muestra cada
vez más incapaz de resolver las anomalías que se le presentan a las sociedades actuales,
produciendo un abandono de la comunidad científica a cambio de otras más novedosas.

Las revoluciones ocurren porque un nuevo logro o paradigma presenta nuevas formas de ver
las cosas, crean con ello nuevos métodos de análisis y nuevos problemas a qué dedicarse.

Podemos decir que cada nuevo escenario marca una nueva frontera de optimización ya sea
tanto en las tecnologías, como en el tipo de organizaciones y actividades del aparato productivo.
Cuando se produce un cambio de escenario el sistema existente queda obsoleto y tiene que
ser modernizado, en consecuencia, quien no se renueve corre el riesgo de ser derrotado en el
mercado.

Pero para que se produzca esta transición es necesaria la adopción de una nueva lógica en los
niveles sociales, políticos e ideológicos, se trata en última instancia de un cambio cultural.

Por tanto, ante este profundo cambio, el discurso de la innovación se convierte en una
herramienta estratégica de concienciación social que sirve para lograr fomentar estos cambios
perceptivos y actitudinales. Cambios que suponen no solo un gran esfuerzo económico y
tecnológico, sino cambios políticos, culturales y organizacionales que promuevan la generación
de procesos de innovación.

Como se ha estado comentando, la cultura de innovación descansa no sólo en conocimientos y

prácticas, sino en una serie de valores que conforman la cultura de un país, siendo la principal
ventaja competitiva que les permite marcar una diferencia, en ocasiones difícil de imitar.
Además de estos valores, serán fundamentales los conceptos económicos tradicionales como:
eficacia, eficiencia y retorno de la inversión, los cuales no deben perderse.
1.2. Cultura de Innovación: Entorno Empresarial.

La cultura empresarial, es lo que determina la verdadera esencia de una organización. Dentro

de toda empresa y por lo tanto dentro de su propia cultura y funcionamiento será esencial
introducir las trazas de una cultura de innovación, integrándolo en su Know How, con la
finalidad de marcar la diferencia dentro del mercado.

Cada organización, al igual que cada país tiende a desarrollar su propia cultura organizacional,
los miembros de una organización con un fuerte carácter innovador, asumen y comparten la
finalidad y objetivos de la misma, vinculados hacia una tendencia de mejora continua, ejemplos
actuales de este tipo de organizaciones son entre otros, Gillette, Coca-Cola o Chupa Chups.
Pero no siempre la cultura organizacional de la empresa tiende hacia estos parámetros, en tal
sentido, puede lo mismo ser un elemento posibilitador de cambio hacia la innovación, o a su
vez un verdadero obstáculo.

La influencia que la cultura empresarial tienen frente al desarrollo de un entorno innovador

resulta esencial, así vemos que:

•• Influye de forma inmediata tanto en la productividad como en la rentabilidad de la

organización.

•• La cultura organizacional de una empresa, es la base de su diferenciación con el resto.

De la bibliografía empresarial [Larrea (2005), Morcillo (2007), Valenti (1999)], se han recogido
una serie principios o valores en los que se debería basar la cultura de innovación dentro de
toda organización.

•• La innovación es un proceso abierto: la innovación es abierta ya que se desenvuelve en

un ambiente relacional con otros entornos, como el institucional, el económico y el social,
interrelacionando los diferentes actores, públicos y privados.

Este tipo de innovación abierta permite a las empresas alcanzar su ventaja competitiva,
optimizar los procesos de producción y mejorar y crear nuevos productos. Para las grandes
compañías innovar es una necesidad imprescindible con el fin de evitar que el mercado se
sature rápidamente y su producto o servicio se estanque. Es lo que el autor, Henry Chesbrough,
un teórico estadounidense ha denominado como, el modelo para el aprovechamiento del
conocimiento tanto dentro como fuera del departamento de I+D.

•• La innovación es competitiva. Basada en la búsqueda y consecución de resultados que

creen valor. Para ello, necesita responder con rapidez a una demanda creciente y mejorar
lo existente, con la finalidad de diferenciarse de su competidor.

Este valor expresa la preocupación por dar respuesta y satisfacer a la demanda del mercado
con nuevos productos, procesos y estilos.

•• La innovación implica cambio, debe existir una predisposición favorable al mismo, lo que
supondrá asumir riesgos y responsabilidades.

09
Supone por tanto cuestionar el Status Quo, acometiendo transformaciones importantes que
deberán afectar a ámbitos que abarquen desde la actitud, hasta la organización en general.
La cultura de innovación debe ser dinámica y continua lo que conlleva a una aceptación del
pasado, el presente y una previsión de futuro.

•• La innovación basada en la sociedad del conocimiento, es una estrategia del largo plazo,
que permitirá desarrollar creatividad en la persona y en la sociedad, creando una capacidad
de respuesta a los desafíos que confrontan una sociedad globalizada.

Cuando en un país priman las ganancias a corto plazo, se suele configurar una estructura de
crecimiento débil, que en tiempos de crisis tiende a resentirse con más facilidad, creando una
mayor incertidumbre en el plano tanto económico como social.

•• Las organizaciones que tienden hacia la innovación deben ser flexibles y abiertas; se
percibe por tanto como una variable flexible y abierta al cambio.

Resulta complicado innovar en un entorno cerrado, por lo que se deberán crear organizaciones
flexibles que tiendan a generar valor a través de la productividad e innovación.

•• La persona como valor fundamental en la innovación; Las empresas no innovan, son las
personas.

La clave está en crear organizaciones flexibles pensadas para las personas dándoles un valor
central para los procesos de innovación a través del uso de sus conocimientos.

Será fundamental que todos los miembros y eslabones de una organización estén concienciados
de la necesidad de cambio e innovación con el fin de abordar nuevos retos que generen
crecimiento dentro de la misma. El proceso de aprendizaje para la innovación tendrá que ser
interactivo, fomentando la participación, las relaciones y el intercambio entre los agentes
implicados en el proceso de innovación.

•• Diversidad como fuente de riqueza; aquellos que poseen un espíritu creativo, considerarán
a la diversidad como una fuente de riqueza fundamental para abordar un proceso de
innovación.

La fuente principal de las grandes ideas es la diversidad de pensamiento, que presentan las
personas de una organización y que participan en el proceso creativo.

Estamos ante un mundo globalizado en el que la diversidad tendrá que ser considerada como
una riqueza creativa y no un obstáculo a la convivencia y bienestar de los pueblos.

•• La cooperación en el proceso de innovación; se considera fundamental entre los agentes

públicos y privados implicados en el proceso innovador.

Resulta esencial un esfuerzo transversal de toda la organización, compartir tantos recursos,

capacidades, y conocimientos para dar lugar al nacimiento de proyectos aparentemente
imposibles, únicamente de esta manera se podrá satisfacer las necesidades futuras a través
de la innovación de productos o servicios nuevos o ya existentes. Sin colaboración no hay
innovación.
•• El Liderazgo en la Innovación: Es considerado como la piedra angular de la cultura de
innovación, aunque el mismo puede llegar a generar o destruir innovación. Será necesario
una gerencia que impulse y estimule el cambio y la innovación dentro de la organización.

Según Peter Drucker “La innovación exige un acercamiento sistemático, porque es muy
impredecible”, en este sentido vemos a la innovación como una estrategia organizacional,
en la cual será necesario un liderazgo proactivo enfocado al largo plazo y a la obtención de
resultados.

•• Creatividad y emprendimiento: Una idea creativa puede ser el punto de partida hacia el
emprendimiento, y un rasgo diferencial en mercados cada vez más competitivos.

La creatividad juega un papel fundamental para la invención y posterior comercialización en

la innovación, es un proceso que requiere un espíritu emprendedor, aunque tener en él un
emprendedor y no innovador, no implicará el éxito del proyecto.

•• Una cultura de innovación deberá ser ética: Deberá ser responsable socialmente. La crisis
económica acaecida ha puesto de manifiesto una crisis social y de valores.

Toda organización deberá asumir su responsabilidad social y desarrollar su capacidad de

innovación bajo unos mínimos éticos. La ética será fundamental para preservar el valor y la
confianza en una organización.

Gráfico. Valores de una Cultura Innovadora

La experiencia demuestra que la creación de una cultura de innovación es un proceso alargado

en el tiempo que da resultados inmediatos, en una primera instancia generando una innovación
incremental para llegar a una innovación radical. Por lo tanto, podemos concluir afirmando que
una cultura de innovación constituye la piedra angular de toda sociedad y organización con un
enfoque claramente innovador.

11
 Gestión de la
innovación y 2. Modelos de innovación.
la tecnología
en las Nos encontramos con una gran cantidad de modelos

organizaciones de innovación desarrollados a lo largo de la historia,

a medida que ha avanzado la forma de concebir y
desarrollar el conocimiento de la organización, tanto
de forma interna como externa, estos modelos han ido
sufriendo modificaciones importantes en la concepción
que en principio lo describían.

2. Modelos de innovación. Para establecer un modelo de innovación, habrá que

tener presentes ciertas particularidades que puedan
llegar afectar al modelo. En este sentido podemos
distinguir en primer lugar el factor tiempo, no pudiendo
estimar en ocasiones, cuando termina una fase o
cuando comienza una nueva, o la propia interacción
entre variables, algunas de ellas desconocidas, llegando
afectar de forma negativa al éxito del producto o servicio.

A día de hoy se pueden identificar 5 grupos generacionales

de modelos. Nos centraremos en los más importantes y
relevantes en materia de innovación como son: El modelo
lineal, modelos por etapas, los modelos interactivos y el
modelo en red.

2.1. Modelos Lineales.

Es el modelo propuesto por COTEC (Fundación

para la Innovación Tecnológica). Caracterizado por
su concepción lineal de un proceso de innovación.
Es un modelo en el cual se desarrolla un proceso
de conversión de los inputs en outputs a lo largo de
una serie de pasos, este proceso de investigación
lineal puede dar como resultado la existencia
de otros procesos de innovación posteriores, el
problema radica en el desconocimiento del tiempo
necesario para generar dichas innovaciones.

A continuación se refleja varios tipos de modelos

lineales en función a su desarrollo generacional.
(Figura 1, Modelo lineal de Empuje a la Tecnología).

En la figura 1, se muestra un proceso secuencial y ordenado de innovación basado en la

casualidad. Se parte del conocimiento científico y tras pasar por diversas etapas se comercializa
un proceso que puede ser viable. Su principal característica por tanto es su carácter lineal. Es
un modelo lineal que tuvo su influencia en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial,
hasta mediados de los años 60´.

A partir de esta fecha, se comienza a dar una mayor consideración al mercado y a la demanda
dentro del proceso de innovación, lo que condujo a la perfección del “Modelo Lineal de Empuje
a la Tecnología”, ahora llamado “Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado”, también
considerado como un modelo lineal.

(Figura 2, Modelo lineal de Tirón de la Demanda o del Mercado).

En la figura 2, se muestra un proceso secuencial lineal, en el cual las necesidades del mercado
y consumidor se convierten en la base creadora de ideas que desencadenarán el proceso de
innovación.

Este modelo lineal modificaría el anterior debido a las necesidades acaecidas en el mercado
y en el consumidor. Las organizaciones incrementan su presencia en el mercado, convirtiendo
el escenario mercantil en una lucha de grandes organizaciones por alcanzar una ventaja
competitiva frente al resto.

Aspectos nuevos a destacar en este segundo modelo lineal, fue la necesidad de dar más énfasis
a la estrategia de marketing desarrolla por las organizaciones para alcanzar la diferenciación.

