UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Informe (Principios de la Gerencia)

Autor: SILVA FREDDY

Cédula: 19.637.843
Prof. Dra. Yelitza Oviedo

Marzo, 2023
 INTRODUCCIÓN
Hasta los años cuarenta, la gerencia se concebía como la Administración de
cosas y se enfatizaba en el dominio del manejo de los procesos físicos. Posterior a la
década de los cincuenta, la ola de cambios que invadió a las organizaciones de los
países industrializados, han sido el rasgo sobresaliente del mundo contemporáneo. Es
decir, de gerenciar cosas, se pasa a gerenciar recursos humanos, a desarrollar sistemas
de información y a manejar procesos cibernéticos para ser viables a las organizaciones.
Tales cambios plantearon la adopción de otros enfoques y otras herramientas
conceptuales para enfocar los problemas gerenciales, tal como lo refiere Kryger (1988)
y aunque no existen remedios infalibles para guiar una organización hacia el logro de
sus objetivos y metas, si existe un amplio campo de conocimientos y experiencias para
diseñar y dirigir las organizaciones hacia la excelencia. Con esta expresión se puede
resumir la gerencia “como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección
efectiva de una organización” (p. 51).
Al efecto, Kryger se refiere que: La Gerencia debe verse como un macro
concepto que integra la organización, sus procesos dinámicos e interactivos, la vialidad
de esos procesos para alcanzar sus objetivos y la capacidad de la organización para
asegurar su supervivencia y desarrollo, empleando en forma eficaz los recursos de los
cuales dispone. Por otra parte, Brown (1989), conceptualiza a la gerencia como “la
habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y
el esfuerzo de otras personas” (p. 26). Hersey y Blanchard, citados por Chiavenato
(1995) en la misma línea de pensamiento dicen que la gerencia es la “capacidad para
trabajar con y a través de individuos y grupos para el logro de objetivos
organizacionales” (p. 312). De estas definiciones se desprende que la gerencia se
concibe como un proceso que busca a la integración de todos los recursos humanos
para alcanzar metas comunes en la organización.
No obstante, Burgos (1994), refiere que la gerencia ante todo es “la conducción
acertada de los recursos disponibles para la consecución exitosa de los objetivos y
metas preestablecidas” (p. 421). Así también, este autor destaca que para obtener el
éxito organizacional se ha de involucrar afectiva e intelectualmente en el proceso de
toma de decisiones y ejecución de actividades a todo el personal. De ser así se estaría
en vías de una gerencia participativa y pro-activa con una visión crítica, reflexiva e
innovadora en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

Gerencia
El termino gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de
planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos, con la
finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos.
De esta forma, un gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla una
organización con el fin de conseguir ganancias financieras. Ejemplos, una empresa
agrícola, una empresa petrolera, una empresa comercial.

Administración
La Administración al igual que la gerencia, también se refiere a las
organizaciones que cumplen las funciones de planificación, organización, dirección y
control, pero la palabra Administración, así como la de Administrador son más
utilizadas en organizaciones gubernamentales y organizaciones cuyo propósito único
no está orientado al beneficio económico persé, sino que enfatiza su esfuerzo en la
consecución del beneficio social. Ejemplo, las Universidades públicas, los hospitales,
las agencias sociales.

Liderazgo
Es dirigir a través de la influencia que el líder ejerce sobre sus seguidores, para
llegar a un fin común.

