Tema 3 OPI: SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO Y LA TECNOLOGÍA

4.1 Tipos de diseño de procesos

Siguiendo a Heizer y Render una vez analizada la necesidad de seleccionar,
definir y diseñar bienes y servicios, en el presente tema hablaremos de su
producción.
Una importante decisión para el director de operaciones es encontrar la mejor
manera de producir. Veamos modos de ayudar a los directivos a diseñar
procesos para alcanzar este objetivo.
Una estrategia de proceso (o de transformación) es un enfoque de
organización que ayuda a transformar recursos en bienes y servicios.
Objetivo: dar con una forma de producir bienes y servicios que van a satisfacer
los requisitos del cliente, así como las especificaciones del producto dentro de
las restricciones de coste y de gestión (búsqueda de optimización)
El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo de la eficiencia y
flexibilidad de la producción. También, en el coste y la calidad de los bienes.
Un proceso productivo es la transformación de unos recursos en un producto o
servicio previamente definidos (características fase de diseño), y cuya
obtención sea viable (restricciones técnicas, financieras y temporales).
“Actividades coordinadas para efectuar la producción con medios en las
cantidades precisas para obtener el producto con la máxima productividad y
calidad y el mínimo tiempo y coste.”
Cada actividad debe poder estudiarse aisladamente, ser necesaria y eficaz
para el proyecto.
INGENIERÍA DE PROCESOS VS SELECCIÓN DE PROCESOS.
• Ingeniería de procesos: actividades de planificación tácticas (c/p) de la
fabricación
• Selección de procesos: estrategia para transformar recursos en bienes y
servicios → ESTRATEGIA DE PROCESO O DE TRANSFORMACIÓN
(Satisfacción cliente y especificaciones producto, con restricciones de coste y
gestión).
De este modo, gran parte de la estrategia de una empresa se determina en el
momento de esta decisión sobre el proceso (heizer y Render)
1. Enfoque a procesos
Instalación de un tipo de producción organizada en torno a los procesos, que
facilita la producción de cantidades pequeñas con mucha variedad. El 75% de
toda la producción global está dedicada a producir un bajo volumen de una alta
variedad de productos. Los centros en los que se opera se denominan ``talleres
´´
¿Qué conocemos por taller? Instalaciones en las cuales se organizan
actividades y/o procesos específicos.
En una fábrica (departamentos o secciones especializadas en soldadura,
chapado, pintura…)
En una oficina, a través de áreas departamentales: pagos, ventas compras…
Estos complejos de taller están enfocados a procesos en cuanto a
equipamiento, layout ( hace referencia a la manera en que están distribuidos
los elementos y las formas dentro de un diseño) y supervisión.
Características principales:
- Alto grado de flexibilidad de producto
- Cada proceso se diseña para desarrollar múltiples actividades y
enfrentarse a frecuentes cambios (procesos intermitentes)
- Las instalaciones presentan altos costes variables, además de estar
infrautilizadas (llegando hasta un 5%) Este es el caso de muchos
restaurantes, hospitales, talleres mecánicos.
- Solución: invertir en equipos innovadores, controles electrónicos,
programación, automatización.