Este modelo lineal resulta fácil y adecuado para llegar a entender de una manera esquematizada
y racional el proceso de innovación. Aunque han surgido ciertas críticas al mismo:

I. El considerar un proceso de innovación como un proceso secuencial y ordenado en distintas

etapas; comentar que en cada proceso de innovación el proceso secuencial puede llegar
a ser distinto, ya que en ocasiones serán necesarias algunas etapas y en otras serán
completamente distintas, esto es debido a diversas causas como la existencia de variables
no previstas o por el surgimiento de procesos de retroalimentación o ciclos de intercambio
de la información hacia delante y hacia atrás.

13
 II. El considerar que la innovación surge por el impulso de la tecnología o la demanda, estos
elementos son relevante en un proceso de innovación, pero no llegan a reflejar la totalidad
de la realidad organizacional.

III. Este modelo concentra la importancia de la innovación en la I+D como desencadenante del
proceso, sin atender a que en ocasiones una innovación de carácter continuado y no por ello
radical puede surgir de una propuesta de mejora, una observación o de un simple análisis de
mercado, sin la necesidad de recurrir al desarrollo tecnológico dentro de una organización.

2.2. Modelo por Etapas.

Al igual que los dos modelos lineales mostrados anteriormente, este “Modelo por etapas”, se
considera secuencial y lineal. El proceso de innovación es entendido por tanto, como una serie
de fases consecutivas, haciendo hincapié tanto en las actividades desarrolladas en cada etapa,
como en los departamentos involucrados en el proceso.

El modelo ha ido progresando en el tiempo, añadiendo etapas al mismo, así por último destacan
autores como Saren (1984), que describen el modelo de innovación no solo desde la pre-
innovación, donde se gestiona la nueva idea y la post-innovación, que suponía la adopción de
dicha innovación, sino desde los departamentos de la organización involucrados en el mismo.

(Figura 3, Modelo por Etapas Departamentales).

Este modelo como podemos observar en la figura 3, convierte una idea en un recurso asumible,
este inputs generado en el departamento de I+D, pasa al departamento de diseño e ingeniería
y posteriormente al de producción, para recaer en el departamento de marketing con el fin
de dejar reflejado el sello de la organización en la producción, obteniendo de esta forma el
producto final.

Este modelo de innovación, fue criticado al igual que ocurrió con el “modelo lineal”,
fundamentalmente por:

I. Considerar de manera aislada a cada departamento, sin tener en cuenta las múltiples
interrelaciones y el flujo continuo de información interdepartamental.

II. Este modelo por etapas, presupone el paso de un departamento a otro, pero en la práctica no
ocurre así, teniendo en cuenta el carácter no-lineal del proceso de innovación. Ejemplo, cuando
 el prototipo de una idea se devuelve al departamento de diseño para pulir ciertos cambios
adicionales.

2.3. Modelos Interactivos o Mixtos.

Denominado por Roy Rothwell, modelos de tercera generación, este modelo surge entre
la segunda mitad de los años setenta y los primeros de la década del ochenta, quedando
completamente obsoletos los modelos lineales de innovación, al ser considerados simples en
demasía. En este sentido, habría que matizar que estábamos antes una época con elevadas
tasas de inflación y desempleo, unida a una saturación del mercado, cuya estrategia empresarial
se enfocaba fundamentalmente en un control de costos.

Este modelo interactivo viene representado por una secuencia no necesariamente continua
y completamente lógica, la cual estará dividida en series distintas e interactuando unas con
otras.

Gráfico. Modelo Mixto del proceso innovador

Este modelo de innovación responde fundamentalmente a las necesidades del mercado. Tal y
como se observa en la figura 4, existe constante retroalimentación entre los departamentos
que participan del proceso innovador, retroalimentación que procederá en origen del mercado
o del producto final hasta el mercado potencial, ya que aclarar en este sentido, que cada nuevo
producto crea nuevas condiciones en el mercado.

Por tanto será necesaria la existencia de eslabones entre la investigación y la cadena central de
innovación, con la finalidad de dar solución a los problemas que puedan surgir, lo que permite
incrementar el valor a lo largo de todo el ciclo de innovación.

Este Modelo Mixto de Innovación, no llega a escapar a las críticas, así destacan ciertas
debilidades en su proceder como:

I. Es un modelo que no abandona el carácter lineal en el proceso, afectando ello a la eficacia

de la difusión de la información o retroalimentación. Este aspecto puede provocar un retraso
en el proceso de toma de decisiones, llegando a ser perjudicial,

15
 II. La duración del proceso se sigue considerando excesiva, una innovación no puede acceder al
mercado de forma tardía, ya que esta circunstancia supondría el fracaso de la misma.

III. Cabe añadir que los “Modelos de Innovación Mixta”, no se tiende a indagar de forma
satisfactoria sobre el entorno y sus factores organizativos.

2.4. Modelos Integrados de Innovación.

Estos modelos tienden a cubrir ciertas deficiencias planteadas por los “Modelos de Innovación
Mixtos”, se les denomina “Modelos de Cuarta Generación”. Este modelo surge a partir de los
años ochenta hasta comienzos de los noventa, donde las organizaciones centradas en su idea
de negocio global, comienzan a constituir alianzas estratégicas tanto con el actor público como
con el privado. A todo esto, habría que añadir la disminución del ciclo de vida de los productos,
convirtiendo en un factor relevante al tiempo, empujando a las organizaciones a basar sus
estrategias en dicho factor.

El tiempo se considera como una variable crítica dentro de cualquier proceso innovador y lo
que se trata es de tener una conciencia grupal de carácter interdisciplinar, mediante procesos
simultáneos o solapados, cuyos miembros colaboren y trabajen en equipo desde el comienzo
hasta el final del proceso de innovación, con el fin de alcanzar resultados eficaces y eficientes

En los modelos anteriormente citados, los departamentos se pasaban el testigo de forma

secuencial, bajo dichos modelos las funciones se encontraba especializadas y fuertemente
segmentadas, dificultando una correcta transmisión e intercambio de información esencial
para el buen desarrollo del producto.

Este nuevo modelo lo que permitirá en definitiva será llevar a cabo un alto nivel de integración,
no solo desde la perspectiva interna de la organización, sino y sobre todo a través de la
integración con actividades de otras organizaciones tanto desde la perspectiva pública como
privada.

Gráfico. Modelo Integrado de Innovación.

Figura A. Desarrollo de un Producto Secuencial.

Figura B. Desarrollo de un producto solapado.

 En la figura A, se muestran los Modelos de Innovación de carácter lineal, en la figura B, se
muestra un claro ejemplo de un Modelo de desarrollo de producto solapado extendido a lo
largo de las diferentes etapas.

2.5. Modelo de Innovación de Redes.

Se les denomina “Modelos de Quinta Generación”, establece que la innovación es un proceso

que se debe dar en red, en donde el aprendizaje y la innovación tienen que venir, tanto desde la
propia empresa como de sus relaciones con el exterior. El Modelo de innovación anterior, va a
continuar durante la década de los noventa con más intensidad si cabe, que antes.

Las consecuencias de la crisis están azotando la estabilidad de muchos países y organizaciones

que tendrán que competir globalmente tanto por coste como por calidad. Las organizaciones
ante este escenario intentan seguir comprometidas con la estrategia tecnológica, estableciendo
redes estratégicas cada vez más amplias y sólidas, con la finalidad de alcanzar una posición
sólida en los mercados.

Según (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005), “las empresas muestran cada vez una mayor
flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de
producto enfatizan la calidad y el rendimiento”.

Gráfico. Modelo de Innovación de Redes

17
Las redes de colaboración permiten a las empresas innovadoras asociarse con un conjunto de
agentes con los que proceder al intercambio de información, conformando lo que se denomina
“sistema de innovación”, lo que marca la importancia casi vital de las fuentes de información
externas a la organización.

Destaca Freeman (1987), el cual define un Sistema de Innovación como “las redes de instituciones
en el sector privado y público cuyas actividades e interacciones inician, transmiten, modifican
y difunden nuevas tecnologías”.

Consiste por lo tanto en la interacción de numerosos elementos de dentro de la organización

y fuera de ella, que permitirá a las organizaciones incrementar no solo la velocidad sino la
eficiencia de su estructura tanto interna como externa. Por ello este “Modelo de Redes”, se
puede considerar como un proceso de acumulación de conocimientos de Know-how por parte
de la organización.

Concluir diciendo, que este modelo no estará para nada exento de gastos, tanto en términos
de inversión en equipos y programas de formación, como en términos de tiempo, este tipo de
modelo lo suelen adoptar las grandes empresas, que pueden realizar un inversión inicial y
obtener a largo plazo unos beneficios potenciales importantes.

Como se ha podido comprobar, cada modelo de innovación corresponde a una generación en

concreto, teniendo en cuenta las características del mercado y de la demanda potencial que
se daban en cada una de ellas. Cada modelo ha ido perfeccionando al anterior, añadiendo en su
desarrollo nuevas aportaciones a los mismos, que los complementan, con la finalidad de dar
respuesta en todo momento a las necesidades de los consumidores.
 Gestión de la
innovación y 3. Tipología de Innovación.
la tecnología
en las Existe una conciencia mayor sobre la importancia de
organizaciones la innovación, lo que ha provocado que su inversión se
incremente dentro de las organizaciones, con la finalidad
de seguir creciendo y ser cada vez más competitivas en
el mercado.

La tercera parte de la inversión que realiza una

organización se destina, o bien, a la creación de nuevos
3.Tipología de productos o servicios, o aumentar el valor de los ya
Innovación existentes, pero una innovación no tiene porqué ser
exclusivamente de base tecnológica, sino que puede ser
una innovación de tipo organizativo, financiero, social,
comercial etc.

Cualquier organización, con independencia de su

dimensión y sector, pueden desarrollar en mayor o
menor medida innovación, aunque será fundamental la
respuesta y el enfoque obtenido del mercado en el que
opere.

Los tipos de innovación que se ponen en marcha dentro

de una organización se pueden clasificar atendiendo a
su ámbito de aplicación, al impacto en el mercado y a su
origen, así como a su grado de novedad.

3.1. Tipos de innovación según su ámbito de

aplicación.

•• Innovación en Producto:

Referido a la introducción en el mercado de

un producto tecnológicamente novedoso o
mejorado de forma significativa. Se constata
que un producto nuevo o mejorado ayuda tanto
a mantener la cuota de mercado por parte
de la organización, como a incrementar sus
dividendos, incluso en mercados más estables
y maduros.

19
 Este incremento provendrá en este sentido, de factores como diseño, calidad, o adaptación
del producto a las necesidades imperantes de la demanda.

El desafío de toda organización debe ser la innovación, buscar inputs novedosos con el fin
de conseguir un producto seguro y que responda a las necesidades tanto funcionales de la
demanda, como medio ambientales.

•• Innovación en Servicios:

Es una tipología de innovación dirigida a la creación o renovación del sector servicios dentro
de una organización, bien porque su actividad principal sea esta, o bien porque quieran
invertir en la innovación de un servicio aportado dentro de la misma.

El objetivo esencial de la innovación en servicios será por tanto mejorar y acrecentar la

relación entre la demanda y la organización y su marca, se trata de conseguir convertir en
tangible un servicio ante el cliente.

Para poder innovar en el sector servicios, habrá que tener muy en cuenta las diferentes
características de los mismos con respecto a la creación de un producto palpable.

-- Producto intangible, no son observables antes de su adquisición. (ejemplo; corte de

pelo, entrada de teatro).

-- Ningún servicio es igual que otro. Cada prestación de servicio es única.

Teniendo en cuenta estas diferencias, indicar que la metodología o estrategia de innovación

empleada entre un producto y un servicio no podrá ser la misma, evidentemente presentarán
factores y procesos completamente distintos.

•• Innovación en Procesos:

Referido a la introducción de servicios o procesos de producción nuevos, o significativamente

mejorados. Con la finalidad de producir productos tecnológicamente novedosos, o bien
aumentar significativamente la eficiencia en el proceso de producción de los ya existentes,
a través de una redefinición del proceso productivo en un menor tiempo de respuesta y con
una mayor calidad.

