- - - -- - -_:::::============ ANTOLOGIA DE GESTION EDUCATIVA

CAPÍTULO 6 1

E'L. DIRECTOR y EL ·su.PE'RVISOR COMO'. . , • ~ • • ' 1

. ADMINISTRADO.R.l=S MoQ~RjNO $: 1

DE LA E:o uCACIÓN 1

Presenta.ción

Para conseguir ac.er.carse al perfil del 'administrador global, y aplicarlo a las funciones
de director y supervisor de la escuela, es importante conocer las distfntas etapas históricas1
ele la administración. ·, . , . · 1t.. l .
Estas etapas se dividen -en clásica, humanista, sistém.ica y de cambio (excelencia,
competitiva y globalización). Los clásicos supervisan los aspectos 0perativos de la ta'rea;i
los humanistas se pr~ocupan porque .la calipad en las relaciones de trabajo repercutan;
favorablemente en la realizaeión .de las tareas del equipo; el sistemático ve a la escuela!
corno ums istema·integ·raab por estructuras y'funcionés cuya meta es cumplir los objetivos'
generales establecidos por dicha escuela; y la etapa de cambio busca a_lc~n.~ar.l~ e~<?el~, cia
organi2acior.ial, que es el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia en todos los niveles de la
es.cuel~.! iªitr~vés d~ la- pompetiti~id~c;t_y la globalizació~: 1 , • • • • ,
1 .¡ .
~ -Es jmpr:escindible conocer el perfil de jefatura en el cual se encuentra actualmente, a
fin de \.erari~uecerlo, ,:ello podrá con$eguirlo a partir ,·9é .1~,.
c~ract~rísticás de los tipos .~ é
1

administración mencionados.
,
.
t
. , . .
I
.. . l.
. . ' j r,,

Las etapas
'
" 1't ., '
.
t , •• I
!. 1 \ -,~,< \_) f,;
Em esta sección, se revisarán las distintas etapas de la historia de ,lp admir;t,istración·y
se d~scribirá en cada una de ellas el tipo de función de jefatura que existi,9,.· f;sto con la ·in¡-;
tens1601 de que tanto direc.tores como supervisores .puedan ejercer mejor su~ fu nci.o nes
demtno de Ja escuela. . , .
Quizá_lo que valdría la pena hacer en este momento es obs~rvar el gráfi_ c o Evol~ción
- 1-11

1-
CAPITULO 6 Y ad ve rtir que, con base en
o, que se presenta ª
cont in ua ci ón
m bio ad m inis tra tiv gr a nd es ép oc as de la administración:
del ca t ora cuatrb . ~
ch a clas ifica ci ón ha n existido ha·cSaayah la del cam 10
di ' . •sté m,
ta, la si
la clásica, la humanis
Administración Administración del
Administración sistémica cambio
A dm inis tra ción
humanista
clásica Jefes:
Jefes:
Jefes:
Jefes: a) Buscan la
a) Se interesan por
a) Buscan lograr el el m ed io ambiente excelencia y ser
a) Autorit ar io s.
•conocimiento del 1,1 p. • . ,:• ~ompetitivos.
b) Superv iso re s ex t~r t • ~·
: i 1b)*Se ásaptan a
grupo como lfd~r. los
os . b) C on cib en el
. , riguros b) có'nffan en.que o, cambios.
ra ntes de lo s , tri jb 9 jo cp f11
c) Intole , ,. los indi s , n,•
_ uo: ,
, vid por el .. c) Buscan la calidad
s. , 1 in fltJ id o
errore 3 pueaan trabajar y la eficie~cia.
O rie nt ad os a la · am bi en te .
d) d) Buscan la/ mejora
. " 1 con·calidád, c) Pr ivilegian la
tarea.
~) Se orientan a la continua y
e) Desconfiados dé ~ ', planeación y la
,pérnianeñte~·.
rnos . ge nte. in fo rm ac ió n en el
e

sus subalte e) Tienen visión de

d) Les preocupa la tra ba jo .
motivación de sus ¡ la_rgo plaza.
·-
.d) Pa sa n- de .tareas·a.
· colaboradores. ,procesos,en la . · · ·· ·
e) Buscan crea r un t ~ •. r

l
1

de
,.

real iza ció n

clima laboral trabajo.:; : · 1 .:: , •
'
\ favorable.
,, 1
¡

e) Ven a.la:=-· , ·., . ..

,. organización · · •.-· ' .,1 -
como·un·sistema:- ·

·
Los je fe s clásicos
tía: ·com o ex is te ah ora, un~ tfad!ción
no exis
IX y principios del XX,
•

:_rsonas
... - . ,,·

os· o ·conjuntos de pE
• •

H ac ia fines de l si gl o X lo m er ad
'
• • .,

ng
1

' eran co Ford,

rativa. Las empresas
, , ·,

ir de 1915 ·con Men·ry

,¡

empresarial admin_ist so br e to do a pa rt
de producción que, mc>'°el famoso' mo'delo
T
alrededor de una línea lúm en es de bi en es , co
ra operar grandes vo
podía organizarse pa
de la Ford Motor Co. as ifica da se in ic ia n las empresas'indus-
m
la línea de producción r no quiere decir que
Con el surgimiento de día de ho y.' Lo an te rio
, ~u e su bs is te n co n gran similitud hasta el or g·a ni zación O de siste~as
, por
triales care cido de
de es~s años hubiera - , , .. . .. ..,
el trabaJ? hasta _antes fueran, eran productivos.
más rud1mentanos qu
e
m in er ía y la ag rrc ul tu-ra fuereh <11os:a~
: -lá
ico, p~ r cita r do s ej~mplos históricos br e todo la primera, aleaA __.-
zaro
. . En M éx
. de gran importancia
qu e in cl us o, so ., ~
ti~1dades producti~~s dad mundial durante la Col na .
.
.- --
niveles de co m pe t1 t1v1 . or
112
L

:::::::::::::=::::::=::::::=================================== ANTOLOGfA DE G~'TIÓN EDUCATIVA

ura clásic a surge a fi~es
Sin embargo, como forma de ad~in is~ra ción mode rn~, la ~efat
la línea de produ cción
•glo pasado y priAcipios de este, influid a. por la. organ izació n de
t· d . . d d.
de1SI ra tenía una orien tació n '!1uy opera f 1va,_óesd ecir, se &ée ,ca
masiva. Este tipo de jefatu
une, _n e .man era,, rrea
básicamente a supe rvisa r las ta~eas de los ~brer os y eJercía una
subo rdina do era en much o·
Ymuy apegada a la teglan:1entac1ón establecida . La co~d ucta d~I
controlada·p or la inspección muy cerca na y poco flexib le del Jefe.
acciones y órden es y.só-
El jefe clásico, pues, era un indivi duo acos tumb rado a dar instr:
sen enten dido y ejecu tado
lo escuchaba a sus sub.ordinados para verificar que éstas se hubie
los bajos de la organ izació n
correctamente. La comunicación, pues, iba de los niveles altos a
no existí a) al propi o jefe.
y no había posibilidad de retroa limen tar (inclu so la palab ra aún

