UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

“FACTORES DE ÉXITO EN FUSIONES Y ADQUISICIONES Y SU IMPACTO HACIA

LA GENERACIÓN DE SINERGIA Y PERDURABILIDAD”

POR:

CÉSAR ALEJANDRO PARADA MARTÍNEZ

DISERTACIÓN COMO REQUISITO PARA OBTENER EL GRADO DE

DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN

CHIHUAHUA, CHIH., MÉXICO DICIEMBRE DE 2018

ii
Dedicatoria

Agradezco a Dios por haberme guiado a lo largo de esta etapa profesional, por ser
mi fortaleza en los momentos de mayor debilidad y por brindarme hasta el día de
hoy una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad plena,
bienestar y salud.

Le doy gracias a mis padres que día a día han apoyado en cada paso y en cada
momento las etapas que he ido avanzando. Por cada uno de los valores que me
han inculcado, por darme la oportunidad de contar con una educación de primer
nivel desde mi época inicial, la cual sentó las bases de este camino profesional que
he recorrido y sobre todo porque han sido una gran ejemplo de vida para la
formación y consolidación profesional durante todos estos años.

Dedico este trabajo a mi esposa Nadia, por su apoyo y ánimo continuo que me
brindó día con día para alcanzar nuevas metas, tanto profesionales como
personales. A mis adorados hijos Luisa Fernanda, Sofía Alejandra y César Eduardo,
a quienes siempre cuidaré para que puedan valerse por sí mismos y sobre todo
verlos hechos personas capaces que puedan trascender en la vida.

A mi hermano por ser una parte importante en mi vida, llenándola de apoyo,

sugerencias y comprensión en los momentos mas complicados de mi andar.

Con todo mi cariño y amor para las personas que han hecho todo en la vida para
que pudiera lograr este gran sueño, por motivarme y darme la mano cuando he
sentido que el camino era difícil para continuar, a cada uno de ustedes por siempre
mi corazón y agradecimiento.

Espero que con la presente investigación pueda regresar un poco de todo lo que
durante tanto tiempo se me ha brindado por esta gran institución y la sociedad en
general.

iii
Agradecimientos

Agradezco ampliamente a todos los profesionales que dedicaron su tiempo y apoyo

para tener un mejor punto de partida para el presente trabajo de investigación, en
especial doy las gracias al Dr. Héctor Homero Santana Portillo por iniciar el proyecto
de asesoría conmigo y a la Dra. Luz Elena Guzmán Ibarra por la continuación en
este proyecto y su guía para la conclusión del trabajo a través de sus grandiosos
consejos y enorme profesionalismo, dándome la oportunidad de crecer
profesionalmente para continuar aprendiendo en este camino a pesar de estar
plagado de retos y adversidades. Sin este valioso apoyo y conocimientos estoy
convencido que esta etapa no hubiera sido concluida satisfactoriamente.

iv
Resumen

El estudio de las fusiones y adquisiciones de empresas es un tema que resulta

frecuente en el análisis económico y financiero en torno a diversos aspectos que ha
tenido que afrontar el mundo. Estos antecedentes llevaron al planteamiento del
problema de investigación que en la actualidad no existe evidencia empírica que
afirme que estos activos resultan valoraciones positivas para lograr el éxito de una
fusión. El análisis de cuáles son los factores que influyen en el éxito en las fusiones
y adquisiciones y su impacto en el logro de sinergias para crear valor económico
agregado a los inversionistas y perdurabilidad en dichas empresas, fue el objetivo
fundamental de esta tesis. El enfoque fue mixto, cuantitativo porque se elaboró y
aplicó un cuestionario para recabar los datos y cualitativo porque se recurrió a las
entrevistas para complementar la información, que incluye los valores de activos
financieros e intangibles bajo el análisis denominado “Due Diligence” cuyos factores
principales son de índole financiera, operaciones, marketing y de recursos
humanos. El trabajo se desarrolló con una exposición de las teorías existentes en
materia de fusiones, los métodos aplicados y los factores que se recomiendan
pueden analizarse en cada proceso que se lleve a cabo. La aplicación de la
metodología arribó a la conclusión de que se recomienda la incorporación de estos
activos al estudio realizado con un alto grado de aceptación de parte de los
principales ejecutivos de empresas participantes en este tipo de procesos, acorde
a una población de las empresas en México que han tenido algún proceso de este
tipo y para saber cómo incorporar las mejores prácticas para lograr una continuidad
en el proceso de optimizar el valor económico agregado de las empresas
fusionadas.

Palabras clave: Fusión y/o adquisición, “Due Diligence”, Modelos de evaluación,

Sinergia, Perdurabilidad.

v
Abstract

The study of mergers and acquisitions of companies is a topic that is frequent in

economic and financial analysis around various aspects that the world has had to
face. These antecedents led to the approach of the research problem that at present
there is no empirical evidence that affirms that these assets are positive evaluations
to achieve the success of a merger. The analysis of the factors that influence
success in mergers and acquisitions and their impact on the achievement of
synergies to create economic value added to investors and perdurability in these
companies was the fundamental objective of this thesis. The approach was mixed,
quantitative because a questionnaire was developed and applied to collect the data
and qualitative because the interviews were used to complement the information,
which includes the values of financial and intangible assets under the analysis called
"Due Diligence" whose main factors they are of a financial nature, operations,
marketing and human resources. The work was developed with an exposition of the
existing theories in mergers, the applied methods and the recommended factors can
be analyzed in each process that is carried out. The application of the methodology
concluded that it is recommended to incorporate these assets into the study carried
out with a high degree of acceptance by the main executives of companies
participating in this type of process, according to a population of the companies in
Mexico that have had some process of this type and to know how to incorporate the
best practices to achieve a continuity in the process of optimizing the economic value
added of the merged companies.

Keywords: Merger and / or acquisition, "Due Diligence", Evaluation models, Synergy,

Perdurability.

vi
Índice general
Agradecimientos...................................................................................................... iv
Resumen ................................................................................................................. v
Abstract ................................................................................................................... vi
I. Introducción .......................................................................................................... 1
I.1. Antecedentes de fusiones y adquisiciones de empresas en México ................. 4
I.2. Problema de investigación ................................................................................ 7
I.3. Justificación y delimitación del estudio .............................................................. 9
I.3.1. Justificación ............................................................................................. 9
I.3.2. Delimitación ........................................................................................... 11
I.4. Objetivos del estudio ....................................................................................... 11
I.4.1. Objetivo general ..................................................................................... 11
I.4.2. Objetivos específicos ............................................................................. 11
I.5. Formulación de la hipótesis ............................................................................. 12
II. Fundamentación................................................................................................ 13
II.1. Marco Teórico y conceptual ........................................................................... 13
II.1.1. Fusión de empresas ............................................................................. 13
II.1.1.1. La valoración de las empresas en el proceso de fusión ........................... 17
II.1.2. Sinergias y entropías ............................................................................ 19
II.1.2.1. Sinergias operativas ................................................................................. 21
II.1.2.2. Sinergias financieras ................................................................................ 22
II.1.3. Administración basada en sinergias ..................................................... 28
II.1.3.1. Reingeniería ............................................................................................. 32
II.1.4. Etapas en el proceso de fusión de empresas ....................................... 33
II.1.4.1. Etapa de análisis: “Due Diligence” y valuación para optimizar recursos .. 36
II.1.4.2. Fases del “Due Diligence” ........................................................................ 39
II.1.4.3. Etapas de transición e integración ........................................................... 41
II.1.4.3.1. Gestión del cambio................................................................... 41
II.1.4.4. El papel del capital humano en los procesos de cambio .......................... 46
II.1.5. La cuestión del choque cultural ............................................................ 52
II.1.5.1. La declaración de misión en los procesos de fusión y adquisición de
empresas............................................................................................................... 56
II.1.5.2. Responsabilidad Social Corporativa ......................................................... 60
II.1.6. Método para la evaluación económica de una fusión ........................... 65
II.1.6.1. Consideraciones económicas para una fusión ......................................... 65
II.1.6.2. Fusiones horizontales y la paradoja de la fusión ...................................... 66
II.1.6.3. Valuación financiera de una fusión ........................................................... 70
II.1.6.3.1. Valuación por descuento de flujo de fondos............................. 70
II.1.6.3.2. Costo de Capital (WACC) ........................................................ 71
II.1.6.3.3. Capital asset pricing model (CAPM)......................................... 72
II.1.6.4. Valuación por comparables ...................................................................... 73
II.1.6.5. Análisis de una fusión (Holcim y Laferge) ................................................ 75
II.1.6.6. Análisis de la fusión mediante el método FCF (Free Cash Flow) ............. 78
II.1.7. Método para el análisis del patrimonio intangible de la empresa .......... 82
II.1.7.1. Análisis de la cultura de la empresa ......................................................... 83
II.1.7.2. Análisis de la identidad de la empresa ..................................................... 84

vii
II.1.7.3. Fuentes de recolección de información .................................................... 88
II.1.7.4. Análisis de la imagen de marca y comunicación empresarial .................. 89
II.1.7.5. El ideograma y el imagograma ................................................................. 90
II.2. Estado del arte ............................................................................................... 93
II.2.1. Características del Mercado Mexicano ................................................. 93
II.2.2. Normativas de la fusión ........................................................................ 97
II.2.3. Procedimiento de fusión ..................................................................... 100
II.2.4. Visión de las fusiones y adquisiciones ................................................ 104
III. Criterios metodológicos .................................................................................. 107
Enfoque ........................................................................................................ 107
Tipo ............................................................................................................... 107
Diseño........................................................................................................... 107
Población, unidad de análisis, muestra y criterios de selección ................... 108
Variables e indicadores ................................................................................ 109
Recolección de datos ................................................................................... 118
Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................... 118
IV. Procesamiento de la información ................................................................... 123
Encuestas a ejecutivos de empresas/ casos de fusiones y/o adquisiciones ....... 123
Análisis de la información .................................................................................... 124
IV.1. Encuestas a ejecutivos de empresas sobre los casos de fusiones y
adquisiciones analizados para validar el modelo. ............................................... 124
IV.1.1. Análisis descriptivo ............................................................................ 124
IV.1.1.1. Caracterización de la muestra .............................................................. 124
IV.1.1.1.1. Edad ..................................................................................... 124
IV.1.1.1.2. Sexo ...................................................................................... 126
IV.1.1.1.3. Antigüedad ............................................................................ 127
IV.1.1.2. Cuestionario .......................................................................................... 129
IV.1.1.2.1. Escala total ........................................................................... 129
IV.1.1.2.2. Subescala Área financiera .................................................... 130
IV.1.1.2.3. Subescala Área de recursos humanos ................................. 130
IV.1.1.2.4. Subescala Área de operaciones ........................................... 130
IV.1.1.2.5. Subescala Área de marketing ............................................... 131
IV.1.2. Análisis inferencial ............................................................................. 131
IV.1.2.1. Escala total ........................................................................................... 133
IV.1.2.2. Subescala Área financiera .................................................................... 134
IV.1.2.3. Subescala Área de recursos humanos ................................................. 135
IV.1.2.4. Subescala Área de operaciones ........................................................... 136
IV.1.2.5. Subescala Área de marketing ............................................................... 137
IV.1.3. Resumen de Datos de la Muestra ............................................................ 139
IV.2. Estudio de casos ......................................................................................... 154
Caso 1: Anheuser-Busch In Bev (AB-INBEV) & Grupo Modelo (Cerveza Corona)
...................................................................................................................... 155
Caso 2: Grupo Herdez & Nutrisa .................................................................. 159
Caso 3: Telmex y América Móvil .................................................................. 164
Caso 4: Citi Banamex ................................................................................... 169
Caso 5: Bimbo .............................................................................................. 173

viii
 Análisis de los Casos .................................................................................... 180
V. Conclusiones .................................................................................................. 184
Recomendaciones............................................................................................... 190
Referencias ......................................................................................................... 199
Anexo A. Formulario del consentimiento para ejecutivos de las empresas/ casos de
fusiones y/o adquisiciones en México ................................................................. 208
Anexo B. Formulario de la versión final, validada del cuestionario sobre las
características principales que determinan el grado de sinergia y perdurabilidad en
los procesos de fusiones y/o adquisiciones en México ....................................... 209

ix
Índice de tablas
Tabla 1. Condición necesaria para una fusión rentable. ....................................... 68
Tabla 2. Modelos de valuación por descuento de flujos y sus tasas de descuento.
.............................................................................................................................. 71
Tabla 3. Valor de las firmas previa a la fusión (2013). .......................................... 76
Tabla 4. Cálculo de múltiplos de mercado previamente a la fusión....................... 76
Tabla 5. Cálculo de múltiplos de mercado posteriormente a la fusión. ................. 77
Tabla 6. Estructura de Capital para el cálculo del WACC. .................................... 79
Tabla 7. Cálculo del WACC asociado a la fusión. ................................................. 79
Tabla 8. Valuación posterior a la fusión de las empresas. .................................... 80
Tabla 9. Indicadores del método FCF de análisis de la fusión para el período 2013-
2017. ..................................................................................................................... 80
Tabla 10. Resultados de la fusión según el método de flujos descontados. ......... 82
Tabla 11. Variables analizadas. .......................................................................... 110
Tabla 12. Operacionalización de las variables analizadas .................................. 110
Tabla 13. Ponderaciones .................................................................................... 116
Tabla 14. Ponderaciones Internas por Área ........................................................ 117
Tabla 15. Valor máximo por categoría ................................................................ 117
Tabla 16. Estructuración del cuestionario inicial según distribución de los valores por
subescala. ........................................................................................................... 118
Tabla 17. Coeficientes Alfa de Cronbach para las pruebas piloto del cuestionario
versiones inicial y modificada a partir de la prueba de validez de contenido. ..... 121
Tabla 18. Operacionalización y descomposición en dimensiones de la variable:
Aspectos sociodemográficos como consecuencia de la modificación del
cuestionario mediante la validación de contenido. .............................................. 122
Tabla 19. Diagrama de Gantt .............................................................................. 122
Tabla 20. Resumen de Estadísticas Descriptivas ............................................... 129
Tabla 21. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para la escala total y subescalas del
cuestionario, según categorías etarias. ............................................................... 132
Tabla 22. Prueba de Levene para la escala total y subescalas del cuestionario,
según categorías etarias. .................................................................................... 133
Tabla 23. ANOVA de Kruskal-Wallis para la escala total, según edad, sexo y
antigüedad laboral. .............................................................................................. 134
Tabla 24. ANOVA de Kruskal-Wallis para la subescala Área financiera, según edad,
sexo y antigüedad laboral. ....................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 25. ANOVA de Kruskal-Wallis para la subescala Área de recursos humanos,
según edad, sexo y antigüedad laboral. .............................................................. 136
Tabla 26. ANOVA de Kruskal-Wallis para la subescala Área de operaciones, según
edad, sexo y antigüedad laboral.......................................................................... 137
Tabla 27. ANOVA de Kruskal-Wallis para la subescala Área de marketing, según
edad, sexo y antigüedad laboral.......................................................................... 138
Tabla 28. Resumen de Estadísticas Descriptivas ............................................... 139
Tabla 29. Caracterización Escala Total ............................................................... 140
Tabla 30. Caracterización del Área Financiera.................................................... 140
Tabla 31. Caracterización del Área de Operaciones ........................................... 141
Tabla 32. Caracterización del Área de Marketing ................................................ 141

x
Tabla 33. Caracterización del Área de Recursos Humanos ................................ 142
Tabla 34. Cálculo de Índice de Patrimonio Intangible ......................................... 143
Tabla 35. Clasificación del Grado de Aceptación ................................................ 143
Tabla 36. Análisis por pregunta del Área Financiera ........................................... 145
Tabla 37. Análisis por pregunta del Área de Recursos Humanos ....................... 147
Tabla 38. Análisis por pregunta del Área de Operaciones .................................. 148
Tabla 39. Análisis por pregunta del Área de Marketing ....................................... 149
Tabla 40. Cruces de datos Área Financiera ........................................................ 151
Tabla 41. Cruces de datos Área de Recursos Humanos .................................... 152
Tabla 42. Cruces de datos Área de Operaciones................................................ 152
Tabla 43. Cruces de datos Área de Marketing .................................................... 153
Tabla 44. Balance de la empresa Anheuser-Busch InBev NA.¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 45. Tabla de utilidad bruta y neta de la empresa Anheuser-Busch Inbev NA.
............................................................................................................................ 157
Tabla 46. Balance del Grupo Modelo SAB de CV. ... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 47. Utilidad bruta y EBITDA del Grupo Modelo SAB de CV. ..................... 158
Tabla 48. Balance del Grupo Nutrisa SAB de CV. ... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 49. Utilidad bruta y EBITDA del Grupo Nutrisa SAB de CV. ...................... 161
Tabla 50. Balance del Grupo Herdez SAB de CV. ... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 51. Utilidad bruta y EBITDA Grupo Herdez. .............................................. 162
Tabla 52. Resultado de la operación Herdez-Nutrisa. ......................................... 163
Tabla 53. Múltiplos de la operación. .................................................................... 163
Tabla 54. Valores financieros de América Móvil.................................................. 166
Tabla 55. Balance de Telmex y América Móvil. ................................................... 166
Tabla 56. Evolución de la empresa en el período 2012-2014. ............................ 177
Tabla 57. Resumen de Variaciones Porcentuales ............................................... 181
Tabla 58. Resumen de Variaciones Porcentuales ............................................... 183

xi
Índice de figuras

Figura 1. Atributos ponderados de una institución educativa. ............................... 91

Figura 2. Atributos ponderados a conseguir de la misma institución educativa. ... 92
Figura 3. Porcentajes asociados a los recuentos de participantes según su edad
(n=60). ................................................................................................................. 125
Figura 4. Porcentajes asociados a los recuentos de participantes según su sexo o
género (n=60). ..................................................................................................... 126
Figura 5. Porcentajes asociados a los recuentos de participantes según categorías
de antigüedad laboral (n=60). ............................................................................. 128

Ilustración 1: Evolución del número de transacciones ........................................... 95

Ilustración 2: Evolución de las transacciones 2018. .............................................. 96

Gráfico 1: Evolución de Anheuser-Busch In Bev ................................................. 180

Gráfico 2: Evolución de Grupo Modelo ................................................................ 181
Gráfico 3: Evolución de Nutrisa ........................................................................... 182
Gráfico 4: Evolución de Herdez ........................................................................... 182

xii
I. Introducción

En un marco de Globalización económica es importante incorporarse a una nueva

realidad, la cual es realmente irreversible y esta es la reestructuración de empresas
para lograr la perdurabilidad y sobre todo aportar al crecimiento económico de los
países. Las Fusiones y Adquisiciones representan una opción viable, no solo para
enfrentar a la competencia, posicionarse en nuevos mercados o aumentar el valor
de las empresas a los accionistas, sino también para que la administración logre
enfatizar la trascendencia del Capital Humano (Ballarin, Canals & Fernández, 1994).

En una economía tan necesitada de Inversión extranjera, como el caso de

México, este tipo de estrategias permite la transferencia y modernización
tecnológica, la innovación de productos y servicios, nuevas formas de incentivar y
administrar los Recursos Humanos y el crecimiento del mercado, sin embargo, sería
irresponsable pensar que estas operaciones por sí mismas son garantía de éxito.
Evitar aspectos fundamentales como el riesgo por la adquisición de un negocio sin
tener como base fundamental una Administración estratégica es literalmente poner
en riesgo el desarrollo de la empresa u organización. Además de lo anterior es
importante preguntarse si una vez efectuada una fusión o adquisición, ¿qué tanto
valor se está agregando a la empresa? ya sea estratégica, operativa o
financieramente, pero sobre todo de capital intelectual que asegure la marcha
exitosa de la empresa nueva (Basave Kunhardt, 2000).

Si la empresa ha decidido ampliar su negocio, entrar a nuevos mercados, ofrecer

un producto innovador o algo similar a estos conceptos, es muy común que se
busque el apoyo de un socio estratégico para lograr sinergia. Lo anterior puede
realizarse a través de la combinación de negocios con otra empresa u organización
que le ayudará a alcanzar su meta. La empresa que nace de la fusión o adquisición
usualmente produce mayor cantidad de utilidades que la suma de las existentes en
su individualidad, producto de la optimización de la comercialización, mejora en los
aspectos tecnológicos que permiten tener un mejor sistema de producción y venta
para generar un producto más completo y con un mayor poder de mercado,

1
beneficios estratégicos y posible utilización de resultados fiscales. Las ganancias
por comercialización provienen de mayor eficiencia en el aspecto comunicativo y el
publicitario, fortalecimiento de las redes de distribución y equilibrio con una mayor
mezcla de productos. Los beneficios de índole estratégica son la consecuencia de
mayores oportunidades de inversión, del desplazamiento de la competencia por
potencial creación de monopolios u oligopolios.

Las fusiones usualmente provocan (Dolz Dolz & Iborra Juan, 2005):

- Minimización de costos.
- Mejor utilización de las economías de escala.
- Economías de integración vertical y horizontal.
- Aprovechamiento de los recursos actuales.
- Erradicación de la ineficiencia administrativa.
- Las ganancias fiscales y financieras pueden ser también un poderoso
incentivo para adquisiciones o fusiones:
o Utilización de quebrantos impositivos de etapas anteriores.
o Uso de una capacidad de endeudamiento.
o Un mejor desarrollo de la política de dividendos.

El concepto de sinergia, según el diccionario de la real academia española “RAE”

es: “Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos
individuales”.

El presente trabajo sienta las bases para desarrollar el análisis de un método que
posibilite que las empresas inmersas en actividades de fusión o adquisición tengan
un proceso estructurado buscando el éxito en él mismo, las cuales sean
fundamentales para guiar toda acción de creación de valor económico, por lo tanto,
el método a implementar deberá identificar aquellos factores y variables que pueden
facilitar dicha generación de valor. Además, las empresas al llevar a cabo este tipo
de procesos poseen como objetivo fundamental generar sinergias y perdurabilidad,

2
por lo cual, la medida del éxito de éstas se determina de acuerdo con el incremento
del valor económico agregado.

Existen dos momentos críticos que pueden llevar al éxito de todo el proceso, el
primer momento fundamental consiste en el análisis retrospectivo, es decir anterior
al inicio del proceso basado en la revisión generada en un “Due Diligence” para
determinar la viabilidad de continuar con el proyecto de fusión y/o adquisición
generando una potencial oferta vinculante y el segundo momento trascurre en forma
prospectiva a la adquisición o fusión y depende de las habilidades de planificación,
gestión y administración de los directivos de empresa para evitar que se den
resultados catastróficos por la incorrecta evaluación de las culturas
organizacionales de cada parte. Luego, el pobre acoplamiento de dichas culturas o
la falla en implantar una sola de ellas y erradicar la anterior. Con este fundamento
se analizan casos que hayan generado aspectos de éxito, identificando aquellas
variables y factores que llevan a un resultado positivo o en su caso un resultado
negativo que deba generar estrategias de corrección para convertirse en exitosos.

3
I.1. Antecedentes de fusiones y adquisiciones de empresas en México

Desde los inicios del siglo pasado comenzaron a llevarse registros acerca de las
fusiones y adquisiciones que involucraban a las empresas más importantes de
Estados Unidos. Aunque hay vacíos y sesgos de información en los datos históricos,
dos tendencias son evidentes. Primero, a lo largo del siglo hubo oleadas en las que
por períodos cortos de tiempo aumentaron y después declinaron la cantidad y el
valor de las fusiones y adquisiciones reportadas. Estas oleadas, en general,
coincidieron con épocas de auge en los mercados de valores, Segundo, la cantidad
y el valor de las fusiones y adquisiciones continuamente han sido mayores.

Los procesos de adquisición y fusión de empresas no son algo desconocido para

el país, ya que grandes empresas históricas de México nacieron a partir de acuerdo
de fusiones. Así se puede advertir, en la historia de las empresas mexicanas, un
comportamiento cíclico, según afirma Livio de los Ríos Cortés (2007). Existieron
períodos de calma que fueron seguidos por períodos de fuerte actividad en donde
un gran número de empresas toman el control de otras. Ese carácter cíclico se inició
en México a fines del siglo XIX. En búsqueda de esquematizar el proceso de
fusiones de empresas en México, Livio de los Ríos Cortés (2007), plantea tres
etapas que se utilizan a nivel teórico en el desarrollo de esta temática. La primera
etapa se inicia con el ciclo comprendido entre 1887 a 1905, produciéndose su
cúspide entre 1899 y 1890; el siguiente ciclo va desde 1916 a 1930, alcanzando su
cúspide durante la década del veinte. Esta etapa se caracterizó por la presencia de
fusiones y adquisiciones horizontales en el sector bancario, industria petrolera, del
acero, hule y la industria del tabaco. Mientras que la segunda etapa se inicia a
finales de la década del 40, tiene su máximo en el año 1968 y termina en los años
70 con la crisis petrolera. Esta segunda etapa se caracterizó por la presencia de
adquisiciones y fusiones de tipo vertical conformándose importantes compras
conglomeradas. Por último, la tercera oleada se prolonga hasta el presente y posee
dos ciclos importantes: el primer ciclo comprendido entre 1985 a 1990 y el segundo
ciclo comprendido entre 1995 al año 2000. Esta última etapa se caracteriza por la
diversificación conglomerada y los procesos transnacionales. Es decir que, este

4
último período se caracteriza por adquisiciones transfronterizas con carácter
internacional.

En México se pudo observar una amplia actividad del proceso de fusión y

adquisición de empresas entre los años 1988 a 2010. Existen diferentes razones
que llevan al aumento del volumen de las adquisiciones de empresas durante este
período y muchas de las cuales han generado éxito acorde a sus planes originales:

1). Se inicia un proceso de privatización de empresas del estado en la década

de los 80´s. La mayor actividad privatizadora se registra entre 1988 a 1993.
2). Muchas de las empresas públicas privatizadas fueron adquiridas por
empresas e instituciones mexicanas que posteriormente pasaron a manos del
capital transnacional.
3). Presencia de procesos de apertura y desregulación de sectores
económicos como el bancario y el de telecomunicaciones junto con
condiciones más exigentes de competencia. Ambos factores produjeron
durante finales de los 90´s y principios de siglo XXI un aumento de los
procesos de fusiones.
4). En 2006, se lograron diversas fusiones de éxito de cadenas farmacéuticas
que denotaron bases de comparación para lograr mejorar estos procesos en
México tomando como eje central el hecho de que dependen de una larga
relación y buscar no apresurarse en su consolidación, en otras palabras, se
busca acercamientos o participaciones tipo “Joint Ventures” para
acostumbrarse a trabajar juntos y con ello identificar las sinergias para
demostrar que es el momento de la fusión o adquisición.
5). A nivel mundial, el crecimiento de las empresas de bebidas se dió
rápidamente mediante las adquisiciones, de las cuales se han aprendido de
la experiencia que en el mundo empresarial no hay nada mejor que una “luna
de miel”. “Cuando adquieres algo, tomas el control, llegas a tener una visión
muy clara, porque has estado analizando todos los activos en donde se
encontraban las claves de valor. Los has procesado con rigor” (Walsh, 1988,
p. 173).

5
 Además, las fusiones no sólo se consideran beneficiosas a nivel competitivo sino
también a nivel fiscal y financiero, ya que en México la transferencia de acciones y
activos en procesos de fusión no se suponen como una enajenación, entonces las
transferencias de activos están libres de impuestos.
Teniendo en cuenta las facilidades normativas en los casos de fusión de
empresas, el mercado mexicano resulta ser atractivo para las empresas
transnacionales, además se debe agregar la existencia de un vasto y fuerte
mercado interno que lo hace un foco muy importante para empresas de distintos
sectores industriales. Dentro del mercado latinoamericano, tanto Brasil como
México lideran el ranking en cuanto a procesos de adquisición y fusión. El año 2005
fue un año récord para México, ya que en estos procesos se calculó un monto
negociado cercano a los 10,500 millones de dólares, superando con creces los diez
años previos como valor promedio en millones de dólares por empresa adquirida
(Basave Kunhardt, 2002).
En cuanto a los sectores industriales, los sectores minería y metal-acero
representaron el 70% de todas las operaciones en materia de fusiones. Como por
ejemplo, la venta de la minera México a Southern Perú y la compra de Hylsamex
por el grupo Techint de Argentina. El sector bancario fue otro de los que más
tuvieron operaciones en México, pero principalmente a mediados de la década de
los 80´s, teniendo entre 1983 y 1985 veintiún operaciones de bancos que se
fusionaron o fueron adquiridos, dieciocho entre 1991 y 1993 y doce entre 1995 a
2004.

6
I.2. Problema de investigación

Las fusiones y adquisiciones representan una estrategia viable de expansión a

nuevos mercados, de consolidación en un mercado base, así como de expansión
de los servicios ofrecidos, teniendo potencial para expandir la oferta – y con ello los
potenciales ingresos – en una integración tanto vertical como horizontal. Sin
embargo, si no se ejecutan de una manera apropiada, una fusión o adquisición
puede tener consecuencias desastrosas, generando pérdidas financieras y de la
misma manera una crisis organizacional, así como pérdida de imagen y reputación
en el mercado. Se ha visto a lo largo de la historia como en muchos casos el choque
de culturas corporativas (v.g. DaimlerChrysler, AOLTimeWarner) ha sido un factor
fundamental para el fracaso de fusiones y adquisiciones en proporciones
estratosféricas. En la presente investigación, el problema se basa en analizar los
factores que deben tomarse en cuenta al momento de realizar una fusión o una
adquisición, para lograr un Due Dilligence1 más preciso que maximice las
posibilidades de éxito y englobe muchos factores hoy no considerados por los
modelos puramente numéricos.

Basado en lo anterior, existen diversas interrogantes que se analizan para

encontrar las respuestas necesarias que conlleven a comprobar la existencia de las
mejores prácticas de actuación en estos procesos.

Las preguntas de investigación que guiaron el trabajo en su desarrollo y análisis

fueron:
En primer término, la pregunta de investigación general:
¿Cuáles son los factores tangibles e intangibles que influyen en el éxito de las
fusiones y adquisiciones para la generación de perdurabilidad de las sinergias
posterior a la transacción?

1 El concepto de Due Diligence, según Deloitte (2005), consiste en un proceso de investigación y análisis que
se realiza para obtener información sobre las oportunidades y amenazas antes de realizar una adquisición,
fusión por absorción o intercambio accionario con otra empresa .

7
Las preguntas específicas de investigación son:
1. ¿Cuáles son las variables que deben involucrarse en el proceso de fusión o
adquisición de una empresa para alcanzar el éxito, desde una visión del Due
Diligence, que busquen minimizar riesgos de dicha acción?.
2. ¿Qué factores relevantes tangibles e intangibles se deben tomar en cuenta
en el proceso posterior a una fusión o adquisición para validar la
perdurabilidad de las sinergias que puedan generar valor económico a los
accionistas?
3. ¿Qué factores deben incorporarse para mejorar la eficiencia en el capital de
trabajo y con ello optimizar la recuperación de la inversión en procesos de
fusión o adquisición de empresas?

El concepto de éxito de una fusión puede medirse empíricamente, es decir a

través de indicadores cuantitativos por medio de dos métodos de valuación del
resultado de dicha operación. Según afirman Apellániz y Apellániz (2001), existen
distintas metodologías empíricas para medir qué se entiende por éxito en la fusión
o adquisición de una empresa. Particularmente las autoras remarcan la existencia
de dos métodos, aquel que se basa en la hipótesis de eficiencia de mercado, donde
el éxito de la acción responde a una buena estimación del valor intrínseco de
cualquier título de valor de la nueva empresa, para así medir si el mismo es superior
o inferior al valor previo de las anteriores empresas, en un contexto económico
similar. Así el éxito de una fusión, se podrá inferir por éste método. A su vez, las
autoras remarcan la posibilidad de aplicar otro método, aquel que centra su análisis
en el hecho de que un fusión debe generarle a un inversionista de la nueva empresa
un valor adicional, por lo que se puede obtener a través de la información económica
y financiera de distintos indicadores de rentabilidad de la contabilidad de la nueva
fusión.

8
I.3. Justificación y delimitación del estudio

I.3.1. Justificación

Los procesos de fusión y adquisición de empresas fueron parte importante de la

evolución histórica de las principales empresas mexicanas desde el siglo XIX hasta
la actualidad. Por lo tanto, este tipo de actividades ya fueron fuertemente aplicadas
en México mucho antes de que se produjeran los procesos de globalización e
internacionalización de las empresas. Tal es el caso de la evolución histórica de
empresas como Telmex y Banamex. Siendo una de las estrategias de crecimiento
de empresas más viables, se hace menester determinar los factores que permiten
el éxito de este tipo de procesos, lo cual permitirá confeccionar un modelo de
evaluación efectivo.

En este sentido, la presente investigación tiene como finalidad analizar los

factores que influyen en el éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas
mexicanas para construir un modelo que permita explicar y validar los lineamientos
fundamentales de cómo asegurar el cumplimiento de diversos requisitos previos a
realizar una oferta que vincule una transacción de fusión o adquisición de una
empresa, así como apoyar en la continuidad de una entidad que sea haya fusionado
o adquirido, enfatizando la generación de sinergias que promuevan la creación de
valor económico.

Algunas de las razones que justifican llevar a cabo el presente trabajo es

incentivar que se logre el éxito de las fusiones o adquisiciones entre empresas
soportadas por:

- Optimización de economías de escala para el mejor aprovechamiento de los

recursos actuales, es decir, la posibilidad que se genera para una empresa
donde es factible aún aumentar los niveles de producción en favor de una
disminución del costo promedio de producción, se puede mantener o incluso
acrecentar si se fusiona con otra empresa que se encuentre en la misma
dirección.

9
 - La oportunidad de tomar ventaja de los resultados fiscales y financieros que
permita utilizar esta liberación de recursos para la aplicación de los fondos a
otros destinos que mejoren la empresa en términos generales.
- Mejora en los aspectos tecnológicos que permiten tener un óptimo sistema
de producción y venta para generar un producto más completo y con un
mayor poder de mercado, tomando en cuenta que se pueden encontrar
empresas en que los equipos sean antiguos y con pobre mantenimiento, por
lo cual el análisis técnico previo debe ser fundamental para definir las
acciones y reprocesos en su caso, a seguir.
- Las ganancias por comercialización que generan mayor eficiencia en el
aspecto comunicativo y el publicitario para el fortalecimiento de las redes de
distribución y equilibrio con una mayor mezcla de productos.
- Identificación y disminución de los riesgos inherentes al giro o proceso de
adquisición efectuado con impacto tanto en el éxito de la transacción como
respecto al estado patrimonial de la empresa en marcha.
- Optimización del costo de oportunidad que permita validar la decisión tomada
en el proyecto adquirido o fusionado para obtener rendimientos
incrementales con respecto a otros proyectos no considerados para este
proceso.

Y con todo lo anterior, se convierte sumamente relevante, desde el punto de vista

de sinergias y reingeniería, los sistemas y procesos para buscar optimizar los
resultados de creación de valor económico agregado y que a su vez genere una
responsabilidad social que denote una perdurabilidad en la empresa.

De esta manera, quienes resultan beneficiados en la investigación emprendida,

son los usuarios de la información que pretenden llevar a cabo un proceso de fusión
y/o adquisición de empresas en el mercado mexicano ya sea local o global, el cual
podrá ser consultado como parte de un conocimiento teórico-práctico de los
principales fundamentos que se realizan en una fusión y/o adquisición en dicho
mundo empresarial para lograr documentar las bases de este tipo de transacciones,
tales fueron los diversos casos estudiados que se analizan para documentar el

10
modelo a través de los indicadores económico-administrativos que muestren las
tendencias en sus ventas, patrimonio, utilidad bruta y operativa y con ello cimentar
los procedimientos de actuación de los últimos diez años en la generación del éxito
empresarial

I.3.2. Delimitación

El presente trabajo analiza las empresas mexicanas sin interés en un sector o

tamaño de empresa, sino más bien aquellas fusiones emblemáticas a nivel nacional
y sobre las cuales se dispone de información que han desarrollado procesos de
fusión y/o adquisición verificando los resultados obtenidos de las mismas a partir
del año 2001, centrándonos en las sinergias producidas y en los factores tangibles
e intangibles de los cuales dependen el éxito de estos procesos.

I.4. Objetivos del estudio

I.4.1. Objetivo general

Determinar cuáles son los factores tangibles e intangibles que influyen en el éxito
de las fusiones y adquisiciones para la generación de perdurabilidad de las sinergias
posterior a la transacción.

I.4.2. Objetivos específicos

1. Identificar cuáles son las variables que deben involucrarse en el proceso de

fusión o adquisición de una empresa para alcanzar el éxito, desde una visión
del Due Diligence, que busquen minimizar riesgos de dicha acción.
2. Determinar los factores relevantes tangibles e intangibles que se deben
tomar en cuenta en el proceso posterior a una fusión o adquisición para
validar la perdurabilidad de las sinergias que puedan generar valor
económico a los inversionistas.

11
 3. Reconocer los factores que deben incorporarse para mejorar la eficiencia en
el capital de trabajo y con ello optimizar la recuperación de la inversión en
procesos de fusión o adquisición de empresas.

I.5. Formulación de la hipótesis

El modelo de evaluación de procesos de adquisición y fusión de empresas para

generar las ofertas vinculantes que incrementen la posibilidad de éxito de este tipo
de transacciones deberá tener en cuenta no solo las cuestiones financieras sino
también el análisis de los aspectos intangibles de las empresas y las características
particulares de los mercados para lograr sinergias y con ello generar un mayor
impacto en la creación de valor económico posterior a la transacción.

En función de la necesidad de ponderar cuáles son los factores que llevan al éxito
de las fusiones, la hipótesis sobre la que se centró esta tesis, consistió en:

Hipótesis principal

“La fusión o adquisición de empresas no sólo debe analizarse desde el punto de

vista de factores financieros, sino también con respecto a factores intangibles
considerando el tipo de empresa, mercado, cultura y políticas internas, para
alcanzar el éxito en la generación de perdurabilidad de las sinergias posterior a la
transacción”

Hipótesis específicas:

1. Es necesaria la implementación de un “Due Diligence” que identifique las

variables que deben involucrarse en el proceso de fusión o adquisición de una
empresa para alcanzar el éxito y que genere la oportunidad de realizar una oferta
vinculante.

12
2. Los factores intangibles relevantes como mercado, marca, cultura y prestigio de
una empresa adquirida son fundamentales para validar la perdurabilidad de las
sinergias que generan valor económico a los inversionistas.
3. Los factores económicos y financieros son los que permiten mejorar la eficiencia
en el ventas, margen y utilidad operativa y con ello el equilibrio en el capital de
trabajo para optimizar la recuperación de la inversión en procesos de fusión o
adquisición de empresas.

II. Fundamentación

II.1. Marco Teórico y conceptual

Una vez que se definió en forma específica los objetivos sobre los cuáles se
desarrolla la investigación para poder encontrar una respuesta particular al
problema de investigación buscando comprobar las hipótesis planteadas que
permita validar que a través de una adecuada fundamentación y análisis de
variables cualitativas y cuantitativas, se pueda lograr una fusión y/o adquisición de
empresas en forma exitosa que logre sinergias en el corto y mediano plazo para
optimizar el valor económico agregado de las empresas fusionadas en forma
perdurable. Por tal motivo, se presentan diversas teorías que fundamentan esta
investigación, así como los conceptos que generan una conjunción de este tipo de
argumentación en un mismo sentido para validar y robustecer las mismas.

II.1.1. Fusión de empresas

Espiñeira, Sheldon y Asociados (2008) establecen una diferencia entre fusión y

adquisición de empresas. Mientras que la fusión consiste en juntar los patrimonios
de dos empresas para formar una nueva; la adquisición se trata de la compra de
acciones y/o activos de una empresa para buscar tener el control de esta, pero que
de ninguna manera implica la fusión de sus patrimonios. Otra de las diferencias se
encuentra en las intenciones de cada una de las acciones. Ambas pretenden
incrementar el valor, pero en el caso de la fusión la intención es consolidarse en el
mercado mientras que, en el caso de la adquisición, el aumento de valor de la

13
empresa nueva posee una intención a corto plazo ya que se pretende ese aumento
para venderla a un precio superior con respecto al precio por el cual fue adquirida
en un principio.

Fernández y Bonet (1989), establecen que, normalmente, las fusiones de

empresas son amistosas y suponen la creación de una empresa nueva a través de
la sumatoria de activos y pasivos de ambas empresas. Generalmente la fusión se
negocia entre los directivos y luego, debe ser ratificada por los accionistas. En
cambio, las adquisiciones pueden ser amistosas u hostiles y se trata de la
incorporación del activo y pasivo de la empresa adquirida a la empresa compradora.
Es decir que, la empresa adquirida pierde su personalidad jurídica y la negociación
se desarrolla directamente con los accionistas sin necesidad de establecer
negociaciones previas con los directivos de la empresa.

Por último, se puede mencionar la división desarrollada por Mascareñas Pérez-

Iñigo (2011), el cual determina que en las fusiones las empresas pierden su
personalidad jurídica individual ya que consiste en la concordancia de dos o más
cantidad de empresas que se obligan a aglutinar sus patrimonios y organizar una
nueva sociedad. Si al juntar las dos empresas no se crea una nueva personalidad
jurídica, sino que se mantiene la personalidad de una de las integrantes, entonces
la operación se denomina absorción ya que una de las empresas absorbe los
patrimonios de las demás integrantes. Distinto es el caso de las adquisiciones que
para el autor consiste en la compra de la mayoría de las acciones de una empresa
con la intención de controlar su gestión. Por último, establece que la operación
contraria a la fusión o a la adquisición se la denomina escisión o segregación, la
cual se trata de la desaparición de una empresa para convertirse en varias o se trata
de un proceso de pérdida de parte de sus activos. El motivo fundamental por el cual
las empresas desarrollan este tipo de proceso es el aumento del valor global de las
empresas implicadas. De acuerdo con ello, se puede evaluar si la fusión o
adquisición implicó un éxito o un fracaso (Mascareñas Pérez-Iñigo, 2011). Cuando
el valor de la empresa resultante es superior al valor de las diferentes empresas por
separado, entonces se está ante un efecto de sinergia. Muchas de las fusiones y

14
adquisiciones fueron motivadas por cuestiones competitivas ya que muchas
empresas multinacionales compran empresas de mercados internos con el objeto
de anular la competencia en una región específica. Otras de las razones que
impulsan a las empresas a realizar este tipo de procesos responden a cuestiones
de inversión, es decir que, cuando el valor final de la empresa al final del proceso
es mayor que el precio pagado por la misma, entonces se puede afirmar que la
empresa adquiriente ha realizado una excelente inversión.

Las fusiones de empresas pueden clasificarse según Llancao (2016), como la

estructura de la sociedad resultante y según la estrategia. En el primer caso, las
fusiones pueden ser: por absorción o por creación de una empresa nueva.

- Fusión por absorción: en este caso la empresa adquirida es absorbida por

otra empresa lo cual implica la disolución y desaparición de la empresa
adquirida.
- Fusión por creación de una empresa nueva: en este caso, las dos empresas
(la adquirida y la adquirente) desaparecen para formar juntas una nueva
empresa.

Existe, según Mascareñas Pérez-Iñigo (2011), otra posible clasificación de las

fusiones en relación a cuál fue la estrategia aplicada entre las empresas; horizontal,
vertical o de conglomerado:

- Fusión horizontal: se trata de la fusión entre empresas que compiten en la

misma rama industrial y la intención es la ampliación del mercado.
- Fusión vertical: en este caso la fusión consiste en la compra de empresas de
proveedores o de clientes. La intención puede ser asegurar el suministro de
materia prima o asegurar la llegada del producto al cliente final.
- Conglomerado: se trata de compras de empresas que no poseen ningún tipo
de relación entre sí y la intención fundamental es la sinergia resultante.

