GUIA No 1 “COMPETITIVIDAD”

1.-
¿Cómo se relaciona el campo de la administración de operaciones con los campos de
recursos humanos, sistemas de información y contabilidad?
2.-
¿Cuál es la diferencia entre administración de la producción y administración de las
operaciones?
3.-
¿Cuál es la diferencia entre la administración de operaciones y la administración de la
cadena de suministro?
4.-
¿Qué es un sistema? ¿Por qué es importante el pensamiento sistémico para la
administración de calidad?
5.-
Las organizaciones se pueden ver como sistemas. El enfoque de sistemas es importante
para los gerentes de operaciones, pues: a) el sistema de producción / operaciones es una
arte importante de la empresa u organización, y b) dentro de la función producción /
operaciones hay subsistemas. Explíquelo.
6.-
¿De qué manera se relaciona la estrategia de las operaciones con la estrategia
empresarial? ¿De que manera la estrategia de operaciones influye sobre la estrategia
empresarial?
7.-
Defina la misión corporativa, la estrategia empresarial y la estrategia de las operaciones
8.-
¿Cuáles son las ventajas de una estrategia de posicionamiento “enfocada al producto”,
“producto estandarizado”, “producir para el inventario”
9.-
Explique de qué manera la calidad ha llegado más allá de aspectos técnicos como
confiabilidad, inspección y control de procesos en la manufactura.
10.-
Explique las preocupaciones de calidad de cada una de las funciones principales de un
sistema de manufactura.
11.-
Aun cuando las nueve prioridades competitivas son pertinentes para el éxito de una
compañía en el mercado, explique por qué las empresas no tienen que sobresalir
necesariamente en todas ellas. ¿Qué determina la elección de las prioridades
competitivas en las que una compañía debe poner mayor interés?
12.-
¿En qué forma las actividades de soporte de negocios ayudan a mantener la calidad en
una organización? Mencione las actividades de apoyo más importantes y su función en
la calidad.
13.-
¿Qué tipo de organizaciones entran en la definición de servicios? ¿Por qué la calidad en
los servicios tiene una importancia especial en el ambiente de negocios actual?
Por lo general, las organizaciones de servicios se clasifican con base en quiénes son sus
clientes, por ejemplo, si se trata de individuos o de otros negocios, y en el servicio que
brindan (financiero, médico, transporte, etcétera).

Administració n de la Producció n y Operaciones Pá gina 1

Esta clasificación de las organizaciones de servicios incluye todas aquellas que no son
de
manufactura, excepto los sectores industriales como el agrícola, minero y de la
construcción. Por lo general, se incluye también en esta categoría empresas de bienes
raíces, servicios financieros, ventas al detalle, transporte y servicios públicos.
Los negocios de servicios puros entregan productos intangibles. Como ejemplos se
podría mencionar un despacho de abogados, cuyo producto es la asesoría legal y una
clínica de salud, cuyo producto es el alivio y una mejor salud. Sin embargo, el servicio
es un elemento clave para muchas empresas de manufactura tradicionales.

14.-
En la declaración de su misión, un hospital afirma que está comprometido a brindar
atención en menos de 15 minutos a los pacientes que lleguen a la unidad de emergencia
y que jamás rechazará a los que requieran hospitalización para continuar su atención
médica. ¿Qué repercusiones tiene esta misión sobre las decisiones estratégicas de la
administración de operaciones (p.ej., las decisiones relacionadas con la capacidad y la
fuerza de trabajo)?
15.-
¿Qué significan los términos competitividad estratégica, estrategia, ventaja competitiva,
rendimientos superiores al promedio y proceso de administración estratégica?

Competitividad estratégica es lograr que la organización tenga éxito en formular e

implementar una estrategia que crea valor.

Una estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados,

diseñado para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.

Ventaja competitiva es cuando la organización implementa una estrategia que sus

competidores no pueden copiar o cuya imitación les resultaría demasiado costosa.

