Material Bibliográfico Iv

FUNDACIÓN ¿CÓMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA
EXECYL
EN NUESTRAS ORGANIZACIONES?
¿CÓMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA EN NUESTRAS
ORGANIZACIONES?
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN. 5
II. LA COMUNICACIÓN: Concepto. El proceso y sus elementos. 6
III. BENEFICIOS. ¿Por qué y para qué debemos contar con un buen
sistema de Comunicación Interna? 12
IV. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA. 15
V. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA. 18
VI. LOS ROLES EN LA COMUNICACIÓN INTERNA. El responsable de

comunicación. 24
Funciones y actividades más apreciadas. 25
Competencias y características principales. 26
VII. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA. 28
VIII. ERRORES MÁS FRECUENTES. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

PARA EL DESPLIEGUE DE UNA EFICAZ COMUNICACIÓN INTERNA. 34
Errores más frecuentes. 34
Conclusiones y recomendaciones. 36
IX. BIBLIOGRAFÍA Y ENLACES DE INTERÉS. 41
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I. LA COMUNICACIÓN: Concepto. El proceso y sus elementos.

Atendiendo a la definición contenida en el Diccionario de la Real Academia Española, la
COMUNICACIÓN tiene múltiples acepciones:
Comunicación:
1. f. Acción y efecto de comunicar o comunicarse.
2. f. Trato, correspondencia entre dos o más personas.
3. f. Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor.
4. f. Unión que se establece entre ciertas cosas, tales como mares, pueblos, casas o habitaciones,
mediante pasos, crujías, escaleras, vías, canales, cables y otros recursos.
5. f. Cada uno de estos medios de unión entre dichas cosas.
6. f. Papel escrito en que se comunica algo oficialmente.
7. f. Escrito sobre un tema determinado que el autor presenta a un congreso o reunión de

especialistas para su conocimiento y discusión.
8. f. Ret. Figura que consiste en consultar la persona que habla el parecer de aquella o aquellas a
quienes se dirige, amigas o contrarias, manifestándose convencida de que no puede ser distinto
del suyo propio.
9. f. pl. Correos, telégrafos, teléfonos, etc.
El tercero de los aspectos es quizás el que más relevancia tiene para orientar el contenido del
presente documento. Esa “transmisión de señales” de la que habla entre emisor y receptor da
rienda suelta a multitud de posibilidades: comunicación verbal frente a no verbal;
unidireccional frente a la bidireccional o a la multidireccional; la dirigida a un único o a varios
destinatarios; etc.
Técnicamente, la COMUNICACIÓN es, según la RAE…
Una transmisión de señales mediante un código común al emisor y al

receptor.
Yendo un poco más allá y desarrollando esta definición genérica, encontramos otra forma de
entender la magnitud de la comunicación en la que se empiezan a intuir otros aspectos clave:
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De un modo más amplio, COMUNICACIÓN es…
El proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes.
El acto de comunicar es un proceso complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un
Efectivamente, la comunicación es un proceso compuesto de una serie de elementos:
Codificación Transmisión Recepción

MENSA
Decisión CANAL Descodificación
EMISOR CONTEXTO RECEPTOR
RUIDOS
Retroalimentación
Por lo tanto y en base a lo anterior, vamos a intentar contemplar el abanico de opciones del
que podemos hacer uso para conseguir convertir nuestras organizaciones en eficientes
mecanismos bien engrasados para la consecución de los objetivos tanto individuales como
colectivos de nuestros miembros.
Los ELEMENTOS de los que se compone la comunicación son:
 El mensaje. Formado por las diferentes ideas o informaciones, que se transmiten

mediante códigos, claves, imágenes, etc., cuyo significado interpretará el receptor. Es
lo que queremos transmitir.
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En este punto debemos plantearnos qué es lo que queremos que sepan los demás,
puestos que podemos pecar de sobrecomunicación o de infracomunicación. Desde
nuestro punto de vista y en base a la experiencia, siempre es mejor comunicar de más,
que de menos, crear una empresa lo más transparente posible en la que la confianza
sea uno de los pilares básicos entre sus miembros.
Nuestra apuesta: comunicar, como mínimo, aquello que se encuentra en la

intersección entre lo que nosotros podríamos decir y lo que ellos querrían saber
tendiendo siempre más a satisfacer las demandas de nuestros empleados, puesto que
de ellos depende la buena marcha de nuestras empresas.
Lo que Lo que
podemos comunicar quieren conocer
 El emisor y el receptor. El emisor es el sujeto que comunica en primer lugar o toma la

iniciativa de ese acto de comunicación, mientras que el receptor es el que recibe el
mensaje. Cuando la comunicación es bidireccional estos roles se intercambian entre
ambos participantes durante aquélla.
Es importante destacar que tanto uno como otro deben contar con una serie de
requisitos para que la comunicación sea efectiva:
MENSAJE
EMISOR RECEPTOR
RETROALIMENTACIÓN
Debe: Debe:
 Empatizar con el receptor.

e  Demostrar interés y dejar hablar.
 Seleccionar el momento y  Comprobar lo que recibe:
la información adecuada. escucha activa.
 Elegir el canal y el código oportuno.  Minimizar barreras y filtros.
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 El código. Es el conjunto de claves, imágenes, lenguaje, etc., que sirven para trasmitir
el mensaje. Debe de ser compartido por emisor y receptor.
 El canal. Es el medio a través del cual se emite el mensaje. Habitualmente se utiliza el

oral-auditivo y el gráfico-visual complementándose. Más adelante veremos las
alternativas con las que contamos, puesto que asociados al canal, existen una serie de
medios o herramientas que facilitan la transmisión de la información.
 El contexto. Se refiere a la situación concreta donde se desarrolla la comunicación. De

él dependerá en gran parte la forma de ejercer los roles por parte de emisor y
receptor, así como el contenido, el canal y la herramienta de la comunicación.
 El feedback o la retroalimentación. Es la información que devuelve el receptor al

emisor sobre su propia comunicación, tanto en lo que se refiere a su contenido como a
la interpretación del mismo o sus consecuencias en el comportamiento de los
interlocutores.
 Los factores físicos y mentales que influyen en la transmisión y en la comprensión del

mensaje:
 Los ruidos. Son todas las alteraciones de origen físico que se producen
durante la transmisión del mensaje y que pueden llevar a malinterpretar su
contenido.
 Los filtros. Son las barreras mentales, que surgen de los valores,
experiencias, conocimientos, expectativas, prejuicios, etc. de emisor y
receptor. Influyen directamente en la codificación y en la descodificación
del mensaje.
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¿Cuál suele ser uno de los principales problemas a la hora de que la comunicación de produzca
de un modo eficaz? Que durante todo el proceso tiene lugar una pérdida de información que
hace que, en muchas ocasiones, no coincida lo que queremos transmitir con lo que decimos ni
con lo que nuestro interlocutor interpreta:
Lo que el emisor quiere decir.
Lo que el emisor efectivamente dice. Lo que el receptor oye.

Lo que el receptor escucha
Lo que el receptor comprende. Lo que el receptor retiene.

Lo que le llega de vuelta al emisor.
PÉRDIDA DEL
MENSAJE
A mayores de observar las dificultades que conlleva la comunicación per se, si a este hecho le
añadimos el papel fundamental que juega dentro de las organizaciones en su clima, en sus
resultados y en su imagen, entenderemos por qué es necesario que le prestemos atención y
que dediquemos, este documento, a su desarrollo y comprensión.
Este diagrama lo que nos ha demostrado es que la comunicación no es tarea sencilla y, por lo
tanto, no debemos dejarla a la improvisación en nuestras empresas. Como veremos más
adelante, nos serán útiles determinadas características o competencias de las personas
encargadas del despliegue de la comunicación, ciertas herramientas que nos facilitarán el
proceso y tener claro siempre qué queremos transmitir y cómo queremos que sea recibido
nuestro mensaje.
Por esta razón, a partir de ahora habremos de circunscribir la comunicación a este ámbito de
actuación empresarial para realizar los matices correspondientes, puesto que no es lo mismo
gestionar los flujos de información ni las documentaciones elaboradas de puertas para adentro
que de puertas para afuera, en tanto que todos los elementos propios del proceso de
comunicación serán distintos.
La COMUNICACIÓN INTERNA la podemos entender muy fácilmente atendiendo a algunas de

las apreciaciones contenidas en el Modelo Interactivo de la Comunicación en las
Organizaciones (Kreps, 1990):
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La Comunicación Interna siempre

a ha existido en todo tipo de organizaciones, sobre todo en aquellas empre as p
s
Podemos definirla como “el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organización; es la inte
Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estratégico de la Compañía.
La comunicación interna persigue, con el fin último de alcanzar la máxima optimización de los
recursos de la empresa (realizar los proyectos con mayor eficacia y al menor coste posible):
 Contar al “público interno” qué y cómo hace la propia organización para lograr sus
objetivos.
 Lograr un clima de implicación, participación e integración de las personas en sus
respectivas funciones.
 Incrementar la motivación de la plantilla.
 Aumentar la productividad como resultado del aumento de la información y de la
mejora de los sistemas para transmitirla y gestionarla.
Recordemos que el fin principal de la comunicación interna es servir de herramienta para unir
a la plantilla y hacer que todos y cada uno de los miembros de nuestras organizaciones se
sientan parte del mismo puzzle. Como Dirección, nunca podremos inculcar nuestra cultura,
nuestros valores, nuestro modo de proceder, nuestra misión, nuestra visión, ni conseguir
nuestros objetivos sin comunicar esa información a los empleados y sin motivarles para ello.
Estos, a su vez, nunca se sentirán comprometidos con la organización ni sabrán exactamente
qué deben hacer y cómo deben hacerlo, sin que se les informe debidamente.
Sin comunicación, no hay eficiencia.
Sin eficiencia, no hay éxito.
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II. BENEFICIOS. ¿Por qué y para qué debemos contar con un buen
sistema de Comunicación Interna?
En muchas ocasiones la importancia de la implantación de un correcto sistema de
comunicación interna está infravalorada.
Probablemente no queramos contar en nuestras organizaciones con:
Rumores.
Opacidad.
Desmotivación.
Falta de compromiso.
Carencia de documentación o imposibilidad de acceso a ella.
Incoherencias y disonancias entre lo que se dice y lo que se hace.
Malos entendidos que generen mal clima laboral.
Inoportunidad en la comunicación (fondo y/o forma del mensaje).
Ineficiencias derivadas de una mala información o de no acceder a ella a tiempo.
Por estas razones debemos tomar en seria consideración la planificación y el despliegue de un