Diferencias entre Gerencia y Administración

Una pregunta frecuente cuando de estudia la Teoría de la Gerencia o
Administrativa, es la diferencia entre Gerencia y Administración, la respuesta, de
acuerdo con un diccionario cualquiera es que: son dos ideas a fines. Administrar
deviene del latín ad, a; y ministrare, servir, lo cual significa “servir a”; mientras que
gerente deviene del latín genera, que significa dirigir. Lógicamente dos términos afines
no son iguales. Son próximos y guardan afinidad, por contiguos o colindantes, pero
difieren en su conceptualización.
Por lo tanto, Administrar (“servir a”) es una palabra que a menudo se asocia al
gobierno o a cualquier otra organización que tenga como fin fundamental el de “servir
a”, mientras que gerenciar, en general se asocia con las empresas que deben ser
“dirigidas” a la obtención de ganancias económicas. De esta manera, el término
gerencia se ha utilizado más para las organizaciones que efectúan actividades que le
permitan utilizar sus recursos con la finalidad de alcanzar objetivos, relacionados con
beneficios económicos. En este sentido, un gerente es la persona que dirige la
organización con el fin de conseguir ganancias financieras.
Por su parte, la finalidad de la Administración, así como la del Administrador,
están más bien orientadas a las actividades gubernamentales y organizaciones cuyo
propósito básico no está orientado al beneficio económico en sí, sino que en su
finalidad predomina la consecución del beneficio social, ejemplo de estas
organizaciones son las instituciones educativas, los servicios de salud pública, las
agencias sociales y otras. Esta diferencia general entre Gerencia y Administración;
Gerente y Administrador, luce simplista, si se considera que las organizaciones,
particularmente, las organizaciones modernas pueden y en general, tienen esa doble
función, la de producir un bien económico y la de generar beneficios sociales. Se podría
generalizar, sin embargo, que según el propósito que predomine en la organización se
estará haciendo más Gerencia o más Administración.
Según esto en una empresa manufacturera tendría que gerenciarse porque sería
la única forma de obtener manufacturas a través de la gente que trabaja en la
organización. En el caso de una institución educativa, las personas que obtienen las
cosas a través de la gente que labora en la organización es más Administrador que
Gerente. En este caso no es el Administrador, al igual que el gerente, quien hace las
cosas, sino que logra los objetivos de la organización ordenando el trabajo de la gente,
pero la meta principal de una institución educativa y de hecho de su administración es
la de conseguir un beneficio social, la formación de recursos humanos.
Principios de la Gerencia
Chung y Meggenson (1981, señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial a los que domina principios, los cuales son enfocados desde un punto de vista
normativo, que especifica lo que se espera que haga un gerente desde el punto de vista
descriptivo que analiza lo que realmente hace un gerente. Desde el punto de vista
Normativo, según este principio, se tiene que la efectividad gerencial se ha vinculado
a las clásicas funciones de la Administración señaladas por Fayol en la década de los
años veinte. Desde entonces las funciones de planeación, organización, dirección,
coordinación, reporte y presupuesto, han sido ampliamente aceptadas por los gerentes
como una guía para estructurar sus actividades.
Estas funciones son resumidas por Chung y Meggenson en cuatro procesos
básicos: Planificación organización, dirección y control. Al respecto, señalan dichos
autores, que la función de planificación es un proceso teórico-práctico mediante el cual
se sustenta la gestión empresarial a fin de prever las contingencias y fuerzas contrarias
que dinamizan las acciones para alcanzar y obtener la misión última de la organización.
La función de la organización, según Terry y Franklin (1986) implica establecer
relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan
trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas
seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas. La función organizadora crea líneas
definidas de autoridad y responsabilidad en una organización, mejorando así las
funciones de actuación y control del gerente.
En cuanto a la función de coordinación esta implica el logro de la armonía de
los esfuerzos individuales hacia la consecución de las metas del grupo. La mejor
coordinación según Chiavenato (1995), ocurre cuando los individuos ven como el
producto de sus tareas contribuyen al logro de los fines de la organización. La
coordinación según Kliksberg (1985) debe alcanzarse a través de las relaciones
interpersonales y una efectiva comunicación que fluya en sentido vertical y horizontal
entre las personas que laboran en una empresa.
Asimismo, hace énfasis en la importancia de alcanzar la coordinación en las