Pérez (2008), establece las siguientes motivaciones que llevan a procesos de

adquisición y fusión de empresas:

15
- Economías de operación y de escala: en este caso la motivación principal
está dada por cuestiones de costos. La idea a partir de la unión de dos
empresas es disminuir los costos mediante la eliminación de todos aquellos
gastos que no resulten necesarios.
- Mejor administración: Una mala administración implica una utilidad baja.
Mediante una fusión es posible que se mejore la administración y por ende
las utilidades. Así los procesos de fusión pueden ser llevados adelante con
la intención de adquirir una mejor administración y, en consecuencia, una
mejora en las utilidades.
- Crecimiento: cuando la motivación de adquirir una empresa se encuentra en
la búsqueda de un mayor crecimiento; se deduce que la incorporación de una
nueva empresa permitirá el incremento de la capacidad o un aumento de la
participación en el mercado de una forma mucho más barata que
desarrollando el crecimiento mediante el esfuerzo y el trabajo de parte de la
estructura interna de la organización. Así, al adquirir la nueva empresa, lo
importante es su capacidad y nivel de penetración en el mercado.
- Situación subvaluada: se trata de adquirir empresas que poseen un precio
bajo debido a sus bajas utilidades por lo que la incorporación se realizará con
una empresa de mayor valor.
- Diversificación: en este caso una empresa adquiere otra que se desarrolla en
un sector industrial distinto. La intención es evitar la disminución de las
utilidades en ciertos períodos. De esta manera se logra diversificar el riesgo
de la empresa.
- Razones personales: se trata de decisiones tomadas por los accionistas en
miras de alcanzar más liquidez. Motivaciones financieras: se trata de una
estrategia en busca de efectivo en la cual la empresa decide pagar con
acciones a los accionistas de la empresa involucrada en la fusión, ya que la
ganancia será mayor que si desea vender en el mercado esas acciones y
luego comprar con esa ganancia.
- Efectos de la información: se trata de una estrategia que busca un aumento
del valor en el mercado de una empresa adquirida a un menor valor por

16
 subvaluación mediante la filtración de la información del proceso en el
mercado.
- Utilidad por acción: se trata de la adquisición de una empresa con el objeto
de conseguir un aumento de las utilidades por acción.
- Estructura de capital: en este caso, la necesidad de fusión se presenta
cuando una organización se encuentra muy apalancada y en consecuencia
adquiere otra con una mejor estructura de capital y financieramente sana la
cual le permite obtener una mayor capacidad de endeudamiento.
- Rapidez y costos: es la estrategia de fusión basada en el interés de ingresar
a un mercado en el cual existen obstáculos al ingreso a la industria. El
objetivo de entrar mediante la compra de otra empresa implica un proceso
más veloz y eficiente.

II.1.1.1. La valoración de las empresas en el proceso de fusión

Uno de los aspectos fundamentales para tener en cuenta en las primeras fases
de un proceso de fusión de empresas consiste en un método para determinar el
valor de las empresas a fin de pagar un precio justo por las mismas. En principio,
es recomendable realizar un análisis conformado por una auditoría que revisa
aspectos financieros, legales, fiscales y laborales denominada “Due diligence”.

Mascareñas Pérez-Iñigo (2011) establece como aspecto primordial el cálculo lo

más exacto posible de las sinergias futuras, ya que el precio de una empresa
consiste en el precio de mercado de sus acciones más una prima que es exigida
por el mercado debido a que siempre sus acciones suben cuando la operación suele
ser conocida. Entonces, si la sinergia resultante es menor a la esperada o
inexistente acaecerá una pérdida de valor lo cual causará una depreciación de los
activos financieros de la empresa. Teniendo en cuenta la relación entre sinergia y
precio de empresa, se establece el siguiente modelo de valor neto de la adquisición
(VNA), el cual será igual al valor de la empresa combinada luego de la operación
(Vab) menos la suma de los valores de cada una de las empresas antes de la

17
operación (Va+Vb), menos la prima pagada por la empresa A (P), menos los gastos
del proceso de adquisición (G):

𝑉𝑁𝐴 = 𝑉𝑎𝑏 − (𝑉𝑎 + 𝑉𝑏 ) − 𝑃 − 𝐺

Luego, ordena los términos de la siguiente manera:

𝑉𝑁𝐴 = [𝑉𝑎𝑏 − (𝑉𝑎 + 𝑉𝑏 )] − (𝑃 + 𝐺) = [𝑠𝑖𝑛𝑒𝑟𝑔𝑖𝑎] − (𝑃 + 𝐺)

Este modelo determina que no alcanza con generar una sinergia positiva para
generar valor, ya que la misma deberá superar el monto de la prima y el gasto del
proceso de adquisición.

Según Durango Yepes (2006), la mayor parte de las investigaciones sobre fusión
y adquisición de empresas ha puesto el énfasis en los aspectos relacionados con la
creación de riqueza para los accionistas y también las implicaciones estratégicas
destinadas a maximizar el uso de recursos de la empresa. Durango Yepes (2006)
por su parte plantea que una estrategia de adquisición creará valor cuando una
competencia distintiva (recursos escasos, por ejemplo) se acompaña de una
oportunidad identificada. Por lo tanto, este autor sostiene que la teoría de recursos
puede determinar la cantidad de valor económico de la fusión en función de dos
variables: a) el importe de los fondos en poder de la empresa con relación a la
cantidad total presente en la economía; y b) la disponibilidad de oportunidades para
utilizar esta función con eficacia.

De acuerdo con Garrido (2001), el concepto de creación de valor es sinónimo de

sinergia. El autor postula que hay varias fuentes de creación de valor de acuerdo
con las particularidades de cada proceso de adquisición. Conceptualmente, la
sinergia es el valor adicional que el comprador espera lograr mediante la integración
de las capacidades de las empresas originales. Esta sinergia existe en una
adquisición, cuando el valor de las empresas recientemente combinadas excede la
suma de los valores de las dos empresas en la concentración (Garrido, 2001).

18
 Es de destacar que las estimaciones de sinergia pueden ser mucho más difíciles
cuando se refieren a aspectos intangibles, como activos basados en el
conocimiento, marcas y el capital humano, en comparación con la perspectiva de la
adquisición de los activos tangibles tales como maquinaria (Camps Torres, 2002).

En relación a la medición de las sinergias y perdurabilidad en una empresa,

Fuentes, Osorio y Mungaray (2016) realizan una afirmación respecto de cómo
dimensionar los distintos factores intangibles dentro de una encuesta, que si bien
no se realiza para un proceso de fusión o de adquisición entre empresas, resulta un
antecedente respecto de cómo identificar las categorías de los activos intangibles
que se pueden analizar desde una mirada cualitativa. Las categorías que utiliza los
autores para denotar sinergias son:

- Capital humano: referido al conocimiento que poseen los individuos durante

su operación en la empresa para generar nuevas habilidades.
- Capital estructural: consiste en la capacidad de sistematizar distintos
procesos dentro de una organización.

Las anteriores variables se analizan desde variables independientes con quince

preguntas relacionadas a los recursos físicos y capacidades intangibles, aplicado
según la teoría de recursos y capacidades.

II.1.2. Sinergias y entropías

Como consecuencia de la fusión de las empresas se pueden generar sinergias y

entropías las cuales surgen de las ventajas y desventajas de la actividad conjunta
como, por ejemplo, el aumento de la participación de mercado lo cual implica
mayores ingresos; el mayor poder para influir en los precios de venta y para llevar
adelante la gestión de inventarios; una economía de escala que posibilita
reducciones importantes en los costos; mejor posición para negociar condiciones
de financiamiento; mejoras en los canales de distribución y en la comercialización
del producto y mejor aprovechamiento de la carga laboral y de las condiciones
fiscales (Espiñeira, Sheldon y Asociados, 2008).

19
 Por su parte Zozaya González (2007), identifica dos tipos de sinergias: las
sinergias productivas y las sinergias financieras. Entre las sinergias productivas se
pueden citar la reducción de costos por medio de economías de escala, gestión
eficiente y el poder de compra y venta; mejoramiento de los ingresos por beneficios
estratégicos; crecimiento del mercado actual o penetración en nuevos mercados y
el aumento de la cuota de mercado de la empresa. En cambio, las sinergias
financieras aparecen a raíz de la producción de mayores flujos de caja o a raíz de
una reducción en los costos de capital de la empresa. Sin embargo, Zozaya
González (2007) establece diferencias en este aspecto entre la teoría y la realidad
de las empresas. Así, existen determinados efectos ambiguos como por ejemplo el
nivel de empleo que puede aumentar o disminuir de acuerdo con la raíz de la fusión,
es decir se producen duplicidades de departamentos y funciones o se produce una
eficiencia de la productividad de la empresa con un mayor poder de compra y un
aumento de la demanda. Luego, afirma que el aumento de las acciones se produce
en el momento de anuncio de la fusión o adquisición y cuando el proceso es exitoso,
las acciones vuelven a disminuir su valor. En cuanto a los beneficios y las ventas,
se registran casos de aumento y casos de disminución de alguna de las variables o
de ambas al mismo tiempo. Por otro lado, se observa que es muy raro el crecimiento
de las empresas fusionadas y el aumento de la productividad depende del nivel de
empleo de la empresa.

McCann y Gilkey (1990), definen la sinergia como el aumento del valor generado
por la combinación de dos compañías para crear una nueva y más valiosa, mediante
la obtención de oportunidades que no estarían disponibles para que estas empresas
puedan operar de forma independiente. Para Ballarin et al. (1994) las operaciones
de fusiones y adquisiciones deben realizarse cuando el valor de la sinergia es
superior al costo de adquisición. Estas consisten en la prima pagada por la empresa
adquirida y los costos de transacción. Así, las fusiones y adquisiciones son formas
de mejorar el desempeño de la administración, o para lograr algún tipo de sinergia,
lo que aumenta la eficiencia económica en su conjunto. De acuerdo con Sutton
(1983) las sinergias son procedentes de economías de escala y alcance, produce

20
mejores prácticas, el intercambio de habilidades y oportunidades, y el efecto
estimulante de la combinación de las empresas.

Sutton (1983), postula que las previsiones de sinergia hechas por los ejecutivos
de las empresas que participan en operaciones de fusión y administración
generalmente se basan en las expectativas de reducción de costos, ya que esperan
conseguir ahorros con la eliminación de los mismos mediante la combinación de
posiciones duplicadas, la capacidad de las funciones de producción y
administrativos, el aumento del poder de compra de material en bruto, la eliminación
de Investigación y Desarrollo (I+D) duplicada y la integración de los programas de
inversión.

Según Dolz e Iborra (2005), las transacciones con buena voluntad pueden reducir
el valor de las empresas compradoras. Según los autores, las sinergias pueden
dividirse en operativas y financieras. La sinergia operativa afecta el funcionamiento
de las dos compañías combinadas y se compone de las economías de escala,
incremento de los precios de energía y un mayor potencial de crecimiento. Por lo
general son mayores de lo esperado por el modelo de previsión de flujo de caja.

II.1.2.1. Sinergias operativas

Son las sinergias que permiten a las empresas aumentar sus ingresos operando
desde los activos existentes, el crecimiento o ambos. De acuerdo con Dolz Dolz e
Iborra Juan (2005), estas sinergias se categorizan en cuatro tipos:

1. Las economías de escala: que surge de la fusión permitiendo que las

compañías combinadas sean más eficientes y generen mayores beneficios.
En general, la economía de escala aparece en fusiones y adquisiciones del
mismo tipo comercial (fusiones horizontales).
2. El poder de fijación de precios: surge con la reducción de la competencia y
la mayor cuota de mercado que la nueva empresa tendrá, lo que resultará en
mayores márgenes y mayor utilidad de operación. Esta sinergia es más

21
 común que aparezca en las fusiones y adquisiciones de empresas de un
mismo tipo de negocio y en entornos con poca competencia.
3. Combinación de diferentes “know-how”: esta sinergia puede ocurrir cuando
una empresa con fuertes habilidades de marketing adquiere una empresa
con buena línea de producción. La transferencia de tecnología entre
empresas acelera la fabricación del producto y reduce los costos.
4. El aumento del crecimiento en un nuevo o un mercado ya existente aparece
como la combinación de dos empresas.

Dolz Dolz e Iborra Juan (2005), mencionan también las economías de integración
vertical, lo que reduce los costos de transacción y económicos con el uso de los
recursos adicionales, lo que permite la reducción de costos cuando se aprovecha
de lo que es mejor en cada empresa.

Las sinergias operacionales pueden afectar los márgenes, la rentabilidad y el

crecimiento de las compañías involucradas en la fusión y adquisición.

II.1.2.2. Sinergias financieras

De acuerdo con Krallinger (1999), estas sinergias se clasifican en cuatro tipos:

1. La combinación de una empresa con el exceso de dinero en efectivo (y pocas

oportunidades de proyectos) con una empresa con proyectos de alta
rentabilidad (y con un flujo de efectivo limitado) pueden añadir valor a la
compañía después de la fusión y adquisición. El valor añadido proviene de la
capacidad para llevar a cabo proyectos que no se pueden realizar debido a
la escasez de dinero en efectivo.
2. El crecimiento de la capacidad de endeudamiento debido a una mayor
previsibilidad y la estabilidad de los ingresos y flujos de efectivo de la nueva
empresa después de la fusión y adquisición. Esto permite obtener más
préstamos de los que podrían firmar como empresas individuales, lo que
aumenta los beneficios fiscales y los resultados en un menor costo de capital.

22
 3. Los beneficios fiscales, derivados de la utilización de las exenciones y
compensaciones autorizadas por la ley, como es el caso de la utilización de
pérdidas fiscales como consecuencia de las pérdidas de rendimiento, una
planificación fiscal o eliminación de la tributación. Una empresa también
puede aumentar su tasa de depreciación después de la adquisición, lo que
ayuda a aumentar el valor de esta empresa.
4. La diversificación es la más controvertida fuente de sinergia financiera.
Krallinger (1999), afirma que los inversores pueden diversificar con costos
reducidos y con más facilidad que una empresa por sí misma. Por otra parte,
la diversidad de los ingresos y los gastos, proporcionada por el desempeño
de la compañía en diferentes segmentos del mercado, minimiza los riesgos
cuando se trata de desaceleración económica.

Es evidente que hay mucho potencial sinérgico en la fusión y adquisición. En la

valoración de la sinergia es necesaria que sean asumidas algunas hipótesis sobre
los futuros flujos de caja de la empresa y la tasa de crecimiento en que se incurrirá.
Según Sudarsanam (1996), existe controversia en la literatura sobre el resultado de
los procesos de fusión y adquisición en la perspectiva de creación de valor para los
accionistas y esta controversia se prolonga en el plano teórico a través de la
evidencia empírica favorable y desfavorable. Las dificultades de mantener un
consenso, se produce debido a lo siguiente:

1. La determinación del tamaño de la muestra para que los resultados se

pueden generalizar.
2. Análisis a corto, mediano y largo plazo.
3. Indicadores que utilizan, por ejemplo: los datos del mercado de capital, el
rendimiento financiero y económico.
4. La forma de aislar los efectos de un proceso de fusión y adquisición en el
rendimiento de una empresa, teniendo en consideración otras estrategias
adoptadas (Sudarsanam, 1996).

23
 Al igual que cualquier acuerdo comercial los costos de transacción están
presentes; entonces las disposiciones pertinentes del acuerdo de fusión y/o
adquisición deben recibir atención por parte de los administradores en el desarrollo
del proceso. Mascareñas Pérez-Iñigo (2000, p. 23) provee un consejo relacionado
con este proceso en el que plantea que lo relevante “es la atención de gestión que
se dedica a garantizar el cumplimiento del acuerdo”. Según el autor, las acciones
de manejo deben ser compatibles con el tipo de adquisición llevado a cabo en
función del mejor efecto se pueda lograr (Mascareñas Pérez-Iñigo, 2000).

Otro aspecto importante es el tiempo requerido para la fusión o adquisición y

cómo repercute esto en los resultados sinérgicos. En este sentido, Mascareñas
Pérez-Iñigo (2000) subraya la necesidad de un tiempo de adaptación entre las
empresas y tener presente que la generación de valor nunca es inmediata. Esto se
debe a la fase de integración, que implica los ajustes necesarios de gestión y
administración entre las empresas. Es por estas razones que Mascareñas Pérez-
Iñigo (2000) destaca la importancia crucial de la etapa de integración del proceso
de fusión y adquisición. Sobre todo, si se tiene en consideración que todo el valor
creado se realiza después de la adquisición. En este sentido, las fusiones y
adquisiciones pueden llevar a las empresas a convertirse en líderes del mercado,
pero incluso también hacer fracasar el acuerdo. Un punto que aparece como
controversia en lo que hace a la validez o no de las empresas en fusionarse en una
actividad es el resultado posterior. Esto surge inevitablemente debido a la
incapacidad para predecir lo que sucederá después de que las empresas se
transformen en una. Ballarin et al. (1994) postulan que cuando la operación se
realiza correctamente, los accionistas de las sociedades adquiridas hacen
ganancias sustanciales en el corto plazo. Por otro lado, cuando la operación no tiene
éxito, la tasa de retorno para los accionistas de la empresa objetivo es negativa,
mientras que el rendimiento medio para los accionistas de la adquirente es igual.

Espiñeira et al. (2008), establecen una serie de factores que pueden producir el
fracaso de las fusiones y adquisiciones de empresas:

24
 - Rechazo de la cultura entre las compañías involucradas.
- Incorrecta implementación del plan.
- Resistencia al cambio.
- Falta de información sobre las empresas al momento de fusionarse.
- Falta de plan “post-acuerdo”.
- Subestimación de las sinergias o falta de identificación de las entropías.
- Falta de eficiente y oportuno “Due diligence”.
- Equivocación en el análisis del comportamiento del mercado.
- Alto grado de optimismo sobre el negocio.
- Sector económico en declive o producto con sustitutos en puerta.

Como se puede observar, la mayor parte de las equivocaciones que llevan al

fracaso tienen que ver con deficiencias en los análisis previos y con deficiencias en
la planificación e implementación de estrategias. Zozaya González (2007) también
establece que una de las razones de fracasos en fusiones y adquisiciones son la
insuficiente investigación con respecto a la empresa que se ha de adquirir o fusionar
y la falta de conocimiento del negocio de la empresa comprada o fusionada.
Además, otra de las cuestiones que pueden llevar al fracaso puede acontecer luego
de la fusión por falta de planificación e integración y por descuidar a los clientes,
proveedores y empleados. Por último, establece como factor de fracaso los
problemas de comunicación generados por la falta de información clara y concisa y
por la desestimación y falta de respeto hacia la otra empresa, su gente y sus formas
de trabajo. Aunque no es posible determinar todos los factores que originan el éxito
y el fracaso de las fusiones y adquisiciones porque cada caso es único, sí pueden
enumerarse algunos elementos a tener en consideración. El éxito de una operación
de fusión o de compra se ligará a la debida estructuración de lo oportuno,
considerando en cuenta gran cantidad de factores, como los recursos de las
empresas, las restricciones de orden legal y regulatorio, el contexto
macroeconómico, entre otros.

Resulta crucial analizar la posición competitiva del comprador y la empresa

objetivo, realizando una valoración objetiva de la operación, lo que a menudo

25
requiere el asesoramiento de especialistas en fusión y adquisición, y contando con
agilidad en la negociación. Se deben identificar y analizar las sinergias que se
derivarán de la operación y prestar atención a los perfiles de organización y cultura
empresariales (facilidad de promoción, forma de vestir, horario flexible, etc.) de
ambas empresas, ya que la integración de ambas puede resultar difícil si son
contrarias en muchos aspectos. A medio término, el éxito depende del tamaño y
alcance total de la empresa, de amplitud y grado de realismo del gestor y de la forma
en que integran las empresas sin repercutir en la labor del día a día.

Sin embargo, atender a todos estos argumentos es una condición necesaria pero
no suficiente de éxito (McCann & Gilkey, 1990). Por otro lado, el fracaso de una
fusión y adquisición puede deberse a factores tan dispares como los siguientes.
Antes incluso de que la operación tenga lugar, algunos comportamientos aumentan
la probabilidad de fracaso.

Esto puede suceder como consecuencia de una carencia de investigación de la

empresa que se adquirirá-fusionará o de no comprender de forma suficiente el
negocio de la empresa comprada-adherida o porque la causa que accionó la
operación no se sostenía en posibilitar sinergias, sino en aprovechar el efectivo de
la empresa, en tomar de ejemplo a otras, en no quedarse atrás o en “perseguir
intereses personales (ego de gestor, comisiones bancos y gestores, etc.)” (McCann
& Gilkey, 1990, p. 23).

Una vez que la operación se ha realizado, su éxito posterior podría entrar en crisis
si no se cuida debidamente la integración y planificación, si la empresa se focaliza
demasiado en hacer recortes de costos y olvida los negocios del día a día, si no se
atiende de modo correcto a los clientes, proveedores y empleados, en pos de
centrar la atención en la nueva estructura organizada; como también el descuido de
la administración del personal o dejar de lado la toma de decisiones relevantes por
no haber una transparente y rigurosa definición de responsabilidades posterior a la
fusión. A corto o medio plazo, los factores que más influyen sobre el fracaso
empresarial están relacionados con la incapacidad de superar los retos prácticos,

26
con el desinterés para fortalecer una comunicación de modo permanente, clara y
abierta, tanto en el aspecto interno como externo, con mostrar escaso respeto hacia
la otra empresa, su personal, su metodología de trabajo o sus logros o con la
dilación en proveer un liderazgo reconocido, visible y accesible (McCann & Gilkey,
1990).

En síntesis, el éxito o fracaso de los procesos de adquisición o fusión de

empresas dependen de dos cuestiones importantes: al análisis previo a la
negociación y las estrategias desarrolladas por la gerencia cuando la empresa ya
fue adquirida o fusionada. Dentro de las estrategias que pueden permitir la
perdurabilidad del valor económico se encuentran:

- La administración basada en sinergias.

- Los procesos de reingeniería.
- La administración del capital humano.
- Las estrategias de responsabilidad social corporativa.

La consultora KPMG (2015) ha desarrollado un estudio sobre la base de más de

100 empresas a nivel mundial y 20 fondos de capital privado y de riesgo. De acuerdo
con dicho estudio, los motivos por los cuales las empresas se fusionan o adquieren
otras empresas se encuentran en la intención de ganar mercado o llegar a otras
regiones y así no se toman en cuenta la totalidad de los problemas que deben
enfrentarse ya que no se entiende al proceso como una herramienta estratégica. De
esta manera, se pudo constatar que solo una tercera parte de las empresas
estudiadas agregaron valor ya que uno de los puntos que dificultan las sinergias
resulta ser la parte cultural. No se comprende cómo unir a la gente de las dos
organizaciones y cómo crear un único sistema de información.

Los fondos de capital privado y de riesgo obtienen, generalmente, mejores

resultados en comparación a las organizaciones. Ello se debe a que su interés por
obtener un mejor rendimiento los obliga a obtener un mejor rendimiento.

27
II.1.3. Administración basada en sinergias

El término sinergia proviene etimológicamente del griego synergo, que quiere

decir trabajando en conjunto. Refiere directamente a los aspectos positivos del
trabajo en equipo en donde los resultados son mayores en comparación a si las
personas trabajarán de forma independiente. Para ello es elemental el trabajo de
los líderes en el mantenimiento de la unidad y la visión de equipo.

Aplicando el término al mundo empresarial, la sinergia consiste en la producción

de efectos adicionales que resultan del trabajo conjunto de dos o más
organizaciones siempre teniendo en cuenta que esos efectos no se producirían en
las organizaciones si las mismas realizasen las actividades por separado. Se
pueden distinguir varios tipos de sinergias: las sinergias en las actividades
operativas, las sinergias en la inversión y la sinergia en la dirección.

La sinergia en las actividades operativas se aplica a una función o recurso. Por

ejemplo, en las áreas de comercialización en donde se puede colaborar en las
actividades de las fuerzas de ventas o en la gestión de compras las cuales pueden
llevarse adelante en conjunto con beneficios en los precios de los productos.
Mientras que la sinergia de inversión refiere a la disponibilidad y utilización común
de elementos patrimoniales como instalaciones, maquinaria y equipos informáticos.

Por último, la sinergia de dirección se aplica a los conocimientos, capacidades y

prácticas de dirección tanto a nivel de la dirección general como a nivel
departamental.

Mascareñas Pérez-Iñigo (2011), diferencia cuatro tipos de sinergias:

- Sinergias operativas tangibles: se trata de datos e información fácilmente

calculados como los ingresos adicionales y la reducción de costos.
- Sinergias operativas intangibles: son los beneficios que no pueden ser
fácilmente cuantificables como las oportunidades de crecimiento y la
reducción del riesgo económico.

28
 - Sinergias financieras: es el conjunto de beneficios asociados a una estructura
de capital más eficiente y a una reducción del coste de ese capital. Este tipo
de sinergia se calcula a través del aumento del valor de ambas empresas
luego de la fusión o adquisición.
- Sinergias estratégicas: refieren al aumento de los beneficios debido a la
implementación de estrategias en conjunto dentro del mercado.

En cambio, McCann y Gilkey (1990), divide a las sinergias de acuerdo con los
departamentos en donde las mismas se desarrollan. De esa manera, distinguen los
siguientes tipos de sinergia:

- Sinergias en marketing.
- Sinergias en finanzas.
- Sinergias en operaciones.
- Sinergias en recursos humanos.

Las sinergias en marketing suponen la combinación de las fuerzas de venta y el

aumento de la porción de mercado de las empresas. Mientras que la sinergia en
finanzas supone la reducción de costos y la adquisición de beneficios adicionales.
Las sinergias operacionales consisten en el aumento de los beneficios a raíz de la
combinación de las operaciones y las producciones entre ambas empresas más la
posibilidad de ingresar, en algunos casos, a economías de escala. Por último, las
sinergias en recursos humanos tratan sobre la combinación de los equipos de
trabajo. Este tipo de sinergia será analizada a continuación con mayor profundidad.

La sinergia en recursos humanos se encuentra relacionada con la teoría general

de sistemas expuesta en 1925 por el biólogo alemán Ludwig Von Bertanlanffy, la
cual expone que la misma aparece únicamente cuando el equipo consigue objetivos
claros con logros evidentes y con la participación de todos los integrantes. Entonces,
teniendo en cuenta estos conceptos, si se requiere el máximo rendimiento de los
empleados es requisito que se cree una cultura organizacional que contribuya con
la unidad y la participación del equipo.

29
 Merlano Medrano (2011), establece los siguientes aspectos organizacionales
necesarios para poder crear un estilo de trabajo sinérgico:

- Visión compartida: se refiere al conocimiento de los objetivos a largo plazo

de la empresa, los cuales deben ser compartidos para generar en los
empleados una visión más global a largo plazo.
- Cultura de participación: como ya se mencionó, es de vital importancia la
participación de los empleados en todos los procesos que lleva adelante la
empresa con el objeto de mejorar la percepción individual y de equipo, de
fomentar un mejor ambiente laboral de respeto y autoestima laboral y que
vaya acorde a los valores personales y colectivos.
- Información transparente: ello se logra mediante políticas claras sobre el
manejo de la información que determinen cómo se transmite la información
y sobre quiénes deben tener acceso a la misma con el objeto de evitar
rumores, divisiones y malentendidos que minan la unidad de los equipos.
- Percepción de la información: los líderes serán los encargados de llevar
adelante las políticas respecto al manejo de la información y deberán
transmitir la información necesaria para crear un clima que facilite el
sentimiento de pertenencia y que permita disfrutar de los éxitos como
rectificar las derrotas y los fracasos.
- Reuniones estratégicas: es tareas de los líderes crear estrategias y
metodologías para dirigir las organizaciones y generar reuniones productivas
que motiven al personal y evitar la sensación de pérdida de tiempo y falta de
resultados.
- Diferencias individuales: en los equipos es de vital importancia respetar la
individualidad de cada uno de los participantes tanto a nivel cultural como a
nivel temperamental con el objeto de aprovechar las fortalezas de cada
individuo enriqueciendo el trabajo en equipo para obtener mejores
resultados.
- Hábitos de ganar-ganar: consiste en mejorar las comunicaciones bajo
paradigmas de ganar-ganar.

30
 - Metodología de ejecución: aquellas decisiones definidas en los equipos de
trabajo deberán ser llevadas adelante con el objeto de medir los resultados
a corto y a largo plazo.
- Consultoría externa: en ocasiones se hace necesario la ayuda de consultores
externos que ayuden a detectar situaciones posibles de sinergia a nivel
laboral.
- Resaltar los éxitos del equipo: la organización no solo debe resaltar las
dificultades y los problemas, sino que es de vital importancia señalar los
logros y éxitos de los grupos a fin de mantener la motivación y la unidad.

Teniendo en cuenta, lo expresado en el capítulo anterior, la sinergia también

requiere de participación y de una visión compartida desde el punto de vista laboral.

Por último, el autor propone las siguientes dinámicas para llegar a obtener
sinergia en el ámbito laboral:

- Análisis del problema real: los líderes deben conocer cabalmente los asuntos
a resolver y deben comunicarlos claramente al equipo.
- Escucha empática: consiste en una técnica en donde se busca ponerse en
el lugar del otro comprendiéndolo.
- Comunicación asertiva: es también una habilidad de expresión del
pensamiento y de los sentimientos frente a una determinada situación lo cual
permitirá la comprensión y el acercamiento a los demás.
- Dinámica de lluvia de ideas: se trata del desarrollo de una técnica que
promueve los ambientes creativos y la participación de los integrantes.
- Soluciones al problema: dentro de las propuestas generadas a partir de la
técnica de lluvias de ideas, el líder deberá seleccionar aquellas ideas que
contribuyan directamente a la solución del asunto propuesto explicando sus
razones con el objeto de no afectar susceptibilidades y generar mejor
colaboración entre los trabajadores.

31
II.1.3.1. Reingeniería

Según Monterroso (2002) se puede definir a la reingeniería como un método

mediante el cual se rediseñan radicalmente los procesos principales de un negocio.
Se trata de un cambio de visión de la empresa ya que deja de percibirse a la
organización en cuanto a las divisiones, las tareas y los productos para poder
visualizar a la misma en términos de procesos. No consiste en el mejoramiento de
las actividades llevadas adelante por la empresa sino del cambio radical de las
mismas.

Entonces, consiste en el rediseño de la empresa en base a los procesos e implica

cambios radicales dentro de la estructura, cambios en los roles, de
responsabilidades, valores, relaciones internas y formas de ejercer el liderazgo. En
los casos de fusiones y adquisiciones de empresa los trabajos de reingeniería se
deberán centrar en la optimización de los procesos y en la combinación de las
formas de proceder de las dos empresas. En especial, la reingeniería implica la
implementación de varios cambios:

- Varias tareas se combinan en uno: se trata de integrar tareas, comprimirlas

horizontal y verticalmente. De esa manera, se puede reducir el tiempo del
ciclo, disminuir errores y costos.
- Modificación de la estructura organizacional: se trata de cambiar los
departamentos funcionales por equipos de procesos.
- Modificación del sistema de jerarquías a una organización más plana:
consiste en la transferencia de las decisiones relativas al trabajo a las mismas
personas que realizan el trabajo.
- Cambios en las formas de liderazgo: se pasa a un liderazgo facilitador,
entrenador y desarrollador de habilidades.
- Búsqueda del orden natural: no se diseña la secuencia de la tarea en forma
lineal, sino que se verifican aquellas tareas que pueden ser llevadas a cabo
de manera simultánea para reducir el tiempo de resolución.

32
 - Determinación de un solo responsable de todo el proceso: el proceso es
responsabilidad de una sola persona lo cual aumenta la flexibilidad, reduce
el tiempo y se mejora el control. Si el proceso es realizado por varias
personas, cada integrante es responsable de todo el proceso.
- Se tienen en cuenta las características particulares de cada empresa ya que
no existe una estandarización del proceso sino una adecuación de este a las
condiciones específicas.
- El trabajo se transforma en multidimensional con trabajadores con multi
habilidades. El trabajador no se aísla en tareas individuales, sino que
desempeñan varias labores e intercambian puestos.
- Se cambia por la visión global y el trabajo en equipo.
- Se mide el desempeño de acuerdo con las habilidades, las capacidades y la
orientación a resultados del personal.
- La tecnología es utilizada como herramienta para rediseñar los procesos.
- Se trata de combinar centralización y descentralización: cada unidad actúa
de manera autónoma, pero comparte información con el resto de la
organización.

De acuerdo con lo expuesto, en el caso de la fusión y adquisición de empresas,

el cambio más importante se evidencia en la eliminación de tareas, procesos y
actividades que se desarrollan de manera equivalente en las dos empresas; ello
permite reducir costos, aprovechar la sinergia y llevar adelante un mayor desarrollo
potencial de las habilidades del personal.

II.1.4. Etapas en el proceso de fusión de empresas

En el enfoque de cuáles son las etapas que deben seguirse en un proceso de

fusión, existen distintos autores al respecto. En un estudio especial de Sudarsanam
(1996) existen tres etapas fundamentales en el proceso de fusión de empresas:
etapa de preparación, etapa de negociación y etapa de integración. La primera
etapa de preparación consiste en la determinación de los objetivos estratégicos y
en la búsqueda, selección y evaluación estratégica. En la segunda etapa, se

33
desarrolla una evaluación financiera y luego el proceso de negociación y el acuerdo.
Por último, la tercera etapa consiste en la integración de las dos empresas mediante
una planificación estratégica y un control final de los resultados. Este proceso debe
tener en cuenta que las adquisiciones y las fusiones de empresas generan cambios
en las organizaciones involucradas y generan efectos en los individuos que las
componen. El efecto resultante depende del nivel de información disponible ya que
la resistencia al cambio sucede cuando se pasa de un pasado conocido a un futuro
desconocido (Espiñeira et al., 2008).

Para Martos Martín (2013), las etapas de los procesos de adquisición o fusión
son los siguientes:

1. Definición de estrategia: es una fase anterior al inicio del proceso de

adquisición o fusión y consiste en la determinación de las estrategias y
motivos por los cuales se desea desarrollar la incorporación de otra empresa.
2. Búsqueda e identificación de candidatos potenciales: una vez determinada la
estrategia y los motivos de acción, se comienza con la búsqueda de
empresas candidatas que cumplan con las estrategias definidas con
antelación. Se estudian las características de cada candidato y las posibles
sinergias que podrían producirse.
3. Inicio de negociaciones: al momento de iniciarse las negociaciones, las
empresas interesadas exponen sus intenciones y se verifican los primeros
datos con respecto a la empresa seleccionada.
4. Búsqueda de alternativas financieras: en esta etapa se trata de buscar la
forma de financiar la compra o fusión de las empresas para las cuales se
encuentran disponibles distintos tipos de financiamientos como lo es a través
de instituciones bancarias; líneas de financiamiento pública; aportación
adicional de capital por parte de los accionistas; aportación de capital por
parte de nuevos inversores.
5. Negociación, carta de intenciones: se trata de un acuerdo precontractual
entre las empresas vinculadas en donde se desarrolla una declaración de
intenciones que debe incluir identificación del comprador y el vendedor; tipo

34
 de adquisición y porcentaje de la empresa que se desea adquirir; información
puesta a disposición del potencial comprador; precio orientativo. Además, la
carta de intención u oferta vinculante puede incluir una cláusula de
confidencialidad sobre la información suministrada; posibilidad de dar por
finalizado el acuerdo en función de los datos que se detecten en la
investigación a realizar; determinación de exclusividad del acuerdo y el
período de validez del acuerdo una vez firmado.
6. Análisis de la estructura de la operación: antes de desarrollar el “Due
Diligence” se deben determinar los puntos a analizar teniendo en cuenta los
objetivos estratégicos de las empresas; territorio y actividad de las empresas
y antigüedad de estas.
7. “Due Diligence”: en esta fase se llevarán a cabo las investigaciones y análisis
que las empresas hayan acordado previamente.
8. Cierre del “Due Diligence”: consiste en la presentación del informe y de sus
conclusiones al cliente.
9. Negociación del contrato de compraventa: al finalizar la fase de “Due
Diligence”, se encuentran las empresas preparadas para realizar la
negociación con todas las condiciones de compraventa, el precio, las
garantías y la fecha de cierre de la transacción.
10. Implementación de la estructura de la compraventa: durante esta fase se
desarrolla el perfeccionamiento del contrato de tal manera que se logren
materializar todos los acuerdos contractuales teniendo en cuenta puntos
como el balance garantizado o de cierre el cual es el balance con el cual una
de las empresas cierra para pasar a partir de su fecha todas las operaciones
posteriores a cuenta del comprador; además este balance de cierre, será
analizado el mismo comparándolo con los puntos analizados en el “Due
Diligence”.

Es menester destacar que Martos Martín (2013) solamente toma las etapas
iniciales, de análisis y de cierre de la negociación sin tener en cuenta la planificación
de integración post-adquisición o fusión. La cuestión fundamental es determinar las

35
fases de las cuales depende el éxito o el fracaso de los procesos. De acuerdo a
McCann y Gilkey (1990) las etapas fundamentales son: la etapa de análisis, la etapa
de transición y la etapa de integración. Estas etapas serán analizadas a
continuación.

II.1.4.1. Etapa de análisis: “Due Diligence” y valuación para optimizar recursos

Según Restrepo Londoño (2008) la auditoría denominada “Due Diligence”

consiste en la recopilación de datos para analizar la posibilidad de efectuar
determinados negocios. Ramos Espinosa (2007) establece que el término “Due
Diligence” se traduce al español como diligencia debida y en México este tipo de
proceso se lo denomina comúnmente como auditoría de compra.

Se trata de un proceso de análisis financiero y operativo que facilita a la empresa

adquiriente determinar los riesgos y debilidades presentes en la empresa objetivo.
Debe desarrollarse luego de que se confirma la viabilidad financiera para llevar a
cabo la operación y antes de firmar el contrato entre las empresas intervinientes.
Así, gracias a esta evaluación se pueden determinar los términos en los cuales se
llevará adelante el contrato. Es decir, el análisis se llevará a cabo luego de firmada
una carta de intención con la pretensión de compra o fusión. Entonces la empresa
adquiriente realiza, con el consentimiento de la empresa a adquirir, una
investigación pormenorizada de su situación pasada, actual y futura (Restrepo
Londoño, 2008).

Para la elaboración de este análisis se deben tener en cuenta determinados datos

tales como los aspectos estatutarios, administrativos, laborales, fiscales, activos de
la sociedad, contratos, litigios, derechos de la competencia, urbanismo y medio
ambiente. Para ello se requiere de un equipo interdisciplinario de profesionales tales
como especialistas en cuestiones legales, contables, financieras y tributarios. El
objetivo del análisis es determinar las características reales financieras de los
activos y pasivos de una empresa que se desea adquirir o fusionar más los aspectos
tecnológicos, organizativos y jurídicos de la misma con el objeto de obtener

36
información que pueda guiar a la empresa adquiriente o compradora (Restrepo
Londoño, 2008). Este tipo de herramienta de análisis deberá colaborar en la
identificación de los riesgos de transacción; en la elaboración de un plan de
integración del nuevo negocio y en la identificación de los factores que pueden
generar mayor rendimiento (NORGESTIÓN, s.f.).

Existen cinco tipos o clases de “Due Diligence”:

1. Legal.
2. Financiero.
3. Operativo.
4. Circunstancial o análisis de pasivos contingentes.
5. Tributario.

En el aspecto legal se trata de analizar la constitución de licencias, préstamos,

litigios, la situación de los trabajadores, arreglos contractuales, situación tributaria,
titularización de activos, propiedades inmuebles e intelectuales. Por su parte el
análisis financiero tratará de identificar los resultados de las operaciones actuales,
históricas y los proyectados de la empresa objetivo a través de sus estados
financieros, en particular los estados de resultados, balance general, el estado de
flujos de efectivo y las declaraciones de impuestos. Todos estos datos ayudarán a
la empresa compradora a fijar un precio adecuado al momento de la adquisición
utilizando metodologías específicas de valuación como “EBITDA” múltiple o Análisis
de Flujos descontados. En el campo operativo, se evalúa la creación de nuevos
productos o servicios, el comportamiento del mercado, la competencia, las ventas,
los recursos humanos y el impacto ambiental. Desde el aspecto Circunstancial o
análisis de Pasivos Contingentes se trata de identificar el riesgo real de asumir
pasivos y desde el aspecto tributario se deben identificar las posibles deudas
tributarias de la empresa que la misma no expuso para evitar que pueda perjudicar
a los nuevos accionistas financiera y/o legalmente (Martos Martín, 2013; Restrepo
Londoño, 2008).

37
 Ramos Espinosa (2007), define al “Due Diligence” como una revisión. También
para Martos Martín (2013) se trata de una revisión que un potencial inversor lleva a
cabo con respecto al objeto de la compra para asegurarse de que la adquisición no
implicará riesgos innecesarios para sus accionistas. En esa revisión se investigan
los aspectos financieros, impositivos y operacionales de una empresa que se desea
invertir y requiere tener en cuenta determinados aspectos fundamentales:

- El sostenimiento de los ingresos reportados: en este caso se trata de verificar

el comportamiento de los ingresos de la empresa en la que se va a invertir
ya que muchas veces, cuando se decide la venta de una empresa, sus
administradores deciden mejorar los resultados financieros a corto plazo para
mejorar la imagen de la empresa y aumentar su valor.
- La existencia de estrategias que proporcionan crecimientos temporales en
los ingresos como por ejemplo promociones, descuentos en los productos o
estrategias de introducción de nuevos productos en el mercado. Estas
estrategias ofrecen un aumento en los ingresos a corto plazo que no serán
sostenibles en el futuro. Otra cuestión para tener en cuenta es el incremento
de los ingresos por comportamiento estacional de los productos de la
empresa. En ese caso se deberán analizar los ingresos durante los últimos
doce meses de ventas.
- Aumento artificial de utilidades: en esta situación se trata aumentar el
“EBITDA” (utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y
amortización) omitiendo gastos o incorporando utilidades que todavía no se
encuentran disponibles.
- Provisiones en el pasivo: en este punto se trata de identificar posibles
contingencias que no se encuentran constituidas como pasivos, por ejemplo,
juicios pendientes de empleados o proveedores o fallas de producto. El tema
es que las provisiones en el pasivo se deben analizar para verificar si son
suficientes para afrontar también las contingencias adicionales de lo contrario
se podrá negociar una reducción en el precio o incluir una cláusula especial
en el contrato.

38
 - Impuestos: los impuestos a analizar son tanto los impuestos federales como
los estatales durante los últimos cinco años.
- Contratos y compromisos a largo plazo: se debe tener en cuenta los
compromisos asumidos por la empresa a adquirir que se van a hacer
efectivos cuando la situación jurídica de la misma haya cambiado. Además,
el análisis se debe centrar en identificar y cuantificar los cargos por cláusulas
por cambio de dueños impuestos en los contratos los cuales deberán
incluirse en la negociación.
- Diferencias en los principios contables: las diferencias aparecen cuando las
empresas intervinientes resultan ser de distintos países y utilizan distintas
bases para determinar las cuestiones contables.