La redefinición de la cadena de producción dentro de una organización genera un aumento

de los beneficios, debido a la reducción de costes en producción y tiempo, siempre con la
máxima calidad, siguiendo la metodología de “Mejora Continua”.

Esta modalidad de innovación está fundamentalmente condicionada a las necesidades

imperantes del mercado, que es lo que marca el punto de tecnología a desarrollar. Será
la experiencia adquirida y las mejoras diarias lo que genere una “innovación de procesos”.
•• Innovación en Organización:

Referido a la introducción dentro de una organización, de nuevas formas de gestión, con

nuevas estructuras organizativas y estrategias, o la introducción de mejoras significativas.
Con este tipo de innovación la organización persigue mejorar sus resultados, a nivel de
costes administrativos, satisfacción del empleado, acceso al conocimiento, buen clima
laboral o la reducción de los costes de suministros.

Podemos distinguir dos tipos de innovación en la organización:

-- Innovación externa: Alianzas.

-- Innovación interna: Gestión del sistema de calidad de una organización.

Destaca el Manual de Oslo de la OCDE, en el cual una innovación dentro de una organización
se produce cuando transcurren tres supuestos:

-- Introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas.

-- Introducción de un nuevo método organizativo en la organización del lugar de trabajo.

-- Introducción de un nuevo método organizativo en la organización de las relaciones

exteriores de la empresa.

Destaca la clasificación que se muestra en Damanpour (1996), estrechamente relacionado

a la Innovación en la organización, nos encontramos con la “Innovación Administrativa”.

Innovación Administrativa:

Referido a la modificación sustancial en la estructura de la organización, su

proceso administrativo y los recursos humanos, con el fin de promover los fines
de la empresa. Esta modalidad de innovación tiende a traducir los resultados
obtenidos en una ventaja competitiva.

Damanpour (1991), defiende la adopción conjunta de: la innovación administrativa y

tecnológica, para mantener o mejorar el nivel de desempeño dentro de una organización.
Por un lado, las “innovaciones administrativas” resultarán fundamentales, para alcanzar
un equilibrio entre la estructura social y técnica de la organización, mientras que las
“innovaciones tecnológicas” incrementan la efectividad de la misma.

21
3.2. Tipos de innovación según su impacto en el mercado y su grado de novedad.

• Innovación Incremental o evolutiva:

Se refiere al incremento de valor añadido de manera progresiva, sobre un producto ya

existente mejorando la eficiencia o satisfacción del cliente. Este tipo de innovación se
corresponde con las estratégicas de mejora llevada a cabo por empresas ya consolidadas,
con el fin de adaptarse a un mercado cada vez más competitivo.

Este tipo de innovación aportará de forma incremental una “Mejora Continua” al producto o
servicio, aunque no para alcanzar una posición de liderazgo y convertirnos en un referente
en el mercado.

El manual de Oslo (2004) las define como: “Cambios de productos o procesos

“insignificantes”, menores o que no involucran un suficiente grado de novedad, refiriéndose
esta novedad a la estética u otras cualidades subjetivas del producto”.

Esta tipología de innovación se pone en marcha con unos objetivos fijados, procediendo
a la generación de ideas creativas para dar lugar a pequeños cambios creativos. Aunque
la organización debe tener en cuenta las respuestas del mercado y su evolución, con la
finalidad de sospechar o predecir una innovación radical.

• Innovación Radical o Disruptiva:

Referido a la modificación severa, la ruptura e impacto, que produce un nuevo producto

o servicio en las pautas de consumo establecidas, incorporándose de forma masiva en
el mercado. Lo que le permite a la organización una ventaja competitiva frente a sus
oponentes. Estas innovaciones crean un alto grado de incertidumbre, aunque permiten
conseguir el máximo rendimiento de la inversión por la organización.

Este tipo de innovación radical, se basa por tanto, un nuevo modelo tecnológico que
implicará la inversión en recursos, y una modificación importante de la estructura de la
organización, generando un elevado nivel de incertidumbre.
Ejemplo:

Amazon con la comercialización virtual de libros, iPod de Apple.

La innovación de ruptura o radical, será por tanto aquella innovación que provoque el cambio:

•• La forma de consumo y comportamiento de los clientes. Ejemplo de ello tenemos el iPod,

que ha cambiado la forma de adquirir música, ya no será necesario adquirir el CD en un
centro comercial.

•• La estructura económica de un sector, y con ello las ventajas competitivas. Cuando se

cambia con la dinámica de considerar que un determinado servicio lleva un coste aparejado
ineludible, cuando organizaciones innovadoras de dicho sector consiguen diseñar un
servicio con costes más bajos.

Ejemplo:

La aparición de compañías aéreas de bajo coste, con venta de billetes a través de internet, la
simplificación de rutas aéreas y recortes de personal.

Henderson y Clark (1990) analizan el tipo de “innovación arquitectural”. Los autores

consideran que “las innovaciones pueden originar un cambio en la configuración de
un producto sin con ello cambiar sus componentes, lo cual implica que los productos
adquieran nueva forma”.

Este tipo de innovación está estrechamente vinculada a la “innovación radical”.

Tanto la innovación radical como incremental resultan esenciales en cualquier organización

que quiera tener una buena posición en el mercado.

La diversidad en la creatividad a través de estos dos tipos de innovación, será la base

fundamental para que las empresas puedan mantener e incrementar mercados, y generar
otros nuevos.

23
3.3. Tipos de innovación según su origen.

•• Innovación Tecnológica:

Referido al conjunto de actividades científicas, tecnológicas, financieras y comerciales, a las

que se le aplica el conocimiento científico y tecnológico centrado en actividades de I+D+i,
la innovación tecnológica permitirá introducir productos o servicios nuevos o mejorados,
implantar nuevos o mejorados procesos productivos, e introducir y validar nuevas formas
de gestión en la organización.

Es un tipo de innovación basado en el cambio de los medios de producción, tales como:

-- Adquisición de maquinaria.

-- Selección y contratación de personal cualificado para cada área.

-- Canal de comunicación e información fluido.

-- Requisitos documentales y administrativos en materia de licencias.

-- Transferencia de Know-How.

-- Outsourcing / Subcontratación.

•• Innovación en Comercialización:

Referido a la introducción de nuevas estrategias para la comercialización de productos

nuevos o los significativamente mejorados.

La innovación, abre día a día mayores puertas al éxito en la comercialización de estos

productos, será fundamental atender y escuchar los requerimientos del cliente y dirigir los
esfuerzos en aquel segmento de demanda más interesada en la propuesta de valor de la
organización.

Este tipo de innovación se gestará en base a las variables de marketing establecidas en la

organización, así destacan:

-- Nuevas metodologías de publicidad, promoción y ventas.

-- Nuevas alternativas de distribución y nuevos canales de comercialización.

 • Estrategias de Innovación.

Destaca la definición de innovación que realiza Robert Chapman Wood (2007): Establece que

“una estrategia de innovación es mucho más efectiva cuando nace abanderada por líderes de la
empresa que crean grandes metas y no improvisan el lugar de llegada de la estrategia”.

La estrategia llega a ser la forma con la que la organización opera en el mercado, teniendo en cuenta
no solo el grado de innovación obtenido, sino su potencial en general.

Se pueden observar la existencia de varias estrategias innovadoras:.

ESTRATEGIAS INNOVADORAS

•• Estrategia Innovadora Ofensiva.

•• Estrategia Innovadora Defensiva.
•• Estratégia Innovadora Imitativa o
Reativa.
•• Estrategia Innovadora Oportunista.
•• Estrategia de Innovación Dependiente.
•• Estrategia Tradicional.

•• Estrategia Innovadora Ofensiva o de líder tecnológico;

Permite a la organización actuar como un líder, debido a la incorporación permanente de

productos y procesos nuevos, teniendo con ello la posibilidad de competir con nuevos mercados.

Este tipo de estrategia suele estar abrazado por “outsiders”, identifica nuevas necesidades
de mercado que no necesariamente estén explicitas en el mismo, para buscar la manera de
satisfacerlas, anticipándose con ello a sus competidores.

Este tipo de estrategia requiere no solo de grandes esfuerzos continuados buscando alcanzar
una ventaja competitiva, sino que será necesario un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que
estén involucradas todas las líneas funcionales y jerárquicas de la organización.

Un caso especial de la estrategia innovadora ofensiva, es la estrategia disidente, que consiste en

que una empresa explota una innovación desarrollada en otro mercado.

25
•• Estrategia Innovadora Defensiva;

También denominada de seguidor tecnológico, es la estrategia que adoptan aquellas

organizaciones que siguen al líder tecnológico de una organización con “estrategia ofensiva”. La
diferencia entre ambas estrategias reside en la naturaleza y la velocidad en las innovaciones,
ya que el “innovador defensivo”, no tiene como objetivo llegar el primero al mercado, aunque
tampoco quiere quedarse fuera de él. De esta manera no asume ningún tipo de riesgo en la
innovación de este tipo de productos para un nuevo mercado, bien porque no tiene recursos para
ello o por el simple hecho de no querer soportar ningún riesgo para su organización, sacando
ventaja de los errores cometidos por las organizaciones con estrategia ofensiva, o dicho de otro
modo, solventando los riesgos que conlleva una estrategia ofensiva.

La organización que desarrolla este tipo de estrategia suele centrarse en aportar valor al cliente,
a través de la imitación creativa del producto del líder tecnológico, comercializando a un precio
superior o inferior dependiendo del valor de su marca.

Esto conllevará la necesidad de optimizar las áreas de producción, finanzas y marketing, para
alcanzar una ventaja frente al líder.

A continuación se muestra un cuadro con las diferencias entre ambas estrategias:

LIDERAZGO TECNOLÓGICO SEGUIMIENTO TECNOLÓGICO

Diferenciación: •• Ser pionero de un producto único que

aumento de valor aumenta el valor del demandante. Adaptación del producto al sistema de
del comprador. entrega, en función de las necesidades el
•• Innovar en otras actividades con la comprador.
finalidad de aumentar valor.

•• Ser innovador en el diseño del producto

Disminuir el coste tanto del producto
de menor coste.
como de las actividades de valor,
aprendiendo de la experiencia del líder
•• Ser el primero en disminuir la curva de
Ventaja de costes. aprendizaje.
Evitar costos de I+D a través de las
imitaciones.
•• Crear formas de bajo coste en el
desempeño de actividades de valor.

•• Estrategia Innovadora Imitativa o Reactiva:

Se contenta en marchar por detrás de los líderes tecnológicos, la extensión del retraso dependerá
de las condiciones de la empresa, el sector y el país.

Tienden a imitar la actuación de otras empresas, limitándose a entornos de características

especiales como los derechos arancelarios y barreras técnicas, que permiten obtener ciertas
ventajas en temas de costes de producción, a pesar de esta ventaja, las organizaciones que
compiten a través de esta estrategia debe poseer un mínimo grado de innovación.

La organización que tiende a adoptar una estrategia imitativa, no tiene como punto de mira
el liderazgo tecnológico, sino que concentran sus esfuerzos en identificar cuál es el diseño
dominante y en qué momento se ha consolidado, para entrar en el mercado basando su
producción en tecnología de bajo coste, y alcanzar una elevada eficacia en su organización.
•• Estrategia Oportunista;

Es una estrategia basada en el análisis de los puntos débiles de la competencia, aprovechando

los huecos y oportunidades puntuales para iniciar su actividad, tras valorar las posibles ventajas
competitivas que sus puntos fuertes le pueden aportar ventaja frente a la competencia. Con ello
tiende a evitar una confrontación directa con la competencia en el mercado.

Según Drucker (1.986), esta estrategia viene propiciada por los cinco malos hábitos de las
empresas:

I. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo nuevo no puede ser
rentable porque no fue inventado por ella.

II. Tendencia a “desnatar” el mercado, es decir, a competir únicamente en los segmentos que
producen elevados beneficios.

