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Unidad 3
El aprendizaje, la motivación y
el comportamiento
Objetivos:
Al inalizar la unidad, el alumno:
• Distinguirá el concepto y las teorías más importantes que abordan el

aprendizaje.
• Identificará el comportamiento organizacional como herramienta
administrativa, así como los programas de reforzamiento.
• Describirá que es la motivación, así como las teorías que se utilizan en la
organización.
• Identiicará las prácticas motivacionales y su relación con el comportamiento
organizacional.
El aprendizaje
aprendizaje Conocimiento clásico
Teorías del
Aprendizaje social
Conceptos centrales
Condicionamiento operante
El modelado del
comportamiento
Programas de reforzamiento
Motivación
Principales teorías
motivacionales
comportamiento organizacional
Prácticas motivacionales y
Conocimiento clásico
su relación con el
Principales teorías
motivaciones
Condicionamiento operante
UNIDAD 3. EL APRENDIZAJE, LA MOTIVACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO
Introducción
lo largo de esta unidad estudiaremos dos conceptos de vital importancia
A para entender el comportamiento de los individuos en las organizaciones:
aprendizaje y motivación.
El aprendizaje es una de las principales bases del desarrollo humano, ya que a lo largo
de la historia le ha permitido al hombre, en lo individual y en lo social, mejorar sus
condiciones de vida a través de la adopción de nuevas formas de comportamiento,
derivadas de la experiencia y el intercambio social.
Estudiaremos los principales conceptos asociados al aprendizaje, las teorías que lo

abordan por medio del condicionamiento clásico y operante, el aprendizaje social, el
emocional y el inteligente. Además, hablaremos del modelado del comportamiento,
una herramienta administrativa que sirve a los administradores para lograr que sus
empleados actúen de la forma como se espera y se requiere, para facilitarles así una
mejor convivencia y el logro de los objetivos organizacionales.
Por otro lado, analizaremos el proceso de motivación y la exposición de algunas

teorías motivacionales existentes, enfatizando en las más conocidas en el ámbito
administrativo, como la de jerarquía de las necesidades, de motivación e higiene y
la ERC (Teoría de la existencia, relación y crecimiento).
Para finalizar, abordaremos las prácticas motivacionales más comúnmente

empleadas para inducir un comportamiento organizacional adecuado; analizaremos
la administración por objetivos, el modelado del comportamiento y los programas de
involucramiento, los que adecuadamente implementados contribuyen decisivamente
en la motivación de los empleados, convirtiéndose en un impulsor de los objetivos
organizacionales y en un detonante del desarrollo individual.
3.1. ¿Qué es el aprendizaje?

Aprender es una actividad inherente al ser humano. Desde tiempos inmemoriales,
cuando las tribus nómadas de la prehistoria se enfrentaban a los fenómenos naturales
y a los animales con los que compartían su hábitat, aprendían sobre la marcha, por
ejemplo, la recolección de frutos y su posterior siembra; la caza de animales para
comer y obtener pieles para protegerse del frío y, sobre todo, a construir herramientas
109
ADMINISTRACIÓN III
que fueron incrementando paulatinamente su habilidad para manejar el entorno y

proyectar así el desarrollo futuro de la humanidad.
Aprendemos aún sin darnos cuenta, ya que el aprendizaje es el cambio en el

comportamiento en un individuo que se da como resultado de la experiencia; en
este sentido, el aprendizaje es “el resultado de la interacción continua del organismo
con el mundo físico y social”.1 El individuo tiene una serie de respuestas innatas
que ha recibido genéticamente, entre ellas tenemos la predisposición para hablar
o caminar; como estas respuestas innatas son insuicientes para responder a los
continuos cambios del medio ambiente que lo rodea, el ser humano ha desarrollado,
evolutivamente, una capacidad para aprender que le permitirá realizar las
modiicaciones a su conducta dando como resultado una plena adaptación a su
entorno y generar mejores condiciones dentro del grupo social al que pertenece.
¿Qué es el Para facilitar su comprensión, es necesario señalar que el

aprendizaje? concepto de “aprendizaje” tiene varios componentes:
1. El aprendizaje involucra cambios; la gente puede aprender comportamientos

desfavorables –impuntualidad, inasistencias, restringir su productividad, etc.– así
como comportamientos favorables.
2. El cambio debe ser relativamente permanente, ya que los cambios temporales

pueden ser sólo ref lejos y no representan ningún aprendizaje. Quedan eliminados
los cambios conductuales por fatiga o adaptaciones temporales.
3. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las acciones o en el comportamiento.

Un cambio en los procesos del pensamiento o en actitudes, si no está acompañado
de algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje.
4. Es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje, ésta se puede

adquirir directamente de la observación o la práctica o, puede resultar indirectamente,
como la lectura.
¿Qué es el Las conductas aprendidas por el individuo se entrelazan

comportamiento? con las innatas y crean un comportamiento especíico. El
comportamiento es la manera como actúa un individuo
1
Soto, Eduardo. Comportamiento organizacional. México, 2001, p. 74.
110
dentro de un grupo y bajo ciertas condiciones. Desde este punto de vista, el

aprendizaje sería “la adquisición de nuevas formas de comportamiento que se
entrelazan y combinan con comportamientos innatos que van apareciendo a medida
que madura el organismo,”2 e implica adquirir destrezas y conocimientos, así como
desarrollar percepciones y actitudes diferentes.
El aprendizaje no puede ser observado directamente, lo que se puede observar

son las consecuencias del aprendizaje, las cuales se maniiestan en los cambios de
conducta y se desarrollan a través de un proceso. (Ver igura 3.1) También existe
aprendizaje que no se maniiesta y se encuentra en estado latente hasta que surge
una oportunidad para que se muestre. Por ejemplo, si una secretaria aprende a
manejar un paquete de computación sólo se manifestará el aprendizaje hasta que
lo use y aplique en su trabajo.
Proceso de aprendizaje
Maduración o
Interacción Experiencia
desarrollo
Aprendizaje
Adquisición de Retención
conducta
Ejecución Supresión de conducta

aprendida
Figura 3.1. El proceso de aprendizaje.3
Como podemos observar en la igura 3.1 el aprendizaje es un proceso que incluye

una serie de elementos que explicaremos brevemente.
2
Idem, p. 75.
3
Adaptado de Soto, Eduardo. Comportamiento organizacional. México, 2001, p. 78.
111
ADMINISTRACIÓN III
• Maduración. Implica el crecimiento físico, emocional e intelectual del individuo

y es necesario para aprender conductas cada vez más complejas. Frecuentemente
decimos que una persona “no ha madurado” cuando su comportamiento muestra
actitudes o decisiones que no corresponden al grado de desarrollo que se supone
debería tener por su edad y/o nivel de estudios.
• Experiencia. La experiencia entendida como un acontecimiento que se vive y

del que se aprende algo, inicia e impulsa el proceso de conocimiento. Todo lo que
nos ocurre en el transcurso de nuestra vida origina una reacción que provoca la
adquisición o supresión de determinadas conductas, produciendo una determinada
interacción con los demás individuos, grupos sociales y el entorno.
• Interacción. Es la acción mediante la cual dos o más personas o grupos se

relacionan, es la base del aprendizaje y puede ser:
a) Dinámica. La persona y su medio ambiente mantienen su relación en constante

cambio; cada comportamiento incluye otros más simples, como el aprender a correr
que implica el haber aprendido a gatear y a caminar previamente.
b) Bidireccional. Implica inf luencia mutua entre dos personas o grupos o entre
éstos y el medio ambiente.
c) Social. Los diferentes grupos donde se desarrolla un individuo moldean su

comportamiento a través de la inf luencia y es en estos grupos donde el aprendizaje
es más amplio.
d) Conformadora del individuo. La herencia genética y el medio ambiente

“moldean” al individuo y lo hacen ser de una determinada manera tanto en su
comportamiento personal como en lo colectivo.
e) Conformadora de la especie. El comportamiento de los diferentes grupos

sociales se desarrolla a través de las propias características del grupo (raza, religión,
idioma) y de su medio ambiente (clima, condiciones sociales); por ello los grupos
sociales, agrupados en barrios, ciudades, estados, regiones o países, maniiestan
características distintas de todos los demás.
• Retención (mecanismo de integración). Para que una conducta se adquiera debe

ser retenida, es decir que el individuo la “haga suya” a través de su entendimiento
cabal y su conservación en la memoria.
112
• Ejecución. Se dice que no se aprende algo hasta que se aplica. Esto implica
que no siempre se aplica lo que se conoce y entonces tendemos a olvidar ese
conocimiento.
• Adquisición de la conducta. Es el proceso de integración de nuevas conductas

al repertorio del individuo, esta se lleva a cabo gracias al aprendizaje.
• Supresión de la conducta aprendida. Es la anulación de la conducta adquirida

que no ha resultado exitosa en la ejecución.
Para ser eficaz, el proceso de aprendizaje requiere la experiencia práctica o la

observación directa o bien una experiencia indirecta como es la lectura o
la observación de videos, ya que esto reforzará lo aprendido y posibilitará el cambio
de conducta permanente propio del aprendizaje.
3.2. Teorías del aprendizaje

En el siglo pasado algunos investigadores desarrollaron varias teorías que explican,
desde diferentes perspectivas, el proceso a través del cual adquirimos determinados
patrones de comportamiento. Vamos a analizar brevemente las más representativas.
3.2.1. Teoría del condicionamiento clásico