II.1.4.2. Fases del “Due Diligence”

Como todo proceso, el “Due Diligence” se encuentra dividido en diferentes

etapas:

- Fase preliminar: en esta etapa se trata de determinar los aspectos a analizar

y los profesionales que llevarán a cabo el análisis. Posteriormente, se deberá
confeccionar un cronograma de trabajo.
- Fase de investigación: se trata de la etapa de recolección de datos. En
principio, el análisis se centrará en la búsqueda de datos que faciliten la
determinación de un precio justo a pagar por la empresa adquirida. Entonces,
los datos necesarios son los activos y pasivos en sus valores razonables con
el objeto de establecer un valor de referencia, sumados a otros aspectos a
tomar en cuenta para fijar un precio final como la antigüedad de la compañía,
participación de mercado y el potencial para generar utilidades.
o Además, se deben determinar los factores que han colaborado al
crecimiento de la empresa durante los últimos dos o tres años y verificar
si han disminuido o aumentado los gastos operativos y cómo fueron
evolucionando los costos fijos y los variables. Luego se analiza el
comportamiento del capital de trabajo, cuál es la situación financiera

39
 actual y la presencia de restricciones por los pasivos que se tienen en los
bancos. Otra de la cuestión a analizar son los ingresos de la empresa ya
que al momento de venderla sus directivos pueden llevar adelante
diferentes estrategias para lograr mayores ingresos a corto plazo que
luego disminuyen a sus niveles reales. Asimismo, se deberá identificar
un “EBITDA” normalizado, es decir, se debe verificar las utilidades antes
de intereses e impuestos, depreciación y amortización excluyendo las
partidas no operativas y que no poseen relación con el negocio, el mismo
capital de trabajo normalizado y también se deberán evaluar otras
contingencias tales como juicios pendientes con clientes, proveedores, y
empleados, además de problemas futuros por fallas en los productos.
Igualmente se deberán identificar los contratos a largo plazo, las
perspectivas de crecimiento y adecuar los estados financieros de
acuerdo con los principios de la empresa compradora en los casos de
adquisiciones y fusiones con empresas de otros países.
- Fase de confirmación de datos: esta fase consiste en una serie de reuniones
entre comprador y vendedor en las cuales el vendedor puede aclarar aquellas
situaciones que generan dudas.
- Fase de emisión de informe: luego de recopilada la información y confrontada
con los aspectos legales se redacta un informe el cual posee las siguientes
partes: una introducción con el objeto alcance y razón de la investigación y
un resumen de los puntos fundamentales en los cuales el comprador deberá
centrar su atención. Luego, el escrito se divide en los diferentes capítulos al
final de los cuales se incluye un resumen de cada elemento examinado, la
relación entre el aspecto analizado y la documentación utilizada y, por último,
un análisis de la cuestión legal. Dentro de cada resumen se deben resaltar
las principales irregularidades o aspectos negativos detectados, pero sobre
todo estimar cuáles serían las posibles consecuencias y determinar cuáles
serían las posibles soluciones.

40
II.1.4.3. Etapas de transición e integración

Los procesos de adquisición y fusión de empresas implican modificaciones

importantes para las organizaciones que pueden crear situaciones de incertidumbre
y ambigüedad. Si el ambiente es percibido por los empleados como incierto o
ambiguo, es factible que acontezcan reacciones negativas ante el cambio. Es por
ello por lo que resulta fundamental gestionar el cambio (Martínez Caraballo, 2006).

Hurtado Mejía y Peña (2007) afirman que el factor humano en las organizaciones
es uno de los determinantes en el éxito de las organizaciones. En el proceso de
fusión o adquisición se inician una serie de transformaciones que requieren de
acciones centradas en la gestión del cambio. En este caso se trata de trasladar
estratégicamente y con un plan definido a las organizaciones desde un pasado
conocido a un futuro desconocido.

II.1.4.3.1. Gestión del cambio

Aguilar López (2003), realiza una distinción entre cambios reactivos, proactivos
e institucionales e interpreta la resistencia al cambio haciendo referencia a la
Disonancia Cognoscitiva descripta por Festinger (1975).

El cambio reactivo es aquel que viene impuesto por las circunstancias, se

aparece de pronto y suele ir acompañado de tensiones financieras. Este tipo de
cambio es la consecuencia de no haber cambiado a tiempo por análisis insuficientes
de las modificaciones y tendencias del sector. Como problemas se presentan los
cambios financieros y los cambios laborales ya que este tipo de cambios suelen ir
acompañados por renovaciones en el plantel de empleados y directivos.

Por su parte, el cambio proactivo consiste en una modificación llevada adelante

por la empresa con el objeto de mejorar, crecer y consolidarse. Se trata de cambios
que ofrecen el mayor nivel de resistencia ya que el empleado puede no percibir la
necesidad de cambiar ya que, así como se encuentran actualmente las cosas
funcionan perfectamente bien.

41
 En última instancia, se encuentra el cambio institucional el cual es el que
encuentra menor nivel de resistencia ya que es parte esencial de la empresa los
procesos constantes de innovación y cambio.

Desde su perspectiva, cada miembro de la organización posee un modelo mental

de la misma en la que incluye el tipo de estructura, las relaciones sociales que se
establecen dentro de esa estructura y una imagen con respecto a la posición
particular de cada uno. El autor establece que ese modelo se encuentra sólido en
la mente de las personas por lo cual resulta complejo llevar adelante cualquier tipo
de modificación. Entonces afirma que la resistencia al cambio procede de ese
núcleo duro que cada individuo tiene instalado en su cerebro por lo cual cualquier
cambio supondrá una previa “descongelación” de aquella información “congelada”
en su mente. Aguilar López (2003) sigue el modelo de Schein (1988) que afirma que
el cambio requiere de tres fases: descongelación, cambio y recongelación. Es decir
que la descongelación requiere poner en marcha un proceso de desaprendizaje
para que la persona sea capaz de advertir que aquello que antes poseía un valor
ahora no lo tiene. Por lo tanto, el segundo paso referirá a los valores nuevos que
van a reemplazar a los viejos, es decir, establecer una visión con respecto al camino
a seguir. Desde este punto de vista, la gestión del cambio requiere un doble
mecanismo de reducción de obstáculos (reducción de la resistencia) y activación de
motores (activar el cambio).

Esos obstáculos son interpretados por Aguilar López (2003) como un fenómeno
de Disonancia Cognoscitiva. Cuando la persona recibe una información nueva que
difiere de la inicial y ese diferencial no supera un umbral X, la persona tiende a
rechazar la información nueva activando tres mecanismos:

- Se rechaza a la nueva información quitándole importancia o relevancia.

- Se refuerza el rechazo mediante el intercambio de datos con otros que
piensan lo mismo.
- Se pone en marcha un proceso de proselitismo para conseguir nuevos
adeptos.

42
 Entonces, para poner en marcha un proceso de cambio es menester que la
información logre superar cierto umbral lo cual se logra haciendo sentir la necesidad
de cambio.

Por último, establece dos niveles de resistencia: el nivel estructural que tiene que
ver con la resistencia al cambio de estructura organizacional y al cambio en las
relaciones sociales establecidas y las resistencias personales que refieren a resistir
a los cambios en el autoconcepto de lo que cada uno es dentro de la organización.
Por último, el autor establece que es muy común la resistencia al cambio en el nivel
personal cuando se trata de empresas fusionadas o adquiridas ya que la persona
se enfrenta a una sensación de angustia producida por desconocer la relación futura
entre la nueva organización y la persona. También establece que el dolor es mayor
en los casos de resistencia a nivel personal y la resistencia suele mayor en estos
casos que en casos en donde, por ejemplo, el cambio es netamente formal. A nivel
personal, la persona puede oponerse al cambio por tres causas: por no saber hacer
las nuevas tareas; por no poder hacerlas o porque no quiere hacerlas. Para cada
una de estas causas existen acciones y medidas particulares de acción: si no se
saben hacer las tareas, la medida a llevar adelante será la información y formación
del personal; si no se puede hacer la tarea, entonces la solución es el
apoderamiento que consiste en crear sistemas a fin de mejorar las competencias y
si no se quieren hacer las tareas, la medida correcta es la creación de incentivos
tanto positivos como negativos y tanto económicos como inmateriales. En resumen,
las resistencias más fáciles de solucionar son las referidas a aspectos formales y al
desconocimiento de tareas, mientras que las más difíciles de afrontar tienen que ver
con problemas de autoconceptos y resistencia a desarrollar tareas por no querer
hacerlas.

La comunicación resulta ser una de las herramientas principales para tener éxito
en la gestión del cambio. Esa comunicación no implica solo información sino el
desarrollo de procesos de formación en donde se hace visible el líder del cambio
ante los individuos. Otro consejo es empezar el cambio por lo más visible y lo más

43
fácil para que se perciba el éxito a corto plazo y buscar aliados al cambio que
pueden surgir dentro de la organización como fuera de ella.

A modo de conclusión, Aguilar López (2003) establece las siguientes acciones

para gestionar el cambio:

- Crear sensación de necesidad del cambio y cambio rápido.

- Proceder a tener una visión de dónde ir.
- Comunicar esa visión por todos los medios.
- Conseguir aliados para el cambio.
- Establecer indicadores de gestión adecuados.
- Tener éxito a corto plazo y venderlos bien.
- Conseguir una coalición para el cambio.
- Remover las resistencias al cambio (especialmente las personales).
- Liderar del cambio.

Tal como se puede observar en los diferentes puntos de gestión del cambio,
Aguilar López (2003) habilita el despido de altos gerentes por ser considerados
promotores posibles de frenos y obstáculos al cambio. Por otro lado, otorga un
protagonismo esencial a los líderes que llevarán adelante el cambio. Entendiendo
que, para llevar adelante un proceso de cambio, el líder deberá poseer tres tipos de
competencia: visión, habilidades psicosociales y virtudes morales.

- Competencias de visión: el líder será aquel que tenga la visión, es decir, la

capacidad de imaginar el futuro y sepa cuál es el camino para llegar a ese
futuro pensado. Esa visión no es solo a nivel intelectual sino también posee
una carga de vivencias personales.
- Habilidades psicosociales: consisten en la capacidad de cada líder de
manejar personas basándose en sus necesidades y deseos. Comunicar de
manera atrayente y tener la habilidad de utilizar un estilo de dirección
diferente para cada ocasión.

44
 - Virtudes morales: se trata en este caso de la preocupación del líder por
mejorar la situación de sus seguidores, atender a sus necesidades reales en
busca del crecimiento de sus virtudes. Para ello el líder utiliza el poder con
justicia, utilidad y oportunidad y utiliza su conducta personal como modelo
para el resto de la organización.

Werther (1982) identifica tres tipos de resistencia al cambio:

- Resistencia racional lógica: consiste en evidenciar el tiempo necesario para

adaptarse, la evaluación del esfuerzo adicional para volver a aprender y
todas las posiciones desfavorables posibles como la degradación de
capacidades y la evidencia del costo del cambio. Se trata de la percepción
de los costos reales en cuanto al tiempo, los esfuerzos y las nuevas tareas
que requiere la adaptación al cambio.
- Resistencia psicológica: este tipo de resistencia se encuentra relacionada
con las emociones, los sentimientos y las actitudes tales como el temor a lo
desconocido, baja tolerancia al cambio, falta de confianza en los demás,
necesidad de seguridad y sentimiento de desagrado hacia los líderes del
cambio. Se trata de un conjunto de actitudes y sentimientos de los empleados
individuales frente al cambio los cuales deberán identificarse y reconocerse
como reales.
- Resistencia social: este tipo de resistencia se basa en los valores y los
intereses de los grupos y se presenta cuando las personas se manifiestan
coaliciones políticas, valores colectivos opuestos, intereses creados y
deseos de conservar amistades existentes. Se trata de un tipo de resistencia
relacionada con los valores e intereses a nivel grupal.

Por su parte Hunt (1993) identifica varias fuentes de resistencia como la

necesidad de conservación del estatus quo; el tipo de cultura organizacional; la
solidaridad de la empresa; el nivel de rechazo a los extraños; el nivel de conformidad
con las normas del pasado; la distribución de autoridad; las divisiones estructurales,
la tecnología; la filosofía gerencial y el estilo directivo. Y por último identifica como

45
factor principal, el modo en el cual se introduce el cambio propuesto y el liderazgo
que genere para lograr compenetrar a los miembros de la organización.

II.1.4.4. El papel del capital humano en los procesos de cambio

Los principales problemas referidos al capital humano refieren a la necesidad de

transferir la lealtad y vínculos existentes a otras personas con otros métodos y otros
objetivos. El trabajo de los empleados requiere del cumplimiento de ciertas medidas
de readaptación, traslado y transición. También posee alta influencia las diferencias
de carácter y mentalidad de las empresas. Estas diferencias resultan problemáticas
porque son totalmente inconscientes e implican diferencias de pensamiento,
conducta y acción de los empleados (Hurtado Mejía & Peña, 2007).

Cada una de las empresas posee una cultura diferente, es decir, un modo
particular de hacer las cosas. Esa cultura resulta compuesta por un conjunto de
valores que potenciar y un conjunto de antivalores que eliminar. Entonces, se
recomienda no suprimir en su totalidad la cultura de una de las empresas para ser
reemplazada por la cultura de la otra empresa porque ello puede generar
resistencias de los trabajadores. Además, la resistencia al cambio puede ser
eliminada por una política de personal justa y por una clara y convincente
formulación de ideas que se comunica a todos los empleados y se ejecutan
inmediatamente (Hurtado Mejía & Peña, 2007).

Los líderes poseen un papel fundamental en el proceso de adaptación del

personal. A tal efecto, se recomienda mantener a los directivos originales de las
empresas con el fin de propagar un nivel de confianza y certidumbre en los
empleados; además, se requiere que los ejecutivos crean realmente en los
beneficios de la nueva situación patrimonial y puedan dar respuesta convincente
sobre las dudas de los empleados con respecto al futuro de la empresa y al futuro
relacionado con cuestiones personales e individuales. La idea central es que todo
cambio implica costos y la tarea de la gerencia de personal es realzar los beneficios

46
potenciales con el fin de que los beneficios netos para el personal resulten
superiores a los costos (Hurtado Mejía & Peña, 2007).

Cuando el cambio se hace presente en la organización, se evidencia que el

mismo factor puede beneficiar a unos empleados mientras que a otros los perjudica.
Entonces, la gerencia de personal debe centrarse en aquel conjunto de personas a
los cuales el cambio los impacta de manera negativa. No se podrán evitar los costos,
pero sí se podrán implementar beneficios de compensación y generar
capacitaciones para ayudar al personal a enfrentar con mayor preparación las
modificaciones requeridas. Otro de los problemas a tomar en cuenta es el costo
psíquico ya que, ante el cambio, sea este beneficioso como negativo, se producen
una serie de manifestaciones psíquicas como la ansiedad y la tensión. Para ello es
necesario tomar en cuenta los intereses y las necesidades de cada empleado en
particular (Hurtado Mejía & Peña, 2007).

Cuando existe la presencia de resistencia al cambio, los empleados funcionan

como frenos a la administración y a la correcta implementación de los planes por lo
que, generalmente, se comprende como una situación negativa. Sin embargo, visto
desde otro punto de vista, la resistencia puede beneficiar a la administración ya que
posibilita evidenciar puntos conflictivos; ajustar la comunicación dirigida a los
empleados; identificar problemas antes de que los mismos sean realmente graves
y permitir el desahogo emocional a los trabajadores.

La participación de los empleados en el proceso resulta ser un buen paliativo a

las manifestaciones de resistencia ya que permite debatir, comunicarse, hacer
sugerencias e interesarse por los cambios. Esta participación se puede llevar a cabo
a partir de grupos de trabajo, comités o estrategias de comunicación abiertas y se
recomienda la participación de grupos a favor y en contra del cambio.

Uno de los aspectos más preocupantes es la pérdida de ejecutivos y cuadros

humanos importantes luego de terminado el proceso de fusión y adquisición.
Martínez Caraballo (2006) determina que la decisión de abandonar la empresa

47
depende de las percepciones de los ejecutivos durante tres momentos diferentes
del proceso: cuando se desarrolla el anuncio de fusión y adquisición; cuando se
establecen las interacciones con los otros directivos de la compañía y cuando se
verifican los cambios que determinan los efectos a largo plazo de la integración. La
conducta de los altos ejecutivos depende de las percepciones producto de los
acontecimientos previos a la adquisición y/o fusión. Interpretan las señales acerca
de la voluntad de la empresa adquiriente de conservar a los altos ejecutivos de la
compañía a adquirir y acerca del papel futuro que desempeñarán en la nueva
empresa resultante tras los procesos de fusión. Generalmente, los directivos son
más propensos a abandonar voluntariamente la organización cuando la misma
posee problemas financieros u opera con niveles inferiores a los del mercado;
cuando el proceso de adquisición trascurre en un ambiente hostil y cuando el
ejecutivo se ve forzado a trabajar con directivos de diferentes países y de diferentes
culturas.

Como paliativo, Martínez Caraballo (2006) sugiere el establecimiento de

programas de comunicaciones realistas sobre la fusión que consisten en informar
sobre los cambios que se van a llevar adelante y la implementación de integración
social entre los altos directivos de ambas empresas intervinientes.

Como ya se ha establecido anteriormente, otra de las percepciones de los altos

ejecutivos que pueden derivar en un abandono de la empresa tienen que ver con
las señales relacionadas con los efectos a largo plazo de la integración. Estas
señales tienen que ver con el nivel de autonomía y el nivel de estatus. Cuando el
nivel de autonomía y de estatus es menor; es factible que los ejecutivos abandonen
a la empresa integrada.

También se pueden relacionar las tasas de abandono con los diferentes tipos de
carreras profesionales que pueden tener los individuos. En principio, se establecen
cuatro tipos de trayectorias laborales distintas:

48
 - Especialistas: se trata de personas que han desarrollado su carrera en único
puesto de trabajo a lo largo de toda su vida profesional y, por lo tanto, son
expertos en una actividad determinada.
- Lineales: se caracterizan por ser personas con trayectorias profesionales
ascendentes a través de ascensos y promociones.
- Espirales: son personas que ocupan diferentes puestos de trabajo durante
períodos de tiempo cortos. Cada nueva actividad les permite desarrollar
nuevas habilidades.
- Transitorios o pasajeros: son personas que realizan cambios frecuentes de
áreas de trabajo, cambios de organizaciones y cambios de trabajo.

Entonces, de acuerdo con la mencionada clasificación, son más propensos a

abandonar sus puestos de trabajo aquellos que se caracterizan por los cambios
constantes que aquellos que se mantuvieron toda su vida en la misma posición
laboral.

Harrison (2012), determina los aspectos que posibilitan una correcta integración
entre empresas:

- Estar preparado para todas las fases del cambio.

- Transmitir sensación de urgencia.
- Crear el clima para el cambio.
- Crear una visión común.
- Mantener la comunicación con los agentes clave.
- Crear competencias y receptividad para el cambio.
- Evidenciar los pequeños cambios.
- La cultura.
- Entender que el cambio es un proceso.

La relación de las organizaciones con el cambio requiere una transformación de

éstas hacia lo que León, Tejada y Yataco (2003) han dado en llamar organizaciones

49
inteligentes. Para estos autores es requisito fundamental afrontar los cambios con
determinadas habilidades individuales o grupales.

El referente en el estudio del concepto de organizaciones inteligentes es Senge

(1995) quien en su libro “La quinta disciplina” establece las características de las
organizaciones inteligentes, que según su investigación ya existen en la realidad del
momento de la obra, pero que aún falta innovación. La innovación dentro de una
organización inteligente comienza con la irrupción de la tecnología dentro del
pensamiento sistémico de la organización. Más aún el autor afirma que, “En las
organizaciones inteligentes, el pensamiento sistémico se transforma en un agente
cotidiano activo, que continuamente revela cómo creamos nuestra realidad, sólo
cuando los gerentes comienzan a pensar en términos de arquetipos sistémicos”
(Senge, 1995, p. 56).

En esta afirmación se puede observar que los cambios dentro de la organización

para pensar en una fusión, comienza desde el reconocimiento por parte de quienes
toman las decisiones, de que es necesario pensar a la empresa como un todo
sistémico que puede, entre otros motivos, querer alcanzar crecimiento o penetración
en el mercado.

Las individuales refieren a la capacidad de dominio personal y los modelos

mentales mientras que las disciplinas grupales son la creación de una visión
compartida; el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico.

Es importante dimensionar lo siguiente:

- El dominio personal: refiere a la capacidad de aclarar y profundizar de

manera constante la propia visión personal. Consiste en un manejo adecuado
de la racionalidad y las emociones esclareciendo la visión personal,
centralizando la energía, desarrollando la paciencia, viendo la realidad con
objetividad y conectando el aprendizaje personal al aprendizaje colectivo.
- Modelos mentales: se trata de desenterrar nuestras imágenes internas del
mundo, examinarlas y abrirlas a la influencia de los demás. Es necesario ver

50
 el mundo real bajo puntos de vistas distintos por lo cual es necesario
determinar cuáles son los mapas mentales de cada individuo los cuales
consisten en supuestos mentales arraigados y generalizaciones que poseen
influencia en el modo de pensar. Se trata de llevar hacia la luz y examinar
aquellos supuestos con el objeto de ver en qué medida los mismos pueden
contribuir a los objetivos generales.
- Creación de una visión compartida: se trata de saber cuál es siempre el
camino que seguir y compartirlo con los demás. Nunca es recomendable
imponer una visión elaborada por únicos pocos para que sea obligación
cumplirla por muchos. Lo importante es construir una visión compartida y
estimulante para los miembros de la organización.
- Aprendizaje en equipo: se trata de la capacidad de pensar en conjunto a partir
del diálogo y el debate. Consiste en un proceso de alineación y de desarrollo
de la capacidad de un equipo para llegar a los resultados que sus miembros
realmente buscan.
- Pensamiento sistémico: consiste en un pensamiento que analiza la totalidad
de la situación y la interacción entre las partes intervinientes. En este caso,
el pensamiento sistémico requiere de una percepción a nivel estructural y no
solo a nivel parcial. Se debe llegar a un enfoque estratégico a mediano y
largo plazo y no solo a un enfoque operativo de resolución de cuestiones
tácticas de corto plazo.

En resumen, todos los autores admiten la necesidad de participación de las

personas afectadas en los procesos, la cual se caracteriza por ser una participación
integral y es menester esencial establecer una visión compartida de lo que la
empresa pretende ser a futuro. En los casos de fusión y adquisición, cada empresa
poseía su visión particular la cual era conocida y aceptada por sus empleados. Con
el cambio, se rompe con la visión y la cultura anterior y se requerirá que de manera
inmediata se implemente una visión nueva que sea compartida por todos los grupos
de la organización de lo contrario será imposible cualquier actividad de nivel
colaborativo y participativo.

51
 El éxito o fracaso de los procesos de adquisición o fusión de empresas dependen
de dos cuestiones importantes: al análisis previo a la negociación y las estrategias
desarrolladas por la gerencia cuando la empresa ya fue adquirida o fusionada.
Dentro de las estrategias que pueden permitir la perdurabilidad del valor económico
se encuentran: la administración basada en sinergias; los procesos de reingeniería;
la administración del capital humano y las estrategias de responsabilidad social
corporativa.

II.1.5. La cuestión del choque cultural

De acuerdo con Rosenzvit (2013), la cultura es un orden normativo. Se trata de

una serie de expectativas acerca de los comportamientos apropiados e
inapropiados dentro de una empresa determinada. Aunque sea un aspecto
intangible también es un aspecto práctico que hace referencia directa con respecto
a lo que la organización es realmente y con respecto a lo que debe ser. Para que
una cultura sea fuerte se requiere de la aprobación y consenso de los integrantes
de la empresa. Entonces resulta difícil que se compatibilice con una nueva cultura
cuando la cultura anterior se encuentra fuertemente internalizada.

La cultura puede contemplarse desde cuatro puntos de vistas distintos: De la

manera en que se hacen las cosas en un determinado lugar; como un sistema
informal de reglas no escritas; un sistema de valores y creencias que guían el
comportamiento y las prácticas de una organización y por último también como
aquello que los miembros de la organización perciben como central, duradero y
distintivo de esta. Cada una de estas definiciones implican un nivel diferente de
visibilidad siendo el nivel más evidente aquel que refiere al conjunto de actividades
que las personas realizan (Rosenzvit, 2013).

Una de las características principales de la cultura resulta ser su aspecto

dinámico, ya que la misma es producto del saber de aquellos que estuvieron antes
y además es un proceso que se renueva continuamente entre los nuevos
empleados.

52
 Se sostiene que la cultura de una empresa es única pero que puede componerse
de ciertos asuntos que se corresponden a una cultura ideal. Entonces, Rosenzvit
(2013) desarrolla la siguiente clasificación de tipos de culturas ideales tomando en
cuenta las ideas de Handy (1995):

- Zeus-cultura de club: se trata de organizaciones estructuradas por funciones

o productos. Son organizaciones pequeñas que funcionan como un club de
gente que piensa igual y priorizan la confianza y el contacto personal más
que la relación formal.
- Apolo-cultura de roles: se trata de culturas estables y previsibles en donde
cada persona posee un puesto fijo y el objetivo es que cada uno cumpla con
su trabajo y se limite simplemente a ello. En este caso, las organizaciones
con este tipo de cultura rígida poseen dificultades para responder frente al
cambio.
- Atenea-cultura de tareas: la administración de la empresa se centra en la
continua y exitosa solución de problemas por lo tanto los recursos deben ser
flexibles para enfocarlos a la solución de éstos. En este tipo de culturas, la
organización se caracteriza por su juventud, energía y creatividad en donde
existe un respeto mutuo y un deseo de ayudar al otro. Entonces el poder se
basa en las interrelaciones entre las distintas áreas.
- Dionisio-cultura existencial: la organización existe para que los individuos
logren alcanzar sus objetivos. El talento y las habilidades de los individuos
resultan el aspecto fundamental de la organización en donde los
profesionales no aceptan jefes, sino que prefieren la coordinación.

En los procesos de fusión o adquisición de empresas es menester desarrollar un

análisis de cada una de las culturas de las organizaciones involucradas y luego
identificar la cultura final buscada.

Cuando se fusionan o se adquieren empresas, cada empresa posee una cultura

distintiva que la caracteriza. Si las diferencias entre una y otra son muy grandes,
puede acontecer un choque cultural.

53
 Según Habeck, Kroger y Tram (2000), existen siete reglas a seguir para que una
fusión sea exitosa: visión, liderazgo, crecimiento, ganancias rápidas, diferencias
culturales, comunicación y manejo del riesgo.

Otra vez aparece la visión como una cuestión esencial la cual supone compartir
claramente las estrategias a seguir por parte de las organizaciones. También se
repite como fundamental la función de los líderes los cuales deben operativizar la
visión y funcionar como modelos para los demás. La comunicación clara y precisa
de los lineamientos a seguir es fundamental para el éxito y otra de las cuestiones
para tener en cuenta son las ganancias las cuales funcionan como comprobación
de la situación de mejora en la que se encuentran las empresas.

En cuanto a la presencia de choque de culturas Habeck et al. (2000),

recomiendan tres estrategias posibles a implementar: imponer una de las dos
culturas; dejar separadas las dos culturas o fusionar aspectos positivos de una y de
otra. Entonces, de acuerdo con las características de cada una de las
organizaciones y de los objetivos se selecciona la estrategia adecuada para
implementar. Se podría fácilmente afirmar que la estrategia que busca implementar
una cultura de la reconciliación es aquella que posee más oportunidad de éxito, pero
resulta muy difícil de implementar.

Desde otro punto de vista Nahavandi y Malekzadeh (1988), determinan cuatro

modos por los cuales las organizaciones definen la forma en que se adaptan y
resuelven sus conflictos. En principio se encuentra la integración. Ambas empresas
pretenden preservar su identidad y quieren permanecer autónomos entonces la
integración determina cambios en la cultura y en las prácticas de ambas empresas.
La asimilación implica que uno de los grupos toma voluntariamente la cultura del
otro. En cambio, en la separación consiste en mantener separadas ambas
organizaciones y cada empresa mantiene su cultura. Por último, puede acontecer
un proceso en donde son ambas empresas las que pierden su cultura.

54
 Las gerencias de recursos humanos poseen un papel fundamental en los
procesos de cambios organizacionales. Steger y Kummer (2007), identificaron cinco
pasos para lograr un cambio cultural:

- Paso 1: definir y clarificar el concepto de cambio cultural para lo cual se

requiere dar nuevas señales de información.
- Paso 2: se debe explicar las razones por las cuales es importante el cambio
cultural. La nueva cultura debe ser la adecuada para afrontar los negocios
futuros entonces el desafío es lograr que los empleados se involucren con el
cambio y lo comprendan.
- Paso 3: se debe definir un proceso para evaluar la actual cultura y la cultura
futura deseada y la distancia que existe entre ambas.
- Paso 4: identificar distintas vías para generar el cambio cultural. En este caso
existen tres vías posibles: directiva de arriba hacia abajo; reingeniería de lado
a lado y de abajo hacia arriba. De acuerdo con la primera vía posible, son los
altos directivos los que deben estimular y generar un mensaje coherente con
respecto a la necesidad del cambio cultural. Por otro lado, la reingeniería
supone que el cambio de los procesos genera una nueva cultura y la última
vía remite al papel de los empleados como protagonistas activos de la cultura
deseada.
- Paso 5: creación de un plan de acción lo cual supone la implementación de
las tres vías descritas anteriormente teniendo en cuenta los factores críticos
para el cambio como la elección de una persona que lleve a cabo el proceso
como el líder del mismo, la creación de una necesidad compartida; la claridad
con respecto a lo que se espera obtener con el cambio cultural; identificación
de aquellas personas más comprometidas con el cambio; promover el
cambio de sistemas y estructuras más coherentes con la nueva cultura; poder
evaluar la efectividad del proceso y llevar a cabo acciones concretas con
asignación de responsabilidades.

55
II.1.5.1. La declaración de misión en los procesos de fusión y adquisición de
empresas

Se ha podido constatar la importancia que posee para el éxito de los procesos de

fusión y adquisición la presencia de una visión compartida. Es decir, la conciencia y
el compromiso de todo el personal con respecto al camino a seguir. Previamente a
esta visión se debe definir la misión de la empresa resultante.

Argandoña (2016) define a la misión como la declaración pública de los

compromisos de una organización con respecto al propósito y a la razón de ser de
su actividad.

La misión posee las siguientes características:

- Posee un carácter público.

- Sus caracteres deben corresponderse con la realidad.
- Incluye promesas, responsabilidades y compromisos.
- Manifiesta la identidad de la empresa e identifica lo que motiva y lo que la
hace única y diferente a las demás.
- Es capaz de proporcionar unidad, propósito y sentido a los que participan en
la empresa.
- Otorga unidad y dirección a las estrategias y los objetivos de la empresa.
- Deberá ser duradera pero no eterna.

Una declaración de misión posee las siguientes funciones dentro de la

organización:

- Es facilitadora de la unidad de propósito más allá de los intereses de cada

persona o de cada grupo.
- Orienta a los equipos a visualizar lo verdaderamente importante.
- Posibilita la definición de objetivos, estructuras.
- Posibilita la asignación de recursos y tareas.

56
 - Define los ámbitos en los cuales la empresa se desarrollará en cuanto a los
tipos de mercado y la cobertura geográfica.
- Es orientadora de la planificación estratégica.
- Posibilita la presencia de un sentido de expectativas compartidas.
- Contribuye a la formación de una cultura sólida.
- Contribuye al establecimiento de factores críticos del éxito.

La misión puede dividirse en externa e interna. La misión externa es aquella que

determina el papel en la sociedad de la organización y define para quién trabaja la
organización (quienes son sus clientes); para qué trabaja (qué necesidades de esos
clientes trata de satisfacer) y cómo trabaja (por medio de qué productos o servicios).
Por otro lado, la misión interna se encuentra subordinada a la misión externa ya que
consiste en una razón para que los empleados, accionistas y proveedores se
comprometan a un propósito en común que es aquel que se encuentra definido en
la misión externa. Esa misión interna definirá el conjunto de necesidades que la
empresa se encuentra dispuesta a satisfacer en sus socios internos. Por su parte,
los socios internos participan en las tareas de la empresa empujados por diferentes
motivaciones como la remuneración, el prestigio y la carrera profesional
(motivaciones extrínsecas); como el aprendizaje de conocimientos, desarrollo de
capacidades y satisfacciones personales (motivaciones intrínsecas) y como los
servicios a otras personas (motivaciones trascendentes o prosociales).

En cuanto a la diferencia existente entre misión y visión, se puede establecer que

la misión es la dirección mientras que la visión es el conjunto de objetivos. Muchas
veces, ambos términos suelen confundirse, pero en realidad la misión se define en
primer lugar y luego, la visión y los valores deberán alinearse a la misma. La visión
puede definirse como la percepción clara y compartida de lo que la empresa trata
de conseguir a mediano y largo plazo. Consiste en una proyección ideal de lo que
la organización puede llegar a ser en el futuro. Mientras que los valores son ideas o
creencias con respecto a la conducta deseable que guía la elección y valoración de
las conductas y cuyo contenido puede ser estético, religioso, moral, social, político,
económico, utilitario o educativo.

57
 Para Argandoña (2016), los valores pueden ser de gran ayuda en situaciones de
incertidumbre provocadas por acontecimientos difíciles e incontrolables porque
pueden servir de guía al personal y pueden mitigar el nivel de incertidumbre.

En los casos de procesos de fusión y adquisición se encuentran dos o más

organizaciones que poseen cada una su misión, su visión y sus valores. Al igual que
en el caso de la cultura se pueden seleccionar tres caminos posibles: imponer la
misión de una empresa sobre la otra; mantener por separado las empresas o
realizar una combinación de ambas. Para aquella solución que consiste en un
cambio de la misión, los valores y la visión empresarial se deben tener en cuenta
tanto el contenido como el aspecto formal.

En cuanto al contenido, la misión deberá contener los siguientes puntos:

- Definición de a quién se dirige la empresa: los clientes y sus necesidades.

- Determinación sobre cómo generará la satisfacción de esas necesidades:
productos y servicios.
- Ubicar solo las actividades centrales es decir el enfoque principal de la
organización, descartando toda actividad secundaria.
- Definición del ámbito en donde la empresa compite en términos de mercado
y localización.
- Si la tecnología constituye un elemento diferenciador habrá que incluirlo en
la declaración de misión.
- Determinación del compromiso de la empresa con sus clientes internos y
definición de la contribución de cada uno al compromiso externo de la
organización.
- Declaración de objetivos económicos, rentabilidad a largo plazo e incremento
del valor.
- Identificación de lo que la empresa hace de manera diferente a las demás.
- Declaración con respecto a cómo la empresa quiere ser reconocida en el
mercado.
- Definición de los valores, creencias y prioridades de la organización.

58
 - Determinación de aquellos resultados por los cuales la empresa desea ser
juzgada.

Esta declaración de misión además debe cumplir con determinados

requerimientos:

- Autenticidad: refiere a que la declaración de misión debe ser creíble y

convincente.
- Específica: únicamente deberá abarcar los aspectos centrales de la actividad
de la empresa.
- Suficientemente completa: es decir, que se debe procurar que no quede nada
esencial fuera de la misma.
- Utilidad: la declaración de misión debe servir para evaluar todas las
actividades de la organización.

Por último, en cuanto a los aspectos formales se deberán tener en cuenta los
siguientes lineamientos:

- Sencilla y fácil de entender: deberá redactarse en un lenguaje simple, de

manera literaria y atractiva para que sea fácil de recordar.
- Brevedad: la declaración de misión deberá contener algunos párrafos, pero
no tendrá una extensión en hojas.
- Amplitud: refiere a la capacidad de la misión de poder ser base para los
objetos más concretos y próximos para lo cual se requiere que la declaración
sea amplia y que no defina acciones ni planes concretos.
- Audacia: la declaración de misión deberá ser ambiciosa, inspiradora y
motivadora pero factible y que pueda inspirar los valores de la organización.

La misión también puede ser un factor de fallas en los procesos de fusión y

adquisición de empresas. Argandoña (2016), establece que las fallas pueden darse
en dos niveles: en la fase de elaboración o en la fase de aplicación.

59
 - Fallas en la fase de elaboración: las fallas en la fase de elaboración pueden
deberse a cuestiones de contenido o de forma. Una misión puede fallar
porque no es auténtica, no se entiende bien, no resulta compartida, no es
creíble, es demasiado genérica, no señala las diferencias de la organización,
no logra motivar o se ve como algo impuesto.
- Fallas en la fase de aplicación: en cuanto a las fallas en la fase de aplicación,
las mismas pueden deberse a la posición que posee la misión con respecto
a los objetivos, lo cual permite la presencia de dos situaciones diferenciales.
Puede ser que los objetivos se encuentren por encima de la misión quedando
la misma totalmente irrelevante o puede ocurrir, en cambio, que las
estrategias, políticas y objetivos no se encuentren alineados con la misión y
no sean coherentes en relación con la misma porque no es compartida o
suficientemente conocida.

Durante los procesos de fusión o adquisición es menester, en muchos casos,

desarrollar una reformulación de la misión en especial en aquellos casos en que las
misiones originales son muy distintas o no son suficientemente definidas. Es muy
probable que una de las empresas termine por imponer su misión a la otra. Sin
embargo, es conveniente, en los casos de empresas con grandes diferencias y
diversificación de negocios establecer para cada una, una misión distinta que se
alinee con una misión principal del grupo (Argandoña, 2016).

II.1.5.2. Responsabilidad Social Corporativa

Según Hernández y Bonomie (2010), se puede definir a la responsabilidad

empresarial como el compromiso voluntario de las empresas con el entorno que la
rodea lo cual implicaría un compromiso ante la sociedad, un compromiso en la
preservación del medio ambiente y la conciencia de los efectos que las acciones de
la empresa causan en aquel entorno inmediato, haciéndose responsable de esos
efectos. Siguiendo esta misma línea, la Asociación de Empresas Vascas por la
Sostenibilidad (IZAITE, 2012) entiende que la responsabilidad empresarial o
también llamada responsabilidad social corporativa, es la integración voluntaria por

60
parte de la empresa de las preocupaciones sociales y medio ambientales en sus
operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores. Este nivel de
compromiso se traduce en el interior de la empresa en una serie de técnicas y
tácticas que se incorporan a la estrategia de la organización. Este tipo de
compromiso trae aparejado una serie de beneficios: contribución a la competitividad
de la empresa y contribución a la ampliación y mantenimiento del mercado.

A raíz de las continuas presiones de los mercados y de los grupos ecologistas y

científicos, las empresas se ven obligadas a no orientar todas sus actividades a lo
meramente económico sino a ampliar los campos de acción estratégicos los cuales
permiten limpiar la imagen de la organización y orientarla hacia un enfoque más
humano y ecológico.

Cuando las empresas se encuentran inmersas en procesos de fusión y

adquisición, esa situación usualmente se hace pública y el entorno empieza a tener
un especial interés con respecto al nivel de daño que dicho proceso causará. Por lo
cual, es menester incluir dentro de la planificación estratégica del proceso, el
compromiso de responsabilidad empresarial de la nueva empresa resultante ya que
la falta de planificación e implementación de estrategias definidas en este campo
pueden repercutir negativamente en los mercados y alterar la imagen de empresa
buscada. Esta estrategia se debe implementar teniendo en cuenta que no existe un
proceso de fusión o adquisición que no implique algún costo. Ello quiere decir que
el daño siempre estará presente y el objetivo es que sea lo menor posible y que
pase lo más rápido posible.

Según Argandoña (2016), existe una relación estrecha entre la declaración de

responsabilidad empresarial y la misión de la empresa. El autor afirma que uno de
los aspectos de la misión es la definición de los compromisos y responsabilidades
de la empresa frente a la sociedad en su conjunto. Entonces, la misión se encuentra
por encima de la RSE y es anterior a la misma.

61
 Por otro lado, Martínez Herrera (2011), relaciona la responsabilidad empresarial
con el compromiso ético. Define a la responsabilidad social empresarial como el
conjunto de acciones innovadoras de una organización las cuales están basadas en
el cumplimiento de leyes y valores éticos. Además, el autor establece un paradigma
de valores-principios para lograr un compromiso ético real, estos son:

- El respeto por la dignidad y por los derechos de los empleados y de todos

aquellos relacionados directamente con la actividad de la empresa.
- Cumplimiento de las leyes en las transacciones comerciales y en la relación
con el Estado.
- Compromiso a prestar un servicio de calidad protegiendo el medio ambiente.
- Honestidad como guía de toda la actividad empresarial.
- Integridad en la toma de decisiones.

Muchas veces se confunde el término ética con la moral. Mientras que la moral
es un conjunto de principios, valores, patrones de conducta, prohibiciones e ideales
de vida que conforman un sistema compartido por un colectivo humano en un
determinado momento histórico; la ética, en cambio, resulta ser una ciencia que
reflexiona con respecto a la moral, aclara conceptos y permite obtener los
argumentos que permiten comprender la conducta moral de la persona humana.
Entonces, la ética es un saber normativo que es orientador de las acciones
indirectamente y la moral ofrece, en cambio, orientaciones concretas. Martínez
(2011), interpreta a la ética como un propósito activo de excelencia en la vida. El
autor, además, establece una relación entre responsabilidad y valores. Es decir que,
la responsabilidad es la respuesta libre del hombre que se compromete a realizar
los valores, siendo estos a su vez, un conjunto de exigencias a cumplir. Entonces,
la preocupación por la responsabilidad empresarial acaece luego de la creciente
reflexión y crítica ética con respecto a la actuación y a la gestión de las grandes
empresas. Por lo cual, no es de extrañar la presencia de determinadas reflexiones
y miradas a nivel ético de la sociedad cuando las organizaciones se encuentran
atravesando procesos de fusión y adquisición. Entonces, resulta de interés el
desarrollo de una estrategia de responsabilidad social empresaria para poner en

62
claro los compromisos en lo social y en lo medioambiental que la empresa resultante
está dispuesta a asumir.

Según IZAITE (2012), la empresa deberá pasar por las siguientes etapas para
implementar una estrategia de responsabilidad social empresarial:

1. Fase A: etapa de reflexión con respecto al alcance y al impacto de la RSE en

la empresa.
La reflexión deberá centrarse en los problemas y dificultades que preocupan
a la sociedad y luego, determinar al respecto los compromisos que la
empresa se encuentra dispuesta a asumir. Para el éxito de la totalidad del
proyecto se requerirá de un alto nivel de compromiso por parte de la
Dirección; conseguir el apoyo de las personas y tener los recursos
necesarios.
2. Fase B: etapa de la elaboración de la estrategia de RSE la cual deberá estar
integrada a la estrategia global de la empresa.
2.1 Para elaborar la estrategia se requerirá, en principio, la identificación de
la situación actual. Definir qué hace cada empresa y cuáles son los
temas de preocupación de la sociedad.
2.2 Luego, se deben identificar los grupos de interés o “stakeholders” los
cuales son un conjunto de personas físicas, jurídicas o grupos
colectivos que se ven afectados de forma directa o indirecta por las
actividades de la empresa o poseen algún tipo de influencia en las
mismas.
2.3 Clasificar a los grupos de interés en orden prioritario en cuanto a: la
potencia o la capacidad que tiene un grupo determinado de imponer sus
exigencias a la organización; la legitimidad o la posibilidad que posee
un grupo para incidir en los resultados de la organización y la criticidad
la cual es la valoración de la urgencia en la que se requiere atención.
Para lograr medir estos tres factores se los puede clasificar mediante
una escala numérica que iría del 1 al 10 y luego promediar cada puntaje
obteniendo tres niveles (alto, medio y bajo).