Los jefes hum anis tas

·i
, ~n espe cial sí.Js, úl-'
Como ya es por casi.t odos conocido, la d.éca da de los años veinte
timos años, fue de una generalizada crisis ;financiera y productiva.
saba por la Gran Depresión, que también llegó a influir y mani festa
En esta época el Consejo Nacion'al de Investigación Norte amer icano
del fenómeno de la productividad de forma experimental.
Los Estad os Unido s pa~
rse en otras geog rafías .
llevó a cabo el estud io ¡
entre 1927 ,y 1932,
Elton Mayo, Fritz Roeth lisber ger y Willia m -Dicks on llevaron a cabo,
e, en-las. cuales-enco ntró
una serie de investigaciones conocidas como .los EstudiosHawthom
letam ente. la comdl!lcta
que las condiciones físicas.del lugar de traba jo no explic aban comp
ncert antes .para ¡elfos ·e.,a·
productiva de un grupo de obreras. Estos descubrimientos, desco
:ej.ecutiv0 ,de -la comp añía
esos años, junto con las a·p,o rtacio nes Ches ter Barnard, un arto
hallaron fa ·influe ncia·d e
telefónica New Jersey Beff, y su libro Las Funciones del Ejecutivo,·
la escu~fa;qu e defen dió el
los seres humanos entre sí en.el lug'ar'de,.trabajo, y .así surgi ó
aspecto humano y su importancia en el clima laboral.
ados ·fuero n objet o
A pesar de que los resultádos de' los estud iós de Mayo y· sus asoci
ron proba r algun os.de
de muchas críticas, yde que investigaciones ·posteriores no pudie
lo, que la satisf acció n de
los aspectos proclamados por fa es·cuela 'hum a·nista (por ejemp
escuela influyó enor,me-
los empleados lleva nece saria ment e a mayo r productividad), esta
1 ,• • :
mente en la manera de conc ebir la jefatu ra.
d-de la relac ión inter-
Los jefes humanistas se •orientao más a factores como la calida
y ·como comp leme nto,. de
personal con el subordinado, la órganización informal adem ás,
ver la productividad como
la formal, una comunicación más.a bierta y,cálida, y en general a
sfera de trabajo.
consecuencia del desempeño individual.y de la calidad de la atmó

Los jefes con orientación·de sistemas

_La época de oro de la escueía humanista fueron los años cincuenta

y setenta, en··,ugare s
d:in~estigación académica, COfl'.lO el Instituto de Investigación Socia
l de la Unive rsida d de
de este enfoq ue no se
Mrchrgan. Sin embargo, dado que algun as de las predi ccion es

113
 dieron, lo~-científicos y pensadores·· de la administración empezaron a dudar acerea de
fuerza ~~ la conducta de·los miembro s de la organización como la determinante de,: 1
product1v1daa·empresar,ial.
• D~spués de muchos estudios y un incremento en·el entrenamiento de los jefes para
cam?1ar sus propias actitudes y las de sus colaboradores, la aplicación del pensamiento
de sistemas empezó a permear la administración. El problema n.o se resumía en c6rno
funcio.na la gente sino.también en el tipo de estructuras con las que tiene qúe trabajar.
'
Los· jefes sistém·icos
.. '
Tanto los jefes clásicos como los humanistas carecen de una visión general de proceso
productivo. Los clásicos supervisan los aspectos operativos de ·la tarea, y lós:humanistas
se preocupa n porque la calidad en las relaciones de trabajo repercutan favorable mente en
la realización de la~ tar:eas del equipo. Sin embargo, ninguno.d e los dos tiene una perspec-
tiv~ integral e integradora ee la organización ·como sistema.
·. ta jefatura sisté.mica, precisamente,,ve . a la empresa c.o mo. un sistema- que está inte-
grado por estructur:as yrfunciones ·0uya meta ,es cumplir los objetivos generale s de dicha
empresa . .. .
·: Para el jefe sistémico, la productividad 1no· depe·nde solamen te de .u na buena supervi-
sión~.operativ a ·(jefatura' clásica) o ·de un buen ambiente de trabajo (jefatura humanista)
sino.rle..estruétur as-organizacionale~ adecuadas· que le permitan al individuo y al e~uipo
ser:pr0aucfü.~os..1r;,:, , <.> , 1 . . , , : · : · .'. d ,:
~: El~sistema-empresa-.debe·incluirvarios respaldos: de organizapión interna; de c¡1dministra-
ción .de ..r:e·c ursos ·huma·n os ger.enciales·-y· de,mejor a continu~ Toao~-~ esto,~ respaldos se
analizarán. en .detalle en la próxima secci(>n titulada ·De jefes il adminis tradores profe-
sionales.
_Por lo,pronto la.atención se centrará en la aportació n de la época .de si~temas adminis-
tffativos q •la jefatura~ Fueron varias,. dichas aportaci.or:1.es, de en~re.los cuales se destacan:
el descubri m'iento del;medio .a mbiente. externo, -el sur.g iroiento del pen~ar:nier)to estraté_gico
y la 1necesida d· de·más:'Y mejor informac ión. , •.. , ._ _ , .· .
Haolar del descubri miento del medio ambiente externo,e s establec~er, quizá, diferencia
más im·po-rtante entre las jefaturas clásica y humanis ta y las que -s urgieron a partir, y después
de e·flas -como las je.faturé\lS sistémica , de excelenc ia 1y lc ompetitiv a,global.
Hasta la época sistémica , la empresa y sus·jefes :actú.a n ,como ~ist~mas cerrados. sin
necesida d de establec er .objetivos tomando en ·cuenta ·1a dinámica · del . medio ambiente
externo. A partir de la jefatura sistémica, la empresa es un sistema abierto que para funcionar
de forma efectiva requiere de desarrol l~r m~canis rnos~de.adap tación a dicho ambiente. Es
a partir de la "Teoría General de los Sistema s" que se empieza a manejar una.imagen mur
poqeros a, en un sentido didáctico , gue ayuda a ent~nd~ r mejor ~ la empresa: Las org~n~
zacio?es son sistemas que contien~ n su~sist~ mas (divi$ione $, depaf!am e~tos Yo_tro
de urndade s), y que son parte de macros1 stemas como el económ ico, polít1co, social,
!-
nofógico , cultural, etcétera . ·
114
~ , . . ANTOLOG(A DE G~IÓN EDUCJJ'IVA
~ n de sistemas-p~rmI_te ubicar más claramente, qué es necesario hacer para
Es an efecttvas las organizaciones, los equipos y los individuos. Los mecanismos de
que s:ción para que ,haya sinergi_as¡·un_concepto,que también viene de la tradición holista
adaP vocablo ing_ lés whole o_totahdad, sinónimo de.sistema-, es decir, influencias mutuas
1
.-d:¡tivasientre estos tre~ "!veles (empre~a, unidad organizacional o equipo y la person_a),
Ypo entre otros: el conocImIento del medio ambiente externo, el pensamiento estratégico
s~;información como insumo del proceso productivo (en contraste con las materias primas
y 1 ) • -
materia es• . ..
En resu~en, ~n I.a_~tapa de~~ Jefatur?J sistéf'Dica se enfati?an los mecanismos que le
errniteh a la empresa so~revivir en rela~ión a·'su a'mbiente externo. Para ello, se enfa~izan
~ctividades co~o ·el mó~Itoreo de~ ambiente¡externo de la organización, el pensamiento
estratégico ,y Ia·mformacI6n de calidad para,las-decisioAes correctas. .
Hasta aquí l¡á'presentación de las tres-primeras jefaturas históritas de la administración
moden:ia: la clásica, la humanista y la sistémica.
En seguida se incluye un ejercicio diagnósti~o para evaluar los rasgos cl~~icos, huma-
nistas o sistémicos de las jefaturas en una organización. Se pide resolver dicho ejercicio y
continuar después la lectura de ~sta secc_ íón,.enJ1la cual.s~ explican las dos_jef~tura~ que
corre~ponde_n a la etapa ~e administración que· se ~ncuentrp vigente hoy en.dfa~_-Ja de
camb,io..En esta era <:le cambio se.verán la jefatur~ de exq_ elencia.y_la competitiva _gloJ?é¡lLl
.1 • ~ ,-~ ~ : ,

Ejercicio d~ autpdiagnóstico..
- r.