Plan de Comunicación Interna que nos evite acarrear con todos estos problemas derivados de
la misma inercia de nuestras actuaciones en el día a día.
Y cuando hablamos de tomar en seria consideración nos referimos a abordar la comunicación

interna estableciéndola como una de las bases más importantes sobre la que habrá de
asentarse una organización. Si sus miembros no van en sintonía, actuando al unísono,
conociendo de primera mano qué es lo que aporta valor de su empresa, cuál es su misión, su
visión y sus valores, cuáles son sus resultados, sin tener a su alcance la documentación
pertinente, etc. muy difícilmente podrán sentirse parte de un todo y estarán dispuestos a
ofrecer todo su potencial para mejorar y participar en ese proyecto común.
Porque la comunicación, tal y como hemos visto anteriormente, no es simplemente informar.

Comunicación es también saber escuchar, tener claro qué se quiere transmitir y recibir, qué
canales utilizar y con qué herramientas hacerlo, dónde y cómo reflejar la documentación para
que esté al alcance de los distintos grupos de interés (es lo que se conoce como “gestión del
conocimiento”, cuya importancia e influencia en la eficiencia abordaremos más adelante).
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Además, hemos de percatarnos de que no existe la no comunicación. Siempre transmitimos

algún mensaje, incluso con nuestro silencio y nuestras ausencias, si bien es cierto que, en estos
casos, la interpretación puede ser diversa y confusa. Planteemos un ejemplo para entenderlo:
pongámonos en el caso de que enviamos un correo electrónico y no obtenemos respuesta de
nuestro interlocutor. En este caso podemos pensar que la persona no ha leído el correo, que
nos lo ha recibido, que no ha tenido tiempo, que no le apetece respondernos, e incluso creer
que no le despertamos simpatía o interés. Por lo tanto,
hemos de tener siempre presente que emitimos mensajes a
nuestro alrededor tanto con nuestras acciones como con
nuestras omisiones, pero que es la recepción el momento
clave para que la comunicación sea efectiva. Es el receptor
quien descodificará e interpretará nuestro mensaje por lo
que, para evitar malos entendidos, es fundamental que nos
pongamos en su piel pensemos cuál es la mejor forma de
que entienda lo que le queremos decir de la mejor manera
posible.
Esto lo podemos observar al analizar los COMPONENTES SOCIO-PSICOLÓGICOS DE LA

COMUNICACIÓN:
 Componente comunicativo: aprecia la comunicación como intercambio de

información. Cada miembro del proceso debe ser considerado un ente activo, no como
un objeto sino como sujeto. La influencia comunicativa se logra si en la relación emisor
– receptor existe un sistema de codificación y descodificación único.
 Componente interactivo: es además de la influencia sobre el comportamiento de los

otros por medio del intercambio de signos, la organización de las acciones conjuntas
que favorece la realización de actividades grupales, comunes para todos los miembros.
Se logra si existen determinadas relaciones entre los participantes.
 Componente perceptivo: incluye la percepción interpersonal como variante de la

percepción de una persona por otra. Si un individuo entra en contacto con otro, es
percibido, por este otro, siempre, como personalidad. Las impresiones tienen su papel
regulador en la comunicación, pues el conocimiento paulatino del otro conforma la
imagen que nos vamos formando de los demás y en base a la cual nosotros actuamos y
nos comunicamos.
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En base a todo lo anterior, podemos concluir que uno de los objetivos que
debemos tener en cuenta en nuestras organizaciones es que los demás lleguen a
percibir lo que nosotros exactamente les queremos transmitir y saber cuándo,
cómo, quién, dónde y por qué hacerlo. Y eso, obviamente, no es tarea fácil.
En definitiva, la comunicación, por tanto, es una potente palanca de

cambio, algunos de cuyos múltiples BENEFICIOS queremos destacar a
continuación:
BENEFICIO SDE UNA CORRECTA COMUNICACIÓN INTERNA

Crea una entidad transparente, de confianza, que otorgue seguridad a los grupos de interés
n g
acerca de su actividad, sus intenciones, su modo de proceder, etc.
Permite la canalización, obtención y recepción de toda información relevante para la
organización y sus miembros.
A este respecto, mejora el trabajo en equipo, en tanto facilitan la recogida y la puesta a
disposición de la documenta ión relevante en la organización.
c
Optimiza la toma de decisiones debido al aumento de la información recogida.
Crea un sentimiento de pertenencia y de vinculación con la empresa al permitir el
conocimiento de sus decisiones, sus proyectos, su visión, etc.
Aumenta la motivación de la plantilla y, con ella, su participación.
Favorece la cohesión de los rupos de trabajo para trabajar al unísono en pro de los objetivos
de la empresa. g
Eleva la eficiencia individual de cada trabajador (y por lo tanto también de la empresa en su
conjunto) al darle formación e información acerca de la dirección en la que ha de trabajar
para cumplir su misión así como al poner a su disposición toda la información o
documentación relevante para el desempeño de sus funciones.
Disminuye los costes y los tiempos de búsqueda y recopilación de información. Es mucho
más rápido saber cómo y qu hacer en nuestro puesto de trabajo.
Adecuadamente desplegada,é evita la propagación de rumores y la generación de malos
entendidos y conflictos.
Supone un ahorro de costes especialmente derivado de la optimización de los tiempos
empleados para transmitir información.
Ayuda a generar una imagen externa positiva, creando un “efecto contagio” en su entorno.
Imprescindible durante los p ocesos de cambio para que sean entendidos y aceptados.
Influye en el desarrollo y en lar transmisión de la cultura organizacional.
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III. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA.
Toda comunicación tiene sentido en un contexto con distintas características. La forma de

clasificar la comunicación puede ser de muy diversa índole, en función del aspecto sobre el
que recaiga nuestra atención. Normalmente los criterios seguidos más habituales son los
siguientes:
a. En función del número de emisores:

 Unidireccional: monólogo.
 Bidireccional: diálogo.
 Multidireccional: reunión.
b. En función del medio o canal utilizado para comunicar:

 Verbal: llamada telefónica (importan tanto las palabras como las inflexiones de
la voz).
 Escrita: circular informativa, comunicados de la Dirección.
 Gestual: contacto visual, gestos, distancia y posición corporal.
c. En función de la existencia o no de planificación de la comunicación:

 Formal: grupos de mejora, reuniones de departamento.
 Informal: conversaciones en el descanso.
d. En función de la dirección del flujo de información:

 Vertical ascendente: buzón de sugerencias.
 Vertical descendente: memoria de resultados.
 Horizontal: correo electrónico entre compañeros.
 Transversal: misión, visión y valores de la empresa.
Estos dos últimos criterios que acabamos de mencionar, es decir, el de la existencia o no de

planificación y el que atiende a la dirección del flujo de información, son los más utilizados y
conocidos y por ello los que procedemos a explicar muy brevemente:
 COMUNICACIÓN FORMAL.
Denominamos comunicación formal a aquella que ha sido previamente planificada y

estructurada entre las partes, atendiendo a un canal y a un mensaje concreto. De este modo,
el flujo de comunicación puede darse en distintas direcciones tales como las que vamos a ver a
continuación:
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o Vertical descendente: es aquella que proviene de la Dirección y que se

propaga al resto de la organización. De llevarse a cabo correctamente puede
llegar a generar un ambiente de identidad, confianza y compromiso que
redundará en el beneficio tanto de la empresa como de sus integrantes.
o Vertical ascendente: es el caso contrario. Es aquella en la que la información

proviene de los miembros de la organización y se dirige hacia la cúpula de la
misma. Es fundamental a la hora de tomar decisiones y de llevar a cabo
acciones de mejora, pues en la mayoría de los casos nadie conoce mejor lo que
sucede en su puesto de trabajo que el que en él desempeña su labor. Tiene
como beneficios el fomento de la participación y de la aportación de ideas, la
transmisión de la información desde su misma fuente (por lo tanto,
información más fidedigna y sin intermediarios) y permite conocer la opinión
de la plantilla acerca de cualquier situación (feedback) así como analizar el
grado de corrección en la recepción del mensaje una vez difundido.
o Horizontal: esta comunicación es aquella que fluye entre los miembros de un

