Román Torres Rosalí

FACULTAD DE
INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Empresarial
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS Y SU

INFLUENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
“INDUSTRIA S. & B.” S.R.L TRUJILLO 2018
Tesis para optar el título profesional de:
INGENIERO EMPRESARIAL
Autores:
Br. Rosalí Román Torres
Br. Rodrigo Cesar Zuñiga Javier
Asesor:
Mg Ing. Odar Roberto Florián Castillo
Trujillo - Perú
2018
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS Y SU INFLUENCIA EN
LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA “INDUSTRIA S. & B.” S.R.L
TRUJILLO 2018
para aspirar al título profesional de:
DEDICATORIA
A Dios por permitirme realizar mis metas y estar conmigo siempre dirigiendo mis pasos, A
mis padres por su incondicional apoyo en el transcurso de mis estudios, por sus consejos y
ánimo que me impulsan al logro de mis metas, A mí querido hermano por su apoyo
incondicional, sus consejos y compañía durante este periodo de estudiante.
Román Torres Rosalí
Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 2

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DEDICATORIA
A mi familia por estar a mi lado en este camino hacia el logro profesional y brindarme su
apoyo en momentos difíciles. A los educandos que durante este trayecto me han compartido
conocimientos y han sido guía para el logro de mis objetivos como estudiante.
Zúñiga Javier, Rodrigo.

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AGRADECIMIENTO
Los autores expresan su agradecimiento a:
Dios por habernos dado la vida y brindarnos la oportunidad de desarrollarnos como
profesionales, también por habernos puesto en caminos similares y conocer a personas
maravillosas que han hecho posible la concretización de este proyecto.
A la Universidad Privada del Norte, y las directivas que lo conforman al igual que a los
docentes y todas aquellas personas que contribuyeron de alguna forma a la realización del
trabajo de investigación brindándonos conocimientos, apoyo y dedicación para que se haga
realidad.
Al Ingeniero Odar Roberto Florián Castillo, docente y asesor de la Universidad Privada del
Norte y por su apoyo y capacidad para guiarnos con sus conocimientos y orientación brindada
en la tesis.
Al gerente general de “INDUSTRIA S. & B.” S.R.L y los colaboradores de la empresa
quienes brindaron su colaboración para la recolección de información y poder lograr el
presente trabajo investigativo.
A todos y cada uno de ellos muchas gracias por el apoyo brindado.

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TABLA DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ......................................................................................................................................... 2
DEDICATORIA ......................................................................................................................................... 3
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................................ 4
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................................ 6
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................................. 8
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 11
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA ........................................................................................................... 46
CAPÍTULO III. RESULTADOS ............................................................................................................. 50
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ............................................................................... 96
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 100
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 100
ANEXOS................................................................................................................................................. 104

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Operacionalización de variables ............................................................................................... 45

Tabla 2: Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos.......................................................... 48
Tabla 3: Pregunta 1 ¿Tiene Retrasos en producción? ............................................................................... 61
Tabla 4: Pregunta 2 Reclamos por pedidos retrasados.............................................................................. 62
Tabla 5: Pregunta 3 Pedidos cancelados ................................................................................................. 63
Tabla 6: Pregunta 4 Problemas en la producción ..................................................................................... 64
Tabla 7: Pregunta 5 Tiempo Estándar .................................................................................................... 65
Tabla 8: Pregunta 6 Utilización de cantidad de material ........................................................................... 66
Tabla 9: Pregunta 7 Personal capacitado ................................................................................................ 67
Tabla 10:Pregunta 8 Satisfacción del trabajador ...................................................................................... 68
Tabla 11: Toma de Tiempo de Fabricación de los Principales Productos ................................................... 69
Tabla 12: Procesos clave de la empresa .................................................................................................. 70
Tabla 13: Descripción del Proceso General de Calzado ........................................................................... 73
Tabla 14: Descripción del Proceso de Compra ........................................................................................ 75
Tabla 15: Descripción de Sub-Proceso Selección de Proveedor ................................................................ 76
Tabla 16: Descripción de Proceso de Modelado .............................................................................. 79
Tabla 17: Descripción de Proceso de Cortado ......................................................................................... 81
Tabla 18: Descripción de Proceso de Perfilado ....................................................................................... 82
Tabla 19: Descripción de Proceso de Armado ......................................................................................... 84
Tabla 20: Descripción de Proceso de Acabado ........................................................................................ 85
Tabla 21: Cuadro General de Fases de Producción por Hora; después del Estándar..................... 86
Tabla 22: Cuadro de Optimización de tiempo ................................................................................... 87
Tabla 23: Mejoras en la Productividad con la Estandarización de Procesos ................................... 88
Tabla 24: Indicadores ........................................................................................................................ 89
Tabla 25: Lista de Precios de Materiales de Zapatos ....................................................................... 91
Tabla 26: Lista de Precios de Materiales de sandalias ..................................................................... 91
Tabla 27: Lista de Precios de Materiales de sandalias ..................................................................... 92
Tabla 28: Sueldo de los trabajadores ............................................................................................... 92
Tabla 29: Estimación de Gastos Fábrica .......................................................................................... 93
Tabla 30: Estimación de Gastos Ventas ........................................................................................... 93
Tabla 31: Inversión del proyecto ....................................................................................................... 93
Tabla 32: Indicador de Ahorro Anual ................................................................................................ 94

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Tabla 33: Ahorro proyectado con la Estandarización de procesos................................................... 94

Tabla 34: Cálculos de Ratios financieros .......................................................................................... 95
Tabla 35: Ratios financieros .............................................................................................................. 95

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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Lista de los 10 países con mayor producción de calzado ............................................................. 12

Figura 2: Gestión de Procesos ............................................................................................................... 36
Figura 3: Metodología de la Estandarización .................................................................................... 39
Figura 4: Factores Internos .................................................................................................................... 40
Figura 5: Constitución Del Tiempo Total De Un Trabajo......................................................................... 41
Figura 6: Matriz FODA ........................................................................................................................ 56
Figura 7: Mapa de procesos .................................................................................................................. 57
Figura 8: Cadena de valor ..................................................................................................................... 57
Figura 9: Organigrama ......................................................................................................................... 58
Figura 10: Principales proveedores ........................................................................................................ 59
Figura 11: Principales Clientes .............................................................................................................. 60
Figura 12: Pregunta 1 ¿Tiene retrasos en producción? ............................................................................. 61
Figura 13: Pregunta2 Reclamos por pedidos retrasados ........................................................................... 62
Figura 14: Pregunta 3 Pedidos Cancelados ............................................................................................. 63
Figura 15: Pregunta 4 Problemas en la producción .................................................................................. 64
Figura 16: Pregunta 5 Tiempo estándar .................................................................................................. 65
Figura 17: Pregunta 6 Utilización de cantidad de material ........................................................................ 66
Figura 18: Pregunta 7Persona capacitado ............................................................................................... 67
Figura 19: Pregunta 8 Satisfacción del trabajador .................................................................................... 68
Figura 20: Procesos clave de la empresa ................................................................................................. 69
Figura 21: Componentes de la estandarización ................................................................................ 71
Figura 22: Proceso General del Calzado ................................................................................................. 72
Figura 23: Proceso de Compras ............................................................................................................. 74
Figura 24: Sub-Proceso Selección de Proveedor ..................................................................................... 76
Figura 25: Proceso de Modelado ........................................................................................................... 78
Figura 26: Proceso de Cortado ......................................................................................................... 80
Figura 27: Proceso de perfilado ............................................................................................................. 82
Figura 28: Proceso de Armado .............................................................................................................. 83
Figura 29: Proceso de Acabado ............................................................................................................. 85

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RESUMEN
El objetivo de la investigación es determinar la influencia de la estandarización de los
procesos operativos en la productividad de la empresa “Industria S. & B. S.R.L.”. El análisis
permitió visualizar los procesos operativos de la empresa de calzado, estandarizarlos para
que área de producción mejore la productividad. Se desarrolló en función de la
estandarización de Procesos, la cual generó un análisis inicial, esto ha sido parte principal del
trabajo, permitiendo que se plantee mejoras importantes a los procesos en pos de eficiencia
y eficacia. Se estandarizo el 83.33% de procesos productivos siendo estos: Cortado,
Perfilado, Armado y Acabado. El efecto generado se asocia directamente en la productividad,
así como con actividades controladas, eficientes, y con valor agregado al cliente interno y
externo, lo que permite establecer la posibilidad adoptar el presente trabajo de investigación
con la finalidad de mejorar la gestión institucional, al estandarizar los procesos esto influyo
en la productividad, incrementando la eficiencia operacional en el área de producción de la
empresa Industria S & B S.R.L. (cortado, perfilado, armado y acabado) identificando los
problemas y logrando optimizar los tiempos de producción, Se obtuvo un ahorro de S/.
1,125.00 soles mensuales (el 5.62%) en el costo total de producción. Los indicadores
financieros fueron VAN=21,199.53, TIR =85.40%; B/C =2.01, IR=2.80
Palabras clave: Estandarización, Procesos Operativos, Productividad

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ABSTRACT
The objective of the research is to determine the influence of the standardization of the
operative processes on the productivity of the company "Industria S. & BSRL", The analysis
allowed to visualize the operational processes of the footwear company, standardize them so
that the production area improves the productivity. It was developed based on the
standardization of processes, which generated an initial analysis, this has been a main part of
the work, allowing important improvements to be raised to the processes in order to achieve
efficiency and effectiveness. 83.33% of production processes were standardized, these being:
Cutting, Profiling, Assembly and Finishing. The generated effect is directly associated with
productivity, as well as with controlled, efficient activities, and with added value to the
internal and external client, which makes it possible to establish the possibility of adopting
this research work in order to improve institutional management, standardize the processes
this has an influence on productivity, increasing the operational efficiency in the production
area of the company Industria S & B SRL (cutting, profiling, assembly and finishing)
identifying the problems and achieving optimized production times, gave a saving of
S/.1,125.00 soles per month (5.62%) in the total cost of production. Financial indicators were
VAN=21,199.53, TIR =85.40%; B/C =2.01, IR=2.80
Key words: Standardization, Operational Processes, Productivity

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CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
1.1.1. Realidad Problemática
En la actualidad las empresas manufactureras generan ventajas competitivas a través de
diferentes estrategias, enfoques y tecnologías tales como: la buena distribución de sus
procesos operativos, los cuales mejoran los niveles de eficiencia y calidad productiva. Estos
se enfocan en un estándar de trabajo desde la materia prima a productos terminados,
eliminando trabajos innecesarios, satisfaciendo siempre las necesidades del cliente y
mejorando la productividad.
Según (Ingrande, 2017) La estandarización de tareas y procesos es uno de los fundamentos
de la mejora continua. Su objetivo es reducir la variabilidad en un proceso, documentando y
capacitando a los trabajadores sobre la mejor forma de llevar a cabo ese proceso para cumplir
las exigencias requeridas por el mercado: calidad, seguridad, entrega y coste.
Según (Yearbook, 2017) La producción mundial de calzado se ha estabilizado en los 23.000
millones de pares en los últimos dos años, después de que entre 2010 y 2014 subiera un 15
por ciento. El 86,7 por ciento del calzado que se consume en todo el mundo se produce en
Asia, con China como principal fabricante de zapatos mundial, a pesar de que en los últimos
años su producción viene registrando importantes caídas. Brasil y México son los dos únicos
países no asiáticos que forman parte de la lista de los 10 países con mayor producción de
calzado.
Como se observa en la figura N°1 “Lista de los 10 países con mayor producción de calzado”

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Figura 1 Lista de los 10 países con mayor producción de calzado

Fuente: Yearbook 2017
Según ( (Suárez, 2016)) Brasil llega a los 895 millones de pares de zapatos producidos en un
año, en estos 895 millones se encuentran tanto exportaciones como producción para el
mercado nacional. Gracias a que el cuero brasileño es de alta calidad y sumado los bajos
salarios pagados a la mano de obra, se ha hecho todo esto posible. Actualmente la industria
brasileña del calzado también está expandiendo aún más su mercado de exportación.
Según (Ysmael, 2013) La industria del calzado es un pilar económico en el Estado de
Guanajuato. De acuerdo al Censo Económico 2009 de INEGI, en el estado se encuentran 3
mil 394 unidades productoras de calzado; por su parte, en el 2012, la producción nacional
alcanzó la cifra de 244 millones de pares, de los cuales 171 millones, que representan el 70%
del total, se fabricaron en la entidad.
Por su parte, de acuerdo con datos de la Administración General de Aduanas, las
exportaciones de este sector para el cierre del 2012 ascendieron a 24 millones de pares de
calzado, y en el periodo del 2009 al 2012 se logró un incremento del 60% en volumen de

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pares exportados. El valor de las exportaciones aumentó en 102.33% en el mismo periodo,
sumando en 2012 más de 520 millones de dólares.
Este favorable desempeño ha sido el resultado de la implementación de estrategias para la
Gestión De Procesos Productivos, la incorporación de valor agregado (moda y diseño
principalmente), y el posicionamiento en nuevos mercados.
Según (Gestion, 2017) “Perú produce más de 50 millones de pares de calzado de cuero al año
y eso atrae a Brasil”. Para continuar con este fortalecimiento comercial entre Brasil y Perú
durante junio se desarrollarán varias actividades en Perú a fin de promover la integración
entre los fabricantes locales de calzado y las empresas de componentes de Brasil.
Perú es el cuarto mayor productor de calzado de América del Sur con más de 50 millones de
pares al año, por eso es considerado un país estratégico y figura entre los 20 principales
destinos de las exportaciones del proyecto By Brasil Components and Chemicals.
En este proyecto participan empresas brasileñas que comercializan o producen insumos para
calzado y artículos elaborados en cuero.
El Perú representa un escenario favorable para las empresas brasileñas de materiales y
componentes de la industria cuero-calzado, ya que en el 2016 se reportaron transacciones
comerciales entre ambos países en este sector específico por más de US$ 5.2 millones.
Según (Benzaquen de Las Casas, 2013), de acuerdo a un estudio realizado en empresas
Peruanas que habían aplicado estandarizar la gestión por procesos: Los resultados muestran
que en 2006 las empresas peruanas dejaban de lado el mantenimiento de sus equipos
operativos; mientras que en el 2011 se observa una mayor preocupación por este aspecto.