63
 2.4 Definición del diálogo con los grupos de interés teniendo en cuenta los
temas de importancia, las expectativas con respecto al accionar de la
empresa y la evaluación del desempeño de la empresa.
2.5 Formulación de la estrategia de RSE a través de la visión, la misión.
Objetivos estratégicos, código de conducta, valores y políticas de
empresa.
3. Fase C: etapa de desarrollo de programas y sus actores y sus mediciones
correspondientes. Los programas deberán desarrollarse en tres
dimensiones: la dimensión económica; dimensión ambiental; dimensión
social.
- Para el desarrollo de la dimensión económica se deberán tener en cuenta
los siguientes aspectos:
o Facturación (venta y precios de mercado).
o Rentabilidad.
o Nivel de innovación.
o Eficiencia.
o Clientes (satisfacción, fidelidad, rechazos y garantías).
- En la dimensión ambiental se deberán tener en cuenta los siguientes
aspectos:
o Implantación de sistemas.
o Consumo de recursos.
o Vertidos de residuos y emisiones.
o Nivel de consumo y tipo de materias primas.
o Cuestiones ambientales relacionadas con los procesos de
producción.
- Y, por último, en el aspecto social se deberán tener en cuenta los
siguientes aspectos:
o Nivel de satisfacción del personal.
o Salud del personal.
o Implicación con la sociedad.
o Educación.

64
 o Programas de RSE (responsabilidad social empresarial)

Cada uno de los programas a implementar deberá estar acompañado por un

sistema de medición el cual permitirá su futura evaluación.

4. Fase D: comunicación de los resultados. Una vez que se llevan adelante los
programas y se logran obtener resultados de estos es menester comunicar
esos resultados para lo cual se deberá definir tres cuestiones: qué
información se comunicará; cuáles deben ser los temas y a quién se debe
comunicar.

II.1.6. Método para la evaluación económica de una fusión

A continuación, se determinan las variables económicas que permiten sentar las

bases para preparar un método de valuación de empresas inmersas en procesos
de adquisición o fusión.

II.1.6.1. Consideraciones económicas para una fusión

Como ya se ha mencionado a lo largo del trabajo, la organización y

reorganización de empresas implicadas en las fusiones y adquisiciones generan
varias preguntas. Entre ellas la más importante podría ser la que cuestiona cuál es
la motivación para que dos o más empresas se unan. Desde el punto de vista
puramente económico una posible causa es que la fusión produce ahorros de
costos, tal vez al eliminar una duplicación que desperdicia recursos o al mejorar los
flujos de información dentro de la organización fusionada. De modo similar, la fusión
puede conducir a asignaciones de precios más eficientes o a mejores servicios para
los consumidores porque se produce entre dos empresas que producen bienes
complementarios, como pueden ser por ejemplo las tuercas y tornillos.

En la medida en que la reducción de costos o la racionalización en la manufactura

de productos complementarios sea la razón principal para la mayoría de las
fusiones, es probable que estas beneficien tanto a la sociedad como a las empresas

65
fusionadas y no debe ser desalentada. Las empresas fusionadas quedan bajo una
propiedad y control comunes. Por consiguiente, la entidad corporativa que surja de
ello coordinará lo que antes eran acciones separadas con el propósito de alcanzar
el resultado conjunto de maximización de utilidades. Esta coordinación es legal
precisamente porque tiene lugar dentro de los límites de la empresa, en vez de entre
diferentes empresas. Desde esta perspectiva, se considera que el verdadero
propósito de las fusiones es el de crear y explotar el poder de monopolio de un
mercado. Esto nos lleva a una segunda cuestión estrechamente relacionada con el
análisis de las fusiones, es decir, las consecuencias que para la política
gubernamental implica el que dos o más empresas se fusionen. En la mayoría de
los países existe una división antimonopolios que emite lineamientos esenciales
para las fusiones, principalmente con el fin de determinar el poder de mercado que
poseen las empresas al fusionarse y que podría no convenir al interés público. Una
cuestión importante es si se justifica este temor al poder de mercado vía fusiones.
¿Es posible distinguir entre las fusiones que aumentan el poder de monopolio y las
que no lo hacen? En alguna medida este es el punto central del análisis de viabilidad
económica que se expone a continuación. A través de un modelo económico con
base en la teoría de juego, Pepall, Richard y Norman (2006), elaboran un modelo
en el cual se examina lo que la teoría económica plantea acerca de la justificación
para las fusiones. En particular se trata la amenaza de poder monopólico que las
fusiones pueden crear, y la política gubernamental hacia las fusiones que implican
esto. A continuación, se plantea un ejemplo para fusiones horizontales.

II.1.6.2. Fusiones horizontales y la paradoja de la fusión

Las fusiones horizontales, como ya se mencionó anteriormente, ocurren cuando

las empresas que se fusionan antes competían por comercializar su producto en el
mismo mercado. Es decir, una fusión horizontal incluye a dos o más empresas que,
por lo que se refiere a sus compradores, venden productos sustitutos. La fusión de
dos empresas en un mercado de tres compañías transforma la industria en un
duopolio. La fusión de dos duopolios crea un monopolio. La posibilidad de que una
fusión genere poder de monopolio es, por lo tanto, evidentemente un aspecto que

66
hay que considerar en el caso horizontal. Pepall et al. (2006), ejemplifica la paradoja
de la siguiente manera.

Se supone que se tienen tres compañías, que tienen cada una un costo marginal
constante de C=$30 y que conjuntamente enfrentan una curva de demanda en su
industria descrita por P=150-Q. Un equilibrio de Cournot2 en este caso significaría
que cada empresa produce la tercera parte de la producción competitiva, o sea 30,
de modo que la producción total sería de 90. En consecuencia, el precio es $60 y
cada empresa obtiene una utilidad de 30 x ($60-$30)=$900.

Ahora bien, ¿Que sucede si se fusionan dos de estas empresas? Tras la fusión
de dos empresas, la industria quedará con sólo dos empresas, cada una de las
cuales produce una tercera parte de la producción competitiva, o sea 40, de modo
que la producción total ahora cae a 80. Entonces, el precio aumentará a $70 y cada
una de las dos empresas restantes obtendrá una utilidad de $1600.

En función de lo antes expuesto, puede evaluarse el efecto de la fusión. Primero

se advierte que la fusión perjudica a los consumidores. La producción disminuye y
el precio aumenta. Segundo, se observa que la fusión es una buena noticia para la
empresa que no se fusionó. El aspecto positivo de la fusión es la posibilidad de
ampliar la producción a 40 unidades y las venderla a un precio más alto que antes,
de modo que disfruta un incremento de utilidades de $1600-$900=$700. Por último,
se llega al elemento central de la paradoja de la fusión. Para las dos empresas que
se fusionaron, la fusión no dio buen resultado. Antes, cada una producía 30
unidades y tenía una utilidad de $900 para una producción y utilidades combinadas
previas a la fusión de 60 unidades y $1800, respectivamente. Sin embargo, después
de la fusión estas dos empresas tienen una producción combinada solo de 40 y una
utilidad de $1600. La fusión lesionó a las empresas que se fusionaron y benefició a

2Cournot fue un matemático y economista francés que plantea un modelo muy sencillo de duopolio
donde el producto es homogéneo y, según él, las empresas actúan sobre las cantidades, a diferencia
de Bertrand, el cual afirma que las empresas actúan sobre los precios.

67
su competidor. La conclusión es que si este ejemplo refleja un resultado más
general, no sería de esperar que ocurrieran muchas fusiones. Desde luego, la
paradoja consiste en que todo el tiempo se observa que las empresas sí se fusionan.
El tema central es que el ejemplo anterior no es un caso especial. La siguiente tabla
ilustra lo que ha llegado a conocerse como la regla del 80%. Es decir que para que
una fusión sea rentable en un modelo simple de Cournot con demanda lineal y
costos lineales idénticos, es necesario que por lo menos el 80% de las empresas
de mercado se fusionen. El problema es que se trata de una fusión de tal magnitud
que casi nunca sería permitida por las autoridades.

Tabla 1. Condición necesaria para una fusión rentable.

Indicador Cantidad
N 5 10 15 20 25
a(N) 80% 81.50% 83.10% 84.50% 85.50%
M 4 9 13 17 22

Fuente: Pepall, L., Richards, D., & Norman, G. (2006).

Nota: N=Cantidad de Empresas; M=Cantidad de Empresas a fusionarse.

La paradoja de las fusiones es que muchas de las fusiones horizontales, si no es

que la mayoría, no son rentables cuando se examinan a través del lente de un
modelo estándar de Cournot. Sin embargo, como indican los hechos de décadas
pasadas, fusiones horizontales han ocurrido muchas y constantemente.

No es difícil determinar cuál es el aspecto fundamental del modelo de Cournot

que genera la paradoja de la fusión. Cuando las empresas se fusionan en el modelo
de Cournot, la nueva empresa combinada se conduce exactamente como
cualquiera otra de las empresas restantes que no se fusionaron.

Así, si dos empresas se fusionan en una industria de tres empresas, la nueva

empresa compite como duopolio. La empresa no fusionada en este caso tiene,

68
después de la fusión, un estatus igual al de la empresa fusionada, aunque ahora
enfrente la fuerza combinada de sus dos competidores previos.

La clave para resolver la paradoja de la fusión es encontrar algún medio para

comprometer en forma creíble a la empresa recién fusionada con una estrategia
que mejore su rentabilidad.

Una forma de hacerlo en los modelos que fijan cantidades es permitir que la
compañía recién fusionada adopte el papel de líder de Stackelberg3, cuyos anuncios
de producción son tomados como compromisos fidedignos. Esto incrementa mucho
la rentabilidad de las fusiones, y, por lo tanto, ofrece un fuerte motivo para que se
produzcan. También ayuda a explicar el efecto dominó que se observa a menudo,
según el cual la fusión de dos empresas es seguida rápidamente por fusiones
similares entre otras compañías de la misma industria, cuando las compañías tratan
de unirse al grupo de líderes.

También se puede resolver la paradoja de las fusiones si se fija el análisis en un

marco geográfico o espacial en el que las empresas venden productos diferenciados
y compiten en precios para ganarse a los consumidores. En este caso las empresas
que se fusionan pueden contraer fácilmente un compromiso convincente con sitios
o diseños específicos de productos, es decir, aquellos usados por las compañías
antes de fusionarse. La capacidad para contraer tal compromiso es suficiente para
que la fusión sea rentable.

Los efectos ambiguos causados por las fusiones que se encuentran en la teoría
económica también se encuentran en el análisis empírico. La combinación de esta

3El modelo económico de Stackelberg a nivel económico, ocurre cuando existen en el mercado,
según Nicholson (2006), una empresa líder en el mercado y empresas seguidoras. La empresa líder
decide su maximización de beneficios y permite a las seguidoras que se acomoden a su precio.
Daughety (1990) arribó a la conclusión de que una fusión entre dos empresas seguidoras, producto
de una fusión se vuelve beneficioso para ellas si se convierten en líderes de Stackelber. En una
mirada complementaria,. Escrihuela-Villar y Faulí-Oller (2008) arriban a la misma conclusión que
Daughety que la fusión permite responder a la fusión reduciendo su producción.

69
ambigüedad teórica y también empírica ha llevado a las autoridades a adoptar una
postura mucho menos energética y rígida contra las fusiones propuestas. En la
actualidad, los casos de fusiones se manejan siguiendo un criterio caso por caso. A
falta de una evidencia definitiva parece que hay poca alternativa.

II.1.6.3. Valuación financiera de una fusión

López (2003), enumera dos enfoques analíticos que se pueden utilizar a efectos
de determinar la generación de valor para los accionistas en un proceso de fusión:
por un lado la reacción ex ante del mercado frente al anuncio de la fusión y las
expectativas que genera este sobre la concreción de dicha fusión en términos de
beneficios o costos para los accionistas: y por otro lado la reacción ex post donde
se valora la fusión luego de su terminación y comparación de lo que sucedió contra
lo que se esperaba que sucediera desde el punto de vista de generación de valor.

Copeland, Koller y Murrin (2004), mencionan que algunos de los principales

factores que inciden en este rendimiento esperado son:

- Mayor creación de valor conjunto: cuando se detecta que existe una creación
sustancial de valor en la operación de fusión, es muy probable que parte de
dicho valor sea transferido a los accionistas.
- Mayor capacidad y eficacia en la gestión: se espera que las buenas prácticas
que posee una de las partes integrantes de la fusión como pueden ser los
términos financieros, o la sinergia geográfica y operativa que se espera entre
ambas compañías generen una mejor eficiencia en términos de gestión, con
lo cual el anuncio de la operación debería generar que el valor de las
acciones provenientes de la fusión sea mayor que el valor de las acciones
consideradas de manera individual.

II.1.6.3.1. Valuación por descuento de flujo de fondos

Fernández (2015) argumenta que la valoración profesional de empresas

constituye un proceso para determinar el valor justo (“fair value”) de una compañía.

70
 El valor justo es aquel que acordarían un comprador y un vendedor sin que
ninguna de las partes expropie riqueza de la otra. El valor se determina por la
capacidad de producir ganancias sobre el capital invertido y fundamentalmente el
flujo de caja en el largo plazo.

En los modelos de valuación basados en el descuento de flujos de fondo, el valor

del activo se estima mediante el cálculo del valor presente de los flujos de fondos
proyectados, a una tasa que refleja el grado de riesgo de dichos flujos. El valor de
cualquier activo es una función de los flujos de efectivo generados por dicho activo,
la vida útil del activo, el crecimiento esperado en los flujos de efectivo, y el nivel de
riesgo asociado a estos flujos de caja. En otras palabras, es el valor actual de los
flujos de caja esperados por dicho activo.

Existen cuatro modelos de valuación por descuento de flujos y cada uno de ellos
utiliza una tasa de descuento diferente. A continuación, se enumeran dichos
modelos y sus tasas de descuento respectivas.

Tabla 2. Modelos de valuación por descuento de flujos y sus tasas de descuento.

Flujo de fondos Tasa de descuento apropiada

ECF: Equity cash Flow Ke: Rentabilidad exigida por los accionistas
FCF: Free Cash Flow WACC: Costo Promedio ponderado
CCF: Capital Cash Flow WACC antes de impuestos
APV: Adjusted Present Value Ku: Rentabilidad exigida por los accionistas sin
deuda financiera

Fuente: Fernández, P. (2015).

II.1.6.3.2. Costo de Capital (WACC)

López (2001) argumenta que el capital es un factor necesario para la producción

y, al igual que cualquier otro factor, tiene un costo. El costo de cada componente
representa el costo específico de una determinada fuente de capital (deuda,

71
acciones preferidas, acciones comunes). Como una empresa no utiliza los distintos
componentes en forma igualmente proporcional, sino que cada uno tiene un peso
diferente en el total del financiamiento, es preciso calcular el costo de capital total
de la empresa como el costo promedio ponderado de todas las fuentes de capital
(WACC, del inglés, “weighted average cost of capital”) y se calcula con la siguiente
fórmula:

𝐸 𝐷
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑒 × + 𝐾𝑑 × (1 − 𝑡𝑥) ×
𝐸+𝐷 𝐸+𝐷

Donde:

- Ke: Rendimiento Esperado por los accionistas.

- E/E+D: Peso del Equity.
- Kd: Costo de la Deuda.
- (1-tx): Esquema Fiscal.
- D/E+D: Peso de la Deuda.

El costo de capital o tasa de retorno está determinado por el riesgo que asumen
los aportantes de financiamiento, los cuales a su vez se dividen en dos grupos:
quienes aportan capital propio (equity) y los que aportan financiamiento externo
(deuda financiera). Ambas categorías de financiamiento implican distintos riesgos
en función de la variabilidad de los flujos esperados. Los aportantes de deuda
financiera cobrarán antes que los aportantes de capital, lo que implica que los
primeros poseen menos riesgo y, en consecuencia, menor rendimiento esperado.

II.1.6.3.3. Capital asset pricing model (CAPM)

El rendimiento esperado por los accionistas (Ke) se puede estimar empleando el

“CAPITAL ASSET PRICING MODEL” conocido como CAPM. Este modelo se basa
en la estimación del rendimiento esperado partiendo de una tasa libre de riesgo a la
cual se le suma una prima de riesgo conformada por la prima de riesgo de mercado

72
ajustada por el correspondiente coeficiente Beta, el cual representa el riesgo de ese
activo que no se diversifique.

El rendimiento esperado por los accionistas variará en función del nivel de

apalancamiento de la empresa siendo que, a mayor proporción de financiamiento
con deuda financiera, mayor será el rendimiento esperado por los accionistas.

𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝑅𝑓 + 𝛽 × (𝑟𝑚 − 𝑟𝑓)

Donde:

• Rf: Tasa de rendimiento libre de riesgo.

• β: Coeficiente Beta.
• rm-rf: Prima de Riesgo de mercado.

El costo de la deuda (Kd) o retorno esperado por los acreedores estará

determinado principalmente por la solvencia financiera de la empresa que determina
la capacidad de repago, así como también por la situación del mercado de crédito.
La estimación del Kd se realiza sumando a la tasa libre de riesgo una prima o spread
en función del riesgo crediticio de la empresa.

El CAPM es un modelo basado en dos ideas que tienen sentido: los inversores
tienen aversión por el riesgo y, por lo tanto, preferirán mantener portafolios
diversificados. Sin embargo, el CAPM también tiene sus inconvenientes:

- La prima por riesgo de mercado no existe como tal: es una expectativa

matemática.
- Las betas de las acciones cambian constantemente.
- Se basa en valores históricos, que podrían no ser representativos del futuro.

II.1.6.4. Valuación por comparables

La metodología de valuación por comparables consiste en utilizar una serie de

múltiplos que luego son objeto de una comparación rápida con los mismos múltiplos

73
de otras firmas de la misma industria o sector. El resultado de estos múltiplos genera
un valor de la firma que se utiliza como una referencia rápida del valor de una
empresa.

Si bien en principio se podría pensar en que la utilización de múltiplos carece de

un análisis financiero del valor de la empresa, en ciertas ocasiones la utilización de
múltiplos permite obtener una medida cercana a la que se puede obtener utilizando
un modelo de valuación tal como el Flujos descontados “DFC” (Discounted Cash
Flow por sus siglas en inglés).

Fernández (2015) menciona que, una vez realizada la valoración por descuento
de flujos, una comparación con los múltiplos de empresas comparables permite
calibrar la valoración realizada e identificar diferencias entre la empresa valorada y
sus comparables. Adicionalmente, clasifica a los múltiplos más utilizados en los
siguientes grupos:

1. Los múltiplos basados en la capitalización de la empresa (valor de las

acciones): basados en el precio de las acciones o capitalización bursátil,
tienen la ventaja de ser fáciles de entender y calcular. En este grupo, el
indicador más utilizado es Precio-Beneficio o “Price Earning Ratio” (PER).
López (2003), lo define como la relación existente entre el valor de mercado
de una acción (P) y el BPA (beneficio por acción).

𝑃
𝑃𝐸𝑅 =
𝐵𝑃𝐴

O también puede definirse como:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑃𝐸𝑅 =
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎

Algunas limitaciones que tiene este indicador se basan en que pierde

significado cuando los resultados de la empresa son negativos. También

74
 resulta importante destacar la volatilidad de este indicador frente a cambios
en el resultado de la empresa de un período a otro.

2. Los múltiplos basados en el valor de la empresa (valor de las acciones y la

deuda: estos múltiplos son similares al anterior, pero utilizan como numerador
el valor de la empresa (suma de capitalización bursátil y deuda financiera)
“Enterprise Value” (EV). En este grupo se destaca el múltiplo “Enterprise
Value” dividido entre el “EBITDA” (EV/EBITDA) cuyo cálculo es el siguiente:

𝐸𝑉
𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
=
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠, 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠, 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛

El “Enterprise Value” dividido entre el “EBITDA” relaciona el valor de la

empresa (capitalización bursátil) con los beneficios antes de intereses,
impuestos, depreciación y amortización.

II.1.6.5. Análisis de una fusión (Holcim y Laferge)

Siguiendo a Cadavieco Sarabia (2016), se describe el análisis financiero de la

fusión realizada entre las dos principales cementeras del mundo, la empresa Suiza
Holcim y la Francesa Lafarge4 y se determina si habrá o no generación de valor para
los accionistas de dichas firmas al finalizar el proceso de fusión.

4 La fusión comenzó en 2013 y finalizó en 2015, luego de largas evaluaciones por parte de las
autoridades antimonopolio. En este apartado y con fines explicativos se toma el período de valuación
previo a que se concrete la fusión.

75
 Tabla 3. Valor de las firmas previa a la fusión (2013).

Lafarge Holcim
Cantidad de Acciones a 12/2013 (en millones de 287 326
acciones)
Precio de Mercado a 12/2013 (Millones USD) 19.110 24.354
Precio Promedio de la acción a 12/2013 (USD) 66.50 74.80

Fuente: Cadavieco Sarabia, M. (2016).

Se calcularon los múltiplos en función de la información disponible en el mercado

a diciembre de 2013 para las principales compañías cementeras. Ello se realizó con
la finalidad de averiguar si la fusión de Holcim y Lafarge genera valor para el
accionista. En la siguiente tabla se presentan los resultados asociados al momento
previo a la fusión.

Tabla 4. Cálculo de múltiplos de mercado previamente a la fusión.

2013 Mediana
mercado
PER Valor de Holcim 14.15 16.63
mercado/ Utilidad Lafarge 19.11
neta CRH PLC 22.95
Cemex SAB de CV -8.62
HeidelbergCement AG 11.09
Italcementi SpA -20.90
Price to Output Holcim 118.11 102.29
Valor de mercado/ Lafarge 86.47
Cap. Prod. CRH PLC 306.80
Cemex SAB de CV 62.06
HeidelbergCement AG 121.52
Italcementi SpA 33.08

76
 Enterprise Value Holcim 2.95 2.95
to EBITDA EV/ Lafarge 1.78
EBITDA CRH PLC 6.66
Cemex SAB de CV -9.55
HeidelbergCement AG -1.59
Italcementi SpA -0.40

Fuente: Cadavieco Sarabia, M. (2016).

Tabla 5. Cálculo de múltiplos de mercado posteriormente a la fusión.

2014 Mediana mercado

PER Valor de Lafarge-Holcim 22.55 19.32

mercado/ Utilidad CRH PLC -49.83
neta Cemex SAB de CV -12.03
HeidelbergCement AG 16.08

Italcementi SpA -53.69

Price to Output Lafarge-Holcim 112.91 112.91
Valor de mercado/ CRH PLC 314.55
Capacidad Cemex SAB de CV 54.23
Producción HeidelbergCement AG 124.25

Italcementi SpA 57.14

Enterprise Value to Lafarge-Holcim 3.25 3.25
EBITDA EV/ CRH PLC 6.73
EBITDA Cemex SAB de CV -9.27
HeidelbergCement AG -0.80

Italcementi SpA 0.14

Fuente: Cadavieco Sarabia, M. (2016).

77
 Al comparar los resultados obtenidos con el indicador (PER) entre ambas firmas
de manera individual y la combinación de Lafage-Holcim, se observa un crecimiento
de dicho indicador (2013 Holcim: 14,15 y Lafarge: 19,11 versus Lafarge-Holcim:
22,55) Lo mismo ocurre con el indicador “Enterprise Value” dividido entre “EBITDA”,
con lo cual se podría afirmar que existe una generación de valor para los accionistas.

También se observa que los indicadores obtenidos sobre información del año
2014 (PER, Price to Output y Enterprise Value to EBITDA) en la combinación de
Lafarge-Holcim se encuentran por arriba (PER) o iguales (Price to Output y
Enterprise Value to EBITDA) que la mediana del mercado compuesto por los
principales competidores.

II.1.6.6. Análisis de la fusión mediante el método FCF (Free Cash Flow)

Cadavieco (2016), desarrolla los cálculos de las variables que conforman el costo
de capital promedio ponderado (WACC) y obtiene los siguientes resultados:

- Costo de Capital (Ke): se utiliza la tasa libre de riesgo del bono de Estados
Unidos a 10 años de 2,18%, una prima de riesgo de 4,60%, un Beta de 1,76,
llegando a un valor de Ke de 10,28% (2,18%+(1,76*4,60%)).
o Costo de la Deuda (Kd): 3,17%.
o Deuda (D): 29.863 millones de dólares.
- Equity (E): 43.306 millones de dólares.
o WACC: 6,99%.

En la siguiente tabla se presentan los indicadores asociados a la estructura de

Capital para el cálculo del WACC.

78
 Tabla 6. Estructura de Capital para el cálculo del WACC.

Market Cap (combinado 2013) 43,306

Acciones en Circulación (combinado 2013) 612,999,246
Precio Promedio entre ambas compañías 71
Valor de la Deuda 29,863
Valor de la Firma 73.169
Deuda/Valor de la Firma 40.81%
Equity/ Valor de la Firma 59.19%

Fuente: Cadavieco Sarabia, M. (2016).

Por su parte, en la siguiente tabla se presentan los indicadores y cálculo del

WACC asociado a la fusión de las empresas.

Tabla 7. Cálculo del WACC asociado a la fusión.

Costo del equity (Ke) 10.28%

E/(E+D) 59.19%
Costo de la Deuda (Kd) 3.17%
D/(E+D) 40.81%
1-tx 69.85%
WACC 6.99%

Fuente: Cadavieco Sarabia, M. (2016).

En la siguiente tabla se presentan los indicadores que hacen a la valuación post-

fusión de las empresas.

79
 Tabla 8. Valuación posterior a la fusión de las empresas.

Explicit Period DCF 22,688

Terminal Value 68,018
DCF Firm Value 90,706
Debt Value 29,863
Equity Value 60,843
Shares Outstanding 612,999,246
Value per Share 99.25
Generación de Valor 28.82%

Fuente: Cadavieco Sarabia, M. (2016).

En la siguiente tabla se presentan los indicadores del método FCF de análisis de

la fusión para el período 2013-2017.

Tabla 9. Indicadores del método FCF de análisis de la fusión para el período 2013-
2017.

2013 2014 2015 2016 2017

Revenue 38,660 37,913 35,700 33,617 33,488
Cost of Revenue -25,167 -24,574 -23,190 -21,837 -21,753
Gross Profit 13,493 13,339 12,510 11,780 11,735
R&D 225
Selling, General & Adm. -7024 -6870 -6478 -6100 -5409
Others -1353 -1443 0 0 225
Operating Income 5115 5026 6032 5680 6776
EBITDA 8682 8002 8584 8083 8907
Other Income 769 299 496 467 465
Interest Expense -2328 -2039 -2035 -1916 -1909
Income Before Tax 3556 3286 4493 4231 5332
Tax Expense -896 -1153 -1355 -1276 -1607

80
 Net Income 2660 2133 3139 2955 3724
Cash Flow
Depreciation 2797 2676 2552 2403 2169
Changes in WC -308 -551 -402 -379 -377
Adjustments and Others -230 317 43 40 40
CFO 7374 7468 8225 7745 8607
CAPEX -3419 -3064 -3021 -2845 -3069
Others 1762 1226 1391 1310 1305
CFI -1657 -1938 -1630 -1535 -1764
FCF 5474 5851 6980 6572 7541
Discounted FCF 5469 6097 5367 5755

Fuente: Cadavieco Sarabia, M. (2016).

Se puede ver de la Tabla 8 que la valuación realizada genera un valor de 28.82%

adicional al valor actual de cada firma de forma individual al finalizar el proceso de
fusión en 2017.

A su vez si se toma el método por comparables calculando los indicadores (PER,

Price to Output y Enterprise Value to EBITDA) para la combinación de Holcim-
Lafarge previa a la fusión, y los resultados estimados al final del proceso de fusión
a 2016 por el método de flujos descontados, se observa (Tabla 10) que el proceso
genera valor para los accionistas.

81
 Tabla 10. Resultados de la fusión según el método de flujos descontados.

2016 Variación
PER Valor de mercado/ Utilidad Combinación 2013 15.97 2%
neta Lafarge Holcim 2017 16.34
Price to Output Valor de Combinación 2013 101.74 29%
mercado/ Cap. Prod. Lafarge Holcim 2017 142.82
Enterprise Value to EBITDA Combinación 2013 2.43 43%
EV/ EBITDA Lafarge Holcim 2017 4.24

Fuente: Cadavieco Sarabia, M. (2016).

Las sinergias planteadas en el proyecto de fusión y la nueva distribución

comercial generan una mayor eficiencia apalancadas con potenciales mayores
rentabilidades.

En el caso de la utilización del indicador PER la generación de valor sería de un

2% para los accionistas de Holcim y de Lafarge. Si se observa el indicador de
Enterprise Value to EBITDA la generación de valor sería de un 43% para los
accionistas de ambas firmas. Y para el indicador “Price to Output” la generación de
valor sería de un 29%.

Finalmente se puede concluir que la fusión de ambas empresas crea mayor valor
para los accionistas que el que tendrían si ambas empresas no se fusionaran, esto
es de esta manera, dado que pasan a ser el mayor productor de cemento a nivel
mundial colocando a la nueva compañía en una posición de privilegio y potenciando
aún más el valor de esta.

II.1.7. Método para el análisis del patrimonio intangible de la empresa

Como ya se ha mencionado anteriormente, una de las razones por las cuales los
procesos de adquisición y fusión de empresas pueden fracasar, es la falta de
coincidencia entre las culturas de las empresas inmersas en estos procesos.

82
Muchas veces se deciden este tipo de procesos teniendo en cuenta únicamente los
factores financieros. Sin embargo, así se pierde de vista el nivel de complejidad que
se debe afrontar en la última etapa del proceso, en donde interviene con mayor
incidencia el factor humano.

El patrimonio intangible de una empresa se encuentra conformado por su cultura

y los aspectos relevantes de su identidad como empresa. Cuanto más diferentes y
contrapuestos resultan las empresas en estos puntos, mayores serán las
dificultades que deberán afrontar a nivel de gestión del capital humano y a nivel de
comunicación e imagen de empresa. Inclusive se pueden generar conflictos que
desaten el fracaso completo del proceso de adquisición o fusión.

En esta sección se sentarán las bases para desarrollar el análisis del patrimonio
intangible de las organizaciones que involucra la cultura, la identidad de la
organización y su imagen exterior. Además, se aconsejará la utilización de una
gráfica modelo para comparar la identidad y la imagen corporativa de las
organizaciones involucradas en procesos de fusión y adquisición de empresas. Para
ello, se utilizarán los modelos de análisis propuestos por Sanz de la Tajada (1994).

II.1.7.1. Análisis de la cultura de la empresa

La cultura de una empresa es el resultado de una colección de valores y prácticas

que se han ido aprendiendo a lo largo de la historia de la empresa. Sanz de la Tajada
(1994) identifica cuatro categorías de manifestaciones de la cultura: símbolos,
héroes, mitos y valores.

Los símbolos son el conjunto de palabras, gestos, cuadros u objetos que poseen
un significado especial dentro de la cultura de la empresa. Los héroes son personas
que funcionan como modelo de conducta dentro de la empresa. Por su parte, los
mitos son actividades colectivas y los valores son aquellas ideas que le indican a
los empleados lo que deben ser las cosas dentro de la compañía.

83
 Entonces para analizar la cultura de una organización se deberán llevar adelante
las siguientes acciones:

- Desarrollar un recuento de la historia de la empresa, su evolución a lo largo

de los años y la contribución de esta en la economía y el avance de la región
en donde la organización desarrolla su actividad.
- Identificar los héroes de la organización que pueden ser personas vivas o
muertas, reales o artificiales y determinar aquellos puntos en donde la misma
actúa como modelo para los demás.
- Determinar aquellas actividades que son características de todo el personal
de la organización.
- Identificación y análisis de los símbolos que identifican a la organización.
- Identificar y analizar los valores presentes en la organización en cuanto a las
manifestaciones escritas y las manifestaciones conductuales.

II.1.7.2. Análisis de la identidad de la empresa

La identidad de la empresa se define como el conjunto de las manifestaciones

exteriores de la empresa tanto a nivel conductual como a nivel comunicacional. En
el caso de la identidad conductual, la misma se divide en ocho puntos de análisis:
identidad axiológica, identidad social, identidad de servicio, identidad administrativa,
identidad institucional, identidad mercadológica, identidad técnica e identidad
económico-financiera (Sanz de la Tajada, 1994).

A su vez, cada identidad posee determinadas variables de estudio las cuales se

especificarán a continuación.

- Identidad axiológica: la identidad axiológica comprende el conjunto de

valores y principios reales que rigen el comportamiento de una organización.
En toda empresa existe una presentación de sus valores a través de la
declaración de misión y de responsabilidad empresarial, la cual deberá ser
comparada con la conducta real de la empresa ya que, en algunos casos, lo

84
 declarado no coincide con lo actuado. Para analizar este punto se tienen en
cuenta las siguientes variables:
1. Conducta fiscal transparente.
2. Conducta ética en cuanto al nivel de calidad de los productos o servicios
ofrecidos.
3. Actitudes tolerantes ante el fenómeno de “whistleblowing” (se trata de
una situación en la cual los empleados dan la voz de alarma cuando la
empresa comete acciones deshonestas).
4. Honestidad en las relaciones contractuales con la Administración
Pública.
5. Prevalencia de los principios morales sobre las oportunidades de negocio
que los contradigan.
6. Prioridad a orientar los beneficios hacia la reinversión antes que, hacia el
lucro de los accionistas, con el fin de asegurar la continuidad de la
organización.
7. Honor a la palabra empeñada en cuanto a todo lo que se publicita con
respecto a la empresa.
8. Presencia de ética en el trabajo, entendida como la valoración del
esfuerzo humano en el logro de los objetivos corporativos.
- Identidad social: la identidad social comprende todas las actividades de la
organización en relación con la comunidad que la rodea.
1. Presencia de la empresa en ámbitos sociales que transcienden la función
de mercado como la solidaridad con poblaciones afectadas por
calamidades, ayudas a personas con discapacidad o preocupación por
el medio ambiente.
2. Características de la responsabilidad social de la empresa frente a los
productos que fabrica, a su impacto a nivel ambiental y económico y
frente al desarrollo de mejoras que impacten positivamente en la
sociedad en donde la empresa desarrolla sus actividades.
3. Concepto de compromiso con los públicos que componen la sociedad
civil.

85
- Identidad de servicio: en este caso, la identidad de servicio refiere a la forma
en la que la organización interpreta la atención al cliente. Se deberá tener en
cuenta las siguientes variables:
1. Identificar la presencia de dos dimensiones fundamentales en la
satisfacción del cliente como la satisfacción de las exigencias materiales
y la satisfacción de las exigencias psicológicas de reconocimiento.
2. Verificar la presencia de una gestión operativa, administrativa y técnica
interna unificada.
3. Entendimiento del servicio como un valor central del contexto competitivo
del mercado lo cual exige de parte de la empresa de un alto nivel de
prestación continua.
4. Presencia de una relación de la empresa con sus clientes de
responsabilidad y reciprocidad.
- Identidad administrativa: la identidad administrativa engloba la forma en que
los empleados son tratados dentro de la organización y es analizada teniendo
en cuenta las siguientes variables:
1. Presencia de trato respetuoso al personal.
2. Nivel de satisfacción de las necesidades materiales como la
remuneración salarial justa y las condiciones ambientales de trabajo
dignas.
3. Nivel de satisfacción de las necesidades superiores de estima y
reconocimiento.
4. Motivaciones al personal, diseño de carrera, identificación de misiones
internas y de cada individuo.
5. Análisis de la estructura jerárquica con estructura aplanada o
jerarquizada.
6. Estilo de la dirección: autoritario, cerrado, democrático, participativo,
paternalista etc.
7. Nivel de participación e información del empleado.
- Identidad institucional: la identidad institucional refiere al tipo de relación de
la organización con las entidades gubernamentales.

86
 1. Tipo de relación con las diferentes entidades gubernamentales a nivel
local, municipal, provincial y legislativo.
2. Participación de la organización en actos de carácter profesional con un
alto nivel de participación y promoción.
3. Pertenencia de la organización a asociaciones o agrupaciones
empresariales.
- Identidad mercadológica: la identidad mercadológica refiere a la posición de
la empresa dentro del mercado y se tienen en cuenta las siguientes variables:
1. Nivel del conocimiento del mercado, planificación estratégica y presencia
en los medios.
2. Cuota de mercado actual y evolución en el tiempo.
3. Capacidad de innovación de la empresa.
4. Nivel competitivo de los productos de la empresa.
- Identidad técnica: la identidad técnica refiere a la capacidad operativa y el
tipo de producción de la organización. Para el caso se deben tomar las
siguientes variables:
1. Nivel de calidad de los productos de la empresa: calidad de ingeniería de
producción; capacidad para resolver las demandas del mercado;
competencia técnica y profesional de los recursos humanos.
2. Capacidad técnico-investigativa en el desarrollo de nuevos productos
innovadores.
- Identidad económico-financiera: por último, se analiza la identidad
económico-financiera que engloba la liquidez y la rentabilidad de la empresa.
Para el análisis de este tipo de identidad se toman las siguientes variables:
1. Nivel de solidez de la organización para enfrentar retos de capitalización.
2. Nivel de rentabilidad de la empresa.
3. Tipo de relación de la Alta Dirección con los accionistas de la
organización.

87
II.1.7.3. Fuentes de recolección de información

Las fuentes de información en el caso del patrimonio intangible son múltiples. Es

necesario tener la mayor cantidad posible de fuentes para poder confrontar los
aspectos manifiestos y los aspectos reales no manifiestos, por ejemplo:

- Entrevistas a accionistas, gerentes y proveedores participantes en procesos

de fusión y/o adquisición de empresas.
- Encuestas a empleados.
- Notas, noticias, informes y entrevistas referidas a la organización.
- Informes de la organización.
- Manuales de procedimiento y protocolo.
- Estadísticas de las asociaciones y cámaras empresariales.
- Cuaderno de quejas u otros recursos para asentar reclamos.
- Declaración de misión, visión, valores y responsabilidad social.

Para todos los tipos de identidades se pueden desarrollar entrevistas y encuestas

diseñadas para ser respondidas por todos los integrantes de la organización. En el
caso de los accionistas y los miembros de la Alta Gerencia no es necesario que se
manifiesten de manera anónima pero sí, resulta importante, preservar la identidad
de los empleados que contesten las encuestas con el objeto de obtener un mayor
nivel de objetividad y un menor margen de error.

En el caso de la identidad axiológica se puede analizar todos los escritos referidos

a la ética, los valores, la declaración de misión y visión, los manuales de
procedimiento y los protocolos de actuación presentes en la organización. También
se puede realizar una investigación con respecto a casos de corrupción o problemas
éticos y cómo la empresa resolvió la situación.

Para el caso de la identidad social se deberá analizar el compromiso de la

empresa y la manifestación escrita con respecto a la responsabilidad social de la
organización. Luego, se pueden identificar los actos de relación con la comunidad

88
(eventos patrocinados o desarrollados por la organización y prensa relacionada con
actos de la empresa).

Con respecto a la identidad de servicio, se puede analizar la atención al cliente,

el nivel de capacitación de los empleados y las quejas de los clientes. En el caso de
la identidad administrativa, el análisis deberá centrarse en el ambiente laboral, los
niveles de remuneración y recompensa, el trato con los empleados, la estructura
organizativa y los estilos de dirección.

Para analizar la identidad institucional se deberá revisar la relación de la empresa

con diferentes entes gubernamentales, sindicatos y asociaciones empresariales.

Por otro lado, el análisis se centrará en el producto y el mercado para poder

determinar los componentes de la identidad mercadológica y técnica. Cabe destacar
que la identidad económico-financiera es aquella que se suele investigar con
detenimiento en las primeras fases de los procesos de adquisición y fusión de
empresa con el objeto de determinar el precio correcto de la operación; por lo tanto,
no se requiere desarrollar un análisis exhaustivo de este punto para definir las
características del patrimonio intangible de la organización.

II.1.7.4. Análisis de la imagen de marca y comunicación empresarial

Tanto la imagen de marca como la comunicación empresarial conforman la

denominada identidad de la empresa la cual se conforma por el conjunto de
comunicaciones que la empresa envía de manera consciente a sus diferentes
públicos.

En principio, el análisis de la imagen de la empresa se debe hacer teniendo en

cuenta las siguientes variables de estudio:

- Notoriedad e identificación del nombre de la empresa como pequeña o

mediana empresa, grupo de poder económico, empresa o comercializadora.

89
 Además, se debe analizar el nivel de identificación de esa marca con un
grupo de productos o servicios ofertados en el mercado.
- Imagen percibida: conjunto de atributos condicionantes relacionados con la
marca.
- Actitudes: posiciones negativas, neutrales o positivas frente a la marca.
- Hábitos de comportamiento: con relación a la empresa.

Este tipo de análisis puede ser llevado adelante mediante encuestas o entrevistas
a clientes, potenciales clientes, proveedores, canales de distribución, líderes de
opinión y público en general. Para el caso del análisis de la comunicación
empresarial se puede desarrollar un análisis de contenido de todas las
comunicaciones corporativas: publicidades, prensa, actividad en redes,
promociones y páginas web, teniendo en cuenta información, modo de presentación
y enumeración de los atributos de empresa comunicados.

II.1.7.5. El ideograma y el imagograma

Para identificar el estado de situación de la organización a nivel de identidad e

imagen, Sanz de la Tajada (1994), propone el desarrollo de dos tipos de gráficas
denominadas ideograma e imagograma. Ambas gráficas consisten en gráficos
radiales que pueden confeccionarse una vez realizadas las auditorías de identidad
e imagen de la organización. Se enumeran una serie de atributos y se los pondera
entre 0 a 1, en donde 1 es el mayor nivel alcanzado y 0 el menor. Para el caso, Sanz
de la Tajada propone comparar los ideogramas e imagogramas actuales y deseados
conformando en la comparación nuevos gráficos denominados
correspondientemente como identigramas e imagogramas. Se ha pensado utilizar
este tipo de gráficos para comparar los ideogramas y los imagogramas de las
empresas a fusionar o a adquirir. Cuantas más diferencias se perciban en el gráfico,
más incompatibles serán las empresas entre sí.

En la figura siguiente se ejemplifican los atributos ponderados de una institución

educativa.

90
 Figura 1. Atributos ponderados de una institución educativa.

Fuente: Extraído de Sanz de la Tajada, L. A. (1994).

Como puede observarse en la figura, los atributos se colocan en su posición fuera

del círculo y cada uno de los atributos a su vez posee una calificación que va del 0
al 1. Al momento de comparar la identidad actual con la identidad a conseguir, la
figura quedaría de la siguiente manera:

91
 Figura 2. Atributos ponderados a conseguir de la misma institución educativa.

Fuente: Extraído de Sanz de la Tajada, L. A. (1994).

En este caso, cada atributo posee dos ponderaciones: la actual y la deseada.

Esta misma figura puede ser utilizada para comparar los atributos de identidad de
dos empresas y verificar el nivel de diferencia o coincidencia por atributos.

92
II.2. Estado del arte

Se desarrolló en consideración de la normativa de fusión de las empresas en

México, como pauta conceptual y legislativa que fundamenta el presente trabajo.

II.2.1. Características del Mercado Mexicano

Las características propias de las empresas mexicanas más allá de su tamaño y

conformación son las siguientes:

- Presencia de factores estructurales e infraestructurales que inciden

negativamente sobre las empresas.
- Competencia globalizada.
- Escasez de recursos financieros.
- Transformación de sus mercados.
- Aumento en riesgos de inversión.
- Debilidad u obsolescencia tecnológica.
- Inercia gerencial.
- Variabilidad de conocimientos e información.
- Separación industria-investigación académica.
- Falta de planeación estratégica.
- Desigual cultura de calidad.
- Incidencia de los elementos del cambio mundial.

Estas características ambientales que inciden negativamente en las

organizaciones impactan más fuertemente en las pequeñas y medianas empresas
“Pymes” que no logran obtener un crecimiento sostenido, ya que se encuentran
obligadas a competir con empresas de mayor capacidad financiera, mejores canales
de distribución y mayor tecnología Otro de los problemas que deben sortear las
pequeñas y medianas empresas es la falta de una adecuada línea de créditos
pensada para el sector. Debido a este tipo de dificultades, se menciona como
aconsejable la realización de procesos de fusión entre pequeñas y medianas
empresas afín de conseguir un mayor nivel competitivo en el mercado.