etapas iniciales de la formulación de políticas y de la planeación, manteniendo siempre
el principio de la correlación e interdependencia entre los factores de una situación. La
función de control tiene que ver con la medida y correlación del desempeño en el
desarrollo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y
planes de la organización se están ejecutando.
En palabras de Fayol (citado por Chiavenato, 1995), el control consiste en
verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instituciones
impartidas y los principios establecidos. Además, el control tiene por objeto señalar las
debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a repetirse. El aporte
del enfoque normativo sustentado por Chung y Meggenson puede verse desde un
ángulo teórico como una descripción útil sobre lo que se espera que haga un gerente y
desde un punto de vista práctico por cuanto le pudiese ayudar a optimizar su acción.
Sin embargo, no hay evidencia que permita aseverar que el gerente que sigue este
enfoque, es mejor que el que no lo hace. La limitación de este enfoque consiste en que
no dice realmente lo que hace.
El trabajo gerencial desde el principio del Enfoque Descriptivo se centra en las
actividades que el gerente ejecuta su desempeño cotidiano que, aunque pudieran verse
como desvinculadas del proceso gerencial son las que constituyen los medios a través
para ejecutar los procesos administrativos. Según Koontz y O’Donnell (1990), son
cuatro las características que engloban el principio descriptivo, estas son: a. personales
b. De interrelación c. Administrativas d. Técnicas Las actividades personales
configuran un elemento de capital importancia en la vida gerencial. Cuando un gerente
se encuentra libre de preocupaciones y estrés, producto de sus asuntos personales,
podrá dedicar más tiempo y energía al trabajo organizacional.
Sayonave (1990), requiere que una de las reglas de oro de un gerente es saber
ordenar las prioridades y en primer lugar señala a la salud, luego a la familia y el trabajo
u organización la ubica en tercer lugar. Además, refiere que si las dos primeras están
equilibradas podrá asumir con eficacia la tercera de ellas. Respecto a las actividades de
interrelación llamadas también por Mentzberg (1980) directivos son agrupados en tres
categorías: a. Interpersonales b. Informales c. Decisionales Las características del cargo
le confieren al gerente autoridad formal y esta a su vez, conlleva a una situación de
estatus especial dentro de la organización y es a partir de la autoridad y del estatus de
donde surgen los tres roles interpersonales. El primero y el más sencillo según
Mentzberg es “el de ser gerente que implica ser la cabeza visible” (p. 89). El directivo
tiene la obligación de representar a su organización en todo lo que atañe a formalidades.
El desempeño del papel de enlace le obliga a comunicarse con sus compañeros
del trabajo con el fin de obtener información. En relación a las actividades de carácter
Informacional, la primera de ellas la de ser monitor, le identifica como el principal
receptor y recopilador de información, la cual le permite tener una visión holística y
profunda de la organización que dirige. El papel de diseminador equivale a la
transmisión de la información que se considere pertinente difundir y finalmente el de
portavoz hace referencia a la diseminación de la información hacia fuera.
Ahora bien, el acceso a la información, con sus estatus y autoridad, sitúan al
gerente en el centro neurálgico del sistema mediante el cual se toman las decisiones.
Aquí se distinguen cuatro roles: en el de empresario, la función del gerente radica en
emprender, iniciar y fomentar cambios, en el de solucionador de conflictos, debe ser la
de gestor de todas las anomalías cuando la organización se ve amenazada; en el rol de
asignador de recursos, decide por donde se encauzarán las fuerzas y energías de la
empresa y comprende la programación del tiempo, del trabajo y la autorización de
acciones.
Finalmente, el papel de negociador en las situaciones que juzguen conveniente
es una parte esencial de su gestión. Así también la justificación de la gestión de su
participación se deriva de que al ser la cabeza visible le imprime con su presencia
credibilidad a los actos, como portavoz representa a su organización y como asignador
de recursos tiene la autoridad para comprometer los recursos de su organización.
Respecto a las actividades Administrativas incluyen el procesamiento de papeles y
documentos, la evaluación de políticas y procedimientos, preparación y administración
de presupuesto entre otros. Las actividades técnicas de la gerencia envuelven el uso de
herramientas y la ejecución de habilidades técnicas para la solución de problemas. El
cumplimiento de estas actividades requiere de un tiempo que depende del nivel de
gerencia donde esté situado.
 Figura 1. Esquema de los principios Descriptivos.