2. Enfoque a producto.
Una instalación organizada en torno al producto, un proceso orientado al
producto, con gran cantidad y poca variedad.
DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE DE PROCESO (AQUÍ EL PROCESO ES
CONTINUO, NO HAY INTERRUPCIONES)
Los procesos enfocados a producto son procesos diseñados para producir gran
cantidad de un poco variedad de productos.
Se llaman también procesos continuos, ya que tienen series de producción
ininterrumpidas y muy largas.
Productos como vidrio, papel, hojalata, tornillos… se fabrican mediante un
proceso continuo.
Algunos productos como las bombillas son discretos: es decir, de unidades
distintas y separadas, y otros como las bobinas de papel, son continuos.
Solo gracias a la normalización y al control de calidad eficaz las empresas han
podido organizar instalaciones enfocadas al producto.
Una organización así tiene una capacidad inherente para definir normas y
mantener una calidad dada, a diferencia de una empresa que produzca cada
día productos diferentes.
Características:
- Una instalación enfocada a producto produce alto volumen y poca
variedad
 - La naturaleza especializada de las instalaciones hace que los costes
fijos sean elevados, y los variables bajo; como recompensa a una
alta utilización de aquellas.
3. Enfoque repetitivo
Un proceso repetitivo se encuentra entre un enfoque a producto y un enfoque a
proceso.
El proceso repetitivo utiliza módulos. Los módulos son conjuntos o
componentes preparados previamente, normalmente en procesos continuos.
Ventaja del módulo: con poca cantidad se consigue una gran variedad. Ya
están preparados.
Un claro ejemplo de proceso repetitivo es la clásica línea de montaje.
Ampliamente utilizada en el montaje de prácticamente todos los automóviles y
electrodomésticos, su estructura es más grande, y por tanto, tiene menos
flexibilidad que una instalación enfocada a cada proceso.
Características:
-Este tipo de producción permite una mayor personalización que un proceso
continuo; los módulos (por ejemplo: carne, queso, salsas, tomates o cebollas)
se combinan para conseguir un producto casi a medida del cliente: una
hamburguesa de queso, por ejemplo.
-La empresa obtiene tanto las ventajas económicas del modelo continuo ( que
se utiliza para preparar muchos de los módulos), como la ventaja de
personalización que da el modelo de poca cantidad y gran variedad de
productos.
4. Enfoque de personalización en masa.
Nuestro cada vez más rico y sofisticado mundo demanda bienes y servicios
individualizados
Los directores de operaciones han producido esta gama de bienes y servicios
gracias a lo que se conoce como personalización en masa. Pero la
personalización no implica solamente variedad, se trata de producir de modo
eficiente exactamente lo que el cliente quiere y cuando lo quiere.
La personalización en masa supone una producción rápida y de bajo coste.
La personalización en masa nos provee de la variedad de productos
proporcionada tradicionalmente por la fabricación de poca cantidad o de bajo
volumen (enfoque a proceso).
Los directores de operaciones deben hacer un uso imaginativo y altamente
eficaz de los recursos para diseñar procesos ágiles que produzcan de forma
rápida y económica productos personalizados.
Se suele utilizar la producción contra pedido (el fabricante no comienza la
producción hasta que recibe el pedido del cliente, de forma que pueda hacerse
a medida (la fabricación es arrastrada por la demanda).
Implica producir para los pedidos de los consumidores, en vez de para las
previsiones de demanda.
Esto hace disminuir los inventarios, pero aumenta la presión en la
programación y en el rendimiento de la cadena de suministros. Producción
contra pedido y personalización en masa son conceptos relacionados.
En resumen, es la suma de todos los enfoques.

Procesos por proyecto.

Suponen la fabricación de un único producto, de carácter particular, exclusivo.
Características:
-Se adapta a las particularidades especificadas por el cliente.
-La secuencia de operaciones difiere de cada proyecto, al ser diferente.
-Las particularidades del proyecto obligan a contratar personal muy cualificado
y equipos multifuncionales.
Proyectos complejos (desarrollo a largo plazo).
Proporcionan beneficios después de su finalización.
Ej: construcción de edificios, presas, mega construcciones, fabricación de
barcos, aviones.
Excepción: urbanizaciones de chalets. Al principio será de proyecto, pero luego
cuando lo calquen será repetitivo o de producto .

Los talleres de trabajo= Producción intermitente = job shop

La particularidad de este proceso productivo se centra en fabricar lotes

pequeños de una gran variedad de productos.
Son adaptados a las necesidades del cliente. (Hecho a medida)
Producción intermitente porque el ritmo de la producción es variable.
Job_shop porque el producto se mueve de un departamento a otro en
pequeños lotes, de acuerdo a los pedidos del cliente.
Cada lote depende de una secuencia de operaciones diferente. Para afrontar la
producción se requiere fuerza de trabajo y equipos flexibles.
Automatización=escasa
Especialización de actividades= porcentaje bajo
Destaca: conocimiento y habilidades de los trabajadores.
Costes: los costes variables unitarios de fabricación son muy elevados.
Inversión inicial: baja (en comparación a otros procesos).
Ej: sastrerías ya que sus productos son a medida, hospitales ya que no todo el
mundo va a lo mismo, talleres de reparación de vehículos…

