Control de Gestion y Presupuesto Emilio Rivadeneira
Control de Gestion y Presupuesto Emilio Rivadeneira
Control de Gestion y Presupuesto Emilio Rivadeneira
CIUDAD DEL
FECHA MODELO
EXAMEN
03-05/03/2023 Modelo - D
Etiqueta identificativa
INSTRUCCIONES GENERALES
1. La duración del examen es de 2h
2. Escribe únicamente con bolígrafo/esfero azul o negro.
3. No está permitido utilizar más hojas de las que te facilita la UNIR (puedes utilizar folios para
hacerte esquemas u organizarte pero se entregarán junto al examen).
4. El examen supone el 60% de la calificación final de la asignatura. Es necesario aprobar el
examen, para tener en cuenta la evaluación continua.
5. No olvides rellenar EN TODAS LAS HOJAS los datos del cuadro que hay en la parte
superior con tus datos personales.
6. Debes identificarte con DNI/NIE/PASAPORTE.
7. Apaga y retira del alcance los teléfonos móviles, smartwatch o cualquier otra aplicación.
8. Las preguntas se contestarán en CASTELLANO.
9. El profesor tendrá muy en cuenta las faltas de ortografía en la calificación final.
10. Se permite el uso de calculadora.
11. En el caso de examen on-line, se puede usar Excel, calculador del PC, y correo UNIR para
poder subir las fotos del examen, dado el caso, hechas con el móvil.
12. No se admite el uso de apuntes ni cualquier otra documentación de soporte
En relación con el caso de estudio proporcionado hace unos días, y que se adjunta al final,
deberás contestar a las siguientes preguntas. Recuerda ser lo más explícito posible y
respetando la extensión marcada para cada pregunta.
El examen está compuesto por tres preguntas, en cada una de las cuales se detalla la
puntuación correspondiente.
2. Explica hasta qué punto Gucci tenía un cuadro de mando clave (referenciado en el caso), su
necesidad y los principales indicadores que pudiera tener teniendo en cuenta su estrategia. (3
Puntos). (Responder en 1 caras)
3. En los anexos del caso Nº 1 y Nº 2, aparecen ciertos datos financieros del Grupo Gucci En el
periodo 2001-2007 y las principales cifras de empresas competidoras en el año 2007.
Pregunta 1:
a) Partiendo del anexo 1, calcular los ingresos medios por empleado para cada uno de los años
2001-2007. (0.5 puntos)
b) Partiendo del anexo 1, calcular los Ingresos medios por cada tienda DOS para cada uno de
los años 2001-2007. (0.5 puntos)
Pregunta 2
Comente la evolución de dichas cifras en el periodo 2001-2007, ¿qué opinión le sugiere? (1
punto)
Pregunta 3
En el anexo 2 están las principales cifras de empresas competidoras en el año 2007.
Tome los datos de la empresa LVMH y Calcule:
a) El Margen de Ebitda (entendido como Beneficio Operativo/Ingresos) en el año 2007. (0.5
Puntos)
b) Calcule también el Ingreso medio de cada tienda DOS de LVMH en el año 2007 (0.5 puntos)
Pregunta 4:
Compare los resultados anteriores obtenidos en el año 2007 para el Grupo Gucci y LVMH,
¿Qué opinión le sugiere? (1 PUNTO) (Responder en 2 caras)
Un cuadro de mando intergal CMI es una herramienta de gestión empresarial que se utiliza
para medir la situación y evolución de una empresa desde una perspectica general. Este
cuadro ofrece una serie de indicadores numéricos y gráficos como son los de control,
financieros, de estocaje, y demás áreas de la empresa; el cuadro ofrece una visión general,
objetiva y en tiempo real que ayuda a la toma de decisiones de los directivos.
Perspectivas:
Financiera: Con los indicadores financieros las empresas podrán maximizar su valor y
crecimiento, pueden aumentar ventas o reducir el costo de algunos procesos para ser mas
productivos. Los valores pueden medirse desde el cuadro de mando; y ver si las estratégias
son las correctas y funcionan de forma adecuada.
Cliente: En este cuadro de mando se recogen métricas que midan el grado de relación con los
clientes. Estos indicadores son la retención de clientes, satisfacción de clientes y rentabilidad
de clientes.
Procesos internos: Los procesos internos en una empresa agregan valor a sus productos y
servicios, siendo fundamentales para cuaquier estrategia de reducción de costos. Dentro de los
distintos tipos de procesos de una empresa se encuentran las acciones que se realizan en el
dia a dia, los procesos de gestión y relación con los clientes, procesos de creación e innovación
y procesos sociales.