Surge a partir de los experimentos del isiólogo ruso Iván Petróvich Pavlov quien
trabajó enseñando a los perros a que salivaran al escuchar el sonido de una campana.
El condicionamiento clásico tiene varios elementos:
a) El estímulo no condicionado, en este caso era la carne que se le mostraba al perro

y que lo hacía reaccionar de una forma especíica.
b) La respuesta no condicionada era la reacción que ocurría después del estímulo

no condicionado; en el caso del experimento de Pavlov era la salivación del perro
motivada por la carne.
c) El estímulo condicionado era la campana que Pavlov hacia sonar siempre que
le mostraba la carne al perro, lo cual producía una respuesta cuando el perro veía
la carne.
113
ADMINISTRACIÓN III
d) La respuesta condicionada era la reacción del perro de salivar únicamente con

el sonido de la campana, aunque ya no se le mostrara la carne.
Según los estudios de Pavlov, “aprender una respuesta condicionada involucra la

construcción de una asociación entre un estímulo condicionado y un estímulo no
condicionado”.4 En el experimento descrito, el perro aprende a salivar cuando escucha
la campana, aunque su reacción natural era salivar al ver la carne, cuando Pavlov logra
que el perro asocie el sonido de la campana con la carne, entonces consigue que el
perro salive al escuchar la campana, aunque no esté viendo la carne.
De acuerdo con la explicación anterior, podemos decir que el condicionamiento

clásico es pasivo, ya que reaccionamos porque algo sucede; en realidad, puede
tratarse de actos ref lejos. El proceso de sustitución de estímulos mediante el cual
un estímulo neutro, que en este caso era el sonido de la campana, se convierte en un
estímulo condicionado que genera una respuesta especíica (salivación), requiere
que el estímulo neutro anteceda o coincida con el estímulo incondicionado (carne),
dando lugar a un ref lejo condicionado.
También puede ocurrir que la respuesta condicionada deje de presentarse si el

estímulo condicionado deja de estar asociado al estímulo incondicionado. En el
ejemplo, si la campana suena en varias ocasiones y no se le presenta posteriormente
la carne al perro, este dejará de salivar por el solo hecho de escuchar la campana.
Por esta razón, esta teoría no es suiciente para explicar todos los patrones de
comportamiento derivados del aprendizaje. En las organizaciones los individuos
presentan patrones de comportamiento complejos, los que podemos entender mejor
a través de la teoría del condicionamiento operante.
3.2.2. Teoría del condicionamiento operante

Desarrollado por el psicólogo Burrhus Frederic Skinner, este tipo de
condicionamiento implica que “el comportamiento deseado voluntario lleva a una
recompensa o evita una sanción; por lo que el comportamiento es una función de
sus consecuencias”.5
4
Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional, México, Prentice-Hall, 1996. p.106.
5
Op. cit. p. 106.
114
Esto signiica que la gente se comporta de la manera adecuada para

obtener lo que desea o para evitar alguna consecuencia desagradable. Este
condicionamiento conlleva un aprendizaje que produce un comportamiento
voluntario y no de relejo como en el clásico.
Es muy posible que si un comportamiento que la organización desea que se presente

en sus trabajadores es seguido por un premio o cualquier consecuencia positiva para
el trabajador, ese comportamiento se repetirá y si un comportamiento indeseado
se castiga, el trabajador dejará de comportarse de esa forma, ya que evitará a toda
costa las consecuencias desagradables de su conducta.
Cualquier situación en la que explícitamente se informa a un individuo o grupo

que los reforzamientos positivos (premios) o negativos (castigos) dependen de una
determinada conducta, ilustra el condicionamiento operante. Cuando se dice a los
trabajadores que si llegan temprano todos los días del mes recibirán un premio en
efectivo por su puntualidad, pero si durante tres días del mes llegan más de diez
minutos después de la hora de entrada se les descontará un día de trabajo, entonces
los empleados tenderán a llegar temprano porque buscarán obtener el premio y, al
mismo tiempo, evitar el castigo.
¿Qué sucede si el
Las conductas establecidas por condicionamiento premio o castigo no
operante pueden actuar en contra de la propia se da en el momento
organización. Si un vendedor se esfuerza en duplicar preciso?
sus ventas porque su jefe le prometió un viaje; si
cumple con su cuota y al inal no le dan el viaje,
cuando se le vuelva a pedir que se esfuerce ya no
lo hará. De la misma forma, si la persona incurre en
Analogía es una relación de
una conducta negativa y no se le castiga, lo seguirá similitud o parecido entre dos
haciendo aunque sepa que va en detrimento de sus o más entidades. Por ejemplo,
resultados y afecta a la organización. la analogía entre el corazón
humano y una bomba mecánica.
Metáfora es el uso de una
palabra o frase denotando una
3.2.3. Teoría del aprendizaje
idea u objeto en lugar de otra
social palabra o frase con el propósito
de sugerir una similitud entre
Albert Bandura psicólogo educacional canadiense los dos; como cuando decimos
ha desarrollado una serie de estudios de una “nuestra empresa está en la
teoría derivada del aprendizaje operante llamada punta del iceberg”, queriendo
aprendizaje por observación y conocida también expresar que es la mejor.
115
ADMINISTRACIÓN III
como aprendizaje social, por modelado o por imitación. Bandura describe las
condiciones bajo las cuáles la gente aprende imitando modelos y su teoría es usada para
entender la forma como la gente resuelve problemas por analogía y metáforas.
Según esta teoría podemos aprender por observación o por experiencia directa; no
sólo aprendemos por lo que nos pasa a nosotros sino por lo que vemos o, incluso,
por los informes que tenemos respecto a lo que les ha ocurrido a otros.
En el aprendizaje social la in uencia de los modelos es determinante. Al principio

los modelos son personas cercanas, como los padres, hermanos o maestros, después,
se tiende a imitar a personas que representan un determinado símbolo o estatus,
como son los artistas, deportistas y los grandes empresarios. Además, se requieren
capacidades como la atención, la retentiva y la habilidad para reproducir las
conductas observadas. Los procesos que determinan la inf luencia que un modelo
tendrá sobre una persona son:6
a) Procesos de atención. La gente sólo aprende de aquellos modelos cuyas

características más importantes le son atractivas porque son similares a las propias
o porque las quisiera tener. Si el modelo carece de atractivo no le prestamos atención
y por lo tanto no aprendemos.
b) Procesos de retención. Implica recordar la forma como actuaba el modelo una

vez que no está disponible. Si somos honrados porque nuestro padre nos lo inculca
día con día con sus propios actos, pero dejamos de ser honestos cuando nos vamos
de la casa o cuando él muere, entonces no aprendimos porque no retuvimos su
patrón de comportamiento.
c) Procesos de reproducción motriz. Cuando una persona ha observado en el

modelo un comportamiento determinado, demuestra que lo aprendió cuando es
capaz de llevarlo a la práctica. Un ejemplo de esto son las técnica adquiridas en
los cursos de capacitación que luego, ya sin el instructor presente, se aplican en el
campo laboral.
d) Procesos de reforzamiento. Las personas se motivan para duplicar el comportamiento

del modelo cuando reciben recompensas por hacerlo. Si el comportamiento es
reforzado se le presta más atención y se lleva a cabo con mayor frecuencia.
6
Ibid. p. 109.
116
3.2.4. Teoría del aprendizaje emocional

Los investigadores Daniel Goleman y Steiner, basaron el desarrollo de esta teoría en la
Inteligencia emocional. La teoría del aprendizaje emocional destaca tres capacidades:7
a) La capacidad para comprender las emociones.

Tanto las propias como las de los demás, ya que Emoción es el estado afectivo
debemos hacer más f lexibles nuestros límites que transforma de un modo
afectivos y entender que las personas no sólo momentáneo pero brusco
actúan a partir de su raciocinio, sino que también el equilibrio de la estructura
psicofísica del individuo.
se comportan de acuerdo a sus emociones; esto
nos lleva a reconocer nuestras propias emociones,
conociendo nuestras fuerzas y debilidades, generando así conianza en nosotros
mismos por la certeza que tenemos sobre nuestro propio valor y facultades.
b) La capacidad para expresarlas de una manera

La inteligencia emocional
productiva. El aprendizaje emocional no sólo se reiere a la "capacidad de
consiste en “dejar f luir los sentimientos” y reconocer nuestros propios
comprenderlos, sino en controlarlos y aprovecharlos sentimientos y los ajenos, de
de forma productiva. En este sentido, aprendemos motivarnos y de manejar bien las
a autocontrolar las emociones y los impulsos emociones, en nosotros mismos
perjudiciales, volviéndonos más confiables y y en nuestras relaciones".8
logrando una mayor capacidad de adaptación al
entorno cambiante. Además, esto nos lleva a generar mayor motivación ya que
identiicamos nuestras tendencias emocionales que nos conducen a la obtención de
metas, como el afán de triunfo, el compromiso, la iniciativa y el optimismo, generando
con ello una verdadera inteligencia emocional.
c) La capacidad para captar las emociones de

La empatía es la habilidad social
los demás y sentir empatía respecto de ellas. fundamental que permite al
Esto implica comprender a los demás, ayudarlos individuo anticipar, comprender y
a desarrollarse y saber aprovechar la diversidad al experimentar el punto de vista de
generar en nosotros una habilidad para “ponernos otras personas.9
en los zapatos del otro”.
7
Soto, Eduardo. Comportamiento organizacional. México, Thomson, 2001. p. 83.
8
Goleman, Daniel. La inteligencia emocional en la empresa. España, Vergara, 1999, p. 385.
9
Lobo Sierra Aling y colaboradores, Colombia, Empatía, 2000. http://www.udec.cl~clbustos/
apisque/soci/empatia.html
117
ADMINISTRACIÓN III
El aprendizaje emocional permite que nuestras habilidades racionales interactúen

con las emocionales, mejorando nuestra capacidad de relacionarnos y de trabajar
en equipo, ya que nos hace conscientes de que debemos responsabilizarnos de
los efectos de nuestras decisiones, tanto racionales, como emocionales, ya que los
efectos de los errores emocionales pueden ser igual o más destructivos que los efectos
racionales.
3.2.5. Teoría del aprendizaje inteligente

Desarrollado entre otros por Wilhelm Reich, psicoanalista austriaco y Henri Bergson,
ilósofo francés, ganador del Nobel en 1927. El aprendizaje inteligente se logra
a través del manejo consciente del sistema cerebral, creando nuestro futuro y no
limitándonos a repetir los patrones creados por otros. Vivimos en la llamada era
del conocimiento y, como lo expresaba W. Reich, “ya no se puede educar a la gente
como simples engranajes, porque la economía se basa cada vez más en trabajadores
capaces de aprender con rapidez”.10 Se distinguen dos formas de aprender:11
a) Aprendizaje de afuera hacia dentro, simbólico, adaptativo o descendente.