4.1.3 Procesos por lotes (batch)

Deriva del tipo de producción por taller.
Particularidad: mayor grado de estandarización.
Se considera lote al establecerse una línea de productos, periódicamente.
Flujo continuo en toda la planta de fabricación.
El producto se traslada entre centros de trabajo, que lo someten a una serie de
operaciones, cada lote llega a un centro de trabajo para sufrir una operación y
cuando esta se completa sobre todas las unidades, se traslada el lote al
siguiente centro que indica su ruta o a un almacén, si aquel está ocupado (se
traslada en conjunto).
Volumen de producción por lotes >volumen de producción taller
Grado de automatización por lotes > grado auto taller
Inversión por lotes > inversión por taller
Grado de especialización por lotes > grado especial taller
Costes variables por lotes < Costes variables por taller
Ej: Fabricación de dispositivos electrónicos, industria química…

4.1.4 Línea de ensamblaje

Aplicación de método de producción que aparece en la fabricación de
productos estándar, cuyo ritmo de producción es controlado y el nivel de
inventario entre las operaciones es mínimo.
Es necesario la disposición de máquinas en líneas
Mano de obra poco cualificada para gestionar la producción, ya que se trata de
realizar tareas repetitivas y apoyadas en una fuerte automatización.
Grado de flexibilidad < taller, lotes (¿por qué? Porque para poder producir un
producto distinto, necesitan reprogramar o modificar los equipos.)
Estructura de costes: costes fijos elevados. Costes variables: muy bajos.
Adecuado para fabricar grandes lotes de un pequeño grupo de productos
normalmente homogéneos.
Ej: fabricación de automóviles, grandes electrodomésticos...

4.1.5 Producción de flujo continuo. Producción continua.

Existencia de flujo de materiales sin pausa (producciones 24 horas).
Elaboración continua sin interrupciones, traslados entre operaciones.
Fabricación de productos no diferenciados, técnicamente homogéneos y con
alta demanda uniforme en el tiempo.
Elaboración de forma continua donde intervienen diferentes operaciones, pero
sin parar el proceso de producción (en la producción en línea o de ensamblaje,
la producción podía tener interrupciones).
Cada máquina realiza la misma operación aceptando el trabajo suministrado de
la maquina anterior y ofreciéndoselo a la posterior.
No existen tiempos muertos y no hay que ajustar para otra tarea.
Suelen requerir una elevada automatización y deben estar funcionando las 24h
del día para evitar paradas. Por lo que los CVME son muy bajos y los CF altos.
Poca mano de obra directa e intensivos en capital.
Automatización: muy elevada.
¿Beneficios de funcionar 24 horas? Evitar paradas y puestas en
funcionamiento muy costosas.
4.2 Diseño de procesos en empresas de servicios
Las formas de diseño de procesos son aplicables al caso de la prestación de
servicios (en líneas generales).
No obstante, la naturaleza del servicio exige una elevada flexibilidad en el
proceso, mayor al que supone el diseño de la empresa industrial.
La necesidad de ser flexible se debe, entre otros motivos, a la imposibilidad de
almacenar servicios en previsión de una demanda futura.
Por lo tanto, según el grado de implicación del cliente en el proceso de
prestación del servicio y del tipo de actividades, establecen 4 principales
esquemas de diseño de procesos en empresas de servicios:
- Fábrica de servicios
- Autoservicios
- Servicios por proyecto
- Alianzas de servicio

1. Fábrica de servicios
La producción de bienes se realiza en una línea de producción sin apenas
participación del cliente en el proceso productivo, de manera que bienes
tangibles predominan sobre los intangibles.
Existen procedimientos estandarizados, altamente especializados, en los que la
elaboración del producto se realiza sin la participación del cliente (o la mínima)
Estos procesos permiten un alto nivel de automatización en la prestación del
servicio.
Inconveniente: La impersonalidad para el cliente no satisface demasiado.
Ej: pizzeria, restaurante de comida rápida, ya que el cliente elige únicamente
los ingredientes o el menú que desea y no interviene en la prestación del
servicio