93
 El sector de las pequeñas y medianas empresas resulta de alta relevancia en un
país como México en donde el 90% de las empresas son pequeñas y familiares.
Además, las fusiones no solo se consideran beneficiosas a nivel competitivo sino
también a nivel fiscal y financiero ya que en México la transferencia de acciones y
activos en procesos de fusión no se consideran como una enajenación, entonces
las transferencias de activos están libres de impuestos.

Teniendo en cuenta las facilidades normativas en los casos de fusión de

empresas, el mercado mexicano resulta ser atractivo para las empresas
transnacionales, además, se debe agregar la existencia de un vasto y fuerte
mercado interno que lo hace un foco muy importante para empresas de distintos
sectores industriales. Dentro del mercado latinoamericano, tanto Brasil como
México lideran el ranking en cuanto a procesos de adquisición y fusión. El año 2005
fue el mejor para México ya que en estos procesos se calculó un monto negociado
cercano a los 10,500 millones de dólares. En cuanto a los sectores industriales, los
sectores minería y metal-acero representaron el 70% de todas las operaciones en
materia de fusiones. Como por ejemplo la venta de la minera México a Southern
Perú y la compra de Hylsamex por el grupo Techint de Argentina.

El análisis de las tendencias de las fusiones y adquisiciones de México, muestran

algún tipo de estancamiento hasta el año 2014, con valores similares obtenidos por
los años 2006 y 2007. Aún en este mismo estudio se afirmó que existe una
estacionalidad de siete a ocho años en la actividad de fusiones que se vio
aumentado con las últimas fusiones de estos años mostrando un aumento en el
tamaño del mercado.

A modo de ejemplo, se tiene que desde la consultora Deloitte (2016), la siguiente

ilustración respecto de la evolución de estas operaciones en el país.

94
 Ilustración 1: Evolución del número de transacciones

Fuente: Deloitte (2016)

En relación a la evolución anterior se puede ver que en el año 2013 el

aumento de las transacciones fue del 39% y para el año 2015 una caída del 14%.

En vías de obtener continuidad en la evolución del mercado de fusiones de

México se tiene que, Seale y Associate (2018), afirman que el volumen de las
transacciones disminuyó en el año 2015 y para los próximos años, hasta el último
año del cual se tiene información, 2017, la merma no cesó.

La disminución en el volumen de transacciones realizadas muestra que

también, en la siguiente ilustración que también mermó el monto de las operaciones
realizadas para los años subsiguientes hasta el año 2017.

95
 Ilustración 2: Evolución de las transacciones 2018.

Fuente: Seale y Associate (2018)

En relación a la posición a nivel de la región de habla hispana que se ubica

en el continente americano desde, Deloitte (2017), afirman que México, se
encuentra entre los seis países de Latinoamérica de mayor nivel de transacciones
ocurridas en el año 2017, a pesar de la merma observada de los últimos años, es
más se ubica dentro del segundo país de la región con mayor cantidad de acuerdo
y montos negociados. En términos concretos, según Deloitte (2017),

México significó el 15% del mercado de fusiones y adquisiciones latinoamericano

en cantidad de transacciones durante el año 2017 con un total del 144 acuerdos.
Además en términos de inversión realizada, las operaciones significaron USD
8.583 millones, un 35% menos que lo registrado el año anterior (p. 11).

96
 Entre los sectores de mayor actividad en acuerdos se encuentran las
empresas relacionadas a los productos de consumo masivo con un 29% de los
acuerdos, 21% manufacturas, 18% energía y recursos naturales, liderando el podio.

En relación al tipo de capital involucrado en las fusiones o adquisiciones, el 43%

de los acuerdos celebrados en el país tienen origen mexicanos, en un 96,8%,
seguidos por capitales de Colombia, y El Salvador, mientras que Estados Unidos
celebró el 24% de los acuerdos totales y la Unión Europea el 22% de los mismos.

En relación a los distintos factores que pueden afectar a la evolución de las

transacciones de fusiones y adquisiciones de empresas, se tiene que, para el año
2018, Salles (2018), afirma los siguientes efectos económicos:

- La renegociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte podrá

generar ingreso de nuevas tecnologías y oportunidades de comercio.
- Altos niveles de inflación, que generan incertidumbre. En este sentido la
inflación afecta a las tasas de interés que se deberán elevar para evitar la
salida de capitales y el desinterés por la plaza de inversiones económicas.
- Disminución de las expectativas de consumo y de inversión.
- Alza en el tipo de cambio producto del contexto externo.

II.2.2. Normativas de la fusión

La naturaleza de la fusión de la sociedad puede ser considerada en unos casos,

que se trata de una forma de disolver una sociedad sin liquidarla, es decir, se trata
de una sucesión universal entre personas morales, tal como sería el caso de la
herencia entre personas físicas, pero en este caso entre “vivos”. Se puede
considerar que, desde el punto de vista legal, la fusión no implica la disolución de la
sociedad, sino la extinción de la personalidad jurídica, mediante su integración o
incorporación en otra. El artículo 229 de la Ley General de Sociedades Mercantiles
vigente, no la incluye como una de las causas de disolución y aun cuando podía
considerarse que cabría dentro del supuesto señalado en la fracción tercera de

97
dicho artículo, que es el de disolución por acuerdo de los socios, se puede distinguir
que la finalidad del acuerdo de disolución es distinta al de la fusión

No basta decir que en la fusión existe una disolución sin liquidación o que es una
disolución abreviada; ya que la disolución, como lo indica su nombre, tiene como
finalidad el desintegrar, disolver o desunir, los diversos elementos de la sociedad y
en especial, el desvincular a los socios de la corporación de la cual forma parte y
obtener cada uno la devolución de sus aportaciones. Es decir, existe un desinterés
en continuar incorporado a una organización social. En cambio, en la fusión la
finalidad no es la desintegración de los socios, sino por el contrario, su unión con
otros, y no se desea la devolución de las aportaciones, sino en todo caso la
sustitución de sus respectivas acciones o partes sociales en una sociedad por las
acciones o partes sociales de otra de mayor amplitud. La extinción de la disolución
o desintegración de sus elementos, razón por la cual la Ley habla en su artículo 224
de que la sociedad que subsiste o la que resulta de la fusión, tomará a su cargo los
derechos y obligaciones de las sociedades extinguidas sin mencionar en forma
alguna el que se hayan disuelto ya que, como he dicho, más que de una
desintegración, se trata de una integración de los elementos de una sociedad en
otra más amplia.

Por otra parte, en la Ley Federal de Competencia (2017), se establece que se

puede impugnar y sancionar a los monopolios cuyo objeto o efecto sea disminuir,
dañar o impedir la competencia respecto de bienes o servicios iguales, similares o
sustancialmente relacionados. En el capítulo III artículo 16 se las definen como la
fusión, adquisición del control o cualquier acto por virtud del cual se concentren
sociedades, asociaciones, acciones, partes sociales, fideicomisos o activos en
general que se realice entre competidores, proveedores, clientes u otros agentes
económicos. A continuación, la misma ley establece en su artículo 17, los requisitos
necesarios para configurar un monopolio:

- Confiera a la empresa que se fusiona o al adquiriente el poder de fijar precios

unilateralmente o restringir sustancialmente el abasto o suministro en el

98
 mercado relevante, sin que los agentes competidores puedan, actual o
potencialmente, contrarrestar dicho poder.
- Tenga como objeto indebidamente desplazar a otros agentes económicos o
impedir el acceso al mercado relevante.
- Tenga por objeto o efecto facilitar a los participantes el ejercicio de las
prácticas monopólicas.

De esta manera, cualquier sociedad puede fusionarse con otra siempre y cuando
cumpla con los requisitos que se establece en la presente ley.

Según la Ley de Sociedades Mercantiles vigente pueden existir dos tipos de

fusiones:

1. La fusión pura o por integración: es aquella en la cual desaparecen todas las

sociedades y surge como consecuencia una nueva (art. 41).
2. La fusión por incorporación o absorción: consiste en la presencia de una o
más sociedades que se incorporan a otra ya existente, transmitiéndole de
esa manera sus recursos (art. 42).

Además, la fusión podrá tener efecto cuando se produzcan algunas de las

siguientes actividades:

- Cuando se pagan todas las deudas de las sociedades.

- Cuando se deposite el importe del pasivo en una institución de crédito y se
efectúe la publicación del certificado de depósito en el periódico de la
localidad.
- Cuando se consigue el consentimiento expreso de todos y cada uno de los
acreedores de las sociedades que se fusionarán.
- Cuando el proceso de fusión traiga como consecuencia la extinción de las
sociedades y la creación de una nueva.

La normativa vigente pone en posición beneficiosa a los procesos de fusión. Así

las leyes fiscales de México no consideran a las fusiones como una actividad

99
gravada ya que no se considera una enajenación de bienes y por lo tanto, no se
encuentra gravado de acuerdo con lo dispuesto por la Ley del Impuesto al Valor
Agregado en la normativa vigente, se define a la enajenación de bienes como toda
transmisión de propiedad, aun en el caso en que el enajenante se reserva el dominio
de lo enajenado con excepción a los actos de fusión y escisión.

Con respecto a la situación laboral de los trabajadores en el proceso, la ley

protege a los trabajadores acorde a lo expresado en el artículo 41 de la Ley Federal
de Trabajo. Dicho artículo determina que la situación del patrón no afectará las
relaciones de trabajo de la empresa o establecimiento. En este tipo de procesos
conviven por un período de tiempo los patrones salientes y los nuevos patrones.
Así, la ley establece que el patrón a sustituir será solidariamente responsable junto
con el nuevo patrón de las obligaciones derivadas de las relaciones laborales por
un período de seis meses. Luego de transcurrido este plazo, la responsabilidad
correrá únicamente de parte del nuevo patrón. El término de seis meses se contará
a partir de que se da aviso a los trabajadores de la sustitución.

Las organizaciones se encuentran obligadas a informar al Instituto mexicano del

seguro social con respecto a las compañías intervinientes y la compañía fusionada
resultante a fin de poder determinar el grado de riesgo y la prima con que debe
cotizar la nueva empresa resultante.

En los casos de fusión de sociedades, los trabajadores de las compañías

adquiridas, se les hace un traspaso de patrón con la compra o fusión de las
empresas conservando usualmente todas sus prestaciones como antigüedad,
premios y días de vacaciones.

II.2.3. Procedimiento de fusión

El artículo 222 de la Ley General de Sociedades Mercantiles establece que la

fusión de varias sociedades deberá ser decidida por cada una de ellas en la forma
y términos que corresponda, según su naturaleza. Esto implica que el primer paso
para llevar a cabo la fusión consiste en la resolución tomada por cada una de las

100
sociedades, la cual debe tomarse por el órgano competente de la sociedad, de
acuerdo con su naturaleza, de acuerdo con la ley y sus Estatutos Sociales.

a) Naturaleza. Este acuerdo de fusión constituye una declaración de voluntad

unitaria si se ve desde el punto de vista externo respecto de cada una de las
sociedades. Sin embargo, puesto que toda fusión implica la integración de dos o
más sociedades, debe existir un pre-convenio o una negociación anterior llevada a
cabo en todo caso por los órganos de representación de la empresa o por sus
diversos socios, ya que, una sociedad no puede tomar el acuerdo de fusión, sin que
una diversa sociedad esté dispuesta también a llevarla adelante.

Ahora bien, el que cada sociedad deba tomar por separado la resolución, tal
como lo establece el artículo 222, es necesario en virtud de que dicho acuerdo, visto
desde el punto de vista interno de la sociedad, requiere la realización de un acto
colectivo. Tomar la decisión de fusión en una sociedad, implica el que no sean los
órganos de representación los que puedan, aun cuando tuvieren facultades
amplísimas de disposición, llevar a cabo dicho procedimiento, sin la conformidad de
los socios, ya que por sus efectos, estos verán altamente afectadas sus posiciones
de socio al pasar a formar parte de otra sociedad preexistente o de una nueva
creación, situación de tal manera trascendente que inclusive en algunas de las
sociedades, la inconformidad del socio le permitirá retirarse. Esto implica el que se
trate de un verdadero acto colectivo como son todas aquellas resoluciones de la
sociedad cuya competencia es de las asambleas, ya que en ellas se requiere la
expresión de la voluntad de cada uno de los diversos socios que la integran, a fin
de conformar una voluntad unitaria, atribuible jurídicamente a la sociedad como
unidad, pero que afecta los intereses de cada uno de ellos en lo particular.

b) Requisitos de ley del acuerdo de fusión. Para formar esa voluntad unitaria de
cada sociedad, mediante la cual se resuelva la fusión, el acuerdo debe tomarse
según el tipo de sociedad de que se trate, por la junta de socios o la Asamblea
respectiva. 1) En primer lugar, se requiere en las sociedades de personas, que
exista el quórum necesario para que sea válido el acuerdo y así se ve que en la

101
sociedad en nombre colectivo, el acuerdo deberá tomarse por unanimidad de los
socios, a no ser que en los Estatutos Sociales se haya establecido que puede
tomarse por mayoría de votos, según lo establece el artículo 34 de la Ley General
de Sociedades Mercantiles, situación aplicable también a la sociedad en Comandita
Simple, de acuerdo con dispuesto por el artículo 57 de la citada ley, por remisión
que hace al precepto anterior.

En las Sociedades de Responsabilidad Limitada, si esta va a ser la fusionante,

se requerirá también el acuerdo unánime de todos los socios, a no ser que en los
Estatutos se establezca que baste el acuerdo de la mayoría que represente cuando
menos las tres cuartas partes del capital social para que pueda acordarse la fusión,
ya que esta implicaría la admisión de nuevos socios, para lo cual se requiere dicho
quórum, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 65 de la Ley mencionada,
pero si la sociedad fuera la fusionada, bastará que en la asamblea respectiva se
tome el acuerdo por la mayoría de socios que representen por lo menos las tres
cuartas partes del capital social, salvo los casos en los que la sociedad fusionante
tenga un objeto social distinto al de la fusionada, en cuyo caso se requerirá la
unanimidad de votos. Todo esto de acuerdo con lo dispuesto por el artículo 83 de la
ley mencionada. En las sociedades por acciones, el acuerdo respectivo deberá ser
tomado en una asamblea extraordinaria, de conformidad con el artículo 182 fracción
séptima de la Ley citada, es decir, que, si los estatutos no establecen un quórum
mayor, el acuerdo deberá ser tomado necesariamente por el voto favorable de las
acciones que representen la mitad del capital social.

En estas asambleas deberán computarse para efectos de determinar los

quórums de asistencia y votación, inclusive las acciones preferentes o de voto
limitado que, por disposición expresa de la Ley, tienen derecho a participar en esa
resolución, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 113 de la citada Ley.
Tratándose de Sociedades Anónimas que estén administradas por un Consejo de
Administración, se requerirá previamente el acuerdo del Consejo respectivo, a fin
de convocar a la asamblea. Las reglas aplicables a la Sociedad Anónima en este
aspecto son también procedentes en el caso de la Sociedad Comandita por

102
Acciones, según lo dispuesto en el artículo 208 de la ley mencionada. 2) Información
Financiera. De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 223 de la Ley, debe contarse
con un balance o información financiera a fin de hacer público el estado de la
sociedad, para los efectos que más adelante se precisarán, y desde luego, dicha
información financiera también será de utilidad para los socios al momento de
deliberar sobre el acuerdo que haya de tomarse. La Ley dice que dicho balance sea
el último de la sociedad, por lo que se debe precisar qué es lo que quiere decir con
esto la Ley. Desde luego es obligatoria la elaboración de la información financiera
para las sociedades anónimas y comanditas por acciones, así como en las de
capital variable, de acuerdo con lo señalado en los artículos 172, 208 y 214 de la
Ley General de Sociedades Mercantiles y por razones de carácter fiscal es
conveniente para todos los demás tipos de sociedades.

Esto quiere decir que el último balance o información es el que debió haberse
elaborado al cierre del último ejercicio social. Resultaría absurdo que una sociedad
presentara un balance de tres o cuatro ejercicios anteriores, con el pretexto de que
es el último elaborado, puesto que la finalidad de este, para los efectos de la fusión,
sería ineficaz. Ahora bien, si la sociedad por cualquier razón, después de su último
balance anual obligatorio, practica uno nuevo, este es el último y en consecuencia
este es el que deberá presentar y no el último anual obligatorio y además se puede
señalar la conveniencia, tanto para los socios como los terceros, de que se practique
una información financiera especial al caso de tomarse el acuerdo de fusión, puesto
que reflejará de una manera más actual el estado de la sociedad al momento de
tomarse el acuerdo respectivo. En la práctica, la información financiera,
especialmente al presentarse a los socios y a terceros, reporta únicamente las
conclusiones del balance. Sin embargo, lo más conveniente es, para estos casos,
por lo que se verá más adelante, que ya sea en dichas conclusiones o como anexo
a las mismas, se presente claramente detallada la relación de acreedores de la
sociedad.

En relación al procedimiento que se debe de enfrentar al momento del

establecimiento de las fusiones, la Ley General de Sociedades Mercantiles, en el

103
artículo 182 más allá de afirmar que la misma se debe realizar en asamblea
extraordinaria, enuncia que una vez celebrado el acuerdo se debe inscribir en el
Registro Público de Comercio (RPC) y se publicará en el sistema electrónico
establecido por la Secretaría de Economía. Así, según la ley antes mencionada, se
debe afirmar que una fusión no tendrá efecto legal sino fuese inscrita en el anterior
Registro Público de Comercio.

II.2.4. Visión de las fusiones y adquisiciones

El análisis de los factores que influyen en las fusiones y adquisiciones entre

empresas, para determinar su éxito implica el análisis de dos visiones o enfoques
complementarios para confrontar la hipótesis del presente trabajo. El desarrollo de
los enfoques planteados en cuestión de análisis de fusiones, tiene importancia en
su desarrollo en función de la hipótesis planteada de manera general en el trabajo
sobre que durante el proceso no sólo debe analizarse el mismo desde el punto de
vista de factores financieros, sino también con respecto a factores intangibles, por
lo que el desarrollo de los mismos en términos sintéticos permitirá dar cuenta de las
diferencias entre ambos, tanto sean estas positivas o negativas.

Las visiones que se analizan pueden dividirse en aquella relacionada a las

fusiones entre empresas que se realizan por cuestiones financieras y por otro lado
al análisis de los factores que integran el patrimonio intangible como parte esencial
en la fusión.

Con relación a la primera visión en que los factores financieros resultan el factor
esencial para la fusión y/o adquisición entre empresas existen diferentes modelos
económicos que respaldan dicho estudio. La metodología que sustenta este análisis
centra sus esfuerzos en la valoración de las empresas que se encuentran en el
proceso de fusión o adquisición, para luego dimensionar cuál es el valor final que
tendrá la operación. En esta búsqueda de medición existen distintas metodologías
de estudio para la valuación de empresas, flujos descontados de fondos, valor de

104
los dividendos, método del fondo de comercio, “EBITDA” múltiple, y el método de
“Capital Asset Pricing Model”.

En relación con la valoración financiera en la literatura actual existe una gran

cantidad de modelos relacionados a estos objetivos, los cuáles se analizaron en el
marco teórico, con relación a los patrimonios intangibles que se encuentran
incorporados en la fusión la evidencia de modelos es diferente.

El estudio de la segunda visión en relación a la valoración y evaluación de las

fusiones y adquisiciones de empresas, desarrolla el inicio de la segunda hipótesis
planteada por el presente trabajo, como lo es, la implementación de un “Due
Diligence” concentrado en la identificación de las variables que minimicen los
riesgos en diversas áreas de la empresa, generará la oportunidad de realizar una
oferta vinculante con un enfoque que justifique realizar una transacción de fusión o
adquisición con altas posibilidades de éxito en los resultados posteriores a la misma.

La medición de los distintos intangibles como la cultura e identidad de la empresa,

así como su imagen y comunicación empresarial implica la utilización de fuentes de
información referidas al relevamiento de percepciones de los entrevistados respecto
de cuáles son dichos “ítems”. El estudio de la percepción, tanto a nivel interno como
a nivel externo de la empresa, es decir relacionado con los clientes de esta, implica
un esfuerzo por parte del investigador de entender el concepto de percepción y
como se adquiere.

En general, los distintos planteamientos teóricos sobre cómo ocurre la percepción

han discrepado sobre una serie de cuestiones conceptuales básicas y, de alguna
manera, contrapuestas, en la literatura.

Un grupo de pensadores han considerado que la percepción depende

fundamentalmente de la naturaleza misma de nuestros sistemas perceptivos,
mientras que otros han defendido que son las características de los estímulos las
que determinan el modo en que ocurre la percepción. Con relación a la aplicación
de esta visión dentro de la empresa, los primeros autores afirman que los sistemas

105
inherentes a los individuos condicionan la percepción del entorno empresarial en el
que se desarrollan. Mientras que el segundo grupo de pensadores afirman que las
percepciones de los individuos están en función de cuáles son los incentivos que
desde la empresa se genere.

Por otra parte, es posible diferenciar entre planteamientos teóricos de carácter

holístico, ya que consideran que la percepción es un proceso que debe entenderse
de forma integrada y de manera interdisciplinaria, y teorías de carácter atomista o
molecular, las cuales mantienen que la percepción es el resultado de aspectos
progresivamente más complejos. Estas visiones centran su análisis en cuestiones
más biológicas o fisiológicas respecto de la percepción que de la influencia que el
agente puede realizar a la empresa y viceversa.

Las teorías sobre la percepción también se diferencian entre aquellas que

enfatizan el papel de la información estimular y los patrones de activación de los
sistemas sensoriales y las que consideran la percepción debida fundamentalmente
al conjunto de conocimientos sobre el aspecto de los objetos de los que la persona
dispone y que ha adquirido a lo largo de la evolución y/o el aprendizaje.

En función de los tres grupos de teorías analizadas se puede vislumbrar que este
concepto de percepción sobre una actividad, empresa o teoría es un concepto
subjetivo que debe analizarse a nivel estadístico desde esta óptica para alcanzar
una correcta medición y exposición de los datos provistos. En esta vía de análisis
todo diagnóstico sobre una organización y aún más, en la fusión de una de ellas con
otra del mercado, requiere no sólo conocer la estructura financiera de las mismas
sino también las características de las personas que la componen y la percepción
que ellas tienen de su organización. La percepción que los empleados involucrados
en una fusión, según Chavarría y Vargas (2015) influye en el comportamiento de
estos y, por ende, en una serie de factores tales como la productividad, satisfacción,
efectividad y perdurabilidad en el tiempo a través de la creación y profundización de
sinergias positivas para la fusión o adquisición realizada.

106
III. Criterios metodológicos

Para el desarrollo de la presente investigación, se utilizaron los siguientes

criterios metodológicos:

Enfoque

El enfoque del presente estudio fue mixto, cuantitativo en el sentido de la

aplicación de un cuestionario para obtener información de variables cuantitativas y
cualitativo por la realización de entrevistas para profundizar en este aspecto. En
ambos casos para analizar las características principales que determinan el grado
de sinergia y perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o adquisiciones a partir
de indicadores de las áreas financiera, de recursos humanos, de operaciones y de
marketing en casos de fusiones y/o adquisiciones de empresas mexicanas.

Tipo

El tipo de investigación fue aplicada ya que se pretende solucionar una

problemática vigente, sustantiva y estratégica para las empresas.

Diseño

El diseño fue: No experimental, transeccional, correlacional-causal, ya que,

retrospectivamente, las variables ya han ocurrido, no aconteció manipulación
intencionada de variable alguna y se recolectaron y describieron de manera
particular y correlacional los datos a partir de informantes en un único momento de
análisis (Hernández Sampieri, Fernández-Collado & Baptista Lucio, 2010).

Modo

El modo en esta investigación fue documental y de campo, documental para

actualizarse en los conceptos y métodos utilizados, que sirvieron de base para
generar un nuevo modelo y/o método. De campo porque se acudió a las empresas
para la aplicación de las encuestas y realización de las entrevistas;

107
Lugar

Esta investigación se realizó en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua durante los

meses de Marzo de 2017 a Diciembre de 2018.

Población, unidad de análisis, muestra y criterios de selección

La población considerada en el estudio estuvo representada por la totalidad de

casos de adquisiciones y/o fusiones empresariales en México que involucrados en
procesos de fusión y/o adquisición y que cumplían con los lineamientos específicos
de los diversos indicadores financieros requeridos (Ventas, Patrimonio, Utilidad
bruta y EBITDA) y que se tenía acceso a la información para analizar los activos
intangibles como complemento a estos indicadores financieros, llevándonos a una
población de setenta empresas y con ello elaborando una muestra no probabilística
de cinco empresas por el acceso a la información mencionada (Anheuser-Busch In
Bev -AB-INBEV- & Grupo Modelo -Cerveza Corona-, Grupo Herdez & Nutrisa,
Telmex y América Móvil, Citi-Banamex y Bimbo). Por su parte, en las mismas se
consideró la totalidad de ejecutivos de las empresas/ casos de adquisiciones y/o
fusiones analizadas, mismos que participaron de alguna u otra forma en los
procesos mencionados, basándose en las nóminas de empleados5 de cada
empresa/ caso analizado.

Respecto los trabajadores de las anteriores empresas, partiendo del hecho que
realmente se desconoce el tamaño de la población (dado que no se sabe de
antemano la totalidad de trabajadores que participaron en los procesos de
adquisición y/o fusión), se conformó una muestra no aleatoria de sujetos voluntarios
aplicada a 60 trabajadores, 12 por cada empresa/ caso.

5Las mismas se obtuvieron por conformidad de las empresas respetando el anonimato de cada uno
de ellos y sin mostrar los nombres propios de las personas.

108
 Los criterios para la selección de los trabajadores de las empresas
seleccionadas, consideró los siguientes:

- Criterios de inclusión:
o Ser trabajador contemporáneo al estudio de alguna de las empresas/ casos
de adquisición y/o fusión analizadas.
o Ser trabajador de 21 años o mayor.
o Ser trabajador de cualquier sexo.
o Ser trabajador que ha participado en el proceso de adquisición y/o fusión
empresarial sin importar el rol llevado a cabo el cuál fue satisfecho
preguntando sobre tal participación al momento de presentar las intenciones
del estudio.

- Criterios de exclusión:
o No manifestar consentimiento de participación.
o Tener una antigüedad laboral en el mismo puesto de trabajo y empresa
menor a 2 años.

Variables e indicadores

En la siguiente tabla se presentan y caracterizan tipológicamente las variables

estudiadas:

109
 Tabla 11. Variables analizadas.

Variable Tipo Función

Perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o Cualitativa Dependiente
adquisiciones
Sinergia en los procesos de fusiones y/o Cuantitativa Independiente
adquisiciones
Características de los procesos de fusiones Cualitativa/ Independiente
y/o adquisiciones empresariales cuantitativa

Fuente: Elaboración propia.

Por su parte, en la siguiente tabla se presenta la operacionalización de las

anteriores variables.

Tabla 12. Operacionalización de las variables analizadas

Variable Dimensiones Indicadores Categorías

Perdurabilidad Éxito en los Características de Capital humano
procesos de los procesos de Capital de
fusiones y/o fusiones y/o capacidades
adquisiciones de adquisiciones
empresas en empresariales
México
Sinergia Éxito en los Características de Capital humano
procesos de los procesos de Capital de
fusiones y/o fusiones y/o capacidades
adquisiciones de adquisiciones
empresas en empresariales
México
Características de Éxito en los Área financiera 1. Totalmente en
los procesos de procesos de desacuerdo

110
 fusiones y/o fusiones y/o 2. En desacuerdo
adquisiciones adquisiciones de 3. De acuerdo
empresariales empresas en 4. Totalmente de
México acuerdo
Área de recursos 1. Totalmente en
humanos desacuerdo
2. En desacuerdo
3. De acuerdo
4. Totalmente de
acuerdo
Área de 1. Totalmente en
operaciones desacuerdo
2. En desacuerdo
3. De acuerdo
4. Totalmente de
acuerdo
Área de marketing 1. Totalmente en
desacuerdo
2. En desacuerdo
3. De acuerdo
4. Totalmente de
acuerdo

Fuente: Elaboración propia.

Para medir las fusiones, ya sea de manera tradicional, es decir por medio de los
indicadores económicos y financieros, o bien por medio de evaluar los conceptos
de patrimonio intangibles, presentará las particularidades respecto al tipo de
recolección de datos, variables y análisis, el mismo se realiza con el objetivo de
establecer indicadores de cada una de las áreas analizadas y de la escala total. Los
indicadores que se utilizarán serán simples ponderaciones de una participación

111
igualitaria para cada una de las sub áreas dentro del total y para el caso del
Indicador de Escala Total se utilizará un indicador en el cual se analicen dos grupos,
el análisis financiero de casos y el análisis del patrimonio intangible.

Análisis estadístico

En relación con el estudio estadístico de medias en distintas poblaciones, se

afirma que las distintas comparaciones múltiples de las medias para diferentes
muestras permiten examinar cuáles medias son diferentes y estimar el grado de
diferencia. La estimación de la diferencia entre medias sobre datos obtenidos en
poblaciones con características similares permite obtener resultados que son
asiduamente utilizados en análisis cualitativos de percepción de los individuos, así
mismo, el análisis de medias debe estar indicado por hipótesis claramente
presentadas que busquen contrastar relaciones entre las variables analizadas a los
fines de poder trabajar con intervalos de confianza, Chiang (2006).

El análisis de medias se encuadra dentro del estudio de la Estadística inferencial,

que comprende las bases lógicas mediante las cuales se establecen conclusiones
relacionadas con poblaciones a partir de los resultados obtenidos en muestras. Las
técnicas estadísticas pueden utilizarse para confirmar hipótesis de trabajo o bien
para explorar conjuntos de datos sin hipótesis previas. Una hipótesis alcanzó su
confirmación cuando se diseña un estudio con el propósito de hacerlo, es decir los
test estadísticos utilizados tienen como finalidad obtener un resultado resolutivo de
si se confirma o no la misma.

Análisis de Medias

Para profundizar acerca del análisis de medias, en términos estadísticos se utiliza

cuando el investigador desea comprobar si los valores de una característica, en este
caso particular las categorías referidas en las variables definidas en el patrimonio
de intangibles son posibles de cuantificar.

112
 Chiang (2006), afirma que el análisis ANOVA evalúa la importancia de uno o más
factores al comparar las medias de la variable de respuesta en los diferentes niveles
de los factores. En este caso particular, la utilización de este modelo implicará
encontrar cuáles son los factores del patrimonio intangible que difiere en cada una
de las diferentes fusiones planteadas como análisis de casos. La hipótesis nula
establece que todas las medias de la población (medias de los niveles de los
factores) son iguales mientras que la hipótesis alternativa establece que al menos
una es diferente.

En la elaboración de un ANOVA, resulta necesario tener una variable de

respuesta cuantitativa continua y al menos un factor categórico con dos o más
niveles. En este caso particular la variable continua se aplicará sobre la fusión o
adquisición de las distintas empresas, mientras que los factores categóricos que se
analizarán en cuatro posibles niveles serán las áreas de operaciones, de recursos
humanos, de marketing y financiera. Cada una de las áreas posee diferentes
preguntas que se contestan como variables cualitativas a través de la escala de
Likert, con al menos cuatro posibles elecciones al respecto, estos representando los
factores de discriminación de la variable cuantitativa continua.

Los análisis ANOVA requieren datos de poblaciones que sigan una distribución
aproximadamente normal con varianzas iguales entre los niveles de factores. Una
prueba estadística planteada por Chiang (2006) como posible para la estimación de
la existencia de varianzas iguales es el método de Levene.

El método de cálculo de la prueba de Levene es una modificación del

procedimiento de Levene (Levene, 1960) desarrollado por Brown y Forsythe (1974).
Este método considera las distancias de las observaciones con respecto a la
mediana de la muestra en lugar de la media de la muestra. La posibilidad de utilizar
la mediana como medida de una muestra como referencia en vez de la media, hace
que la prueba de varianzas resulte más poderosa y sólida en poblaciones pequeñas.
Resulta necesario recordar que una de las particularidades de la media como

113
medida de los momentos de una población posee la desventaja de encontrarse
sesgada en poblaciones o muestras de pocas observaciones.

Con relación a la regla de decisión detrás del análisis del estadístico de Levene
es, si el valor p es menor que el nivel ɑ, se rechaza la hipótesis nula de que las
varianzas son iguales, en caso contrario se acepta la hipótesis nula de que las
varianzas sean iguales.

La fórmula que se utiliza para la aplicación de la prueba de Levene es,

𝑛
𝑗
∑𝑗=1(𝑥𝑖𝑗 − 𝑥̅ )2
2
𝑆𝑖 = ⁄
(𝑛𝑖 − 1)

Donde

𝑆𝑖2 = resultado de la prueba

𝑖 = 1, … 𝑘 numero de los diferentes casos muestreados

j= 1, … 𝑛𝑖 valor de la variable medida

xij= media y mediana del ¨i“ esimo grupo.

A pesar del no cumplimiento de los supuestos anteriores, los procedimientos de

ANOVA funcionan bastante bien incluso cuando se viola el supuesto de normalidad,
a menos que una o más de las distribuciones sean muy asimétricas o si las
varianzas son bastante diferentes. Las transformaciones del conjunto de datos
original pueden corregir estas violaciones.

Una forma de transformar el conjunto de datos de observaciones simples a otro

tipo de agrupación de datos conocido como percentiles, los cuales forman parte de
las distintas medidas de posición que se utilizan en estadística, tanto inferencial
como descriptiva. Según Vilchis Rodríguez (2014), los percentiles, cuartiles y
deciles también pueden ser considerados medidas de dispersión, para lo cual define
a los mismos en función del uso que se les otorga a dichas medidas en estadística
descriptiva.

114
 En el caso particular de los percentiles, Vilchis Rodriguez (2014) define a los
mismos como los valores de una variable continua que dividen un conjunto de datos
clasificados en 100 subconjuntos iguales, donde cada conjunto de datos posee 99
percentiles. La obtención para el conjunto de datos que se dispone de una encuesta
puede realizarse de manera sencilla a través del programa estadístico SPSS 20.0
como una acción estandarizada de medida de posición central. Resulta necesario
destacar que los percentiles, como así también los deciles y los cuartiles, forman
parte de los conocidos cuantiles en estadística descriptiva, es decir, parámetros de
una distribución. En cierto modo pueden ser considerados como medidas de
centralización (la mediana es uno de ellos) y también como medidas de dispersión
(algunas pueden construirse a partir de ellos) pero en realidad son medidas de
posición.

La estructura de los indicadores, tanto a nivel de la Escala Total como para el

caso del área financiera, área de marketing, área de recursos humanos y área de
operaciones, posee la siguiente estructura;

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 = ∑𝑛𝑖=1 𝛼𝑖 ∗ 𝑃𝑖

La anterior fórmula muestra el proceso de ponderación que se utilizará para

la estimación de los índices que se utilizarán para los distintos aspectos a evaluar.
El 𝛼𝑖 a la participación que la categoría en cuestión tiene dentro total y 𝑃𝑖 es el
aspecto a evaluar. En la siguiente tabla resumen de las ponderaciones se puede
observar que las ponderaciones de las relaciones financieras y de patrimonio
intangible son el 50% para cada una. En relación a las variables incluidas en el
patrimonio intangible se tiene que todas las áreas, financiera, marketing, recursos
humanos y operaciones tienen el mismo peso sobre el patrimonio intangible.

115
 Tabla 13. Ponderaciones

Índices Categoría Ponderación (𝛼𝑖 )

Relaciones Financieras 0.50
Total Patrimonio Intangible 0.50

Área Financiera 0.25

Patrimonio Intangible Área de Marketing 0.25

Área de Recursos
0.25
Humanos
Área de Operaciones 0.25

Fuente: Elaboración Propia

A su vez, en relación con las ponderaciones internas de cada una de las

preguntas que forman parte del cuestionario validado para las áreas financieras, de
marketing, de recursos humanos y de operaciones, la composición de estas, tienen
una participación equitativa que surgen del cociente entre la pregunta particular y el
total de preguntas por áreas. En la siguiente Tabla se especifican el total de
preguntas por cada área y la ponderación que enfrenta cada una de ellas en el total.

Cada pregunta, dentro de las distintas áreas del patrimonio intangible, a su vez
tiene su propia ponderación, es decir que cada cuestionamiento del área financiera
tiene una ponderación de 0.091, cada pregunta del área de marketing tiene una
ponderación de 0.143, del área de recursos humanos, 0.111 y por último, del área
de operaciones tiene la misma ponderación que la de marketing de 0.143.

116
 Tabla 14. Ponderaciones Internas por Área

Cantidad de
Categoría Ponderación (𝛼𝑖 )
Preguntas
Área Financiera 11 0.091
Área de Marketing 7 0.143
Área de Recursos Humanos 9 0.111
Área de Operaciones 7 0.143

Fuente: Elaboración Propia

Una vez realizadas las observaciones correspondientes a las participaciones que

las categorías generales y particulares tienen en los distintos indicadores, es
necesario realizar un análisis referido a qué se revisará dentro de las categorías.

En el caso particular del patrimonio intangible, como el mismo sirvió de fuente de

información a partir de un cuestionario en el que las posibilidades de respuesta se
encuentran dispuestas según la escala de Likert, es necesario especificar que el
análisis que se realizará es con relación al total por área. En la siguiente Tabla se
especifica cuál es el máximo puntaje posible de alcanzar en cada una de las áreas.

Tabla 15. Valor máximo por categoría

Cantidad de
Categoría Valor Máximo alcanzable
Preguntas
Área Financiera 11 44
Área de Marketing 7 28
Área de Recursos Humanos 9 36
Área de Operaciones 7 28

Fuente: Elaboración Propia

En función de estos máximos obtenidos por cada categoría, el valor total que
puede asumir el total del análisis del patrimonio intangible es de 136 puntos cuando

117
el encuestado afirme estar en total acuerdo con las preguntas realizadas. Sin
embargo, el análisis que se realizará por la gran disponibilidad de información será
una estimación por medio de la creación de percentiles de la media de cada
categoría, su desviación estándar en cada una de ellas y el coeficiente de variación.

Recolección de datos

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica de recolección de datos fue la encuesta. Se utilizó un cuestionario

construido especialmente para los fines de esta investigación, pero con base en los
estudios de Anaya Vélez (2014) y Restrepo, Vélez, Méndez, Rivera y Mendoza
(2009), y los aportes documentales de Rubio (2012), y el cual fue sometido a un
proceso de validación. El diseño original del mismo se caracterizó por poseer 34
valores con escalamiento de Likert de cuatro puntos: 4=Totalmente de acuerdo,
3=De acuerdo, 2=En desacuerdo y 1=Totalmente en desacuerdo; así conformando
una escala total asociada a las características principales que determinan el grado
de sinergia y perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o adquisiciones. Estos
valores se subdividieron en cuatro subescalas, según se describen en la siguiente
tabla.

Tabla 16. Estructuración del cuestionario inicial según distribución de los valores
por subescala.

Subescala Valores
Área financiera 1 a 11
Área de recursos humanos 12 a 20
Área de operaciones 21 a 27
Área de marketing 28 a 34

Fuente: Elaboración propia.

118
 Previamente a describir las fuentes de validación del segundo enfoque,
relacionadas enteramente con el instrumento de recolección de datos, se
describieron los aspectos propios del procedimiento de recolección de datos. El
mismo se caracterizó por invitar, inicialmente, a participar a ejecutivos de las
empresas que conformaron las unidades de análisis de los casos/empresas
estudiadas.

La selección de aplicar la encuesta únicamente a los ejecutivos, radicó, según

afirma Zozaya Gonzáles (2007), en que,

El éxito de una operación de fusión o de compra estará muy ligada a la correcta

estructuración de la oportunidad, teniendo en cuenta multitud de factores, tales
como los recursos de las empresas, las restricciones legales y regulatorias, el
entorno macroeconómico, etc. (p. 8).

Esta afirmación, según la autora contextualiza que la oportunidad de un negocio

se plantea y se analiza en el contexto de la alta gerencia de las empresas, ya que
serán ellos quienes tienen la responsabilidad de analizar el proceso previo y
posterior de la fusión o adquisición de una empresa.

A su vez, la autora remarca que los principales problemas que se pueden

observar en estos procesos ocurren por,

… la incapacidad de superar los retos prácticos, con la negligencia para mantener

una comunicación permanente, clara y abierta, tanto interna como externa, con
evidenciar poco respeto hacia la otra empresa, su gente, su metodología de
trabajo o sus logros o con la dilación en proveer un liderazgo reconocido, visible
y accesible (Zozaya Gonzáles, 2007, p. 9).

Lo anterior ocurre entre los directivos en no aceptar factores intangibles antes

mencionados en el análisis.

119
 Si bien el análisis anterior afirma que es conveniente realizar el estudio de las
distintas variables tenidas en cuenta como factores intangibles para los distintos
directivos, también es necesario destacar que para un posible análisis el
cuestionario utilizado puede extenderse en su uso para una mayor cantidad de
entrevistados que pertenezcan a empresas donde se realicen fusiones.

A los ejecutivos participantes se les envió el cuestionario en formato digital,

anexando una breve descripción de los objetivos del estudio, así como un formulario
de consentimiento informado y la petición de devolución en un lapso máximo de 2
semanas.

En el Anexo A se presenta el formulario de consentimiento, enviado a los

participantes del estudio.

El proceso de validación en sí consistió en la realización de dos pruebas iniciales:

de validez de contenido (orientada a valorar cualitativamente si los valores elegidos
para el cuestionario son indicadores de lo que se pretende medir) y de fiabilidad
como consistencia interna (como parte de una prueba piloto, orientada a medir el
grado de acuerdo que existe entre los diversos valores, el nivel de
interdependencia), en este caso mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, cuyo
valor oscila entre 0 y 1, siendo el instrumento de buena consistencia (dependencia)
cuando el valor es superior a 0.700 (Arribas, 2004).

De esta manera, para la condición de validez de contenido, en la cual se precisó

someter a prueba el cuestionario. Así, a través de la prueba de validez se constató
que no hubo problema alguno en la interpretación del cuestionario ni en su
contestación, según las propias afirmaciones y percepciones de una pequeña
muestra de la población de estudio elegida para esta etapa de construcción del
instrumento.

Se desarrollaron dos pruebas piloto, una para cada versión planteada del
cuestionario, midiendo el “Alfa De Cronbach” para la escala total y cada subescala.
La segunda versión del cuestionario incluyó los mismos valores originales

120
relacionados con el problema del estudio, sumando 3 valores sobre datos
sociodemográficos (edad, sexo y antigüedad en la empresa). Para las pruebas piloto
(pruebas de fiabilidad), se consideró una muestra de 20 individuos, 4 ejecutivos de
cada empresa/ caso de adquisición y/o fusión, individuos que luego formaron parte
del estudio total.

En la siguiente tabla se presentan los resultados de ambas pruebas piloto,

considerando los coeficientes Alfa de Cronbach6 para la escala total y distintas
subescalas.

Tabla 17. Coeficientes Alfa de Cronbach para las pruebas piloto del cuestionario
versiones inicial y modificada a partir de la prueba de validez de contenido.

Versión original Versión modificada

Escala/ subescala
Alfa de Cronbach Fiabilidad Alfa de Cronbach Fiabilidad
Escala total 0.528 Moderada 0.954 Muy buena
Subescala Área financiera 0.29 Débil 0.902 Muy buena
Subescala Área de recursos 0.185 Pobre 0.828 Muy buena
Subescala Área de operaciones 0.218 Débil 0.825 Muy buena
Subescala Área de marketing 0.362 Débil 0.88 Muy buena

Fuente: Elaboración propia.