Es la forma en que usualmente aprendemos, recibimos cierta información, la
registramos y la repetimos por medio de algún método, es una forma consciente
de aprender que utilizamos, por ejemplo, cuando tomamos una clase de manera
pasiva; cuando el profesor “explica” y los alumnos sólo lo escuchan sin opinar.
b) Aprendizaje de adentro hacia fuera, generativo, íntimo o ascendente. Esta

forma de aprender no posee restricciones, nos permite utilizar mucha información
simultáneamente, ya sea la que tenemos “almacenada” en el cerebro o la que llegó
a nosotros de manera inconsciente a través de la interacción diaria con los demás.
La persona inteligente, bajo esta perspectiva, sería aquélla que genera información
y no sólo la reproduce, y que es capaz de generar cosas nuevas.
El aprendizaje inteligente es el que combina adecuadamente el aprendizaje adaptativo

con el generativo; el que lleva a las personas a desarrollar cosas o ideas innovadoras a
partir de los conocimientos previamente adquiridos. Cuando se produce aprendizaje
inteligente, la voluntad y la imaginación se unen y generan nuevas propuestas que
buscan el desarrollo integral de las personas y los grupos.
10
Soto, Eduardo. Op. cit. p. 85.
11
Idem, p. 85.
118
Ejercicio 1
1. Explica por qué se dice que aprender es una actividad inherente al ser humano.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
2. Los elementos del proceso de aprendizaje son:
a) Maduración, dinámica, experiencia, interacción y retención.

b) Maduración, experiencia, interacción, retención y ejecución.
c) Maduración, bidireccional, dinámica, interacción y ejecución.
d) Maduración, experiencia, dinámica, retención y ejecución.
3. El condicionamiento clásico fue desarrollado por _______________________________

y sus elementos son:
a) _____________________________________________________________________.
b) _____________________________________________________________________.
c) _____________________________________________________________________.
d) _____________________________________________________________________.
4. El condicionamiento operante implica un aprendizaje que produce un

comportamiento voluntario y no de reflejo como en el clásico.
Verdadero ( ) Falso ( )
5. En el aprendizaje social es determinante la inf luencia de:
a) Los procesos.
b) La observación.
c) Las analogías.
d) Los modelos.
6. En el aprendizaje emocional, las emociones deben:
a ) Comprenderse, expresarse de manera productiva y tener empatía con

las de los demás.
b ) Comprenderse, captarse las de los demás y aprovecharse de manera
productiva.
119
ADMINISTRACIÓN III
c) Expresarse sin inhibiciones, aprovecharse de manera productiva.

d) Comprenderse de manera inteligente, aprovecharse de manera productiva
y tener empatía.
7. El aprendizaje inteligente es el que combina adecuadamente el aprendizaje

adaptativo con el generativo.
3.3. Una herramienta administrativa: el modelado del

comportamiento
Los administradores o gerentes siempre se han mostrado interesados en enseñar a
sus colaboradores una forma benéica de comportarse y desarrollar su trabajo en
la organización; el modelado del comportamiento consiste en guiar el aprendizaje
de las personas en forma gradual, tratando de amoldar su comportamiento a las
expectativas de la organización.
¿Qué es el
modelado del
Es el reforzamiento sistemático de cada paso sucesivo que
comportamiento? acerca más a un individuo a la respuesta deseada.
El comportamiento se modela por medio del reforzamiento continuo y especíico

para cada conducta, pudiendo llevarse a cabo mediante el reforzamiento positivo,
el negativo, la sanción y la extinción.
¿Qué es el Cuando una conducta es premiada con algo agradable para

reforzamiento el trabajador, como un premio o una felicitación, estamos
positivo? utilizando el reforzamiento positivo, al que podemos deinir
como “la consecuencia favorable que acompaña a una conducta
y alienta su repetición”.12 Las conductas que deseamos alentar deben ir acompañadas
por un reforzamiento positivo. Si un vendedor logra cubrir su cuota de ventas
(conducta positiva) entonces recibe un bono extra (consecuencia favorable) y se
está utilizando el reforzamiento positivo.
12
Davis/Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. México, McGraw-Hill, 2001.
p. 139.
120
En el modelado del comportamiento podemos ver, por ejemplo, sí un obrero tiene que
aprender a manejar una máquina mucho más compleja que la utilizada anteriormente,
su supervisor puede felicitarlo o darle un premio en efectivo cada vez que muestra
un avance signiicativo en el dominio de la máquina, de esta forma el empleado se
sentirá estimulado y su conducta será modelada en la dirección deseada.
El reforzamiento negativo es “la eliminación de la ¿Qué es el

consecuencia desfavorable que acompaña a una conducta”.13 reforzamiento
No es igual al castigo, ya que éste añade algo desfavorable negativo?
y en este caso la conducta que ocasiona la desaparición de
lo desfavorable se repite cuando se vuelve a presentar ese estado desfavorable. Un
ejemplo de esto es cuando un obrero aprende que si usa el equipo de seguridad
no tendrá accidentes. Entonces, usará el equipo siempre y de manera continua, ya
que él sabe que eso redundará en la eliminación de los accidentes, la consecuencia
desfavorable que desea evitar.
El castigo o sanción es la provocación de una consecuencia ¿Qué es el

desagradable que desalienta una conducta indeseable. Los castigo?
administradores deben ser muy prudentes para manejar el
castigo, ya que tiene ciertas limitantes, entre las cuales destacan
que el castigo no promueve la conducta deseada y sí provoca el rechazo del individuo
hacia quien produjo la medida disciplinaria; además se provocan tensiones entre
el grupo y si el trabajador castigado no es debidamente informado de cuál fue
la conducta especíica que motivó el castigo, se corre el riesgo de que se anulen
accidentalmente conductas positivas o deseables.
Un ejemplo del uso del castigo sucede cuando se suspende sin goce de sueldo a un
empleado por insultar a su supervisor inmediato y a sus compañeros; en este caso
el castigo busca eliminar la conducta indeseada tanto en el infractor como en sus
compañeros, ya que ellos aprenderán que ese tipo de conducta implica una sanción
y por lo tanto se abstendrán de incurrir en ella.
Por último, tenemos la extinción, que es la eliminación del ¿Qué es la

reforzamiento que alienta un determinado comportamiento. Si extinción?
un comportamiento no es reforzado difícilmente se mantendrá.
Por ejemplo, si un trabajador cumple mes a mes con sus objetivos de trabajo y su
jefe no le reconoce y premia su esfuerzo, tarde o temprano el trabajador disminuirá
13
Davis/Newstrom. Op. cit. p. 141.
121
ADMINISTRACIÓN III
su productividad, ya que al no verse recompensado considerará que no vale la pena

seguir empeñándose arduamente.
El reforzamiento positivo y el reforzamiento negativo generan aprendizaje y

“fortalecen una respuesta, aumentando la probabilidad de su repetición. En tanto
que, el castigo y la extinción debilitan el comportamiento y disminuyen su frecuencia
posterior.”14 Por todo lo anterior, cuando aplicamos el modelado del comportamiento
en las organizaciones debemos tener cuidado con:
a) Reforzar adecuadamente las conductas, premiando las deseadas y castigando o

sancionando las desfavorables.
b) Elegir el premio o castigo adecuado para cada persona y situación, ya que cada
individuo reacciona diferente y cada situación presenta sus propias particularidades.
Esto implica conocer profundamente a nuestro personal.
c) El reforzamiento debe ser oportuno y asociarse a una conducta claramente

señalada al trabajador.
3.3.1. Programas de reforzamiento

El comportamiento de los empleados debe ser supervisado de forma continua para
que los administradores sepan que tan frecuentemente actúan de la forma esperada y
generar una norma o pauta de conducta que sirva de base para elaborar un programa
de reforzamiento adecuado para la organización.
Como se ilustra en la siguiente igura, existen dos tipos básicos de programas de

reforzamiento, continuo y parcial y cuatro subdivisiones de este último. En este
punto explicaremos los seis, lo que nos dará elementos para poder seleccionar el
programa más efectivo de acuerdo a nuestras necesidades especíicas.
14
Robbins, Stephen. Op. cit. p. 110.
122
PROGRAMA DE REFORZAMIENTO EJEMPLO
1. Continuo: El reforzamiento acompaña a cada Pago 10 centavos por cada pieza aceptable producida
conducta correcta.
2. Parcial o intermitente: El reforzamiento sólo se

presenta después de algunas conductas correctas.
a) Intervalos
 Intervalos fijos: Recepción del cheque de pago cada dos semanas.

Reforzamiento después de cierto periodo.
 Intervalos variables:
Realización de inspecciones del departamento de

seguridad en cada departamento cuatro veces al año
Reforzamiento después de periodos de diversa duración. en forma aleatoria.
b) Razón
 Razón fija:
Reforzamiento tras cierto número de respuestas correctas. Entrega de bonos a vendedores por cada cinco
automóviles vendidos.
 Razón variable:
Reforzamiento después de un número variable de Lotería para empleados que no han faltado durante
respuestas correctas. periodos de diversa duración.
Figura 3.2. Tipos de programas de reforzamiento.15
El reforzamiento continuo refuerza el comportamiento ¿Qué es el

deseado cada vez que se presenta. Este reforzamiento ofrece reforzamiento
continuo?
resultados rápidos, pero puede conducir a pronto agotamiento.
El comportamiento tiende a debilitarse rápidamente si se detienen los reforzadores.
Es altamente costoso este tipo de reforzamiento, ya que implica que cada conducta
correcta del empleado debe ser premiada. Un ejemplo sería que un vendedor recibiera
un premio adicional a su comisión por cada venta que realizara.
El reforzamiento parcial o intermitente se presenta ¿Qué es el

cuando un comportamiento deseado sólo se refuerza reforzamiento parcial
o intermitente?
con la frecuencia suiciente como para que valga la
pena repetirlo, pero no se da todas las veces. Ofrece resultados más lentos que el
continuo, pero suele ser más eicaz si se escoge el tipo de reforzamiento parcial
más adecuado.
Un reforzamiento intermitente o parcial puede ser del tipo de intervalo o de razón

proporcional. Los programas de reforzamiento de intervalo dependen del tiempo
que haya pasado desde el último reforzamiento:
a) Programa de intervalo ijo. En este tipo de programa las recompensas se espacian

en intervalos uniformes. El ejemplo típico es el pago del salario del trabajador que se
15
Davis/Newstrom. Op. cit. p.143.
123
ADMINISTRACIÓN III
hace cada siete, quince o treinta días, dependiendo de la empresa y el tipo de trabajo
desarrollado. El trabajador ya sabe cuando va a recibir su paga y este intervalo de
tiempo sólo varía por situaciones extremadamente inusuales.
b) Programa de intervalo variable. Cuando distribuimos las recompensas en

intervalos de tiempo irregulares, es absolutamente impredecible para el empleado
cuando va a recibir un reforzamiento y se utiliza, por ejemplo, cuando se llevan a
cabo auditorías. En este caso los intervalos variables son indispensables pues, por la
naturaleza de la auditoria, que supone revisar la forma como se está desempeñando
el personal de una empresa o de un área determinada, si se usara un intervalo ijo se
volvería predecible y podría ocasionar que los empleados preparen reportes poco
coniables o exhibieran conductas no habituales en ellos.
c) Programa de razones ijas. Se utiliza este tipo de reforzamiento cuando, a