Curso: Ser jefe. , ,..,

Sección: La función•y los niveles .de jefatura en la. escuela. ..
Primera parte: ~efaturas clásica, humanista··y sistémica.

lnstrucciones:-Se •recomienda resuelvan prif!leró el ejercicio los directores y superviso~

res, y después .si así se ,desea_y se requiere, ·los niveles superiores e inferiores a éstos. :>
' I I >
'
1. 0escriba!lo·s rasgos.de jefatura-clásica que eLparticipante muestra cuando-se desem-
peña como--'.directorto supervisor en la ·escuela. Reeuerde las características~que
p0see este tipo de-jefatura: énfasis en ·la supervisión c;,perativa; comunicación, como
órdenes; ·disciplina:a ·tr;avés de la aplicación de reglamentación y poco interés:en tla
retroalimentación de los colalaoradores. . ,
2. -Oescriba ·los,-rasgos-ide jefatura·humanista.que·el participante muestra cuando se·
desenipelia ;Gomo dir.ector o sup_ervisor·en1la es~uela: R:ecY;erde._que las .carac-
terf~ticas qµe:tiefile este tipo de je.fatwra son:·énfa~is·en las relaQl0nes,interper_sonales;
la calidad .del•clima.,laboral :y el bus.e.ar qlll_eda,_ ge,nte1 ercuentre satisfacción°en las
tareas q1:1e ,realiza ,para la empresa: ; ~' ' . ' , r .

3. Deseriba~los:rasgo~ de:.jefatura sistémica .deLparticipante. cuando se desempeña

~mo·dir.ector o supervisor en su escuela. Recuerderque las c.ar.acterlsticas de este
tipo de jefatura son: énfasis en el estudio y monitor.eo de los1-contextos poHtioo,
115
 CAPfTIJLO 6 ~
cul tural, eco nó mic o, gre mia l, tecnológico, de la ·competencia y
social, s, que
n la ge stión de su esc uela; la prá ctica de establecer estrategias Pmá
afecte perm,~tara lograr
ulta do s esp era do s y el dis eno de sistemas de ·información que · A temar
los res ' ividades que realiza 1
d · · cto al com junto de act
1
as ecIsIones correctas con respe plir el propósito y actuar de acu: eds-
ución de cad a áre a pa ra·.cum 0
cuela, y la contrib r
con los valores de la escuela.
dio am bie nte exrerno
Prá cti ca s de mo nit ore o de l me
trategias en la escuela
Prá cti ca s de for mu lac ió.n de es uela
sis tem as de inf orm ac ión pa ra decisiones correctas en e$c 4_;

Dis eñ o de
'
";, L
1
, ,

c-
dió a través de l ejercicio an ter ior? ¿Cree que el descubrir algunas,cara
4. ·¿Qué apren s de su dirección o supervisión ~hayan
sic as, hu ma nis tas y sis tém ica
terísticas clá r mejor a·la gente? ·
be ne fici o en el sen tido de lide rea
aportado algún
cia
Lo s je fe s de l cambio 1: excelen ' -

fa his tor ia de la ad min istraci ón est á marcada por el cambio. De he-

La cuarta etapa de cua rta era de la evolución y práctica ae la
eta pa de l cam bio ; En est a
cho, así se fe nombra: nci as mu y importantes. La primera fue la
se ha n vis to do s infl ue
jefatura en las empresas sca de la Ex celencia, escrito por Tom Peters
en 198 2, del libr o En bu
publicación, en inglés, sid o el fen ómeno de fa globalización, que .
seg un da infl ue nci a ha
y Robert Waterman. La n del cur so, y que, en el caso de México, se inic
ia oficialmen-
mo s en la pri me r sec ció
explica
de Lib re Co me rcio (TL C) en tre México, los Estados Unidos de
té con el Tratado Trilateral pri me ro de enero de 1994; 1os jefe.s:de: las·
e sen tido ,- de sd e el
América y Canadá. En est sió n y nec e•sidad de volverse ·pompetitivos
en una ren ova da pre
émpresas mexicanas tien
globales.
fa ·se cci ón, Lo s jef es a tra vé s ·de la historia de.la administra-
En esta última parte de globales,
a ab ord ar do s tem a
, s: los jef es de excelencia y los jefes competitivos y
ción, se van ón, aún vi-
en la div isió n qu e se ha he cho de la cuarta etapa de la administraci
con base da:de los
cad a de los an os och en ta o de la búsqueda de excele,:icia, y la·déca
gente: la dé cia en un _entorno global.
o de ·1a com pe titiv ida d y com pe ten
años noventa cad a de los ochenta, inaugurada po.r el
libro
a fue un con cep to qu e en fa dé
La excelenci a-
ma n, infl uyó com o rec tor , ins pira dor, guía.y motivador del cambio org
de Peters y Water
eración empresarial.
nizacional y la búsqueda de la sup la exc ele ncia,, el.libro de Peters y Waterman Y su
ad min istr ativ a.d e
· Además de la moda ica~ Y ~e-
ien to ori gin al, inic ió una ser ie de pwblicaciones investigaciones académ
planteam s orgamzac~o-
e con clu yer on en -le cci on es mu y·importantes acerca de las propia
bates qu uen~ia,
e, de los jef es qu e las lide rea n, ya sea .de forma efectiva o ~º: Con frec
nes y po r end ,miento e_cot nóm.'co
1
a los och en tas co mo la dé ca da pe rdi da en términos de .tcrec nd e mostranr,toram b1én
se refiere . . 'ó 1 1O pre e . no
bargo, y esta secc, n as de reflex1ones-,e a 1a
para países como México. S,n em é ·
s '·
de provecho en t rmmo
se pudo en esos aflos, sacar mucho ·
naturaleza misma de la excelencia.
116
~ -
ANTOLOGÍA DE G~'TIÓN EDUCATIVA
Quizá la conc lusió n más impo rtant e acer ca de la
exce lenc ia es .que ésta no exist e.
sorprenderá a m~s de uno.ente rarse que tal conc lusió
n se llevó. apro xima dam ente .diez
anos en aflorar, sm emb argo , esta apor tació n .es sum
ame nte valio sa. • .
se recor dará que alre_dedor de med iado s de los oche
nta surg ió en 1Méx ico una:r:noda
por hablar de la exce lenc ia co.m o un ·rece tario de aecio
nes que, si las orga nizac ione s y los
ejecutivos _las segu ían, ~en(an _aseg urad a buen a. parte
-de,·s u éxito . Esta absur.da:~sobr e
simplificac16n·de l mens aJe de Pete rs y Wate rrnan tuv0,
en camb io, tamb iéniu n lado1posit ivo:.
ta gente empe zó ho~~ sta Y1 urge ntem ente-·a busc ar,
infor:mación y cues tiona rseEsu éxito·
profesional Y la efect1v1dad de la emp resa en la que labor
aba. Es decir, una cons ecue.r1cia,
muy valio sa de la refle xión , e inc•u so de la mod
a adm inist rativ a; de la exce lenc ia
organi~acional fue que la gent e emp ezó a pens ar .e n ella
.y cues ti.o nars e.s.u,pr opio éfesem-
pet'lo ente rmin os de este conc epto .,:La exceler.1cia -seeo
·nvirt ió en:un tern:a de ·ínve stiga ción
administrativa .y de mejo ra orga hizac ional .: .
.
Como parte de esas inves tigac iones , se pued en,ci tar las
sigui entes.conc lusio nes acer ca
de la-excelencia orga nizac ional que-s on perfe étám ente
aplical:>les aL~oncepto·de.fa:es cuela .
En última estan cia;_una .escu ela es -una orga nizac ión hum
ana ·0r:ientada a•bri0dart~er,vicios,
académicos y admi nistr ativo s, oriem tados a·la educ ación
. s, . . ' . He aqµf"las 00nc lusio nes:
t
➔ ➔. ,. ~--=· .
•

a) Laex cele nc_ia·9rganizacÍ(?n~I s 1a-~9 m~in ación de·tr~

'
•• • • .., .; • , :. ; •
.
7
cia, eficie ncia y crea tivida d indiv idual .
s pri,:i:9,i_p~,1,~~ pré>éef~os: efica -
_ - _· •· · ······ · · . ·
b) La eficacia tiene_que ver. princ ipalm ente con Jos obj~t
ivps 9p~_rative s de)a e_ m pr~s a
y la estra tegia .-ado ptad a'po r ésta· para que dicha oper ación
seác dngr uerit e ·coh la
misión, los v.a lores _c orpo rativ os y la visió n de futur o de
la organización. Esto s tres
el~m entos form an·· io que se ha nom brad o comO . el "cora
zóh' móde rniza dor"' de la
escuela. · . ' · · · · " ~ · _.~,
e) Por su párte ·la efici enci a tie·n e que ver con ·la admf
nistración _de-'la -infra ésfru ctura
de recur sos que tiene dispo nible una empr esa para
cump lir con· efica cia_~misión,
valores, visió n y obje tivos óper ativo s). -·E stos recur sos
s~ vieron en-1el Hexá·gbn ~_~de·
Responsabilidad en la .Esc uela'·como fórta lecim iento del
equipo. i -· • • • · ,.