mismo nivel organizacional (inter pares). Repercute directa y positivamente en
una mejor cultura de trabajo en equipo así como en la cohesión de la plantilla.
o Transversal: en este caso, la comunicación transversal es aquella que fluye

entre miembros de la organización independientemente de su puesto, nivel o
función dentro de la misma. Por lo tanto, facilitan la puesta en común de
información y opiniones desde distintas perspectivas. Este tipo de
comunicación permite la creación de una visión de conjunto, enriqueciendo
los conocimientos generados por los distintos grupos de trabajo de la
organización y cohesionando e integrando a sus participantes.
 COMUNICACIÓN INFORMAL.
Quizás sea una comunicación injustamente infravalorada por ser espontanea (no regulada). No
obstante, obedece a las necesidades de comunicación y socialización de los miembros de la
organización, con los beneficios que esto reporta. Uno de ellos, si no el principal, es conseguir
una mayor implicación y compromiso de la plantilla a través de la identificación con la empresa
y sus valores. Asimismo, gestionando correctamente este tipo de comunicación podemos
obtener cierta información que no obtendríamos de otro modo.
Un aspecto fundamental que no debemos olvidar en ningún caso es que la comunicación

informal no sólo analiza y reinterpreta comunicaciones formales que se producen en el seno
de la organización, sino que su rasgo más valioso es que crea su propia información informal
que puede resultar de mucha utilidad a la empresa y, por lo tanto, que hay que intentar
captar. De hecho, las organizaciones más eficientes son las que cuentan con directivos con alto
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grado de madurez comunicativa, aquellos que consiguen que sus empleados sean emisores
responsables de comunicación, generando comunicación formal de un modo preciso.
A pesar de lo dicho, la comunicación informal también tiene sus

inconvenientes pues puede dar lugar a RUMORES (entendemos por
rumor aquella “información vaga y confusa, que procede de fuentes
no claramente identificadas, que corre a través de los canales
informales, dando lugar a un conocimiento generalizado sobre
temas que afectan a una organización”), que suelen ser fuente de conflictos y de separación
de grupos, algo totalmente contrario al objetivo cohesionador de nuestras organizaciones.
¿Cómo evitarlos? Logrando transmitir una imagen de cercanía, transparencia y respeto a las
ideas ajenas que permita que la información fluya de un modo correcto (si puede ser, en
primer lugar, por cauces formales y si no, por cauces informales) y veraz. No obstante, en el
caso de que surjan dichos rumores, el modo de subsanarlos es atacándolos directamente y
enviando mensajes claros, precisos y contundentes que aclaren la información.
Podría resultarle muy interesante a la organización ubicar quiénes son las personas clave de
su plantilla a nivel de influencia y liderazgo pues ellas son las que tienen la voz cantante a la
hora de transmitir mensajes a nivel informal. No sólo nunca debe infravalorarse este tipo de
comunicación sino que debe ser puesta en valor y utilizada en pro de la empresa y de sus
integrantes.
Con el fin de dar por finalizado este apartado y relacionado con la comunicación interna,
creemos conveniente destacar tres bloques que habrán de ser gestionados correctamente y
de un modo integrado para que la información sea utilizada correctamente. Nos referimos a:
Gestión de los flujos de información.
Gestión del conocimiento.
Formación y competencias comunicativas.
Estas tres facetas que creemos deben concurrir para una buena gestión de la información y de
la comunicación, estarán presentes a lo largo del presente documento.
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IV. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.
Como toda acción llevada a cabo dentro de las

organizaciones, su razón de ser es la de conseguir
llevar a cabo su misión, su visión y sus valores en el
día a día de un modo eficiente. Por esta razón, es
muy recomendable (por no decir imprescindible) que
entronquemos nuestro Plan de Comunicación
Interna con nuestro Plan Estratégico, con nuestra
cultura, con nuestros valores, con nuestros objetivos
a corto, medio y largo plazo y con las capacidades
materiales, económicas y humanas con que
contamos. De hecho, no debemos olvidar que
transmitiendo correctamente nuestra identidad construiremos la imagen y la reputación que
de nosotros queremos dar tanto a nivel interno (orgullo de pertenencia) como externo
(legitimación para realizar nuestra actividad) y eso repercute directamente en las ventas así
como en el mismo desarrollo de nuestra actividad.
En la elaboración y el despliegue del Plan de Comunicación habremos de contar con la

participación y la implicación de la totalidad de la plantilla, por lo que deberemos transmitir
correctamente los porqués, los cómos, los quiénes, los qués, etc. de dicho Plan a fin de
aumentar su eficacia.
Pero, ¿qué entendemos por Plan de Comunicación? Sería el documento que reúne estrategias
y acciones que llevará a cabo la organización para canalizar los flujos de información,
transmitir la personalidad y la actividad de la empresa, crear un ambiente de trabajo basado
en el compartir, en la cercanía, en la transparencia, en la participación y en el compromiso e
implicación con la entidad, etc. y todo ello del modo más eficiente posible.
Desde la Fundación creemos importante destacar algunos aspectos clave de carácter previo y
que nos servirán como marco para la elaboración del Plan de Comunicación.
En primer lugar, ha de ser elaborado para todos y no sólo para la Dirección. Debe reflejar las
necesidades de todos los grupos de interés: desde la difusión de la actividad empresarial y de
los procedimientos de puertas para adentro, hasta las formas de comunicación entre
compañeros, pasando por las herramientas de que se dispone para gestionar la
documentación y los flujos de comunicación, por mencionar sólo algunas de ellas.
En segundo, no sólo tiene por qué ir dirigido exclusivamente a nuestro “público interno” pues
también es importante considerar en la estrategia a todos aquellos públicos cercanos como
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los proveedores o familiares del personal que indirectamente comparten la cotidianeidad de la

institución y se pueden identificar con ella.
En este aspecto, vale la pena apuntar que la comunicación externa también tiene su relación
con la interna. Todo lo que se comunica hacia fuera, a través de los medios de comunicación,
también repercute en el público interno. Si diseñamos una campaña de publicidad
institucional, en contradicción con los mensajes que circulan puertas adentro se pueden
producir focos de conflictos importantes.
En tercero, no hay que olvidar que la Comunicación Interna de toda organización está inmersa
en la Cultura Organizacional. Y ese conjunto de valores, referencias, hábitos, ritos, signos etc.
que fundamentan la concepción que la organización tiene de sí misma se debe tomar como
punto de partida y marco para la implementación de una gestión, en tanto que condiciona la
comunicación.
En cuarto lugar, nuestro Plan de Comunicación Interna deberá reflejar los cuatro ámbitos de
comunicación organizacional:
 Información: se compone de normas y datos que permiten que la organización

funcione de acuerdo al objetivo definido.
 Divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas,
convencerlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la organización. Los
boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que se pueden
implementar.
 Formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la cultura
institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las actividades
recreativas y las celebraciones.
 Participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra
y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo, el reconocimiento
a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas.
Y precisamente este último ámbito es el que consideramos la clave para que la comunicación
fluya, se acepte y se comprenda: la importancia de la participación en la elaboración del Plan
de Comunicación. Puesto que queremos construir el proceso participativo de la organización
(con sus tres estadios, tal y como observamos en el siguiente cuadro), por lo menos la primera
de las etapas de elaboración (el diagnóstico) es conveniente que lo realice un grupo y no una
sola persona.
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NIVELES DE PARTICIPACIÓN A INCLUIR EN EL PLAN DE COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN: contar con información sobre la empresa permite a cada integrante saber dónde se encue
OPINIÓN: facilita la incorporación de la experiencia de los integrantes de la organización. Este activo intan
TOMA DE DECISIONES: vinculada con el desarrollo de la autonomía necesaria en cada área. Es el nivel sup
Una vez hemos establecido el marco general, debemos bajar al plano de la práctica y resolver
la siguiente cuestión:
¿Cómo podemos elaborar y desplegar eficazmente nuestro Plan de Comunicación?
Para ello recomendamos seguir las siguientes etapas:
Diagnóstico
Definición de estrategias, políticas y objetivos
Definición de acciones concretas y determinación de los recursos disponibles
Despliegue
Evaluación y seguimiento
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Antes de plantearnos qué queremos hacer, demos saber qué tenemos y cómo
funcionamos actualmente en nuestra organización. Realizar un diagnóstico
adecuado es el primer paso para poder focalizar nuestros esfuerzos a la hora
de elaborar un Plan de Comunicación o de actualizar el ya existente.
Es el momento de pararnos, observar, entrevistarnos con distintos perfiles de la organización y