consecuencia de dar un número especíico y predeterminado de respuestas correctas
el empleado obtiene un premio. Los pagos a destajo son un ejemplo típico de estos
programas, ya que los trabajadores reciben premios por determinados montos de
producción y si rebasan cierta cantidad predeterminada se hacen acreedores a un
incentivo adicional.
d) Programa de razones variables. La recompensa varía de acuerdo al comportamiento

del individuo. El pago de comisiones a los vendedores es el ejemplo más común de
estos programas. Un vendedor sabe que recibirá una comisión por cada venta, pero
a veces tiene que visitar un solo cliente para realizar la venta y en otras ocasiones
debe visitar cinco, diez o más clientes para lograr una sola venta. En este caso, el
premio es igual (la comisión pactada por venta), pero el esfuerzo para alcanzarla
es signiicativamente diferente.
Ejercicio 2
1. El comportamiento se modela por medio del reforzamiento continuo y especíico
para cada conducta, pudiendo llevarse a cabo mediante el reforzamiento positivo,
el negativo, la sanción y la extinción.
2. Cuando una conducta es premiada con algo agradable para el trabajador, como
un premio o una felicitación, estamos utilizando el reforzamiento negativo, y la
124
eliminación de la consecuencia desfavorable que acompaña a una conducta es: el

reforzamiento positivo.
3. El castigo y la extinción debilitan el comportamiento y disminuyen su frecuencia

posterior.
4. ¿Cuál es la base para elaborar un programa de reforzamiento adecuado para la

organización?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
5. Refuerza el comportamiento deseado cada vez que se presenta:
a) Reforzamiento positivo.
b) Reforzamiento continuo.
c) Reforzamiento intermitente.
d) Reforzamiento parcial.
3.4. ¿Qué es la motivación?

El estudio de la motivación ha dado lugar a ininidad de investigaciones y libros que
tratan de explicar, desde muy diversas perspectivas, los impulsos y las necesidades
que llevan a los individuos y grupos sociales a actuar en un determinado sentido.
Toda conducta es provocada por algún factor, no surge de la nada; siempre

encontramos un móvil, algún motivo detrás de toda conducta. La motivación
representa algo semejante a un motor que impulsa al organismo.
Desde el punto de vista general, la motivación está constituida por todos aquellos
factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La
motivación tiene lugar en determinadas condiciones y puede presentarse de muy
diversas formas dependiendo de las personas, sus objetivos y las condiciones en
las que se desenvuelven.
125
ADMINISTRACIÓN III
¿Qué es la Desde el punto de vista del Comportamiento

motivación desde el Organizacional, la motivación es deinida por Robbins16
punto de vista del como: “la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos
CO?
para alcanzar las metas organizacionales, condicionada
por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual.” Esta deinición nos sirve como referencia, por el prestigio
del autor y, porque la gran mayoría de los autores que ofrecen su descripción de
la motivación utilizan los mismo elementos clave; las necesidades, las metas
organizacionales y el esfuerzo.
Las primeras teorías del CO se basan en la motivación, cuyos estudios giraban en

torno a las necesidades de los individuos; una necesidad es la carencia de algo que
se requiere para vivir o para sentirse bien y que hace que ciertos estados posibles
de existencia o logros factibles sean atractivos; analizando esta deinición, podemos
entender claramente que los individuos y grupos tienden, de manera natural, a cubrir
sus necesidades ya que esto los llevará a sentirse mejor o incluso a tener un mejor
nivel de vida o satisfacción.
Casi todas las conductas conscientes de las personas son motivadas o provocadas
por algún impulso interior y/o exterior, por esta razón los administradores deben
identiicar claramente cuáles son los impulsos que llevan a sus empleados a la
acción, para usarlos encauzando el esfuerzo de la gente a su cargo. En la igura 3.3
apreciamos un modelo que explica la función de la motivación en el desempeño.
Entorno Oportunidad
Necesidades e Tensión Esfuerzo Desempeño Retribuciones

impulsos
Metas e Capacidad
incentivos
Satisfacción de necesidades
Figura 3.3. Modelo de motivación.17
16
Robbins, Stephen, Op.cit. p. 212.
17
Davis/Newstrom. Op.cit.
126
Las necesidades o impulsos que se generan internamente en el individuo le producen

tensiones que se ven acentuadas o disminuidas por el entorno. Todos tenemos la
necesidad básica de comer, pero de acuerdo al entorno en que estamos inmersos,
enfocamos la necesidad a diversos tipos de satisfactores; una persona muy pobre
seguramente tendrá una mayor necesidad de comida y se conformará con cualquier
tipo de alimento, en cambio una persona de muy alto poder adquisitivo tenderá
a escoger un determinado tipo de comida o incluso el lugar para comer; de esta
forma, aunque esas dos personas tenían la “misma necesidad”, el satisfactor en el
que piensan es muy diferente.
Una vez que se produce la tensión, el individuo se esfuerza por satisfacer la

necesidad, lo cual tiene que ser en el momento oportuno ya que, salvo en las
necesidades muy básicas como comer o dormir, puede disminuir la intensidad de
la necesidad o impulso e incluso desaparecer. Como vemos en la igura 3.3, las
metas y los incentivos que se manejan en las organizaciones aparecen en este punto,
entonces podemos airmar que para que el individuo enfoque su esfuerzo hacia la
consecución de las metas organizacionales, los administradores deben comprender
perfectamente cuáles son las necesidades o impulsos que provocarán el esfuerzo
del trabajador y enfocar sus incentivos hacia ellos.
El esfuerzo, aunado a la capacidad, conducen a los trabajadores hacia un determinado

desempeño que se ref lejará en una retribución adecuada para ellos, la cual ayudará
a satisfacer sus propias necesidades y esto retroalimentará el proceso, generando
así nuevas necesidades o impulsos.
¿Cómo se determina
Todas las organizaciones requieren que los empleados el desempeño
produzcan un determinado nivel de desempeño, el cual potencial del
contribuya al logro de las metas organizacionales. El trabajador?
desempeño potencial de cada trabajador se determina
por su capacidad y su motivación. Estos dos factores son indispensables y van
íntimamente ligados. No podemos exigir un desempeño superior a un trabajador mal
capacitado o a un trabajador que cuenta con todas las habilidades, los conocimientos
y los recursos necesarios para llevar a cabo su trabajo, pero que no está motivado.
Por todo lo anterior, los administradores y los investigadores han dedicado parte
importante de su esfuerzo en determinar cuáles son los impulsos básicos que motivan
a los empleados. Davis y Newstrom, basados en McClelland, 18 identiican cuatro
18
Davis/Newstrom. Op. cit. p.128.
127
ADMINISTRACIÓN III
tipos de impulsos: de logro, ailiación, competencia y poder. (ver igura 3.4). Por
regla general, alguno de estos impulsos predomina sobre los demás, dependiendo de
las características personales de los trabajadores, del medio donde se desenvuelven
y de los objetivos organizacionales.
De logro Cumplir objetivos y seguir adelante.

De afiliación Relacionarse eficazmente con los demás.
De competencia Realizar un trabajo de alta calidad y desarrollar las habilidades
propias.
De poder Influir en personas y situaciones
Figura 3.4. Impulsos motivacionales.19
Los administradores deben tratar de identiicar el impulso dominante en cada

trabajador, conociendo sus necesidades prioritarias y comprendiendo sus actitudes
laborales. De esta forma, el papel de los supervisores inmediatos es clave en la
motivación de los empleados, ya que ellos son los que verdaderamente conocen a
sus colaboradores y pueden dirigirse a ellos de la manera más adecuada.
Evidentemente, los “supervisores inmediatos” de los diversos grupos de trabajadores

van cambiando a medida que se sube por la pirámide organizacional, ascendiendo
desde los supervisores de las diversas líneas de producción hasta el director general
o presidente de la organización. En términos de resultados, un discurso del director
general tendrá un efecto motivante signiicativo en los gerentes o directores de área,
cuyo trabajo es coordinado directamente por él, y una repercusión real muy inferior
en los empleados de nivel operativo.
Para un mejor entendimiento de la aplicación de estos conceptos, explicaremos

brevemente los cuatro tipos de impulsos:
1. Motivación de logro. El individuo se orienta a alcanzar metas. El éxito personal

y social es predominante en la escala de valores de los individuos cuyo impulso
más signiicativo es el logro de objetivos. Estas personas tienden a esforzarse más
cuando la meta, la recompensa que obtendrán al llegar a ella y la evaluación de su
desempeño son claras. Esto implica un impulso hacia la mejora continua, cuando
los administradores identiican trabajadores con este ímpetu, deben ser eicaces para
19
Davis/Newstrom. p. 128.
128
orientarlo hacia las metas organizacionales y evitar el excesivo individualismo que

inhibe el trabajo en equipo.
2. Motivación de ailiación. El individuo busca estrechar los lazos amistosos con

sus compañeros de trabajo, jefes y subordinados. Para estas personas el ambiente
laboral es muy importante y valoran el trabajar en un medio agradable donde
destaque el compañerismo y el trabajo en equipo. El gran problema de estas personas
es que suelen ser poco eicaces en términos empresariales y los administradores
con esta tendencia pueden llegar a ser demasiado permisivos con sus colaboradores
generando disminución en los niveles de productividad.
3. Motivación de competencia. Es muy importante destacar en la actividad que

se desarrolla. Quienes tienen este motivo buscan incrementar sus conocimientos y
habilidades y suelen ser creativos, un trabajo bien realizado les llena de satisfacción
y orgullo. Son muy sensibles a la calidad del trabajo y no les interesa la cantidad
y rapidez del trabajo (como quienes tienen el impulso al logro) sino la calidad del
mismo. Su mayor inconveniente en el plano laboral es que suelen tener problemas
con los plazos de entrega pues tienden a volverse demasiado detallistas y además,
su interés por la ailiación es tan bajo que, combinado con sus altos estándares de
calidad, les diiculta la relación con sus compañeros, jefes y colaboradores.
5. Motivación de poder. Es una pasión por inf luir en los demás. El poder es
ampliamente seductor y quienes tienen este impulso lo saben, por lo que buscan
tenerlo a toda costa. Si se enfocan negativamente, estas personas cuando tienen un
puesto, utilizan los premios y castigos como reforzadores de su poder personal, lo
que puede ser ampliamente destructivo para el grupo y agobiante para sus miembros.
En cambio, si estas personas tienen una tendencia

positiva, buscan el poder institucional, demostrar Poder institucional es el
que son expertos y convertirse en un buen ejemplo aprovechamiento de la capacidad
de inf luir en los demás en
para sus compañeros y colaboradores, orientando
beneicio de la organización y de
el trabajo de los demás, quienes los siguen porque
sus miembros.
han demostrado que dominan lo que hacen y
poseen la capacidad y paciencia para enseñarles y además porque sus actos van de
acuerdo con lo que pregonan volviéndose una referencia para su grupo social.
A través del estudio de la motivación podemos entender la forma como se comportan

las personas que colaboran en la organización, además de orientar su actuación
129
ADMINISTRACIÓN III
por el control de sus necesidades e impulsos básicos; de la deinición de metas

organizacionales precisas y signiicativas para todos los miembros de la empresa,
dependerá en mucho que los empleados sepan que se espera de ellos y como se
enlaza su motivación con los objetivos de la empresa. Revisemos brevemente
algunas de las teorías motivacionales.
3.4.1. Una breve revisión a las teorías motivacionales