Generalmente los recurr~os que s_ o n_nec~~ari~s ~~-la ,ir:ifraestructyra ~~~-. u~~ e~.o~ela
son: recursos hum anos capa ces y capa citad os; un clima
laboral que favo~ezca que los co-
laborad9res cum,Pl~n co':1 tos· obje_thf:OS de sus_~u~stos;
1 _recµr$~S mat~na!~~ q~e,.1so_ ~ de
cuatro tipo~: insum os para.el traba ~o (papel~rfa, 1nfQ~,ma<?16~, etc._), p~e~uP.u~~tos,_tecno lo.,
gfadura.(hardware) y sopo rte ~e pficin as -~ centr os de_trabaJ
?,., cuyas 1,n:stalac1o?~s f~vorez-
can la productividad de las p~rs onas ; recur so:~ ~e,J1empo
(~ob~e todo 111etoq~logfas q~
aoministraciór+-correcta del tiemp o) y de co.noc!m1ento orgar
nzac1onal o kno_ w~how (s~~er
hacer). Estos facto res ·fuer on visto s en ternas anteriores
. : , .
d) E
n cuanto a creat·1v1·dad. indiv idual, •. .tamb. ién .llama. da •.9ése mp~ñ ,, · h.o sob~esaJiente, se
descubrió que ésta tiend e a confu ndirst:: co~ _el ingenio o 1~ <? 1spa" d~ 1,:n_ex·1~a~o.
La creatividad es, por lo contr ario ?_e
_u~n-~-'"-~~c1ón popular, un, proceso org~rnzaqoq,al
 CAPITULO CJ
Para que la creatividad pueda administrarse en·la organización se debe respaldar con
cinco procesos de apoyo (vistos también en el tema V): la comunicación oportuncJ; la
calidad en la información brindada a quier, la solicita; .la educación en términos de estándares
aceptados por la organización y demandados por los usuarios de la escuela a la cual
servimos; la posibilidad de retroalimentar críticamente tanto a los jefes com.o a los cola-
boradores, usuarios y proveedores, y por último, utilizar herramientas tanto cuantitativas
como cualitativas de control y evaluación, para entender más profundamente .nt:Jestr0s
procesos educativos (académicos y administrativos) y poder mejorar los resultados de la
escuela.

e) Por lo tanto, la excelencia organizacional, de cada área o unidad productiva y de ca-

da individuo, se dará en la medida en que cada uno cumpla creativamente ·con su
correspondiente eficacia (objetivos y a partir de ello~ el impacto positivo sobre, el
"corazón modernizador") y eficiencia (administración, sin desperdicio innecesario,
de recursos disponibles). En ese sentido la excelencia se dará en el balance que
exista entre la creatividad para establecer objetos :realistas, viables, deseables y
benéficos en la ·organización (la escuela) basados en el corazón modernizador''
11

(eficiencia); Excelencia, en pocas· palabras, pues, es el·balance frágil y difícil entre

eficacia y eficiencia a cada nivel y en cada área funcional de la escuela.

Los jefes del' cambio 11: competitividad y globalización

En la época del .can:,bio, cuarta era en la historia de 1~ administración, aparecieron dos

co~ceptos, a partir de la década de los arios noventa, que mucho influyen en las corrientes ·
de Jefatura en la orga~ización: competitividad y globalización. L~ primera como una respuesta
a la segunda. ~a segunda co,:no u~a macrptendencia de transformación de economtas y
:71ercad~s que incluye un creciente incremento de pres~ncia de varias empresas locales e
1nternac1onales disputándose un~ base común de clientes.

Compete·ncia y competitividad organizacional

¡ -

.Competencia y _competitiyid~d son dos c_onceptos ·estrechamente unidos y com lemen-

anos. Competencia se refiere a la presencia de más de una organizacíó , p d
jeterminado· es decir la t . . n en un merca o
>roductos y ~ervicios ~ot~;:i~:~~~ªc~en st
e ª~~ce entre órg~nizaciones proveedoras de
ilumnos que después trabajarán en muches ~ ie~ a cons~m1~ores finales (en este caso
ípica de mercados que se han insertadoos ipos e organi~ac1one~). La ~ompetencia es
nente de la región (América del Nort A :~ la ec.onomra. mternac1onal, mdependiente-
!tc. ), de su conveniencia O pert ~' m nea Central, Asia-Pacífico, la Unión Europea,
1ue se inserta en una re ió enencia ?ª~gráfica_. En este último sentido, una economía
>orlo tanto, en una eco~o~1e ~o~e~c,o inte~nac1onal recibe el adjetivo de globalizada.
>etencia.° ª 9 ahzada existen mercados abiertos y libres a la com.
1181 ----- ----- ----- -----
~ -:::::::==
- =============================:::,__-ia y globalización ya están pre•
t\Jl 1 VLVV U~ AJ '-' _ _ ..,. • - - •

~ s e .vio, en México, donde la apert ura, competenc

nacionales,
co.:,¡ a medida que estos procesos consoliden en el país, las organizaciones
ntar los estándares
~nt~~s las escuelas mexicanas, deberán estar preparadas para enfre
acionales que lleguen
~;~;stión de calida~ que ofrec~n las organizaciones productivas Intern
me.r.cados nacionales. ·
15
ª ºpara énfrentar con éxito estos retos, las escuelas mexicana s deben orientarse también
respues-
proce sos de desarrollo de su ·competitividad. Por lo·que comp etitiv idad, es la
:a ~e15
una.o.rganización:productiva -y las escuelas son productivas--- a
la apertura d~ !ºs
lograr una pos1c16n
mercados, a la presencia de más proveedores compitiendo con ella para
de la exigencia de los
de liderazgo en los mercados que todos ellos sirven, y al incremento
os y administrativos)
clientes en términos de la calidad de sus servicios educativos (académic
la comprensión del
ydeJa §estión en g¡en~ral de dichas escuelas. De hecho, y para facilitar
efectividad organiza-
término de co.mpetitividad, piénsese .que ésta no es -otra .cosa que la
) pero definida desde
cional de la cual se habló en la sección anterior (jefes de excelencia
la preferencia .dé sus
el punto de vista de la:compet~ncia entre dos o más escuelas por
en merc adós libre s y
· alumnos y padres de familia. C.ompetitividad es, pues, efect ivida d
competidos. Dicha efectividad (eficac¡;ia: •eficiencia y creatividad
) como :competitividad
guirse y ser mejor
organizaGional persigue dos propósitos primordjales~-.el primero, es distin
s algunos aspectos
que las organizaci0nes .(escuelas) rivales en el mercado en cuando meno
ctividad; servicio
{servicio educativos: calidad adecuada,· servicio sup)erior, eficiencia, produ
n de los usuarios,
univefsal), y el segundo, esarrpliar. lo máximo posible la base de satisfacció
la escuela .
tanto de,,los de nuevo ingreso como de, aquellos queilevan tiempo en
com~ ,típica y ne-
.Sin embargo, exi~te una serie de carac;terísticas que pueden cit~rse
en organizaciones
cesarias de la jefatura (directores y supervisores, en el presente caso)
s _están :globaJiz~das
(escuelas) que atiender.ra me.reacios .competidos :y c,l;lya~ economía
ar:a c.on la jef.c~tura
(México). A estos atri.butos-se les.llama "jefatura global", la cual se comp
Como se ve en
de mercados protegidos llamada ,-(por no tener mejor nombre) tradicional.
el siguiente cuadro:
1• t '
~t ' •.J ! 1 '