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Además, las empresas se preocupan más que en 2006 por el cumplimiento de los plazos
establecidos para la entrega de los productos a los clientes; existe una mejor instalación y
disposición de los equipos operativos y se percibe mayor eficacia en los controles de calidad.
Por otro lado, el uso de las herramientas de control de procesos ha experimentado una mejora
marginal en el periodo estudiado, lo que hace necesario promover más el uso de estas
herramientas que son parte importante en la mejora continua.
Según (Céspedes, Lavado, & Ramírez , 2016) La productividad es una medida de la
eficiencia en el uso de los factores en el proceso productivo. Si una economía produce con
un único factor, como el trabajo, la productividad puede entenderse como la cantidad de
producto por unidad de trabajo, comúnmente denominada “productividad laboral”. Según
esta definición, un trabajador con mayor productividad producirá́ más unidades del producto.
Cuando la economía es más compleja y tiene más factores de producción (como el capital y
el trabajo), se utiliza un indicador más complejo conocido como la productividad total de
factores (PTF), término que resume la capacidad (o eficiencia) que tienen estos dos factores
de producir bienes y servicios de manera combinada.
Una característica importante de la productividad es que esta variable no es directamente
observable, razón por la cual la aproximación que se tome para identificarla dependerá́ del
enfoque usado y de los supuestos sobre el número de factores de producción y sobre la
función de producción (FP) subyacente considerada.
Los estimados de la productividad en el Perú sugieren la existencia de brechas significativas
de este indicador respecto a las economías desarrolladas. La productividad laboral promedio

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del Perú en la década 2004-2013 es cinco seis veces menor que la productividad de los
Estados Unidos y cinco veces menor que la productividad de Alemania.
Según (Comercio, 2014) El Porvenir cuenta con 3.000 mypes dedicadas a la producción de
calzado debidamente formalizadas. Otros 2.000 zapateros trabajan de manera informal. En
total, según los mismos productores, cada uno elabora un promedio de 30 docenas semanales;
al respecto, la viceministra Doig sostuvo que la única forma que tienen los empresarios de
calzado de El Porvenir con los chinos es mejorando sus productos. “Hoy se compite en el
mundo con calidad, ese es del desafío de toda empresa”, manifestó a la prensa.
Industria S. & B. S.R.L., es una empresa que tiene más de 20 años de operación en el sector
calzado del Perú, dedicándose al diseño, fabricación y comercialización de calzado casual y
de vestir para Damas. La visión y el espíritu emprendedor de su fundador Juan Julio Sifuentes
Cabrera, lo llevó a darle un reimpulso a la pequeña empresa en el año 2007. Logrando
importantes resultados como; Ampliación de las líneas de productos para cubrir el mercado
de calzado para damas, aumentando la capacidad de producción hasta en un 100%.
Industria S. & B. S.R.L a pesar de ser una de las marcas comerciales más antiguas en el
mercado, no tiene procesos operativos estandarizados y documentados que conlleven a la
reducción de los tiempos de producción, los niveles de productividad son bajos, según la
entrevista realizada al dueño y Gerente General.
Si la empresa continúa arrastrando las falencias descritas en el párrafo anterior, ésta podría
perecer en el tiempo; ya que las empresas hoy en día buscan innovar para volverse más
competitivas, sólidas y perdurables. Por lo que el presente trabajo de investigación pretende
elevar los niveles de productividad mediante la estandarización de procesos operativos.

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1.1.2. Justificación:
El proyecto de investigación, permitirá a la empresa “INDUSTRIA S. & B.” S.R.L reducir
tiempos de producción, minimizando costos, así, gestionar los recursos de una forma más
eficiente.
El estudio realizado por el equipo de trabajo, brinda a la empresa soluciones, en los cuales
los integrantes han enfocado sus conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de
Ingeniería Empresarial, poniéndolos en práctica en una empresa real, con problemas reales.
Para lograr los objetivos de estudio, se acude al empleo de técnicas de investigación como:
Guía de observación, encuestas y/o entrevistas y su procesamiento para encontrar las causa
del problema. Además de emplear la estandarización de procesos en el desarrollo e
indicadores en el área de producción.
El trabajo de investigación ayudará a una empresa de calzado artesanal Trujillano y servirá
como ejemplo para que las demás empresas del sector, se actualicen y adapten a los cambios
que propone día a día la nueva era y tecnologías modernas.
1.1.3. Limitaciones:
Las limitantes que se ha tenido son:
No hay registro de datos históricos, ni en físicos, ni en virtual, lo cual dificulta la
investigación.
Falta de conocimiento de estándares de procesos por parte de los colaboradores de la
empresa, para la realización de sus funciones.

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No se encuentran estudios previos enfocados a los estándares de procesos en la empresa, lo
cual hace realizar el trabajo desde cero.
Pero la limitación no impedirá que se continúe con el trabajo de investigación, ya que el
presente trabajo permitirá que la empresa pueda mejorar y pueda aumentar su productividad.
Además, con la información pueda tomar mejores decisiones.
1.1.4. Antecedentes:
 (Rueda Sanchez, 2012)en la tesis “MEJORAMIENTO Y ESTANDARIZACION
DE LOS PROCESOS LOGISTICOS EN LA GESTION DE
ALMACENAMIENTO Y EMPAQUE DEL AREA DE REPOSICION DE LA
EMPRESA DANA TRANSEJES COLOMBIA” para optar el Título de Ingeniera
Industrial; Tiene como propósito implementar las propuestas de mejora en los
procesos de almacenamiento y empaque del área de reposición, con objetivo de
lograr mayor eficiencia y productividad.
El desarrollo del proyecto empezó con el diagnóstico de la situación inicial
utilizando herramientas del lean como Value Stream Mapping, con esta
herramienta se logra identificar perdidas y despilfarros en los diferentes procesos.
Tras la identificación de los despilfarros se propone diferentes opciones de
mejora, donde se hace necesario realizar una evaluación para dar prioridad a
aquellas que agreguen un valor real, cuantificable y efectivo de los procesos y así
lograr mejores resultados.
Así como en la tesis mencionada donde muestra que gracias a la estandarización
de procesos se logró mayor eficiencia y productividad, se reafirma dicha teoría,

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al implementar la estandarización de proceso en los procesos operativos que es
la parte Core de la empresa, así también lograr mejores resultados.
 (SANHUEZA VÁSQUEZ, 2014)en la tesis para optar el título de Ingeniero
Civil Industrial; “ANALISIS Y ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS PARA LA PRODUCCION DE MIEL, APLICABLE A LA
PYME APICOLA S&V, UTILIZANDO COMO BASE LA NCH 2909
“GESTION INTEGRAL PARA PYMES” , Donde muestra en primera
instancia el análisis de dos métodos de producción de miel mediante dos tipos
de colmenas, la primera conformada por colmenas de dos reinas y la otra una
colmena con una reina, la observación y análisis darán pie para la elección de
una forma de trabajo según la realidad del apicultor, para luego establecer las
acciones que debe seguir dicho trabajador para sustentar de mejor forma su
PYME en base a una norma creada en Chile basada en la Gestión Integral para
PYMES (NCh 2909).
El afán de aumentar la producción de miel es una constante en la apicultura,
para alcanzar este objetivo se deben tener en cuenta aspectos importantes a la
hora de escoger una forma de producir, como lo son el manejo de la colmena,
enfermedades, entre otras. Generalmente se busca la forma más adecuada a la
realidad del apicultor y a la par de sus recursos (dinero y tiempo), es por esto
que, al escoger trabajar con colmenas conformadas por colonias de una sola
reina, se identifican dichas realidades de la PYME y se procede a trabajar en la

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mejora de elementos que fortalezcan áreas tanto a los ojos de los clientes y otras
empresas del mismo rubro, como también de forma interna.
Al trabajar con la Nch 2909, luego de encontrar el método con el cual trabajar,
se realiza un diagnóstico con el cual se establecen los puntos débiles de acuerdo
a los requisitos establecidos en esta, a continuación, se procede a la recopilación
los datos que pueden ser de ayuda para la mejora de los puntos observados.
Para mejorar procesos en la organización a corto y mediano plazo, se
estandarizan los procedimientos y elementos que la componen, Lo anterior
implica levantamiento de información con datos de investigación de mercado,
diagnósticos de los proceso internos y externos, como lo son la mejora de
requerimientos que hablan de la realización del producto, compromiso de la
gerencia, compromiso con el cliente, entre otros aspectos, que engloban
procedimientos, registros, información financiera, orden comunicacional,
conocimiento claro del producto el cual se está produciendo, entre otros
aspectos.
Al finalizar el proyecto se logra dar cuenta que el método de producción
mediante colmenas de una reina, con la inversión necesaria tanto en
infraestructura y crecimiento, y con la aplicación de un orden organizacional de
la PYME con la NCh 2909, permite aumentar los ingresos netos a lo largo de 5
años, de acuerdo a la proyección realizada, comparando la información y
proyección estimada realizada en base a la no inversión en estos aspectos y a la
realizada contemplando tales inversiones, y la proyección de crecimiento sólo

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en capital biológico de 100 colmenas a 506 colmenas aproximadamente, con lo
cual la producción de miel aumenta en un 400 por ciento en relación a la
actualidad.
En consecuencia, se muestra la necesidad de establecer un orden claro de la
organización integral de la PYME en base a un método de producción definido
de acuerdo a la realidad del apicultor en cuestión y a las necesidades y
proyecciones que se tienen y se realizarán.
Así como en la tesis mencionada donde muestra que gracias a la estandarización
de procesos se logró mayor eficiencia y productividad, haciendo primero un
diagnóstico de los procesos internos y donde se indica también el compromiso
de la gerencia reafirmando dicha teoría, sobre todo en el compromiso de la
gerencia y se pueda impartir a las demás áreas.
 (ZEPEDA SEREÑO, 2012)en la tesis “ESTANDARIZACIÓN DE
PROCESOS DE CONTROL Y EJECUCIÓN DE VENTAS EN EL ÁREA
COMERCIAL DE BUILDERHOUSE” para optar el título de Ingeniero Civil
Industrial; en donde Con el afán de crecer, Builderhouse comienza una serie de
cambios que repercuten en viejos quiebres. La problemática principal que se
pretende revertir, a través del uso de herramientas apropiadas, es la falta de
organización de procesos que se usan en la actualidad, los que generan diversas
ineficiencias en el proceso central de ventas, que a su vez provoca pérdida de
grandes oportunidades de concertar negocios y lo que es peor, puede generar
pérdida de clientes que podrían ser claves para la empresa y con los cuales se

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podrían generar relaciones que se extiendan por largos periodos, incorporando
así un cliente cautivo que podría recomendar los servicios de Builderhouse.
Es de allí que nace la necesidad de estandarizar procesos, por lo que éste trabajo
tiene utilidad tanto para la empresa, por su valor como documento, como para
el alumno que incorpora su aprendizaje en la escuela de ingeniería al desarrollo
de un proyecto que permite aplicar sus conocimientos.
El objetivo principal de este proyecto es estructurar el área comercial de una
empresa de tecnología de la información que agregue valor a través de la
formalización y estandarización de procesos, la validación de prácticas
actuales en ejecución y el control de los procesos, incorporando propuestas de
mejora para cada dimensión de ellos.
Dentro de los objetivos específicos, se pretende hacer un levantamiento
general que enfoque su naturaleza en un análisis profundo a la cadena de valor
del área de ventas y que sirva como marco para la entrega de propuestas de
mejoras.
La metodología utilizada se basa en la revisión bibliográfica, la que deriva en
modelos creados y que se incorporan en la memoria y en la investigación de
trabajos de otros interesados en similares problemáticas a las que se presentan
y se analizan. Para el desarrollo de esta memoria se estudiarán básicamente
tres áreas: un análisis estratégico; un análisis a los planes de venta y su
importancia en la industria de ventas de servicios y finalmente una parte de

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procesos que tendrá como subconjunto la incorporación de metodologías
derivadas de IBM.
Finalmente, se concluye que la incorporación de estándares permite ahorro de
tiempo por parte de los vendedores y el ordenamiento que permitirá, en el
futuro, generar más aprendizaje a través de los resultados de años anteriores.
La tesis tiene relación, en ambas tesis se demuestra que al hacer una
estandarización en los procesos de producción u operativos, se lograra dar
cuenta de que permitirá aumentar los ingresos de la empresa, sobre todo darle
mayor crecimiento a la empresa a través de la formalización y estandarización
de los procesos.
 (Terzi Arias & Garmendia Castañeda, 2017) en la tesis para optar el Título
Profesional de Ingeniero Industrial “ESTANDARIZACIÓN DE
PROCESOS EN EL GRIFO GAR OIL EIRL SEGÚN EL MODELO DE
GESTIÓN POR PROCESOS, CUSCO 2017” tuvo como objetivo la
propuesta de estandarización de los procesos de la empresa GAR OIL
dedicada a la venta de combustibles para el sector automotriz de la ciudad
del Cusco, el cual busca lograr que los procesos se encuentren documentados
para buscar repetitividad y reproducibilidad en la ejecución de los mismos,
tomando como base la gestión por procesos. La estructura es la siguiente:
En el capítulo primero se desarrolló el problema y el método de
investigación, detallando el problema, los objetivos, la justificación, el método
usado y el diseño contextual.

TRUJILLO 2018
El segundo capítulo se centró en el desarrollo temático, donde se revisó
antecedentes al trabajo de tesis, se detalló las bases teóricas de la gestión por
procesos, así como los conceptos necesarios usados como plataforma para
lograr estandarizar los procesos en base a este modelo de gestión.
En tercer capítulo se centra en la descripción del negocio necesario a modo de
diagnóstico para la empresa como información general de la empresa, dentro
de este capítulo se describe un punto muy relevante como planteamiento
estratégico que incluye la misión, visión y organigrama.
En el capítulo cuatro, se realizó la identificación y secuencia de procesos,
elaborando y definiendo la cadena de valor, es decir el proceso que genera
valor a la empresa, así como el mapa de procesos.
Para luego proceder a la descripción de los procesos que fueron priorizados,
según criterios de evaluación cómo impacta en la empresa, todo ello
desarrollado en el quinto capítulo. Por último, en el sexto capítulo de la tesis,
se elaboró los procedimientos según los requisitos que se plantean en los
conceptos de gestión por procesos que van desde la definición del responsable
del proceso hasta las referencias que puede tener cada proceso.
La tesis tiene relación, ya que ambas tesis demuestran que, al hacer una
estandarización en los procesos operativos, se lograra identificar priorizar y
estandarizar los procesos de la empresa “INDUSTRIA S. & B.” según el
modelo de gestión por procesos.