Explica hasta qué punto Gucci tenía un cuadro de mando clave (referenciado en el caso),
su necesidad y los principales indicadores que pudiera tener teniendo en cuenta su
estrategia. (3 Puntos). (Responder en 1 caras)
En los anexos del caso Nº 1 y Nº 2, aparecen ciertos datos financieros del Grupo Gucci
En el periodo 2001-2007 y las principales cifras de empresas competidoras en el año
2007.
Pregunta 1:
a) Partiendo del anexo 1, calcular los ingresos medios por empleado para cada uno de
los años 2001-2007. (0.5 puntos)
NUMERO INGRESOS
AÑO INGRESOS
DE MEDIOS
b) Partiendo del anexo 1, calcular los Ingresos medios por cada tienda DOS para cada
uno de los años 2001-2007. (0.5 puntos)
CANTIDAD INGRESOS
AÑO INGRESOS
DE DOS MEDIOS
2001 2565,1 278 9,23
2002 2573 336 7,66
2003 2587,4 382 6,77
2004 2710 398 6,81
2005 3034 426 7,12
2006 3568,2 454 7,86
2007 3867,3 494 7,83
Pregunta 2
Comente la evolución de dichas cifras en el periodo 2001-2007, ¿qué opinión le sugiere?
(1 punto)
En el segundo cuadro se divisa que el valor de ingreso se mantiene en relacion con el de cada
tienda, leyendo buenos resultados.
Pregunta 3
En el anexo 2 están las principales cifras de empresas competidoras en el año 2007.
Tome los datos de la empresa LVMH y Calcule:
a) El Margen de Ebitda (entendido como Beneficio Operativo/Ingresos) en el año 2007.
(0.5 Puntos)
BENEFCICIO PORCENTAJ
TIENDAS INGRESOS EBITDA
S NETOS E
ARMANI 331,7 2063,9 0,16 16,07
BULARI 151 1091 0,14 13,84
BURBERRY 110 850 0,13 12,94
FERRAGAMO 0 640 0,00 0,00
HERMES 288 1625 0,18 17,72
LUXOTTICA 492 4967 0,10 9,91
LVMH 2025 16481 0,12 12,29
b) Calcule también el Ingreso medio de cada tienda DOS de LVMH en el año 2007 (0.5
puntos)
CANTIDAD INGRESOS
TIENDAS INGRESOS
DE DOS MEDIOS
ARMANI 2063,9 152 13,58
BULARI 1091 149 7,32
BURBERRY 850 368 2,31
FERRAGAMO 640 0 0,00
HERMES 1625 156 10,42
LUXOTTICA 4967 6343 0,78
LVMH 16481 2048 8,05
PPR 19772 955 20,70
PRADA 981,9 0 0,00
RICHEMONT
LUXURY 4827 738 6,54
TODS 670 125 5,36
Pregunta 4:
Compare los resultados anteriores obtenidos en el año 2007 para el Grupo Gucci y
LVMH, ¿Qué opinión le sugiere? (1 PUNTO) (Responder en 2 caras)
El grupo LVMH obtuvo un porcentaje en su beneficio similar, siendo una marca en comparación
a GUCCI.
111 - S10
R E V: S E PT EM B E R , 20 10
F. A S Í S MA R T Í N EZ JE R EZ
E L E N A C OR S I
V I N C E N T DE S SA I N
Gucci es moda, artesanía, diseño y pasión. Nuestra mujer es sensual, fuerte y exitosa. Se podría interpretar
a Gucci a través de Madonna. Ella es un ícono y una presumida; ella se reinterpreta todo el tiempo. Por eso,
cuando lleva un accesorio Gucci éste se convierte en un best seller.
— Francesca Bellettini, Director de Planificación Estratégica de Gucci
Director y Asistente Global de Merchandising
Balenciaga es una marca contemporánea y urbana. Representa a la mujer que vive en la ciudad, que tiene
poder, que toma decisiones, y es sensual y femenina, pero no pusilánime. Mezcla la ropa de alta gama con otras
más casuales y busca vestidos angulosos con arquitectura, no busca algo suave y liso. Desde nuestro ADN e
historia conservamos este concepto de diseño, pero lo mezclamos con una idea más deportiva y casual del vestir.
— Nicolas Ghesquière, Director Artístico de Balenciaga
Bottega Veneta es simplemente elegancia, cuero. A la mujer Bottega no le gusta que su ropa lleve logotipos o
iniciales. Ella no precisa decirles a todos cuánto dinero ha gastado en su bolso. Ella quiere mostrar un tipo de
clase que sólo los iniciados pueden apreciar.