Nota: antes de .leer el .siguiente puadro es necesario responder

el cuestionario perfil de
jefatura Global que se incluye al :final del mismo.
' . 1

glob al
Cuadro de dife renc ias:e ntre la jefa tura tradicional y la jefa tura
•' '
.
,~ ' ' ~
.,.
.. )
'
1 • • •• 1

Director/supervisor tradi cioná i f •

Direc tor/s uper visor,glQbal 1 • 1••
., . • ~
'

1. Es un sistema cerrado·, sin rétróalimen- 1. Es un sistema abierto que busca activa-

mente retroalirneritgció·n. . t '
tación .
2. Orientado a respuestas correctas. 2. Orientado .a evaluar lo correcto de las,
respuestas. .. ··
3· Impone soluciones . 3. Crear condiciones:para buscar y encon-
trar soluciones ·y utiliza un método facio-
nal para irlas descartando. ·
 CAPfnJI.06 ===============
=========================
4. Busca y necesita persuadir y eonvenoer 4.
a sus colaboradores. :
-===- rninUCIOSa-
Busca evaluar paclentela~ opciones de
mente las situaciones Y
acción. .'. rador defina los
5. Define sus propios objetivos y los de los 5. Permite que cada col ~ºs e en 10s de sus
colaboradores. · t1vo
· s ~ropíos -oon -1:1ª
obJe n,i-s-or.. .
área, equipo Y su~e d al comparar las
6. Legitima las opiniones con el poder de
6. Legitima ·la autor.~; os y la información
su autoridad formal. opiniones.cor:1-los .
7. El liderazgo fue·impuesto. disponibles,.'._ motor de líderes en la
7.. Es formador ·YP11O ,
organización : b
8. Busca que los colaboradores .adopten .. , f . izer recursos con ase en 1a
el estilo dal jefe en cuanto a' manejo.de 8. Busct~ _odpd,my responsabilidad del equipo:
crea 1v1 a .
recursos , -. ~·, t!~.,
9. Exige compromiso de los demás. _9_. ·se compromete con los ~emás, por ello
. • , es exigente. , ·
1 O. Instruye a los demás. .10. Aprende-to n todos. ·.
11. Las creencias se vuelven ·dogmas de ., 11. Revisa las consecuencias que . '
tienen las
cbmportamiento en el'trabajo. - , carencias en el trabajo.
12. Justifica ante los subordinados las deci- 12. Busca ·encontrar
las mejores razones en
sion~s de los jefes. las decisiones tomadas en niveles su-
, periores.
13. El trabajo es una obligación .. · 13. El trabajo es una oportunidad de perfec-
cionamiento.
14. Los colaboradores son un 'agregado -de
14. Integra a los colaboradores en un equipo
individualidades.
. de alto desempe_ño.
15. El error se-saAciona individualmente.
15. Busca las causas del error al a·naliza
r
primero el sistema.
16. Busca la estabilidad, prefiere evitar el
16. Reconoce la contradicción entre estabi-
cambio y justifica evitarlo .
,lidad e inestabilidad en la empresa.
17. No comunica claramente las reglas del ,. 17.
Comunica las reglas del juego. Las
juego. Quizá tampoco las conoce.
prefiere claras, sencillas y bien funda-
. meritadas.
18. Construye una autocracia donde busca
18. Se esfuerza por contribuir a formar una
.un nicho de influenciá.
"meritocracia", en la cual se incentiva y
.'
· 19. Para él, la información es poder. se sanciqna oportuna y justijmente.
19. Reconoce el poder de compartir infor-
20. Es·típico de las organiza iones pir~mi- mación . -
9 20. Es típico de las organizaciones poco
dales (muy jerarqyizadas).,
21 . Obedece a la autoridad. jerarquizadas.
21. Entiende la autoridad como un~ respon-
sabilidad con los demás.
1 2 0 -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
-- ~
 -::::::::::::::::::================================ ANTOLOGfA DE GF.sTIÓN EDUCATIVAl
~
22.
su poder en la autoridad formal.
.
22. Potencia y refuerza su autoridad forma
con autoridad moral.
,'l Enfatiza el prese nte.
23. Sabe que el presente está íntimamente
2,¡;J. ligado al pasado y al futuro.
materiales son el objetivo 24. El bienestar material es resultado del
24 Los aspectos talento mostrado por la organización.
· y la razón de ser de la organización.
_futuro. · 25. Construye el futuro con los demá s
25. Busca predecir el 26. La máxi ma autoridad es la realidad, de
,26. La autoridad máx1m~ la marc a organi-
grama (presidente, director: general). la que hay que aprender.

Presentación 11
escuela mism a. En el
¿ El proceso administrativo permite obse rvar el desarrollo de la
. así como su aplicación
presente tema se distinguirán: las etapa s de la administración,
daria para posibilitar la
adecuada al papel de los direc to_res -y supervisores en Telesecun
.
generación de la calidad en su~ respectivos puestos.
futuro. La planeación
La.previsión-prevención _se refiere. a la capacidad de anticipar el
lada con la etapa anterior,
del segundo proceso de ia administración, está ampliamente vincu
, actividades en forma
.pues permite organizarse en el presente para realizar, .e n el futuro
s planeadas en forma
más efectiva. _Buscar.la mane ra más efi_paz para realizar las tarea
nte a la organización.
coordinada y con el mayor aprovechamiento posible que ata directame
a los colaboradores para
La dirección es concebida como el apoy o que se debe brindar
áreas de la_escu ela
que realicen su trabajo en.form a sobresaliente el conocimiento de las
a parte del proce so
y sus respectivas funciones es ·tratado en integración. Et control, últim
tación, la evaluación y el
administrativo, está fntimamente relacionado con la retroalimen
de calidad.
esfuerzo continuo en busca de alcanzar la excelencia en una educación
que se debe n refor-
_Después de realizar el cálcu lo del perfil e identificar los aspectos
del camb io 11: comp e-
mar o cambiar, se debe egre sar a la lectura de la sección. Los jefes
titividad y globalización.-