2. Autoservicios
Importante participación del cliente en el proceso de prestación del servicio,
pudiendo establecerse tanto para servicios estandarizados como para servicios
de bajo pedido.
Ej: restaurantes tipo buffet, supermercados, máquinas expendedoras, etc

3. Servicios por proyecto

Procesos escasamente estandarizados que requieren una limitada
participación del cliente en la prestación del servicio. Personal de empresa con
adecuada preparación técnica.
Ej: empresas de investigación de mercados, alquiler de coches, encuestadores.

4. Alianzas de servicio
Prestación del servicio personalizada con cada cliente. Se trata de servicios
altamente especializados y con un elevado grado de contacto con el cliente.
“Momentos de la verdad”: contacto entre el cliente y el personal de la empresa.
Estos momentos son determinantes del éxito o fracaso de la prestación.
Ej: consultorías, peluquerías, hostelería en general...

4.3 Selección del proceso

Una vez conocidas las alternativas existentes en cuanto a diseño del proceso
productivo de la organización, tendremos que elegir aquella que se adapte mejor a la
empresa.

INTEGRACIÓN VERTICAL
 Grado de integración vertical
El diseño del proceso de fabricación vendrá determinado por el número de etapas del
proceso de creación de valor que sean realizadas en el interior de la empresa, desde
la fase de aprovisionamiento de materias primas hasta la distribución de productos
terminados a los clientes.
Alternativas:
-subcontratación (outsourcing)
-Integración vertical mayor: realizar internamente la mayor parte de las fases del
proceso de creación de valor del producto.
Objetivo: buscar reducción de costes/consolidar actividades de la organización.
Ventajas: Reducción de costes de transacción, Aseguramiento de suministros,
Optimizar el canal de suministros, Acceso ventajoso a tecnología y Generación de
barreras de entrada, en el momento en el que tengo una fuente limitada.
Inconvenientes: las elevadas necesidades de capital implican (elevada inversión
inicial), la posible reducción en la flexibilidad, así como los posibles problemas de
gestión que pueden surgir en la integración de distintas organizaciones con culturas
diferentes (culturales, de coordinación…)
Alternativas (estrategia): Subcontratación(outsourcing) de actividades no esenciales.
Ventajas:
-Especializarse en aquellas actividades estratégicas que verdaderamente importan.
-Flexibilizar la organización (agilidad, rapidez a la hora de tomar decisiones,
implementar medidas estratégicas)
-Contar con empresas especializadas, innovadoras, que faciliten la gestión.
Inconvenientes de subcontratar: Menor control de toda la información y la
dependencia de terceros.

 Grado de flexibilidad
La capacidad de respuesta de la organización a los cambios en las necesidades de los
clientes vendrá determinada, en gran medida, por el diseño de los procesos
productivos.
En este sentido se deriva:
-Flexibilidad de producto:
La estrategia de la organización se basa en productos/servicios personalizados,
producidos en pequeños lotes.
Los procesos productivos deben de diseñarse incluyendo equipamiento no
especializado y trabajadores polivalentes que permiten el rápido cambio de una tarea
a otra.
-Flexibilidad en el volumen de producción
Será necesaria cuando la demanda presente profundas oscilaciones y no sea posible
el uso de inventarios para responder a sus cambios. En estos casos, los procesos
productivos deben diseñarse de manera que permitan modificar el volumen de modo
eficiente. (durante la pandemia, las empresas redujeron niveles de producción, ante la
cancelación de pedidos, gracias a la subcontratación, flexibilidad laboral y plazos de
producción cortos.)

 Grado de automatización
La ventaja de la automatización tiene que ver con el incremento de la flexibilidad y
mejora en la calidad de productos que pueda suponer.
Elevada inversión del proceso productivo. (Inconveniente)
1 de cada 16 trabajadores tendrá que buscar una ocupación diferente en 2030.