— Tomas Maier, Director Creativo de Bottega Veneta
A principios d e setiembre de 2008, Robert Polet, CE O del Grupo Gucci, una e mpresa multimarca
de productos de lujo, con sede en Londres, pasó de la sala de conferencias a las elegantes oficinas del
Grupo Gucci, en el distrito Septième de París. La reunión que acababa de tener con Mark Lee, CEO de
Gucci (el negocio más grande del Grupo), lo había convencido de la necesidad dd e actuar en forma
urge nte frente a la crisis económica que se avecinaba, pero se pregu ntaba cuán involucrado debería
estar en la toma de decisiones.
Polet se había incorporado al grupo Gu ci en el año 2004, luego de lidiaruna dura batalla por el
c
control del Grupo. Por un lado, había estado su antecesor, Domenico De Sole y el diseñador jefe, Tom
Ford, que había dirigido upo de manera bastante i ndependiente durante ocho años; por el otro
el Gr
lado estaba el dueño mayoritario, PPR, el grupo global francés de venta minorista y artículos de lujo.
De Sole había ofr ecido acciones del Grupo Gucci a PPR en 1999 para evitar una compra hostil por
El caso de LACC número 111-S10 es la versión en español del caso de HBS número 109-079. Los casos de HBS se preparan como base de
discusión en clase no es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
La industria de la moda
Desde la década de 1990, la industria de la moda - que incluía prendas de vestir y artículos de lujo,
tales como relojes, joyas y bolsos de piel- había sido testigo de años de prosperidad mundial. A
finales de 2007, el mercado mundial de la moda era un negocio de € 877 billones de los cuales el
5
47,5% era de ropa de mujer. El segmento de gama alta era de un valor de unos € 169 billones.6 Esta
bonanza generó tasas de crecimiento de dos dígitos en muchas empresas de lujo y les permitió
expandirse globalmente.7
Una de las consecuencias de este auge fue la aparición de grandes grupos multinacionales de
productos lujosos, con múltiples marcas. Además del Grupo Gucci, estos grupos incluían empresas
que cotizaban en Bolsa como el Grupo LVMH (que dirigía un portafolio de marcas de lujo, que
incluía desde la casa de moda de lujo Louis Vuitton (LV), la marca de carteras Fendi, al productor de
champagne y licores Moët Hennessy), y al grupo suizo Richemont (propietario de la joyería Cartier y
del fabricante de relojes Montblanc). Sin embargo, en el segmento de lujo, muchas firmas importantes
seguían siendo propiedad, o estaban bajo el control, de las familias propietarias. Estas firmas
privadas incluían al fabricante italiano de artículos de cuero Ferragamo, la marca de moda francesa
Hermès, y la joyería italiana Bulgari. (Ver en Anexo 2 los números de algunas de estas casas de moda)
En la cresta de la ola de la prosperidad, aparecieron dos nuevos tipos de participantes en la
industria de la moda. En primer lugar, surgió un segmento de gama media en el sector de la moda
para atender a la creciente demanda de "lujo asequible". Este segmento incluía marcas como la
americana Coach, dirigida a clientes de clase media que buscaban acceder a productos de alto nivel.8
En segundo lugar, surgió un segmento conocido como "moda rápida". Las empresas en esta categoría
de gama baja, que incluían a la española Zara y a la sueca H&M, fabricaban productos inspirados en
las pasarelas que estaban destinados a ser usados por sólo una o dos temporadas y que se
comercializaban a precios muy bajos.
A fines de la primera década del nuevo siglo, los nuevos mercados se habían tornado cada vez
más importantes para la industria de la moda, especialmente para las empresas de alta gama. El
principal mercado era Europa, que mantenía el 38% del total del mercado, aunque Japón por sí solo,
representaba el 12%.9 China, Oriente Medio y Rusia iban consiguiendo con mucha rapidez cuotas de
mercado significativas (véase Anexo 3 un análisis del origen geográfico de los clientes).
En el primer semestre de 2008, la recesión mundial comenzó a sentirse en la industria de la moda.