Se han desarrollado un sinnúmero de teorías que explican cómo inf luye la
motivación en el comportamiento organizacional; en ellas podemos distinguir
los términos impulso, referido a las manifestaciones corporales motivadas por la
ausencia o escasez de algún satisfactor isiológico, como el hambre, la sed o el
sueño y necesidad que designa deiciencias psicológicas más complejas, como el
logro, el afecto o la aprobación social.
Las teorías motivacionales explican desde diferentes perspectivas, los mecanismos

biopsicosociales en la motivación y ésta, a su vez, cómo inluye en el CO. Los
administradores pueden activar y dirigir la conducta de sus colaboradores hacia
la consecución de los objetivos organizacionales y personales. Haremos una
breve descripción de la mayoría de ellas (ver la igura 3.5) y explicaremos más
ampliamente algunas de las más conocidas en el ámbito administrativo, que son
las de Maslow, Herzberg, Alderfer, Vroom y Porter-Lawler.
130
Teoría Autores Breve descripción
De los instintos

Primera aproximación científica hacia la conducta humana S. XIX. El instinto, tanto el
Morris, Parker innato como el adquirido es considerado el motor de la conducta. Las condiciones
ambientales deben ayudar a satisfacer los instintos.
Psicodinámica
El ser humano es considerado un sistema energético que se expresa a través de la
Sigmund Freud conducta que debe ser adecuadamente canalizada. Distingue entre los instintos de
vida y los de muerte que pueden ser expresados, bloqueados o combinados.
Neofreudianas
Valora más los factores sociales que los instintos. Postula que el ser humano tiende
Adler a autorrealizarse y superarse constantemente porque percibe sus propias limitantes
naturales; entonces desarrolla capacidades de organizar, pensar, sentir.
Hartmann Existe una motivación instintiva y otra consciente que busca la realización personal
a través de la afirmación personal buscando riqueza, prestigio, etc.
Afectividad
Young
La motivación radica en los afectos, el comportamiento tiende a lograr estima.
Disparidad
El individuo busca con su conducta alcanzar las condiciones "ideales" y la disparidad
entre su estado actual y el ideal lo motivan a actuar para equilibrarse.
Reducción de
El ser humano es producto de la sociedad en que vive. La personalidad se conforma
por distintas variables sociales y la conducta busca la relajación en contraposición de
la tensión la angustia derivada de las amenazas a la propia existencia.
El ser humano tiene una naturaleza doble: natural y cultural, lo que origina una
Contradicción Erich Fromm contradicción entre la búsqueda natural de seguridad y la exigencia cultural de
libertad individual. Distingue entre necesidades fisiológicas y existenciales.
Integración
La conducta está orientada a superar el conflicto entre las necesidades de relación
con los demás y las de defensa frente a los demás, que incluye la independencia
(alejarse de los demás) y el poder (influir sobre ellos).
Equilibrio
En el ser humano existe una tensión que lo lleva a buscar equilibrio fisiológico, que
implica satisfacer necesidades y equilibrio social, que implica adaptación con el medio.
Disonancia
El individuo busca reducir la disonancia entre conocimientos que existen
Festinger simultáneamente en él. Cuando recibes información distinta a la de las propias ideas
congnositiva surge la disonancia y el individuo trata de reducir la distancia entre ambas ideas, ya
sea cediendo o acomodando su posición, o a la inversa.
Autorrealización
Las personas no sólo buscan compensar desequilibrios o satisfacer necesidades
básicas, sino hacer algo que trascienda, construyendo su propia identidad.
Necesidades Las necesidades se aprenden al interactuar socialmente. En este sentido las tres
aprendidas necesidades más importantes son las de éxito, afiliación y poder.
Dinámica de La motivación no depende sólo de los incentivos, sino de una situación total (campo)
Kurt Lewin
campo y de las interacciones dinámicas entre las partes que la componen.
Figura 3.5. Teorías de la motivación.
3.4.1.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades

Postulada por el psicólogo Abraham Maslow, es la más conocida de las teorías
de motivación. Considera que la motivación surge del deseo por satisfacer una
necesidad y clasiica las necesidades en cinco estratos a través de los cuáles los
individuos se van desplazando a medida que van satisfaciendo las anteriores.
Los tipos de necesidades identiicados por Maslow son los siguientes:
Necesidades de autorrealización
Necesidades de estimación y estatus
Necesidades de pertenencia y sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Figura 3.6. Jerarquía de las necesidades de Maslow.20

20
Op. cit. Robbins, Stephen. p. 118.
131
ADMINISTRACIÓN III
• Necesidades isiológicas. Deseos básicos e inherentes a cualquier persona, como

la alimentación, vestido o habitación. Ocupan el primer nivel jerárquico porque son
básicas y esenciales para sobrevivir.
• Necesidades de seguridad. Son los deseos de protección, estabilidad, salud y en

general estar libre de cualquier daño físico o emocional. Un individuo inseguro no
podrá desarrollar todo su potencial.
• Necesidades de asociación. Incluye los afectos, la aceptación y el sentido de

pertenencia a los diferentes grupos sociales en los que interactua, así como el sentido
de amistad y amor. Facilitan el trabajo en equipo.
• Necesidades de estima. Incluye aspectos internos y externos como el respeto por

uno mismo, la sensación de logro individual, el logro de reconocimiento, la atención
de los demás y el alcance de un determinado estatus.
• Necesidades de autorrealización. Es el impulso por desarrollar todo el potencial

individual. Una persona autorrealizada tiene una mejor actitud ante la vida porque
se acepta y acepta a los demás.
La teoría de Maslow descansa en cuatro postulados básicos:21
1. Una necesidad satisfecha no es un factor de motivación. Al satisfacer una

necesidad surge otra de inmediato. Entonces, siempre estamos en la búsqueda por
satisfacer una necesidad mayor.
2. Generalmente, varias necesidades f luyen al mismo tiempo e inciden en el

comportamiento individual.
3. Las necesidades de nivel inferior se deben satisfacer antes de las de nivel

superior.
4. Los medios para satisfacer necesidades de nivel superior son más diversos y
dependen de cada persona.
21
132
3.4.1.2. Teoría de la motivación e higiene

Desarrollada por el psicólogo Frederick Herzberg, quién intentó averiguar qué era
lo que la gente esperaba de su puesto. Encontró que las respuestas que la gente
daba cuando estaba a gusto con su trabajo eran muy distintas a las que presentaba
cuando estaba insatisfecha, por lo que postuló que la satisfacción y la insatisfacción
eran producto de experiencias distintas.
Esto implica que cuando un trabajador está satisfecho con las condiciones laborales
no necesariamente se encuentra motivado. Como resultado de lo anterior, se plantean
dos tipos de factores: los de motivación y los de higiene.
1. Factores de motivación. Son las características del puesto a desempeñar, como

son los retos, oportunidades, interés del trabajo o el reconocimiento. Si existen, el
trabajo se vuelve satisfactorio y el trabajador se encuentra motivado.
2. Factores de higiene. Son los que, cuando no existen, provocan insatisfacción,

ejemplos de ellos son las condiciones de trabajo, las políticas, el tipo de supervisión,
el salario o las prestaciones. Son condiciones generales que deben satisfacer al
empleado para que con el uso de factores de motivación adecuados, dirija su
conducta hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Según Herzberg, para mantener motivada a la gente se deben proporcionar adecuados

factores de higiene y enfatizar los logros, el reconocimiento, la responsabilidad y
la oportunidad de crecimiento.
3.4.1.3. Teoría ERC (Existencia, Relación y

Crecimiento)
Clayton Alderfer propuso una teoría de las necesidades diferente a la de Maslow.
Describe tres necesidades básicas: de existencia, de relación y de crecimiento (ver
igura 3.7).
133
ADMINISTRACIÓN III
Regresión de la frustración Progresión de la satisfacción
Necesidades de crecimiento
Necesidades de relación
Necesidades de existencia
Figura 3.7. Modelo ERC de motivación.22
Las necesidades de existencia implican el bienestar

Frustración es la tensión material y físico, las de relación están ligadas a la
psicológica derivada de interacción personal con otras personas y las de
la imposibilidad de que su crecimiento son los deseos de alcanzar el desarrollo
conducta lleve a una persona a
personal a través de la creatividad y la realización
lograr una meta u objetivo.
individual. Su mayor contribución no sólo ha sido
que propone la progresión de una necesidad inferior
a una superior, sino que supone la regresión a la frustración. Esto signiica que
cuando una persona se ve impedida de lograr satisfacer una necesidad superior,
vuelven a imponerse sobre ella las necesidades de nivel inferior. Si un profesionista
recién egresado obtiene un empleo en dónde sólo archiva documentos y hace
reportes simples, probablemente buscará establecer relaciones con sus compañeros o
se enfocará en la retribución monetaria, porque su empleo no le permite desarrollarse;
es muy probable que esa situación lo conduzca a mediano plazo a buscar otro empleo
donde sus oportunidades de crecimiento puedan verse satisfechas.
3.4.1.4. Teoría VIE