III. Una errónea noción de la calidad industrial. La calidad de un producto se mide por el deseo
por parte del consumidor de adquirir dicho producto o servicio. La calidad de un producto no
se mide por la dificultad de producción o su coste, sino por el valor que presentan para el
consumidor.

IV. La maximización de los beneficios que busca el monopolista en su consigna precio-premio,

elevando de forma desproporcionada los precios de venta, constituyendo una invitación
informal a las empresas a entrar en dicho mercado.

V. Maximizar en lugar de optimizar. Intentando alcanzar la satisfacción de todos los usuarios

con el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del mercado
permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias específicas.

La estrategia oportunista presenta una doble perspectiva:

1. Permitir introducirse y crecer en el mercado,

2. Satisfacer las necesidades de un determinado segmento de demanda con una tecnología

que controla. En este caso podrá dominar su crecimiento.

•• Estrategia de Innovación Dependiente;

Organización desarrolla una “Innovación Dependiente”, cuando concentran sus ventas en

unos pocos clientes, estableciendo relaciones comerciales estables y duraderas, o cuando
su capital es controlado por otra empresa.

Es típico de las pequeñas y medianas empresas, a las cuales les permiten desarrollar
actividades necesarias para su proceso productivo al tener estructura marginal, por lo que
se les aporta los recursos necesarios para fortalecer dicha estructura y poder explotar los
resultados alcanzados.

27
 Es una estrategia que la pueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras,
aunque suele ser típico de las empresas que dependen del outsourcing, para alcanzar en el
futuro una cierta autonomía tecnológica y llegar a nuevos mercados.

Esta situación a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele ser el caso de
una empresa grande, que tiende a centrarse en el núcleo de su actividad y quiera delegar
determinados aspectos productivos e incluso de diseño a empresas con las que mantiene
vínculos empresariales.

•• Estrategia Tradicional;

Referido a aquella estrategia seguida por aquellas organizaciones que tienden a realizar los
mismos productos y de la misma manera, permaneciendo inamovibles desde el punto de vista
funcional, aunque en ocasiones aborden cambios en el diseño, siempre y cuando el mercado o la
demanda específica lo impongan.

El grado de conocimiento en su producción está tan extendido que necesitaran una tecnología o
inputs científicos mínimos o nulos.

A pesar de que, como acabamos de señalar, es una estrategia que apenas requiere de actividades
de I+D, estas organizaciones suelen actuar en condiciones muy competitivas económicamente
por poseer en su mayoría una situación de monopolio local, favorecido en sí, por unas malas
comunicaciones o por la existencia de un mercado poco desarrollado.

Debido al poder de cambio tecnológico, llevar a cabo una buena estrategia de innovación
ayudará a la organización a la hora de realizar la selección de las tecnologías que influyan en su
estructura, con la finalidad de mejorar la elaboración de productos y la implantación de procesos,
redundando en una ventaja competitiva frente a sus competidores.

Destaca un estudio desarrollado por Jaime Anderson y Costas Markides, expertos en innovación,
sobre tres tipos de vertientes que observaron en la forma de enfocar una estrategia de innovación:

•• Las estrategias que intentan ofrecer un nuevo producto o servicio a un precio más
accesible, con el fin de ser más competitivos en el mercado. Este tipo de estrategias suelen
desarrollarse en mercados emergentes, adaptados a la idiosincrasia local a fin de lograr su
éxito y aceptación.

•• Las estrategias basadas en mantener un producto existente, sin añadir nuevas particularidades
al mismo, el cual será ofrecido a nuevos clientes.

•• Estrategias que buscan nuevas formas de aprovisionar la producción o el análisis de las

actuales demandas del mercado.

Estos mismos autores establecen que la innovación se desarrolla por la existencia de cuatro
circunstancias:

I. Un precio accesible o factible; si existe una desproporción del costo del producto, es más
que probable que no se llegue a una innovación exitosa, por el desequilibrio entre el valor
percibido por el cliente y el precio del producto.
 II. La aceptabilidad; como la aprobación que dan los agentes pertenecientes a la cadena de
valor, al consumo, distribución, venta o compra de un producto o servicio.

III. La disponibilidad; como la accesibilidad de clientes y consumidores a utilizar un producto o

servicio.

IV. El conocimiento, no solo basta con el conocimiento en el desarrollo o creación de un nuevo

producto, sino que será sustancial el conocimiento de cómo hacerlo llegar a los consumidores,
jugando un papel crucial la comunicación entre empresa y cliente.

El éxito de cada organización en cuanto a la ventaja competitiva que presente en su mercado, no

es eterna e incluso puede llegar a ser fugaz. Es fundamental que la organización entienda a la
estrategia de innovación como parte de su filosofía empresarial de innovación continuada, con la
finalidad de mantener una posición casi permanente de liderazgo frente a la competencia.

• La identificación de oportunidades de innovación: Barreras a la innovación.

Las oportunidades de negocios en innovación son aquellos que posibilitan la introducción en el

mercado de nuevos productos y servicios que generan valor. Estas oportunidades de innovación
suelen surgir por la aparición de cambios en el entorno, analizando vacíos de mercado, el cambio
de hábitos, así como el descubrimiento de usos alternativos en la actividad desarrollada por la
organización.

Para la visualización de una oportunidad de innovación es necesario un canal de información adecuado

y fiable, sin una información previa sobre la situación, tanto interna de la organización, como externa
del entorno, no se podrán generar oportunidad para innovar.

Gráfico: El ciclo de emprendimiento.

29
Este gráfico muestra la secuencia de formación de un proceso de innovación, desde que una
oportunidad es visible o reconocida, pasa por el análisis y evaluación de la misma, hasta que se
desarrolla dentro de la organización. No hay que olvidar, que es un proceso complejo, por lo que
habrán numerosos factores que incidan durante su desarrollo y explotación, provenientes tanto del
entorno, como de la propia organización innovadora.

Como se ha estado planteando, en el actual entorno globalizado será esencial tender hacia una
perspectiva innovadora para alcanzar un buen posicionamiento a nivel global, esta perspectiva
innovadora, se traduce en la identificación de oportunidades de negocio y su aprovechamiento exitoso.

Los puntos base para poder identificar grandes oportunidades de innovación son:

•• La realización de un análisis y estudio, tanto fuera de la empresa (entorno), como dentro de ella, a
través de su estructura, para marcar objetivos y las oportunidades observables, el procedimiento
más usual para valorar la situación o punto de partida de la organización será a través del análisis
DAFO de la empresa.

Gráfico: factores a tener en cuenta para el análisis de la estructura interna de la empresa.

Gráfico. Factores a tener en cuenta para el análisis del entorno de una organización.
•• Partiendo del análisis DAFO efectuado por la organización, tanto a nivel interno como externo,
podremos conseguir identificar las oportunidades de negocio que presenta la empresa con el
aprovechamiento de sus fortalezas. En base a ello la organización podrá marcar “objetivos
ofensivos”.

•• Se podrá visualizar las oportunidades que existen en el mercado y que en la actualidad no se

pueden abordar, tendiendo hacia una reorientación de objetivos si fuese necesario, con la finalidad
de aprovechar las oportunidades presentadas.

•• En cuanto a las amenazas encontradas en el entorno de una organización, tendremos que analizar
las que la empresa puede abordar son sus fortalezas, marcando los “objetivos defensivos”, o las
que la empresa debe protegerse para evitar mayores riesgos, de esta manera se podrá marcar
unos “objetivos de supervivencia”.

La gran mayoría de organizaciones identifican oportunidades dentro de su organización como punto

de partida, para continuar después con el entorno, este tipo de práctica se denomina “Technology
Push”, es la manera de explotar y aprovechar al máximo los recursos tecnológicos de la organización
para generar innovación.

Cuando sin embargo, una organización empieza a observar y analizar las oportunidades de negocio
tendentes en el entorno, se denomina “Market Pull”, este tipo de práctica tiende a generar invenciones
y conceptos con la finalidad de llenar el vacío existente en el mercado, y ampliar el beneficio de la
organización.

Según datos estadísticos, de trescientas ideas patentadas, pocas de ellas llegarán a desarrollarse
en el mercado y cubrir el supuesto vacío, y de las que se logran comercializar, muchas de ellas, no
presentarán una gran aceptación de demanda, con consiguiendo la utilidad esperada.

Peter Drucker (1985, “Innovación y emprendedores“), aquellas empresas que estén interesadas en
seguir el proceso de innovación para mejorar sus ingresos y márgenes, deben desarrollar un proceso
de “innovación sistemática“. Por innovación sistemática se entiende una búsqueda organizada
de cambios, y un análisis metódico de las oportunidades que estos cambios ofrecen para aplicar
innovaciones sociales o económicas“

Destaca Drucker y su clasificación de las oportunidades de innovación, dadas tanto dentro de toda
organización, como fuera de ella, así nos encontramos con:

-- Oportunidades latentes dentro de la organización: oportunidades observables por los miembros

que conforman la organización, y que dan la impresión de “cambio”, así nos encontramos con:

-- Imprevistos:

Cambios fulminantes dentro del ámbito social, hábitos de consumo, modas. Lo que provoca
que productos no considerados aptos o lo suficientemente valiosos para los requerimientos del
cliente por parte de la organización, se consideren por los consumidores como de gran valor y
aporte social.

31
 Ejemplo:

La producción de fruta y verdura de calibre pequeño, productos que anteriormente eran

rechazados en fábrica debido a su baja calidad, y que actualmente más demanda la población
por estar más adaptados a la estructura familiar actual, en donde cuentan con muy pocos
miembros.

-- Disconformidades:

Entre el producto o servicio generado y la respuesta de la demanda a dicho bien o servicio, en

este caso será importantísimo necesidades y vacío que presenta el mercado en el sector donde
opera la organización y redefinir con ello, los productos generados.

Ejemplo:

La tendencia de producir cosméticos a base de frutas y verduras, cuando la mayoría de

consumidores debido al ritmo de vida y la producción en masa, lo que realmente demandaban
eran fruta y verdura con sabor, “de la tierra directamente a la mesa”, productos que mantengan
la calidad en su naturalidad, a través de un mejor tratamiento en su cultivo y recolección.

-- Necesidad en la cadena de producción:

Surgen cuanto algún eslabón de la cadena de producción necesita mejoras o cambios, bien
porque el mismo proceso lo demande debido a la obsolescencia del equipo, o bien porque las
necesidades del mercado así lo marquen. Será esencial realizar los cambios necesarios para
llevar a cabo un sistema de producción más eficiente, con menos costes y con más volumen.

Ejemplo:

El alto costo de la mano de obra en Gran Bretaña, provocó la necesidad de mecanizar el

sistema de recolección de la fresa, con el fin de abaratar costes y mantener la calidad.
-- Cambios en las estructuras de mercado:

Los cambios en el mercado debidos a nuevas tendencias de consumo, nuevas ideologías, moda
y tendencia. Estos cambios suelen originar grandes oportunidades para innovar. Cuando una
estructura social cambia, los actores que interactúan dentro de este sistema también deben
modificar su actuación, con el fin de mantener su posición dentro de esta estructura.

Ejemplo:

Destaca la aparición de comida pre-cocinada, algo que facilitó muchísimo la gestión del día a
día dentro de los hogares donde trabajaban los dos miembros principales del hogar.

-- Oportunidades latentes fuera de la organización: toda organización deberá atender al entorno

donde gestiona su actividad para poder saber direccionar la misma. Es fundamental que las
empresas sean identificadas por y entre los clientes y los mercados en los que opera. Así nos
encontramos con los siguientes factores:

-- Cambios en los niveles demográficos:

La disminución o aumento de población, la existencia de una población envejecida, la ocupación,

la formación o el nivel educativo y su situación geográfica pueden provocar un gran número de
oportunidades de innovación para cualquier organización.