Los rendimientos superiores al promedio son los que exceden a la cantidad que un
inversionista espera obtener de otras inversiones que representan un grado de riesgo
similar.

El proceso de administración estratégica está compuesto por el conjunto completo de

compromisos, decisiones y acciones que una empresa requiere para lograr la
competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio.

16.-
¿Qué es un grupo estratégico? ¿Por qué es valioso conocer cuál es el grupo estratégico
de una empresa para formular la estrategia de ésta?
17.-
¿En qué consisten la visión y la misión? ¿Qué valor tienen para el proceso de
administración estratégica?
18.-
¿De qué manera se interrelaciona la estructura organizacional con las estrategias?

Administració n de la Producció n y Operaciones Pá gina 2

19.-
Russell Pharmacy ha estado establecida desde hace 20 años en la plaza municipal de
River City la única población en mas de 30 kilómetros a la redonda. La economía de
River City está dominada por la agricultura y generalmente sube y baja con el precio del
maíz. No obstante Russell Pharmacy es un negocio que disfruta de estabilidad. Jim
Russell trata con familiaridad a todos los pobladores del lugar. Les ofrece un servicio
amigable y preciso escucha con paciencia las quejas acerca de la salud y conoce la
historia clínica familiar de todos los habitantes. Lleva un inventario de los
medicamentos que requieren sus clientes regulares, pero a veces se retrasa un día en
surtir recetas nuevas, sin embargo, no puede conseguir los fármacos al mismo precio
bajos que las grandes cadenas farmacéuticas. Últimamente han surgido problemas en
River City y varios edificios que rodean la plaza municipal han quedado abandonados o
se usan como depósitos de automóviles viejos. El poblado muestra síntomas de que se
marchita junto con la granja familiar. A 30 kilómetros corriente arriba en una isla
grande del rio se localiza el floreciente poblado de Large Island. Russell esta pensando
en la posibilidad de mudarse al centro comercial conestoga en Large Island.
a.- ¿Qué tipo de planes estratégicos debe hacer Russell?
b.- ¿Qué fuerzas del entorno podrían entrar en acción que Russell debe tomar en
consideración?
c.- ¿Cuáles son las posibles competencias centrales de Russell Pharmacy?
20.-
¿Qué es credibilidad? ¿En que parte de la organización se aplica? ¿Qué diferencia hay
entre credibilidad y confiabilidad? Explicar.
21.-
¿Cómo puede una empresa utilizar cada una de las estrategias de negocios para
posicionarse, en relación con las cinco fuerzas de la competencia de forma que le ayude
a obtener rendimientos superiores al promedio?

22.-
Lola Marchena fundó el “Restaurante de la Abuela”, en Sierra de los Padres, hace cinco
años. En él sirve una singular receta de pollo “tal como la abuela acostumbraba a
cocinarlo”. El ambiente es acogedor, con un servicio eficiente y agradable. El negocio
ha sido próspero en los dos últimos años, tanto a la hora del almuerzo como durante la
cena.
Los clientes suelen esperar unos 15 minutos sus alimentos, pero las quejas por el retraso
en el servicio han aumentado. Lola está considerando si le conviene ampliar sus
instalaciones actuales o si fuese mejor abrir un restaurante similar en el paraje vecino de
Colinas Verdes, que crece turísticamente con rapidez.
a. ¿Qué tipo de planes estratégicos debe hacer Lola?
b. ¿Qué fuerzas del entorno, que podrían presentarse en Sierras de los Padres y Colinas
Verdes, debe considerar Lola?
c. ¿Cuáles son las posibles competencias distintivas del “Restaurante de la Abuela”
23.-
¿Cuál es la diferencia entre un proceso estratégico y un proceso de negocios?
24.-
¿Qué ventaja competitiva puede obtener una organización que domina las diferentes
versiones de estructura organizacional?