Es una teoría derivada de la corriente de la intencionalidad o de las expectativas,
cuyos modelos distinguen entre la conducta intencional derivada de la previsión de lo
que puede ocurrir al actuar de determinada manera y de la conducta impulsiva, que
22
Soto, Eduardo. Op. cit. p.121.
134
es reactiva y de orden inferior. En este sentido, para los investigadores que siguen
esta corriente de pensamiento, la conducta sólo es un instrumento para la consecución
de una meta especíica y el valor de la meta es lo que motiva al individuo.
La teoría VIE fue desarrollada por Víctor Vroom y se desarrolla sobre tres
conceptos:
• Valencia. Que es el valor asignado al objetivo personal o al resultado que se

puede obtener.
• Instrumentalidad. Que es la probabilidad real de que se obtenga el resultado

esperado. Este resultado esperado se traduce como un beneficio personal
que es consecuencia de un rendimiento adecuado producido por un esfuerzo
considerable.
• Expectativa. Es la probabilidad de que un determinado nivel de esfuerzo conduzca

al logro de los objetivos (traducido en un rendimiento adecuado), que nos lleven
posteriormente a obtener el resultado o beneicio deseado.
Según esta teoría, una persona tendrá un desempeño laboral adecuado si considera
probable que su esfuerzo lo lleve a obtener un adecuado rendimiento y si percibe que
este lo conducirá a obtener un beneicio laboral que valora y considera atractivo.
3.4.1.5. Teoría de expectativa o circulación

Los investigadores Porter y Lawler expusieron una teoría que explica la relación
existente entre el rendimiento laboral y la satisfacción en el trabajo. Su modelo,
ilustrado en la igura 3.8, muestra cómo el esfuerzo del empleado está determinado
por el valor que le da a la retribución esperada y por la probabilidad de obtener
esa retribución; si el empleado tiene las aptitudes y rasgos necesarios y además
sabe lo que debe hacer, lo conducirá a un determinado nivel de desempeño que
lo llevará a obtener retribuciones intrínsecas (como la satisfacción y el desarrollo
personal) y extrínsecas (como el reconocimiento y el estatus). Por último, si el
trabajador considera que la retribución fue equivalente a su nivel de esfuerzo se
sentirá satisfecho.
135
ADMINISTRACIÓN III
Satisfacción
Retribuciones de
equidad percibida
Retribuciones Retribuciones
intrínsecas extrínsecas
Desempeño
Percepciones de
Aptitudes y rasgos papeles
Esfuerzo del
empleado
Valor de retribución Probabilidad percibida de

retribución del esfuerzo
Figura 3.8. Modelo de la expectativa de Porter-Lawler.23
Ejercicio 3
1. De acuerdo a la igura 3.3, deine con tus propias palabras el concepto de
motivación.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
2. El impulso hacia alcanzar metas corresponde a la motivación:
a) De logro.
b) Ailiativa.
c) Hacia la competencia.
d) Por el poder.
3. Las teorías motivacionales explican, desde diferentes perspectivas, cómo funciona

el _____________________________ y cómo los administradores pueden _____________
________ y dirigir la _______________________ de sus colaboradores hacia el logro de
los objetivos ______________________y _______________________.
23
136
4. La Teoría de las expectativas desarrollada por Herzberg involucra los conceptos

de valencia, instrumentalidad y expectativa.
3.5. Prácticas motivacionales y su relación con el

comportamiento organizacional
Existen diversas técnicas de administración en las que se toma como base la
motivación y que se aplican en las empresas con éxito. En este inciso vamos
a analizar los más utilizados: La administración por Objetivos, el Modelo de
Comportamiento Organizacional descrito por Stephen Robbins y diversos programas
de involucramiento del empleado, como la administración participativa y los círculos
de calidad.
3.5.1. Administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) fue planteada por primera vez en 1954 por
Peter Drucker, uno de los más prolíicos escritores acerca de la administración,
en su libro Practice of management. Su base primordial es la ijación de metas
especíicas para todos y cada uno de los miembros de la organización, siempre en
consonancia con las metas estratégicas y globales de la empresa.
La Administración Por Objetivos (APO) es un “conjunto ¿Qué es la APO?

formal de procedimientos que establecen y revisan
el progreso hacia las metas comunes por parte de los administradores y sus
colaboradores.”24 Otorga importancia fundamental a la retroalimentación sobre el
desempeño obtenido por cada empleado en su trabajo, la cual debe ser continua y
completa, enfatizando el avance en el logro de las metas y provocando el autocontrol,
así como la corrección de los errores por parte de los empleados.
La APO explica el proceso mediante el cual los objetivos caen en cascada a través de
los diversos niveles de la organización; en este sentido, tenemos a nivel estratégico
24
Stoner/Freeman. Administración. México, Prentice-Hall, 1994. p. 247.
137
ADMINISTRACIÓN III
y global los objetivos organizacionales, luego a nivel división o unidad de negocio

los objetivos divisionales; después, a nivel departamento o área funcional los
objetivos departamentales y por último los objetivos individuales para cada uno
de los colaboradores de la empresa.
Los objetivos son el punto central de la planeación y ésta es la base de

todo trabajo administrativo; incluso podemos airmar que sin planeación no hay
administración, ya que el trabajo de organizar, dirigir y controlar no tiene sentido
si no hay planes estructurados previamente que le den sentido y planteen metas
al esfuerzo conjunto.
Enfocándonos en el tema de comportamiento individual y motivación, la APO se

vincula directamente con la teoría de la ijación de metas de Gene Broadwater, quien
airma que las metas difíciles dan como resultado un mayor nivel de desempeño
que las metas fáciles y que la retroalimentación del desempeño conduce a una
mejora continua de los resultados. Esto implica que si queremos altos niveles de
desempeño debemos plantear metas altas y difíciles de lograr; en la práctica debemos
ser cuidadosos de no plantear metas francamente inalcanzables que desmotiven a
los empleados.
La diferencia entre la APO y la teoría de ijación de metas consiste en el grado de

participación del empleado; mientras que en la APO se postula que el empleado
debe participar activamente en la deinición de sus propios objetivos, en la teoría
de ijación de metas se establece que los jefes pueden asignar las metas de sus
subordinados siempre y cuando lo hagan periódicamente.
En la práctica organizacional, la participación del empleado conduce a mejores

resultados porque los hace más responsables y las metas deinidas en conjunto los
involucra con el resultado esperado, los compromete, pues la “imposición” venida
del jefe desaparece para dar lugar a una vinculación real del trabajo y el esfuerzo del
trabajador con los resultados organizacionales. Esto resulta más motivante para
los trabajadores que cualquier discurso de los mandos superiores.
3.5.2. Modelo del comportamiento organizacional

Otra práctica motivacional es el Modelo de Comportamiento Organizacional (MCO),
que modiica el comportamiento a través de los pasos ilustrados en la igura 3.9.
138
1
Identificación de los eventos conductuales relacionados
con el desempeño
2
Medición: punto de referencia de la frecuencia de la
respuesta
3
Identificación de las contingencias conductuales
existentes, por medio del análisis funcional
4a
Desarrollo de una estrategia de intervención
4b
Aplicación de la estrategia apropiada
4c
Medición: gráfica de la frecuencia de la respuesta
después de la intervención
No
¿Se resolvió el problema?
Sí
4d
Mantenimiento del comportamiento deseable
5
Evaluación del mejoramiento en el desempeño
Figura 3.9. Pasos en el modelo del comportamiento organizacional.25
¿Qué es el Modelo
El MCO es un programa en el que “los administradores del Comportamiento
identifican comportamientos del empleado Organizacional
relacionados con el desempeño y posteriormente (MCO)?
implantan una estrategia de intervención que fortalece
25
139
ADMINISTRACIÓN III
los comportamientos deseables para el desempeño y debilitan los indeseables.” 26

A través de él se pretende administrar el comportamiento organizacional.
Como podemos apreciar en la igura 3.9, el MCO sigue una metodología de cinco
pasos para la solución de problemas en la organización:
1. Identiicación de las conductas asociadas al

Las áreas de desempeño clave desempeño. No todo lo que hace el empleado
son las actividades laborales tiene igual incidencia en su desempeño, debemos
que inciden en mayor medida en encontrar las áreas de desempeño clave de cada
los resultados obtenidos por el trabajador y enfatizar su aplicación y control.
trabajador.
Aproximadamente el 20% de las actividades que
realiza un trabajador producen el 80% de sus
resultados; cuando el trabajador tiene claro cuáles actividades representan ese 20%
se enfoca de inmediato a ellas e incrementa sus resultados. Esto no signiica que
deje de hacer lo demás, sino que prioriza sus actividades y enfoca mejor su esfuerzo,
utilizando eicazmente su tiempo laboral.
2. Medición. Requiere del uso de indicadores de

Los indicadores de desempeño
son unidades de medida que desempeño. Si establecemos indicadores adecuados
generan estándares para veriicar podremos obtener mediciones significativas
el nivel de desempeño de los comparando lo esperado con lo real y esto permite
trabajadores. establecer actividades correctivas.
3. Análisis de las consecuencias del desempeño. Se estudian las contingencias que

provocan el comportamiento (detonantes de la conducta) y las consecuencias de
ese comportamiento. Este análisis es importante para entender las causas de las
conductas y por qué se mantienen o eliminan.
4. Desarrollo e implantación de la estrategia de intervención. Encaminada a fortalecer

los comportamientos deseados y eliminar los negativos. La implantación requiere
el involucramiento total del personal, que se puede lograr asignando recompensas
adecuadas para los comportamientos adecuados y castigos o sanciones pertinentes
para los indeseados. Se debe medir la respuesta comparando los indicadores con el
desempeño real y, si el problema está resuelto, asegurarse de que el comportamiento
26
Ibid.
140
deseable se mantenga (o el indeseable se extinga). Sí no se resuelve el problema,

se debe desarrollar una nueva estrategia.
5. Evaluación del mejoramiento del desempeño. Consiste en veriicar que el cambio

conductual sea permanente. Para ello se debe persistir en la estrategia adecuada
y, eventualmente fortalecerla o mejorarla, ya sea a través de su aplicación o de la
modiicación de recompensas y castigos.
3.5.3. Programas de involucramiento

Dentro de las técnicas administrativas que generan mejores y más permanentes
resultados en la administración del comportamiento organizacional y mejora del
nivel de desempeño de los empleados, los programas de involucramiento ocupan
un lugar preponderante.
Programa de involucramiento es el nombre genérico con