-- Cambio en el modo de percibir las cosas:

Es fundamental que dentro de la estructura organizacional de una empresa, haya una consolidada
cultura de innovación, cambiar el modo de pensar y crear conforme cambia y se modifican las
estructuras sociales.

-- Cambios tecnológicos:

Ante los cambios tecnológicos tan acelerados, será esencial estar completamente actualizados
en función a los recursos que la organización pueda presentar. La adquisición de nueva tecnología
es la base para encontrar buenas oportunidades para innovar.

Como se puede observar, el centro de gravedad de cada una de las oportunidades de innovación,
son los clientes. Entre las herramientas que la empresa utilizará para poder visualizar una
oportunidad de negocio innovadora nos encontramos:

•• Atención al cliente, gestión de quejas e incidencias, y medición del nivel de satisfacción.

33
 •• Análisis y estudios de mercado y socioeconómicos.

•• Análisis DAFO de la organización.

•• Benchmarking, vigilancia tecnológica, base de datos de patentes.

Estas herramientas, tal y como se ha señalado, permiten una clara planificación por parte
de la organización para poder identificar oportunidades latentes, y tener por tanto una visión
general de las innovaciones que se pretende desarrollar, su coste aproximado, determinar las
necesidades de recursos que presenta, con el fin de acudir a ayudas de carácter público, a
posibles externacionalizaciones, formación o nuevas contrataciones de personal.

La creación de nuevos proyectos innovadores por parte de cualquier organización, contribuye de

manera significativa al rejuvenecimiento de la cadena de producción, y a la generación de nuevas
oportunidades de empleo.

Barreras a la innovación.

“No hay nada más difícil de emprender, más peligroso de llevar a cabo y con menos
garantías de éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden
de cosas, porque la innovación tiene como enemigos a todos aquellos que se
beneficiaron de las condiciones antiguas”

Nicolás Maquiavelo

Partiendo de la idea de Maquiavelo, el primer obstáculo a la innovación la encontramos en el

cambio de cultura organizacional, es importante que todos estén a favor del cambio. La simple
amenaza de nuestra zona de confort provocará resistencias.

Será por tanto y como base inicial para innovar, tener la visión y el liderazgo estratégico de
cambio.

El fracaso de un proyecto de innovación puede acarrear grandes costes, existen diversas

causas que provocan el fallo en el proceso de innovación, como son:

•• Costes de producción más elevados que los estimados.

•• Irrupción en tiempo de plazos de entrega.

•• Cambios en el mercado, mercados saturados, alta competencia.

•• Mala administración

•• Mala gestión de alianzas estratégicas

 En el entorno de mercado en el que vivimos será necesario innovar, tal y como hemos podido
observar, no siempre será una innovación de éxito, ya que supone la asunción de un riesgo
inherente y en algunas ocasiones altamente costo, pero no debe ser un coste perdido, ya que el
análisis exhaustivo de sus causas pueden generar proyectos más fuertes y sólidos en el futuro.

Ejemplo:

En 1987 Apple inicio un proyecto llamado “Newton”, una gama de PDA, fue un gran fracaso.
Esta tecnología se utilizaría actualizada años más tarde lanzando el Ipad.

35
 Gestión de la
innovación y 4. El talento humano en la innovación:
la tecnología pensamiento lateral y vertical
en las
organizaciones Entendemos por “Talento Humano”: A todas la personas
percibidas como inteligentes, con capacidad de resolver
problemas dentro de una organización, dado que posee
habilidad, destreza y experiencia imprescindibles para
ello.

Comenzar indicando que el capital humano en innovación

4. El talento humano resulta imprescindible. Es necesario que las personas
en la innovación: involucradas en un proyecto innovador cuenten con la
pensamiento lateral capacidad, aptitud y habilidades necesarias para ello.
y vertical

Resulta fundamental que las universidades y centros

de formación profesional, adviertan maneras para
asegurar la eficiencia y los requerimientos que
marcan las sociedades de hoy en día, y ayuden a
promover la cultura emprendedora infundiendo las
habilidades y disposición necesaria para la creación de
una organización innovadora. Estas instituciones, se
consideran imprescindibles en la formación del capital
humano dentro de un proceso innovador.

Tanto los actores públicos como privados, se

considerarán imprescindibles en la creación y desarrollo
del talento humano dentro de la innovación:

•• Los actores públicos, para asegurar la flexibilidad de

los centros de formación y la competencia, excelencia
e independencia del individuo emprendedor.

•• Los actores privados, o empresarios, en la

contribución para convertir la creación de una idea
en una utilidad comercial dentro del mercado.
Las personas participaran del proceso innovador desde una doble vertiente:

Como capital humano dentro de la organización, generando ideas, creando, difundiendo o adecuando
las tecnologías al mercado de destino, pero también participaran como consumidores de dichos
bienes y servicios, o de manera interna, de un proceso de gestión innovador.

Un fenómeno generado por el efecto de la globalización, es la movilidad internacional del talento

humano, esta movilidad también colabora con el desarrollo del proceso innovador, difundiendo y
creando conocimientos codificados.

Tanto el sector público como el privado requieren de personal extranjero, con competencias
específicas, habilidad con los idiomas y conocimiento del mercado exterior, para desempeñar
funciones de investigación y desarrollo dentro de un proceso innovador.

Para impulsar la circulación de talento, será fundamental que los gobiernos generen la aptitud
necesaria para ello, facilitando el acceso a los mercados laborales y a una buena financiación para
la investigación, con el fin de contribuir de manera positiva y práctica con el movimiento migratorio
de personas altamente cualificadas. En este sentido comentar que el talento humano buscará no
solo estas prestaciones en los países destino, sino y sobre todo la existencia en los mismos de una
buena infraestructura de investigación, y la autodeterminación en el debate.

El proceso innovador dentro del capital humano, demanda una serie de capacidades y aptitudes para
su desarrollo, siguiendo a Ananiadoy y Claro, (2009), podemos destacar los siguientes:

-- Capacidad para usar, desarrollar e interpretar la tecnología de información dentro de la era

digital en la que nos movemos.

-- Capacidad o habilidad técnicas y específicas para desarrollar una determinada actividad

dentro de una organización, tales como la habilidad académica, vocacional o el conocimiento de
herramientas específicas para su desarrollo.

-- Capacidad o habilidad genérica, enfocada a la resolución de conflictos y el talento crítico y

creativo, como elementos fundamentales dentro de una organización innovadora.

-- Habilidades blandas o suaves, referido a los atributos que poseen las personas para interactuar
con grupos y equipos diversos, esta habilidad se puede llegar a encuadrar con la “capacidad
genérica” en la resolución de problemas dentro de una organización.

-- Liderazgo, íntimamente relacionada alas “habilidades blandas”, es la capacidad del individuo

para liderar un grupo de personas e influir en las mismas procurando un el entusiasmo y el logro
de metas y objetivos dentro de una organización.

Como se puede comprobar, son relativamente extensas las habilidades y aptitudes necesarias para
provocar un proceso innovador, aptitudes fundamentales como la creatividad y la comercialización,
aunque no se requiere que los empleados de todas las organizaciones, dispongan de todas estas
capacidades o habilidades. En este sentido, nos encontramos con empresas que presentan una
estrategia enfocada en la alta tecnología, que advierte unos altos niveles de capacidades en su
capital humano, y empresas cuya estrategia están enfocadas en el bajo coste y alto volumen de
producción, que requerirán de personal con un nivel menor de habilidad y capacidad.

37
Por tanto será la tipología de estructura organizacional la que marque la necesidad de combinar
unas habilidades u otras.

El proceso de globalización es el que realmente ha marcado las pautas en el desarrollo de ciertas

habilidades en el mercado laboral, afectando con ello a las estrategias de la organización, las cuales
han tenido que adaptar su estructura para comprometerse con el nuevo reto innovador marcado por
una sociedad globalizada y con necesidades crecientes.

Destaca la aportación de Finquelievich (2000, p.1); “La educación ya no significa la recepción

de conocimientos, sino también su producción, modificación, renovación, para responder a las
necesidades de la Sociedad Digital. Implica no sólo nuevas actividades, nuevas carreras, sino
también nuevos modos de pensar”.

El desarrollo y crecimiento de un país, se evalúa no solo por la cantidad de personas capacitadas

y preparadas, sino por la aportación que dichas personas hacen en la sociedad, aplicando los
conocimientos y capacidades en proyectos innovadores y creativos para dar respuesta y satisfacer,
las necesidades crecientes de demanda. Desde este punto de vista, se comprueba que el valor
añadido está en la posibilidad de acceso al conocimiento y la creación, análisis y desarrollo de otros
nuevos, fomentado por un flujo continuo de intercambio de información entre los distintos actores
participantes de un proceso innovador.

Destaca el informe del Banco Mundial realizado hace unos años (1999), en el cual ya se remarcaba
la necesidad del conocimiento y la transferencia de información dentro de una sociedad, como factor
fundamental para el desarrollo y crecimiento económico del país:

-- “Las economías no están basadas únicamente en la acumulación de capital físico y recursos

humanos; hace falta también un sólido cimiento de información y aprendizaje”.

-- “Lo que distingue a los pobres –sean personas o países- de los ricos es no sólo que tienen menos
capital, sino menos conocimientos”.

En el Índice Mundial de Innovación de 2014, examinó de forma minuciosa el papel desarrollado por
el capital humano en el proceso de innovación. Marcando la necesidad de:

“personal cualificado para la innovación, la intersección del capital, humano, financiero y tecnológico,
la retención del talento y la movilización de personas con formación superior”, para promover el
crecimiento económico de un país.

Este informe hace hincapié, en la forma que influye el capital humano en el proceso innovador de un
país, colocando a las economías innovadoras en los primeros puestos a nivel de crecimiento.

La siguiente tabla, muestra la posición de los países con mejores resultados en la inversión de capital
humano, lo que les ha propiciado una mejora y crecimiento sustancial en sus economías:
Gráfico 1: Países que más han invertido en RRHH, 2013

PAÍSES que más han

invertido en capital humano
2013
República de Corea
Finlandia
Reino Unido
China
Argentina
Hungría

Los cuatro primeros puestos, se corresponden con países de ingresos altos, y los tres últimos con
ingresos medianos. Se observa el esfuerzo que dichos países han llegado a realizar con el fin de
mantener y a lo sumo mejorar la calidad de vida de sus recursos humanos, a través de la formación
y capacitación, repercutiendo de forma positiva en sus economías.

En cuanto a los valores y aptitudes que se deben fomentar dentro de una organización destaca
la aportación de Gary Hamel, experto en management y fundador de Strategos, el cual establece
que: “el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa
no fueron capacitados en innovación, y que hay pocos procesos o mecanismos de apoyos que la
estimulen”. Las organizaciones que consideran como piedra angular de su negocio a la innovación,
deben pasar a la acción en temas como la capacitación y formación de sus empleados, este punto
estaría estrechamente relacionado con la estrategia “Bottom – Up”, citada anteriormente.

Resulta por tanto una prioridad, ordenar las estrategias de innovación con la gestión del talento
humano de una organización.

Destaca una entrevista de Bill Gates, remarcando la importancia del incremento del talento y
capacitación humana, en la gestión de una organización de carácter innovador.

“si veinte personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”.

Por tanto el capital humano de una empresa, debe ser considerado como uno de los mayores activos
de la misma, ya que aportarán el conocimiento, creatividad, aptitud y capacidad para sostener e
incrementar la competitividad empresarial en el mercado.

En la mayoría de las ocasiones, una organización con carácter innovador, deberá realizar cambios en
su estructura y estrategia empresarial, con el fin de procurar activos humanos que le posibiliten un
crecimiento económico.