.l os procesos
s distintas: previsión;
En el proceso clásico de la administración se incluyen seis etapa
ol.
prevención: planeación; organización; dirección; integración y contr
tivas para reiter ar el
En este séptimo tema se revisarán estas seis etapas administra
mode rnos
interés en que el direc tor y-el supe rviso r de cada escuela sean administradores
n de la calidad.
Yoon esto aportar experiencia, eh sus respectivos puestos, a la generació
o...t.a gran
B término previsión-prevención se refiere a la capacidad de antic ipar el futurcto, tienen
n un proye
~ a de las personas cuan do se levantan por la mana na o inicia
se presentan
una idea de ló que quieren lograr y lo que puede suceder. Sin embargo, cuandolos plane s. La
ttvamente
PfOblemas en la práctica de cierta s sitUaciones esto afect a nega
.1~1
 ti
.
-- , · . . .. 'f
tr ut o6 - ve r an 1Padamente lo que N u i.re q
oo
su no m br e lo in dica (pre-visión) es e
previsión como ce rlo sin contratiempos.
lograr y cómo ha ci ón
iar c
se pu ed e benefic hacºenr un prodpl61ltto tr•n•p.a renty¡.,,.
de pr ev is ió n- pr ev en qu ie re c or e• o up er
La etap a m ás cl ar o lo qu e se como re en ta rán
e se te ng a que es pr es
en la medida en qu . . .
~b_stáculo s o lim ita ci on es
so,v
sl se po dr án ~n t1 c1par una se ne de pa da m en te en el lo s(as) se podrán re ·_er
sores. A do ant1c1
te en el tra baJo y que, pensan de enfrentarlos.
'
a en qu e se tengan
diar ia m en gu e el m om en to
or fa ci lid ad cu an do lle qu e en la m ed id
con may te m a es ir
er a co ~c ~u si ón a la qu e l_lega es te al ca nz ar , se po drá preVier.y preven
La pr im requie re
lo s_ ob Je _t ,v os o el propósito qu e se ec ta r ne ga tiv am ente los planes.
más cla_r os pu ed an af e tom
ne de s1 tu ac 1o nes y factores qu e e lo gr ar en es ta etapa, se pued
una se
ra en te nd er lo qu
e se pu ed
la izquierda, mar
cada coar
Como ejercicio, pa lu m na s. E n la co lu m na de
bilidad~
a ho ja de pa pe l y dividirla en tres co ta r lo s ob je tiv os , tareas y responsa
un pueden lis nciones.
et iv os de l puesto", se ia ~a mente en dichas fu
el tít ul o de "o bj
n d~ en fre n,~a r c~ ti~ s las '
es y supervisores deb~ , se pueden listar toda
que co m o di re ct or
m na de . ~n m ed io, titulad
a pr ev 1s 16 n
m an er a puedan afectar
er
la co lu y qu e de al gu na
En seguida: en ve n ant1c1padamente t
_ itu la da "prevención•, •se
ci as qu e se _d er ec ha ,
circunstan la co lu m na es
ne ga tiv am en te. P or último, e~ ev ita r qu e c, rc unstancias o factor
de se m pe no iz ar pa ra
ue lla s co sa s qu e se pu ed en re al de lo s di re ct or es y supervisores.
listan aq se m pe no Esla
os lo gr en re st ar la efectividad al de m uy re la ci on ad a con la previsión.
negativ la cu al es tá m ás efectiva las re
spon:
se gu nd a et ap a es la planeación, iz ar d e m an er a
La pa ra re al
pr et en de or ga ni za r la s ac tiv id ad es is or es .
etapa
fu tu ro , co m o di re ct or es y su pe rv fu tu ro si no construirlo co
n los
sabilid ad es en el ed ec ir el
ón no e s·pr todos
fu nc ió n pr im or dial d e la pl an ea ci da in ic io de ci cl o laboral se junten
La qu e ca gp
ra do re s. P or el lo es m uy im po rt an te lo gr ar en el la a corto, mediano y lar
colabo é qu ie re n
cuela y pl an ee n qu
--e:
la bo ra n en la es
los que ra
la rg o pl az o si qu iz á no se estará pa
plazo. an ea r a
su rg ir la in te rr og ante de po r qu é pl s m is m as fu nc io ne s. Sin embarg~,-
Puede l'\ ar án la en te al crear una
la m is m a es cu el a o se de se m pe ne fic ia rá en or m em
entonces en aj o d e ca da es cu el
a se be o. Es d ~.
es importan te po rq ue el tr ab
cu m pl ir co n la vi si ón a la rg o plaz
az o pa ra onas que
fr ae st ru ct ur a a co rt o y a m ed ia no pl m o si no pa ra to da s aq ue lla s pers
in un o m is ocupa Y
pl an ea ci ón no só lo se realiza pa ra sa rr ol le n la s fu nc io ne s qu e uno
la to s o de alaS
de tr ás de un o y oc up en lo s pu es la s pe rs on as q u e la realizan sino
vienen n o só lo a
ea ci ón be ne fic ia al um no s.
ad m in is tr at iv os y
la ah or a. La pl an
desarrol es , m ae st ro s, en tem~
futuras generacion
es de autoridad
a el co nc ep to q u e ya se presentó
re to m
la pl an ea ci ón se .
·Para llevar a ca bo
anteriore.s, e.1"c or az ón m od er :ra izador" de la es cu
el a. .
ns tit ui do p o r d o s pa
rtes: un pro!
eP'corazón m od er
ni za do r" es tá co
od er ni za do r" de la
~s~~ór'-
. Se recordará .q ue nt ifi ca do e l. "c or az ón m
rniz seo-
Y un a se rie de va lo r: ~· H ab ie nd o .i de ru en te co n d ic h o "c or az ón mode_
sJto er a co ng ll
be n pl an ea r·l as act1y1dades de m an tiv os a co rt o (e l presente cicloe~IJt
se de e lo s ob je ) sed
se bu sc a co n la pl an ea ci ón es q u o pl az o (h as ta di ez anos
lar Lo qu~ st a ci nc o añ os ) y a la rg
·(de tres an os "Yha · · ·
\ med,anol'W ftd · u. b ri ó en ca da es cu el a.

-- - --
•v
- - - --
del corazón 11 ern1zador qu e se de sc
-
122· - -- - -- - --
r :::::::=:::::=:::::============================== ANTOLOGÍA DE GEST
~ etapa se hará el siguiente ejercicio:tivos
en una hoja de papel,
al margen
para este ano (columna _
parae~te en tres columnas, enlistarán los obje
IÓN EDIJJCATJVA
que se dividirá

ren alcanzar entre tres y cinco alio s

~ue~ª~o "corto. plazo"); los objetivos que se quie
que se quieren conseguir des~~~s
1zqUl~na de en medio "mediano ~lazo") y los objetivos
del margen derecho "largo plazo ).
(colti bajar arduamente durante diez-ano s (colymna
rvisores, se revisará que tanto se
de 6~spués de listar los objetivos de directores y supe
el propósito, de las escuelas y sus
·van lógicamente o qué tanta retación tienen con
tivos de las tres columnas hasta que
de~espondientes valores. Se de~en -red~finir los obje
a escuela son perfectamente
~~ pueda-decir que éstos y el "corazón modernizador'\ Clfe cad ·
· · · · · ·
congruentes. efec tivo
En cuanto a .la or:ganización, se puede dec ir que el ,brganigramá es un medio'
apoyarse internam~nte las dist!nt~s
para identificar y .facilit~r el ·orden que ~e sigue al
1

cuenta con un organigrama, se·dtbuJe

áreas de la escuela. Es importante que, s1 aun no se
que se compone de '1cajitas rec-
éste de inmediato. Un organigrama .es .un esquema
tiene un puesto y ,las línea·s que -uneh
tangulares" y,lineas que las unen. Cada "cajita" ,con
cos de cada gente. Los directbre.s
cada una de éstas deben señalar los niveles jerárqui
ahí¡ dependiendo del área (académica
ocupan el cargo más elevado del organigrama, .y de se deberáffincor:porar
0 administrativa
) y del nivel (a partir def ,segundo, después del director),
erá identificar .el puesto .que. le co-
,los puestos que existan. Al final, cada persona -deb ,· ,·
o organigrama.,.,
rresponde por .el nombre y el lugar que -ocupa en dich
nan la ubicación a cada pe:rs.or:ia
Los organigramas son importantes porque proporcio
a entender con quiénes se debe;-·uno
dentro de la escuela y la función; además ayudan
con el "corazón ·modernizado~~de la
coordinar para realizar las tareas planeadas y cumplir- t I r. .. .:-,
'escuela.
unida con -líneas puntea.das .a.la
los supervisores aparecerán como una área asesora,
a, o bien, .er.i ,el lagar qu.e les;co-
0