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 (FERNANDEZ SANCHEZ, 2016)en la tesis para obtener el título
profesional de Licenciada en Administración GESTIÓN DE PROCESOS Y
SU INFLUENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DE LA
EMPRESA ANYPSA CORPORATION S.A., DISTRITO DE COMAS,
AÑO 2016. tuvo como objetivo general conocer la influencia de la Gestión
de procesos en la Productividad laboral de la empresa ANYPSA Corporation
S.A.,distrito de Comas, año 2016., la población estuvo conformado por 68
colaboradores, los datos fueron recogidos mediante la técnica de la encuesta
y se utilizó como instrumento un cuestionario de 20 preguntas, las cuales
fueron 10 en alusión a la variable independiente y 10 siguientes a la variable
dependiente, los datos fueron procesados mediante el programa SPSS 22;
lográndose como resultado de que existe influencia significativa de la
Gestión de Procesos en la Productividad Laboral de la empresa ANYPSA
Corporation S.A., distrito de Comas.
La tesis tiene relación, en ambas tesis demuestran que al hacer la gestión de
procesos, se logra mejorar la productividad y asi obtener mejores resultados.
 (Quintero Perea & González Pabón, 2013)en la tesis para optar el título
profesional de Ingeniero Industrial: PROPUESTA DE UN MODELO DE
GESTIÓN POR PROCESOS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
DEL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA LADRILLERA LA
XIMENA se presenta una propuesta destinada a una reestructuración del
trabajo que desempeña el área de producción de la empresa la ladrillera La

TRUJILLO 2018
Ximena, aplicando la metodología de mejora continua PHVA. Este proyecto
se ha desarrollado con el objeto de mejorar la situación actual del área de
producción y queda a disposición de la alta dirección de la ladrillera La
Ximena.
En una primera fase se realizó un levantamiento de información del problema
que afronta la empresa. En esta etapa se definió el plan del proyecto en el cual
se plantearon los objetivos a cumplirse.
Posteriormente se procedió a diagnosticar el proceso de producción actual de
la ladrillera La Ximena, utilizando como metodología la entrevista personal
de los responsables y participantes de las actividades de producción, lista de
chequeo y la revisión de los procesos de gestión en observación; dando como
resultado la descripción de la organización: cómo funciona, sus actores y los
productos que ofrece.
A partir de la información levantada, se propuso desarrollar un modelo de
gestión por proceso, el mapa de procesos, identificación de los procesos de la
ladrillera La Ximena, propuesta de las fichas de análisis valor agregado,
identificación de oportunidades, mejora con la metodología PHVA con
diagrama flujo mejorado, diseño de planta mejorado.
El trabajo realizado se presenta descrito en cuatro capítulos: el primero la
característica de la organización, en el segundo capítulo gestión por procesos
en la ladrillera La Ximena, en el capítulo tercero propuesta de mejora de los
procesos de producción en la ladrillera La Ximena.

TRUJILLO 2018
La tesis tiene relación, en ambas tesis demuestran que, al hacer la gestión de
procesos, se logra mejorar la productividad y así obtener mejores resultados.
 (Orozco Cardozo , 2015)en la tesis para optar el título Profesional de
Ingeniero Industrial PLAN DE MEJORA PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
CONFECCIONES DEPORTIVAS TODO SPORT. CHICLAYO – 2015
presento la investigación que tuvo como objetivo diseñar un plan de mejora
para aumentar la productividad en el área de producción de la empresa
Confecciones deportivas Todo Sport. Chiclayo - 2015. Se estableció como
objeto de estudio el proceso de elaboración de casacas, pantalones y polos en
dicha empresa. La metodología utilizada incluyó la observación directa del
proceso productivo de los diferentes artículos que elabora la empresa, ficha de
control de tiempos, así como la aplicación de una entrevista al gerente de la
empresa y una encuesta dirigida a los trabajadores del área de producción. En
la evaluación realizada se encontraron problemas como: deficiente
producción, deficiente limpieza, área de trabajo desordenado, falta de
información, falta de compromiso y de trabajo en equipo de los trabajadores,
escasez de personal, incumplimiento de pedidos, desmotivación del personal,
además no existe un estándar de tiempo en la ejecución de tareas. La propuesta
de la investigación basado en Estudio de Tiempos y herramientas de
manufactura esbelta como VSM y 5S, relacionadas con la realidad y los
objetivos de la empresa. Se estableció como hipótesis que un plan de mejora

TRUJILLO 2018
contribuirá a elevar la Productividad de la Empresa “Confecciones Deportivas
Todo Sport”.
La tesis tiene relación, en ambas tesis demuestran que, la productividad se
puede mejorar utilizando diferentes herramientas como es el caso de las 5S o
ISO 9005.
La tesis tiene relación el presente trabajo de investigación en que ambos
buscan aumentar la productividad en el área de producción en donde el objeto
de estudio son los procesos operativos, y la metodología utilizada es la
observación directa del proceso productivo o proceso operativos como es el
caso del presente trabajo de investigación.
 (ODAR NOMBERA, 2014) en la tesis para optar el título de Ingeniero
Industrial “MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
VIVAR SAC” se refiere a la Mejora de la Productividad en la Empresa
VIVAR SAC En este estudio se aplicó una ruta de trabajo con la finalidad
de dar solución a los inconvenientes encontrados. Estos deben ser corregidos
o en el mejor de los casos reducidos en su mayoría. Se analizó el producto
en Lambayeque buscando información en cuanto a oferta y demanda, se
diagnosticó la situación actual de la empresa detallando las actividades
realizadas, la fuerza laboral presente, así como indicadores de producción
actuales necesarios para plantear una mejora; de esta manera se evaluaron
las propuestas de mejora, optando por la más rentable, para finalmente llevar

TRUJILLO 2018
a cabo el análisis costo – beneficio. Con la propuesta, la productividad en la
empresa VIVAR SAC permitió alcanzar los resultados esperados, ya que se
logró conseguir un aumento de la productividad de 4% en cuanto a recursos
materiales, 11% en cuanto a mano de obra, 16% en cuanto recursos
financieros, y 7% en utilización. Se redujo el cuello de botella y se
eliminaron actividades que no agregaban valor; la redistribución de áreas de
planta logró que los puestos de trabajo se organizaran correctamente y por
consiguiente se eliminó la contaminación cruzada presente en el proceso. Así
mismo la proyección de la demanda fue favorable ya que la tendencia del
producto es creciente con el tiempo aumentando así la rentabilidad dentro de
la empresa
buscan aumentar la productividad en la empresa, en donde se realizó un
diagnóstico de la situación actual de la empresa detallando actividades, así
como los indicadores de producción actuales y poder indicar cuál sería la
mejor solución posible y así poder aumentar la productividad.
 (Ramírez Córdova, 2016) en la tesis para optar el título de Ingeniero Civil
ESTUDIO DE FACTORES DE PRODUCTIVIDAD ENFOCADO EN LA
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE EDIFICACION
busca mejorar la productividad en obras de edificación, enfocado en la
productividad de la mano de obra, mediante el uso del Estudio de Factores

TRUJILLO 2018
de Productividad. Este estudio busca relacionar los valores de productividad
obtenidos en las obras con características del diseño del producto y de las
tecnologías y procesos usados para su elaboración. La relación encontrada
en el estudio permitirá mejorar la estimación de la productividad en obras
futuras así como poder mejorar la productividad durante la obra (apoyado en
la aplicación de un enfoque PDCA al método del estudio).
buscan aumentar la productividad en los procesos así como la tesis
mencionada el presente trabajo busca mejorar la productividad en la mano
de obra mediante el estudio de factores de productividad, obtenidos en el
producto y los procesos usados para la elaboración . la relación encontrada
permitirá mejorar la productividad en el futuro.
 (ARANA RAMÍREZ, 2014)en la tesis para optar el título de Ingeniero
Industrial MEJORA DE PRODUCTIVIDAD EN EL AREA DE
PRODUCCION DE CARTERAS EN UNA EMPRESA DE ACCESORIOS
DE VESTIR Y ARTICULOS DE VIAJE es la mejora continua, aplicando
herramientas tales como Brainstorming, 5W, AMFE, 5S, QFD, Taguchi,
Graficas de Control de Calidad, apoyadas como base en la metodología del
ciclo PHVA, que permitió mejorar la productividad del área en un 1.01%,
respecto al nivel calculado al inicio del proyecto, que generaría un ahorro
mensual, expresado en S/. 10 mil soles, siendo una metodología de mejora
constante

TRUJILLO 2018
buscan aumentar la productividad en el área de producción en donde el
objeto de estudio son los procesos operativos, y la metodología utilizada es
la observación directa del proceso productivo o proceso operativos como es
el caso del presente trabajo de investigación.
 (CURILLO CURILLO, 2014)en la tesis para optar el título de Ingeniero
comercial “ANALISIS Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD DE LA FABRICA ARTESANAL DE HORNOS
INDUSTRIALES FACOPA” mediante el análisis de la productividad de la
empresa FACOPA con la visita a sus instalaciones se pudo realizar un
estudio sobre todos los recursos con los que cuenta que posibiliten al
mejoramiento de la labor productiva, y que esta le permita mantener
resultados positivos y a largo plazo.
Para lograr el objetivo principal de este tema se desarrollaron capítulos que
se consignan en este trabajo que son: planteamiento del problema de la
empresa, diagnóstico de los procesos, plan de mejora de la productividad,
análisis técnico económico.
buscan aumentar la productividad en el área de producción en donde el
objeto de estudio son los procesos operativos, y la metodología utilizada es
la observación directa del proceso productivo o proceso operativos como es
el caso del presente trabajo de investigación.

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 Osma y Russi(2014) en la tesis para optar el título profesional (OSMA
VARGAS & RUSSI UMAÑA, 2014)se ha optado por realizar la
normalización de los tiempos de los productos que más demanda tienen en el
mercado, y es así, en este orden de ideas como se selecciona el estudio de
tiempos para estandarizar el proceso productivo de la Brocha Profesional 5”,
ya que este producto es el más vendido por la compañía y el cual ha presentado
inconvenientes que involucran fallas tanto en procedimientos de compras de
insumos y materias primas, como en procedimientos de elaboración del
producto. Para establecer la correcta ejecución de los procedimientos, se
decide ejecutar la documentación de los mismos, siguiendo la proyección
documental de la compañía. De esta forma se realiza la implementación del
estudio de tiempos del proceso productivo de la Brocha Profesional 5”, y la
elaboración de la documentación de los procedimientos involucrados en la
fabricación del producto y establecidos en la proyección documental, en los
cuales se han detectado falencias, con el fin de mejorar los procesos y ejercer
un mejor control en la planeación de la producción.
buscan aumentar la productividad en el área de producción en donde el objeto
de estudio son los procesos operativos, y la metodología utilizada es la
observación directa del proceso productivo o proceso operativos como es el
caso del presente trabajo de investigación.

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1.1.5. Bases Teóricas:
 Estandarización
Según (Pérez Porto, 2017) Se denomina estandarización al acto y el resultado
de estandarizar: ajustar a un estándar. La estandarización, por lo tanto,
implica concertar algo para que resulte coincidente o concordante con un
modelo, un patrón o una referencia.
También llamada normalización, la estandarización es un proceso que se
lleva a cabo para crear y aplicar normas que se emplean a nivel general en
un cierto contexto. Cuando se establecen disposiciones especialmente
pensadas para un uso repetido y común, es posible lograr un ordenamiento
determinado que contribuye a la resolución de un problema (potencial o
real).
La finalidad de la estandarización es la formulación de reglas que permitan
el desarrollo ordenado de una actividad para que todos los actores que
participan del sector obtengan un beneficio de dicho ordenamiento.
La Internacional Organization for Standarization (ISO) es la entidad mundial
que se encarga de crear los estándares que rigen diversas actividades. Esta
institución está formada por las distintas organizaciones nacionales de
estandarización.
Los miles de estándares creados por la ISO ayudan a fomentar el comercio
internacional, ya que favorecen el desarrollo de servicios y productos que
resultan confiables y cuya calidad está garantizada por las certificaciones.

TRUJILLO 2018
Para los productores, la estandarización es útil debido a que disminuye el
gasto y los fallos. Los consumidores, por su parte, consiguen mayor
seguridad al adquirir productos o contratar servicios que ostentan una norma
ISO, al saber que se ajustan a los estándares acordados a nivel internacional.
Cabe destacar que, más allá de la ISO, existen otras organizaciones
mundiales de estandarización de distintos sectores, como la International Air
Transport Association y la International Electrotechnical Commission.
 Procesos
Según (Bravo Carrasco, 2008) La visión de procesos es una forma
integradora de acercamiento a la organización, es una forma de comprender
la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el
espacio.
Más allá de un conjunto de actividades, un proceso ayuda a entender la
globalidad de la tarea que desempeñamos, de esta manera, se verá que se
construye una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos... es la
sorpresa cuando niños, de aprender el significado de las palabras, más allá
de juntar letras.
El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a
un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta
cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo
completo debe entenderse como un proceso de transformación irreversible
donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo.

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Según (ISO 9000 - 2015, 2016) un proceso es un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. Como en cualquier otro negocio, existen
diferentes procesos: casi cualquiera puede hacer que su contabilidad, para la
compra de materiales de construcción, para la contratación de un contratista
o para confirmar una orden de compra de un cliente. La clave para un proceso
es la entrada, se realizan una serie de actividades usando esa entrada, después
de crear una salida. Para el ejemplo de la contabilidad anterior, el proceso de
la contabilidad se llevará a informes de gastos, ingresos, compras y crear o
cambiar cualquier registro de cuentas necesarias, y finalmente crear informes
financieros para la gestión y la revisión de los accionistas. De esta misma
forma, un proceso de la contratación de un contratista comenzará con una
solicitud para contratar al contratista, investigación sobre el contratista
derecho de contratar incluyendo las citas y presentar a los contratistas
seleccionando con una orden de compra para llevar a cabo el trabajo. Por lo
tanto, todo lo que usted hace en su organización que tiene una entrada, hace
una actividad con la entrada y crear una salida de un proceso.

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 Procesos Operativos
Según (ISO 9001-2015, 2016) los procesos se encuentran ligados de forma
directa con la realización del producto o servicio, hablamos de procesos en
línea. Los procesos operativos cuentan con una visión del cliente muy
completa, desde el conocimiento de los requisitos, hasta la realización de un
análisis de satisfacción, además una vez que ha sido recibido el producto o
servicio. Normalmente ocupan el bloque central en un mapa de procesos y
este sí que difiere dependiendo de la actividad que se trate. Por ejemplo para
una ingeniería de proyecto sería lo siguiente:
 Toma de pedidos del cliente.
 Coordinación del trabajo
 Elaboración del proyecto
 Revisión del proyecto.
 Cliente final.
Llegados a este punto hay que poner los principales bloques de los que se
ocupa cada organización y que se encuentran conectados entre sí. Se
debe tener muy clara cuál es la estructura de la organización.

TRUJILLO 2018
Figura 2: Gestión de Procesos

Fuente: ISO 9001-2015, 2016.
 Estandarización de Procesos:
Según (falzatev , 2015) La estandarización permite lograr que los procesos
de producción o prestación de servicios en diferentes centros o unidades de
producción se realicen de la misma forma bajo los mismos parámetros de
control. Por ejemplo si usted ha pensado en expandir su empresa abriendo
otras sucursales o vendiendo franquicias, una de las primeras cosas a hacer
es lograr la estandarización de los procesos para que se pueda replicar el
éxito del negocio.

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Es simplemente establecer un nivel de operación basado en un estándar para
cumplir las especificaciones del producto o servicio, los requisitos del cliente
y los legales. La Norma ISO 9001 ofrecen el marco y la estructura para la
organización de estos estándares.
Los pasos básicos para realizar la estandarización de procesos son:
 Definir el método actual a estandarizar,
 Realizar el análisis del método actual comparando con el estándar o la
norma establecida a implementar,
 Identificar las diferencias y realizar los ajustes al método, incluyendo la
utilización de registros de control,
 Ensayar o probar el nuevo método,
 Documentar el método,
 Desplegarlo al personal y
 Aplicarlo.
Método: Modo ordenado y sistemático de proceder para llegar a un resultado
o fin determinado.
Cómo dirigir la estandarización de los procesos.
Paso 1. En el diagnóstico de la empresa y consecuentemente en el plan de
implementación, Usted identifica los métodos (procesos, actividades y
procedimientos) que requieren estandarización de acuerdo a la Norma ISO
9001 y la fecha de su ejecución.