 Grado de calidad del producto.

La elección del proceso productivo vendrá determinada en gran medida por el nivel de
la calidad demandado para nuestros productos/servicios.
-Si se demandan productos estandarizados con elevado nivel de calidad -> procesos
altamente automatizados (elevada calidad, a bajo coste). Mientras que, si la calidad no
es una prioridad competitiva de la organización, podemos recurrir a procesos menos
automatizados y con un mayor contenido de mano de obra. Excepciones: productos de
artesanía.

 Naturaleza del producto

El proceso que seleccionemos debe de garantizar un volumen de producción igual al
demandado por el cliente y ser flexible para adaptarse a cambios en la demanda.
El proceso productivo influirá directamente sobre el coste de fabricación del producto
y, por tanto, sobre su posible precio de venta; dicho lo cual, la selección del proceso
debe de coordinarse con la decisión relativa al precio.
Matriz proceso -producto de Hayes y Wheelwright: correlaciona el tipo de producto con
proceso de producto, así como el coste unitario y flexibilidad.
Evolución del tipo de proceso según el ciclo de vida del producto:
• Productos/servicios nuevos: flexibilidad en la fabricación, proceso tipo taller (job -
shop)
• Crecimiento de la demanda: mayor calidad e innovación y procesos con tecnología
más especializadas o programable.
• Producto maduro/estable: se requiere alto grado de flexibilidad y fabricación a menor
coste y procesos altamente automatizados y específicamente adaptados al producto.
  Disponibilidad de la mano de obra.
La elección del tipo de proceso deberá de tener en cuenta la disponibilidad de mano
de obra en el entorno de las instalaciones productivas, así como el grado de
cualificación de la misma.
-Países pobres, subdesarrollados o en vías de desarrollo: mano de obra alta
(fabricación tipo taller) Ahorro en costes de automatización.
-Países ``desarrollados´´= automatización de procesos porque la mano de obra sale,
en comparación, más cara.

 Necesidades de capital.
-Disponibilidad de financiación: capital, ampliación de capital, financiaciacion externa
de entidades bancarias a largo plazo, crediticias a corto…
-Capital necesario: mayor para procesos orientados al producto (línea de ensamblaje).
Menos en procesos tipo taller. En algunos casos la adquisición de equipos puede irse
realizando de forma gradual, mientras que otras opciones tecnológicas implican la
adquisición de equipos complejos y costosos que conllevan a unas elevadas
necesidades de capital desde el primer momento.
En algunos casos, las necesidades de capital son mínimas dado que se puede
desarrollar el proceso con la capacidad financiera del cliente.
Ej: proyecto World Island en Dubai.

 Coste de fabricación.
Entre los factores que determinan la selección del proceso, el coste de fabricación
asociado es, probablemente, unos de los más relevantes.
Si la disponibilidad de capital no es una limitante, el tipo de proceso dependerá del
volumen de producción.
El proceso tipo taller presenta un coste fijo reducido y un elevado coste variable. Se
debe al uso de maquinaria no especializada y a la elevada intensidad de mano de
obra.
La línea de ensamblaje o automatización de procesos es la que presenta mayor coste
fijo, dada la elevada inversión inicial en equipamiento especializado. Por contrapartida,
el coste variable unitario de producción se reduce.
CTa= CF+CV+CVmedi*q
CTb
Cta= CTb