Dirección de··1a escuela en el organigrama ,de la mism ,·, í:. ·

cación Pública. · ,.,, .
rresponda a l0s organigramas de la Secretaría de Edu
nización; también se det>e guar:dar
Es importante mencionar que, como parte de la orga
las políticas y procedimientos dictados
et respeto a la normatividad de la escuela; es decir, a
nto Interior del,Col~gio; a los acuerr<:io.s
por la Secretaría de Educación Pública y el Reglame
es y supervisores y, sobre todo, a la
tomados por el personal con sus respectivos director
erá encaminars~ lo ant~,rio~p?ra lo-
ética profesional que debe cttmplirse en.el trabajo. Deb
y las personas que ti:ab~jan Juntas
grar la calidad y el servicio que se debe a los alumnos ·· ·~
en este esfuerzo.
deberá entenderse como el apoyo
La etapa de dirección en el proceso administrativo
el trabajo de forma óptima. Antes, se¡
que se brinda a los colaboradores para que realicen
, ·.
el "jefe" implicaba dar órdenes e instrucciones.
~ las personas que trabajan cc.>n
Ahora implica dar el apoyo requerido para que toda
uno, se sientan apoyadas en la función que realizan.
personas -y sus respectivos pues-
En una tercera hoja en blanco se listarán todas las
9 r para cumplir con sus responsa-
~~~- que en la escuela dependen del director o_supervis. lo que se puede hacer por ellos, y
idades. En la columna de la derecha, se identificará
1·23
 =~== == == == == == == == == == == == == == =::
====== tercera columna se identificará, lo que sf se hace P :::::::~,Pe~
oofruto6
aún no se hace. En una . ntificó en el inicio
aún se puede me jora r. la que
ceso administrativo que se1::s cu ela en
- La integración es la quinta etapa del pro reserven
los colaboradores conocen acios y se
de.l tema. Esta etapa habla de qué tanto ador~s,
ortante que se formalicen e:i os colabo~
t~abajan, su área y sus puestos. Es muy imp con!ª dirección
erse hecho hasta a~ora~ograr
tiempos para explicar {en caso de no hab de labor
la escuela; qué se quiere as y que tipo
cuales son los fines que se persiguen en des,
escuelas se div!den en ár~é responsabilida
Yla ~upervisión de las ·mismas, por qué las
ificar si cada quién sabe q
realizan cada una de ellas, y sobre todo ver . istración es la más im-
~ivo s y tare as rea liza en su pue sto y porqué.
obje gún
esta parte d~ la adm:~o se administra nin
Fmalmente esta etapa de control. ·Quizá
afirmar que sin contro_ e
portante y controvertida, podrfamos incluso d r O miedo porque las
efectividad que _se req~!~
proceso en la escuela, con-el mfnimo de mo
1
, ,nGr~du ª autoritarismo, inflexi-
vist o-.m uch as vec es con esc ept icis
El control es
de proceso se asocian con
formas históricas anteriores de este tipo nser\ado que el con-
poder. . . .
bilidad, sanciones y hasta abuso de la admm1strac1ón se ha e
Sin embargo en las formas modernas de . .
ajo, no que lo entorpezca.
trol debe ser una función que facilite el trab ar mu y relacionado con la retr~ahme nta ció n, la
El con trol , en la actu alid ad, deb e est
y la me jora con tinu a de lo que con gra n esfuerzo se logra realizar cada una en
evaluación
la escuela. lo anterior. En una hoja se anotarán
las veces
Se realizará otro ejercicio para entender rá con
se retr oal ime nta a los cola bor ado res . Se listará a estos últimos Y se revisa
que ellos, en
ado cuá ndo fue la últim a vez que exis tió una comunicación con cada uno de
cuid mejor sus
ue se trat ó cóm o se sen tían en su trab ajo; qué apoyo requerían para realizar
.la.q o en su
as, sob re la per cep ción del clim a del trabajo de la escuela y de su impact
tare para
ción y des em peñ o; sob re los apo yos que los colaboradores pueden brindar
mo tiva ión que
jora r com o dire cto res y sup erv isor es. En fin, control es entonces, la comunicac
me en
ece con los dem ás par a pod er mo dificar y transformar poco a poco el trabajo
se establ
a y asf log rar un am bien te pro pici o par a el logro colectivo de la calidad.
la escuel
adores de excelencia en
Los directores y supervisores como cre -
el sistema educativo
Excelencia
Visión
Enfoque
Versafflidad
Paciencia
Sensibilidad
Revelaciones
Intuición creativa
---
124.------~=~-----
 -:::::::================================ ANTOLOGfA DE GFSflÓN EDUCATIVA
presenta·ción

La premisa principal és que son los ·lideres, los individuos, los que crean la excelencia
en Ias organizaciones, Y no viceversa: que las organizacio nes sean las creadoras de
personas ~xcelente~. · .
son sets las actitudes que requiere un líder para ·generar un ambiente que produzca
resultados de excelencia en cualquier organizació n, incluidas •las escue1as. Estas sor,:
revelaciones o intuiciones creativ1;3s, sensibilidad , visión, versatilidad, enfoque y paciencia.
La vinculación de estas actitudes desarrollar á la generación de la excelencia que per-
mita satisfacer las necesidade s y cumplir los objetivos de toda organizació n.

· La excelencia en el sistema educativ o

Craig R. Hickman y Michael A. Silva escribieron hace algunos años un libro llam?3do
creando Excelencia en el -~u~ afirma~ que son los líderes, esto es, los individuos, los que
"crean la excelencia en Ia·s organizacio nes y no viceversa (que sean las organizacio nes las
1

que crean personas excelentes ). ·

1
-' Esta afirmación tiene implicacion es muy importantes para el esfuerzo de calidad en las
escuelas; pero son sus líderes los que crean la excelencia en ellas.
Hickman y Silva ofrecen, además, seis actitudes que requiere asumir cualquier 'uder
para generar un ambiente que produzca resultados de excelencia 'en cualquier organiza-
ción, incluidas las escuelas. Estas actitudes son: revelacione s o intuiciones creativas,
sensibilidad, visión, versatilidad, enfoque y paciencia.
El desarrollo del octavo tema consistirá en conocer mejor como cada una dé.estas se;~
caracte,rf sticas p_u eden vincularse con la excelencia con las escuelas.
.
a) Revelaciones o intuicione s creativas

Esta primera característi ca es muy importante y, según los autores, correspond e a 1~

habilidad de saber hacer preguntas importantes .
Un líder, como un director o supervisor, debe saber preguntar a sus colaborado res de
tal manera que lleguen al "fondo del asuntan y _no se pierda tiempo "yéndose por las ramas·.
Los autores dan una serie de practicas que sirven como ejemplos y que además resul-
tan revelaciones creativas. Estas se han adaptado al contexto de la escuela, y se presen-
tan a continuación:

1. los directores y supervisore s creativos prefieren enfrentar los problemas haciendo

preguntas como, ¿de qué manera se puede despertar lhterés en los colaborado res
y alumnos de una manera original?
2. los directores y tos supervisore s pasan más tiempo sintetizando información que
recopilándola; por lo tanto, prefieren analizar las diferentes partes de ésta, que resµ-
_ _ _la_
_ _miendo ___:para
misma __ exponer
___ su esencia.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 125
CAPÍTULO 6
3.
============================ ========~ =
~
e han fracasa do, Para
Se prueban métodos novedosos, y se desechan aquéllos qu · ·
pensar o an~li~ar problemas qu~ enfre~ta la escuela. en un.pr(?blema complejo