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Paso 2. El líder del proyecto se reúne con su equipo de apoyo y hacen un
análisis más profundo de las diferencias y ajustan los métodos para cada
punto. Ajustar es realizar los cambios en las actividades y/o documentos
requeridos. Frecuentemente en este paso se pueden identificar
oportunidades de mejora muy importantes y a no ser que sean
imprescindibles para al cumplimiento de algunos requisitos, lo
recomendable es dejar de momento estas oportunidades de mejoras para
evitar retrasos en el proyecto y ejecutarlas de manera posterior a la
certificación.
Paso 3. Establezca con los dueños de los procesos y participantes un periodo
de prueba o un piloto, para conocer cómo van a funcionar realmente los
cambios propuestos. Si no se logran buenos resultados vuelva al paso 3.
Paso 4. Si los cambios funcionan bien, entonces el equipo de trabajo ya
puede documentar el método, en forma de procedimientos, instructivos o
registros o como este establecido por la estructura documental.
Paso 5. Despliegue los nuevos procedimientos al personal y entrénelos si es
necesario en la nueva forma de hacer las cosas.
Paso 6. Establezca la fecha de lanzamiento de los nuevos procedimientos
para su ejecución rutinaria, según el orden de cada proceso. Este listo a
escuchar opiniones y solucionar dudas del personal. Es posible aún haya
mejores formas de hacer las cosas.

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Paso 7. Haga seguimiento del desempeño del proceso con los nuevos
estándares. Defina o redefina los indicadores de seguimiento.
Figura 3: Metodología de la Estandarización

Fuente: ISO 9001-2015, 2016.
 Productividad:
 Según (Ríos, Ríos, & Ríos, 2015) La productividad es una medida de qué tan
eficientemente se utiliza el trabajo y el capital para producir valor económico.
Una alta productividad implica que se logra producir mucho valor económico
con poco trabajo o poco capital. Un aumento en productividad implica que se
puede producir más con lo mismo.
 Por su parte (Salazar, 2016) El significado de productividad dentro de las
organizaciones con relación a la productividad a la que hace referencia la

TRUJILLO 2018
economía es exactamente igual. Sin embargo, los factores que pueden afectar
la valoración de la misma son totalmente específicos y se clasifican en
externos e internos, de igual manera esta clasificación de naturaleza espacial
incide en la facilidad de controlar dichos factores, pues es de suponerse que
los factores internos son aquellos que son más propensos a optimizarse.
Figura 4: Factores Internos

Fuente: Salazar, 2016.
Constitución del tiempo total de un trabajo:
En el ejercicio de optimizar un sistema productivo el tiempo es un factor
preponderante. Generalmente el tiempo que toma un recurso (operario,

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máquina, asesor) en realizar una actividad o una serie de actividades presenta
una constitución tal como se muestra en la siguiente ilustración.
Figura 5: Constitución Del Tiempo Total De Un Trabajo

Fuente: Salazar, 2016.
 Eficiencia Operacional:
Según (Gonzalez, 2016) enfocándose a la ISO 9000 versión 2015 dice: “Es
el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización
controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del
sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la
organización”

TRUJILLO 2018
1.1.6. Definición de Términos:
Estándar
Según (Pérez Porto, 2017) Se denomina estandarización al acto y el resultado
de estandarizar: ajustar a un estándar. La estandarización, por lo tanto, implica
concertar algo para que resulte coincidente o concordante con un modelo, un
patrón o una referencia.
Eficiencia
La eficiencia se trata de la comparación entre lo que realmente está siendo
producido o realizado, con lo que puede producirse teniendo en cuenta la misma
cantidad de recursos, tales como: dinero, tiempo y mano de obra
La eficiencia en la productividad
La eficiencia en la productividad se trata de utilizar racionalmente los recursos
y así aprovechar todos los potenciales existentes
Proceso
Según (ISO 9000 - 2015, 2016) un proceso es un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados.
Procesos Operativos
Según (ISO 9001-2015, 2016) los procesos operativos cuentan con una visión
del cliente muy completa, desde el conocimiento de los requisitos, hasta la
realización de un análisis de satisfacción, además una vez que ha sido recibido
el producto o servicio.

TRUJILLO 2018
Productividad
Es la eficiencia, en la medida en que una organización aumenta el volumen de
producción, manteniendo constante la cantidad de insumos, o manteniendo el
nivel de producción disminuyendo el volumen de insumos, es más productiva.

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1.2. Formulación del problema
¿En qué medida la estandarización de procesos operativos influye en la productividad
de la empresa “Industria S. & B. S.R.L” Trujillo 2018?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Determinar la influencia de la estandarización de procesos operativos en la
productividad de la empresa “Industria S. & B. S.R.L Trujillo 2018
1.3.2. Objetivos específicos
 Realizar un diagnóstico situacional de la empresa
 Identificar los procesos clave de la empresa.
 Estandarizar los procesos operativos.
 Implementar la estandarización de los procesos.
 Cuantificar la productividad en los procesos operativos de la empresa.
 Evaluar económicamente la implementación de la estandarización de
procesos.
1.4. Hipótesis
1.4.1. Hipótesis general
La estandarización de procesos operativos influye en la productividad de la
empresa “Industria S. & B. S.R.L” Trujillo 2018.

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Operacionalización de Variables
Tabla 1: Operacionalización de variables

UNIDAD DE
VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIÓN INDICADOR FORMULAS PERIOCIDAD INSTRUMENTO
MEDIDA
Procesos
#𝐷𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 Análisis
Productivos = 𝑥100 % Mensual
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 Documental
Estandarizados
Eficacia en el 𝐷𝑜𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 Análisis
(Falzatev, 2015) Pedido = 𝑥100 % Semanal
Documental
𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Dice: "Permite que 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟
Estándar de Eficiencia en la Análisis
la producción se = % Semanal
Estandarización Proceso: Productividad 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑥100 Documental
realice de la misma
de procesos Eficiencia en # 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑠 sin 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
forma bajo los Piezas cosidas sin Análisis
operativos los procesos = 𝑥100 % Semanal
mismos fallas # 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑠 Documental
Operativos
parámetros de
control". Pares de zapatos # 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 Análisis
= % Semanal
armados sin fallas # 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑥100 Documental
Pares de zapatos # 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 Análisis

= 𝑥100 % Semanal
alistados sin fallas # 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠 Documental
(Sevillano, 2010) es Proceso # 𝑚𝑜𝑙𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

alcanzar la Moldes cortados = 𝑥100 Análisis
productivo: # 𝑚𝑜𝑙𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 % Semanal
producción sin fallas Documental
Eficiencia
requerida al menor
coste posible,
Tiempo de 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
= Guía de
Productividad
utilizando
producción por 𝐷𝑜𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑥100 % Semanal
Proceso Observación
docena
óptimamente los productivo: 𝐷𝑜𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
recursos Eficiencia Pares por horas = Guía de
disponibles y con 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑑𝑎𝑠 𝑥100 % Semanal
hombre Observación
la máxima calidad.
Fuente: Industria S & B S.R.L.

TRUJILLO 2018
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA
2.1. Tipo de investigación
Según el diseño de investigación es experimental de grado pre-experimental.
Diseño de pre-prueba y post- prueba con un solo grupo:
La presente investigación se realizará con un diseño de pre-prueba / pos-prueba como
dice: (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010)
A un grupo se le aplica una prueba previa al estímulo o tratamiento experimental,
después se le administra el tratamiento y finalmente se le aplica una prueba posterior
al estímulo.
2.2. Población y muestra (Materiales, instrumentos y métodos)
La Población, son todos los procesos de la empresa “Industria S & B SRL” en el año
2018.
La muestra está enfocada a los procesos operativos de la empresa.

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2.3. Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos
Encuesta
Consiste en obtener información de los sujetos en estudio, proporcionados por ellos
mismos, sobre opiniones, conocimientos, actitudes o sugerencias. Existen dos
maneras de obtener información
 Entrevista
Las respuestas son formuladas verbalmente y se necesita de la presencia del
entrevistador.
 Cuestionario
Las respuestas son formuladas por escrito y no se requiere de la presencia
del investigador
Guía de Observación
La observación es la primera forma de contacto o de relación con los objetos que va
hacer estudiados.
La observación del comportamiento es una de las estrategias más flexibles del método
científico en la cual se pretende describir, codificar, cuantificar y analizar el
comportamiento que se quiere evaluar. Para que este proceso tenga validez se ha de
realizar de manera estructurada y siguiendo una serie de fases.
Observación directa
 En el caso de la observación directa tienen que ser conductas que los sentidos
puedan percibir

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 Permite el registro en vivo de conductas perceptibles, predominantes sobre la
interpretación
Observación Indirecta
 La observación indirecta se implica diferentes tipos de información
 La carga interpretativa es mayor para encontrar las conductas encubiertas.
Tabla 2: Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos
Técnica Justificación Instrumentos Dirigida

Guía de
entrevista
Permite recopilar información
Gerente o
importante con un propósito Cámara
Entrevista Representante
específico, corroborando lo
Celular de la Empresa
obtenido en la encuesta.
Lapicero
Papel
De tipo selectiva; el observador se Trabajadores
Guía de Cámara
centra en determinadas del área de
Observación
actividades. Celular producción.
Lapicero
Fuente: Propia
2.4. Procedimiento
Entrevista
Se elaboró un formulario estandarizado donde el entrevistado elije la respuesta de 5
Alternativas que se le indicaron, la entrevista está Dirigida al gerente o representante
de “Industria S & B SRL”, se elabora la guía de la entrevista con preguntas que
permiten corroborar parte de la información obtenida.
Además, se pide detallar el proceso productivo y datos financieros de la empresa

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Guía de Observación
Para la guía de observación se definió hacer un plan en donde se observó las
características físicas y de movimiento que implican respuestas y el modo de
ejecutarlas.
Para la guía de observación fue necesario crear una hoja de registro en función de las
conductas objetivo y de los parámetros elegidos para medir. Para así poder conocer
su funcionamiento de los procesos operativos del calzado
2.5. Aspectos Éticos
La investigación científica actual cumple con todos los estándares éticos y
profesionales, tales como el respeto en la redacción tomando como base el formato
(APA)

TRUJILLO 2018
CAPÍTULO III. RESULTADOS
3.1. Descripción general de la empresa
“Industria S. & B. S.R.L”, es una empresa que tiene más de 20 años de operación en
el sector calzado del Perú, Produciendo calzado para damas.
La visión y el espíritu emprendedor de su fundador Juan Julio Sifuentes Cabrera, lo
llevo a darle un reimpulso a la pequeña empresa en el año 2007. Logrando importantes
resultados como; Ampliación de las líneas de productos para cubrir el mercado de
calzado para damas, aumentando la capacidad de producción hasta en un 100%.
“Industria S. & B. S.R.L”, se destaca por su carácter pionero y audaz en la gestión
empresarial. Así, ocurre con la producción, con el desarrollo de líneas y modelos y con
la constante comunicación con el consumidor. Para elaborar productos basados en tres
cualidades. MODA, CALIDAD Y CONFORT.
RUC: 20559690865.
Ubicación: Cal.Antonio Rivero -2do Piso Nro. 2000 Int. 2 P.J. El Porvenir (Alt Cuadr
20 Av Pumacahua-Carret Alaredo) La Libertad - Trujillo - El Porvenir.
Giro de la Empresa: Diseño, Producción y comercialización de calzado para damas.

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3.2. Diagnóstico Situacional de la Empresa
Análisis Interno AMOFHIT
 Administración y Gerencia(A)
 Reputación de la alta dirección y sus gerentes. Durante los últimos años quien ha
liderado la gerencia es el Sr. Juan Julio Sifuentes Cabrera, la cual es el área encargada
de planear y controlar los aspectos operacionales y estratégicos, así como de definir
el rumbo y las estrategias de la organización.
 Eficacia y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control gerencial. Con
respecto a los sistemas de toma de decisiones la empresa no cuenta con tecnología
alguna y la decisión que toma lo hace de acuerdo a como esta en el mercado, mas no
como esta su empresa y esto en algún momento repercutió en la empresa; ya que, la
producción bajó y desde ahí se ha quedado con una producción más baja de lo que
anteriormente producía.
 Sistema de Planeamiento Estratégico “Industria S. & B. S.R.L”, no cuenta con un
planeamiento estratégico y esto no le permite tomar las decisiones correctas.
 Imagen y prestigio de la Organización “Industria S. & B. S.R.L”, es una empresa
tiene más de 20 años en el mercado de operación, lo que le da el prestigio en el
mercado. Esto le ayudo para que en el año 2007 cuando en el sector calzado empezó
a decaer el pudiera darle un gran impulso y poder quedarse en el mercado como lo ha
hecho hasta el día de hoy.

TRUJILLO 2018
 Marketing y Ventas(M)
 Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del mercado Para
seleccionar el modelo que se va a realizar, siempre se busca en internet, para conocer
las necesidades del mercado lo que la empresa realiza es llevar las muestras a los
diferentes clientes
 Participación en el mercado. Su participación en el mercado igual que las otras
empresas de calzado ha disminuido en el mercado y en la ciudad de Trujillo cuenta
con 2 tienda, en la ciudad de lima tiene 1 tienda y es así donde lleva los modelos para
mostrarle a sus clientes que son de otras ciudades
 Manejo de Inventarios de salida. La empresa no tiene un buen manejo de inventario,
todo lo hacen manualmente.
 Operación y logística Infraestructura(O)
 Suministro de materiales, directos e indirectos y de productos terminados. Los
materiales los compra el dueño de la empresa y la compra diaria.
 Sistemas de control de inventarios y rotación de estos No cuenta con inventario y
muchas veces ay insumos que se compran de más por no tener el inventario
actualizado.
 Facilidades de ubicación y diseño de la planta (desarrollar un plano) Cada área está
bien definida.
 Procesos Operativos no se conocen por completos todo el proceso para la producción
del calzado, cada uno de los trabajadores solo realiza su actividad sin conocer algún
otro proceso.