¿Qué es un
el que se denomina a las diversas técnicas que aplican programa de
un “proceso participativo de la capacidad total de los involucramiento?
empleados y está diseñado para estimular un mayor
compromiso con el éxito organizacional.”27
Involucrar a los empleados otorga diversas ventajas a las organizaciones, entre

las que destacan un mayor compromiso con la organización y un mayor grado de
responsabilidad sobre el trabajo desarrollado. Cuando el involucramiento es efectivo
se obtiene un mayor nivel de eicacia y los resultados positivos se incrementan,
pero se debe tener cuidado de cumplir todo lo que se ofrece a los empleados,
especialmente en lo que respecta a la aplicación de sus ideas, el autocontrol y el
otorgamiento de bonos.
De nada sirve a los administradores aplicar programas de involucramiento si al inal

no cumplen lo ofrecido, no toman en cuenta las aportaciones de los trabajadores,
los supervisan muy estrechamente y no les dan los premios o bonos prometidos por
un alto desempeño, sobre todo porque los trabajadores se volverán desconiados y
nunca más serán efectivas las técnicas de involucramiento en esa empresa.
27
141
ADMINISTRACIÓN III
Algunos de los programas de involucramiento más utilizados en la práctica son: la

administración participativa, la participación representativa, los círculos de calidad,
los planes de otorgamiento de acciones a los empleados, los pagos variables por
pieza, de utilidades, de participación de ahorros y por habilidades.
1. Administración participativa. Supone la toma de decisiones conjunta entre

los empleados y sus superiores, por lo que comparten el poder. Esto suena muy
bien, pero en la práctica debemos considerar que no todas las organizaciones ni
todos los empleados pueden aplicar un programa de administración participativa,
principalmente, porque no todas las organizaciones cuentan con el tiempo adecuado
para que la participación af lore en condiciones adecuadas, ni con empleados capaces
intelectual y técnicamente.
Los administradores que van a aplicar un programa de este tipo en su empresa deben
ser cuidadosos de generar previamente las condiciones adecuadas para su desarrollo.
Una vez logrado esto, la administración participativa es una excelente ayuda para
incrementar los niveles de desempeño, ya que los empleados son los que mejor
conocen sus puestos de trabajo e involucrarlos hace que participen quienes más
saben sobre la operación de cada puesto. Lo más importante es que la participación
aumenta el compromiso de los empleados con las decisiones y convierte sus puestos
de trabajo en más interesantes y signiicativos.
2. Participación representativa. Esta técnica es muy poco utilizada en México, e

incluso en los Estados Unidos, pero resulta interesante la forma como es aplicada
en algunos países europeos. Conlleva la formación de un consejo de trabajo, que
son grupos de empleados electos por sus compañeros y son consultados por la
administración cuando van a tomar decisiones que afectan al personal de la empresa.
En realidad, su poca utilización deriva de la poca evidencia encontrada respecto al
incremento en la motivación general de los empleados derivada de su aplicación.
Quienes formen parte del consejo estarán naturalmente motivados, pero quienes no
estén en él difícilmente incrementarán sus niveles de esfuerzo y/o desempeño.
3. Círculos de Calidad (CC). Es una técnica que ha sido muy empleada desde
la década de los ochenta y que aún sigue vigente por su fácil aplicación y su
contribución evidente al incremento del nivel de productividad. Los círculos de
calidad requieren de un alto nivel de involucramiento de los empleados.
142
Los círculos de calidad son equipos de trabajo formados por un máximo

de diez empleados de todos los niveles jerárquicos que están involucrados con
un problema o situación que requiere ser analizada y/o resuelta, así como el
estudio de mejora continua.
Es necesaria una capacitación previa y constante para todos los miembros de los
CC con objeto de que desarrollen, sobre todo, habilidades de comunicación y un
efectivo análisis y solución de problemas.
Los equipos se reúnen con regularidad dentro de la jornada laboral para analizar
problemas de calidad, sus causas y efectos, sus posibles soluciones y para el diseño
de estrategias de mejora continua. La organización, por medio de los administradores,
se reserva la decisión de la implantación de las recomendaciones de los círculos,
aunque por lo general se trata de problemas en los que los miembros del círculo de
calidad están involucrados y sus aportaciones son casi siempre efectivas.
4. Planes de otorgamiento de acciones a los empleados. Implica el otorgamiento

de acciones a los empleados con mejores niveles de desempeño dentro de
la organización. Se otorgan como una prestación adicional y derivan en un
involucramiento mayor de los empleados con la empresa de la cual son dueños en
un pequeño porcentaje.
Los empleados reciben acciones y eso los convierte en socios de los accionistas
mayoritarios. Esto tiene una repercusión psicológica positiva, pero para que se refleje
verdaderamente en un incremento de la motivación se requiere que los empleados
se asuman como accionistas y se involucren en los resultados del negocio y además
aporten ideas para mejorar los resultados operativos. Muchas empresas globales
han implantado estos planes de otorgamiento de acciones, aunque la mayoría de las
veces son sólo para directores o gerentes y son usados como una forma de retener
a los mejores empleados dentro de la organización.
5. Pagos variables por pieza. En este tipo de pagos variables el empleado recibe
una suma ija por cada unidad de producción terminada. Es recomendable utilizarlo
en los casos en los que el trabajador tiene un sueldo base; el pago variable podría
ser en forma de boniicación, ya que cuando se le paga sólo por lo que produce es
un sistema de pago a destajo puro (no existe motivación alguna y puede haber poco
involucramiento en las metas de la organización).
143
ADMINISTRACIÓN III
6. Participación de utilidades. Es un programa a nivel de toda la organización.

Consiste en distribuir compensaciones basadas en alguna fórmula establecida,
diseñada alrededor de las utilidades que se generan en la empresa.
7. Participación de los ahorros. Es un plan de incentivos en el que el mejoramiento

de la productividad del grupo determina la cantidad total de dinero que se asigna.
8. Planes de pago basado en habilidades. La capacidad del trabajador determina

el pago, éste se basa en el número de habilidades o en el número de puestos que
puede desempeñar.
¿Cómo se vinculan El involucramiento de los empleados se ha apoyado en

los programas de varias de las teorías de la motivación. Por ejemplo, la
involucramiento teoría Y es compatible con la administración participativa;
con las teorías de la
la teoría de la motivación e higiene con los programas de
motivación?
involucramiento del empleado pueden proporcionar a los
empleados motivaciones intrínsecas mediante el incremento de las oportunidades
para el crecimiento, la responsabilidad y el involucramiento en el trabajo mismo.
De manera similar, la oportunidad para tomar e implantar decisiones, y después
veriicar su funcionamiento, ayuda a satisfacer las necesidades de responsabilidad,
logro, reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima (el involucramiento del
empleado es compatible con la teoría ERC).
Ejercicio 4
1. La APO es un conjunto informal de procedimientos que establecen y revisan el
progreso hacia las metas particulares por parte de los administradores y sus jefes.
2. Son las actividades laborales que inciden en mayor medida en los resultados
obtenidos por el trabajador
a) Indicadores de desempeño.
b) Áreas de desempeño clave.
c) Conductas asociadas.
d) Consecuencias del desempeño.
144
3. Involucrar a los empleados otorga diversas ventajas a las organizaciones, entre

las que destacan un mayor compromiso con la organización y un mayor grado de
responsabilidad sobre el trabajo desarrollado.
4. Conlleva la formación de un consejo de trabajo:
a) Administración participativa.
b) Participación representativa.
c) Círculos de calidad.
d) Otorgamiento de acciones.
5. Los programas de involucramiento de los empleados les puede proporcionar

motivación intrínseca mediante el incremento de oportunidades para el crecimiento,
la responsabilidad y el involucramiento en el trabajo mismo.
145
ADMINISTRACIÓN III
Resumen
En esta unidad hemos estudiado que el aprendizaje es el cambio de
comportamiento, resultado de la experiencia y que los individuos están en
continuo aprendizaje, cambiando su entorno y estructurando nuevas relaciones
sociales. El aprendizaje ocurre por un proceso que incluye: la maduración,
experiencia, interacción, retención y ejecución. Para ser eicaz, el proceso
requiere la experiencia práctica o la observación directa
También analizamos algunas de las teorías de aprendizaje más

trascendentes, como son el condicionamiento clásico, el condicionamiento
operante, el aprendizaje social, el aprendizaje emocional y el aprendizaje
inteligente.
Una herramienta administrativa comúnmente utilizada es el modelado

del comportamiento, en el cual el comportamiento se modela por medio del
reforzamiento especíico para cada conducta, pudiendo llevarse a cabo mediante
el reforzamiento positivo, el negativo, la sanción y la extinción. Los programas
de reforzamiento pueden ser continuos o intermitentes.
Deinimos al comportamiento como la manera en que actúa un individuo

en un grupo, bajo ciertas condiciones.
Otro concepto estudiado es la de motivación, que deinimos como

la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual; además, definimos los cuatro factores de la
motivación: de logro, ailiación, competencia y poder. Además se expusieron
las teorías motivacionales.
Para inalizar, presentamos algunas prácticas motivacionales de mayor

difusión en las organizaciones: la APO, los modelos del comportamiento
organizacional y los programas de involucramiento, que sin lugar a dudas han
permitido adentrarse en la administración del comportamiento organizacional,
como un medio para conseguir mejores resultados en las empresas.
146
Actividades recomendadas
1. Entrevista a una persona que trabaje como gerente o director de
recursos humanos. Indaga sobre la manera como utilizan en la empresa
donde labora el modelado del comportamiento, el reforzamiento positivo, el
reforzamiento negativo, la extinción y el castigo. Escribe tus conclusiones y
coméntalas con tus compañeros.
2. Selecciona las tres teorías que más te llamen la atención de las que
están en la igura 3.5, página 131. Busca en Internet información detallada acerca
de ellas. Forma equipos, intercambia la información que obtuvieron y elaboren
sus conclusiones acerca de las teorías investigadas.
3. Reflexiona acerca de la forma como se aplican las teorías de motivación

en tu vida personal. Comenta con tus compañeros acerca de la forma como te
motivas para realizar las actividades importantes y cuál de las teorías expuestas
en este libro te parece más efectiva de acuerdo a tus propias experiencias
personales.
4. Busca en libros de comportamiento organizacional o en Internet algún

modelo de comportamiento organizacional diferente al expuesto en este libro.
Estúdialo y explícalo a tus compañeros.
5. Investiga con cinco personas que desarrollen algún puesto

administrativo en su trabajo si en las empresas donde laboran utilizan algún
programa de involucramiento y cómo lo llevan a cabo. Comenta tus conclusiones
con tus compañeros.
6. Investiga que perfil profesional debe poseer el responsable del

desarrollo organizacional en una organización.
147
ADMINISTRACIÓN III
Autoevaluación
1. El comportamiento es la manera como actúa un individuo dentro de un grupo y
bajo ciertas condiciones.
2. Son elementos del proceso de aprendizaje:
a) Maduración, comportamiento, experiencia, retención y ejecución.