Niveles Gerenciales:
Una organización presenta diferentes niveles de operación, es decir, las
actividades de una empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos
diferentes, requiriendo para su mando gerentes de diferentes índoles. A este respecto,
se conocen 3 tipos de gerentes: gerente de primera línea, gerente medio y alta gerencia.

Gerente de primera línea.

Las personas responsables del trabajo de los demás, que ocupan el nivel más
bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Estos
dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes.
Ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de
una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el
supervisor de una oficina grande. A menudo, los gerentes de primera línea reciben el
nombre de "supervisores"; el director de una escuela también es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
 Un gerente de primera línea ejerce los mismos papeles de los empleados
ordinarios, pero él es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente
labora diariamente como un otro trabajador más, pero además tiene asignaciones
adicionales de control y manejo del grupo de empleados bajo su mando, de tal modo
que él es el nexo entre los empleados y el gerente general, además de que es el
responsable de mantener el orden, la productividad y la calidad de su equipo de
trabajo.

Gerente Medio:

Esta jerarquía abarca varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, algunas veces, las
de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades que
sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas
de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. El gerente medio se esfuerza cada
día incentivando al trabajo al gerente de primera línea y a los mismos empleados, y
velan para que los gerentes de primera línea incentiven cada día a los empleados que
están a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y gerenciales, así como la
asignación de nuevo personal.

Alta Gerencia.

Esta jerarquía está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña
y es la responsable de administrar toda la organización, recibiendo el nombre de
ejecutivos. Ellos establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de
la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son director
general ejecutivo, director y subdirector. El gerente alto está a cargo de toda la empresa,
tomando decisiones en combinación con los consejos de los gerentes medios. Es el
encargado de organizar el portafolios de la empresa, de conseguir nexos con otras
compañías o empresas, presentar estándares de calidad, etc. Se puede decir que el
gerente alto es la cabeza de la compañía, el gerente medio es el torso o cuerpo y los
empleados las extremidades. Los gerentes altos son los que implementan los cambios
significativos en una organización, y se encargan de tomar las decisiones, de establecer
las estrategias y metas que la compañía quiere lograr. Es muy importante ver como los
gerentes altos necesitan de los demás gerentes para conseguir una buena productividad.

CONLUSIÓN
Son incalculables los retos a los cuales las empresas y organizaciones deben
enfrentarse hoy en día. No basta sólo con hacer las cosas bien, es necesario ser
excelente en el quehacer gerencial local, nacional e internacional. La creciente
competitividad organizacional y los fenómenos de la globalización de los mercados,
en la actualidad exigen, de las empresas, respuestas cada vez más eficientes, con
enfoques en procesos y estrategias que dependen de un grupo de trabajo dirigido por
un líder eficiente que les permiten sobrevivir y crecer en un mundo en continuo
cambio, en el cual el cliente es cada vez más exigente, con grandes posibilidades de
negociación, y quien, al final, define el éxito o fracaso de todo el engranaje empresarial
que se activa con el planeamiento de los principios de la gerencia en este caso el
principio de dirección, su relación con un liderazgo asertivo y la administración de
recursos basados en las necesidades de los clientes o para reducir el impacto a un
problema existente en la organización que tarde o temprano impactará en la sociedad.
 REFERENCIAS

Angulo, D. (2001). Liderazgo, Gerencia y Principios. Quito-Ecuador: Trabajo

especial de grado de la Universidad Andina Simón Bolívar para optar al título de
Magister en Dirección de Empresas.

Chiavenato, I (1995). Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill. México

Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper and

Row, publishers.

Hersey, P. Y Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior:

utilizing human resources. New Jersey: Prentice Hall.

Koontz y O’Donnell (1990), Essentials of Management. Editorial: MrusticacGraw-

Hill Education

Krygier, A. (1988). Consultores de Gerencia. ¿Terapeutas de las Organizaciones?

Revista Gerente

Mentzberg, Bran Johan (1980). Rol de Gerente. España. Editorial Mang, S.A.

Sayonave, B. (1990). Gerencia Administrativa. Madrid. Editorial Real, S.A.