TRUJILLO 2018
 Finanzas y Contabilidad(F)
 Situación Financiera. “Industria S. & B. S.R.L”, si muestra solvencia, muestra la
condición patrimonial a corto plazo. Esto indica que si tiene capacidad de
cumplimiento de compromisos a favor de terceros.
 Acceso a fuentes de Capital de corto y largo plazo “Industria S. & B. S.R.L”, es una
empresa que por ser parte de un consorcio familiar si puede acceder a las diferentes
fuentes de capital.
 Situación Tributaria “Industria S. & B. S.R.L” está al día en los tributos a pagar en
las entidades del estado. 3.2.5. Recursos Humanos(H)
 Competencias y calificaciones profesionales “Industria S. & B. S.R.L” cuenta con
personal calificado, que tienen bastante tiempo en el mercado.
 Selección, Capacitación y desarrollo de personal “Industria S. & B. S.R.L” no cuenta
con un proceso definido para la selección del personal
 Disponibilidad y calidad de Mano de Obra “Industria S. & B. S.R.L” si cuenta con
buena calidad de mano de obra, debido a que todos los trabajadores tienen experiencia
en lo que es Calzado
 Estructura Organizacional “Industria S. & B. S.R.L” si cuenta con una buena
estructura Organizacional, debido a que tienen bastante tiempo en el mercado y esta
es una empresa formal.
 Calidad de clima Laboral “Industria S. & B. S.R.L”, realizan actividades de clima
laboral todos los fines de mes para así poder mantener siempre el equipo unido

TRUJILLO 2018
 Sistemas de Información y comunicaciones (I)
“Industria S. & B. S.R.L” no cuenta con Sistemas de la información, y tampoco desea
agregar ningún sistema.
 Tecnología e Investigación y desarrollo(T)
“Industria S. & B. S.R.L” no cuenta con la tecnología para la mejora de procesos, porque
su recurso humano muchas veces no desea trabajar con esta tecnología, a pesar de que
para implementarla se le hace la consulta.

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Fortalezas Debilidades
(F1)Experiencia del gerente en saber mantener el rumbo de la (D1)No cuenta con sistemas de Toma de
empresa Decisiones
(F2)Tener 20 años de experiencia en el mercado (D2)No contar con Planeamiento Estratégico
(F3)Conocimiento de la necesidad del mercado
a través de muestras que lleva el área de comercialización al mercado (D3)No tiene un buen manejo de inventario
(D4)Inconvenientes en la tercerización del
(F4)definición de áreas correctamente modelista
(D5)Falta de conocimiento en los temas de
(F5)Facilidad de acceso a las fuentes de capital de corto y largo plazo Finanzas
(D6)Recurso Humano que no se adaptan al
(F6)situación financiera estable cambio
(F7)Situación tributaria (D7) No tiene procesos definidos
(F8)Personal con alta capacidad de conocimiento en la producción de

calzado (D8)No contar con sistemas de Información
Oportunidades Estrategias (FO) OFENSIVAS Estrategias (DO) ADAPTATIVAS
(O1)Modelos de líneas de trabajo y estándares * Desarrollo de nuevos mercados internacionales(O4,O7, F2,F3,F8) * implementar un sistema de manejo de
ya probados con éxitos en otras empresas. * Ingresar a nuevos mercados no solo con calzado de vestir para dama, inventarios teniendo en cuenta la cultura de
(O2)El PBI nacional y el per cápita está creciendo sino con calzado sport entre otros( F1,F3 O3,O2, O1) reciclaje y así tener menos desperdicios en el
lo que indica que las personas pueden gastar * aumentar la producción (O2, F1,F5,F2) material (D3, O6)
más, por ende pueden comprar y la empresa * Incrementar la oferta a nivel nacional con variadas de calzado * Realizar un planeamiento estratégico
puede ir produciendo más. para dama sport, elegante entre otros(O5,O7,F2,F3,F8) teniendo en cuenta las políticas de gobierno
(O3)Poder adquisitivo día a día va creciendo * Establecer la cultura de reciclaje (O6,F2,f8) para tener objetivos y estrategias bien
planteadas.
(O4)Acuerdos de Integración y cooperación
* Aprovechar que hoy en día se tiene
Económica (TLC)
tecnologías de información, implementarlas
(O5)Tasa de crecimiento poblacional

TRUJILLO 2018
(O6)La cultura de Reciclaje día a día está para así poder mejorar en muchos aspectos de
creciendo lo que permite que la empresa no la empresa
tenga desperdicios y así pueda tener otros * Implementar estándares de procesos en las
ingreso distintas áreas de la empresa.(O1, D7)
(O7)Políticas de gobierno favorables a las
microempresa
(O8)Uso de Tecnología de la información
Amenazas ESTRATEGIAS (FA) REACTIVAS ESTRATEGIAS (DA) DEFENSIVAS
(A1)La Corrupción día a día va creciendo, en * Divulgación de la importancia de mantener el espirito de ley(A1,F1, * Promover las formalización de los
donde permite a que las empresas se unan para F2, F8) empresarios de calzado (A2,D6,D4,A3)
hacer daño a otras empresas * Participación en los comités o accionariado de productores de * Promover el conocimiento por parte de los
calzado(F1,F8,F3, A2, A6) consumidores sobre los productos nacionales
(A2)Informalidad de las empresas, permite que * promover la participación de los empresarios en las ferias de calzado (D8,A3,A4)
las empresas formales no crezcan ya que estas para * Fomentar la capacitación sobre tecnologías
empresas no tributan es por eso que los impulsar más la compra de calzado nacional (A3,F1,F2) para mejorar los procesos en las empresas de
productos los venden mucho más baratos calzado (A4,D8,D3,D1)
(A3)Ingreso de zapato chino por ser más barato
ha hecho que la producción del calzado en el
porvenir disminuya hasta en un 50 %
(A4)La inversión en investigación es muy pobre,
esto hace que el Perú no crezca a nivel de
conocimientos y las empresas no perduren en el
tiempo
(A5)Barrera de entrada baja
(A6)aumento de competidores
Figura 6: Matriz FODA

TRUJILLO 2018
Mapa de procesos
Figura 7: Mapa de procesos

Cadena de Valor
Figura 8: Cadena de valor


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3.2.1. Organigrama
Gerente
General
Asesor Contable
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia
Administración
Producción Logística Comercial
y Finanzas
Almacén de
Materia Prima
Almacén de
producto
Terminado
Figura 9: Organigrama
3.2.2. Misión
Somos una mediana empresa artesanal experta en el diseño, fabricación y
comercialización de zapatos exclusivamente para dama.
3.2.3. Visión
Ser la mejor empresa artesanal del norte peruano en el diseño, fabricación y
comercialización de calzados para damas. Apuntando a ser en un largo plazo
una marca prestigiosa y glamurosa en el mercado nacional de zapatos para
mujer

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3.2.4. Definición de los servicios ofrecidos
INDUSTRIA S. & B., es una empresa que tiene más de 20 años de operación
desenvolviéndose en el sector calzado, realiza actividades tales como el diseño,
producción y comercialización de calzado casual y de vestir para damas en la
ciudad de Trujillo.
3.2.5. Detalle de actividades:
 Diseño: Diseña calzado de moda femenina según temporada y nuevas
tendencias.
 Producción: Desarrolla todo el proceso productivo de sus productos.
 Comercialización: Realizas ventas al por mayor a empresas o tiendas. Y al
por menor a cliente o consumidor final.
3.2.6. Principales Proveedores:
Participación de proveedores
"Industria S & B" S.R.L..
8%
Almcacen San
24% Pedro S.A.C
30%
Corporacionnes
28% coloccini S.A.C
Almcacen La
Exclusiva S.A.C
10%
Figura 10: Principales proveedores


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3.2.7. Principales Clientes:
Trujillo
• (D'LADY)Alameda del KyC
calzado International SAC
Piura
Kalzamoda SAC
Ventura
Hnos. SRL
Group
Ventcorp
Kavaruna
SAC
SAC
LIMA
Plaza
Lexus SA Omega
EIRL
Figura 11: Principales Clientes

3.3. Diagnóstico situacional de los procesos operativos.
Al realizar el método de observación, se pudo apreciar el mal manejo del área de
producción. Luego de hacer la entrevista al dueño de la empresa, se pudo obtener
resultados que demostraban que esta área no tiene ningún tipo de control, estándares y
mucho menos procesos definidos. Para lo cual se realizó un diagnóstico del área.

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Además, se planteó identificar que procesos de otras áreas afectan directamente a esta.
Una vez obtenido estos resultados, se puede saber qué hacer para mejorar la
productividad.
Luego se realizó la encuesta a trabajadores para medir el estado actual de la empresa.
Encuesta a los trabajadores.
Pregunta 1. ¿Tiene la empresa retrasos en producción?
Tabla 3: Pregunta 1 ¿Tiene Retrasos en producción?

Pregunta Opción Cantidad
Siempre 0
1. ¿Tiene la Con frecuencia 0
empresa retrasos A veces 5
en producción? Casi nunca 1
Nunca 0
TOTAL 6
1. ¿Tiene la empresa retrasos en producción?

Siempre
Con frecuencia
Casi nunca 0%
0% Nunca
17% 0%
A veces
83%
Siempre Con frecuencia A veces Casi nunca Nunca
Figura 12: Pregunta 1 ¿Tiene retrasos en producción?


TRUJILLO 2018
Análisis: El 83% de los trabajadores afirma que con frecuencia el área de producción
tiene retrasos en el proceso productivo y el 17% dice que a veces pasa.
Pregunta 2. ¿Ha tenido la empresa reclamos de clientes por pedidos retrasados o no
entregados a tiempo?
Tabla 4: Pregunta 2 Reclamos por pedidos retrasados

Siempre 0
2. ¿Ha tenido la Con
empresa reclamos de frecuencia 0
clientes por pedidos A veces 6
retrasados o no Casi nunca 0
entregados a tiempo? Nunca 0
TOTAL 6
2. ¿Ha tenido la empresa reclamos de clientes

por pedidos retrasados o no entregados a
tiempo?
Siempre Casi nunca
Nunca 0% 0%
0%
Con frecuencia
0%
A veces
100%
Figura 13: Pregunta2 Reclamos por pedidos retrasados

Análisis: El 100% de los trabajadores afirman que a veces la empresa tiene reclamos
de sus clientes por pedidos retrasados o no entregados a tiempo.

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Pregunta 3. ¿Ha tenido la empresa cancelaciones de pedidos por la demora?
Tabla 5: Pregunta 3 Pedidos cancelados

Siempre 0
3. ¿Ha tenido Con frecuencia 0
la empresa
A veces 0
cancelaciones de
pedidos por la Casi nunca 2
demora? Nunca 4
TOTAL 6
3. ¿Ha tenido la empresa cancelaciones de

pedidos por la demora?
Con frecuencia
Siempre
A veces
0%
0%
Casi nunca
33%
Nunca
67%
Figura 14: Pregunta 3 Pedidos Cancelados

Análisis: El 33% de los trabajadores dice que casi nunca habido pedidos cancelados
por demora y el 67% dice que nunca ha pasado.

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Pregunta 4. ¿Ha experimentado la empresa problemas al momento de la producción?
Tabla 6: Pregunta 4 Problemas en la producción

Siempre 0
4. ¿Ha
Con frecuencia 0
experimentado la
empresa problemas A veces 0
al momento de la Casi nunca 1
producción? Nunca 5
TOTAL 6
4. ¿Ha experimentado la empresa problemas

al momento de la producción?
Con frecuencia
Siempre
A veces
0% Casi nunca
0%
17%
Nunca
83%
Figura 15: Pregunta 4 Problemas en la producción

Análisis: El 83% de los trabajadores afirma que nunca hay problemas al momento de
la producción y el 17% comenta que casi nunca lo habido.
Pregunta 5. ¿En la empresa se conoce el tiempo estándar de fabricación de un determinado

calzado?

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Tabla 7: Pregunta 5 Tiempo Estándar

5. ¿En la empresa se conoce el tiempo Si 0
estándar de fabricación de un determinado No 6
calzado?
TOTAL 6
5. ¿En la empresa se conoce el tiempo

estándar de fabricación de un determinado
calzado?
Si
0%
No
100%
Si No
Figura 16: Pregunta 5 Tiempo estándar

Análisis: El 100% de los trabajadores comenta que la empresa no tiene el tiempo
estándar de fabricación de los calzados.
Pregunta 6. ¿En la empresa se conoce o utiliza algún sistema que permita saber la
cantidad de material para la fabricación de una determinada mercadería?

TRUJILLO 2018
Tabla 8: Pregunta 6 Utilización de cantidad de material

6. ¿En la empresa se conoce o utiliza algún Si 6
sistema que permita saber la cantidad de material
para la fabricación de una determinada No 0
mercadería?
TOTAL 6
6. ¿En la empresa se conoce o utiliza

algún sistema que permita saber la
cantidad de material para la fabricación
de una determinada mercadería?
No
0%
Si
100%
Si No
Figura 17: Pregunta 6 Utilización de cantidad de material

Análisis: El 100% de los trabajadores dice que la empresa utiliza un sistema que le
permite saber las cantidades de materiales para la fabricación del calzado.

TRUJILLO 2018
Pregunta 7. ¿Recibe capacitaciones para mejorar su desempeño?
Tabla 9: Pregunta 7 Personal capacitado

Siempre 0
7. ¿Recibe
Con frecuencia 0
capacitaciones
para mejorar A veces 0
su Casi nunca 0
desempeño? Nunca 6
TOTAL 6
7. ¿Recibe capacitaciones para mejorar su

desempeño?
Con frecuencia
Casi
Siempre
A veces
nunca
0%
0%
Nunca
100%
Figura 18: Pregunta 7Persona capacitado

Análisis: El 100% de los trabajadores dice que nunca ha recibido ninguna capacitación por
parte de la empresa.

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Pregunta 8. ¿Se siente conforme trabajando en esta empresa?
Tabla 10:Pregunta 8 Satisfacción del trabajador

8. ¿Se siente Conforme 4
conforme trabajando Regular 2
en esta empresa? Disconforme 0
TOTAL 6
8. ¿Se siente conforme trabajando en esta

empresa?
Disconforme
0%
Regular
33%
Conforme
67%
Conforme Regular Disconforme
Figura 19: Pregunta 8 Satisfacción del trabajador

Análisis: El 67% de los trabajadores comenta que se siente conforme trabajando en la
empresa y el 33% dice que no se siente conforme pero tampoco disconforme.