hacernos una serie de preguntas para, con esos datos, proceder a realizar un DAFO de nuestra
comunicación interna que nos sirva de “composición de lugar” y de base para poder tomar
decisiones adecuadas en las siguientes etapas del proceso:
En la actualidad…
 ¿Existe una política de marketing interno en la empresa? ¿Cuál?
 ¿Existe gestión interna de la marca? ¿Cómo se lleva a cabo? ¿Cuáles son sus
resultados?
 ¿Existe un plan de comunicación interna? ¿Cuándo se tiene previsto realizarlo?
¿Cuándo se debe actualizar?
 ¿Existe una definición clara de la política a seguir en la comunicación interna? ¿En qué
consiste? ¿Está reflejada por escrito? ¿Quién la conoce?
 ¿Existe un responsable o un equipo encargado de la comunicación interna? ¿Cómo
trabaja? ¿Es eficiente?
 ¿Existen mecanismos para organizar los flujos de información y de comunicación? ¿En
qué sentido? ¿Se da voz a todos? ¿Cuándo?
 ¿Existen herramientas de gestión del conocimiento? ¿Ahorran tiempo de búsqueda?
¿Maximizan la eficiencia? ¿Cómo se usan?
 ¿Existe integración y uniformidad de todos los departamentos en cuanto a la
aplicación de la política de comunicación interna?
 ¿Se conoce realmente la situación de la empresa y los planes de futuro por todos los
trabajadores? ¿Cómo se ha transmitido esa información? ¿Por qué mecanismos?
¿Cuándo?
 ¿Cuál es el grado de cohesión y de sentimiento de pertenencia actual en la empresa?
¿Qué denota el clima?
 ¿Qué deficiencias tenemos en lo relativo a la comunicación interna? ¿Qué desea la
Dirección? ¿Qué necesita la plantilla?
 ¿Qué características se necesitan para desplegar correctamente un Plan de
Comunicación Interna? ¿Con cuáles ya contamos? ¿Cuáles necesitamos a mayores?
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 ¿Somos una empresa más o menos transparente? ¿Qué queremos comunicar? ¿Cómo
queremos que se nos perciba?
 ¿Cómo es la comunicación directa jefe-subordinado? ¿Clara? ¿De confianza? ¿Sincera?
¿Cara a cara? ¿Formalizada? ¿Accesible?
 ¿Está claro el contenido y la forma en la que comunicar por cada medio? ¿Existen
funciones diferenciadas o todos los canales valen para todo? ¿Quién tiene acceso a
cada canal?
 ¿Qué valor se le da en la empresa al rumor frente a la información oficial de la
empresa? ¿Existe el rumor?
 ¿Qué papel juega actualmente cada uno en el proceso de comunicación? ¿Dirección?
¿Departamento de comunicación? ¿Mandos intermedios? ¿Qué características,
funciones y competencias tiene cada uno? ¿Cuáles debería tener? ¿Cómo conseguirlo?
 ¿Qué duración y estructura tienen las reuniones de trabajo? ¿Quién asiste? ¿Cuáles
son sus contenidos? ¿Cómo es la comunicación en ellas?
Una vez realizado el diagnóstico y analizados los datos obtenidos

ya sabemos cuál es nuestro punto de partida. Pero de nada sirve
saber dónde estamos si no tenemos claro a dónde queremos
llegar. Por ello, el siguiente paso será el de determinar nuestros
objetivos, estrategias y políticas de comunicación que nos
permitan apoyar la labor de nuestra empresa (sin perder de vista
nuestra situación ideal de comunicación interna, que tiene un
carácter de largo plazo pero que debe guiar nuestros próximos
pasos).
Nos daremos cuenta de que, prácticamente al realizar nuestro diagnóstico, ya sabremos qué
es lo que debemos implantar en nuestra empresa. Sin embargo, lo único que limita su
consecución son los medios con los que contamos. Los recursos disponibles son los
moduladores del grado de consecución de nuestros objetivos y los que nos darán la clave para
llevar a cabo unas acciones concretas y no otras. De este modo, hasta el momento:
1º DIAGNÓSTICO Situación inicial
2º OBJETIVOS, ESTRATEGIA Y POLÍTICA Situación de referencia
3º ACCIONES CONCRETAS Y RECURSOS DISPONIBLES Concreción
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A continuación tendrá lugar la etapa crucial: el despliegue. Esta fase es la que nos ofrece el
mayor aprendizaje derivado de lo que vamos obteniendo con la puesta en marcha de las
acciones que acabamos de mencionar, que no siempre es lo que habíamos esperado (es más:
no suele serlo). De la aplicación de estas nuevas medidas obtendremos un feedback constante
sobre su eficacia, su recepción, de lo que estamos haciendo bien, de lo que debemos mejorar,
de lo que estaba pidiendo a gritos la plantilla o de lo que les ha sorprendido gratamente pues
para ellos es un plus, etc.
La ventaja de la comunicación es que se respira, se ve,

se nota en el ambiente y tiene una repercusión clara
sobre la eficiencia, especialmente relevante cuando
aquélla es deficiente. Es del ensayo-error y de esa
oportunidad de mejora de donde hemos de tirar para
generar eficiencia en nuestra organización.
Por esta razón, el proceso no puede terminar en otra etapa que no sea la de su evaluación con
respecto a distintos factores que tomaremos como referencia a lo hora de determinar
acciones correctoras o de mejora de la comunicación:
 Las previsiones o evaluaciones iniciales que se realizaron antes de llevar a cabo el plan.
 Los datos obtenidos de las encuestas de clima y de comunicación.
 Los resultados de las auditorías de comunicación interna.
 Las observaciones fruto del día a día.
 Los puntos de vista de las distintas escalas de la estructura de la organización.
Tan sólo un apunte más: la mejora de la comunicación interna también la podemos medir,
aunque sea de un modo indirecto, a través de los indicadores de gestión, pues son estos sobre
los que redunda especialmente un buen uso de la misma.
En definitiva, no olvidemos que…
No tiene sentido realizar un Plan de Comunicación sin tener en cuenta la estrategia empresarial.
De nada sirve realizar acciones inconexas sin habernos parado a pensar en el diagnóstico inicial y en lo que q
Dando continuidad a las acciones implantadas damos una imagen de seriedad y compromiso con el cambio.
La participación ha de ser la piedra angular de nuestra comunicación interna, y para ello es imprescindible cr
21
ORGANIZACIONES?
V. LOS ROLES EN LA COMUNICACIÓN INTERNA. LA FIGURA DEL

RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN.
Tal y como hemos mencionado en el apartado introductorio del presente documento, a la

Comunicación Interna ya se le ha atribuido el papel de herramienta estratégica para la
consecución de los objetivos organizacionales.
A la hora de destacar los roles fundamentales para el éxito del despliegue de un buen sistema
de comunicación interna, si bien todos contribuimos a ello, podemos mencionar 3 como las
figuras principales:
Responsables de Mandos
La Dirección
Comunicación Intermedios
Que apostar por la comunicación como palanca de cambio, de motivación y de crecimiento es

un compromiso y una labor que ha de asumir en primer lugar LA DIRECCIÓN, no cabe ninguna
duda. Que en el otro extremo de la comunicación se encuentra la totalidad de la plantilla,
tampoco. Por esta razón, son necesarias una serie de figuras que contribuyan a difundir la
información por la empresa. Por un lado, los MANDOS INTERMEDIOS, son los canalizadores de
la información del día a día y fuente valiosa de aprendizaje. Tan importante es su papel, que
las relaciones jefe-subordinado dependen, directa y muy especialmente, de sus habilidades
sociales y de su competencia operativa. Dicho de otro modo: el reto de los mandos
intermedios para mejorar la comunicación y, de un modo más genérico, para aumentar la
motivación, el compromiso y la eficiencia, se halla en los procesos, contenidos y habilidades
de comunicación, pero también de liderazgo. De ahí que uno de los secretos para conseguir
una buena comunicación interna sea tener mandos intermedios competentes en esta materia.
Sin embargo, a un nivel más elevado, la verdadera responsabilidad sobre la gestión de la

Comunicación Interna recae sobre los directores o RESPONSABLES DE COMUNICACIÓN. Su
evolución ha sido variada: o bien no siempre han existido como tales (la comunicación interna
era considerada una cuestión menor y, sobre todo, propia del gerente quien hacía y deshacía,
informaba o no, a su antojo) o bien han sido miembros de diversos departamentos (también
derivado de esa falta de entidad de la comunicación): desde la Dirección en empresas de
reducido tamaño, pasando por Recursos Humanos, hasta la creación de un Departamento
22
ORGANIZACIONES?
propio de Comunicación que asuma exclusivamente estas funciones, tanto a nivel externo
como externo.
La razón, precisamente, de esta asunción e institucionalización de funciones resulta obvia al

poner en valor el papel de cohesionador de la plantilla que tiene, su influencia en la eficiencia y
productividad (ya sea por mejora del clima y del compromiso o por la facilitación de la toma de
decisiones a distintos niveles), así como su rol como nexo entre la Dirección y los trabajadores
a un nivel parejo al del Responsable de RRHH (éste es el porqué de que tradicionalmente
ambas funciones hayan venido siendo desempeñadas por la misma persona o departamento).
Especialmente desde la entrada del nuevo milenio, esa institucionalización de la Comunicación

Interna es una realidad y queremos reflejarla en este dossier haciendo hincapié en el ámbito
de actuación que tiene el Responsable de Comunicación de puertas para adentro de la
organización, en cómo gestiona, canaliza y maximiza los flujos de información que se dan en la
empresa de modo que no sólo se transmitan y reciban los mensajes correctos de un modo
adecuado entre todos los empleados sino que, además, se gestione y almacene la información
relevante para optimizar la toma de decisiones (aspecto cuya relevancia hemos detectado en
el transcurso de las conversaciones con empresas de nuestro entorno y el que, si bien daría
para elaborar un documento aparte, vamos a tratar muy sucintamente en estas páginas).
FUNCIONES Y ACTIVIDADES MÁS APRECIADAS DEL RESPONSABLE DE

COMUNICACIÓN INTERNA.
 Definir la estrategia de comunicación interna.