39
Las fases que debe establecer y seguir una organización para incrementar su capital humano dentro
de la misma son:

•• Planeación del Talento Humano:

Contribuye de manera significativa al proceso de dirección estratégica de la organización. La

planeación del capital humano dentro de una organización, resulta por tanto fundamental para
alcanzar un crecimiento económico, esta planeación aportará los instrumentos indispensables
para alcanzar los objetivos previstos por la organización, matizar que el logro de dichos objetivos
dependerá de la integración efectiva del personal en la marcha de la planificación global de la
organización.

•• Reclutamiento y Selección:

El proceso de reclutamiento y selección, se considera como un de los procesos más relevantes

en la gestión del talento humano dentro de la organización, ya que de él dependerá el desempeño
y el nivel de productividad de una compañía. Este proceso se inicia con la búsqueda de personal
capacitado para cubrir una vacante en la organización, por ello se requiere que los métodos de
reclutamiento sean los adecuados para garantizar la selección del mejor personal.

•• Capacitación:

La capacitación del personal de una organización es de especial relevancia, esta capacitación

estará enfocada a la preparación, desarrollo e integración del capital humano de una empresa
en su proceso productivo, con la finalidad de generar resultados de calidad dentro de la misma.

•• Seguimiento:

El seguimiento de la productividad generada por los empleados, es una manera de asegurar el

correcto funcionamiento de la organización en relación a los objetivos de la misma. En este punto
recordar la premisa en calidad: “lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla no se
mejora”, sin la realización de un seguimiento o motorización la productividad de la empresa los
objetivos de la misma podrían llegar a fracasar.

•• Reconocimiento:

Es considerada como una herramienta de gestión empresarial. El reconocimiento al personal

por los logros desarrollados en su puesto de trabajo tiende a reforzar la relación de este con la
organización. Este reconocimiento permite la alineación del empleado, con la cultura y objetivos
de la organización.

Desde un punto de vista de la empresa innovadora, destaca David Garvin, experto en gestión
de calidad, el cual establece que: “Los empleados deben percibir que los beneficios de la
experimentación (innovación) exceden el costo; de otra forma no participarán en iniciativas
creativas”.
•• Retiro Asistido:

Cuando el capital humano de una organización se mueve fuera de ella, llevando consigo
información esencial de la misma. En este caso la organización deberá establecer los mecanismos
necesarios para proteger el proceso innovador que haya podido desarrollar.

Como se ha mencionado, en un mundo globalizado los cambios se desarrollan a una velocidad

de vértigo en un espacio de tiempo reducido, la adaptación de la organización a los mismos
será fundamental para asegurar el éxito en el mercado, por ello como se ha comentado, será
necesario modificar sus estructuras y estratégicas, empezando por su capital humano. Este
posibilitará la interrupción del desarrollo de la competencia en el mercado.

En un proceso innovador dentro de una organización, no hay que olvidar que el capital humano
cumple con un papel importantísimo, su potencial deberá ser aprovechado al máximo y sus
carencias, dentro de la organización satisfechas, para potenciar el rendimiento de los mismos.

4.1. El Pensamiento lateral y vertical en innovación.

“Todos los problemas nos parecerán un clavo, si la única herramienta que tenemos
es un martillo.”

Maslow

Cada problema que va surgiendo en toda organización va poniendo a prueba la capacidad de

sus empleados para aportar las correcciones y soluciones necesarias. Normalmente ante
cualquier conflicto, solemos emplear el lado racional para poder aportar una solución, pero en
determinadas circunstancias será necesario emplear enfoques distintos. De ahí la distinción
entre “Pensamiento Lateral y Vertical”, términos acuñados por Edward De Bono, en 1967, en los
que se diferencian el pensamiento lógico o Vertical, del pensamiento lateral más relacionado
con temas de astucia, creatividad e ingenio.

4.1.1. El Pensamiento Lateral.

Es aquel tipo de pensamiento creativo que permite alcanzar soluciones alternativas

desde otra perspectiva diferente, dando una respuesta ingeniosa a los conflictos de
siempre. Se caracteriza por la generación de ideas fuera del patrón lógico común.

Elementos del pensamiento lateral:

Existen cuatro elementos fundamentales para la resolución de conflictos dentro de

cualquier organización:

•• Verificar suposiciones:

41
 En un primer momento comienza la evaluación del problema con la finalidad
de alcanzar una solución viable, evidentemente habrá una tendencia a aportar
soluciones basadas en patrones de comportamiento lógicos, cuya validez se acepta
sin objeción alguna.

•• Elaboración de cuestiones:

Se procede a la elaboración de preguntas generales para limitar el problema y

alcanzar una visión global y especifica del mismo.

•• Fomento de la creatividad:

En esta tercera fase, se procede a utilizar la herramienta de creatividad e imaginación,

con la finalidad de darle un enfoque completamente distinto a la posible solución
de un problema. Ver el problema desde otro ángulo, utilizando la creatividad y la
imaginación para resolverlo desde un punto de vista no convencional.

“Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando tener

resultados diferentes“.

Albert Einstein

•• Aplicación del pensamiento lógico:

Para conseguir una resolución de problemas de forma no-convencional, debemos

introducir el pensamiento lógico en las conclusiones alcanzadas para evitar la
excentricidad.

Como se puede observar, el pensamiento lateral resulta ser una nueva forma de
enfocar los problemas al margen de los patrones lógicos y tradicionales, teniendo
una mayor incidencia sobre la creatividad.

Este tipo de pensamiento, se suele cultivar mediante ejercicios prácticos, a través

de acertijos y adivinanzas, de manera que pueda ser aplicado a la resolución de
problemas individuales y organizacionales.
Ejemplo:

Hay un hombre en una isla desierta con una barca, necesita trasladar a la otra orilla una
gallina, maíz y un zorro. Pero en el bote tan solo puede cargar su peso y algo más, es decir
un total de dos cosas contando con él. ¿Cómo conseguir cruzar a la otra orilla con estas tres
cosas, sin que se queden dañadas por el agua?

Solución:

Toma la gallina y lo pasa a la otra orilla, regresa y se lleva el maíz y lo deja en la otra orilla,
luego coge a la gallina y la vuelve a la orilla de partida, la deja y coge al zorro, traslada al
zorro, y luego vuelve a por la gallina.

4.1.2. El Pensamiento Vertical

Pensamiento caracterizado por el análisis y razonamiento lógico y convencional, algo útil salvo
cuando se muestran complicaciones en la gestión de conflictos o problemas que requieren de un
tratamiento diferente.

Desde este enfoque, se puede decir que el pensamiento vertical, analiza, argumenta y justifica
razonamientos teniendo como punto de partida datos y hechos probables en base a nuestras
propias experiencias y capacidades, con el fin de encontrar una solución a los diversos problemas.

Diferencias entre el Pensamiento vertical y lateral.

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral

Se mueve solo si hay una dirección en la que
Se mueve para crear una dirección.
moverse.
Sabe lo que está buscando No sabe lo que busca hasta que lo encuentre.
Se investiga todo, lo relacionado como lo
Se excluye lo no relacionado con el tema.
que no.
Es analítico. Es transgresor y provocativo.

Sigue el camino más evidente. Siguen los caminos menos evidentes.

Es un proceso selectivo. Es un proceso creador.

Cada paso debe ser correcto. No es preciso que lo sea.

Es un proceso finito. Un proceso probabilístico.

Se basa en una secuencia de ideas. Puede efectuar saltos.

43
Bono en su libro destaca:

“Cuando uno sabe lo que quiere, pero no sabe cómo conseguirlo, tiene un problema
cuya solución requiere el “pensamiento lateral”, un pensamiento creativo que en el
fondo es una manera diferente de usar el cerebro sin utilizar la lógica, aunque ello
pueda parecer irracional.”

Por tanto se puede concluir indicando que el pensamiento lateral, supondrá una ruptura
del modelo tradicional en la resolución de problemas, con la finalidad de alcanzar
nuevas rutas alternativas en la solución de conflictos dentro de toda organización.

En la toma de decisiones ante nuevos o antiguos problemas, la combinación de ambos

pensamientos resultará esencial, mientras que el lateral se incentivará el ingenio y la
creatividad, el pensamiento vertical colaborará en el desarrollo de la lógica dentro del
lateral.
 Gestión de la
innovación y
la tecnología 5. Alianzas estratégicas.
en las Las alianzas estratégicas surgidas en base a una
organizaciones innovación, son el punto de partida para generar la
diversidad de productos, conocimiento y tecnología.

En cada propuesta de alianza de un proceso innovador,

se determinarán las responsabilidades, se formarán
equipos de trabajo y se compartirán riesgos y beneficios

Las condiciones necesarias para que se dé el éxito en el

desarrollo de una alianza estratégica, podemos señalar:

-- Conocimiento del negocio de las partes, para generar

5. Alianzas sinergias.
estratégicas
-- Empatía entre las partes participantes.
-- Objetivos comunes: Beneficio mutuo fruto de la
alianza (win-win).
-- Intercambio de recursos, y compromiso mutuo en
costes.

Gráfico. Factores que inciden en las alianzas.

La manera de generar una unión de empresas con el

objetivo común de innovar, es la elaboración de un
“acuerdo de asociación”, en este acuerdo se marcarán
las bases de la alianza:

45
-- Forma de trabajo.
-- Duración de la alianza.
-- Dividendos y gestión del gasto.

Para comprobar la situación de una organización ante una posible alianza, se deberá analizar y
comprobar la estructura interna de la empresa, los requisitos de personal cualificado para alcanzar
los objetivos deseados, gestionar el reparto de competencias entre los distintos integrantes del
equipo de innovación, e invertir en formación si fuera necesario. Será fundamental que la organización
genere valor añadido al cliente con sus propios recursos y a bajo coste, pero si el coste es elevado
se tendrá que pensar en generar alianzas para la innovación.

Esto dará una idea del tipo de inversión, externalización o alianza que necesita desarrollar para
consolidar su posición en el mercado.

Gráfico. Posibilidad de crear alianzas.

-- Según podemos visualizar en el gráfico, los productos o servicios con una valor bajo para el
cliente y coste bajo para la organización se podrá comprar.

-- Los recursos de alto valor para el cliente, y coste generalmente bajo para la empresa, será un
argumento de venta para la organización, pudiendo generar valor añadido a su posición en el
mercado.

-- Los bienes y servicios de valor bajo para la demanda y coste elevado para la organización deben
ser eliminados, no aportan valor y su producción es demasiado elevada, no merece la pena
producir.

-- Para aquellos bienes y servicios de alto valor para el cliente, pero con costes elevados en su
producción, será esencial buscar sinergias y alianzas, para abaratar el proceso y ofrecer un buen
producto o servicio con la máxima calidad.

Las alianzas estrategicas están fundamentalmente basadas en la diversificación, tal y como se ha

señalado, tanto de recursos o insumos, como de conocimiento, cuyo objetivo base será la satisfacción
de la demanda y un buen posicionamiento en el mercado.
5.1. Pasos para gestionar una Alianza Estratégica.

Las organizaciones suelen desarrollar alianzas estratégicas a través de procesos “ad-hoc”, a pesar
de ello resulta esencial establecer alianzas estables y eficaces en su objetivo.

Se distinguen cuatro acciones base que marcan el camino para desarrollar alianzas exitosas.

-- Replantear los objetivos de la organización y su estructura de funcionamiento, abriendo la

puerta a una posible alianza estratégica.

Será esencial partir de un análisis de la demanda, y comparar la forma en que la organización

opera en dicho mercado, para alcanzar una posición competitiva dentro de él.

La organización tomará en consideración estos análisis para determinar el impacto que

conlleva la formación de una alianza, con respecto a los objetivos estratégicamente marcados.

-- Re-Diseño de la estructura:

Será esencial que la organización revise todos los procesos que constituyen su actividad,
por ello será necesario descomponer y analizar cada uno de los eslabones o procesos de la
cadena de valor, con el fin de determinar su nivel de productividad y si puede ser mejorado o
innovado, para asignar el proceso o actividad más conveniente a otra organización generando
una alianza estratégica, y asegurando que la estrategia de la organización a largo plazo no
correrá riesgos.