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Toma de Tiempos de fabricación de los principales productos:
Tabla 11: Toma de Tiempo de Fabricación de los Principales Productos
CUADRO GENERAL DE FASES DE PRODUCCION POR HORA

CODIGO MODELO SERIE CORTADO ARMADO PERFILADO ACABADO
1 Zapatilla 33-36 1.75 6 6 2.5
sport 37-40 2 6 6 2.5
2 Zapato 33-36 1 6 6 2.5
cuero 37-40 1.75 6 6 2.5
3 Bota de 33-36 2 6 10 2.5
Gamuza 37-40 2.5 6 6 2.5
4 Ballerinas 33-36 1 6 6 2.5
37-40 1.75 6 6 2.5
5 Zapatos 18-20 1 6 6 2.5
charol 21-26 1 6 6 2.5
sintético
27-32 1.75 6 6 2.5
6 Botines de 33-36 2 6 6 2.5
cuero 37-40 2 6 6 2.5
7 Tacones 21-26 1 6 6 2.5
cuero 27-32 2 6 6 2.5
sintético
33-37 2 6 6 2.5
3.4. Identificar los procesos clave de la empresa.
Compras y
Modelado Cortado Perfilado
Almacén
Comercialización Acabado Armado
Figura 20: Procesos clave de la empresa


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Actualmente los procesos se llevan de una manera desordenada como se verifica en la
siguiente tabla:
Tabla 12: Procesos clave de la empresa
Proceso Actividad Hallazgo Identificado Indicador Formula

Proceso de Llevar El jefe de producción Cantidad de modelos Cantidad 𝑑𝑒
Modelado modelista lleva el modelo al realizados 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜
modelista para que el 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠/Cantid
modelo se haga en el ad 𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜𝑠
momento. De lo 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
contrario se regresa con
el modelo y no se hizo
nada (pérdida de tiempo)
Proceso de Verificación El jefe de producción al Cantidad de Piezas Cantidad 𝑑𝑒

Cortado de Piezas momento de verificar las Cortadas 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠/
piezas, no siempre están Cantidad 𝑑𝑒
las piezas completas, y 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
es ahí donde se 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
desperdicia material.
Proceso de Entrega de En el proceso no se ve, Cantidad de piezas cantidad 𝑑𝑒

Perfilado piezas pero el tiempo en la armadas 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
entrega de piezas 𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠/Cantidad
demora, ya que el 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
perfilado es por 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
tercerización y muchas
veces los trabajadores no
llegan el día ni la hora
indicada a recoger o
dejar las piezas
Proceso de Entrega de Cuando el jefe de Cantidad de Calzado Cantidad 𝑑𝑒

armado Piezas e producción entrega los Terminado 𝑐𝑎𝑙𝑧𝑎𝑑𝑜
insumos insumos, entrega las 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜/Cantid
plantillas entre otros ad 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑧𝑎𝑑𝑜
mesclado por tallas, en 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
donde el trabajador se
demora más tiempo en
buscar cual es la talla

TRUJILLO 2018
Proceso de
Selección de Proceso de
Proceso de
Proveedor Modelado
Compra
Proceso de Proceso de
Acabado Cortado
Proceso de Proceso de
Armado Perfilado
Figura 21: Componentes de la estandarización
Fuente: propia

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3.4.1. Desarrollo de la estandarización de los procesos operativosProceso general del Calzado
Figura 22: Proceso General del Calzado

Fuente: INDUSTRIA S. & B

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 Descripción del proceso:
Tabla 13: Descripción del Proceso General de Calzado
Empresa: Industria S. & B Código: ProG-001 versión: V 1.0

SRL Nombre: Proceso aprobado: Juan Julio
General de Calzado Sifuentes Cabrera
Descripción del Proceso
1. Solicitar Material: El equipo de producción solicita el material para la producción
del calzado.
2. Verificación de Material: En almacén verifican que el material solicitado se
encuentre.
3. Material Completo: En almacén al verificar si el material está completo este se
entrega a producción, de lo contrario se envía solicitud de compra al área de
compras. Ver proceso [Pro-001]
4. Entrega de Material: Almacén entrega los productos solicitados al área de
producción
5. Recibe Material: El área de producción recibe el material
6. Proceso de Modelado: Se realiza el diseño del calzado. Ver proceso [Pro - 002]
7. Proceso de Cortado: Se realizan las operaciones de cortado Ver proceso [Pro - 003]
8. Proceso de Perfilado: Se realizan las operaciones del perfilado, unir las piezas
cortadas para formar el calzado Ver proceso [Pro - 004]
9. Proceso de Armado: Se realizan las operaciones del armado unir las piezas ya
formadas del calzado con las suelas o tacos del calzado. Ver proceso [Pro - 005]
10. Proceso de Acabado: Se realizan las operaciones finales del proceso de
producción, es aquí donde se limpia y acomoda el calzado que quede listo para la
venta y/o entrega del producto. Ver proceso [Pro - 006]
11. Recibir el Producto: Almacén recibe el producto, lo codifica y coloca en paquetes
para enviar a tienda.
12. Entregar Productos a Tienda: Almacén empaqueta el producto y lo envía a tienda.

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13. Recibir Productos y Entregar Productos: En tienda reciben los productos, estos son
colocados para la venta y algunos productos son entregados a los clientes que los
han solicitado.
14. Recibir Productos: Finalmente el cliente final recibe su producto.
Nombre del Documento Responsable Lugar del Archivo

Solicitud de Material Jefe de Producción Área de Producción
Kardex Jefe de Almacén Área de Almacén

Elaboración: Propia
3.4.2. Proceso de Compras
Figura 23: Proceso de Compras


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Tabla 14: Descripción del Proceso de Compra
Empresa: Industria Código: Pro-001 Versión: V 1.0

S&B Nombre: Proceso de Aprobado: Juan Julio
Compra Sifuentes Cabrera
1. Preparar Solicitud de Compras: El área almacén hace la solicitud de compra para
enviarla al área de compras.
2. Recepcionar Solicitud de Compras: El área de compras recepciona la solicitud
enviada por almacén.
3. La Solicitud es Urgente: Verifica el estado de la solicitud y de acuerdo al estado
realiza la acción de comprar los materiales.
4. Selección del Proveedor: Se realizan las acciones para seleccionar el proveedor
adecuado para la compra de los materiales
5. Realiza Compra. El jefe de compra se acerca al proveedor y realiza la compra de
los materiales.
6. Entrega a Almacén: El feje de compra entrega los materiales solicitados al jefe
de almacén
Nombre del Responsable Lugar del Archivo
documento
Solicitud de Compra Jefe de Compra Área de Compra

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3.4.3. Sub-Proceso Selección de Proveedor
Figura 24: Sub-Proceso Selección de Proveedor

Tabla 15: Descripción de Sub-Proceso Selección de Proveedor
Empresa: Industria Código: SubPro-001 Versión: V 0.1

S&B Nombre: Sub-Proceso de Aprobado: Juan Julio
Selección de Proveedor Sifuentes Cabrera
1. Seleccionar Posibles Proveedores: Realiza una lista de todos los posibles
proveedores del mercado.
2. Solicitud de Cotizaciones: De los proveedores seleccionados se les envía una
solicitud de cotizaciones de sus productos
3. Prepara Cotizaciones: Los Proveedores realizan la cotización de acuerdo a los
productos solicitados.

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4. Envía Solicitud: Envía la cotización al área de compras

5. Recepciona cotizaciones: El área de cotizaciones recepciona la solicitud
selecciona los proveedores de acuerdo a la cotización recibidas
Documento
Solicitud de Cotización Jefe de Compra Área de Compra
Cotización Proveedor Proveedor

TRUJILLO 2018
3.4.4. Proceso de modelado
Figura 25: Proceso de Modelado


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Tabla 16: Descripción de Proceso de Modelado

Empresa: Industria S.& B Código: Pro-002 Versión: V 1.0
SRL Nombre: Proceso de Aprobado: Juan Julio
Modelado Sifuentes Cabrera

1. Buscar Modelo: El Jefe de Producción, realiza la búsqueda de modelos nuevos
de calzado.
2. Modelo de Acuerdo a la Temporada: El modelo debe ser de acuerdo a la
temporada que se lanzara el producto.
3. Imprimir Modelo: Seleccionado el modelo este es impreso.
4. Llevar al Modelista: El modelo impreso se lleva al modelista.
5. Revisar el Modelo: El Modelista verifica el modelo para saber si lo puede hacer.
6. Puede Hacer el Modelo al Instante: el modelista indica si este modelo se podrá
hacer en el momento o luego, deja el modelo, si no puede hacer el modelo el jefe
de producción puede dejar el modelo. de lo contrario puede sacar una cita para
poder regresar y que realice el modelo.
7. Realiza el Modelo: El modelista realiza el modelo, para sacar las piezas.
8. Entrega Piezas: Terminado el proceso del modelado, las piezas son entregadas al
jefe de producción.
9. Revisa Piezas: El modelista revisas las piezas para verificar si son correctas.
Documento del Modelo Jefe de Producción Área de Producción

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3.4.5. Proceso de Cortado
Figura 26: Proceso de Cortado


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 Descripción del Proceso:
Tabla 17: Descripción de Proceso de Cortado

S. & B. SRL Nombre: Proceso de Cortado Aprobado: Juan Julio Sifuentes
Cabrera
1. Entregar Moldes: El jefe de producción entrega los moldes al cortador
2. Recibir Moldes: El cortador recibe los moldes para ser cortados
3. Solicitar Material: El cortador solicita material al área de almacén
4. Recibir Solicitud: El área de almacén recibe solicitud
5. Verificar Material: El jefe de almacén verifica material para entregar al área de producción,
en caso de no tener el material, este solicita la compra al área de compras (utilizar el proceso
“Pro-001 proceso de compra”)
6. Entrega de Material Solicitado: El jefe de almacén entrega los materiales al área de
producción
7. Recibir Material: El área de producción recibe el material a utilizar para el cortado
8. Verificar Material: El área de producción verifica el material para ver si es el correcto
9. Material Correcto: Si el material no es correcto se vuelve a solicitar el material (realizar el
paso 3)
10. Cortar las Piezas Solicitadas: Cuando ya se tiene el material se procede a cortar las piezas
11. Entregar Piezas: Luego de cortar las piezas estas se entregan al jefe de producción
12. Recibir Piezas: El jefe de producción recibe las piezas
13. Verificar Piezas: El jefe producción revisa las piezas que sean las correctas de acuerdo a los
moldes entregados
14. Recepción de Piezas: De ser las piezas correctas estas son aceptadas por el jefe de
producción.
Documento
Ficha del Molde Jefe de Producción Área de Producción
Ficha de Material Cortador Área de Producción

TRUJILLO 2018
3.4.6. Proceso de Perfilado
Figura 27: Proceso de perfilado

 Descripción del Proceso:
Tabla 18: Descripción de Proceso de Perfilado
Empresa: Industria S. Código: Pro-004 Versión: V 1.0

& B. SRL Nombre: Proceso de Aprobado: Juan Julio
Perfilado Sifuentes Cabrera

1. Entregar Piezas Cortadas: El jefe de producción entrega las piezas cortadas al
perfilador para que empiece a cocer las piezas.
2. Recibir Piezas Cortadas: El perfilador recibe las piezas
3. Verificar Piezas: El perfilador verifica que todas piezas estén completas según
el modelo que va a realizar, en caso de no estar completas las piezas indica
faltante de piezas al jefe de producción, para que ese solicite al cortador cortar
las piezas faltantes (utilizar el proceso de cortado Pro-003)
4. Armado de Piezas. - El perfilador empieza armar las piezas según el modelo
del calzado

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5. Entregar de Piezas. - Luego de armar las piezas estas con entregas al jefe de
producción
6. Recibir Piezas. - El feje de producción recibe las piezas
7. Verificación de Piezas: El feje de producción verifique que las piezas armadas
estén armadas según el modelo del calzado, de lo contrario se devuelve para
que se vuelva armar.
nombre del documento responsable lugar del archivo
ficha de piezas jefe de producción área de producción
3.4.7. Proceso de Armado
Figura 28: Proceso de Armado


TRUJILLO 2018
Tabla 19: Descripción de Proceso de Armado

S&B SRL Nombre: Proceso de Aprobado: Juan Julio
Armado Sifuentes Cabrera
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

1. Entregar Piezas e insumos: El Jefe de producción entrega las piezas e insumos
al armador.
2. Recibir piezas e insumos: el armador recibe las piezas e insumos para hacer la
verificación.
3. Verificar Piezas: el armador cuenta y verifica las piezas junto a los insumos
que necesita para el armado del producto.
4. Piezas Completas: si las piezas están completas se continua con el proceso, de
lo contrario hay devolución de las piezas.
5. Indicar piezas Faltantes: el armador indica las piezas faltantes y las devuelve
6. Revisar y completar piezas: El jefe de producción recibe, verifica y completas
las piezas faltantes
7. Continuar con el proceso del armado: Cuando las piezas están completas se
continua con el armado del calzado
8. Terminar el Armado del Calzado:
9. Entregar el calzado: el calzado es entregado al jefe de producción
10. Verificar calzado: el jefe de producción verifica el calzado que este en buenas
condiciones y que sea el calzado correcto

Ficha de armado Jefe de Producción Área de Producción

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3.4.8. Proceso de Acabado
Figura 29: Proceso de Acabado

Tabla 20: Descripción de Proceso de Acabado
Empresa: Código: Pro-006 Versión: V 0.1

Nombre: Proceso de Aprobado:
Acabado Fecha:
1. Entregar calzado armado: El Jefe de producción entrega el producto armado
para darle los retoques finales.
2. Recibir Calzado: el área de acabado recibe el producto verificando que estén
completos en pares
3. Poner detalles al calzado: Se le pones todos los detalles finales al calzado
(Plantillas, broches, adornos, etc)
4. Limpiar producto: Se comienza a limpiar el producto, cortando los hilos,
limpiando el pegamento para luego colocarlo en caja para la venta
5. Entregar calzado: el calzado es entregado al jefe de producción para que este
pueda verificarlo, inventariado y entregar a la tienda.

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6. Verificar calzado: El jefe de producción da el visto bueno que todo está

conforme.
Ficha de acabado Jefe de Producción Área de Producción
3.5. Implementar la estandarización de los procesos.
Toma de tiempos después de Estandarización de Procesos
Después del Estándar:
Tabla 21: Cuadro General de Fases de Producción por Hora; después del Estándar
CUADRO GENERAL DE FASES DE PRODUCCION POR HORA

CODIGO MODELO SERIE CORTADO ARMADO PERFILADO ACABADO
Zapatilla 33-36 1.5 6 6 2
1
sport 37-40 2 6 6 2
33-36 1 6 6 2
2 Zapato cuero
37-40 1.5 6 6 2
Bota de 33-36 2 6 9 2
3
Gamuza 37-40 2.5 6 6 2
33-36 1 6 6 2
4 Ballerinas
37-40 1.5 6 6 2
Zapatos 18-20 1 6 6 2
5 charol 21-26 1 6 6 2
sintético 27-32 1.5 6 6 2
Botines de 33-36 1.5 6 6 2
6
cuero 37-40 2 6 6 2
Tacones 21-26 1 6 6 2
7 cuero 27-32 2 6 6 2
sintético 33-37 2 6 6 2
TOTAL 25 96 99 32
TOTAL PROCESOS
252
PRODUCTIVOS

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Cuadro de ahorro de tiempos con la Estandarización de procesos
Tabla 22: Cuadro de Optimización de tiempo
Optimización de tiempos
Código Modelo Serie Cortado Armado Perfilado Acabado
Zapatilla 33-36 0.25 0 0 0.25
1
sport 37-40 0 0 0 0.25
33-36 0 0.5 0.5 0.25
2 Zapato cuero
37-40 0.25 0.5 0.5 0.25
Bota de 33-36 0 0.5 1 0.25
3
Gamuza 37-40 0 0.5 0.5 0.25
33-36 0 0 0 0.25
4 Ballerinas
37-40 0.25 0 0 0.25
Zapatos 18-20 0 0 0 0.25
5 charol 21-26 0 0 0 0.25
sintético 27-32 0.25 0 0 0.25
Botines de 33-36 0.5 0.5 0.5 0.25
6
cuero 37-40 0 0.5 0.5 0.25
Tacones 21-26 0 0.5 0.5 0.25
7 cuero 27-32 0 0.5 0.5 0.25
sintético 33-37 0 0.5 0.5 0.25
TOTAL 1.5 4.5 5 4