 Aprobar las acciones de comunicación.
 Difundir los mensajes de la Dirección.
 Escuchar las necesidades de información de los miembros de la
empresa.
 Conocer las inquietudes de los empleados y transformarlas en
orgullo de pertenencia, compromiso y motivación para la consecución de objetivos
comunes.
 Permanecer en contacto permanente con los demás departamentos de la empresa.
 Desplegar una comunicación en cascada en la que colaboren los mandos intermedios,
a quienes informará del contenido, de la forma y de los destinatarios de los mensajes
que deben comunicar.
 Establecer canales de comunicación multidireccional, así como dotar de herramientas
a disposición de los miembros de la organización para transmitir sus dudas,
sugerencias, peticiones, etc. para su transformación en valor para la empresa.
 Elegir el canal más adecuado para cada tipo de comunicación.
 Colaborar con las áreas de formación y recursos humanos para la transmisión de
valores.
23
ORGANIZACIONES?
COMPETENCIAS Y CARACTERÍSTICAS DEL RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN

INTERNA.
 Capacidad de comunicación y escucha activa.
Con estas dos características no sólo nos referimos a saber transmitir correctamente los
mensajes en la organización, sino que también incluimos el crear mensajes impactantes y
lazos emocionales con los destinatarios consiguiendo su vinculación a la empresa. Querer
entenderles y no sólo escucharles, si bien ya es un paso adelante, en las organizaciones
modernas y con afán de supervivencia y crecimiento no es suficiente. Por eso, desde la
Fundación, abogamos por la escucha activa y por llevar a la práctica algunos consejos para
ello.
Consejos para llevar a la práctica la escucha activa y así hacer

más eficiente la comunicación:
Darle importancia a lo que el otro nos quiere decir.

No emitir juicios ni tener prejuicios sobre lo que escuchamos o vamos a escuchar.
Concentrarnos en lo que nos cuentan.
Querer entender.
El silencio es positivo pues con él aprendemos de los demás.
Concienciarnos de que igual que nos gusta ser escuchados, a los demás también.
Comprobar que se ha captado correctamente el mensaje.
Aunque sobre todo nos pueda parecer que la competencia de la comunicación y su

vertiente de escucha activa dependen del grado de formación en la materia, no nos
engañemos pues, sobre todo, son una cuestión de actitud.
 Accesibilidad a los demás miembros de la organización.
Al desempeñar el papel de vínculo entre la Dirección y los empleados, el responsable de

comunicación debe ser accesible para aclarar las dudas sobre la situación de la empresa
cuando los mensajes no sean claros en el caso de que no proceda hacerlo por la cúpula
directamente.
Deberá permanecer en contacto directo con los responsables de los demás departamentos
así como con los mandos intermedios que se encarguen del despliegue de la
comunicación.
24
ORGANIZACIONES?
 Influencia en la Dirección de la empresa.
Como parte de la Dirección o como apoyo necesario de la misma, su conocimiento de la

realidad empresarial así como de los pasos que es necesario seguir para crear una cultura
de empresa, generar una plantilla cohesionada y aumentar la productividad a través de la
comunicación, hacen de su responsable un elemento fundamental en el desarrollo
estratégico de la organización.
 Empatía.
Consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y aceptarlo aunque no
se comparta el mensaje. Es una especie de percepción y de comprensión del
comportamiento del otro que conduce a una sensibilidad por sus necesidades y a una
flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad. Significa comprender al otro,
aunque no se esté de acuerdo con él o no se acepten totalmente sus puntos de vista.
Desde nuestro punto de vista, aquí radica el secreto de la comunicación, pues permite
entender del modo más exacto posible lo que nuestro interlocutor nos quiere expresar.
Además, contribuye a que cuando elaboremos el mensaje, tengamos en cuenta cómo éste
va a ser percibido por los terceros, pudiendo anticipar posibles reacciones.
 Alto conocimiento de la compañía.
Efectivamente, si el responsable de comunicación es quien se encarga de difundir la

información relevante de la organización, así como de organizar los intercambios de datos,
opiniones y sensaciones en la empresa, deberá tener un alto conocimiento de la compañía
para que el mensaje sea veraz, claro y oportuno, así como para que las herramientas que
se adopten sean las adecuadas a la circunstancia concreta de que se trate.
 Liderazgo.
Un líder es capaz de movilizar y de sacar el máximo potencial de quienes le rodean. En este

sentido, el responsable de comunicación ha de intentar crear mensajes que muevan a
nuestros empleados a la consecución de los objetivos empresariales manteniendo un
adecuado clima laboral. Para que todo ello sea posible, la comunicación entre las partes ha
de ser fluida y los flujos de información han de estar al alcance de quien los necesite
cuando los necesite (de lo que se encarga la “gestión del conocimiento”).
25
ORGANIZACIONES?
VI. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA.

Existen multitud de canales y herramientas mediante los
que fluye la comunicación en las organizaciones,
entendiendo aquellos como los medios y métodos de
difusión que se emplean para enviar mensajes entre sus
miembros. Sin embargo, nosotros también queremos
mencionar aquellas formas en que se puede almacenar la
información para ponerla a disposición de la plantilla
cuando sea necesario.
Aunque tan sólo pretendemos hacer una enumeración de

los mismos para que cada empresa pueda adaptar su
utilización a sus necesidades concretas, posteriormente
haremos una serie de recomendaciones que puedan
orientar su uso.
Algunas de las múltiples posibilidades a la hora de difundir y/o almacenar la información son
las siguientes:
 Comunicación directa interpersonal: la más común y completa en tanto que permite

dar feedback instantáneamente aparte de completarse con la información derivada del
tono, del lenguaje no verbal, etc. Dado que no se puede utilizar para todo, es
recomendable hacer uso de otros canales complementarios como los que exponemos a
continuación.
 Teléfono (con sus distintas funcionalidades: llamada, sms, mms, WhatsApp, etc.): tiene
dos ventajas principales. La primera, que es un medio de comunicación inmediato y
cercano. La segunda y probablemente más importante, que nos permite conocer el
feedback de nuestro interlocutor con los matices propios de la comunicación oral (tono,
inflexión,…).
 Skype, Goto meeting (sistema integrado de llamadas, video-llamadas, chat y difusión

de archivos por internet): el ahorro de costes derivados de la celebración de reuniones
a distancia por esta vía o la realización de llamadas gratuitas desde el propio ordenador
de nuestro escritorio o incluso desde nuestro teléfono móvil, es la principal ventaja de
esta herramienta.
 Correo electrónico: medio de comunicación por excelencia en las organizaciones de

hoy en día. Permite cierta agilidad en la comunicación así como la ventaja de poder
compartir archivos.
26
ORGANIZACIONES?
 Correo postal y fax (clara tendencia al desuso en ambos casos).
 Tablones, paneles y monitores: permiten dejar a la vista de cualquiera

(independientemente de los medios con que los trabajadores cuenten en su puesto)
información puntual de interés para la plantilla, tal como avisos, horarios, cambios de
turnos, revisiones, etc.
 Boletines y revistas: adecuados para transmitir información de

interés acerca de la empresa y de otros aspectos más lúdicos que
puedan atraer a sus trabajadores. Son de carácter escrito y
difundibles vía papel o vía electrónica a través de páginas web o
correo electrónico. Su periodicidad es variada en función de su
contenido. Existen aplicaciones gratuitas para el diseño de newsletters (Mailchimp, por
ejemplo), por lo que es un sistema sencillo de mantener informada a la organización de
novedades, proyectos, jornadas, etc. de un modo atractivo, cercano y visual.
 Redes locales e Intranet: son las versiones antigua y moderna de espacios

colaborativos en los que almacenar y compartir información en el entorno de trabajo.
La ventaja de la segunda con respecto a la red local es el acceso a la información en
cualquier momento y desde cualquier lugar con una conexión a internet, sin necesidad
de encontrarnos en el ordenador en el que almacenamos la información.
La intranet, como bien necesitaría un documento propio por sus especiales

características y por sus innumerables beneficios (a destacar: homogeneidad de
información, reducción de tiempos de búsqueda, compilación de toda la
documentación en un único lugar, su accesibilidad, la posibilidad de autenticar
usuarios, etc). Tanto la experiencia como los estudios sobre tendencias en
comunicación interna sitúan a la intranet como la principal (y a día de hoy, mejor)
herramienta para compartir información de un modo eficiente y, por lo tanto, es la cual
recomendamos para dar un paso cualitativo y cuantitativo en la materia.
Destacamos la wiki como principal aplicación de la intranet, sirviendo como plataforma

en la que: gestionar proyectos, elaborar documentos colaborativos, reflejar preguntas
frecuentes, crear documentos dinámicos, almacenar la documentación de la
organización, recopilar las newsletters, etc.
 Notas internas operativas, comunicados y actas: responden en su mayoría a

comunicaciones verticales descendentes e informan de hechos concretos acontecidos o
por acontecer en la empresa. Pueden ir enfocadas hacia un destinatario concreto, a
grupos de destinatarios o a la totalidad de la organización.
27
ORGANIZACIONES?
 Manual de bienvenida: comunicación vertical descendente conducente a informar a los

nuevos trabajadores de la empresa sobre el funcionamiento de ésta, su misión, su
visión, sus valores, su cultura, etc. Contribuye a buscar la identificación de los
trabajadores con la organización, construyendo compromiso y motivación para sus
integrantes.
 Memoria: comunicación vertical descendente que resume los resultados de proyectos