De esta manera, y considerando las valoraciones cualitativas de fiabilidad según

Arribas (2004), la versión modificada se seleccionó como la versión definitiva del
cuestionario a implementar, cuyo formulario se dispuso en el Anexo B. Por ende, se
adicionó la variable Aspectos sociodemográficos, como variable cualitativa e
interventora, en la siguiente tabla complementando su operacionalización.

6El mismo fue calculado a partir de la correlación entre los valores como una función del número de
valores del instrumento y la correlación media entre los valores.

121
 Tabla 18. Operacionalización y descomposición en dimensiones de la variable:
Aspectos sociodemográficos como consecuencia de la modificación del
cuestionario mediante la validación de contenido.

Variable Dimensiones Indicadores Categorías

Sin categorías a priori,
Edad particular de los estableciendo categorías
Edad
informantes etarias a posteriori mediante
cálculo de percentiles
1. Femenino
Aspectos sociodemográficos Sexo Género de los informantes
2. Masculino
Sin categorías a priori,
Antigüedad del informante en la estableciendo categorías de
Antigüedad en la empresa empresa (caso de fusión y/o antigüedad a posteriori
adquisición) mediante cálculo de
percentiles

Fuente: Elaboración propia.

Cronograma de actividades

En el siguiente cuadro se procede a realizar un resumen a través de la

herramienta del Diagrama de Gantt donde el objetivo principal es organizar el
proceso de elaboración del trabajo en relación a una secuencia ordenada de
actividades llevadas a cabo para el alcance del objetivo del presente estudio.

Tabla 19. Diagrama de Gantt

Tiempos
Actividades
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
1. Análisis de la situación nacional de F&A
2. Selección y definición del problema
3. Definición de los objetivos
4. Jusficación y antecedentes
5. Formulación de hipótesis
6. Desarrollo del marco teórico
7. Estado actual de la problemática
8. Desarrollo del criterio metodológico
9. Procesamiento de información
10. Análisis de información
11. Propuesta
12. Conclusiones

Fuente: Elaboración propia

122
IV. Procesamiento de la información

Encuestas a ejecutivos de empresas/ casos de fusiones y/o adquisiciones

Las estrategias de análisis para validar el modelo de la investigación versaron en

dos enfoques específicos: descriptivo e inferencial.

Respecto al primero, se realizaron análisis estadísticos descriptivos para

caracterizar la muestra y los resultados de la escala total y cada subescala del
cuestionario. Estos últimos resultados partieron de la obtención de sumas
aritméticas para la escala total (1-34 valores) y cada subescala (según distribución
de valores ya presentada), considerando el escalamiento de Likert de cuatro puntos.

Así, se calcularon medias, intervalos de confianza al 95% (IC 95%), medianas,

desviaciones típicas (Dt), mínimos, máximos, frecuencias absolutas, porcentajes.
También se realizaron pruebas de chi-cuadrada para evaluar la existencia de
diferencias estadísticamente significativas entre los recuentos de categorías de las
variables nominales, para la muestra de 60 empleados que formaron parte de un
proceso de fusiones o adquisiciones entre empresas. Por su parte, las puntuaciones
directas de la escala total y las subescalas fueron transformadas a percentiles para
así obtener una valoración cualitativa respecto de la posición media en cada serie
de datos.

Respecto del análisis de la información obtenida en las encuestas, se realizaron

análisis estadísticos inferenciales para, primero, determinar diferencias de los
puntajes de la escala total y cada subescala según parámetros sociodemográficos.
La herramienta específica a utilizar se determinó subsecuentemente en función a
los resultados de las pruebas de Kolmogorov-Smirnov (distribución normal) y
Levene (homogeneidad de las varianzas) (Guisande González et al., 2006).

Todos los análisis estadísticos se llevaron a cabo con el paquete estadístico

SPSS 20.0, utilizando un nivel de significación p < 0.05.

123
Análisis de la información

IV.1. Encuestas a ejecutivos de empresas sobre los casos de fusiones y

adquisiciones analizados para validar el modelo.

IV.1.1. Análisis descriptivo

IV.1.1.1. Caracterización de la muestra

IV.1.1.1.1. Edad

Primeramente se caracterizó la muestra mediante sus aspectos

sociodemográficos, determinando así factores para la discriminación de resultados
posteriores mediante análisis de varianza. Esto se justifica ante la intención de
verificar tendencias de opinión según estos factores.

Respecto de la muestra total, la edad como variable cuantitativa continua, arrojó

una media de 39.43 años (IC 95%=37.31-41.55 años), Dt=8.204 años,
mediana=38.50 años, mínimo=25 años y máximo=56 años.

A partir de este rango de edad, se decidió definir tres categorías etarias mediante
el cálculo de los percentiles P33,33=35.33 años y P66,67=43.67 años. Así, los
participantes se diferenciaron en tres categorías etarias, recordando los valores
mínimo y máximo: 25-35 años, 36-44 años y 45-56 años.

En este sentido, considerando la edad como variable cualitativa nominal, se halló

una relación mayor cantidad de participantes de 36-44 años (n=22), en comparación
con aquellos de 25-35 años (n=20) y, finalmente, de 45-56 años (n=18), según se
aprecia en la siguiente figura.

124
 Figura 3. Porcentajes asociados a los recuentos de participantes según su edad
(n=60).

Fuente: Elaboración propia.

Considerando estos valores de recuento, no se hallaron diferencias

estadísticamente significativas (p > 0,05) al aplicar la prueba de chi-cuadrado
(χ2=0.400; p=0.819; 2 gl), ello implicando equivalencia estadística entre las
categorías etarias definidas a posteriori mediante el cálculo de percentiles.

125
IV.1.1.1.2. Sexo

Respecto del género de los encuestados, en la muestra total se halló una mayor
cantidad de varones (n=34) en comparación con las mujeres (n=26), según se
presenta en la siguiente figura.

Figura 4. Porcentajes asociados a los recuentos de participantes según su sexo o

género (n=60).

Fuente: Elaboración propia.

Estos resultados de frecuencia no se asociaron con diferencias estadísticamente

significativas (p > 0.05) (χ2=1.067; p=0.302; 1 gl), ello implicando equivalencia
estadística entre las categorías de género de los participantes.

126
IV.1.1.1.3. Antigüedad

Respecto de la antigüedad de los trabajadores en su puesto y empresa actual,

como variable cuantitativa continua se halló una media de 4.20 años (IC 95%=3.67-
4.73 años), Dt=2,065 años, mediana=3.00 años, mínimo=2 años y máximo=11
años.

A partir de este rango de antigüedad, muy reducido, se decidió definir solo

dos categorías mediante el cálculo del percentil P 50=mediana=3,00 años. Así, los
participantes se diferenciaron en dos categorías de antigüedad, recordando los
valores mínimo y máximo: 2-3 años y 4-11 años.

En este sentido, considerando la antigüedad como variable cualitativa nominal,

se halló una ligeramente mayor cantidad de participantes con antigüedad de 2-3
años (n=33) en comparación con aquellos de 4-11 años (27), según se presenta en
la siguiente figura.

127
Figura 5. Porcentajes asociados a los recuentos de participantes según categorías
de antigüedad laboral (n=60).

Fuente: Elaboración propia.

Como podría estipularse, estos valores de recuento no se asociaron con

diferencias estadísticamente significativas (p > 0,05) (χ2=0,600; p=0,439; 1 gl), ello
implicando equivalencia estadística entre las categorías de antigüedad laboral de
los participantes.

128
IV.1.1.2. Cuestionario

En la siguiente Tabla se adjunta un resumen de las estadísticas calculadas que

fueron útiles para el análisis.

Tabla 20. Resumen de Estadísticas Descriptivas

Variable analizada Media Valor Máximo Desviación Estándar Coeficiente de Variación

Escala Total 113.82 136 14.287 13%
Área Financiera 35.85 44 5.011 14%
Área de Recursos Humanos 29 36 4.000 14%
Área de Marketing 24.65 28 3.096 13%
Área de Operaciones 24.32 28 2.972 12%

Fuente: Elaboración Propia

V.1.1.2.1. Escala total

Respecto de la escala total (suma aritmética de los puntajes de todos los valores
del cuestionario), se halló una media de 113.82 (IC 95%=110.13-117.51),
Dt=14.287, mediana=115.50, mínimo=90 y máximo=136.

Con esto se interpreta que hallándose la correspondencia P47=media (113.82), la

tendencia de la muestra general indica que la misma posee un nivel ligeramente
menor asociado a la interferencia de todas las características evaluadas respecto
del grado de sinergia y perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o adquisiciones
(indicadores de las áreas financiera, de recursos humanos, de operaciones y de
marketing). Específicamente, esto se relaciona con el 46.7% de los participantes
(n=28), indicando una tendencia de escala total media en la serie de datos,
observándose que la desviación estándar de los datos respecto de la media
alcanzada para la medición de todos los datos obtenidos es de 14.287.

129
IV.1.1.2.2. Subescala Área financiera

Respecto de la subescala Área financiera (suma aritmética de los puntajes de los

valores 1-11 del cuestionario), se halló una media de 35.85 (IC 95%=34.56-37.14),
Dt=5.011, mediana=34.50, mínimo=28 y máximo=44.

De esta manera, se interpreta que hallándose la correspondencia P 51=media

(35,85), la tendencia de la muestra general indica que la misma posee un nivel
medio asociado a la interferencia de las características del área financiera
evaluadas respecto del grado de sinergia y perdurabilidad en los procesos de
fusiones y/o adquisiciones. Específicamente, esto se relaciona con el 51.7% de los
participantes (n=31), indicando una tendencia de esta subescala ligeramente
superior en la serie de datos.

IV.1.1.2.3. Subescala Área de recursos humanos

Respecto de la subescala Área de recursos humanos (suma aritmética de los

puntajes de los valores 12-20 del cuestionario), se halló una media de 29.00 (IC
95%=27.97-30.03), Dt=4.000, mediana=29.00, mínimo=22 y máximo=36.

De esta manera, se interpreta que hallándose la correspondencia P 50=media

(29.00), la tendencia de la muestra general indica que la misma posee un nivel
medio asociado a la interferencia de las características del área de recursos
humanos evaluadas respecto del grado de sinergia y perdurabilidad en los procesos
de fusiones y/o adquisiciones. Específicamente, esto se relaciona con el 50.0% de
los participantes (n=30), indicando una tendencia superior en la serie de datos.

IV.1.1.2.4. Subescala Área de operaciones

Respecto de la subescala Área de operaciones (suma aritmética de los puntajes

de los valores 21-27 del cuestionario), se halló una media de 24.32 (IC 95%=23.55-
25.08), Dt=2.972, mediana=25.50, mínimo=20 y máximo=28.

130
 De esta manera, se interpreta que hallándose la correspondencia P 40=media
(24,32), la tendencia de la muestra general indica que la misma posee un nivel
inferior asociado a la interferencia de las características del área de operaciones
evaluadas respecto del grado de sinergia y perdurabilidad en los procesos de
fusiones y/o adquisiciones. Específicamente, esto se relaciona con el 40,0% de los
participantes (n=24), indicando una tendencia inferior en la serie de datos.

IV.1.1.2.5. Subescala Área de marketing

Respecto de la subescala Área de marketing (suma aritmética de los puntajes de

los valores 28-34 del cuestionario), se halló una media de 24.65 (IC 95%=23.85-
25.45), Dt=3.096, mediana=26.00, mínimo=20 y máximo=28.

De esta forma, se interpreta que hallándose la correspondencia P 34=media

(24.65), la tendencia de la muestra general indica que la misma posee un nivel
inferior asociado a la interferencia de las características del área de marketing
evaluadas respecto del grado de sinergia y perdurabilidad en los procesos de
fusiones y/o adquisiciones. Específicamente, esto se relaciona con el 33.3% de los
participantes (n=20), indicando una tendencia inferior en la serie de datos.

IV.1.2. Análisis inferencial

Como instancia previa a la realización de todos los análisis inferenciales se

estudiaron las propiedades estadísticas de las series de datos evaluadas en el
estudio: su naturaleza distributiva, mediante la prueba de Kolmogorov-Smirnov, y la
homogeneidad de la varianza, mediante la prueba de Levene.

Las series de datos en sí estuvieron representadas por las variables de la escala

total y las cuatro subescalas componentes. Como factores, en principio las pruebas
se llevaron a cabo con la edad categorizada. Esta primera evaluación de las series
de datos discriminadas según edad (25-35 años, 36-44 años y 45-56 años) arrojó
resultados heterogéneos (distribuciones normales –p > 0.05- y no normales -p <
0.05), según se presenta en la siguiente tabla.

131
 Tabla 21. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para la escala total y subescalas del
cuestionario, según categorías etarias.

Kolmogórov-Smirnov
Escala/ subescala Categorías etarias
Estadístico gl[1] Sig.
25-35 años 0.145 20 0,200*
36-44 años 0.213 22 0.011
Escala total
45-56 años 0.189 18 0.088
25-35 años 0.229 20 0.007
Subescala Área financiera 36-44 años 0.188 22 0.042
45-56 años 0.25 18 0.004
25-35 años 0.225 20 0.009
Subescala Área de recursos humanos 36-44 años 0.196 22 0.028
45-56 años 0.239 18 0.008
25-35 años 0.24 20 0.004
Subescala Área de operaciones 36-44 años 0.241 22 0.002
45-56 años 0.297 18 0
25-35 años 0.351 20 0
Subescala Área de marketing 36-44 años 0.335 22 0
45-56 años 0.3 18 0

Fuente: Elaboración propia.

Nota: *. Este es un límite inferior de la significación verdadera; a. Corrección de la significación de

Lilliefors.

[1] “gl” corresponde a la denominación abreviada de “grados de libertad”.

Respecto de la prueba de Levene, también se hallaron resultados heterogéneos

(no homogeneidad de la varianza –p < 0.05- y homogeneidad de la varianza -p >
0.05), según se presenta en la siguiente tabla.

132
 Tabla 22. Prueba de Levene para la escala total y subescalas del cuestionario,
según categorías etarias.

Escala/ subescalas Estadístico de Levene gl1 gl2 Sig.

Basándose en la media 1.26 2 57 0.291
Basándose en la mediana 1.261 2 57 0.291
Escala total
Basándose en la mediana y con gl corregido 1.261 2 49.894 0.292
Basándose en la media recortada 1.302 2 57 0.28
Basándose en la media 2.835 2 57 0.067
Basándose en la mediana 1.662 2 57 0.199
Subescala Área financiera
Basándose en la mediana y con gl corregido 1.662 2 48.974 0.2
Basándose en la media recortada 2.675 2 57 0.078
Basándose en la media 6.257 2 57 0.003
Subescala Área de recursos Basándose en la mediana 5.018 2 57 0.01
humanos Basándose en la mediana y con gl corregido 5.018 2 50.995 0.01
Basándose en la media recortada 6.301 2 57 0.003
Basándose en la media 2.618 2 57 0.082
Subescala Área de Basándose en la mediana 1.78 2 57 0.178
operaciones Basándose en la mediana y con gl corregido 1.78 2 48.454 0.179
Basándose en la media recortada 2.672 2 57 0.078
Basándose en la media 6.322 2 57 0.003
Subescala Área de Basándose en la mediana 1.924 2 57 0.155
marketing Basándose en la mediana y con gl corregido 1.924 2 37.699 0.16
Basándose en la media recortada 6.113 2 57 0.004

Fuente: Elaboración propia.

En este sentido, se decidió trabajar con las series de datos no transformadas, así
utilizando pruebas no paramétricas para los análisis inferenciales: ANOVA de
Kruskal-Wallis, descartando la prueba U de Mann-Whitney dado que las categorías
etarias obraron como factor determinante, al establecer tres muestras
independientes.

IV.1.2.1. Escala total

En la siguiente tabla se presentan los resultados del ANOVA de Kruskal-Wallis

para la escala total discriminada por los distintos factores sociodemográficos.

133
 Tabla 23. ANOVA de Kruskal-Wallis para la escala total, según edad, sexo y
antigüedad laboral.

Factor Categoría Media (IC 95% ) Dt Mediana Kruskal-Wallis

25-35 107.60 (102.71-112.49) 10.44 108
χ2=11.221; p=0.004*; 2
Edad (años) 36-44 121.77 (115.29-128.25) 14.61 122
gl
45-56 111.00 (104.20-117.80) 13.68 110
Femenino 115.54 (110.36-120.72) 12.83 119
Sexo χ2=0.816; p=0.443; 1 gl
Masculino 112.50 (107.14-117.86) 15.37 112
Antigüedad 2 años 115.52 (110.51-120.52) 14.11 120
χ2=1.383; p=0.240; 1 gl
laboral (años) 4 años 111.74 (106.01-117.48) 14.5 108

Fuente: Elaboración propia.

Nota: * p < 0.05.

En este sentido, la tendencia de la muestra total respecto de la escala total

(tendencia media hacia la interferencia de todos los aspectos de las subescalas
sobre el grado de sinergia y perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o
adquisiciones) fue independiente del sexo y antigüedad laboral de los encuestados
(p > 0.05), sucediendo lo contrario respecto de la edad (p < 0.05). En este último
caso, una mayor tendencia se correspondió con los encuestados de 36-44 años.

IV.1.2.2. Subescala Área financiera

En la siguiente tabla se presentan los resultados del ANOVA de Kruskal-Wallis

para la subescala Área financiera discriminada por los distintos factores
sociodemográficos.

134
 Tabla 24. ANOVA de Kruskal-Wallis para la subescala Área financiera, según
edad, sexo y antigüedad laboral.

Factor Categoría Media (IC 95% ) Dt Mediana Kruskal-Wallis

25-35 33.25 (31.64-34.86) 3.45 33
χ2=11.040; p=0.004*; 2
Edad (años) 36-44 38.68 (36.32-41.05) 5.33 40
gl
45-56 35.28 (33.05-37.51) 4.48 33
Femenino 36.46 (34.62-38.30) 4.56 38
Sexo χ2=0.816; p=0.366; 1 gl
Masculino 35.38 (33.52-37.25) 5.35 33
Antigüedad 2 años 36.33 (34.52-38.14) 5.11 38
χ2=0.560; p=0.454; 1 gl
laboral (años) 4 años 35.26 (33.31-37.21) 4.92 33

Fuente: Elaboración propia.

Nota: * p < 0.05.

En este sentido, la tendencia de la muestra total respecto de la subescala Área

financiera (tendencia media hacia la interferencia de estos aspectos sobre el grado
de sinergia y perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o adquisiciones) fue
independiente del sexo y antigüedad laboral de los encuestados (p > 0.05),
sucediendo lo contrario respecto de la edad (p < 0.05). En este último caso, una
mayor tendencia se correspondió con los encuestados de 36-44 años.

IV.1.2.3. Subescala Área de recursos humanos

En la siguiente tabla se presentan los resultados del ANOVA de Kruskal-Wallis

para la subescala Área recursos humanos discriminada por los distintos factores
sociodemográficos.

135
Tabla 25. ANOVA de Kruskal-Wallis para la subescala Área de recursos humanos,
según edad, sexo y antigüedad laboral.

Factor Categoría Media (IC 95% ) Dt Mediana Kruskal-Wallis

25-35 27.15 (26.02-28.28) 2.41 27
Edad (años) 36-44 31.00 (28.94-33.06) 4.64 30 χ2=8.206; p=0.017*; 2 gl
45-56 28,61 (26.81-30.41) 3.62 29
Femenino 29.38 (27.96-30.81) 3.53 30
Sexo χ2=0.800; p=0.371; 1 gl
Masculino 28.71 (27.19-30.22) 4.35 27
Antigüedad 2 años 29.30 (27.89-30.71) 3.98 30
χ2=0.664; p=0.415; 1 gl
laboral (años) 4 años 28.63 (27.02-30.24) 4.07 27

Fuente: Elaboración propia.

Nota: * p < 0.05.

En este sentido, la tendencia de la muestra total respecto de la subescala Área

de recursos humanos (tendencia superior hacia la interferencia de estos aspectos
sobre el grado de sinergia y perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o
adquisiciones) fue independiente del sexo y antigüedad laboral de los encuestados
(p > 0.05), sucediendo lo contrario respecto de la edad (p < 0.05). En este último
caso, una mayor tendencia se correspondió con los encuestados de 36-44 años.

IV.1.2.4. Subescala Área de operaciones

En la siguiente tabla se presentan los resultados del ANOVA de Kruskal-Wallis

para la subescala Área de operaciones discriminada por los distintos factores
sociodemográficos.

136
 Tabla 26. ANOVA de Kruskal-Wallis para la subescala Área de operaciones,
según edad, sexo y antigüedad laboral.

Factor Categoría Media (IC 95% ) Dt Mediana Kruskal-Wallis

25-35 23.30 (22.07-24.53) 2.64 24.5
Edad (años) 36-44 25.91 (24.74-27.08) 2.64 26 χ2=11.571; p=0.003*; 2 gl
45-56 23.50 (22.00-25.00) 3.02 23
Femenino 24.73 (23.63-25.84) 2.74 26
Sexo χ2=1.260; p=0.262; 1 gl
Masculino 24.00 (22.90-25.10) 3.14 25
Antigüedad 2 años 24.76 (23.75-25.76) 2.84 26
χ2=1.038; p=0.308; 1 gl
laboral (años) 4 años 23.78 (22.55-25.00) 3.09 25

Fuente: Elaboración propia.

Nota: * p < 0.05.

En este sentido, la tendencia de la muestra total respecto de la subescala Área

de operaciones (tendencia inferior hacia la interferencia de estos aspectos sobre el
grado de sinergia y perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o adquisiciones)
fue independiente del sexo y antigüedad laboral de los encuestados (p > 0.05),
sucediendo lo contrario respecto de la edad (p < 0.05). En este último caso, una
mayor tendencia se correspondió con los encuestados de 36-44 años.

IV.1.2.5. Subescala Área de marketing

En la siguiente tabla se presentan los resultados del ANOVA de Kruskal-Wallis

para la subescala Área de marketing discriminada por los distintos factores
sociodemográficos.

137
 Tabla 27. ANOVA de Kruskal-Wallis para la subescala Área de marketing, según
edad, sexo y antigüedad laboral.

Factor Categoría Media (IC 95% ) Dt Mediana Kruskal-Wallis

25-35 23.90 (22.45-25.35) 3.093 26
Edad (años) 36-44 26.18 (25.05-27.32) 2.557 26.5 χ2=10.048; p=0.007*; 2 gl
45-56 23.61 (22.07-25.16) 3.109 23.5
Femenino 24.96 (23.85-26.07) 2.749 26
Sexo χ2=0.037; p=0.847; 1 gl
Masculino 24.41 (23.24-25.58) 3.359 26
Antigüedad 2 años 25.12 (24.09-26.15) 2.913 26
χ2=0.640; p=0.424; 1 gl
laboral (años) 4 años 24.07 (22.78-25.37) 3.269 26

Fuente: Elaboración propia.

Nota: * p < 0.05.

En este sentido, la tendencia de la muestra total respecto de la subescala Área

de marketing (tendencia inferior hacia la interferencia de estos aspectos sobre el
grado de sinergia y perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o adquisiciones)
fue independiente del sexo y antigüedad laboral de los encuestados (p > 0.05),
sucediendo lo contrario respecto de la edad (p < 0.05). En este último caso, una
mayor tendencia se correspondió con los encuestados de 36-44 años.

138
IV.1.3. Resumen de Datos de la Muestra

Una vez realizados los cálculos correspondientes a la caracterización de la

muestra en torno al comportamiento de la Escala Total de las encuestas realizadas
a los distintos entrevistados que forman parte de las empresas que fueron
fusionadas, se procede a realizar algunos análisis de los datos obtenidos. El objetivo
que persigue la interpretación de los datos obtenidos es que realicen algunos
análisis generales para establecer algunas relaciones en función de si los factores
analizados en el patrimonio intangible poseen o no interferencia en los resultados
obtenidos en las fusiones o adquisiciones.

Recordando nuevamente el resumen de las variables analizadas con sus

respectivos valores de estadísticas descriptivas

Tabla 28. Resumen de Estadísticas Descriptivas

Variable analizada Media Valor Máximo Desviación Estándar Coeficiente de Variación

Escala Total 113.82 136 14.287 13%
Área Financiera 35.85 44 5.011 14%
Área de Recursos Humanos 29 36 4.000 14%
Área de Marketing 24.65 28 3.096 13%
Área de Operaciones 24.32 28 2.972 12%

Fuente: Elaboración Propia

Con respecto a la distancia de la media con respecto a los máximos valores

alcanzables por el índice, en función de la categorización realizada por Likert,
resulta evidente que el valor de la media se encuentra a una distancia menor cuando
las opciones se acercan a estar de acuerdo con las decisiones tomadas en el
proceso de fusión, pero no de manera total.

139
 Tabla 29. Caracterización Escala Total

Categorización Likert Valores Máximo Distancia con la Media

Máximo si está totalmente de acuerdo 136 22.18
Máximo si está de acuerdo 102 -11.82
Máximo si está en desacuerdo 68 -45.82
Máximo si está totalemente en desacuerdo 34 -79.82

Fuente: Elaboración Propia

Con relación al Área Financiera, compuesto por once preguntas realizadas en las
encuestas, para el total de datos utilizados la media alcanzada para el total de datos
es de 35,85. Nuevamente la distancia que separa a la media de los posibles valores
máximos en términos de las categorías de Likert es menor cuando el máximo está
de acuerdo.

Tabla 30. Caracterización del Área Financiera

Categorización Likert Valores Máximo Distancia con la Media

Máximo si está totalmente de acuerdo 44 8.15
Máximo si está de acuerdo 33 -2.85
Máximo si está en desacuerdo 22 -13.85
Máximo si está totalemente en desacuerdo 11 -24.85

Fuente: Elaboración Propia

En cuanto al Área de Operaciones que posee un total de siete preguntas la media

que alcanza el total de encuestas realizadas es de 24.32; lo que nuevamente sitúa
a dicha media cercana al valor máximo alcanzado si la respuesta es “Está de
Acuerdo”. En esta área, las preguntas relacionadas a las operaciones realizadas en
las operaciones de las fusiones existen con un mayor grado de aceptación, es decir
que la media se distancia en un menor porcentaje con el valor máximo de una
puntuación de “Totalmente de Acuerdo” versus un valor máximo de una puntuación
de “Acuerdo”.

140
 Tabla 31. Caracterización del Área de Operaciones

Categorización Likert Valores Máximo Distancia con la Media

Máximo si está totalmente de acuerdo 28 3.68
Máximo si está de acuerdo 21 -3.32
Máximo si está en desacuerdo 14 -10.32
Máximo si está totalemente en desacuerdo 7 -17.32

Fuente: Elaboración Propia

En relación con el área de marketing, la media de 24.65 que alcanza el total de

las encuestas realizadas, el comportamiento de esta es similar al observado en el
área de operaciones, ya que la media se encuentra más próxima al valor máximo
alcanzado cuando los entrevistados manifiestan estar totalmente de acuerdo con
las preguntas realizadas.

Tabla 32. Caracterización del Área de Marketing

Categorización Likert Valores Máximo Distancia con la Media

Máximo si está totalmente de acuerdo 28 3.35
Máximo si está de acuerdo 21 -3.65
Máximo si está en desacuerdo 14 -10.65
Máximo si está totalemente en desacuerdo 7 -17.65

Fuente: Elaboración Propia

Por último, referente al área de recursos humanos donde se realiza un total de

nueve preguntas el resultado de la media alcanza un valor de 29, siendo la distancia
con los valores máximos a alcanzar un comportamiento similar a la escala total y el
área financiera. La menor distancia entre la media central de posición, el valor
máximo de las respuestas posiciona al área en aquellas respuestas más cercanas
a “Está de Acuerdo”.

141
 Tabla 33. Caracterización del Área de Recursos Humanos

Categorización Likert Valores Máximo Distancia con la Media

Máximo si está totalmente de acuerdo 36 7
Máximo si está de acuerdo 27 -2
Máximo si está en desacuerdo 18 -11
Máximo si está totalemente en desacuerdo 9 -20
Fuente: Elaboración Propia

En términos generales se puede afirmar que con relación a la percepción de los

entrevistados respecto a cuáles son los factores de las fusiones que más influencian
en el éxito de estas operaciones se puede afirmar que, en relación con el área
financiera existe un alto grado de aceptación de las actividades realizadas. Si bien
el grado de aceptación sobre la metodología de valuación y el cálculo de los activos
intangible es alto, no es la mayor posible. Una dinámica similar a la observada en el
área financiera la presenta el área de recursos humanos que posee una aceptación
general alta, pero no la mayor posible. Respecto al área de marketing y operaciones,
la media de los datos indica que el grado de aceptación es mayor.

Si se aplica la construcción de índices planteada en la metodología del presente

trabajo se puede observar cuál es el valor del índice total aplicado. El valor obtenido
de la suma ponderada de las distintas áreas en términos generales permite observar
un valor de 28.455. El valor del índice en caso de un total grado de aceptación
hubiera alcanzado un valor cercano a 34. A continuación se presenta, en la siguiente
Tabla analizada los distintos cálculos realizados para la obtención de los índices.

142
 Tabla 34. Cálculo de Índice de Patrimonio Intangible

Patrimonio Intangible Ponderación Variable Real Variable Máxima

Área Financiera 0.25 35.85 44
Área de Marketing 0.25 24.65 36
Área de Recursos Humanos 0.25 29 28
Área de Operaciones 0.25 24.32 28
Cálculo del índice 28.455 34

Fuente: Elaboración Propia

Si se analizan las distintas medias por cada pregunta realizada en las distintas
áreas y en función de la siguiente clasificación del grado de aceptación en función
de un análisis de medias se tiene,

Tabla 35. Clasificación del Grado de Aceptación

Clasificación del Grado de AceptaciónValores

ALTO Entre 4 y 3.5
MEDIO Entre 3.5 y 3
BAJO Entre 3 y 2.5
MALO Menos de 2.5

Fuente: Elaboración Propia

Al tener en cuenta la variable financiera en la siguiente Tabla de análisis se

obtienen la media de cada una de las preguntas realizadas para los diferentes
entrevistados, sobre la base de 11 preguntas. Entre las conclusiones que se pueden
extraer del análisis se destaca que, existen tres preguntas que poseen un bajo grado
de aceptación entre los entrevistados, las cuales se relacionan con las sinergias y
su duración en cinco años posteriores de la fusión. En esta pregunta los valores
indican que, si bien existen diferentes opiniones al respecto, se puede afirmar que
en promedio los entrevistados dan cuenta de que no poseen un alto nivel de acuerdo
al respecto. Esta conclusión resulta de interés como aporte al estudio de las
fusiones, porque si bien afirman la existencia de sinergias en las adquisiciones entre

143
empresas, las mismas no tienen una duración superior a 5 años, e incluso sería de
interés para próximas investigaciones indagar sobre cuál es ese tiempo de
sinergias.

Otra pregunta que posee un bajo nivel de aceptación es aquella que se relaciona
con la selección de las empresas para fusionar o adquirir. A diferencia de lo que
varios investigadores afirman sobre las fusiones entre empresas que se encuentran
en quiebra o con baja rentabilidad, la encuesta realizada en el presente trabajo
denota que esta afirmación resulta falsa.

Por último, con respecto a la forma en que se liquida la transacción entre las
empresas, los encuestados afirman que, en promedio dichas operaciones no se
realizan en una sola exhibición, sino que la realidad implica una mayor cantidad de
ellas.

Las preguntas que poseen un grado de aceptación medio son dos, las cuales se
relacionan a, la primera de ellas sobre la percepción relacionada al valor de los
intangibles como determinantes al momento de realizar fusiones entre las
empresas. Referente a la creencia de los investigadores sobre que el valor de los
activos en las fusiones es determinante no se descarta, pero presenta un grado de
aceptación menor que el esperado. Si bien es una variable para tener en cuenta en
el análisis financiero, se puede inferir que quizás no es el factor que mayor
preponderancia ocupe dentro de la toma de decisiones.

144
 Tabla 36. Análisis por pregunta del Área Financiera

Área Financiera Media Real Grado de Aceptación

Pregunta 1 3.5 ALTO
Pregunta 2 3.35 MEDIO
Pregunta 3 3.5 ALTO
Pregunta 4 2.85 BAJO
Pregunta 5 3.5 ALTO
Pregunta 6 2.65 BAJO
Pregunta 7 3.35 MEDIO
Pregunta 8 3.5 ALTO
Pregunta 9 3.5 ALTO
Pregunta 10 2.65 BAJO
Pregunta 11 3.5 ALTO
Valor del Índice Real 3.26235
Valor del índice Máximo 4

Fuente: Elaboración Propia

Relativo al valor del índice de esta área financiera a través de la suma ponderada
de cada respuesta, se puede afirmar que en términos generales la media se
aproxima a un grado de aceptación medio de las preguntas realizadas.

En el área de recursos humanos, sobre la cual los entrevistados debieron de

contestar un total de 9 de preguntas, el valor del índice ponderado es de 3.219,
presentando un grado de aceptación medio, al igual que el área financiera. Entre
las preguntas que otorgaron un grado de aceptación baja se destaca como una
realidad que debiera de modificarse para asegurar el éxito de las fusiones es la
comunicación de esta operación a los empleados. La pregunta afirma si el
entrevistado se encuentra de acuerdo sobre una comunicación desde la empresa a
los empleados sobre esta operación sólo al comienzo de esta. Una realidad
respecto de las fusiones es que, si bien las decisiones se realizan en mandos
gerenciales de las empresas involucradas, esta información no se divulga a los otros
niveles de la organización, por lo que al desconocer el curso de la operación y esto
genera incertidumbre a los empleados. Si bien una recomendación sería que la

145
comunicación resulte más fluida entre los empleados es necesario no descuidar la
confidencialidad entre las partes para la concreción de la operación.

Otra pregunta que presenta un grado de respuesta bajo es aquella que se

relaciona a los empleados con su continuidad laboral, sobre la práctica común de
aplicar liquidaciones sobre los empleados de la empresa adquirida, los
entrevistados dan cuenta que la misma no se encuentra bien vista por ellos. Por
último, otra pregunta que posee un grado de aceptación baja se vincula con los
salarios percibidos por los empleados de la empresa adquirida. Los entrevistados
manifestaron no estar en total acuerdo respecto de que la liquidación de sueldo se
mantenga en fusión de tabuladores pasados y no de la fusión. La percepción sobre
dicha pregunta puede encontrarse relacionada al trato equitativo de los empleados,
entre los que ingresan a la empresa y quienes ya se encuentran en la misma.

Referente a esta temática la anterior pregunta se relaciona de manera directa, la

falta de información en estos procesos, el temor de los empleados de ser
despedidos y la modificación de sus salarios resultan variables que generan una
percepción errónea sobre las fusiones y pueden llevar a considerarse factores que
afectan al éxito de la transacción.

El resto de las preguntas realizadas en el área de recursos humanos que poseen

un grado de aceptación media se relacionan a las personas que llevan a cabo el
proceso de “Due diligence” y la cultura organizacional. Con relación al primer punto,
no existe total acuerdo entre los entrevistados sobre la selección de los
profesionales que llevan a cabo la fusión, si bien la creencia de que la misma se
realiza en base al conocimiento de las empresas fusionadas, la aceptación de éstas
no es total.

Por otro lado, en relación con la cultura organizacional de las empresas cuando
se fusionan la encuesta revela un aporte sustancial a la literatura de la fusión. Si
bien se cree que existe una imposición directa de la cultura y axiomas que utiliza la
empresa que adquiere a otra, los entrevistados afirman que dicha imposición no es

146
tal, sino que se puede inferir que existe un proceso de adaptación gradual. Este
último punto es esencial para inferir que dicho tratamiento de la cultura
organizacional entre las empresas es un factor que afirma o secunda la probabilidad
de éxito en las fusiones o adquisiciones de empresas.

Tabla 37. Análisis por pregunta del Área de Recursos Humanos

Área de Recursos Humanos Media Real Grado de Aceptación

Pregunta 12 3.350 MEDIO
Pregunta 13 3.500 ALTO
Pregunta 14 3.617 ALTO
Pregunta 15 2.650 BAJO
Pregunta 16 3.617 ALTO
Pregunta 17 3.617 ALTO
Pregunta 18 2.650 BAJO
Pregunta 19 3.350 MEDIO
Pregunta 20 2.650 BAJO
Valor del Índice Real 3.219
Valor del índice Máximo 4

Fuente: Elaboración Propia

Con respecto al área de operaciones que se encuentra revelada a través de siete

preguntas sobre las distintas dimensiones que implican las fusiones o adquisiciones
entre empresas el resultado del índice indica un valor de 3.4777 muy próximo al
valor máximo. La particularidad de esta área es que resulta homogénea con relación
al grado de aceptación ya que presenta tan solo una pregunta que presenta un
grado de aceptación bajo.

La pregunta que no permite alcanzar el puntaje máximo se relaciona los

elementos de rentabilidad con la tecnología de punta, sobre la cual los entrevistados
afirman que no están totalmente de acuerdo con que la tecnología resulte un factor
determinante para alcanzar la rentabilidad de fusiones o adquisiciones entre
empresas.

147
 Las demás preguntas que componen el área de operaciones poseen un grado de
aceptación elevado por lo que ubican al índice como uno de los más sobresalientes
entre las áreas realizadas ya que se encuentra próximo al valor máximo alcanzable.

Tabla 38. Análisis por pregunta del Área de Operaciones

Área de Operaciones Media Real Grado de Aceptación

Pregunta 21 3.50 ALTO
Pregunta 22 3.50 ALTO
Pregunta 23 3.67 ALTO
Pregunta 24 3.67 ALTO
Pregunta 25 3.67 ALTO
Pregunta 26 2.65 BAJO
Pregunta 27 3.67 ALTO
Valor del Índice Real 3.477283333
Valor del índice Máximo 4

Fuente: Elaboración Propia

Respecto a la última área de análisis, el área de marketing, la cantidad de

preguntas sobre las cuales los entrevistados debieron emitir opinión al respecto
consta de siete preguntas, las cuales abarcan temáticas desde marcas hasta
comercialización. El índice total que alcanza dicha área, en términos generales es
de 3.52, que al igual que el índice correspondiente al área de marketing lideran el
ranking de mayor nivel de aceptación.

148
 Tabla 39. Análisis por pregunta del Área de Marketing

Área de Marketing Media Real Grado de Aceptación

Pregunta 28 3.67 ALTO
Pregunta 29 3.67 ALTO
Pregunta 30 2.65 BAJO
Pregunta 31 3.67 ALTO
Pregunta 32 3.67 ALTO
Pregunta 33 3.67 ALTO
Pregunta 34 3.67
Valor del Índice Real 3.52495
Valor del índice Máximo 4

Fuente: Elaboración Propia

Entre las preguntas que se destacan tanto por su baja aceptación como por su
alta aceptación que permite considerarlos como factores determinantes al momento
de realizar fusiones se encuentran, nuevamente la imposición de la marca o
ideología de manera directa con resultados coherentes alcanzados en el área de
recursos humanos. Los entrevistados afirman que no existe consenso sobre la
existencia de una imposición directa o automática de la imagen de la empresa que
adquiere a otra en la fusión. Este resulta da indicio de la consistencia de los
resultados obtenidos ya que ambas preguntas se encuentran relacionadas y forman
parte de un proceso de identificación con la nueva marca, tanto desde el interior de
la empresa, como lo es en el caso de los recursos humanos como desde la óptica
de ideología o forma de mostrarse al exterior.

Una pregunta con alto nivel de aceptación y que posee una particularidad
interesante para el estudio se relaciona con la penetración del mercado y la gestión
de talentos en la comercialización de la marca. En una primera instancia, entre los
entrevistados se destacó como un factor determinante para el éxito la necesidad de
presentar un alto grado de penetración en el mercado luego de la fusión para
mantener la perdurabilidad de la nueva marca en el tiempo.

149
 Este aporte sustancial del estudio de caso da cuenta que los esfuerzos de los
profesionales que realizan Due diligence deben centrarse en realizar un buen
posicionamiento de mercado, tanto en nichos actuales que la empresa se encuentre
operando, a partir de la nueva identidad, como a nuevos nichos de mercado
relacionados a nuevos clientes y oportunidades de negocio.

Por último, acerca de la gestión de talentos para la comercialización que

determina el éxito, ambas preguntas se encuentran estrechamente relacionadas, ya
que insisten en la necesidad de que una buena marca en el mercado permitirá
mantener la relación de fusión o adquisición en el tiempo con grandes niveles de
identificación con la marca y posibilidades de crecimiento que impliquen nuevos
horizontes para la empresa.

Si bien los anteriores resultados se obtuvieron en relación con la visión general

de las respuestas obtenidas por los entrevistados es necesario realizar distintos
cruces de datos para dar cuenta de si existe alguna diferencia entre aquellas
personas que se diferencian por edad o por sexo, ya que esto también permitirá
caracterizar cuales son los puntos de concordancia o no entre los factores que
determinan el éxito o fracaso de las fusiones entre empresas.

En un cruce de datos entre la edad de los entrevistados según la clasificación

planteada en la caracterización de la muestra, entre 25 y 35 años, para la primera
categoría, entre 36 y 44 años para la segunda categoría y, por último, entre 45 y 56
años.

Con relación al área financiera se tiene que entre las preguntas que se
destacaron como sobresaliente porque tenían un poco grado de aceptación entre
los entrevistados se puede observar que ellas son las preguntas 4,6 y 10, que
poseen la particularidad de tener la menor aceptación de mujeres en las respuestas,
en las dos primeras franjas etarias, mientras que para el caso de las entrevistas en
la última franja etaria la relación se invierte totalmente. Estos datos dan cuenta de
que las mujeres menores de 45 años afirman que no se encuentran de acuerdo

150
respecto de la durabilidad de las sinergias luego de 5 años de la fusión, a la vez de
que se encuentran en desacuerdo respecto de que las fusiones centran sus
esfuerzos en aquellas empresas de baja rentabilidad y las exhibiciones de las
operaciones se realiza por única vez.

Una de las conclusiones que se puede realizar sobre el análisis de esta área es
que la misma tiene una consideración distinta entre mujeres y hombres cuando
aumentan en edad. En cierto modo, las mujeres de menor edad, puede inferirse
poseen una mirada menos tradicionalista que aquellas que superan los 45 años.

Tabla 40. Cruces de datos Área Financiera

Edad entre 25 y 35
Sexo Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 9 Pregunta 10 Pregunta 11
Femenino 42% 43% 42% 39% 42% 37% 43% 42% 42% 37% 42%
Masculino 58% 57% 58% 61% 58% 63% 57% 58% 58% 63% 58%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Entre 36 y 44
Sexo Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 9 Pregunta 10 Pregunta 11
Femenino 28% 27% 28% 25% 28% 27% 27% 28% 28% 27% 28%
Masculino 72% 73% 72% 75% 72% 73% 73% 72% 72% 73% 72%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Entre 45 y 56
Sexo Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 9 Pregunta 10 Pregunta 11
Femenino 69% 68% 69% 69% 69% 68% 68% 69% 69% 68% 69%
Masculino 31% 32% 31% 31% 31% 32% 32% 31% 31% 32% 31%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Elaboración Propia

Respecto al área de recursos humanos las preguntas que poseen un bajo nivel
de aceptación son 15,18 y 20. Las mismas se relacionan con la comunicación de
los empleados, sus sueldos y forma de liquidación. En este sentido se tiene que en
términos de la edad y el sexo de los encuestados se puede afirmar que, entre los
hombres de 25 y 45 años, afirman ser quienes se encuentran en acuerdo con las
preguntas realizadas, pero la realidad se revierte en la última franja etaria, cuando
son las mujeres quienes afirman estar en más acuerdo con respecto a las
preguntas.