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Mejoras en la productividad con la Estandarización de Procesos
Tabla 23: Mejoras en la Productividad con la Estandarización de Procesos
Variable Indicador Mejora

Procesos En los procesos operativos, no se contaba con ningún proceso estandarizado y documentado. Después de realizar
Productivos el trabajo de investigación y análisis de la empresa y específicamente en el área de producción, contamos con 8
Estandarizados procesos estandarizados y documentados.
Eficacia en el En algunas ocasiones, se ha producido una cantidad menor de calzado en el tiempo establecido, generando
Pedido reclamos de los clientes (Tabla n°4) y hasta cancelaciones de pedidos (Tabla n°5). Además de sobrecostos.
Se llevó a cabo la medición de tiempo inicial (Tabla n° 11) y la medición de tiempos post estandarización de
Efectividad en la
Estandarización procesos (Tabla n°21). Logrando optimizar aproximadamente quince horas de trabajo en el procesos productivo de
Productividad
de procesos los principales productos fabricados.
operativos Piezas cosidas sin En el proceso de perfilado (figura n° 22) se optimiza cuatro horas y media de trabajo (Tabla n°11 y n°21). Se evita el
fallas mal cosido de las piezas y el desperdicio de material.
Pares de zapatos En el proceso de armado (figura n° 23) se optimiza cinco horas de trabajo (Tabla n°11 y n°21). Enfocándose en
armados sin fallas atacar el problema del correcto armado para poder reducir el tiempo.
Pares de zapatos
En el proceso de acabado (figura n° 24) se optimiza cuatro horas de trabajo (Tabla n°11 y n°21).
alistados sin fallas
En el proceso de cortado (figura n° 21) se indica paso a paso como debe de seguir el proceso, dejando atrás las
Moldes cortados
incertidumbres que se originaba el no control de estas funciones. En este se optimiza una hora y media de trabajo
sin fallas
(Tabla n°11 y n°21). Con este tiempo se pudo llevar un mejor control de los moldes solicitados y cortados.
Productividad Tiempo de
En la tabla n° 22 se aprecia la cantidad de ahorro en el tiempo de fabricación de cada uno de los productos
producción por
principales producidos por docena.
docena
Pares por horas
El trabajo en la producción por horas hombre ha disminuido. Como se aprecia en la tabla n°22
hombre

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Indicadores antes y después de Estandarizar Procesos
Tabla 24: Indicadores
Medición Primera
VARIABLE INDICADOR FORMULAS Variación
Inicial Medición
Procesos
# 𝐷𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Productivos = 𝑥100 0 100% 100.00%
Estandarizados 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Eficacia en el 𝐷𝑜𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

= 𝑥100 96.15% 99.00% 2.96%
Pedido
𝑑𝑜𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Eficiencia en la 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟

Estandarización
Productividad = 𝑥100 94.38% 98.35% 4.20%
de procesos 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
operativos Piezas cosidas sin # 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑠 sin 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 95.52% 99.70% 4.37%
fallas = 𝑥100
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑠
Pares de zapatos # 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
= 𝑥100 95.19% 97.95% 2.90%
armados sin fallas # 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
Pares de zapatos # 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

= 𝑥100 88.89% 94.00% 5.75%
alistados sin fallas # 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
Moldes cortados # 𝑚𝑜𝑙𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑥100

Productividad = 94.34% 98.40% 4.30%
sin fallas
# 𝑚𝑜𝑙𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

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Tiempo de
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
producción por = 𝑥100 90.00% 96.43% 7.14%
docena 𝐷𝑜𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Pares por horas 𝐷𝑜𝑐𝑒𝑛𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

= 𝑥100 80.00% 90.00% 12.50%
hombre 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑑𝑎𝑠

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4.1. Analizar económicamente la propuesta.
Costos y Gastos
Tabla 25: Lista de Precios de Materiales de Zapatos
LISTA DE PRECIOS DE LOS PRINCIPALES MATERIALES

ZAPATOS
MATERIALES COSTO (S./) UNIDAD

Cuero 54 Doc.
Gamuza 42 Doc.
Cuero Sintético 24 M
Charol Sintético 24 M
Forro sintético 11 M
Planta Zapatilla “Caucho” 20 Doc.
Planta Zapatilla “pvc” 17.5 Doc.
Huella 20 Doc.
Pasadores 5 Doc.
Hilo 6 Cono
Teflex 9 Plancha
Pegamento 30 Galón
Cierre 1 M
Costo por docena
S/. 263.50
Tabla 26: Lista de Precios de Materiales de sandalias

SANDALIAS
MATERIALES COSTO (S./) UNIDAD

Cuero 12 Doc.
Gamuza 6 Doc.
Planta Zapatilla “pvc” 17.5 Doc.
Huella 20 Doc.
Hilo 3 Cono
Teflex 5 Plancha
Pegamento 15 Galón
Costo por docena S/. 109.50

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Tabla 27: Lista de Precios de Materiales de sandalias

BOTAS
COSTO
MATERIALES UNIDAD
(S./)
Cuero 84 Doc.
Gamuza 60 Doc.
Cuero Sintético 24 M
Charol Sintético 24 M
Planta Zapatilla “pvc” 35 Doc.
Huella 20 Doc.
Pasadores 5 Doc.
Hilo 6 Cono
Teflex 9 Plancha
Pegamento 30 Galón
Cierre 3 M
Costo por docena
S/. 351.00
Tabla 28: Sueldo de los trabajadores
Sueldo de Trabajadores (S/.)

Descripción Cantidad Total
Cortador 1 1000
Armador 4 4000
Acabado 1 1000
Vendedor 2 2000
Jefe de Producción 1 1500
Administrador 1 2000
Total Mensual 11500

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Tabla 29: Estimación de Gastos Fábrica
Estimación de Gastos Fabrica

Descripción Total Mensual (S/.)
Papelería, útiles
de escritorio, 1000
otros
Tabla 30: Estimación de Gastos Ventas
Estimación de Gastos Ventas

Total Mensual
Descripción (S/.)
Bolsas, cajas de 800 + 2% de
empaque Ventas
Inversión
Tabla 31: Inversión del proyecto
AÑO 1 2 3 4 5
UTILES DE
OFICINA
Hoja bond A4 S/. 200.00 S/. 80.00 S/. 80.00 S/. 80.00 S/. 80.00
Lapiceros S/. 100.00 S/. 20.00 S/. 20.00 S/. 20.00 S/. 20.00
USB S/. 35.00 S/. 35.00 S/. 35.00 S/. 35.00 S/. 35.00
Archivadores S/. 45.00 S/. 15.00 S/. 15.00 S/. 15.00 S/. 15.00
Micas S/. 50.00 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 25.00 S/. 25.00
Perforador S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00 S/. 11.00
Folder A4 S/. 30.00 S/. 15.00 S/. 15.00 S/. 15.00 S/. 15.00
Recolectores de
S/. 100.00 S/. 100.00 S/. 100.00 S/. 100.00 S/. 100.00
datos
EQUIPOS DE OFICINA
S/.
Computadora
1,750.00
Impresora S/.
Multifuncional 3,000.00
Depreciación S/. 950.00 S/. 950.00 S/. 950.00 S/. 950.00
EQUIPOS DE COMUNICACIÓN
Celulares PLAN 39 S/. 468.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00
INVESTIGACION
SUELDO DE S/. S/. S/. S/. S/.
INVESTIGADORES 6,000.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00

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TOTAL DE S/. S/. S/. S/. S/.

GASTOS 11,789.00 2,951.00 2,951.00 2,951.00 2,951.00
Indicador de Ahorro Anual: Tiempos de Producción
Tabla 32: Indicador de Ahorro Anual
Indicadores Antes Después Indicadores Ahorro
Estandarización Utilidad
S/. 240,300.00 S/. 226,800.00 S/. 13,500.00
de Procesos marginal
Anual
Ahorro Proyectado con la Estandarización de Procesos
Tabla 33: Ahorro proyectado con la Estandarización de procesos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ahorro
Proyectado S/. 13,500.00 S/. 13,500.00 S/. 13,500.00 S/. 13,500.00 S/. 13,500.00
Como se aprecia en la tabla n° 33 gracias a la Estandarización de procesos en el área de
producción se obtiene un ahorro anual de S/ 13,500.00 (Vea Anexo n° 3). Y esto para una
empresa de calzado en vías de crecimiento, es de mucha importancia.
Calculo de Ratios Financieros

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Tabla 34: Cálculos de Ratios financieros
Beneficio Flujo neto

Año Costos s Factor de Costos Beneficios de
actualizació actualizado actualizado efectivo
de totales totales n s s act.
operación (S/) (S/) 18.00% (S/) (S/) (S/)
0 11,789 0 1.0 11,789 0 -11,789
1 2,951 13,500 0.8 2,501 11,441 8,940
2 2,951 13,500 0.7 2,119 9,695 7,576
3 2,951 13,500 0.6 1,796 8,217 6,420
4 2,951 13,500 0.5 1,522 6,963 5,441
5 2,951 13,500 0.4 1,290 5,901 4,611
Total 23,593 67,500 21,017 42,217 21,200
Ratios Financieros
Tabla 35: Ratios financieros
VAN= 21,199.53
TIR = 85.40%
B/C = 2.01
VA= 32,988.53
IR= 2.80

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CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
4.1 Discusión
Se determinó que la estandarización de proceso operativo influye en la productividad
reduciendo el tiempo de proceso en todos los procesos operativos en 5.62% de
eficiencia operativa de los principales procesos del área de producción disminuir el
consumo de materias primas, que son generadores de agentes químicos y procesos
que invariablemente terminan en la contaminación., similar conclusión de Arana
(2014)
Se analizó que la empresa Industria S & B SRL no contaba con la documentación de
los procesos, se estandarizó los procesos mediante la elaboración de diagramas y
fichas de proceso en el área de producción, para lograr optimizar los tiempos en cada
de una los procesos (cortado, perfilado, armado y acabado). Esto reafirma lo indicado
por Orozco (2016)
Se verificó que en la empresa Industria S&B SRL se trabajaba de manera
desordenada, al documentar los procesos se realizó un estudio Costo – Beneficio del
plan de mejora a través de los indicadores financieros. Eso reafirma lo indicado por
ODAR (2014).
En la empresa Industria S & B SRL, al realizar la estandarización de los procesos se
pudo mejorar tiempos en la producción de los diferentes productos y la demanda se
pudo superar y se pudo detectar cuales eran los inconvenientes que no permitían
avanzar en la productividad y así lo reafirma OSMA y RUSSI (2014).

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Se calculó los ratios financieros según el estidio realizado, genera una rentabilidad
(VAN) de 21,199.53 soles en un periodo de 5 años con una tasa interna de retorno
(TIR) de 85.4%; ratificando lo dicho por ARANA RAMIREZ (2014).
4.2 Conclusiones
 Se determinó que la Estandarización de procesos influye en la productividad,
incrementando la eficiencia operacional en el área de producción de la
empresa Industria S & B S.R.L. (cortado, perfilado, armado y acabado)
identificando los problemas y logrando optimizar los tiempos de producción,
dio un ahorro de S/. 1,125.00 soles mensuales (el 5.62%) en el costo total de
producción al mes.
 Se realizó el diagnóstico situacional de la empresa Industria S & B S.R.L, se
enfocó el estudio en el proceso productivo, evaluando los principales
productos fabricados encontrando siete distintos modelos principales para lo
largo del año. Además, se determinó que las deficiencias más representativas
fueron: no contar con tiempos definidos de producción, no existía ningún tipo
de estandarización de procesos, falta de planificación del proceso productivo,
los procesos claves carecían de un control.
 Se identificó los principales procesos de la empresa, determinado cinco
procesos: Modelado (Proceso tercerizado), Cortado, Perfilado, Armado y
Acabado. Con ellos se obtuvo las falencias que atraviesa el área de

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producción. Además, se realizó la toma de tiempos de cada uno de los
procesos en mención.
 Se estandarizó los cinco procesos: Modelado (Proceso tercerizado), Cortado,
Perfilado, Armado y Acabado. Los cuales fueron debidamente diagramados y
descritos en fichas de procesos.
 Se implementó la estandarización de procesos en la empresa, dando como
resultado efectos positivos, logrando determinar los tiempos estándares en
cada uno de estos, con esto se redujo en un 5.62% para la fabricación de los
principales productos.
 Al implementar la estandarización de los procesos operativos, el tiempo de
producción mejoró reduciendo el tiempo en los distintos procesos de
fabricación de los principales productos de la empresa. Sumados estos
tiempos se tiene (Véase en la tabla n°22): Una hora y media en el cortado,
cuatro horas y media en el armado, cinco horas en el perfilado, cuatro horas
en el acabado.
 Se realizó un estudio Costo – Beneficio del plan de mejora a través de los
indicadores financieros. Se tuvo como resultados lo siguiente: Valor Actual
Neto (VAN) genera una rentabilidad de 21,199.53 soles en un periodo de
cinco años, una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 85.40% , un índice B/C de
2.01 y un Índice de Recupero (IR) de 2.80 que por cada sol invertido se gana
1.80 soles; se demuestra que el proyecto es viable, factible y rentable de llevar
a cabo.

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4.3 Recomendaciones
 Se recomienda a la empresa Industria S & B S.R.L., que continúe llevando el
control de sus procesos productivos, tiempos, gastos de materiales y mano de
obra, depreciaciones de maquinaria. Además, de supervisar que se cumpla los
tiempos ya estandarizados.
 Se recomienda, continúe con el estudio y realice la estandarización de los
procesos para cada una de las áreas de la empresa. Diagramando y
documentando cada uno de ellos.
 Se recomienda, un estudio para la aplicación de medidas de seguridad
industrial.
 Se recomienda, el estudio y uso de las nuevas TICs, para que la empresa
continúe evolucionando y se adapte a esta nueva era digital.

TRUJILLO 2018
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Industria de Calzado de Guanajuato.
ZEPEDA SEREÑO, M. P. (2012). ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE CONTROL Y
EJECUCIÓN DE. Chile.

TRUJILLO 2018
ANEXOS
Anexo N° 1 ENTREVISTA
Problema: Procesos operativos no estandarizados.