o de la actividad global de la empresa en un período de tiempo (normalmente anual).
 Presentaciones: consisten en la puesta en común, normalmente

de carácter unidireccional (aunque con una tanda de preguntas
tras su finalización) de proyectos, actividades, resultados, etc.
derivados de la actividad empresarial.
 Actos o eventos internos: aumentan el sentido de pertenencia y de cohesión en la

organización. Ayudan a la socialización de la plantilla, al intercambio de información de
modo tanto formal (por los organizadores y participantes en el evento) como informal
(por parte de los asistentes). Ejemplos: desayunos de trabajo, cenas, celebraciones.
 Seminarios y Cursos: quizás en ocasiones no nos lo habíamos planteado de esta

manera, pero la formación consiste en una comunicación principalmente de carácter
unidireccional para reforzar los conocimientos, habilidades y aptitudes de la plantilla.
De ahí la importancia de la colaboración del responsable de comunicación interna con
los la función de recursos humanos. En este apartado incluimos también las
plataformas de e-learning que facilitan el acceso a formación sin horarios concretos.
 Blog corporativo: gracias a plataformas como Blogger o Wordpress contamos con otra
de las nuevas tendencias aunque aún no muy extendida en nuestro país. Plantea aún
varias dudas acerca de su uso: ¿Quién escribe? ¿Lo hace
dentro o fuera del horario laboral? ¿Qué contenido
queremos que tenga exactamente? ¿Cómo
dinamizarlo? En las grandes multinacionales se aprecia
su uso.
 Redes sociales: Facebook, Twitter, LinkedIn o Yammer son cada vez más extendidas
como medio para compartir información bidireccionalmente de un modo cercano y
directo entre la empresa y los trabajadores.
 Buzón de sugerencias: método generalmente implantado para dar voz a la plantilla y

que sus conocimientos y su experiencia contribuyan a la mejora de la organización y al
mejor desempeño de su trabajo.
28
ORGANIZACIONES?
 Encuesta de Clima laboral: forma de conocer la percepción que tienen los trabajadores
de la empresa y de sus modos de proceder. Especial relevancia cobran, desde el punto
de vista de este documento, las preguntas relativas a la calidad y a la cantidad de la
comunicación en la organización, a cómo se sienten de informados los trabajadores.
 Reuniones con los miembros del equipo: probablemente uno de los canales de
comunicación más valiosos para las organizaciones. Permite crear cohesión entre la
plantilla y fomentar el intercambio de información en múltiples direcciones (vertical
ascendente, vertical descendente, horizontalmente) entre los miembros del equipo.
Permite ir comprobando y corrigiendo las actuaciones de éste haciendo partícipe a sus
integrantes.
 Grupos de trabajo interdepartamentales: permiten dar una visión más global y de

conjunto de lo que acontece en la empresa al fomentar los intercambios de
información y los trabajos conjuntos entre distintos departamentos de la organización.
Ayudan a crear una cultura compartida y/o unos métodos de trabajo comunes para la
entidad.
 Grupos de mejora: en ellos fluye comunicación transversal entre grupos

interdisciplinares los cuales, a través de sus distintos puntos de vista, permiten dar una
solución a problemas detectados que o bien están sucediendo o que se prevé van a
suceder.
 Videos, libros o CD Corporativos: reflejan la evolución y el concepto de cada empresa y

suelen ser entregados a modo de obsequio para su utilización en casa. Una forma de
hacer partícipes a las familias (al igual que en las jornadas de puertas abiertas) de la
compañía en que trabajan sus familiares.
 Espacios informales de participación: salas de descanso, pasillos, lugares en los que

poder relacionarnos con los compañeros de un modo menos formal o, por lo menos,
menos reglado.
 Otras herramientas colaborativas, de gestión del conocimiento y de comunicación

interna: por poner un par d ejemplos, Google y Dropbox nos ofrecen productos y
aplicaciones sencillas y gratuitas para aplicar en nuestro
día a día laboral de un modo rápido y sencillo. En ambos
casos se puede acceder a ellas desde cualquier tipo de
dispositivo (ordenador, tablet, teléfono móvil) y en
cualquier lugar, facilitando el trabajo y aumentando la
eficiencia.
29
ORGANIZACIONES?
Después de haber intuido el abanico de posibilidades con que contamos en nuestras

organizaciones para gestionar la información y maximizar la eficiencia con ella, parece lógico
pensar que el siguiente paso sea identificar cuál es el mejor modo de proceder para enviar o
recopilar cada tipo de información.
Por ejemplo, cuando queremos desplegar la comunicación de forma ascendente en nuestras

organizaciones podremos utilizar:
 Reuniones periódicas
 Entrevistas personalizadas
 Teléfonos de servicios
 Encuestas
 Sistema de sugerencias (buzones, cartas al director, etc.).
Por otro lado, si lo que queremos es desplegar una comunicación descendente, quizás sea más
oportuno hacer uso de:
 Tablones de anuncios.
 Reuniones informativas.
 Entrevistas individuales.
 Boletines.
 Jornadas de puertas abiertas.
 Etc.
Por lo tanto, es esencial escoger correctamente los medios por los

cuáles queremos hacer llegar el mensaje para que éste sea entendido
eficazmente porque cada situación requiere de uno distinto.
Elegir uno u otro depende, entre otros, de los siguientes factores:
El carácter la información: cuanto más privada

El objetivo
y relevante,
que busquemos:
más directa.
informar, implicar, preguntar…
El tiempo de que dispongamos paraEl

la personal con que cuente la organización: a mayor núm
comunicación.
El número de destinatarios de la comunicación yLa

sunecesidad de elaborar, almacenar y difundir documentación.
localización.
30
ORGANIZACIONES?
Antes de terminar este apartado, tal vez sea necesario incidir en uno de los factores que
acabamos de mencionar como influyente en el tipo de medio elegido para comunicar: nos
referimos al carácter de la información.
Tal y como hemos dicho, cuanto más privada y/o relevante sea la información, más
conveniente resulta que la comunicación se lleve a cabo de un modo directo. La escala de
intimidad y cercanía existente en los medios de comunicación queda reflejada en la siguiente
imagen.
Desde nuestro punto de vista, a nivel organizacional la comunicación interna empieza en el

nivel 4 con el correo electrónico (los tres primeros niveles cabrían perfectamente en la
comunicación externa de la empresa) entendiendo éste como el medio general de
comunicación en el día a día de las organizaciones, y pasaría por el chat corporativo, hasta
llegar a los medios de comunicación oral por este orden: teléfono, video conferencia y
conversación cara a cara.
Cuanto más directa es la comunicación, mayor es la confianza entre las partes y más probable
es la implicación de ambos en proyectos comunes, en tanto que se puede informar mejor y,
sobre todo, responder las preguntas de un modo directo, inmediato y cercano.
En definitiva, en lo que a la comunicación interna se refiere, resulta fundamental que

exista una comunicación frecuente, directa y fluida entre:
 los miembros de un mismo equipo de trabajo y departamento;

 el empleado y su superior jerárquico;
 el director de comunicación con los mandos intermedios; y
 la Dirección con los distintos responsables de departamento, entre ellos, el de
comunicación.
31
ORGANIZACIONES?
VII. ERRORES MÁS FRECUENTES. CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES PARA EL DESPLIEGUE.
ERRORES MÁS FRECUENTES.
De los errores también se aprende. Por esta razón, basta con observar en qué solemos flojear
las organizaciones en lo que a la comunicación interna se refiere para saber cómo mejorar.
Cierto es que el contar con un buen sistema de información y de comunicación depende de
múltiples factores, algunos de los cuales ya hemos visto en el documento. No obstante, sí que
podemos realizar algunas generalizaciones de aspectos a mejorar en nuestras compañías para,
posteriormente, pasar a comentar nuestras conclusiones y recomendaciones basadas tanto en
la investigación teórica como en la exploración de las empresas de nuestro entorno.
Algunos de los errores que más frecuentemente suelen aparecer en las organizaciones son los
siguientes:
 Los directores ejecutivos no siguen sus propias normas. Falta de credibilidad. Sin
credibilidad no hay confianza, no hay motivación ni implicación y no cabe una buena
comunicación. La eficiencia se minimiza.
 Los empleados reciben la información importante del exterior.
 Los empleados no están siendo involucrados en los procesos de cambio sustanciales.
 Los procesos de toma de decisiones no se comunican eficazmente.
 Los correos electrónicos están sobreestimados.
 Los líderes prefieren la comunicación del correo electrónico en vez de la presencia
personal y la comunicación.
 La comunicación interna es unilateral.
 Los directores subestiman la comunicación no verbal, los rumores y las sensaciones de
la plantilla.
 Los empleados y sus contribuciones no son valorados suficientemente.
 Las decisiones no son justas en sí (si están basadas en información incompleta o falsa)
o las formas de comunicarlas son incorrectas (pobre justificación o falta de empatía).
 No se promueve el feedback y el sentido de pertenencia.
 Se deriva la comunicación interna a otros departamentos como RRHH, restándole
importancia y tiempo de dedicación como herramienta de apoyo estratégico.
 Se desarrolla un plan de comunicación por inercia y por imagen, no por
convencimiento de su necesidad.
Esta información la completamos, de un modo gráfico con el contenido que ofrece la siguiente
infografía elaborada por el Grupo Apoyo Comunicación Corporativa, en la que quedan
reflejadas algunas de las conductas y actitudes que, de ninguna manera, debemos llevar a cabo
en nuestras organizaciones:
32
ORGANIZACIONES?
Con la vista puesta en estas deficiencias de la comunicación interna ya podemos identificar en

qué fallamos en cada uno de nuestros casos o, simplemente en qué podemos mejorar. A
continuación procedemos a exponer nuestras conclusiones y recomendaciones en la materia.
33
ORGANIZACIONES?
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA EL DESLIEGUE DE UNA EFICAZ