Administració n de la Producció n y Operaciones Pá gina 3

25.
Investigación y Desarrollo constituye uno de los prerrequisitos estructurales ¿Es
importante establecer dónde se lleva a cabo y por quién, y cual es su enfoque?
26.-
¿Cómo se define tecnología? ¿Por qué están importantes?
27.-
Esta diseñando un negocio de entrega de comida a domicilio a través de internet, su
empresa ofrecerá alimentos frescos y congelados en un área metropolitana grande y
luego los entregará dentro de un lapso definido por el cliente. Planea asociarse con dos
importantes tiendas de alimentos en la zona. ¿Cuáles deben ser sus prioridades
competitivas y que capacidades necesita desarrollar en sus operaciones?
28.-
¿Qué es un proceso de negocio, de apoyo y estratégico? ¿Quiénes se hallan
involucrados en ellos y cuáles son los resultados de cada uno?

29.-
¿Por qué es importante que una empresa estudie y comprenda su entorno interno?
30.-
¿Qué son las capacidades? ¿Qué deben hacer las empresas para crear capacidades?

Capacidad es la tasa de producción máxima de un proceso o sistema

Administración de Operaciones, 8ta edición Krajewski. Pag 278 del pdf

Desarrollo de nuevas capacidades

Una empresa realiza adquisiciones para obtener capacidades que no posee. Por ejemplo,
podría utilizar las adquisiciones para hacerse de una capacidad tecnológica especial. Las
investigaciones revelan que las empresas pueden ampliar su base de conocimiento y
reducir la inercia por medio de las adquisiciones. Por lo tanto, la adquisición de una
empresa que cuenta con habilidades y capacidades diferentes de las de la adquirente
ayuda a ésta a tener acceso a nuevo conocimiento y a seguir siendo ágil. Por ejemplo,
las investigaciones indican que las empresas incrementan el potencial de sus
capacidades cuando se hacen de talentos diversos por medio de adquisiciones en otros
países. En este caso, crean más valor en razón de su expansión internacional, en lugar de
realizar una simple adquisición que carece de esta diversidad y potencial para generar
recursos. Por supuesto que las empresas podrán aprender mejor estas capacidades si
comparten algunas propiedades similares a sus capacidades actuales. Por consiguiente,
deben tratar de adquirir empresas que tienen capacidades distintas, pero relacionadas y
complementarias, para crear su propia base de conocimiento.

Administración Estratégica, Hittreland – Hoskisson, 7ma Edición Pag 234 del pdf

31.-
¿Deben las compañías competir en las seis dimensiones de la competencia? ¿Deben
aspirar a convertirse en organizaciones de respuesta sensible rápida? Explicar.
32.-