4. No hay sent1m1entos de frustración se tiene que pensar:,
durante largo tiempo.
5. No se sienten mal, con ellos mismos, se ven fo~ados
!~=
· 1 .~ u dmitir, ~ue ignoran algú~

aspecto ~e la realidad de la escuela y por ello 17.tien~o alu·mi;,o).

preguntar a.algui.en má~
· _.
(µn maestro, un colaborador admin,istrativo ,o in~lus¡°'di" · no--irpportando de dónde
6. Le dan más importancia~ lo que se dijo que a,qu,i~n 9 • J0 ' , .
1

Cada problema lo examinan por separado_Y bus_~.d

P:~
viene una revela~ión acerca de ,la realidad ~e laJ~spufaª~esol~cióí) de pr~blema&.
7. No tratan de, aplicar fqrmulas preestablecidas una solución efectiva. ·
"buenas" e ideas "malas"
8. No se prejuician y ponen etiquet~s -,a 5 !~
1d~~~-J1.~as ben muchas veces com~
pues saben que en ocasiones las meJores ideas apare
una exageración. · ·, ··
9. Disfrutan al ~esolver problemas compl~jos. . :,. : : · . ·. · . ,
1O. Recrean·meñtaim.ente las sol~cion.es. a un problerl:1,c\,Y,~P descart~n las diferente~
alternativas que se les ocurren a muchos·otros. ') _,_ . . ,
11. Son más ágiles mentali:nente, por lo tanto .~e les.(?_purr~n grc;lnde~ ideas porque.sus
mentes están djsciplinadas par,a ello. .)• . ~ - . .
12. Imaginan diversas situaciones y·posibilidades. de_.f~~ma mux vívida. Describen con
gran detalle y un lenguaje muy rico las AOSibl~s solucione,s.. .
13. Continuamente cultivan la meditaci611 o la reflexión como hábitos.

, b) Sen~ibilidad

Hickman y Silva sostienen que una cultura organizacional se crea con una base de
sensibilidad, es decir, cuando los directores. y supervisores
. ..;
.de. una
\ . ' escuela
,· se muestran
. .
perceptibles con sus colaboradores, se pueden esperar resultados positivos para la misma.
Los autores ~ugieren cinco niveles de s~nsibilidad para con la~ per~onas que laboran co-
tidianamente en nuestro trabajo de' la escuela. · . . _ ,.
4

1. El prim.er: nivel de sep_sibilidad corr~sponde,a las e~pectativ~s y a las nece~i~ad~'

de seg:undad, es d.eq1r, que las persona$ s~ .si~ntan a gusto con las cond1c1ones
laborales, ~compensaciones, 1~ form·a de súpervisión y las prestaciones), así co~o
en su ambiente. . ·
2. El se.gundo nivel abor~a a las expectativas y necesidades de pertenencia que se
. relacionan con el ambiente en el trabajo la interacción social la dinámica de.los
grup~s, ~~ participación en la toma de d~~isionei y en el sentido de pertenencia a
· una fam1ha. . • .
3. ~I te.rcer nivel tier:1e,q.ue ver con expectativas y_necesid.ades de reconocimiento qu:
implican un~ evaluación muy profunda de los reconocimientos formales e inf~rmale
de lo.s colaboradores, los bonos de prciductivid~d, los .pr~mios y las promociones.
12s------------------
r
~ . ANTOLOGÍA DE G~'TIÓN EDUCATIVA
~ r t o nivel habla de expectativas y necesidades de calidad de trabajo, que con-
4· tienen dentro de si las ca_tegorlas: ¿qué es lo que la gente encuentra como interesante
ydesafiante en el trabaJo?, ¿~ué es lo que inspira y motiva a.la gente dentro de la
escuela?, ¿qué es lo que motiva un esfue'rzo para~dar lo 1mejor de si mismos?
ne-cesidades de.desarrollo
5_ Finalmente, el quinto nivei se refiere a las -expeetativas,y
person~I que.pre_senta la ment~ y el_corazón ~e los colaboradores: ¿los dire~tores y
supervisores entienden -las mot1vac1ones básicas de sus·eoJab:oradores?, ¿;los Gola-
boradores sienten que pueden desarrollar su trabajo ·en la eseuela? , .

e) Visión \¡

t ') -· .' :··

Aqui se presenta un cuadro comparativo de las características de~dire'étores y,supervi-

sores visionarios, y los ~ue no los son: ,· · , ·'- ,. ,.' .;-

Directores y,supervisores visionarios r· ' ' .

I; - .. '

- Articula y expresa una filosofla de trabajo.

- Tiene contacto con los colaboradores de todos los niveles de la es0ue·1a. ,e¡ l
-
-
Es muy receptivo, apoyador y cálido con la gente.
Se centra el'il ,las fortalezas de la escuela;"',-- t~' ..
- Habla constar.ttem·ente del futuro.de la escuela. , ~· . ' . . 'r ; •\

Directores y supervisores no visionarios

'n f' . ·.. .Jl' ' 'JJ. 1 ,.

- Se enfoca sólo a problemas cotidianos y toma de decisiones.J \

- Sólo contacta, formalmente, a las· gentes que lo,reportan! ·~ ·1. ., ' 1

- Es distante, racional, crítico y frlo con la gente: .•,, , r

- Destaca las debilidades de la escuela. ,, ·· .. '
- Habla sobre lo que sucede hoy en día con la escuela. , r, ·._' r, ' . '., .1

d) Versatilidad
..
- .., ' 1 ,,;-
Se presentan aquí seis recomendaciones para convertirse en c!lire.ctores y supewis0res
más versátiles: · · · · ' ·. . , ,
. ' -' • i
1- Debe pe,nsarse en nuevas maneras de-realizar las tareas. .. · . ,
2- Debe pensarse en los recursos que se requieren para realizar las tareas de forma
innovadora.
3· Debe mantenerse cercano a las personas que dependen de ellos.
4· Debe conservarse siempre un espíritu de competencia en lo que se hace.
5· Debe coordinarse de manera cercana a las diferentes áreas de la escuela.
6
· Debe coordinarse siempre con un sentido de urgencia y respuesta rápida.
 ¡ ;;r,;P
CAPÍTIJLO 6
e) Enfoque (capacidad
de estar enfocado)
· te tema, se en-
-Según Hickman y Silva,,.c . .do en el presen
tiende el enfoque como la uyos conceptos se ~an segui aniza · es t
implantación del cambio en ciones. tos locu ores
sugieren cinco etapas pa las org -
ra este tipo de cambios:
C>r , ,
. de desarrollo y
1. Definir ei cambio, re
lacionándolo especificam ta estrategia
1a lt en te co n ·_
cu ura de 1a -escue1a. . (áreas de la
2. Determinar_que perso __ ras organiza · c1 ona 1eser
na
escuela), sistemas de ops, h~b1hdades, _estructu inistrativas deben s ca bi
mbiadas.
os
3. Estimar el nivel de es er ac ión y prácticas adme uieren para que se
fuerzo y recursos que se tos cam
van a implantar e.n ta·escu r q
ela . _ .
4. Desarrollar un plan calen · rin ci ~l es elem entos tmphcados
dario para enfocarse a los
en el cambio que se requ -p
5. Iniciar el cambio de form iere en la escuela. que se va dando Y llevar
a decisiva, monitorear el pr
a cabo los ajustes necesa ogres0
rios.
f) Paciencia

Para los autores ltivo de la pac1.enc1.a se relac.

enfoque a largo pla,zoel; cu con la voluntad de vivir
sugieren cinca maneras de iona II ar a aceptar esta con un
trabajo: cómo eg fo rm a de

1. Disenar un sistema de
incentivos que otorgue reco
en el futuro y de manera pr nocimientos a los colabor
ogresiva. adores ._
2. Atraer y retener a los m
ejores colaboradores a lar
3. Mantener la visión de lar go plazo.
go plazo. ·
4. Ir midiendo el éxito de
largo plazo.
5. Hablar todo el tiempo de
los proyectos a largo plazo
.
En este tema se ha estudiad
o una serie de puntos elabo
cidos por su trabajo en la rados por dos autores, re
creación de ambientes pr cono-
Es muy importante tener en op icios para el trabajo de ex
cuenta que las ideas de Hi ce lencia.
en su experiencia les ha ckman y Silva son sugere
n dado resultados positivo nc ias que,
hemos tenido que adaptar s. Debe considerarse ta
su m bién, que
y supervisores de las escu s conclusiones a una realidad escolar como la qu
elas viven cotidianamente e los directores
. •