4.4 Economías del alcance

La economía de alcance refleja capacidad de la empresa para elaborar productos
múltiples de forma conjunta, con un coste menos que si la elaboración de los
productos fuera de forma independiente.
Es una de las razones por las que se da la integración vertical,
Para ello, se aprovechan módulos o componentes comunes entre los diferentes
productos que se elaboran.
La economía de alcance surte efectos a un volumen elevado de fabricación.
Para lograrlo, hay que tener una gestión organizativa eficiente y priorizar cuales son
las estrategias competitivas de la empresa.
¿Cómo solucionar los problemas de gestión ante la búsqueda de economías de
alcance?
Soluciones para encontrar economías de alcance:
Fabricas enfocadas: distribuir en distintas fábricas, plantas productivas, enfocadas
exclusivamente a ese producto, que permiten a la dirección concentrar sus esfuerzos
en un único objetivo, lo que lleva a una mejora del rendimiento de la instalación. Una
fábrica que se especializa en una mezcla limitada de productos para un mercado en
particular será más eficiente que una fábrica convencional. Estas fábricas se basan en
que la simplicidad, la repetición, la experiencia y la homogeneidad de tareas crean la
competencia
Plantas dentro de planta (PWP): en ese caso, se realizan operaciones diferentes
dentro de una misma planta productiva. Independencia entre prioridades competitivas,
fuerza de trabajo, procesos…
Células de trabajo: grupos independientes que agrupan puestos similares para facilitar
la gestión e implantación de una filosofía de trabajo en equipo.

4.5 Análisis y diseño del flujo de proceso

Una vez seleccionado el tipo de proceso productivo a utilizar debemos tratar de
optimizar su diseño para adaptarlo a las características de la organización.
Para ello, se debe efectuar un proceso de análisis y rediseño del flujo de proceso,
centrado en analizar el flujo que siguen las materias primas, componentes y productos
terminados a lo largo de la planta, con objeto de lograr una mejora del mismo.
Las herramientas de diagnósticos más relevantes son:
-los diagramas de ensamblaje: dibujo ampliado del producto (componentes,
información sobre la secuencia del ensamblaje) informa sobre la secuencia de
ensamblaje de los mismos para obtener el producto final
-Los gráficos de proceso= diagrama de flujo de procesos. En mayor detalle que los
diagramas de ensamblaje. Indica la multitud de operaciones y movimientos de
materiales a lo largo del proceso. Estratégicamente, ver un diagrama sirve para
analizar qué operaciones pueden eludirse, cuáles están sobrecargadas, dónde se
puede flexibilizar… Muestran las etapas que deben realizarse para la fabricación de un
producto o para la prestación de un servicio, utilizando una serie de símbolos y
especificando los tiempos y distancias de cada etapa. Permiten comparar
procedimientos alternativos, facilitando la mejora de los procedimientos en
funcionamiento o el diseño adecuado de nuevos procesos a implantar en la
organización.
-Iconos: círculos: realización de una operación; cuadrados: etapas en que se
inspeccionan y/o comprueban los resultados de dichas operaciones.
 4.6 Reingeniería de procesos
De las actividades que no generan valor añadido (almacenamiento, demoras,
inspecciones…) ¿ Se puede maximizar el valor añadido generado por el proceso
productivo? ¿Se pueden evitar costes innecesarios en actividades que lastren el
proceso o recorridos ineficientes?
Para ello, la reingeniería de procesos consiste en optimizar los procesos productivos,
con mejoras o variaciones del diseño existente, o a unas malas, reestructurar
completamente el proceso.
-Surge (años 90); reingeniería de procesos (BRP, Bussines Process Reegineering)
Buscan mejoras en costes, calidad, servicio y rapidez.

-En resumen: transformar procesos actuales, repercutiendo en la organización y flujos

de trabajo en la formación y motivación del personal, en la cultura empresarial,
reestructura organizativa y relaciones con clientes.
Etapas:
• Conocer y estudiar las etapas y aspectos del proceso actual.
• Analizar en profundidad el proceso. DAFO
• Investigación y búsqueda de nuevos procesos que aporten soluciones distintas
aumentando la eficacia y eficiencia del procedo a través del Benchmarking (observar
la estrategia que lleva la empresa líder para copiarla) o comparación competitiva.
• Diseño y documentación de los nuevos procesos.
• Implantación de los procesos de fabricación, controlando su puesta en marcha y
realizando las acciones correctivas necesarias.
Razones por las que aplicar la reingeniería:
• El paso del tiempo hace que el proceso pierda eficiencia.
• Adaptar los procesos a la actualidad.
• Incorporación de nuevas tecnologías NTIC’s
• Reorganizar el trabajo (hacia cliente).
• Trabajos por equipos con asunción de responsabilidad propias.
Características de la reingeniería:
• Combinar varios puestos de trabajo en uno solo.
• Reducir controles y verificaciones.
• Cada tarea se puede realizar de múltiples formas