Administració n de la Producció n y Operaciones Pá gina 4

¿Cuáles son los cuatro criterios que se utilizan para determinar qué capacidades de la
empresa son competencias centrales? ¿Por qué es importante aplicar estos criterios?
33.-
¿Es posible convertirse en una organización de respuesta rápida sensible y mantener
rasgos de una tradicional? De ser así, ¿qué elementos pueden dejarse de lado antes de
transformarse? ¿Qué procesos de cambio de organización tradicional a una de respuesta
sensible rápida adoptaría si la tarea fuera transformar una pequeña fábrica de partes
automotrices (una sola planta, cien empleados) o una pequeña compañía de
mantenimiento de estaciones de gasolina?
34.-
¿Cuáles son las razones para formular e implantar una estrategia de operaciones y de la
cadena de suministro?
35.-
¿Cuáles son las implicaciones de las estructuras organizacionales producto – división,
funcional – tradicional y matriz – proyecto, para los administradores de operaciones?
¿Cual tiene más probabilidad de proporcionar la respuesta más rápida y por qué? ¿Cuál
tiene menos probabilidad de suministrar la respuesta rápida? ¿Cómo influye el tamaño
de la empresa en su respuesta?
36.-
¿Cuál es la relación entre la estrategia corporativa y estrategia operacional de una
empresa? ¿Cuál se desarrolla primero?
37.-
¿Cómo enfocaría una planta de productos farmacéuticos hacia el cliente, el proceso, el
tamaño de mercado, el ciclo de vida del producto?
38.-
Mencione y describa las tres distinciones que se hacen para segmentar los procesos
39.-
Defina algunas de las decisiones estratégicas que podrían requerirse en la operación de
una tienda de abarrotes y en su cadena de suministro dependiendo de si la estrategia
estuviera encaminada a resaltar la imitación o la innovación.
40.-
¿Puede una empresa tener más de un enfoque al mismo tiempo? Explicar.
41.-
Las empresas deben organizarse alrededor de las competencias centrales y las
capacidades estratégicas. ¿Qué son competencias centrales y capacidades? ¿En que se
diferencian? ¿Cómo podrían influir en la estrategia operacional?
42.-
¿Cuáles son las diferencias entre los recursos tangibles y los intangibles? ¿Por qué es
importante para quienes toman decisiones entender tales diferencias? ¿Están los
recursos tangibles vinculados más de cerca con la generación de ventajas competitivas
que los recursos tangibles o sucede a la inversa? ¿Por qué?
43.-
¿Qué diferencias existen entre las estrategias de negocios que persiguen el liderazgo en
costos, la diferenciación, el liderazgo enfocado en los costos, el enfoque en la
diferenciación y la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada?
44.-
¿En qué consiste una estrategia corporativa y por qué es importante?

Administració n de la Producció n y Operaciones Pá gina 5

La estrategia corporativa considera a la organización como un sistema de partes
interconectadas, o áreas funcionales, cada una trabajando en armonía con las demás para
alcanzar las metas deseadas. La estrategia corporativa marca la dirección general que
servirá como marco de referencia para la realización de las funciones de la
organización. Especifica el o los negocios a los que se dedicará la compañía, aísla las
nuevas oportunidades y amenazas en el entorno e identifica los objetivos de crecimiento

La definición de la estrategia corporativa implica tres consideraciones: vigilar los

cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos; identificar y desarrollar las
competencias centrales de la empresa, y desarrollar los procesos centrales de la empresa
Administración de Operaciones, 8ta edición Krajewski. Cap 1, pag 71 y 72 del pdf

Una estrategia corporativa especifica las acciones que emprende una empresa para
obtener una ventaja competitiva mediante la elección y la administración de un grupo
de negocios distintos, que compiten en distintos mercados de productos.

Administración Estratégica, Hittreland – Hoskisson, 7ma Edición pag 194 del pdf

La estrategia corporativa es importante ya que especifica las acciones que emprende una
empresa para obtener una ventaja competitiva mediante la elección y la administración
de un grupo de negocios distintos, que compiten en distintos mercados de productos.
Las estrategias corporativas ayudan a las empresas a elegir nuevas posiciones
estratégicas con la esperanza de que éstas incrementen el valor de la organización.

Administración Estratégica, Hittreland – Hoskisson, 7ma Edición pag 194 del pdf

La estrategia corporativa es una estrategia del nivel de negocios múltiples: cómo lograr
una ventaja competitiva con una estrategia para negocios y mercados múltiples. Ésta
consiste en impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la
compañía se diversificó y los medios de captar sinergias entre líneas de negocios para
convertirlas en ventajas competitivas. La estrategia corporativa se refiere a las
cuestiones de qué negocios conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma
de entrada se debe emplear (p. ej., mediante adquisición, alianza estratégica o
franquicia). Se refiere al alcance de la empresa, y esto implica las estrategias de
diversificación, estrategias de integración vertical y estrategias de expansión geográfica.
Por lo general, los ejecutivos corporativos tienen la mayor responsabilidad de diseñar la
estrategia corporativa y elegir entre las acciones recomendadas desde las áreas
inferiores de la jerarquía administrativa. Los jefes de unidades clave también pueden
influir en decisiones estratégicas que afecten a los negocios a su cargo. La junta de
directores suele revisar y aprobar las decisiones estratégicas principales

45.-
¿Cuál es la relación entre costo del producto y calidad del producto? ¿Hacía qué debe
orientarse una empresa al diseñar un producto?