Dentro de la revisión de procesos, se distribuirán las actividades necesarias para generar

un aumento de la competitividad y de los beneficios, pero siempre teniendo en cuenta a las
principales actividades que generen valor dentro de la organización, de las que no deberán
separase. Siendo este punto fundamental para reducir riesgos, pactando, durante la gestación
de la demanda opciones de retirada de la alianza, y manteniendo un conjunto de alternativas
estratégicas para la defensa ante un ataque competitivo de mi aliado.

Para el buen desarrollo de la alianza, las organizaciones deben ser lo culturalmente

compatibles, cuantos más objetivos compartan procesos, tiempo y decisiones, mejor se
desarrollará la alianza estratégica de innovación.

-- Configurar la alianza:

Resulta una tarea complicada si no hay una compatibilidad cultural, ya que distintas
organizaciones relacionadas con el mismo sector pueden presentar diferencias en cuanto al
tipo de alianza a aplicar.

La alianza se puede estructurar y regularizar a través de multitud de cláusulas en los contratos

fruto de la negociación. Una alianza bien estructurada tendrá más posibilidades de alcanzar
los objetivos marcados.

47
 -- Análisis y evaluación de la alianza:

La configuración de la estructura de la alianza deberá ser lo más flexible posible para permitir
los cambios, fruto de un proceso de “mejora continua”.

Para evaluar una alianza, no solo se tendrá en cuenta los objetivos principales, sino los
secundarios, considerando siempre igual de importante cada uno de los procesos de
innovación, como imagen de los eslabones de la cadena de suministro.

Esta evaluación proporcionará información a la alianza con la finalidad de corregir posibles

desviaciones y aumentar la productividad y los beneficios.

Gráfico. Fases de gestación de una alianza de innovación.

En este gráfico se puede observar la retroalimentación que se genera en cada una de las
fases, importantísimo para reforzar la alianza y conseguir un posicionamiento en el mercado.

5.2. Tipología de Alianzas Estratégicas.

Las alianzas se han gestado dentro del juego de la globalización, y por tanto su constitución será
esencial para alcanzar una buena posición en el mercado, mucho más fuerte y consolidada de
la que una organización puede llegar a tener actuando de forma independiente en el mismo.
 Las alianzas se consolidan a través de acuerdos vinculantes para las partes implicadas, tal y
como se ha señalado.

Entre las distintas modalidades de alianzas estrategias que se pueden desarrollar nos
encontramos:

•• Gestación de una nueva organización:

Se suele dar cuando dos empresas juntan sus objetivos, competencias y recursos para
dar nacimiento a otra organización distinta y cuidada, con objetivos comunes previamente
marcados por sus empresas gestoras. Este tipo de alianza estará condicionada a generar un
nuevo management para la dirección y supervisión de este nuevo negocio.

•• Asociación Flexible:

Una asociación flexible no crea una nueva organización, sino que las distintas empresas
que conforman dicha asociación mantienen su independencia, de tal manera que pueden
abandonar sin mayor inconveniente el negocio generado. En la actualidad, muchas
organizaciones han ido desapareciendo por la presencia cada vez mayor de las asociaciones
productivas, más dinámicas y adaptables a los nuevos cambios, aunque indicar que debido al
carácter independiente de las empresas que participan, el control en la toma de decisiones
es bastante bajo.

•• Franchising:

Es un sistema de franquicias basado en la asignación de un producto o servicio, en la cual

una organización, llamada franquiciador, transmite su Know How a otra empresa a cambio
de una cantidad inicial y un porcentaje mensual de los beneficios obtenidos, a través del
cual el franquiciado podrá hacer uso de la marca y manera de proceder. Con este sistema,
el franquiciado minimizará los riesgos comerciales, al tratar con un producto y su imagen ya
consolidada dentro del mercado ahorrándose costes en I+D+i..

49
•• Pool:

Es una asociación temporal y voluntaria de empresas, con fines determinados y específicos,

pertenecientes a una misma rama de actividad. Este tipo de asociación se suele crear para
potenciar el nivel de productividad de las mismas, conservan su personalidad jurídica, pero
mantienen una relación de asociación con empresas del mismo sector, con la finalidad de
limitar la competencia a través de políticas de actuación comunes. Evidentemente entre las
desventajas de este sistema de asociación es el control y reparto de los beneficios.

•• Holding de Distribución:

Es una asociación de empresas de carácter comercial, cuya finalidad es controlar el sector

que opera en el mercado mediante la adquisición de todas o parte de las acciones de las
empresas de este sector.
•• Coalición de Marcas:

Es un acuerdo entre varias organizaciones, con la finalidad de aprovechar las ventajas e imagen
que sus marcan presentan en el mercado. De esta manera, utilizando la imagen conjunta de
este grupo de empresas, pueden llegar a afianzar su posición dentro del sector de actividad
en el que se desarrollan, aunque pueden llegar a saturar y agotar la demanda.

•• Consorcios

Resultan de la unión de varias empresas de forma temporal con la finalidad de poder gestionar
y desarrollar los frutos de una licencia otorgada por la Administración Pública, compartiendo
la utilidad de los frutos obtenidos.

Esta nueva entidad no presentará una personalidad jurídica nueva, sino que cada una de las
empresas que conforman el consorcio mantendrá su independencia y autonomía.

•• Coalición Tecnológica:

Surgen por la agrupación de varias empresas, con la finalidad de colaborar a nivel tecnológico
para el desarrollo y la posterior comercialización de un bien o servicio. Este tipo de asociación
permite disminuir de forma considerable los costes generados por I+D+i y por tanto el
riesgo asociado al fracaso del proyecto, aunque se descuida el secreto tecnológico de las
organizaciones participantes.

51
5.3. Alianzas estratégicas de innovación entre actores públicos y privados.

La “Alianza Estratégica de Innovación (AEI)”, es un nuevo tipo de alianza gestada en europa,

donde interactuan agentes tanto públicos como privados, con la finalidad de apoyar la
innovación en las PYMES.

En toda alianza estrategica es esencial que el grado de influencia de las partes intervinientes
sea lo más homogénea y equilibrada posible, con la finalidad de generar un intercambio de
recursos y conocimientos eficiente y con gran visibilidad. La visibilidad de información en este
punto se considera esencial.

Una alianza cuyo control este sometido a los intereses dominantes de una de las partes,
significará la disminución de los intereses estrategicos de la otra, llegando a generar
discrepancias entre ellas.

Resultará esencial la selección correcta de los socios para generar una alianza sólida, con
objetivos y propósitos semejantes.

Entre las distintas alianzas que se pueden gestar entre el sector público y privado destacan:

-- AIianza Pública de innovación: atendiendo a la agenda de politicas que pretenden poner en

marcha, financiado con fondos públicos y contratando para ello la actividad de comercialización
de las PYMES.

-- Alianza Privada de innovación: consiste en la alianza entre PYMES con ciertas organizaciones
de carácter público con el fin de impulsar una determinada actividad, ejemplo de ello puede ser
la alianza de empresas farmaceúticas con la universidad pública dentro del sector sanitario,
con la finalidad de impulsar y desarrollar la innovación de un determinado medicamento.

Esta modalidad de alianzas gestadas en Europa, pueden dar lugar a la creación de verdaderas
acciones de innovación en un entorno globalizado altamente cambiante, fundamentalmente
por la presencia del sector público, ya que sus incentivos pueden generar una disminución del
umbral de riesgo entre las partes implicadas.

En cuanto a la diferencia entre las alianzas públicas y privadas de innovación, indicar que las
privadas a pesar contar con un mejor conocimiento de las necesidades reales del mercado,
suelen ser las victimas principales de la fluctuación de los recursos dentro del mismo. Al
contrario que pasaría con las alianzas públicas, las cuales si que cuentan con una provisión de
recursos, pero con escasa información del mercado donde pretenden operar, lo que provoca
una gran dependencia de expertos del mercado.

Estas alianzas entre el sector público y privado tienden a prosperar fundamentalmente

por las politicas que incentivan la inversión, estas políticas son esenciales para motivar a
las organizaciones al desarrollo de todo proyecto de innovación, a trabajar de manera más
flexible, buscando sinergias entre empresas que permitirán consolidar una buena posición en
el mercado.
5.4. El fracaso de las Alianzas.

Toda alianza conlleva sus ventajas y sus inconvenientes, pero el impacto negativo de los
inconvenientes puede generar mayor inestabilidad y una mayor probabilidad de fracaso, por
lo que debe de existir un fuerte pacto de responsabilidad y compromiso con las estrategias
marcadas. Será fundamental la existencia de un buen canal de información que permita elegir
tanto al socio correcto como el entorno en el que se va a operar.

Una alianza estrategica fallida, supone una gran pérdida para cualquier organización, ya
que los efectos negativos de esta fallida alianza pueden dar lugar a una gran pérdida de
reputación, interés en la organización, y malas relaciones con el entorno en el que operamos.

Entre los principales errores que se cometen en la gestión y desarrollo de una alianza
destacan:

-- Error en la elección de estrategia:

Este punto parte de la elección de un socio para gestionar un proyecto de innovación, una
elección equivocada, supone un riesgo para a la viabilidad de la alianza.

En segundo lugar, destaca la gestión y organización de la alianza, entre los errores que se
pueden selañar destacan:

•• Los objetivos marcados no presentan relación con los recursos implicados.

•• Ausencia de un canal de información adecuado.

•• Error en los indicadores de calidad de cada uno de los procesos

•• El reparto de beneficios y costes no son lo suficientemente transparentes.

•• Mala gestión estructural:

Se produce por diversas razones como la falta de definición y reparto de responsabilidades,

la ausencia de un plan de resolución de problemas, provocando retrasos e ineficiencias de
calidad.

Será fundamental que las cuestiones legales, fiscales o contables se gestionen de forma
cuidada, convirtiendolo en una ventaja competitiva.

-- Descuido en la negociación:

No hay que olvidar las consecuencias de una mala gestión y plasmación de la documentación
contractual, lo que puede incrementar el riesgo.

Una negociación muy alargada en el tiempo puede ser contrapoducente, ya que puede
provocar la falta de atención en la negociación por otras prioridades.

53
 Y una negociación rápida, puede originar que dejemos sin plasmar aspectos tan importantes
como los niveles y el reparto de responsabilidad.

-- Fracaso en la implementación:

Tras los puntos señalados anteriormente, se puede llegar a generar una falta de confianza
entre las partes que conforman una alianza, tanto desde el punto de vista de la eleccion de
los socios de una alianza de innovación, como la estrategia de limitar el aporte de información
para evitar riesgos de competencia.

Esta incertidumbre provocará retrasos y costes por la ausencia de un correcto canal de

información fluido.

Una buena alianza tiene que estar comprometida desde el principio, los objetivos de las
organizaciones integrantes armonizados, un fuerte deber de innovación y cooperación y con
un claro sistema de información.

No hay que olvidar que habrá que controlar, analizar y evaluar cada proceso de la organización,
aunque alguno de ellos se encuentren externalizados. Ya que la calidad del servicio final debe
ser excelente.

La importancia de la Alta Dirección en las alianzas.

La implicación de la alta dirección en la alianza estratégica para una innovación resulta

esencial, en ocasiones la dirección de una alianza, es desarrollada por personal de mando
intermedio asignado por la alta dirección de las organizaciones integrantes, esta delegación
de funciones puede valer para los proyectos de innovación temporales o alianzas “ad hoc”,
pero para proyectos de largo plazo, resultará de gran importancia controlar la alianza
personalmente, con el fin de analizar y evaluar el rendimiento y negociar la puesta en marcha
de medidas de corrección.
 Gestión de la
innovación y 6. Protección de I+D+I y transferencia de
la tecnología tecnología

en las Cualquier proyecto de innovación que genere un nuevo

organizaciones producto, servicio o patente, es susceptible de protección
con la finalidad de garantizar el derecho exclusivo de
explotación a su titular, y evitar que terceros puedan
apropiarse de ello. Esta protección legal permite al
titular rentabilizar su innovación.