COMUNICACIÓN INTERNA.
Una vez hecha una exploración tanto teórica como práctica

fruto de la investigación de las organizaciones de nuestro
entorno, procedemos a exponer las conclusiones y
recomendaciones principales para hacer de nuestra
comunicación interna una palanca para mejorar el
compromiso de nuestros trabajadores y para mejorar la
eficiencia.
Podemos empezar asegurando que, poco a poco, la

comunicación interna está ganando protagonismo y entidad
propia en las empresas. Se está apostando por una
organización moderna, un modelo de comunicación de futuro basado en la participación de
todas las personas de la compañía, poniendo el foco en tres grupos principales: la Dirección,
como encargada de impulsar la comunicación como parte de la cultura de la empresa; el
departamento de comunicación con su responsable al frente, como encargado de crear las
condiciones y de aportar los mecanismos necesarios para que la comunicación fluya en la
organización y contribuya a mejorar el compromiso y la eficiencia; y los mandos intermedios,
como los encargados de desplegar la comunicación en el día a día llegando hasta el último
empleado en nuestro organigrama.
Quizás sea esta puesta en valor de los mandos intermedios lo que ha motivado un aumento
de los recursos destinados a su formación en habilidades comunicativas y liderazgo, pues son
ellos quienes están en contacto directo con la realidad operativa de la empresa y quienes
conocen directamente las necesidades y las motivaciones de los trabajadores. Dándoles voz
para transmitir su conocimiento y su experiencia, así como asignándoles la responsabilidad del
despliegue de la comunicación descendiente en cascada, estamos mejorando los flujos de
información y aumentando la implicación de la plantilla en nuestro proyecto común.
Por otro lado, el papel de la Dirección cada vez es más crucial o, por lo menos, ya se ha
generalizado la necesidad de que desempeñe determinadas funciones esenciales para el
despliegue de la comunicación interna como parte de la cultura de la organización:
 debe asumir en primer lugar la responsabilidad de la comunicación interna e

involucrarse directamente en ella;
 debe asumir un cambio de mentalidad y de actitud, caracterizado por una apertura y
una accesibilidad al resto de la compañía, transparencia y inspiración de confianza (no
debemos menospreciar el poder de dar ejemplo con nuestras acciones para conseguir
que los demás sean el reflejo de esa buena práctica);
34
ORGANIZACIONES?
 debe hacerse hincapié en el desarrollo de habilidades comunicativas y de liderazgo

que, aunque también sean importantes en otros cargos de la organización, son
imprescindibles en el caso de la Dirección; y
 debe apoyarse en los conocimientos y en la experiencia de los responsables de los
departamentos (y muy especialmente del de comunicación) como expertos en sus
materias y como nexo con los empleados.
También es claro el cambio hacia un modelo más social, cercano y participativo, en el que lo
más estricto o propio de la “vieja escuela” deja paso a la accesibilidad de la Dirección para
cualquier sugerencia o acto con la plantilla, a la utilización de herramientas adaptadas a los
nuevos tiempos en los que la inmediatez y la colaboración entre las partes son pilares básicos,
al empleo de las redes sociales como método para acercar a las partes y para difundir
información en tiempo real, etc.
Asimismo, en la comunicación ya no sólo ha de primar el punto de vista de la Dirección. En

estos tiempos es fundamental elaborar y desplegar un plan de comunicación por y para
todos, en el que se satisfagan las necesidades de información de todas las partes implicadas.
Hemos de pensar que quienes sacan adelante nuestras organizaciones son todas y cada una de
las personas que las componen. Por esta razón, todo lo que hagamos que redunde en su
beneficio acabará revirtiendo en los resultados globales de la compañía. Las personas
necesitamos información sobre nuestra empresa, sobre el trabajo a realizar y ya realizado
(feedback), y compartir puntos de vista que enriquezcan nuestra experiencia laboral y la propia
aportación de valor de la organización. Desde dentro necesitamos hacer que eso tenga lugar.
Otro de los factores que hemos detectado en nuestra exploración ha sido encontrar
deficiencias en la comunicación derivadas de una mala aplicación de la comunicación en
cascada. No siempre es necesario (ni conveniente) que la información vaya a desplegarse
uno a uno por todos los estamentos de la empresa. Hemos de pararnos a pensar en quién es
el destinatario concreto del mensaje que queremos difundir. Partiendo de la base de que
nuestro objetivo es la eficiencia, nadie va a transmitir mejor determinados mensajes que quien
tiene esa necesidad de comunicación. Precisamente fruto de esa tendencia por intentar
implicar a toda la estructura, en muchas ocasiones utilizamos intermediarios
innecesariamente, perdiendo información por el camino, creando pasos innecesarios y
generando distancia entre las personas. Cuanto más cercana y directa sea la comunicación,
más rápida y eficiente será.
Asimismo, aunque detectamos que cada vez se apuesta más por las nuevas tecnologías y
herramientas de la comunicación, también se produce una sobrevaloración y un mal uso (o
uso abusivo) del correo electrónico. No debemos saturar las bandejas de correo electrónico
con información que no resulte de interés para nuestros destinatarios puesto que:
35
ORGANIZACIONES?
 les hacemos perder tiempo valioso para ser productivos;

 perdemos impacto cuando queramos enviar información de verdadero interés;
 ponemos el foco en aspectos irrelevantes que nos pueden despistar de nuestros
objetivos; etc.
Como solución, existen otras herramientas y sistemas que nos permiten adecuar el canal al
tipo de información concreta que se quiere difundir (las tareas podrían reflejarse
directamente en un sistema de gestión de las mismas; la información “curiosa” puede ser
reflejada en boletines internos o en blogs corporativos; la información más importante y/o
personal es conveniente que se haga cara a cara o, por lo menos, vía telefónica; etc.). Cada
contenido y situación concreta requiere de medidas concretas para su difusión.
A este respecto, recomendamos claramente apostar por la intranet y las plataformas

colaborativas como las herramientas que marcan la diferencia en la gestión del conocimiento y
en la optimización de los flujos de información. Mención especial también requieren las wikis
como aplicación estrella.
Además, otra necesidad en los tiempos que corren, es que debemos de ser humildes e
inconformistas, y no pensar que no podemos mejorar o no hacer nada por ello. Siempre
podemos incorporar mejoras que, si bien a nuestros ojos pueden parecer insignificantes, van
generando un cambio y una cultura positiva más abierta a la participación y, sobre todo, más
eficiente. Quizás hasta la fecha “nos ha funcionado” nuestro modo de proceder pero nos
estaremos perdiendo las oportunidades que nos ofrecen las nuevas herramientas y estaremos
favoreciendo que nos coma la competencia (especialmente derivado de la costosa retención
del talento en las organizaciones). La diferencia entre una empresa buena y una empresa
excelente se halla en la mejora continua. La comunicación también se incluye en este campo.
No obstante, si tuviésemos que hacer una y sólo una recomendación,

ésta sería que pusiésemos en foco en fomentar la comunicación y la
participación de nuestros empleados. Ellos también tienen necesidades
y quieren sentirse parte de un todo. Quieren poder aportar y que su
conocimiento sea tenido en cuenta. Quieren y necesitan sentirse útiles
y reconocidos por su trabajo. Cuán importante es crear canales de participación para ellos y
no sólo ceñirnos a los tradicionales (y ya casi obsoletos) buzones de sugerencias.
Permitámosles que se acerquen a las más altas esferas aunque sea mediante eventos,
desayunos de trabajo, concursos, etc. y escuchémosles para que puedan contribuir a mejorar
nuestras compañías. No seamos un freno para ellos ni para nuestro crecimiento.
En este sentido, también resulta fundamental recordar que los empleados, como personas que
son, necesitan tener feedback constante sobre su desempeño y sobre los aspectos que
puedan ir surgiendo en el día a día. Pocas cosas hay más desmotivadoras en el entorno de
trabajo que sentirnos desamparados y sin orientación sobre nuestras labores.
36
ORGANIZACIONES?
En último lugar, tan sólo comentar la, en ocasiones, muy debatida y cuestionada influencia en
la eficiencia de la comunicación interna. Nosotros la hemos venido defendiendo a lo largo de
todo el documento y lo hacemos porque de verdad entendemos que sin unos adecuados
canales de comunicación y de gestión de la información, no podemos conseguir lograr los
objetivos de nuestras empresas.
Podemos afirmar, por lo tanto, que la comunicación interna influye en la eficiencia por las
siguientes razones:
 Al informar mejor a los integrantes de la organización, ellos se sienten más