4.7 Automatización en el diseño de procesos.

La elección del proceso productivo se nutre de un % de automatización que deseamos

aplicar. Implica sustituir la MO por maquinaria automática controlada por ordenadores.
Algunas de las principales aplicaciones de equipos automáticos en la fabricación de
bienes y en la prestación de servicios son las siguientes:
• Máquinas de control numérico: Se definen como todo dispositivo capaz de dirigir el
posicionamiento de uno o varios órganos mecanizados móviles, de forma que las
órdenes relativas a sus desplazamientos sean elaboradas de forma automática, a
partir de informaciones numéricas y simbólicas definidas por medio de un programa.
• Robots: máquina manipuladora controlada automáticamente, reprogramable y de
propósito general, con tres o más ejes programables. La primera generación de robots
era reprogramable, de tipo brazo: dispositivos manipuladores que solo podían
memorizar movimientos repetitivos, asistidos por sensores internos que les ayudaban
a realizar sus movimientos con precisión. La segunda generación, incorpora sensores
externos (tacto y visión) que dan al robot información del exterior. Estos robots pueden
hacer elecciones limitadas o tomar decisiones y reaccionar ante el entorno de trabajo;
se les conoce como robots adaptativos. Finalmente surge una tercera generación. Son
robots que emplean la inteligencia artificial, hacen razonamientos lógicos y aprenden.
La inteligencia artificial (IA) permite a los ordenadores a resolver problemas
inteligentemente e interpretar información compleja procedente de avanzados
sensores.
• Inspección automática de calidad: Se trata de sistema que permiten inspeccionar la
calidad de los productos, comparando las características de los mismos con los
estándares de calidad establecidas por la organización. Además, este tipo de sistemas
permiten comprobar el correcto funcionamiento del producto final en muchos sectores.
• Control automático de procesos: Por medio de sensores se obtienen medidas sobre
el rendimiento de determinados procesos industriales y se comparan con los
estándares almacenados en el ordenador y, en caso de que se produzcan variaciones
significativas, el sistema se encarga de modificar el proceso para corregir la desviación
observada.
• Sistemas de identificación automática: Este tipo emplea códigos de barras, bandas
magnéticas, reconocimiento de caracteres ópticos, frecuencias de radio, etc., para
introducir datos en equipos informáticos. Estos sistemas permiten, por ejemplo,
controlar las entradas y salidas de inventario de forma automática. Es el caso de los
hipermercados cuando se pasa por el escáner el código de barras del producto.
• Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación: Estos sistemas, una
vez recibida la orden de pedido de un determinado material, se encargan de recoger
dicho material del lugar en que se encuentra almacenado y entregarlo en el punto en
que se ha solicitado. Estos sistemas están compuestos por: o Ordenador y sistema de
información. Se encarga de mantener localizado cada material en el almacén, así
como de gestionar las demandas de material y las entregas del mismo o Sistemas
automáticos de manejo y entrega de materiales. Se encargan de transportar los
materiales hasta el almacén o del almacén a los puntos de entrega. o Sistemas de
almacenamiento y recogida. Se encargan de localizar el contenedor del material
solicitado y transportarlo al punto de entrega, así como de transportar el contenedor
con el material a almacenar a la localización en la que va a ser almacenado.
• Sistemas de fabricación flexible (FMS): Se define como un conjunto de máquinas
enlazadas a través de un sistema automático de transporte y manejo de materiales,
cuya secuencia está dirigida y coordinada por un ordenador central. A medida que las
distintas fases del proceso productivo van terminando el producto, este va pasando de
una máquina a otra. Cada máquina recibe instrucciones del ordenador central en
relación con las operaciones a realizar sobre el producto y sobre las herramientas a
utilizar, completando la tarea sin necesidad de mano de obra.
• Fabricación asistida por ordenador (CAM): Traslada la información contenida en los
diseños CAD en instrucciones para las máquinas de control numérico y los robots que
se encargarán de su fabricación. De este modo se facilita la planificación de las
operaciones de fabricación, el establecimiento de las rutas de cada pedido y el control
del proceso de fabricación.
• Fabricación integrada por ordenador (CIM): Se trata de automatizar no solo el flujo de
materiales, sino el de información necesario para dirigir la empresa. La tecnología CIM
se puede dividir en cuatro niveles: o Diseño del producto: el diseño del producto se
realiza por ordenador, empleando sistemas como el CAD, CAE y el CAPP. o
Fabricación física: la producción física de un producto implica un amplio número de
tecnologías interrelacionadas. En este nivel se incluyen máquinas herramientas,
sistemas flexibles de manufactura, equipos de ensamblaje automático, líneas de
transferencia, etc. o Planificación y control del proceso de fabricación: en este nivel
aparecen los sistemas de planificación de los recursos de fabricación (MRP II) o los
sistemas JIT. o Tecnologías que integran los tres niveles anteriores: la informática es
la tecnología que integra todas las otras tecnologías CIM, existiendo una jerarquía de
control en la que se suelen distinguir 5 niveles.
Beneficios más importantes del CIM:
• Se incrementa la flexibilidad.
• Se aumenta la calidad del producto.
• Se reducen los tiempos muertos.
• Se reduce el inventario en proceso y de stock de piezas terminadas.
• Se simplifica el proceso de control.
• Se reducen las necesidades de espacio físico