151
 Tabla 41. Cruces de datos Área de Recursos Humanos

Edad entre 25 y 35
Sexo Pregunta 12 Pregunta 13 Pregunta 14 Pregunta 15 Pregunta 16 Pregunta 17 Pregunta 18 Pregunta 19 Pregunta 20
Femenino 43% 42% 42% 37% 42% 42% 37% 43% 37%
Masculino 57% 58% 58% 63% 58% 58% 63% 57% 63%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Entre 36 y 44
Sexo Pregunta 12 Pregunta 13 Pregunta 14 Pregunta 15 Pregunta 16 Pregunta 17 Pregunta 18 Pregunta 19 Pregunta 20
Femenino 27% 28% 28% 27% 28% 28% 27% 27% 27%
Masculino 73% 72% 72% 73% 72% 72% 73% 73% 73%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Entre 45 y 56
Sexo Pregunta 12 Pregunta 13 Pregunta 14 Pregunta 15 Pregunta 16 Pregunta 17 Pregunta 18 Pregunta 19 Pregunta 20
Femenino 68% 69% 69% 68% 69% 69% 68% 68% 68%
Masculino 32% 31% 31% 32% 31% 31% 32% 32% 32%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Elaboración Propia

Con relación al área de operaciones donde la única pregunta que da cuenta de

ser un factor que no colabora con el éxito de las fusiones o adquisiciones es la
respuesta número 26 que afirma que mayor nivel de rentabilidad es sinónimo de
tecnología en punta. En un análisis de datos con cruces desde el género de los
entrevistados y su edad se obtiene que nuevamente la mayor cantidad de
entrevistados que afirmaron estar de acuerdo con dicha respuesta son de género
masculino, hasta los 45 años. A su vez, para el caso de los entrevistados mayores
de 45 años la realidad es distinta, ya que plantean que las mujeres están más de
acuerdo con dicha respuesta.

Tabla 42. Cruces de datos Área de Operaciones

Edad entre 25 y 35
Sexo Pregunta 21 Pregunta 22 Pregunta 23 Pregunta 24 Pregunta 25 Pregunta 26 Pregunta 27
Femenino 42% 42% 42% 42% 42% 37% 42%
Masculino 58% 58% 58% 58% 58% 63% 58%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

152
Entre 36 y 44
Sexo Pregunta 21 Pregunta 22 Pregunta 23 Pregunta 24 Pregunta 25 Pregunta 26 Pregunta 27
Femenino 28% 28% 28% 28% 28% 27% 28%
Masculino 72% 72% 72% 72% 72% 73% 72%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Entre 45 y 56
Sexo Pregunta 21 Pregunta 22 Pregunta 23 Pregunta 24 Pregunta 25 Pregunta 26 Pregunta 27
Femenino 69% 69% 68% 68% 68% 68% 68%
Masculino 31% 31% 32% 32% 32% 32% 32%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Elaboración Propia

En relación con el área de Marketing donde nuevamente los entrevistados se

enfrentan a 7 preguntas, aquella que se destaca por su mal desempeño en el grado
de aceptación es la número 36, la cual enuncia que se realiza el reemplazo de
imagen, ideología y marca en forma inmediata. Nuevamente la realidad en términos
del sexo y de la edad de los entrevistados se mantiene con un alto nivel de rechazo
para las mujeres de entre 25 y 35 años, siendo que la realidad se revierte para la
franja etaria mayor a 45 años.

Tabla 43. Cruces de datos Área de Marketing

Edad entre 25 y 35
Sexo Pregunta 28 Pregunta 29 Pregunta 30 Pregunta 31 Pregunta 32 Pregunta 33 Pregunta 34
Femenino 42% 42% 37% 42% 42% 42% 42%
Masculino 58% 58% 63% 58% 58% 58% 58%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Entre 36 y 44
Sexo Pregunta 28 Pregunta 29 Pregunta 30 Pregunta 31 Pregunta 32 Pregunta 33 Pregunta 34
Femenino 28% 28% 27% 28% 28% 28% 28%
Masculino 72% 72% 73% 72% 72% 72% 72%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Entre 45 y 56
Sexo Pregunta 28 Pregunta 29 Pregunta 30 Pregunta 31 Pregunta 32 Pregunta 33 Pregunta 34
Femenino 68% 68% 68% 68% 68% 68% 68%
Masculino 32% 32% 32% 32% 32% 32% 32%
Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Elaboración Propia

153
IV.2. Estudio de casos

Esta sección apoya la validación de la hipótesis central en el estudio de los

factores principales que determinan el grado de sinergia y perdurabilidad para lograr
éxito en las fusiones y/o adquisiciones a partir de indicadores económico-
administrativos de estos procesos, en casos particulares de determinadas
empresas en México, Patrimonio, Ventas, Utilidad bruta y Utilidad operativa
(EBITDA).

Los motivos sobre los cuales estudian estas variables radican en que la intención
de la presente investigación es demostrar que el análisis de los activos intangibles
como alternativa para medir el éxito de una fusión es necesario complementar el
análisis con la estimación de los distintos ratios tradicionales de estimación que se
realizan previamente a la realización de una fusión.

La población de este estudio, estuvo conformada por la totalidad de casos de

fusiones y/o adquisiciones empresariales en México que cumplían con los
lineamientos específicos de los indicadores y con acceso a información, llevándonos
a una población de setenta empresas y con ello elaborando una muestra no
probabilística de cinco casos basados precisamente en dicho acceso a la
información para cumplir con cabalidad los análisis de esta investigación: Anheuser-
Busch In Bev (AB-INBEV) & Grupo Modelo (Cerveza Corona), Grupo Herdez &
Nutrisa, Telmex y América Móvil, Citi-Banamex y Bimbo.

Estos casos de estudio cumplieron con los siguientes criterios de selección:

- Criterios de inclusión:

o Representar caso de fusión y/o adquisición empresarial en México en el

período 2009-2012.
o Representar caso de fusión y/o adquisición empresarial en México con
datos publicados sobre Patrimonio, Ventas, Utilidad bruta y Utilidad
operativa (EBITDA).

154
 - Criterios de exclusión:

o No aportar datos específicos sobre las variables independientes incluidas

en el enfoque 1.
o Representar caso de fusión y/o adquisición empresarial en México sin
publicaciones particulares sobre las variables independientes.

Caso 1: Anheuser-Busch In Bev (AB-INBEV) & Grupo Modelo (Cerveza

Corona)

En el año 2012, la empresa belga, AB-INBEV (ingresos: US$ 39.046 millones)

realizó la adquisición de 50.1% de la cervecera Mexicana Grupo Modelo (ingresos:
US$ 6.534 millones) en una transacción que fue valorada en US$ 20.100 millones,
constituyéndose, de esta forma, en la principal operación de compra realizada en
dicho país (AB-INBEV, 2018). La adquisición, un paso natural en una larga relación
estratégica entre ambas compañías por más de veinte años, dio origen a un grupo
de bebidas que concentra 5 de las 6 principales marcas mundiales de cerveza y 7
de las 10 más importantes.

La transacción se instrumentó a través de la realización de una serie de

operaciones que derivó, entre otras cosas, en una profunda simplificación de la
estructura corporativa de Grupo Modelo.

La operación se basó en considerar que México es un mercado atractivo a la

inversión con bases macroeconómicas relativamente sólidas y un perfil demográfico
favorable. México es la segunda economía en América Latina y tiene uno de los
consumos per cápita más altos de los mercados en desarrollo. La cerveza está en
la cima de la categoría de bebidas alcohólicas consumidas en el país, con una
participación de 70% en valor, lo cual implicó en el 2013, un total aproximado de
US$ 25,000 millones en ventas.

Como parte de las transacciones, Diblo SA (DIBLO), la empresa tenedora de las

subsidiarias operativas de Grupo Modelo y Dirección de Fábricas SA (DIFA), una

155
empresa fabricante de botellas de vidrio, se fusionaron en Grupo Modelo.
Paralelamente, Grupo Modelo vendió a la firma Constellation Brand, su participación
del 50% en Crown Imports, responsable de la importación y comercialización de las
marcas de cerveza de Grupo Modelo en Estados Unidos por la suma de US$ 1,850
millones, con lo que la compañía estadounidense, pasó a controlar el 100% de la
sociedad. La operación combinada de ambas compañías permitió generar
importantes sinergias en materia de ingresos a partir de la expansión de las ventas
mundiales de las marcas de Grupo Modelo, especialmente Corona, utilizando para
ello la red de distribución internacional de AB-InBev.

Como ejemplo, cuando la compañía belga InBev adquirió en el año 2008 a la

estadounidense Anheuser-Busch, la cerveza Budweiser creció más de un 45% fuera
de los Estados Unidos pasando de vender 11.3 millones de hectólitros en el 2009 a
16.4 millones en el año 2011. Adicionalmente, las compañías estimaron que, debido
a mejoras en las compras y una mayor eficiencia en la estructura de personal y
sistemas, la operación generó ahorros por aproximadamente US$ 600 millones por
año. En las siguientes tablas se presentan los balances y utilidades bruta y neta de
ambas empresas.

156
 Tabla 44. Balance de la empresa Anheuser-Busch InBev NA.

Indicador Millones de US$ dic-09 dic-10 dic-11

Total activo corriente 10,853 12,597 12,323
Propiedades, plantas
16,461 15,893 16,022
equipos
Otros activos no
Activos 85,211 85,852 84,082
corrientes
Total activos no
101,672 101,745 100,104
corrientes
Total activo 112,525 114,342 112,427
Total pasivo corriente 14,254 15,720 19,644
Total pasivo no corriente 65,100 59,823 51,739
Pasivos Total pasivo 79,354 75,543 71,383
33,171 38,799 41,044
Patrimonio neto
(29.50% ) (33.90% ) (36.50% )

Fuente: Extraído de www.abnbev.com

Tabla 45. Tabla de utilidad bruta y neta de la empresa Anheuser-Busch Inbev NA.

Millones de US$ dic-09 dic-10 dic-11 mar-12

Ventas 36,758.00 36,297.00 39,046.00 9,332.00
Costos de ventas -17,198.00 -16,151.00 -16,634.00 -3,855.00
19.560 20.146 22.412 5,477
Utilidad bruta
(53.20% ) (55.50% ) (57.40% ) (58.70% )
Gts. de administración -2,310.00 -1,960.00 -2,043.00 -508.00
Gts. de venta -7,663.00 -7,625.00 -8,456.00 -2,207.00
Otros egresos 11,569.00 10,897.00 12,329.00 2,887.00
Resultado operativo 21,156.00 21,458.00 24,242.00 5,649.00
Resultado financiero -4,419.00 -3,736.00 -3,137.00 -380.00
Otros resultados 513.00 521.00 623.00 150.00
Resultado antes de 17,250.00 18,243.00 21,728.00 5,419.00
Impuesto a las ganancias -1,786.00 -1,920.00 -1,856.00 -437.00
Resultado del ejercicio 15,464.00 16,323.00 19,872.00 4,982.00
13,037 13,869 15,357 3,552
EBITDA
(35.50% ) (38.20% ) (39.30% ) (38.10% )

Fuente: Extraído de www.abnbev.com

157
 Tabla 46. Balance del Grupo Modelo SAB de CV.

Indicador Millones de U$S dic-09 dic-10 dic-11 mar-12

Tipo de cambio Mx$/ U$S 13.1 12.4 13.9 12.8
Total activo corriente 3,471.6 3,939.3 3,925.5 4,386.7
Propiedades, plantas y
4,410.2 4,567.5 3,971.5 2,539.3
equipos
Activos
Otros activos no
1,102.1 1,414.4 1,372.8 3,506.7
corrientes
Total activo no corriente 5,512.3 5,981.9 5,343.3 6,046.0
Total activo 8,983.9 9,921.2 9,268.9 10,432.6
Total pasivo corriente 839.6 883.0 827.9 953.8
Total pasivo no corriente 777.9 897.8 787.9 770.8
Pasivos Total pasivo 1,617.5 1,780.8 1,615.8 1,724.6
7,366.50 8,140.50 7,653.10 8,708.00
Patrimonio neto
(82% ) (82.1% ) (82.6% ) (83.5% )

Fuente: Extraído de www.abnbev.com

Tabla 47. Utilidad bruta y EBITDA del Grupo Modelo SAB de CV.

Millones de U$S dic-09 dic-10 dic-11 mar-12

Tipo de cambio 13.06 12.35 13.93 12.81
Ventas 6,266.40 6,884.70 6,547.70 1,661.40
Costos de ventas -2,896.10 -3,196.00 -2,999.30 -765.80
Utilidad bruta 3,370.30 3,688.70 3,548.50 895.50
Gts. de administración -359.70 -440.40 -457.30 -124.80
Gts. de venta -1,347.20 -1,491.50 -1,379.50 -376.50
Otros ingresos/ egresos 1,560.10 1,657.90 1,595.10 410.70
Resultado operativo 3,223.50 3,414.70 3,306.80 804.90
Resultado financiero -145.90 9.00 125.90 -19.80
Otros ingresos/egresos -4.70
Resultado antes de 3,077.60 3,423.70 3,432.60 780.40
Impuesto a las ganancias -327.80 -401.80 -397.00 -112.20
Resultado del ejercicio 2,749.90 3,021.90 3,035.60 668.10
1,911.60 2,019.00 1,968,60 486
EBITDA
(30.5% ) (29.3% ) (30.1% ) (29.3% )

Fuente: Extraído de www.abnbev.com

158
 En este caso una empresa multinacional adquiere la mitad de una empresa
tradicionalmente mexicana. Ambas empresas operan en el mismo sector industrial
y venden el mismo tipo de producto. Cuando se trata de adquisiciones y fusiones
horizontales, el objetivo fundamental es ampliar el mercado y adquirir nuevas
marcas que se encuentran en crecimiento o en la etapa de madurez. En este caso,
ambos grupos se vieron beneficiados. Por un lado, la marca de cervezas Corona
posee la oportunidad de ingresar a grandes y nuevos mercados además de mejorar
los costos de producción y ventas; por el otro, la empresa Anheuser-Busch Inbev
NA adquiere el segundo mercado de cervezas en importancia de América Latina.
Los objetivos de estos tipos de adquisiciones y fusiones son netamente de
crecimiento comercial a partir del ingreso hacia nuevos mercados. Por lo tanto,
mientras estos mercados resulten atractivos y lucrativos, la integración de ambas
empresas seguirá perdurando. Ambas empresas se encuentran en su etapa de
madurez y con un conocimiento profundo del mercado en donde operaban
originalmente. Desde el punto de vista del valor intangible, la marca Corona posee
un fuerte posicionamiento en mercado mexicano, además, de ser reconocida en
otros países por lo cual la marca se mantuvo sin cambios y siguió operando en el
mercado mexicano, además de ingresar a nuevos mercados como el
norteamericano bajo la denominación de una empresa multinacional de gran
envergadura.

Caso 2: Grupo Herdez & Nutrisa

A principios del año 2013 la compañía alimenticia mexicana Grupo Herdez

(ingresos 2012: US$ 868.2 millones) completó la adquisición del 99.82% del capital
de Grupo Nutrisa (ingresos 2012: US$ 88.4 millones, en US$ 248.6 millones) (Grupo
Herdez, 2018).

La operación se formalizó a un precio por acción de Mx$ 91, un 20% mayor al

valor de cotización de la acción de Nutrisa, entendido este último como el precio
promedio ponderado por volumen de los últimos treinta días previos al inicio de la
oferta (Mx$ 76.10).

159
 Para Herdez, empresa especializada en alimentos envasados/enlatados, la
compra de Nutrisa implica no sólo el ingreso a una nueva categoría de productos
(alimentos saludables) sino también, la incursión en un nuevo canal de distribución.

Nutrisa, fundada en 1979 y controlada por el empresario Jorge Ibarra Baz, es la

empresa líder en la producción y comercialización de helado de yogurt y alimentos
naturales en México. Nutrisa cuenta con más de 350 puntos de venta a nivel
nacional y un fuerte liderazgo en el creciente segmento de helado de yogurt, así
como un robusto portafolio de suplementos nutricionales y alimentos saludables,
entre otros, la mayoría comercializados a través de la marca Nutrisa.

Las ventas de Grupo Nutrisa directamente al público a través de sucursales

propias representan, aproximadamente, el 84% de los ingresos totales, mientras
que el 16% es a través de Franquicias (Dic-2012).

Grupo Herdez es una empresa líder en el sector de alimentos procesados en

México y uno de los líderes en la categoría de comida mexicana en Estados Unidos,
asimismo participa en una amplia gama de categorías, incluyendo atún, burritos,
cátsup, café, especias, guacamole, mayonesa, mermelada, miel, mini tacos, mole,
mostaza, pasta, puré de tomate, salsas caseras, té, vegetales en conserva y
alimentos orgánicos, entre otros.

Una de las claves del negocio desarrollado por Herdez es la realización de

asociaciones estratégicas que le han permitido agregar escala, alcance, experiencia
en la industria e incorporar las mejores prácticas, utilizando las capacidades y
conocimientos de cada socio para apoyar el crecimiento a largo plazo. En las tablas
a continuación se exponen los resultados y las utilidades de las dos empresas
intervinientes.

160
 Tabla 48. Balance del Grupo Nutrisa SAB de CV.

Indicador Millones de US$ dic-10 dic-11 dic-12 mar-13

Tipo de cambio
12.35 13.93 12.92 12.34
Mx$/US$
Activos Activo corriente 16.7 18.4 24.4 24.8
Activo no corriente 20.8 23.3 27.1 28.6
Total activo 37.5 41.8 51.5 53.4
Pasivo corriente 8.8 9.1 9.9 7.7
Pasivo no corriente 3.7 1.8 2.6 2.8
Pasivos Total pasivo 12.5 10.8 12.5 10.5
25.00 30.90 39.00 42.90
Patrimonio neto
(66.00% ) (74.00% ) (75.70% ) (80.30% )

Fuente: Extraído de www.grupoherdez.mx

Tabla 49. Utilidad bruta y EBITDA del Grupo Nutrisa SAB de CV.

Millones de US$ dic-10 dic-11 dic-12 mar-13

Tipo de cambio 12.35 13.93 12.92 12.34
Ventas 78.30 79.70 88.40 24.30
Costo de ventas -32.60 -31.40 -34.20 -9.30
Utilidad bruta 45.60 48.30 54.30 15.10
Gts. generales -34.80 -36.40 -44.30 -12.00
Otros ingresos /egresos -0.90 0.10 -0.20 -
Resultado operativo 9.90 12.00 9.80 3.10
Resultado financiero 0.10 0.10 0.10 0.10
Resultado antes de 10.00 12.10 9.90 3.10
Impuesto a las ganancias -3.70 -4.00 -3.80 -1.10
Resultado del ejercicio 6.30 8.00 6.10 2.00
12.20 13.90 12.80 3.80
EBITDA
(15.60 (17.40 (14.50% (15.70%

Fuente: Extraído de www.grupoherdez.mx

161
 Tabla 50. Balance del Grupo Herdez SAB de CV.

Indicador Millones de US$ dic-10 dic-11 dic-12 mar-13

Tipo de cambio 12.35 13.93 12.92 12.34
Activo corriente 318.30 355.00 358.20 457.40
Activos Activo no
279.20 327.20 378.90 666.30
corriente
Total activo 597.50 682.20 737.10 1,123.70
Pasivo corriente 95.70 86.50 72.20 112.10
Pasivo no
155.80 255.00 250.70 311.30
corriente
Pasivos Total pasivo 251.50 341.60 322.90 423.30
346.00 340.70 414.20 700.30
Patrimonio neto
(57.90% ) (49.90% ) (56.20% ) (62.30% )

Fuente: Extraído de www.grupoherdez.mx

Tabla 51. Utilidad bruta y EBITDA Grupo Herdez.

Millones de US$ dic-10 dic-11 dic-12 mar-13

Tipo de cambio 12.35 13.93 12.92 12.34
Ventas 718.40 696.20 868.20 241.00
Costos de ventas -438.10 -441.70 -562.10 -158.60
Utilidad bruta 280.30 254.40 306.20 82.40
Gts. de administración y ventas -148.20 -144.80 -181.40 -49.80
Otros ingresos/egresos -1.70 -1.10 3.30 0.10
Resultado operativo 130.50 108.60 128.10 32.70
Resultado financiero 7.70 -0.50 -11.40 -4.80
Otros resultados 1.00 1.90 1.80 7.80
Resultado antes de 139.20 110.00 118.50 35.70
Impuesto a las ganancias -34.40 -34.50 -34.90 -8.60
Resultado del ejercicio 104.80 75.60 83.60 27.10
140.70 119.50 143.10 36.20
EBITDA
(19.60% ) (17.20% ) (16.50% ) (15.00% )

Fuente: Extraído de www.grupoherdez.mx

162
 Tabla 52. Resultado de la operación Herdez-Nutrisa.

Acciones adquiridas 32,652,284.00

Acciones en circulación 32,711,164.00
Porcentaje del capital adquirido 100%
Valor de la acción en Mx$ 91.00
Tipo de cambio Mx$/US$ 11.95
Valor de la acción US$ 7.61
Monto de la operación US$ 248,619,452.80
Market capitalización en US$ 249,067,774.80
Enterprise Value en US$ 241,858,387.30
Grupo Nutrisa (últimos 12
Ingresos en US$ 95,547,728.80
EBITDA en US$ 14,635,121.40
Resultado del ejercicio en US$ 7,232,165.00
Patrimonio neto en US$ 42,873,321.00

Fuente: Extraído de www.grupoherdez.mx

Tabla 53. Múltiplos de la operación.

Mkt Cap/ Ingresos 2.61 x

EV/ Ingresos 2.53 x
EV/ EBITDA 16.53 x
Mkt Cap/ Res. del ejercicio 34.44 x
EV/ Res. del ejercicio 33.44 x
Mkt Cap/ Patrimonio neto 5.81 x
EV/ Patrimonio neto 5.64 x

Fuente: Extraído de www.grupoherdez.mx

Como se puede observar en los balances y tablas de resultados de las empresas

intervinientes, el Grupo Nutrisa resulta ser un grupo muy pequeño en comparación
al Grupo adquiriente. Así, el Grupo Herdez adquiere la totalidad de Nutrisa. Se trata
de empresas pertenecientes del sector alimenticio, ambas son empresas
mexicanas, pero el Grupo Herdez posee proyección internacional. Pero, no
comercializan el mismo tipo de producto ni tampoco dominan el mismo canal de
distribución. Mientras el Grupo Herdez se dedica a los enlatados en el mercado de
consumo masivo tradicional; Nutrisa posee sus propias sucursales dedicadas al

163
yogurt helado y a los alimentos saludables. Por lo tanto, el objetivo de la adquisición
era netamente comercial. Se trata de crecer diversificando hacia el desarrollo de
otros productos. En este caso, también se trata de empresas con cierto grado de
madurez. Como la adquiriente no posee experiencia en el mercado que domina la
empresa adquirida, no se encuentra en posición para implementar cambios y es
fundamental la buena interacción entre gerentes y empleados de las dos empresas
con el objeto de fomentar el aprendizaje mutuo. En estos casos, la perdurabilidad
depende del buen manejo del capital humano y de la comunicación para lograr una
interacción fructífera entre las empresas intervinientes.

Caso 3: Telmex y América Móvil

Los procesos de fusión de empresas son parte de la historia misma de las

telecomunicaciones mexicanas ya que la empresa Telmex nace de la fusión entre
dos empresas: Ericsson de México y la “International Telephone and Telegraph
Company”. Esta fusión fue propiciada por el presidente Miguel Alemán en el año
1947 como una estrategia de Estado que buscaba asegurar a la población, la
comunicación telefónica.

Hasta el año 1972, que el presidente Luis Echeverría Álvarez adquirió el 51 % de

las acciones de Telmex, convirtiendo la empresa en pública en su mayoría y dejando
el 49% de las acción para los inversores privados. Luego en el año 1990, con el
presidente Carlos Salinas de Gortari comienza un proceso de privatización, tanto de
capitales nacionales como internacionales. En la presentación se mostraron
interesados varios grupos de inversionistas, la condición era que todos los grupos
deberían estar conformados por ciudadanos mexicanos. Así, resulta ganador el
grupo creado por Carlos Slim, France Telecom, “SBC Communications” y grupos de
pequeños inversionistas. Posteriormente, el consorcio se apoderó del 53% de las
acciones y, al ser el accionista mayoritario, compró más acciones mediante
empresas fantasmas que operaban en la Bolsa. De esta manera, el empresario
Carlos Slim ingresa por primera vez al sector de las telecomunicaciones. Se estima
que entre 1991 y el año 2006, se invirtieron en América Latina cerca de 30,000

164
millones de dólares en concepto de infraestructura. Carlos Slim en el año 2007,
escindió parte del negocio y crea Telmex International que cotiza en la Bolsa de
México, Madrid y Nueva York desde el año 2008 (Rankia, 2013).

Por su parte, América Móvil nace luego de la escisión de los activos de telefonía
celular, televisión por cable (Cablevisión) y otros activos internacionales
pertenecientes a Telmex. La empresa se convierte en empresa independiente a
Telmex, aunque tiene los mismos accionistas y es controlada por la financiera Grupo
Carso. En América Latina opera bajo las marcas: Telmex, Telcel y Claro.

La compañía cuenta actualmente con 364.5 millones de líneas de acceso entre

las que se incluye 282.9 millones de suscriptores móviles; 33.7 millones de líneas
fijas; 26 millones de accesos de banda ancha y 22 millones de unidades de TV de
paga.

Durante el año 2006 compra Verizon Dominicana (antes CODETEL), la cual es

una empresa que opera en República Dominicana y obtiene el 52% de las acciones
de Puerto Rico Telephone (PRT).

En EE. UU. posee la compañía de telefonía celular bajo la modalidad prepago

“Tracfone Wireless” la cual funciona bajo el sistema Operador Móvil Virtual. La
empresa, además, es propietaria de la compañía celular Claro que posee filiales en
Brasil, Colombia, Perú, Chile, Costa Rica, Ecuador, Honduras, El Salvador,
Nicaragua, Guatemala, Puerto Rico, República Dominicana, Argentina, Paraguay,
Uruguay y Venezuela.

América Móvil resulta ser una de las empresas mexicanas más globales del
mundo con una inversión indirecta en el extranjero que alcanzó en el año 2015, los
6,463 millones de dólares. Obtiene el mayor volumen de ventas fuera del país (con
ventas que rondan un total de 545.034 millones de pesos) y posee la mayor cantidad
de empleados fuera del país de origen (en el año 2015 contabilizaba un total de
107,672 empleados).

165
 En el tercer trimestre del año 2012, América Móvil registró ingresos por un total
de 193 mil millones de pesos mexicanos, obteniendo 4.5% superiores con respecto
al año anterior. En cuanto a su EBITDA, el mismo creció 0.6% e implicó un total de
66.2 miles de millones de pesos, registró un margen en crecimiento del 34.4%.

Las siguientes tablas ilustran la evolución del estado financiero.

Tabla 54. Valores financieros de América Móvil.

Valores financieros (12 meses) sep-11 dic-11 sep-12

UPA 0.0833 0.0751 0.0939
Valor contable acción 0.2956 0.2659 0.2993
Margen bruto (%) 22.1400 21.8500 20.7700
Renta patrimonio 26.8200 27.7000 30.5900
Margen neto (%) 14.1700 12.0500 12.1000
Deuda bruta/ patrimonio neto (%) 109.4000 132.8400 135.5500
Liquidez 1.2100 0.9000 0.8500

Fuente: Extraído de http://www.rankia.com.ar/blog/analisis-ipc/1684869-america-movil-amxl-mx

Tabla 55. Balance de Telmex y América Móvil.

Balance ($000,000) sep-11 dic-11 sep-12

Activo total (M) 69.75 69.82 75.07
Patrimonio neto (M) 22.90 20.47 22.77
Ventas (M) 38.50 52.44 44.84
Margen EBIT (M) 8.72 11.46 9.48
Ganancia o pérdida neta (M) 4.81 5.93 5.94
Depreciación y amortización
5.25 7.17 6.01
(M)

Fuente: Extraído de http://www.rankia.com.ar/blog/analisis-ipc/1684869-america-movil-amxl-mx

De acuerdo con la cotización bursátil de la empresa, sus acciones se mantuvieron

estables entre los 14 y 18 pesos cada una.

166
 En el tercer trimestre del año 2016 se totalizaron 250 mil millones de pesos, con
un incremento de 11.8% en términos de pesos mexicanos. La base de ingresos
reflejó un marcado aumento en el EBITDA. Creció 11.1% de manera secuencial y
1.5% año contra año, a 67.7 miles de millones de pesos.

En Julio se vendieron 58 millones de acciones de Telekom Austria y la

participación de la compañía se redujo a 51% de 59.7%, como se había acordado
en el acuerdo suscrito en el año 2014 con el gobierno austríaco.

Como se puede observar, los casos de fusión y adquisición de empresas en

México resultan ser procesos comunes y frecuentes que se han ido desarrollando a
lo largo de décadas, iniciándose mucho antes que la globalización apareciera como
una realidad en la economía mexicana.

Con respecto a Telmex y a América Móvil, no se puede comprender el

crecimiento de ambas empresas sin tener en cuenta el pensamiento estratégico de
su accionista mayoritario Carlos Slim Helú. Este hombre nacido en 1940, de padres
católicos libaneses, es uno de los hombres más ricos del mundo. Es dueño
actualmente de América Móvil, Grupo Carso, Grupo Financiero Inbursa, Minera
Frisco e Ideal Inmuebles. Su conglomerado de grupos empresarios se dedican a la
industria alimenticia, la construcción, las finanzas y las telecomunicaciones.
Actualmente, es el mismo Carlos Slim el que se encarga de la estrategia global de
Telmex y América Móvil, dejando el resto de las empresas en manos de sus hijos.

Su crecimiento exponencial a nivel mundial se debe a una serie de estrategias

de adquisición de empresas, escisión de activos y alianzas estratégicas. El sector
de telecomunicaciones se caracteriza por la presencia de oligopolios o monopolios
que en muchos casos son manejados directamente por el Estado, con un alto grado
de control y regulación y una alta barrera de entrada debido a los costos de iniciales
que se deben destinar a la infraestructura. De acuerdo con esta realidad, la forma
más rápida de ingresar dentro de un mercado extranjero es adquirir empresas ya
existentes o desarrollar alianzas estratégicas. Como, por ejemplo, la alianza

167
estratégica desarrollada con Bell Canadá y Telmex por un total de 3,500 millones
de dólares. Bell Canadá es la empresa de comunicación más grande de Canadá y
una de las operadoras más importantes en EE. UU. Además, Telmex, bajo el mismo
objetivo estratégico, adquiere empresas estadounidenses que atraviesan
dificultades. La idea fundamental de esta estrategia es atacar mercados
inalámbricos y de banda ancha de Internet. En Europa, Telmex maneja Telekom
Austria Group, empresa que controla Slim desde 2014 mediante un acuerdo por 10
años. A través de la misma, Slim acordó la compra de una participación mayoritaria
del Grupo croata de comunicación y computación Metronet- Telekomunikacije, el
cual posee ingresos anuales de 28 millones de euros. Por último, actualmente, Slim
pretende comprar la porción atmosférica por la que viajan las ondas de
radiofrecuencia de México, propiedad de MVS Comunicaciones, propiedad de
Joaquín Vargas Guajardo. Se trata de la banda 2,5 Ghertz, la cual sirve para dar
servicios de comunicaciones móviles y permite ofrecer internet de mayor velocidad
incluso en lugares aislados. Así, su compra implicaría la búsqueda del mejoramiento
de la calidad del servicio de telecomunicaciones ofrecido.

En conclusión, Slim utiliza las adquisiciones de empresas y las alianzas para

ingresar a otros países con sus productos. Se trata de adquirir empresas que se
encuentran dentro del mismo sector industrial. Para Slim no resulta tan importante
el patrimonio intangible de la empresa sino el estado financiero de la misma. La idea
es conseguir un buen precio de compra, luego inyecta una cantidad de dinero para
mejorar la infraestructura y, por último, hace desaparecer a la empresa anterior
reemplazando su imagen de marca y su ideología por la imagen e ideología de sus
empresas. También, utiliza los procesos de adquisición para ingresar al mercado
del proveedor y manejar la totalidad del proceso productivo del servicio. Por último,
las escisiones resultan ser una forma efectiva para crear nuevas empresas con
activos de empresas ya existentes como fue el caso de América Móvil.

Por lo tanto, para Slim las adquisiciones horizontales y transnacionales son una
forma estratégica de crecimiento y ahora, el siguiente paso, es lograr una
adquisición de tipo vertical con el objeto de controlar todo el sistema.

168
Caso 4: Citi Banamex

En agosto del año 2001, el Grupo Financiero Citigroup adquiere el Grupo

Financiero Banamex. Así, en el año 2002, los productos y servicios de Citibank se
unen a la plataforma tecnológica y de servicio de Banamex. De esta manera
Banamex pasa a ser parte de la principal compañía de servicios financieros en el
mundo con más de 200 millones de cuenta-habitantes en más de 100 países.

En cuanto a la comunicación corporativa, Citigroup decidió no deshacerse del

nombre Banamex, el cual posee una presencia fuerte en el país mexicano y una
trayectoria de más de 125 años.

Al igual que Telmex, Banamex nace en 1884 a través de una fusión de dos
empresas (el Banco Nacional Mexicano y el Banco Mercantil Mexicano) y su
proceso fue patrocinado por el Estado. En el momento de la fusión, el Banco poseía
sucursales en Mérida, Veracruz, Puebla, Guanajuato y San Luís Potosí. Unos
meses después, abrió otra sucursal en Guadalajara. Este banco se caracterizó por
poseer un carácter dual: mitad banca privada y mitad banca del Estado. En la
actualidad posee más de 1.260 oficinas en las principales localidades mexicanas y
2808 cajeros automáticos.

A lo largo de la historia de México, Banamex introdujo mejoras en el área de la

banca privada como la introducción de las primeras cuentas de ahorro en 1929, el
refuerzo del ahorro escolar en 1968, el desarrollo de los servicios fiduciarios en
1935; el servicio de auto-banco en 1947; los primeros préstamos personales en
1958; la introducción de la tarjeta de crédito en 1968; las cajas permanentes en
1972; la Cuenta Maestra en 1986; Cuentas básicas para niños y jóvenes en 1994 y
con el ejercicio de Citigroup actual el desarrollo de Bancanet y Bancamóvil.

También la empresa casi desde sus inicios posee presencia a nivel internacional.
En 1929 desembarca en Estados Unidos como la primera agencia de un banco
latinoamericano en su territorio. En la actualidad posee oficinas en Nueva York, Los

169
Ángeles, Madrid, Londres, Tokio, Nassau y Singapur y posee, además, una
subsidiaria en California denominada Commerce Bank.

Dada su trayectoria centenaria y su relación íntima con la historia de México es

que Citigroup decide mantener el nombre Banamex en todos los productos y
servicios ofrecidos por la empresa en el país mexicano.

Pero en el año 2014, Citigroup debe afrontar una pesada herencia de parte de
Banamex. Se inicia un proceso de malos resultados de la empresa producto de una
serie de escándalos en donde se encuentra involucrado el banco Banamex: el
presunto fraude de Oceanografía; el caso Dipeasa y la investigación por parte de
Estados Unidos por lavado de dinero.

La empresa Oceanografía es una empresa mexicana propiedad de los hermanos

Amado y Carlos Daniel Yáñez Osuna. Entre 1999 y 2013, esta empresa obtuvo más
de 160 licitaciones nacionales e internacionales de Pemex. Los contratos eran para
el desarrollo de trabajos de mantenimiento, inspección, flete, transportación,
alimentación, hospedaje y rehabilitación de pozos petroleros. El fraude investigado
consistió en el pedido de un préstamo al Banamex por un total de 585 millones de
dólares poniendo como garantía supuestos pagos a futuro de parte de Pemex. Esta
última empresa realizó una revisión interna y constató la presencia de
irregularidades en determinados contratos con la firma por lo cual el gobierno
mexicano sanciona a Oceanografía por tales irregularidades. Por su parte,
Banamex, al ponerse al tanto de la sanción, realiza una revisión detallada del riesgo
de Oceanografía y descubre que la empresa había falsificado cuentas por cobrar.
De esta manera se pusieron en evidencia fallas en los procedimientos de control y
auditoría del banco. Además, tal situación produjo una disminución de la utilidad
neta del banco del 19%. Por su parte, la Comisión de Valores de Estados Unidos
(SEC) inició una investigación formal por supuestas negociaciones fraudulentas
entre Banamex y la empresa de servicios petroleros Oceanografía. También la
Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) impuso al Banamex una multa de
29.962.035 de pesos ya que consideró que el fraude únicamente pudo llevarse

170
adelante gracias a que la entidad incurrió en conductas contrarias a las normas
financieras. Como Banamex, resulta ser una unidad de Citigroup, dentro de Estados
Unidos, Citi fue demandado por más de mil 100 millones de dólares por el caso
Oceanografía. Por su parte, Citi terminó despidiendo en el año 2014 a 12 empleados
de Banamex por incumplir políticas para el otorgamiento de créditos, pero no se
encuentran involucrados de manera directa en el fraude, por lo cual Citi hizo un
acuerdo para proteger la identidad de los mismos. Así las acciones u omisiones de
estos empleados resultaron ser conductas que no cumplieron satisfactoriamente
con los estándares globales del banco y sus políticas de mejores prácticas
bancarias. Por último, al entonces responsable del banco en México Manuel Medina
Mora, Citi decide reducirle los ingresos en un 14%. Se estimó que para el 2013 las
utilidades de Banamex se redujeron en 235 millones de dólares. Por ello, el grupo
puso en funcionamiento una investigación exhaustiva para determinar otras
conductas inapropiadas dentro de la institución. A raíz de esta investigación, Citi
logra detectar otro fraude por 15 millones de dólares de parte de una subsidiaria de
la entidad denominada Dipeasa. Esta empresa se dedicaba a prestar servicios de
seguridad privada como escoltas, guardias y custodios. Se detectaron una serie de
conductas ilegales como la prestación no autorizada de servicios de seguridad a
terceros y el uso de material proveniente de telecomunicaciones interceptadas. De
esta manera los hechos fueron notificados a las autoridades judiciales y financieras
de México y Estados Unidos; la empresa fue liquidada y los servicios de seguridad
quedaron a cargo de la unidad global de seguridad de Citigroup.

También en el año 2013 las autoridades de Estados Unidos iniciaron una

investigación en contra de Banamex USA por lavado de dinero y violación del
secreto bancario. Fue investigada por no controlar de manera adecuada y no
informar con respecto a movimientos en cuentas por lavado de dinero. Así se pudo
constatar que en el año 2005 Antonio Peña Argüelles abrió una cuenta en Banamex
Usa identificándose como el dueño de una pequeña empresa de cría de ganado y
ciervos de cola blanca. Una semana después de abierta la cuenta, Peña Argüelles
transfiere 7,09 millones de dólares desde una cuenta de México desde la cual se

171
presume que se manejaba dinero de la droga del cartel de los Zetas. En total Peña
Argüelles movió 59.4 millones de dólares a través de la cuenta. De esa manera en
el 2013 Banamex fue sancionado por no cumplir con las normas de prevención del
lavado de dinero. Eran demasiadas las evidencias por actividad sospechosa de la
cuenta y aun así la empresa nunca presentó el informe de actividad. De esta
manera, Citigroup fue amonestado en repetidas ocasiones por no supervisar de
manera adecuada a los grupos que utilizan el sistema financiero como instrumento
para convertir fondos ilegales en medios legales de pago.

Estos tres acontecimientos, han provocado la disminución de las utilidades de la

empresa, la pérdida de imagen y la obligación del pago de multas en México y
Estados Unidos. Estas situaciones son consecuencias de la confrontación dentro
de una misma empresa de dos culturas completamente diferentes: la cultura
estadounidense aficionada al orden y al seguimiento estricto de los protocolos y las
normas y la cultura mexicana con una cultura más informal en donde las reglas
pueden ser cambiadas o sorteadas con facilidad. Debido a estas diferencias, Citi ha
decidido el cumplimiento forzoso de sus protocolos de seguridad y control; por lo
cual se ha castigado disciplinariamente a los empleados involucrados en actos que
no cumplen con las reglas; ha reforzado las formas de control y ha decidido
directamente liquidar la subsidiaria de seguridad que les traía problemas. Se trata
de no perdonar ninguna conducta que viole las buenas prácticas determinadas por
la empresa a nivel global. Como Banamex continúa, a pesar de estos tropiezos,
dando buenos resultados para Citigroup; el grupo financiero decidió no liquidar el
banco y desarrollar una serie de cambios radicales en el mismo. Esos cambios
fueron llevados adelante por Ernesto Torres Cantú el cual implementó cambios
centrados en la gente, los controles y los sistemas. Así, cierra el año 2016 con un
aumento de los créditos empresariales en un 36% y logró un aumento de la utilidad
de un 25% en comparación al año 2015.

Al principio, Citigroup, al momento de adquirir Banamex decide respetar su

cultura teniendo en cuenta la trayectoria centenaria del banco. Sin embargo, esta
decisión llevó a malos resultados en el 2013 y 2014, por lo cual el grupo financiero

172
cambió la estrategia. Se especulaba que Citigroup tenía la intención de vender
Banamex, pero el precio de liquidación hubiera resultado muy bajo. Como Citi
termina quedándose con su subsidiaria en México, se supone que, a pesar de las
pérdidas provocadas, Banamex sigue dando resultados positivos. Así se impone de
manera forzosa la cultura de Citigroup por sobre Banamex, a través de una rigurosa
investigación, un control exhaustivo de todas sus actividades y la imposición de
sanciones disciplinarias para aquellos empleados que desarrollen conductas
indebidas dentro de la institución. Este caso, se trata de un ejemplo claro de
imposición forzosa de una cultura sobre otra, en cuanto a su aspecto axiológico.

En conclusión, este caso presentó dificultades en cuanto a la interacción de los

intangibles de ambas empresas. Las mayores dificultades en la perdurabilidad de
las empresas, ha dependido de las diferencias en los mercados en los cuales actúan
y las diferencias en las culturas empresariales. La decisión de continuar por parte
de Citigroup se debió principalmente a una conveniencia netamente financiera sin
importar el daño causado en la imagen corporativa.

Caso 5: Bimbo

Bimbo resulta ser otra empresa de origen mexicano con una estrategia
transnacional de adquisición de empresas. Se trata de la panificadora más
importante de latino américa y una de las empresas de alimenticias más grande del
mundo (Grupo Bimbo, 2014).

La empresa nace en el año 1945. Sus fundadores fueron Roberto Servitje, José
Mata, Jaime Sendra, Jaime Jorba y Alfonso Velasco. El actual presidente del
Consejo de Administración y Director General del Grupo es Daniel Servitje. El
nombre Bimbo nace de la combinación de Bingo y Bambi. Mientras que la imagen
de la empresa, el Osito Bimbo, fue sacada de la caricatura de un osito que le llegó
al señor Jaime Jorba en una tarjeta de Navidad. Fue la esposa de Jaime Sendra la
que le añadió el gorro, el delantal y el pan bajo el brazo y se caracteriza por significar
la ternura, la limpieza, la blancura y la suavidad.