Objetivo: ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS Y SU INFLUENCIA EN
LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA “INDUSTRIA S. & B.” S.R.L TRUJILLO
2018
1. ¿tiene retraso en la producción?

a. Siempre
b. Con Frecuencia
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca
2. ¿Ha tenido la empresa reclamos de clientes por pedidos retrasados o no entregados a

tiempo?
a. Siempre
b. Con Frecuencia
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca
3. ¿Ha tenido la empresa cancelaciones de pedidos por la demora?

a. Siempre
b. Con Frecuencia
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca
4. ¿Ha experimentado la empresa problemas al momento de la producción?

a. Siempre
b. Con Frecuencia
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca
5. ¿En la empresa se conoce el tiempo estándar de fabricación de un determinado

calzado?
a. Siempre

TRUJILLO 2018
b. Con Frecuencia
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca
6. ¿En la empresa se conoce o utiliza algún sistema que permita saber la cantidad de
material para la fabricación de una determinada mercadería?
a. Siempre
b. Con Frecuencia
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca
7. ¿Recibe capacitaciones para mejorar su desempeño?

a. Siempre
b. Con Frecuencia
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca
8. ¿Se siente conforme trabajando en esta empresa?

a. Siempre
b. Con Frecuencia
c. A veces
d. Casi nunca
e. Nunca

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Anexo 2 fotos

TRUJILLO 2018

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Anexo 3
Horas Total de Costo

Sol/hora
Trabajadas Meses Horas Horas
(producción)
mensual Trabajadas Trabajadas
534 12 6408 37.5 S/ 240300
Docena producidas Sol/hora Ahorro tiempo Ahorro total Ahorro

mensual (Promedio) (producción) mensual (hora) mensual anual
30 37.5 30 1125 13500

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Anexo 3 : Caracterización de Procesos Estandarizados
Código: Pro-002
Versión : 1.0 Fecha de Vigencia

Proceso de Modelado 01/12/2019
1. Objetivo del proceso
Realizar los moldes para el nuevo calzado a realizar
2. Alcance
Aplica a los técnicos o especialistas que realizaran el proceso de modelado
3. Responsabilidades
3.1. Dueño del Proceso: Jefe de Producción
3.2. Actores del Proceso:
3.2.1. Cliente: Solicita los moldes del nuevo producto.
3.2.2. Modelista: Quien realiza los moldes del nuevo producto
4. Documentos Aplicables y/o Anexos
4.1. Documentos
4.1.1. Reglamento: Sin reglamentos disponibles
4.1.2. Procedimiento: “Proceso de Modelado” Código: Pro-002
4.2. Formatos, Cartillas o Registros
4.2.1. Documento de Modelado
5. Definiciones
5.1. Modelista: Es aquella persona que tiene encomendada la tarea de hacer los moldes
para el producto nuevo
5.2. Cliente: Persona que solicita los moldes para el producto nuevo

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6. Condiciones Básicas
6.1. Para solicitar los moldes al modelista primero el cliente (Gerente General) debe
haber seleccionado el modelo
6.2. Para la entrega de los moldes al Cliente: las Piezas deben estar completas de
acuerdo al modelo solicitado
7. Diagrama de Proceso

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8. Descripción del procedimiento
Empresa: Industria S.& B Código: Pro-002 Versión: V 1.0

SRL Nombre: Proceso de Aprobado: Juan Julio
Modelado Sifuentes Cabrera

10. Buscar Modelo: El Jefe de Producción, realiza la búsqueda de modelos nuevos
de calzado.
11. Modelo de Acuerdo a la Temporada: El modelo debe ser de acuerdo a la
temporada que se lanzara el producto.
12. Imprimir Modelo: Seleccionado el modelo este es impreso.
13. Llevar al Modelista: El modelo impreso se lleva al modelista.
14. Revisar el Modelo: El Modelista verifica el modelo para saber si lo puede hacer.
15. Puede Hacer el Modelo al Instante: el modelista indica si este modelo se podrá
hacer en el momento o luego, deja el modelo, si no puede hacer el modelo el jefe
de producción puede dejar el modelo. de lo contrario puede sacar una cita para
poder regresar y que realice el modelo.
16. Realiza el Modelo: El modelista realiza el modelo, para sacar las piezas.
17. Entrega Piezas: Terminado el proceso del modelado, las piezas son entregadas al
jefe de producción.
18. Revisa Piezas: El modelista revisas las piezas para verificar si son correctas.
Documento del Modelo Jefe de Producción Área de Producción

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Código: Pro-003

Proceso de Cortado 01/12/2019
Realizar el cortado de las piezas para el nuevo calzado a realizar
2. Alcance
Aplica a los técnicos o especialistas que realizaran el proceso de Cortado
3.2.1. Jefe de Producción: Solicita los moldes del nuevo producto.
3.2.2. Cortador: Quien realiza el cortado de las piezas para el nuevo producto
3.2.3. Almacén: Lugar donde se guarda el material e insumos para calzado
4.1. Documentos
4.1.2. Procedimiento: “Proceso de Cortado” Código: Pro-003
4.2.1. Ficha de molde
4.2.2. Ficha de Material
5. Definiciones
5.1. Cortador: Es aquella persona que tiene encomendada la tarea de realizar el corte de
los moldes para el producto nuevo

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6.1. Para solicitar el corte de los nuevos moldes al cortador se le entregan los moldes
y estos deben estar completo, indicar el material del cual se hará el nuevo producto
6.2. Para la entrega de las piezas cortadas: las Piezas deben estar completas de
acuerdo a las piezas entregadas

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S. & B. SRL Nombre: Proceso de Cortado Aprobado: Juan Julio Sifuentes
Cabrera
15. Entregar Moldes: El jefe de producción entrega los moldes al cortador
16. Recibir Moldes: El cortador recibe los moldes para ser cortados
17. Solicitar Material: El cortador solicita material al área de almacén
18. Recibir Solicitud: El área de almacén recibe solicitud
19. Verificar Material: El jefe de almacén verifica material para entregar al área de producción,
en caso de no tener el material, este solicita la compra al área de compras (utilizar el proceso
“Pro-001 proceso de compra”)
20. Entrega de Material Solicitado: El jefe de almacén entrega los materiales al área de
producción
21. Recibir Material: El área de producción recibe el material a utilizar para el cortado
22. Verificar Material: El área de producción verifica el material para ver si es el correcto
23. Material Correcto: Si el material no es correcto se vuelve a solicitar el material (realizar el
paso 3)
24. Cortar las Piezas Solicitadas: Cuando ya se tiene el material se procede a cortar las piezas
25. Entregar Piezas: Luego de cortar las piezas estas se entregan al jefe de producción
26. Recibir Piezas: El jefe de producción recibe las piezas
27. Verificar Piezas: El jefe producción revisa las piezas que sean las correctas de acuerdo a los
moldes entregados
28. Recepción de Piezas: De ser las piezas correctas estas son aceptadas por el jefe de
producción.
Documento
Ficha del Molde Jefe de Producción Área de Producción
Ficha de Material Cortador Área de Producción

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Código: Pro-004

Proceso de Perfilado 01/12/2019
Realizar el Armado de las piezas para el nuevo calzado a realizar
2. Alcance
Aplica a los técnicos o especialistas que realizaran el proceso de Perfilado
3.2.1. Jefe de Producción: Solicita el armado de las piezas.
3.2.2. Perfilador: Quien realiza el armado de las piezas para el nuevo producto
4.1. Documentos
4.1.2. Procedimiento: “Proceso de Perfilado” Código: Pro-004
4.2.1. Ficha de Piezas
5. Definiciones
5.1. Perfilador: Es aquella persona que tiene encomendada la tarea de realizar el armado
de las piezas para el producto nuevo

TRUJILLO 2018
6.1. Para solicitar el armado de las piezas el perfilador debe recibir las piezas
completas para el armado de estas
6.2. Para la entrega de las piezas armadas las piezas deben estar acorde con el
modelo del producto

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Empresa: Industria S. Código: Pro-004 Versión: V 1.0

& B. SRL Nombre: Proceso de Aprobado: Juan Julio
Perfilado Sifuentes Cabrera

8. Entregar Piezas Cortadas: El jefe de producción entrega las piezas cortadas al
perfilador para que empiece a cocer las piezas.
9. Recibir Piezas Cortadas: El perfilador recibe las piezas
10. Verificar Piezas: El perfilador verifica que todas piezas estén completas según
el modelo que va a realizar, en caso de no estar completas las piezas indica
faltante de piezas al jefe de producción, para que ese solicite al cortador cortar
las piezas faltantes (utilizar el proceso de cortado Pro-003)
11. Armado de Piezas. - El perfilador empieza armar las piezas según el modelo
del calzado
12. Entregar de Piezas. - Luego de armar las piezas estas con entregas al jefe de
producción
13. Recibir Piezas. - El feje de producción recibe las piezas
14. Verificación de Piezas: El feje de producción verifique que las piezas armadas
estén armadas según el modelo del calzado, de lo contrario se devuelve para
que se vuelva armar.
nombre del documento responsable lugar del archivo
ficha de piezas jefe de producción área de producción

TRUJILLO 2018
Código: Pro-005

Proceso de Armado 01/12/2019
Realizar el Armado del nuevo calzado a realizar
2. Alcance
Aplica a los técnicos o especialistas que realizaran el proceso de Armado
3.2.1. Jefe de Producción: Solicita el armado de las piezas.
3.2.2. Armado: Quien realiza el armado del nuevo producto
4.1. Documentos
4.1.2. Procedimiento: “Proceso de Armado” Código: Pro-005
4.2.1. Ficha de Armado
5. Definiciones
5.1. Armador: Es aquella persona que tiene encomendada la tarea de realizar el armado
del producto nuevo

TRUJILLO 2018
6.1. Para solicitar el armado del nuevo producto el armador debe recibir las piezas
completas para el armado de estas y los insumos
6.2. Para la entrega del producto terminado el producto debe estar acorde con el
modelo del producto

TRUJILLO 2018

S&B SRL Nombre: Proceso de Aprobado: Juan Julio
Armado Sifuentes Cabrera

11. Entregar Piezas e insumos: El Jefe de producción entrega las piezas e insumos
al armador.
12. Recibir piezas e insumos: el armador recibe las piezas e insumos para hacer la
verificación.
13. Verificar Piezas: el armador cuenta y verifica las piezas junto a los insumos
que necesita para el armado del producto.
14. Piezas Completas: si las piezas están completas se continua con el proceso, de
lo contrario hay devolución de las piezas.
15. Indicar piezas Faltantes: el armador indica las piezas faltantes y las devuelve
16. Revisar y completar piezas: El jefe de producción recibe, verifica y completas
las piezas faltantes
17. Continuar con el proceso del armado: Cuando las piezas están completas se
continua con el armado del calzado
18. Terminar el Armado del Calzado:
19. Entregar el calzado: el calzado es entregado al jefe de producción
20. Verificar calzado: el jefe de producción verifica el calzado que este en buenas
condiciones y que sea el calzado correcto

Ficha de armado Jefe de Producción Área de Producción

TRUJILLO 2018
Código: Pro-006

Proceso de Acabado 01/12/2019
Realizar el acabado final del producto
2. Alcance
Aplica a los técnicos o especialistas que realizaran el proceso de acabado
3.2.1. Jefe de Producción: Solicita el acabado del producto.
3.2.2. Alistador: Quien realiza la limpieza del producto terminado
4.1. Documentos
4.1.2. Procedimiento: “Proceso de Acabado” Código: Pro-006
4.2.1. Ficha de acabado
5. Definiciones
5.1. Alistador: Es aquella persona que tiene encomendada la tarea de realizar la
limpieza del producto terminado

TRUJILLO 2018

TRUJILLO 2018
Empresa: Código: Pro-006 Versión: V 0.1

Nombre: Proceso de Aprobado:
Acabado Fecha:
7. Entregar calzado armado: El Jefe de producción entrega el producto armado
para darle los retoques finales.
8. Recibir Calzado: el área de acabado recibe el producto verificando que estén
completos en pares
9. Poner detalles al calzado: Se le pones todos los detalles finales al calzado
(Plantillas, broches, adornos, etc)
10. Limpiar producto: Se comienza a limpiar el producto, cortando los hilos,
limpiando el pegamento para luego colocarlo en caja para la venta
11. Entregar calzado: el calzado es entregado al jefe de producción para que este
pueda verificarlo, inventariado y entregar a la tienda.
12. Verificar calzado: El jefe de producción da el visto bueno que todo está
conforme.
Ficha de acabado Jefe de Producción Área de Producción

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FACULTAD DE

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS Y SU

Tesis para optar el título profesional de:

para aspirar al título profesional de:

incondicional, sus consejos y compañía durante este periodo de estudiante.

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 2

Zúñiga Javier, Rodrigo.

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 3

Los autores expresan su agradecimiento a:

Dios por habernos dado la vida y brindarnos la oportunidad de desarrollarnos como

profesionales, también por habernos puesto en caminos similares y conocer a personas

maravillosas que han hecho posible la concretización de este proyecto.

trabajo de investigación brindándonos conocimientos, apoyo y dedicación para que se haga

Al gerente general de “INDUSTRIA S. & B.” S.R.L y los colaboradores de la empresa

quienes brindaron su colaboración para la recolección de información y poder lograr el

presente trabajo investigativo.

A todos y cada uno de ellos muchas gracias por el apoyo brindado.

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 4

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 5

Tabla 1: Operacionalización de variables ............................................................................................... 45

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 6

Tabla 33: Ahorro proyectado con la Estandarización de procesos................................................... 94

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 7

Figura 1 Lista de los 10 países con mayor producción de calzado ............................................................. 12

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 8

El objetivo de la investigación es determinar la influencia de la estandarización de los

procesos operativos en la productividad de la empresa “Industria S. & B. S.R.L.”. El análisis

permitió visualizar los procesos operativos de la empresa de calzado, estandarizarlos para

que área de producción mejore la productividad. Se desarrolló en función de la

y eficacia. Se estandarizo el 83.33% de procesos productivos siendo estos: Cortado,

Perfilado, Armado y Acabado. El efecto generado se asocia directamente en la productividad,

externo, lo que permite establecer la posibilidad adoptar el presente trabajo de investigación

en la productividad, incrementando la eficiencia operacional en el área de producción de la

problemas y logrando optimizar los tiempos de producción, Se obtuvo un ahorro de S/.

financieros fueron VAN=21,199.53, TIR =85.40%; B/C =2.01, IR=2.80

Palabras clave: Estandarización, Procesos Operativos, Productividad

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 9

VAN=21,199.53, TIR =85.40%; B/C =2.01, IR=2.80

Key words: Standardization, Operational Processes, Productivity

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 10

1.1. Realidad problemática

1.1.1. Realidad Problemática

En la actualidad las empresas manufactureras generan ventajas competitivas a través de

diferentes estrategias, enfoques y tecnologías tales como: la buena distribución de sus

se enfocan en un estándar de trabajo desde la materia prima a productos terminados,

eliminando trabajos innecesarios, satisfaciendo siempre las necesidades del cliente y

Según (Ingrande, 2017) La estandarización de tareas y procesos es uno de los fundamentos

de la mejora continua. Su objetivo es reducir la variabilidad en un proceso, documentando y

las exigencias requeridas por el mercado: calidad, seguridad, entrega y coste.

Según (Yearbook, 2017) La producción mundial de calzado se ha estabilizado en los 23.000

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 11

Figura 1 Lista de los 10 países con mayor producción de calzado

Según (Ysmael, 2013) La industria del calzado es un pilar económico en el Estado de

Guanajuato. De acuerdo al Censo Económico 2009 de INEGI, en el estado se encuentran 3

del total, se fabricaron en la entidad.

Por su parte, de acuerdo con datos de la Administración General de Aduanas, las

Román Torres, Rosalí; Zuñiga Javier, Rodrigo C. Pág. 12