b) Maduración, experiencia, conducta, retención y ejecución.
c) Maduración, experiencia, interacción, retención y ejecución.
d) Maduración, experiencia, interacción, retención y conducta.
3. La interacción es la acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más personas

o grupos, es la base de la experiencia y puede ser:
a ) Dinámica, bidireccional, social, conformadora del individuo,

conformadora de la especie.
b ) Dinámica, bidireccional, grupal, conformadora del individuo,
conformadora de la especie.
c ) Dinámica, direccional, social, conformadora del individuo, conformadora
de la especie.
d ) Dinámica, bidireccional, social, conformadora del individuo,
conformadora del grupo.
4. Son elementos del condicionamiento clásico:
a) ____________________________________________________________________.
b) ____________________________________________________________________.
c) ____________________________________________________________________.
d) ____________________________________________________________________.
5. Según los estudios de Pavlov, aprender una respuesta condicionada involucra

la construcción de una diferencia entre un estímulo condicionado y un estímulo
no condicionado.
148
6. El condicionamiento clásico es pasivo, ya que reaccionamos porque algo

sucede.
7. Cuando hablamos que del comportamiento deseado voluntario lleva a una

recompensa o evita una sanción, nos referimos a:
a) Condicionamiento clásico.
b) Condicionamiento operante.
c) Aprendizaje social.
d) Aprendizaje emocional.
8. Explica con tus propias palabras cuáles son los fundamentos de las siguientes
teorías:
a) Aprendizaje social.
b) Condicionamiento operante.
c) Aprendizaje emocional.
d) Condicionamiento clásico.
9. Según la teoría del aprendizaje _______________________, podemos aprender por

_______________________ o por experiencia directa; no sólo aprendemos por lo que
nos pasa a nosotros sino por lo que _______________________ o, incluso, por los
_______________________que tenemos respecto a lo que les ha ocurrido a _________
______________.
10. Explique brevemente el proceso de aprendizaje ilustrado en la igura 3.1.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
11. El aprendizaje emocional que permite que nuestras habilidades racionales

interactúen con las emocionales, mejorando nuestra capacidad de relacionarnos y
de trabajar en equipo, fue desarrollada por Burrhus Frederic Skinner.
149
ADMINISTRACIÓN III
12. La capacidad que se reiere a entender que las personas no sólo actúan a partir
de su raciocinio, sino que también se comportan de acuerdo a sus emociones, es
la capacidad para:
a) Comprender las emociones.

b) Expresarlas de una manera productiva.
c) Captar las emociones de los demás y sentir empatía respecto a ellas.
d) Proyectar lo que sentimos en otros.
13. El aprendizaje inteligente se logra a través del ________________________ del

sistema cerebral, creando nuestro ________________________y no limitándonos a
_______________________ creados por otros.
14. Explica brevemente a que se reiere el modelado del comportamiento.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
15. Explica en que consiste el reforzamiento positivo y el reforzamiento

negativo.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
16. La extinción se deine como la provocación de una consecuencia desagradable

que desalienta una conducta indeseable.
17. El reforzamiento parcial o intermitente se presenta cuando sólo son reforzadas

algunas de las conductas deseadas.
18. La teoría VIE fue propuesta por Víctor Vroom y está desarrollada sobre tres
conceptos:
150
a ) ____________________________________________________________________.
b ) ____________________________________________________________________.
c ) ____________________________________________________________________.
19. Explique brevemente los pasos del modelo del comportamiento organizacional
ilustrado en la igura 3.9.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
20. ¿Qué es el modelo del comportamiento organizacional (MCO)?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________.
151
ADMINISTRACIÓN III
Respuestas a los ejercicios
Ej. 1
1. Aprender es una actividad inherente al ser humano. Desde tiempos

inmemoriales, cuando las tribus nómadas de la prehistoria se
enfrentaban a los fenómenos naturales y a los animales con los que
compartían su hábitat, aprendían, sobre la marcha, una serie de cosas
referentes por ejemplo, a la recolección de frutos y su posterior siembra, a la
caza de animales para comer y obtener pieles para protegerse del frío y,
sobre todo, a construir herramientas que fueron incrementando
paulatinamente su habilidad para manejar el entorno y proyectaron el
desarrollo futuro de la humanidad.
2. b)
3. El condicionamiento clásico fue desarrollado por Iván Petróvich Pavlov
y sus elementos son:
a) Estímulo no condicionado.
b) Respuesta no condicionada.
c) Estímulo condicionado.
d) Respuesta condicionada.
4. Verdadero.
5. d)
6. a)
7. Verdadero.
Ej. 2
1. Verdadero.
2. Falso.
3. Verdadero.
4. La continua supervisión del comportamiento de los empleados.
5. b)
152
Ej. 3
1. Abierta.
2. a)
3. Las teorías motivacionales explican, desde diferentes perspectivas, cómo
funciona el proceso de motivación y cómo los administradores pueden
activar y dirigir la conducta de sus colaboradores hacia la consecusión de
los objetivos organizacionales y personales.
4. Falso.
Ej. 4
1. Falso.
2. b)
3. Verdadero.
4. b)
5. Verdadero.
153
ADMINISTRACIÓN III
Respuestas a la autoevaluación
1. Verdadero.
2. c)
3. a)
4. Los elementos del condicionamiento clásico son:
a) El estímulo no condicionado.
b) La respuesta no condicionada .
c) El estímulo condicionado.
d) La respuesta condicionada.
5. Falso.
6. Verdadero.
7. b)
8. Abierta.
9. Según la teoría del aprendizaje social podemos aprender por observación
o por experiencia directa; no sólo aprendemos por lo que nos pasa a nosotros
sino por lo que vemos o, incluso, por los informes que tenemos respecto a
lo que les ha ocurrido a otros.
10. Abierta.
11. Falso.
12. a)
13. El aprendizaje inteligente se logra a través del manejo consciente del
sistema cerebral, creando nuestro futuro y no limitándonos a repetir los
patrones creados por otros.
14. Abierta.
15. Abierta.
16. Falso.
17. Verdadero.
18. Valencia, Instrumentalidad y Expectativa.
19. Abierta.
20. El MCO es un programa en el que los administradores identiican
comportamientos del empleado relacionados con el desempeño y después
implantan una estrategia de intervención que fortalece los comportamientos
deseables para el desempeño y debilitan los indeseables.
154
Bibliografía
• Davis, Keith y Newstrom,
Comportamiento humano en el trabajo,
México, McGrawHill, 2001.
• Goleman, Daniel,
La inteligencia emocional en la empresa,
España, Vergara, 1999.
• Lobo Sierra Aling y colaboradores,

Empatía,
Colombia, 2000.
http://www.udec.cl~clbustos/apisque/soci/empatia.html
• Robbins, Stephen P.,

Comportamiento organizacional. Teoría y Práctica,
México, Prentice-Hall, 1996.
• Soto, Eduardo,
Comportamiento organizacional,
México, 2001.
• Stoner/Freeman,
Administración,
México, Prentice-Hall, 1994.
155

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Unidad 3

• Distinguirá el concepto y las teorías más importantes que abordan el

Estudiaremos los principales conceptos asociados al aprendizaje, las teorías que lo

Por otro lado, analizaremos el proceso de motivación y la exposición de algunas

Para finalizar, abordaremos las prácticas motivacionales más comúnmente

3.1. ¿Qué es el aprendizaje?

que fueron incrementando paulatinamente su habilidad para manejar el entorno y

Aprendemos aún sin darnos cuenta, ya que el aprendizaje es el cambio en el

¿Qué es el Para facilitar su comprensión, es necesario señalar que el

1. El aprendizaje involucra cambios; la gente puede aprender comportamientos

2. El cambio debe ser relativamente permanente, ya que los cambios temporales

3. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las acciones o en el comportamiento.

4. Es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje, ésta se puede

¿Qué es el Las conductas aprendidas por el individuo se entrelazan

dentro de un grupo y bajo ciertas condiciones. Desde este punto de vista, el

El aprendizaje no puede ser observado directamente, lo que se puede observar

Ejecución Supresión de conducta

Figura 3.1. El proceso de aprendizaje.3

Como podemos observar en la igura 3.1 el aprendizaje es un proceso que incluye

• Maduración. Implica el crecimiento físico, emocional e intelectual del individuo

• Experiencia. La experiencia entendida como un acontecimiento que se vive y

• Interacción. Es la acción mediante la cual dos o más personas o grupos se

a) Dinámica. La persona y su medio ambiente mantienen su relación en constante

c) Social. Los diferentes grupos donde se desarrolla un individuo moldean su

d) Conformadora del individuo. La herencia genética y el medio ambiente

e) Conformadora de la especie. El comportamiento de los diferentes grupos

• Retención (mecanismo de integración). Para que una conducta se adquiera debe

• Adquisición de la conducta. Es el proceso de integración de nuevas conductas

• Supresión de la conducta aprendida. Es la anulación de la conducta adquirida

Para ser eficaz, el proceso de aprendizaje requiere la experiencia práctica o la

3.2. Teorías del aprendizaje

3.2.1. Teoría del condicionamiento clásico

a) El estímulo no condicionado, en este caso era la carne que se le mostraba al perro

b) La respuesta no condicionada era la reacción que ocurría después del estímulo

d) La respuesta condicionada era la reacción del perro de salivar únicamente con

Según los estudios de Pavlov, “aprender una respuesta condicionada involucra la

De acuerdo con la explicación anterior, podemos decir que el condicionamiento

También puede ocurrir que la respuesta condicionada deje de presentarse si el

3.2.2. Teoría del condicionamiento operante

Esto signiica que la gente se comporta de la manera adecuada para

Es muy posible que si un comportamiento que la organización desea que se presente

Cualquier situación en la que explícitamente se informa a un individuo o grupo

En el aprendizaje social la in uencia de los modelos es determinante. Al principio

a) Procesos de atención. La gente sólo aprende de aquellos modelos cuyas

b) Procesos de retención. Implica recordar la forma como actuaba el modelo una

c) Procesos de reproducción motriz. Cuando una persona ha observado en el

d) Procesos de reforzamiento. Las personas se motivan para duplicar el comportamiento

3.2.4. Teoría del aprendizaje emocional

a) La capacidad para comprender las emociones.

b) La capacidad para expresarlas de una manera

c) La capacidad para captar las emociones de

El aprendizaje emocional permite que nuestras habilidades racionales interactúen

3.2.5. Teoría del aprendizaje inteligente

a) Aprendizaje de afuera hacia dentro, simbólico, adaptativo o descendente.

b) Aprendizaje de adentro hacia fuera, generativo, íntimo o ascendente. Esta

El aprendizaje inteligente es el que combina adecuadamente el aprendizaje adaptativo

2. Los elementos del proceso de aprendizaje son:

a) Maduración, dinámica, experiencia, interacción y retención.

3. El condicionamiento clásico fue desarrollado por _______________________________