Entre las figuras de protección de propiedad intelectual

que nos encontramos son:

•• Protección o derecho en las invenciones.

6. Protección de •• Protección de marcas.

I+D+I y transferencia
de tecnología •• Protección de Know - How.

•• Protección de diseño industrial

La figura más destacada y práctica de propiedad

industrial, es la patente, esta funciona como un derecho
de explotación en exclusiva a favor del titular, la cual
facilita el retorno de la inversión llevada a cabo para su
desarrollo.

Resultará por tanto esencial adquirir el derecho de

protección de patentes, ya que al provocar un retorno
de inversión, no pierde por tanto valor comercial. La
mayoría de organizaciones no tienden a arriesgar y
afrontar el coste de una invención si no pueden explotarlo
económicamente.

El estado, aporta al titular de la patente, el derecho de

uso exclusivo con la finalidad de impedir que terceros
se aprovechen. En el caso español, el Estado protege al
inventor durante 20 años, el tiempo que se estima que el
titular rentabilizará su invención.

A cambio de esta protección, el Estado divulga la creación

y obliga al titular, bajo unos determinados requisitos, a
explotarla económicamente, con la finalidad de que
estos beneficios repercutan en la economía del país.

55
Aunque el Estado facilite este derecho a las organizaciones o personas innovadoras y sea complicada
su divulgación, por la falta detallada del proceso de innovación, es posible que se produzca la
apropiación de la invención.

La divulgación de la patente solo se podrá llevar a cabo para fines de comercialización, por lo tanto,
se podrá utilizar a través de licencias del titular, por medio de una “regalía o royalty”.

Una regalía o royalty, son aquellos pagos que se efectúan al creador de algo, por el uso o explotación
de patentes, marcas o know-how de la invención, lo que asegura su explotación comercial.

Hay que tener en cuenta, que según los beneficios que obtenga el inventor, así recibirá la empresa
que haya efectuado el contrato de licencia con el creador. Por lo tanto si la empresa creadora no
cierra ninguna venta, nadie recibirá beneficios.

El aspecto positivo de los royalty, es la de generar un valor añadido para un tiempo determinado
generalmente largo, aspecto que motivará e incentivará la aparición de nuevas creaciones.

6.1. La decisión de protección.

La decisión de proteger una creación o innovación conlleva aparejado una serie de análisis y
evaluaciones que toda persona u organización tendrá que tener en cuenta.

Será necesario analizar tanto costes como beneficios, no solo de la creación sino de lo que va
a conllevar la decisión de protección.

Hay que tener en cuenta que la obtención de toda patente lleva aparejado un coste, ya que una
vez conseguida la patente, será necesario proceder a al pago de unas tasas anuales para el
mantenimiento de la vigencia del derecho de protección, que se irán incrementando de forma
progresiva desde la primera anualidad hasta la última.

Para el caso español, estos costes no llegan a ser elevados, por lo que no se considerara un
elemento decisorio de costes añadidos, en la determinación de patentar.
 Gráfico. Análisis coste-beneficio en la decisión del derecho de protección.

6.2. Procedimiento de formalización de patentes: Ley de Patentes de 1986.

En el caso español destaca la Ley de Patentes de 1986, en la cual se marcan los procedimientos
para la concesión de patentes, a través de:

-- Procedimiento General: “Informe sobre el Estado de la Técnica” (1991).

Se procede a elaborar un “informe sobre el Estado de la Técnica (IET), con el fin de averiguar
posibles publicaciones de elementos o factores similares de la invención presentada, con la
finalidad de valorar su originalidad.”

-- “Examen previo” (R.D. 996/2001).

Además del informe anterior, se procede a la realización de un examen más exhaustivo de

los condicionantes que debe acompañar a la invención y su detallada descripción.

Matizar que en ninguno de estos procedimientos destacados en la Ley de Patentes de 1986

garantiza la validez de la patente, que en el caso de desavenencias se tendrá que resolver
ante un Tribunal.

57
 Esto es debido a que una “invención patentable”, debe cumplir una serie de requisitos para
ello, y la concesión de una patente no asegura que esta invención cumpla con todos los
requisitos, por ello en última instancia, ante posibles discrepancias se podrá ordenar su
nulidad por falta de condicionantes.

Una innovación patentable deberá cumplir como mínimo estos requisitos:

•• Contener una actividad inventiva que aporte novedad social y aplicabilidad industrial.

•• Su aplicabilidad industrial, implicará su aplicabilidad y utilización en cualquier industria.

•• Se considerará “novedosa”, cuando no forme parte del “estado de la técnica”, y por tanto
no se deberá de difundir antes de la presentación de solicitud de patentes.

Por otro lado se consideran innovaciones no patentables las siguientes:

-- Las invenciones protegida a través de los derechos de propiedad intelectual

Ejemplo:

Obras científicas, matemáticas, literarias y obras artísticas, programas de ordenadores

-- Las razas animales y tipología de plantas.

-- El cuerpo humano, a excepción de las investigaciones de investigación y descubrimiento

de un nuevo gen.

-- Cualquier invención contraria al orden público.

Los derechos de patente son destinados exclusivamente al inventor, en el caso de que

hayan varios autores participes de la invención independientes entre ellos, para el caso
español regirá el “sistema de preferencia” con respecto a la primera solicitud de patente
presentada.

En cuanto al caso norteamericano, difiere ya que se establecerá la preferencia en relación a

la primera persona que dio lugar a la invención. Por lo que siempre tendremos que atender
a las normas de país de creación.

En el caso de que la invención se haya producido de manera conjunta entre varias personas
u organizaciones, el derecho de patente será para este conjunto.

Matizar en este sentido, que la mayoría de creaciones se realizan por personas individuales
dentro de su ámbito laboral, en este caso, la titularidad del derecho de invención será para
la organización en la que trabaje, siendo valedor de mención en el mismo.
6.3. Procedimiento de formalización de patentes: Convenio sobre Concesión de
Patentes Europeas.

El 1 de octubre de 1986, entró en vigor el (Convenio sobre Concesión de Patentes Europeas o

Convenio de Múnich). Este convenio ratificado por España, establece un método de actuación
único para la concesión de patentes entre los estados que han ratificado el convenio. Por
lo tanto en base a este convenio, los titulares de las innovaciones europeas, gozarán de los
mismos derechos que una patente nacional.

El objetivo de este convenio, será la constitución de una “patente paneuropea” junto con un
tribunal único. Este Convenio ha sido considerado como una herramienta para posibilitar el
acceso a patentes de manera sencilla, con menos costes y más capacidad de protección en
material jurídica.

Entre los Estados que han ratificado este convenio se encuentran actualmente:

“Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, España, Eslovaquia, Eslovenia,

Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría, Irlanda, Islandia, Italia, Letonia,
Liechtenstein, Lituania, Luxemburgo, Mónaco, Polonia, Portugal, Reino Unido, República
Checa, Rumanía, Suecia, Suiza, Turquía, San Marino, Malta, República Yugoslava de Macedonia,
Noruega, Croacia, Albania y Serbia.”

Este tipo de “patente unitaria” convivirá con las patentes nacionales, por lo que los Estados
miembros deberán validar a nivel nacional este convenio.

Destaca la figura del “Tribunal Unificado de Patentes TUP”, se trata de un “acuerdo”,

establecido entre los Estados que han ratificado el convenio. Este Tribunal unificado, tendrá un
ámbito de jurisdicción y aplicación obligatoria en todos los Estados.

6.4. Procedimiento de formalización de patentes: Tratado de Cooperación en materia

de Patentes (PCT).

El Tratado de Cooperación en Materia de Patentes, fue aprobado elaborado en Washington en

1970 y última modificación se fecha en el 2001. El 16 de noviembre de 1989 entró en vigor en
España.

Es un procedimiento único que proporciona la protección de la patente de forma paralela a

todos los países integrantes de este tratado, actualmente cuenta con 144 miembros.

Este procedimiento único se lleva a cabo a través de la solicitud de “patente internacional”.

Esta solicitud será sometida a una única búsqueda a nivel internacional, llevada a cabo a través
de cada una de las oficinas designadas por la Asamblea del PCT, el objetivo de esta búsqueda
será comprobar si existen invenciones que puedan llegar a afectar a los condicionamientos de

59
 originalidad de la patente solicitada. Sirve por tanto para solicitar la protección de la patente
en varios países.

Indicar que las disposiciones establecidas por este Tratado, se aplicarán a las solicitudes de
patentes europeas. Así mismo en el caso español, la Oficina de Patentes y Marcas, actúa de
encargada del “examen preliminar internacional”, de las solicitudes presentadas, con el fin de
establecer una valoración previa y “no vinculante” sobre el cumplimiento de requisitos.

6.5. La transferencia tecnológica.

La transferencia tecnológica, es un procedimiento que supone el cambio de conocimientos

para poner en marcha la acción de producción. Alguien desarrolla tecnología que traslada a un
socio para que la rentabilice económicamente.

El procedimiento de “transferencia tecnológica” se produce a través de un acuerdo contractual

de naturaleza jurídica, entre el titular de la tecnología y el socio que quiere dar utilidad a dicha
tecnología.

Este pacto contractual, presentará un acuerdo por el cual:

•• El titular de la tecnología concede el derecho de explotación al socio, a cambio de una

compensación generalmente económica.

•• Se determinarán derechos y obligaciones que formalicen y garanticen el buen funcionamiento

de esta relación contractual.

Por lo tanto será esencial determinar y marcar de forma consciente por ambas partes, cada
uno de los requerimientos de esta transferencia, con el fin de no incurrir en discrepancias entre
las partes.

6.5.1. Ventajas e Inconvenientes de la Transferencia tecnológica.

La mayoría de aspectos que intervienen en una transferencia tecnológica son de naturaleza

económica, debido al impacto que presentará en el rendimiento, tanto del titular como del
socio que pretende explotarlo.

Entre los beneficios que el titular de la tecnología puede alcanzar, nos encontramos:

•• Poder acceder a nuevos mercados.

•• Establecer sinergias tecnológicas dentro del sector.

•• La posibilidad de generar nuevos productos con un menor riesgo en costes.

•• Obtener ventajas y apoyo frente a proveedores.

•• Mejorar el posicionamiento a nivel competitivo.

Entre los inconvenientes o riesgos que se le pueden plantear a una organización, destacamos:

•• El surgimiento de nueva competencia, más fuerte y posicionada.

•• Pérdida de control tecnológico, por no poseer el personal capacitado para ponerla en

marcha.

•• Riesgos en cuanto al nivel de desarrollo del país en el que se pondrá en utilidad la tecnología
transferida.

Entre las ventajas que le reportará al socio como consecuencia de la transferencia de tecnología
nos encontramos:

•• Disminución de riesgos y coste en el desarrollo de I+D.

•• Reducción del ciclo de lanzamiento de un nuevo producto.

•• Establecer sinergias de colaboración entre el titular de la tecnología y el socio que explota

su utilidad.

Entre los riesgos que tendrá que asumir, podemos remarcar los siguientes:

•• Incapacidad de adaptar la tecnología transferida a los recursos disponibles por la

organización.

•• Posibles limitaciones económicas y comerciales en el acceso a determinados mercados,

con determinados productos.

La patente, como se ha podido comprobar es una manera de proteger la invención y de generar

un retorno de la inversión llevada a cabo.

Pero esto suele tener consecuencias a nivel de competencia, ya que una vez adquirido el derecho
de protección de la patente, el titular suele hacerla pública, de esta manera la competencia
comienza a trabajar para generar una imitación más eficiente y más económica.

61
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