involucrados y comprometidos con el proyecto común. Es más fácil convencer
argumentando que imponiendo o desinformando.
 Al permitir a los empleados tener voz, aumenta su reconocimiento como elementos
imprescindibles de la empresa, aumenta su motivación, su participación y se permite
contar con su punto de vista de cara a la mejora.
 Al poner a disposición de la plantilla información y documentación relevante para el
día a día y para conocer o intuir el rumbo de la compañía, estamos agilizando los
procesos de toma de decisión y facilitando la autogestión de las tareas. A su vez,
minimizamos los tiempos de búsqueda de la información así como las interrupciones al
pedir la información a terceros.
 Al fomentar una comunicación directa y clara, aumenta la confianza entre las partes,
se reduce la pérdida del mensaje y se atajan rápidamente los rumores, no debiendo
invertir tiempo y esfuerzos extras en desmentirlos.
En definitiva, quedémonos con lo mencionado en este resumen y con las siguientes pautas a
tener en cuenta cuando hablemos de comunicación interna:
1. La Comunicación es una función empresarial y un apoyo claro a la estrategia. Por lo

tanto, no existe comunicación interna eficaz sin un Plan Estratégico.
2. La Comunicación debe ser interdisciplinaria y transversal. Debe llegar a todos los
departamentos y ser desplegada hasta el último miembro del organigrama. Todos
somos parte de la compañía y todos debemos y necesitamos ser informados y poder
participar de ella.
3. La Comunicación es la vacuna contra el rumor y contra los malos entendidos. Por eso,
siempre que sea posible, es conveniente hacer uso de una comunicación directa, clara
y lo más cercana posible.
4. La Comunicación es también un estilo de Dirección, una parte de la cultura, una
actitud, un modo de conseguir, mediante el liderazgo, la empatía y la comunicación
(emisión de mensajes y escucha activa) obtener lo mejor de nuestros recursos de un
modo eficiente.
37
ORGANIZACIONES?
5. Los intermediarios dificultan la correcta recepción del mensaje. Por lo tanto, la

comunicación en cascada sólo habrá de ser empleada cuando sea estrictamente
necesaria y con las condiciones de contorno adecuadas.
6. Debemos apostar por la rapidez y la fluidez en la comunicación para maximizar la
eficiencia. Por esta razón, debemos apoyarnos en todos los recursos que estén a
nuestro alcance. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación son una
buena forma de conseguirlo.
7. Siempre es necesario comunicar: cuando las cosas están bien, pero también cuando
no todo son buenas noticias; cuando existe estabilidad, pero también en los procesos
de cambio. Precisamente en ese momento es cuando más necesaria se hará la
comunicación para dar a conocer los nuevos valores y las nuevas formas de hacer,
consiguiendo su asimilación y su aceptación de un modo más rápido y eficaz.
8. Fomentemos la participación de todos y demos voz. No haciéndolo no impediremos
que la gente hable, sino que conseguiremos que lo hagan de modo que no nos
enteremos y hagan daño al generar incertidumbre sobre el rumbo de la empresa.
9. Utilicemos canales abiertos a la recepción de feedback, que permitan la difusión del
mensaje de un modo claro, en tiempo y forma, adecuado al número de destinatarios y
de la manera más eficiente (rápido, eficaz y a menor coste) posible.
10. Todos comunicamos y es nuestra responsabilidad hacerlo del modo más eficiente
posible. Por ello, nunca deberemos infravalorar la formación en esta competencia
puesto que de ello depende, en parte, el éxito de nuestra empresa y, sobre todo, gozar
de un buen clima. Generar confianza a nuestro alrededor y ser transparentes es un
buen modo de hacerlo.
Siguiendo estas consideraciones estaremos dando un significativo paso adelante en la gestión

de la empresa. Podremos considerarnos organizaciones modernas, cercanas a los empleados,
con un clima sano con menos rumores y malos entendidos, en las que todos conocen el rumbo
de la empresa y quieren formar parte de él y contribuir a su éxito.
Éste es el verdadero poder de la comunicación interna. Querer conseguirlo es sólo cuestión

de actitud.
38
ORGANIZACIONES?
VIII. BIBILIOGRAFÍA Y ENLACES DE INTERÉS.

Argenti, P (2007): Strategic corporate communication. Tata McGraw Hill, Nueva Delhi.
Arroyo, L. et Yus, M: Los cien errores de la comunicación en las organizaciones. 2ª Edición. ESIC,
Madrid.
Borrell, F (2002): Comunicar bien para dirigir mejor. Gestión 2000, Barcelona.
Christensen, LT (2008): Corporate communications. Convention, complexity and critique. Sage,

London.
Cornelissen, J (2011): Corporate communication. A guide to theory and practice. Sage, London.
Costa, J (2009): Dircom, estratega de la complejidad. Nuevos paradigmas para la Dirección de

la Comunicación. Publicaciones de la Universidad de Valencia, Valencia.
Davenport, T (2000): Capital Humano: Creando ventaja competitiva a través de las personas.
Gestión 2000, Barcelona.
García Jiménez, J (1998): La comunicación interna. Ediciones Díaz de Santos, Madrid.
Toth, EL (2007): The future of excellence in public relations and communication management.
Challenges for the next generation. Lawrence Erlbaum Associates, Inc., NJ.
Van Riel, CBM et Fombrun (2007): Essentials of corporate communications. Routledge, NY.
http://www.revistacomunicar.com/pdf/2011-10-medicion.pdf
www.reddircom.org
www.observatoriocomunicacioninterna.es
www.marketing-xxi.com
http://www.rrppnet.com.ar/
Premios a las mejores prácticas en comunicación interna:
http://www.hrcenter.org/img_comunes/investigacion/investigacion_esp/12.pdf
http://www.observatoriocomunicacioninterna.es/Imagenes/pdf/InformeObservatorio.pdf
39
ORGANIZACIONES?
DOCUMENTO ELABORADO POR:
FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y LEÓ

C/ Arado nº 10 Bajo 47014 Valladolid
983 548 056
40

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FUNDACIÓN ¿CÓMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA

II. LA COMUNICACIÓN: Concepto. El proceso y sus elementos. 6

IV. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA. 15

V. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA. 18

VI. LOS ROLES EN LA COMUNICACIÓN INTERNA. El responsable de

VII. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA. 28

VIII. ERRORES MÁS FRECUENTES. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

IX. BIBLIOGRAFÍA Y ENLACES DE INTERÉS. 41

I. LA COMUNICACIÓN: Concepto. El proceso y sus elementos.

1. f. Acción y efecto de comunicar o comunicarse.

2. f. Trato, correspondencia entre dos o más personas.

3. f. Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor.

5. f. Cada uno de estos medios de unión entre dichas cosas.

6. f. Papel escrito en que se comunica algo oficialmente.

7. f. Escrito sobre un tema determinado que el autor presenta a un congreso o reunión de

9. f. pl. Correos, telégrafos, teléfonos, etc.

Técnicamente, la COMUNICACIÓN es, según la RAE…

Una transmisión de señales mediante un código común al emisor y al

De un modo más amplio, COMUNICACIÓN es…

El proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes.

Efectivamente, la comunicación es un proceso compuesto de una serie de elementos:

Codificación Transmisión Recepción

Decisión CANAL Descodificación

EMISOR CONTEXTO RECEPTOR

Los ELEMENTOS de los que se compone la comunicación son:

 El mensaje. Formado por las diferentes ideas o informaciones, que se transmiten

Nuestra apuesta: comunicar, como mínimo, aquello que se encuentra en la

 El emisor y el receptor. El emisor es el sujeto que comunica en primer lugar o toma la

 Empatizar con el receptor.

 El canal. Es el medio a través del cual se emite el mensaje. Habitualmente se utiliza el

 El contexto. Se refiere a la situación concreta donde se desarrolla la comunicación. De

 El feedback o la retroalimentación. Es la información que devuelve el receptor al

 Los factores físicos y mentales que influyen en la transmisión y en la comprensión del

Lo que el emisor quiere decir.

Lo que el emisor efectivamente dice. Lo que el receptor oye.

Lo que el receptor comprende. Lo que el receptor retiene.

La COMUNICACIÓN INTERNA la podemos entender muy fácilmente atendiendo a algunas de

La Comunicación Interna siempre

Sin comunicación, no hay eficiencia.

Sin eficiencia, no hay éxito.

Probablemente no queramos contar en nuestras organizaciones con:

Por estas razones debemos tomar en seria consideración la planificación y el despliegue de un

Y cuando hablamos de tomar en seria consideración nos referimos a abordar la comunicación

Porque la comunicación, tal y como hemos visto anteriormente, no es simplemente informar.

Además, hemos de percatarnos de que no existe la no comunicación. Siempre transmitimos

Esto lo podemos observar al analizar los COMPONENTES SOCIO-PSICOLÓGICOS DE LA

 Componente comunicativo: aprecia la comunicación como intercambio de

 Componente interactivo: es además de la influencia sobre el comportamiento de los

 Componente perceptivo: incluye la percepción interpersonal como variante de la

En definitiva, la comunicación, por tanto, es una potente palanca de

BENEFICIO SDE UNA CORRECTA COMUNICACIÓN INTERNA

III. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA.

Toda comunicación tiene sentido en un contexto con distintas características. La forma de

a. En función del número de emisores:

b. En función del medio o canal utilizado para comunicar:

c. En función de la existencia o no de planificación de la comunicación:

d. En función de la dirección del flujo de información:

Estos dos últimos criterios que acabamos de mencionar, es decir, el de la existencia o no de

Denominamos comunicación formal a aquella que ha sido previamente planificada y