173
 Los primeros productos que lanzaron al mercado fueron el pan de caja blanco,
grande y pequeño, el pan de centeno y el pan tostado. Los tres panificados se
presentaban en sus comienzos envueltos en celofán. Ya en el año 1948, la empresa
comercializaba nueve productos Bimbo y en 1952 se comenzó con la producción de
las Donas del Osito, los Bimbollos, las Medias Noches y los Colchones. Actualmente
la empresa se desarrolla fundamentalmente en el sector de panificados, pan dulce,
pan para hacer sándwiches, “hot dogs” y hamburguesas, además posee,
participación en el sector dulcero y en el sector de las botanas.

Según el reporte anual del año 2007, la empresa tenía ventas por un total de
72,294 millones de pesos mexicanos en el mundo, con utilidades netas que rondan
los 3,811 millones de pesos. Y en el año 2013 el grupo Bimbo generó ingresos por
14,048 millones de dólares y en el año 2014 registró ingresos por 14,064 millones
de dólares. La empresa, además, cotiza en la bolsa de México desde 1980.

Así, durante solo dos décadas, Bimbo logró adquirir un total de 36 empresas fuera
de México. Entre las adquisiciones más destacadas se pueden mencionar las
siguientes:

- George Weston Foods: por un total de 2,348 millones de dólares. Gracias a

esta operación Bimbo Bakeries USA se posicionó como una de las empresas
panificadoras más grandes de Estados Unidos.
- Canadá Bread: cuya adquisición fue concreta en el año 2014 por 1,830
millones de dólares canadienses.
- Sara Lee: adquirida en el año 2011 constituye la tercera compañía con mayor
valor de compra por parte de Bimbo por un total de 209 millones de dólares.
La compra incluyó los derechos de uso internacional de la marca Sara Lee
para los productos de panadería (frescos) con excepción de Europa del Este,
Australia y Nueva Zelandia.

El 2001 fue el año en que la empresa Bimbo realiza la mayor cantidad de

adquisiciones (un total de cinco), entre las que se encuentran la empresa Plus Vita

174
de Brasil por 64 millones de dólares y los activos de la empresa Gruma la cual
realizaba la producción y distribución de productos de pan en México, por un total
de 70 millones de dólares. Luego en el año 2005, Bimbo adquiere la empresa El
Globo del Grupo Sanborns por 127 millones de dólares lo cual le permite ingresar
por primera vez a la comercialización al menudeo de productos de pastelería fina.

Además, durante los años 2006, 2010 y 2014, la empresa Bimbo adquirió tres
empresas por año. La operación más importante que permite el ingreso al mercado
asiático se concreta con la compra de la entonces subsidiaria española Panrico,
Beijing Panrico Food Processing Centre en China por un total de 13 millones de
dólares. En el mismo año, Bimbo adquiere la empresa El Molino por 4 millones de
dólares y en el año 2010 la empresa compra Dulces Vero y Sara Lee. Con la
adquisición de Dulces Vero, la empresa logra ingresar al mercado de las golosinas.
Esta empresa en el año 2009 registró ventas por 87 millones de dólares con un
EBITDA de 17 millones de dólares a través de la exportación de golosinas en más
de veinte países, la venta mayorista y la venta en autoservicios. Durante el año
2014, Bimbo compra tres compañías: dos en Canadá (Canadá Bread y Saputo
Bakery Group) y una en Ecuador (Supan).

Por último, en el año 2015, Bimbo adquiere otra empresa canadiense, la firma
IHM por 11 millones de dólares canadiense. Esta nueva incorporación hizo repuntar
los ingresos de la empresa Bimbo en un 31.4% dentro de la región comprendida por
Estados Unidos y Canadá. A raíz de la adquisición, Bimbo registró una deuda de
64,175 millones de pesos por lo cual la deuda neta a EBITDA en dicho período fue
de 3.1 veces. Durante el mismo año, la depreciación del peso encareció el precio
de las materias primas utilizadas en la producción de los productos, lo cual fue
compensado por los ingresos en dólares provenientes de la región norteamericana.
La presencia de la empresa Bimbo en Estados Unidos resulta fuerte, en especial, a
través de la exportación de sus productos a la región por un valor de 791 millones
de dólares. Resulta que Estados Unidos es el primer importador a nivel mundial de
productos de panadería como panes, bollería, bagels, donas, muffins, croissants y
postres. En el año 2015, el 49% de esas importaciones fueron suministradas por

175
Canadá y el 19.3% por México. Los exportadores mexicanos poseen como clientes
a las cadenas de autoservicio, clubes de precio, cadenas de restaurante, clientes
institucionales y tiendas de conveniencia entre los que se pueden mencionar a
Wallmart, Kroger, Albertsons y Ahold. Por otro lado, la empresa mexicana Grupo
Bimbo, es líder en el mercado de los productos panificados en Estados Unidos luego
de la adquisición de las empresas Weston Foods Inc., WFI y Earthgrains. Sus
competidores en Estados Unidos son: Flowers Foods, Mondelez International, The
Kellogg Company, Pepperidge Farm y marcas privadas. El mercado de panificados
se caracteriza por su madurez y por la homogeneidad de los productos ofrecidos
por lo cual, para incrementar la participación en el mercado, es necesario enfocarse
en la innovación y el desarrollo de nuevos productos enfocados a los consumidores
con nuevos hábitos de consumo que buscan productos con un mejor perfil
nutricional y más sanos.

A través de las estrategias de adquisición transnacional de empresas el Grupo

Bimbo logra presencia en tres continentes: América, Europa y Asia. Actualmente la
compañía produce más de 10,000 productos a través de 100 marcas como Arnold,
Barcel, Ben´s, Bimbo, Bimbo España, Brownberry, Dempster´s, Dulces Vero, Eagle,
Entenmann´s, Fargo, El Globo, Lactal, Marinela, Mc Gavin´s, Mrs Baird´s, New York
Bakery Co., Nutrella, Oroweat, Plus Vita, POM, Pullman, Ricolino, Sara Lee, Silueta,
Tía Rosa, Thomas´ y Villaggio.

En todo el mundo cuenta con 129,000 colaboradores, 165 plantas, tres

comercializadoras y ocho asociadas estratégicas. Además, el Grupo Bimbo posee
más de 1,700 centros de ventas ubicados en países como Argentina, Brasil,
Canadá, Chile, China, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Ecuador, España,
Estados Unidos, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay,
Perú, Portugal, Reino Unido, Uruguay y Venezuela. Bimbo cuenta con una de las
redes de distribución más amplias del mundo con 2.5 millones de puntos de ventas
y superando las 52,000 rutas de distribución. Gestiona la comercialización de sus
productos utilizando un esquema de visitas recurrentes a los canales de venta,
efectuando hasta tres visitas diarias a un mismo establecimiento.

176
 En la siguiente tabla se puede apreciar la evolución de la empresa a lo largo de
los años 2012, 2013 y 2014.

Tabla 56. Evolución de la empresa en el período 2012-2014.

Año Ventas netas Utilidad bruta Utilidad neta Activos Pasivos Capital contable
2012 173,139.00 87,785.00 2,028.00 137,140.36 92,404.40 44,735.97
2013 176,041.00 92,099.00 4,404.00 134,727.00 89,108.00 45,619.00
2014 187,051.02 99,097.74 3,513.01 177,760.31 126,785.95 50,974.36
Miles de Pesos

Fuente: Extraído de http://www.grupobimbo.com/informe/pdf/ia-2014.pdf

Como se puede observar, para el año 2014, se evidencia una reducción de la

utilidad neta de la compañía, al mismo tiempo que registra un aumento considerable
de los pasivos debido, principalmente, a las estrategias de crecimiento en territorio
canadiense y norteamericano. Para el año 2015, el precio por acción rondó entre
los 40 a 43 pesos mexicanos.

Uno de los últimos movimientos registrados de la empresa Bimbo fue la

adquisición de la empresa Panrico en España a mediados del 2016 por un total de
190 millones de euros. En el año anterior Bimbo había anunciado el acuerdo para
adquirir el 100 % de las acciones de Panrico, panificadora con presencia en España
y Portugal. La operación logra efectivizarse luego que el grupo logra obtener la
autorización de parte de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia
de España y la Autoridad de Competencia portuguesa.

El éxito de la empresa se basa en seis estrategias fundamentales:

1. Estrategia de producto: se trata de buscar el desarrollo de productos sabrosos,

saludables e innovadores.
2. Estrategia de marca: se busca establecer relaciones a largo plazo con los
consumidores. La marca Bimbo posee en México un arraigo en la mente de
millones de consumidores. A lo largo de más de medio siglo en el mercado, sus
productos son adoptados de generación a generación.

177
3. Estrategia de penetración de mercado: el objetivo es estar disponible para mayor
cantidad de consumidores día tras día. Se trata de una de las ventajas
competitivas más importantes de la empresa que consiste en la capacidad de la
organización para llegar a los puntos más alejados. En México, Bimbo logra
colocar sus productos a un promedio de menos de un kilómetro de distancia de
cada consumidor y esta estrategia Bimbo busca replicarla en los países en
donde se encuentra y se vende la marca.
4. Estrategia de incremento de márgenes: consiste en la búsqueda de elevación
de la eficiencia mediante la optimización de los recursos y el desarrollo e
implementación de la tecnología para la elaboración de los productos. El objetivo
es acortar los tiempos de producción y elevar la calidad de los productos.
5. Estrategia de adquisición: se trata de una estrategia de crecimiento que consiste
en la búsqueda de oportunidades transnacionales. El ingreso a otros países
Bimbo lo desarrolla mediante la adquisición de panificadoras y procesadoras de
alimentos locales con cierto arraigo y respeto en los mercados en donde actúan.
De esta manera, Bimbo explota marcas y productos ya conocidos por los
consumidores, al mismo tiempo que introduce nuevas marcas bajo el paraguas
corporativo de la marca Bimbo.
6. Estrategia de gestión del talento: se trata de ver a los empleados no como una
carga económica sino como colaboradores en el éxito y crecimiento de la
empresa. Bajo esta premisa, Bimbo implementa modernos sistemas de
administración y medición de objetivos para poder apoyar a sus empleados en
el logro de sus metas personales.

Como misión fundamental, la empresa Bimbo se propone el desarrollo de

alimentos deliciosos y nutritivos al alcance de todos. Así mismo, la empresa posee
un programa de responsabilidad social denominado Sembrando Juntos y que posee
cuatro pilares: Bienestar, Planeta, Comunidad y Colaboradores, los cuales
contribuyen a la construcción de una relación positiva y duradera con la comunidad
y el planeta.

178
 De esta manera, bajo el pilar Planeta, Bimbo busca la reducción de la huella
ambiental de sus operaciones con cuatro líneas de acción: huella de carbono, huella
hídrica, manejo integral de residuos y capital natural mediante el uso eficiente de
energía, agua, residuos y compras sustentables. A nivel mundial, el grupo Bimbo
implementó mejoras en las prácticas de producción como por ejemplo el manejo
integral de residuos, dispositivos de captación y reutilización de agua pluvial, centros
de tratamiento de aguas residuales, incorporación de energías renovables y
eficiencia energética a través de la tecnología de los vehículos de la organización.

En el año 2012, la empresa inaugura el primer parque eólico el cual se ubica en

el estado de Oaxaca y suministra energía a la mayoría de las instalaciones de la
empresa en México. Al año siguiente, la compañía inaugura el primer centro de
ventas ecológico con más de 70 vehículos de distribución eléctricos. Además,
Bimbo colabora con la asociación civil Reforestamos México que busca asegurar
los bosques y selvas del país a través del acompañamiento de las comunidades.
Con la colaboración de otras empresas y el trabajo de más de 9100 voluntarios, en
el año 2013, la empresa Bimbo logra la reforestación de 90 hectáreas de bosques
en las zonas de Nevado de Toluca, Estado de México, el Bosque la primavera y la
zona de Guadalajara.

En conclusión, al igual que Carlos Slim, la estrategia de crecimiento del Grupo

Bimbo consiste en la adquisición horizontal de empresas del sector a nivel
transnacional. Para decidir las adquisiciones el grupo analiza, no solo la situación
financiera sino la identidad mercadológica de la compañía a adquirir la cual deberá
poseer marcas fuertes, con tradición en el mercado en donde se desarrollan y alto
nivel de recordación y calidad de los productos. Así la empresa incorpora nuevas
marcas a su grupo, no se deshace de los nammings7 y aprovecha los canales de
venta de estos para ir incorporando productos bajo la marca Bimbo.

7 Es el proceso creativo el cual se crea el nombre de una marca.

179
Análisis de los Casos

En el caso de la fusión entre las empresas Anheuser-Busch In Bev y el Grupo

Modelo, así como también las demás empresas que se tomaron como casos de
análisis sobre las que se analizan las distintas variables; Patrimonio, Ventas,
Utilidad bruta y Utilidad operativa (EBITDA) (variables cuantitativas). El análisis de
las distintas variables se justifican en el estudio del paso del tiempo porque permite
analizar la evolución de las mismas a lo largo del tiempo.

Para el caso particular de Anheuser-Busch In Bev y el Grupo Modelo se puede

analizar que las cuatro variables se ven deterioradas en el año 2012 como se puede
visualizar en el gráfico y en la tabla adicional. Los valores se comportan de manera
similar en todos los años.

Gráfico 1: Evolución de Anheuser-Busch In Bev

30.000 Resultado operativo

Resultado antes de impuestos
25.000 Resultado del ejercicio
EBITDA

20.000

15.000

10.000

5.000

0
2.009 2.010 2.011 2.012

Fuente: Elaboración Propia

180
 Gráfico 2: Evolución de Grupo Modelo

Resultado operativo
4.000 Resultado antes de impuestos
Resultado del ejercicio
3.500 EBITDA
3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

-
2.009 2.010 2.011 2.012

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 57. Resumen de Variaciones Porcentuales

Anheuser-Busch In Bev Grupo Modelo

Variables /Empresas
2010 2011 2012 2010 2011 2012

Resultado operativo 1.4% 13.0% -76.7% 5.9% -3.2% -75.7%

Resultado antes de impuestos 5.8% 19.1% -75.1% 11.2% 0.3% -77.3%

Resultado del ejercicio 5.6% 21.7% -74.9% 9.9% 0.5% -78.0%

EBITDA 6.4% 10.7% -76.9% 5.6% -2.5% -75.3%

Fuente: Elaboración Propia

Considerando la evolución de las variables analizadas para el año 2012 la misma

presenta la misma evolución que la fusión anterior, con un deterioro de la
rentabilidad de las empresas en dicho año. Ambas empresas tienen una caída de
aproximadamente un 70% en EBITDA.

181
 Gráfico 3: Evolución de Nutrisa

Resultado antes de impuestos

Resultado operativo
16
EBITDA
14 Resultado del ejercicio

12

10

0
2.009 2.010 2.011 2.012

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico 4: Evolución de Herdez

160 Resultado antes de impuestos

Resultado operativo
140 EBITDA
Resultado del ejercicio
120

100

80

60

40

20

0
2.009 2.010 2.011 2.012

Fuente: Elaboración Propia

182
 Tabla 58. Resumen de Variaciones Porcentuales

Nutrisa Herdez
Variables /Empresas
2010 2011 2012 2010 2011 2012

Resultado operativo 21.2% -18.3% -68.4% -16.8% 18.0% -74.5%

Resultado antes de impuestos 21.0% -18.2% -68.7% -21.0% 7.7% -69.9%

Resultado del ejercicio 27.0% -23.8% -67.2% -27.9% 10.6% -67.6%

EBITDA 13.9% -7.9% -70.3% -15.1% 19.7% -74.7%

Fuente: Elaboración Propia

Considerando las tendencias en el año final completo de adquisición del grupo

Nutrisa de parte del grupo Herdez, los indicadores cayeron drásticamente,
principalmente en el resultado antes de impuestos y “EBITDA”; se asume, acorde a
lo que se determinó en las encuestas y entrevistas, que no tomaron diversos
factores de análisis previos en cuanto al factor humano, cultura y expectativas
negativas en la potencial adquisición.

En el caso de las otras dos fusiones sobre las cuales no se posee información
respecto de los Estados de Resultados para las empresas relacionadas. Sin
embargo, la información expuesta de ambas empresas, dan cuenta de dos tipos de
fusiones agresivas en cuanto a la adquisición por parte de un Grupo de gran
envergadura como Citigroup y Banamex. En el caso de Bimbo el historial de
fusiones en los últimos años anteriores a la adquisición de la última empresa denota
que las mismas fueron decisiones relacionadas a cuestiones financieras.

183
V. Conclusiones

La motivación de la presente investigación consistió en determinar cuáles son las

factores de éxito de las fusiones y adquisiciones y su impacto hacia la generación
de sinergias y perdurabilidad de la transacción. Esta búsqueda para determinar los
factores, llevó a realizar una revisión bibliográfica de cuáles eran los métodos más
utilizados para estimar el éxito de una fusión y cómo estos definen el concepto de
éxito como una optimización en la valuación de la empresa fusionada ya sea, por
un aumento en el valor general de la empresa o bien por un aumento en el valor de
la acción o título emitida por ella.

El análisis bibliográfico dio cuenta que los indicadores económicos y financieros

que se utilizaron para medir el éxito de una fusión sólo centran su atención en
variables cuantitativas, por lo que los autores introdujeron la necesidad de analizar
previo, durante y post el proceso, cuál es la percepción que los integrantes de la
empresas tienen de dicho proceso. Este enfoque basado en determinar cuáles son
los aspectos que integran el patrimonio intangible fueron mencionados por muchos
autores, pero no todos incursionaron en su estimación. Así, en búsqueda de
responder a la pregunta de investigación de cuáles son los enfoques que analizan
el éxito de las fusiones, se responde de manera positiva que existen dos grandes
grupos de enfoques, aquellos que miden variables cuantitativas a través de
indicadores y aquellos que buscan indagar respecto de la percepción de los
integrantes del proceso. Es así por lo que la hipótesis de implementar un modelo de
Due Diligence en la identificación de los riesgos y oportunidades que el proceso de
fusión genera en las empresas es el adecuado para integrar ambos aspectos de
análisis, las variables cuantitativas y cualitativas.

Este mismo análisis, arroja que los encuestados percibieron un alto nivel de
aceptación al modelo de valuación propuesto para la fusión, con promedio de 3.5
puntos en la escala construida, por lo cual, también se valoró de manera positiva, y
con igual cantidad de puntaje que durante el proceso es necesario la búsqueda de
sinergias entre las distintas áreas componentes de la empresa, como las compras,

184
sistemas, clientes, entre otras, para la toma de decisión en el proceso de fusión y/o
adquisición. Otra variable del área financiera que se buscó conocer la percepción
entre los entrevistados fue el país de la fusión, que los entrevistados, también
arrojaron un nivel alto de aceptación, 3.5 puntos, y como era de esperarse el uso
del indicador “EBITDA” como parte fundamental en optimización de los recursos de
las compañías, también resultó con una valoración positiva.

El área financiera arrojó otro resultado que a priori hubiera sido importante, como
lo son las sinergias en el largo plazo, como no determinante para el éxito de las
fusiones o adquisiciones; sin embargo, el resultado de estas sinergias en el corto
plazo puede percibirse en forma más contundente. Las negociación de pagos en
plazos, esto es percibido entre los entrevistados que debe realizarse en más de una
exhibición.

En el caso del manejo de los recursos humanos de las empresas que se

involucran en un proceso de fusión y adquisiciones, se tiene que el éxito financiero
busca medir cuál es la real ganancia de las empresas en ahorro de recursos con la
integración, integración de indicadores y de variables cuantificables, cuando desde
el éxito intangible la intención de la medición se inclina sobre la implementación de
cambios organizacionales y culturales entre los empleados y su recepción y
aplicación al rendimiento, como así también la integración en el aprendizaje entre
las distintas culturas de trabajo y valoración del personal, tanto en términos
económicos como interpersonal. El entrenamiento específico al equipo de personas
que realizarán el “Due Diligence”, tiene un grado de aceptación que no es total entre
los entrevistados, así mismo, se genera la idea que la pertenencia de la empresa
para gestionar la fusión no resulta definitiva para garantizar el éxito en la
transacción. La comunicación del proceso al finalizar el mismo, este es el aspecto
que genera más uniformidad en las respuestas de los entrevistados, mientras que
el involucramiento de los empleados de la empresa que se fusiona resulta esencial
a través de la imposición de la marca ya que los entrevistados dan cuenta de que
debe existir un proceso de integración gradual.

185
 En relación con las áreas de Marketing y de Operaciones, los resultados
alcanzados por las entrevistas dan cuenta de que existe la gestión de talento, el
posicionamiento de la marca, la filosofía de la empresa adquiriente como variables
esenciales para medir el éxito, pero que la mayor influencia la otorga el
posicionamiento del mercado y nicho de mercado. La uniformización y clarificación
de las políticas comerciales que incluyan precios, descuentos, y aspectos
relacionados al tipo de empresa en cada transacción. El Prestigio de la empresa
determina un valor fundamental de pertenencia que va muy relacionada con la
cultura de la marca para hacer crecer su valor y también la capacidad y calidad de
los procesos a través de cronograma de actividades. para culminar con la
elaboración del plan para optimizar las sinergias en los sistemas de información que
determinen una información clara, confiable y oportuna.

Por último, en forma más específica, el aspecto del área de operaciones tiene la
propuesta de medir en éxito financiero desde la óptica de la capacidad y calidad de
los productos integrados, así como de sinergias ocurridas en el área de compras de
las empresas fusionadas. El mayor éxito está en la organización de las actividades
que se realizarán dentro de las empresas. En complementariedad del estudio del
éxito financiero, el éxito intangible propuesto busca sinergias de marca, imagen y
sistema de información ad-hoc a las circunstancias del medio.

En función de los valores obtenidos en la escala total, resultó evidente que en

promedio existe un alto grado de acercamiento a las áreas financieras como era de
esperarse, pero refuerza la hipótesis de involucrar nuevos aspectos, como el
análisis de los recursos humanos y operaciones, con un mayor nivel de aceptación
de un estudio del área de marketing. Los índices creados dentro de cada área
permitieron dar cuenta que en el área financiera solo existen tres preguntas que
poseen un bajo nivel de aceptación, mientras que en el área de marketing casi todas
las preguntas, exceptuando una, obtuvieron un alto nivel de aceptación respecto a
la imagen y nichos de mercados. Con relación al área de Recursos Humanos, que
se encuentra más relacionada al “Due Diligence”, existen tres preguntas que poseen
un bajo nivel de aceptación, que se puede apreciar a través de la distancia respecto

186
del máximo, mientras que en el caso de operaciones todas menos una pregunta
posee un alto nivel de aceptación.as de información.

Así mismo, al analizar los diferentes casos de estudio de empresas que se

seleccionaron como parte de los procesos de fusión y/o adquisición en México se
encontraron características similares de actuación en proyectos de expansión,
diversificación y consolidación de las mismas, las cuales se muestran como sigue:

CASOS
Anheuser-
Busch In Bev
(AB-INBEV) & Grupo Herdez Telmex &
CARACTERISTICAS Grupo Modelo & Nutrisa America Movil Citi Banamex Bimbo Concordancia

Crecimiento Trasnacional X X X 3
Responsabilidad Social X X 2
Enfoque Financiero X X 2
X X
Trayectoria y Prestigio 2
Empresas Subvaluadas X X X 3
Aumento de la capacidad X X X 3
Penetración de Mercado X X X 3
Identidad y Cultura X X 2
Crecimiento Comercial X X X 3
Implementación de cambios culturales X X 2
Comunicación del proceso de fusión o adquisición
X X
en forma inmediata 2
X X
Diversificación de productos y/o servicios 2

Interacción y Gestión del Capital Humano X X 2

El análisis de estos casos se realizó de manera ex post a la fusión; es decir, sólo

se conocen los índices económicos de la nueva empresa y los cambios en el valor
de las acciones que pueden llevar a predecir que los procesos resultaron
satisfactorios, es por ello que la falta de la percepción desde dentro de la empresa
del proceso se buscó solucionar a través de las encuestas. El análisis previamente
realizado comprueba la hipótesis de que las fusiones deben analizarse no sólo
desde los factores financieros, sino también con respecto a factores intangibles
considerando el tipo de empresa, mercado, cultura y políticas internas, para

187
alcanzar el éxito en la generación de perdurabilidad de las sinergias posterior a la
transacción.

Por lo cual, el método utilizado que asegure la perdurabilidad de los procesos

deberá ser un instrumento de análisis mixto: análisis de bienes tangibles y análisis
de bienes intangibles de las empresas intervinientes. Por un lado, se utiliza el
denominado “Due Diligence” que concentre su investigación en forma retrospectiva
en la identificación de riesgos en las diversas áreas de la empresa a adquirir y con
ello dé la pauta a optimizar las variables económicas y financieras llevadas a cabo
para ejecutar cada uno de los elementos que mantienen la operatividad de la
empresa como ventas, margen, utilidad operativa y capital de trabajo y con ello
recuperar o mejorar el mercado en el que participan para que el ofrecimiento
económico justifique la transacción y sea vinculativo, tratando de asegurar que sea
un hecho la transacción de fusión y/o adquisición.

Estos desarrollos permitieron dar respuesta a los interrogantes de investigación

y corroborar las hipótesis de trabajo general y específicas postuladas en el estudio.

El análisis del éxito se midió desde dos perspectivas, una que valora el éxito
financiero y otra el éxito intangible. Ambas miradas resultan complementarias para
el análisis, ya que de ellas es posible realizar un estudio acabado no sólo de
aquellos aspectos tangibles de la empresa, es decir los valores cuantitativos, sino
también cualitativos de consideración personal y de percepción de los involucrados
en el proceso.

El análisis de las percepciones respecto del devenir de una empresa, por parte
de sus empleados en el proceso de fusión, es un aspecto que muchos autores lo
remarcan en su análisis del éxito del proceso, pero no centran sus esfuerzos en
medirlos o estimarlos, ya que tradicionalmente recaen en el estudio de los ratios
financieros y económicos de la empresa.

En términos concretos el éxito financiero presenta una metodología basada en el

“Due Diligence”, con una herramienta de valuación acorde a las circunstancias y

188
con una valoración de las sinergias financieras en distintos plazos de tiempo en el
área financiera. En el éxito intangible de este aspecto se valoran la satisfacción del
accionista, tanto orgánica como estratégica, y la optimización real de las variables
económicas en las empresas subvaluadas.

A continuación, se presenta un resumen acerca de lo que se propone como un

aporte a la literatura actual del análisis de las fusiones y adquisiciones, tanto para
empresas mexicanas como para cualquier empresa de otros países que comiencen
el mismo proceso que comprueban la hipótesis planteada.

CUADRO RESUMEN DE CONCLUSIONES EN FUSIONES Y/O ADQUISICIONES

Problema de investigación: ¿Cuáles son los factores tangibles e intangibles que influyen en el
éxito de las fusiones y adquisiciones para la generación de perdurabilidad de las sinergias posterior
a la transacción?

Objetivo: Determinar cuales son los factores tangibles e intangibles que influyen en el éxito de las
fusiones y adquisiciones para la generación de perdurabilidad de las sinergias posterior a la
transacción.

Hipótesis: La fusión o adquisición de empresas no sólo debe analizarse desde el punto de vista de
factores financieros, sino también con respecto a factores intangibles considerando el tipo de
empresa, mercado, cultura y políticas internas, para alcanzar el éxito en la generación de
perdurabilidad de las sinergias posterior a la transacción

189
 1.- Análisis de Indicadores económicos y financieros de las fusiones
Crecimiento Comercial
Compra de empresas subvaluadas
Motivo de la fusión Crecimiento Transnacional
Aumento de la capacidad
Penetración del mercado
Utilidad Bruta
Herramientas Resultado Operativo
"EBITDA"
Resultado Valoración tangible

2.- Activos intangibles a consideraren fusiones y adquisiciones vía encuesta a ejecutivos

Área financiera
Área de Marketing
Aspectos analizados
Área de Recursos Humanos
Área de Operaciones
Índice Total
Índice del Área Financiera
Herramientas Índice del Área de Marketing
Índice del Área de Recursos Humanos
Índice del Área de Operaciones
Resultado Valoración Intangible

190
 Conclusiones
Variable Éxito Financiero Éxito intangible

Metodología de valuación acorde a Empresas Subvaluadas para buscar

circunstancias del mercado y desarrollo y optimización de
estandar en las empresas utilidades a largo plazo

Valor de la empresa por encima del

mercado tomando en cuenta un Satisfacción de accionistas
adecuado "Due Diligence" (organica y estrategicamente)
"EBITDA" positivo en 3 años previos
a la adquisición con proyección Alcance de sinergias positivas con
positiva a 5 años otras áreas en corto plazo pero no
Área Financiera
Valor incremental de las sinergias en el largo plazo
financieras en forma inmediata y en
el corto plazo (compras, gastos,
costos, ventas y sistemas de
información) con un comparativo de
valores previo a la adquisicion y
Necesaria la realización de pagos en
posterior a la misma
más de una exhibición
Oferta vinculativa que contemple
pagos de la transacción en más de
una exhibición

191
 Implementación de cambios
Integración de indicadores
culturales en forma clara pero
cuantificables (KPIs)
Comunicación del proceso de
fusión o adquisición
Interacción al finalizar
e involucramiento el
para
Desarrollo de indicadores el logro de aprendizaje mutuo a
estandarizados traves de la gestión del capital
humano
Analisis de riesgos y
condiciones del país Evaluación de la satisfacción de
(ubicación)de la empresa los trabajadores (clima laboral y
adquirida para estandarizar analisis de resistencia al cambio)
Área de Recursos beneficios y prestaciones a los
Humanos empleados y su impacto
financiero en la empresa
consolidada Generación de Identigramas e
Ideogramas para confrontar
Optimización de posiciones en cultura e identidad de las
las entidades fusionadas que empresas fusionadas o adquiridas
generen potenciales ahorros Designación clara y por escrito de
Líder de proyecto y Líder de
cambio
Entrenamiento específico al Percepción de ventajas y
equipo que realizará en "Due desventajas con respecto a la
Diligence" posición y al cambio del status quo
y el prestigio

192
 Alta penetración en el mercado
para incrementar ingresos Posiciónamiento en el mercado
Instrumentos de valor de la Mercados competitivos y con gran
marca y posicionamiento en poder e influencia de parte del
Área de Marketing ventas y productos o servicios consumidor

Uniformizacion de politicas de Prestigio de la empresa "Goodwill"

precios y descuentos Cultura de la marca
Adquisicion de empresas con
procesos definidos y en Sinergias de marcas e imagen a
funcionamiento largo plazo
Capacidad y calidad de los
procesos e infraestructura Penetración del mercado
Área de Operaciones estable en el largo plazo
Sinergias de sistemas de
Sinergias de compras en el
información a mediano y largo
corto y mediano plazo
plazo que determinen y muestren
(Cuantificación)
una información clara, confiable y
Establecimiento de cronograma
oportuna.
de actividades.

Como pauta hacia un comentario final dentro de estas conclusiones, los objetivos
iniciales de los procesos de adquisición y fusión son determinantes para el futuro de
la empresa. Cuando los objetivos son estrictamente financieros, el análisis
denominado “Due Diligence” resulta primordial, pero no garantiza la perdurabilidad
ya que ello depende de la cantidad que la empresa adquiriente esté dispuesta a
invertir en su nueva adquisición. En cambio, cuando los objetivos son el crecimiento
a nivel comercial y trasnacional, la penetración de mercado, el aumento de
capacidad e infraestructura o la necesidad de ampliar la capacidad de la empresa
con la compra de empresas subvaluadas, las características intangibles de las
empresas intervinientes en el proceso resultan primordiales. También, se hace
evidente que, para la perdurabilidad en procesos de adquisición, se hace necesaria
la presencia de una cultura corporativa clara y fuerte que permita hacer frente a
cualquier contingencia y que permita imponerse fácilmente sobre la cultura de la
empresa adquirida.

193
Recomendaciones

Producto del resultado de este estudio, se presenta un modelo respecto de las

distintas variables analizadas en el proceso de fusiones y adquisiciones entre las
empresas mismo que se puede dividir en dos enfoques de análisis según plantea la
hipótesis principal.

En una primera instancia es posible seguir la guía de aspectos presentados en

el presente trabajo de analizar la situación financiera de la fusión y las variables de
patrimonio intangibles. Y en segunda instancia y en relación al aspecto de
intangibles, se desarrollan cuatro áreas de valuación, financiera, operaciones,
marketing y recursos humanos. Estas variables permiten analizar el potencial éxito
de la sinergia generada en el proceso. .

En los siguientes gráficos, se muestra un modelo resumen que resulta de esta

investigación como recomendación para su aplicación tomando en cuenta los dos
momentos estudiados, retrospectivos, es decir antes de realizar la fusión y/o
adquisición para realizar una oferta vinculante como parte esencial para aumentar
la probabilidad de éxito en la obtención del acuerdo que consolide el proyecto y
prospectivo con los factores determinantes para incrementar las posibilidades de
éxito en el proceso en la búsqueda de obtener sinergias y optimizando el valor
económico de la compañía con una perdurabilidad de tiempo más prolongada y con
ello la generación de valor económico de la compañía fusionado o adquirida sea
óptimo por este tiempo mencionado.

194
Fuente: Elaboración propia

195
Fuente: Elaboración propia

De esta manera, puede observarse como la oferta vinculante y la perdurabilidad

se asocian íntimamente en un proceso de fusión y/o adquisición empresarial, el
capital humano, los costos de oportunidad, las proyecciones y los aspectos legales
operando como nexo en común entre las dos etapas, retrospectiva y prospectiva
respectivamente.

Los demás factores, propios de cada etapa, definen a cada una de ellas.
Particularmente, cabe destacar lo previo y posterior a partir de los factores que
hacen a lo evaluativo y a lo operativo, respectivamente, sobresaliendo la

196
reingeniería como medio de evaluación hacia la perdurabilidad y la generación de
sinergias en el proceso de fusión y/o adquisición empresarial.

Se propone el análisis del mercado que conlleve a reforzar la cultura, la identidad

y la imagen de las empresas mediante identigramas e imagogramas, entendiéndose
que las empresas con culturas parecidas que operan en el mismo sector industrial
y con productos similares son aquellas con mejor pronóstico de perdurabilidad,
además de una definición correcta de los objetivos y de las razones de crecimiento
e internacionalización de las empresas con el respectivo análisis de marca y
prestigio generado a través de la historia de la empresa adquirida. En la medida en
que como empresa se logre la satisfacción de los Clientes, accionistas y
trabajadores, cumpliendo sus expectativas, creciendo orgánica y estratégicamente,
y generando bienestar, se logrará perdurar en el tiempo.

Como recomendación final, este estudio da cuenta que incorporar dentro del
análisis la valoración de los activos intangibles que tengan las empresas que
realizarán este tipo de transacciones, no debe realizarse solo de manera ex post
para conocer cuál fue el impacto de la fusión en el capital humano, debe realizarse
de manera ex antes y a la mayor cantidad de empleados de la empresas
involucradas, debido a que se arribó a la conclusión de que es un factor crucial para
garantizar la perdurabilidad de la fusión con éxito.

Un objetivo que se desprende del anterior análisis, que no se analiza en esta

investigación, pero puede considerarse en investigaciones futuras consiste en
indagar cuál sería el procedimiento para incorporar esta valoración en la legislación
actual que se debe de cumplimentar para llevar a cabo una fusión o adquisición. En
términos concretos, una vez probada la hipótesis de que la valoración de los activos
intangibles en una empresa forman parte del éxito del proceso, es necesario
ahondar el estudio de cómo este proceso será valorado por los encargados de
analizar la fusión de la empresa y cuál será la valoración final que estos otorgarán
a dicho análisis. En la actualidad la legislación vigente solo obliga a las empresas
partícipes a publicar sus estados financieros previo a la formalización de la fusión,

197
y posterior a ella. Un aporte considerable debiera ser realizar una encuesta de
medición de los activos intangibles de las empresas involucradas previo a la
concertación de la fusión y posterior. La encuesta resultará también un indicador
para el estado de la percepción de los trabajadores dentro del proceso, en relación
al procedimiento en cada una de las áreas analizadas, marketing, financiera,
recursos humanos y operaciones. El fin de realizar la encuesta en los dos momentos
culmines de la operación de fusión es que se analice según los índices propuestos
si la percepción previa al proceso se efectivizó o no. En caso de que la percepción
fuese negativa con valores del índice total muy próximos a cero y continuarán en
análisis posterior, debiera de generarse una alerta para el estado a los fines de
realizar una inspección en las empresas, mientras que en caso contrario no existiría
alerta alguna.

Otro posible estudio que se desprende del análisis, es si esta metodología de las
fusiones es factible aplicar en la fusiones de organismos públicos, es decir en la
absorción entre secretarías del Estado. Si bien a nivel económico la fusión de
organismos no genera un atractivo de mercado y no se puede valorar a través de
un aumento en el valor de una compañía, es de total interés para el bienestar social
indagar respecto de si los activos intangibles son tenidos en cuenta al momento de
realizar la acción. En síntesis, si la absorción entre organismos públicos se realiza
con el fin de disminuir el presupuesto del gobierno en relación al gasto público, de
la partida de empleo público, infraestructura entre otros, el éxito no sólo debiera de
medirse a través del valor en que disminuye la partida sino también en la percepción
de eficiencia de los empleados involucrados e incluso de los ciudadanos que se
benefician de esta dependencia.

198
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207
Anexos

Anexo A. Formulario del consentimiento para ejecutivos de las empresas/

casos de fusiones y/o adquisiciones en México

Yo ______________________________, siendo trabajador actual de la Empresa

___________________________, por el presente consiento mi participación en el
estudio como sujeto encuestado, así como la utilización de datos sociodemográficos
y socioeconómicos de mi persona.

Asimismo, consiento mi participación y utilización de datos referentes al cuestionario

sobre las características principales que determinan el grado de sinergia y
perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o adquisiciones en México.

Se me ha explicado la naturaleza y el objetivo de la utilización de dichos datos. Estoy

satisfecho con esas explicaciones y las he comprendido.

También consiento la utilización de dicha información para fines académicos, en

tanto sea de forma anónima para resguardar mi identidad.

Específicamente, autorizo la utilización de los datos proveídos para ser incluidos y

analizados en el trabajo titulado “Fusión y adquisición de empresas. Estudio de
casos y encuestas sobre los factores que determinan el éxito hacia la generación
de sinergia y perdurabilidad de la transacción”, que presenta César Alejandro
Parada Martínez como requisito parcial para obtener el grado de Doctor en
Administración en la Universidad Autónoma de Chihuahua.

México, _____ de ____________ de 2017

Firma del participante _________________

208
Anexo B. Formulario de la versión final, validada del cuestionario sobre las
características principales que determinan el grado de sinergia y
perdurabilidad en los procesos de fusiones y/o adquisiciones en México

El siguiente cuestionario representa una investigación para obtener el grado de

Doctor en Administración, el cual se está realizando en empresas que han llevado
fusiones y/o adquisiciones y con ello obtener las características principales que
determinan el grado de éxito y perdurabilidad en estos procesos conforme a su
experiencia obtenida en estas transacciones.

INSTRUCCIONES

En la escala del 1 al 4, favor de marcar con una “X” el número que mejor indique el
grado en que está de acuerdo con las siguientes afirmaciones.

La tabla que se muestra a continuación presenta el significado de la escala

mencionada:

TOTALMENTE DE ACUERDO 4
DE ACUERDO 3
EN DESACUERDO 2
TOTALMENTE EN DESACUERDO 1

Datos sociodemográficos

Edad: _________ años.

Sexo:

Femenino

Masculino

Antigüedad en el puesto laboral en la empresa: _________ años.

209
Cuestionario

ÁREA FINANCIERA 4 3 2 1
1. En el caso de una fusión o adquisición, la metodología de
valuación financiera es determinante para hacer el ofrecimiento
de compra
2. El valor de los intangibles de la empresa a adquirir o fusionar
son determinantes para la decisión de compra
3. Las sinergias buscadas en las diferentes áreas como
compras, sistemas, clientes, entre otras, son fundamentales en
la toma de decisión en el proceso de fusión y/o adquisición
4. Las sinergias detectadas en el análisis de la empresa que será
adquirida o fusionada permanecen por más de cinco años
5. Es determinante el país en donde se encuentra la empresa
para tomar la decisión de fusión o adquisición en términos
macroeconómicos y de riesgos
6. Enfoca sus proyectos de fusión o adquisición en empresas
subvaluadas, en quiebra, o con problemas de capital
7. El indicador histórico financiero más importante para tomar la
decisión de realizar una fusión o adquisición es el valor
económico agregado “EVA” (por sus siglas en inglés)
8. La utilidad operativa “EBITDA” (por sus siglas en inglés)
representa la base para comparar contra los indicadores
tradicionales de valuación
9. La valuación financiera aplicable considera sinergias en el
largo plazo
10. Los pagos negociados en los procesos de fusión o
adquisición usualmente han sido en una sola exhibición
11. Los pagos negociados en los procesos de fusión o
adquisición generalmente han sido en plazos y mayores a 1 año,
buscando garantizar las proyecciones negociadas en el acuerdo
de compraventa

210
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 4 3 2 1
12. Las personas involucradas en el proceso de investigación y
auditoría “Due Diligence” en una fusión y/o adquisición son
seleccionadas tomando en cuenta el conocimiento que tengan
respecto a la empresa a comprar
13. Se genera un entrenamiento específico al equipo de
personas que realizan el “Due Diligence” en cuanto al análisis
de la conciencia de valores, misión, cultura y responsabilidad
empresarial
14. La comunicación a los empleados de la empresa que se
pretende comprar se realiza al final del proceso para obtener una
información sin prejuicio alguno
15. La comunicación a los empleados de la empresa que se
pretende comprar se realiza en una etapa inicial del proceso
16. Existe una estrategia para lograr un involucramiento de los
empleados de la empresa que se compra en el proceso de fusión
y/o adquisición
17. En un proceso de fusión y/o adquisición la resistencia al
cambio es común y puede ser determinante para lograr el éxito
de dicho proceso
18. Es práctica común que los empleados de la empresa
adquirida sean liquidados al momento de realizar la transacción
19. La imposición de la cultura organizacional en aspectos
axiológicos y estructurales es inmediata de parte de la empresa
fusionante
20. Se mantienen sueldos y prestaciones acorde a tabuladores
de la empresa fusionada o adquirida

ÁREA DE OPERACIONES 4 3 2 1
21. Realizada la transacción de adquisición y/o fusión, se
implementan los procesos acordes a la empresa que subsiste
22. Realizada la transacción de adquisición y/o fusión se
implementan los sistemas existentes de la empresa que subsiste
23. Existen sinergias por optimización de compras y por
integración de sistemas
24. La infraestructura con la que cuenta la empresa que se
comprará es fundamental para la toma de decisiones en una
fusión y/o adquisición

211
25. El incremento en márgenes se da por eficiencia en
optimización de recursos
26. La mejora en rentabilidad es generada por desarrollo de
tecnología de punta
27. Los indicadores operacionales son fundamentales en la
evaluación de la compra o fusión

ÁREA DE MARKETING 4 3 2 1
28. Se realiza la fusión y/o adquisición para ampliar el mercado
con marcas en crecimiento
29. Se realiza la fusión y/o adquisición para ampliar participación
con marcas ya consolidadas
30.sSe realiza el reemplazo de imagen, ideología y marca en
forma inmediata
31. La calidad de innovación de los productos son esenciales
para el éxito y perdurabilidad en una fusión y/o adquisición
32. La relación a largo plazo de marcas adquiridas son
esenciales para el éxito y perdurabilidad en una fusión y/o
adquisición
33. La penetración en mercado en forma inmediata es primordial
para el éxito y perdurabilidad en una fusión y/o adquisición
34. La gestión del talento para la comercialización y participación
en el mercado son parte fundamental en la consecución del éxito
y perdurabilidad en una fusión y/o adquisición

¡Muchas gracias por su colaboración!

212