4.8 La automatización de los servicios.

Para lograr la automatización de un servicio es necesario realizar una estandarización
previa del mismo. Esto ocasiona un cierto rechazo por parte del cliente; sin embargo,
se compensa, dado que la automatización del servicio estandarizado permite reducir el
precio.
Por tanto, podemos señalar que los servicios candidatos a la automatización son
aquellos que presentan un bajo grado de contacto con el cliente.
En los últimos años han aparecido los llamados robots de servicios que pueden
realizar tareas en un gran número de entornos distintos. Las nuevas tecnologías
pueden desempeñar en las empresas de servicios las siguientes funciones (¿en que
beneficia a las empresas de servicios?):
• Incremento del conocimiento: Las nuevas tecnologías permiten que los empleados
de la organización amplíen su conocimiento de las necesidades del cliente y que los
clientes conozcan mejor los servicios de la empresa.
• Simplificar el servicio: Las tecnologías de la información facilitan la simplificación del
proceso de prestación del servicio, eliminando etapas innecesarias.
• Personalización del servicio: adaptación según información suministrada por el
cliente (distintas configuraciones).
• Incremento de la fiabilidad: la automatización del proceso de prestación de servicio
incrementa la fiabilidad del mismo, evitando los errores humanos.
• Mejora de las comunicaciones: Las nuevas tecnologías permiten la coordinación de
distintas sucursales de las empresas alejadas geográficamente, facilitando así el
crecimiento de la organización de forma estable.
• Incremento de la productividad: y una mayor rapidez en la prestación del servicio.
• Reducción del coste: el uso de la tecnología en empresas de servicios permite
reducir los costes laborales directos y el logro de economías de escala que permiten
reducir los costes operativos.
4.9 La selección de equipos y tecnología.
Antes de decidir la automatización de los procesos debemos tener en cuenta una
serie de consideraciones:
• Para lograr el éxito en la implantación de un proyecto de automatización es
necesario contar con un plan de implantación que considere los riesgos del
proceso y que desarrolle un proceso de implantación gradual que facilite su
asimilación por el personal de la organización.
• La tecnología no soluciona los problemas de gestión de la organización.
• No todas las operaciones son susceptibles de ser automatizadas.
• Hay que seleccionar cuidadosamente el momento de implantar el proyecto de
automatización.
• La automatización genera desplazamientos de la mano de obra y para ello
debemos tener programados programas formativos.
La elección del mejor equipo para nuestra organización exige un buen
conocimiento del sector, de los procesos establecidos y de la tecnología existente.
Criterios de selección de inversiones: VAN TIR
Criterios de ponderación de factores