Administració n de la Producció n y Operaciones Pá gina 6

46.-
¿Las organizaciones se pueden ver como sistemas? El enfoque de sistemas es
importante para los gerentes, pues el sistema de producción operaciones es una parte de
la empresa u organización y dentro de la funcion produccion operaciones hay
subsistemas. Expliquelo.
47.-
¿Qué quiere decir servicios con valor agregado y que beneficios ofrecen a los clientes
externos?
48.-
¿Cuál es la diferencia entre un servicio y un bien?
Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco.
La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir,
mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas.
La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente
para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el
servicio se lleve a cabo. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones
donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de producción
que sea eficiente para la compañía.
La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como las
de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, como las máquinas
contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, varían de un día a otro, o tal
vez de una hora a otra, en función de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo
tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guion, como ocurre en los centros
de llamadas, ésos pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se
pueden producir de modo que se sujeten a especificaciones muy estrictas, día tras día,
con una variación prácticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, éste
puede ser reparado o desechado.
La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del
tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de
avión o un día en el campus es imposible “hacer una devolución de la semana pasada”.
En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma
de un paquete de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:
• Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad
arquitectónica, equipamiento de apoyo).
• Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales
que entraña el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio
de restaurante).
• Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la
prestación del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del
mismo).
• Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera,
condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).
49.-
¿Una organización puede ser rápida, confiable y flexible, elaborar productos de gran
calidad y sin embargo desde la perspectiva de un cliente brindar un mal servicio?
Comente su respuesta.
50.-

Administració n de la Producció n y Operaciones Pá gina 7

¿Cuál es la ventaja competitiva de las siguientes compañías?
Si no conoce alguna, vea si puede determinarla a partir del sitio de internet de la
empresa o de artículos escritos sobre ella.
a) Starbucks Coffee Company.
b) Hewlett Packard.
c) Burger King.
51.-
¿Qué diferencia existe entre un enfoque por procesos y uno de unidad de negocios?
52.-
“La descentralización en sí no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues
depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar
el grado de descentralización: complejidad de los problemas empresariales, delegación
de autoridad, cambio e incertidumbre y estabilidad”. Con base a su aprendizaje,
comente.
53.-
¿Qué es una organización de respuesta sensible rápida? ¿Existe un término mejor para
expresar esta forma de organización?
54.-
¿Qué es flexibilidad? ¿Algún tipo de flexibilidad es más importante que otro? ¿O
depende de la clase de empresa y de las circunstancias en las cuales se encuentre?
¿Tiene relación la flexibilidad con el tamaño de la empresa? ¿Es la respuesta sensible
rápida lo mismo que flexibilidad?
55.-
¿Qué elementos constituyen el proceso de administración estratégica? ¿Qué
interrelación existe entre ellos?
56.-
¿Qué es costo, y en qué se diferencia del valor?

57.-
Descríbanse los cuatro prerrequisitos estructurales de una organización de respuesta
sensible rápida. ¿Cuál de ellos es más importante? ¿Por qué?
58.-
¿Cuál es la relación entre enfoque operacional y capacidades estratégicas?

Fuentes:
 Administración de Operaciones, 8ta edición Krajewski. Capítulos 1 y 2
 Gestión de procesos, Juan Bravo capítulos 1 y 2
 Administración Estratégica, Hittreland – Hoskisson, 7ma Edición capítulos 1,
2,6
 Administración de la calidad, Evans 7ms. Capítulo 2
 Administración de producción y operaciones. Gaithier Frazier, capítulos 1 y 2
 Administración de Operaciones, Chase Aquilano. Capítulos 1 y 2
 Administración de Operaciones. Roger G. Schroeder, capitulo 2

Administració n de la Producció n y Operaciones Pá gina 8