En el segmento de gama alta, las ventas estaban disminuyendo en Japón y en Estados Unidos. En
Europa, China, Rusia y Oriente Medio, las ventas siguieron creciendo, aunque a un ritmo más lento.10
Luego de un crecimiento anual del 10% en los últimos cinco años, algunos analistas estimaron que las
ventas de gama alta en moda bajarían al 3% en 2008 y alcanzarían cifras negativas de un -4% en
2009.11 Marcas de nivel medio como Coach sufrirían aún más, dado que la moda rápida crecería
conquistando el mercado de los consumidores que buscaban productos más baratos. 12
Un nuevo capítulo para el Grupo Gucci
Los orígenes del Grupo Gucci datan de 1923 cuando Guccio Gucci fundó una pequeña tienda de
artículos de cuero en Florencia, Italia. En la década de 1970, el logotipo de GG ya era un icono de la
moda (ver en Anexo 4 el logotipo). En la década de 1980, sin embargo, el negocio sufrió debido a la
agresiva estrategia de concesión y licenciamiento de marca y a una serie de disputas familiares entre
los descendientes de Guccio Gucci. 13
“Cuando asumí el cargo, había ansiedad, incertidumbre y desconfianza. Durante tres años el
Grupo había sido administrado tratando de evitar su adquisición [ por los
c
YSL: Yves Saint-Laurent. Antigua casa de alta costura francesa
4
suministros de algunas empresas de moda rápida como Zara. Notaron que cada tres o
cuatro semanas Zara cambia el 75% de su mercadería, mientras que Gucci sustituye la
mayor parte de su colección sólo cinco veces al año. Debido a esto, los clientes de Zara
visitan las tiendas 17 veces al año, mientras que en Gucci un cliente nos visita sólo cuatro
veces al año. La primera vez que mencioné a Zara internamente me estaba refiriendo a la
5
Dos veces al año, Polet y Babeau se reunían en forma separada e con el CEO de cada marca. Polet
explicó: "En la reunión de estrategia, celebrada en noviembre, y la que también asistieron Viglezio y
Lombardo, el CEO expone el nuevo plan de tres años para la marca y nosotros aprobamos el
presupuesto. Hablamos sobre inversiones, productos, precios, márgenes brutos, competencia, de lo
que está sucediendo, comunicación y de las finanzas. En la reunión de previsiones de mayo,
revisamos los progresos de la marca y ajustamos el plan en consecuencia." El director de operaciones,
f
Sin embargo, las tres mayores marcas (Gucci, Bottega Veneta y YSL) tenían gerentes generales en cada uno de los países
donde tuvieran presencia comercial.
8
Después de cuatro años de interacción continua con el equipo de gerencia y con un nuevo enfoque
para la toma de decisiones, se comenzó a sentir la huella de Polet en Gucci. El CEO de Boucherog
Los “cuatro mosqueteros” eran Polet, Babeau (COO), Lombardo (HR), y Viglezio (Comunicaciones).
9
operamos." Cristina Ventura, Jefa de Operaciones de venta minorista para Europa, explicó: "cuando
10
h
Los sitios web de Gucci no eran amigables; no permitían que los usuarios se registrasen, y requerían que reintrodujeran toda
la información cada vez.
11
primero en los Estados Unidos (en 2001) y luego en Europa (en 2007). Sus clientes recibían un
formulario en la tienda donde se les preguntaban datos de contacto, edad y género (ver ejemplo en
Anexo 17). Luego, el vendedor marcaba las medidas de la persona, y le preguntaba si deseaba ser
informada sobre eventos de moda, locales o de pre-temporada. A los clientes que se registraban se les
asignaba un número para el seguimiento. Mead reportó: “En el 95% de las transacciones obtenemos
al menos un nombre, aún cuando no sea el nombre real. Uno de nuestros mayores retos es obtener y
mantener direcciones y detalles correctos del cliente. Todo es opcional, y solo obtenemos ls
información que el cliente le proporciona al vendedor y lo que éste último introduce en el sistema.”
i
Severe Acute Respiratory Syndrome: Síndrome Respiratorio Agudo Severo. Cuasi pandemia en China, entre finales de 2002 y
mediados de 2003
13
14
curso de acción, la implementación sería difícil. ¿Hasta qué nivel podría imponer su visión a los
directivos de las distintas marcas? Los efectos de la crisis económica comenzaban a ser evidentes, y
aunque no había consenso sobre cuán duradera y profunda iba a ser, el futuro no lucía bien, y se
necesitaba actuar rápidamente.
15
16
This document is authorized for use only in ELENA SANTOS/JESSICA FERNANDEZ's MBA- EXAMENES 6 at Universidad International De la Rioja SA from May 2022 to Oct 2022.
Caso de Estudio
Caso de Estudio
19
111-S10 Grupo Gucci: Libertad dentro de la Estructura
Caso de Estudio
20
Caso de Estudio
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111-S10 Grupo Gucci: Libertad dentro de la Estructura
Caso de Estudio
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Caso de Estudio
Anexo 7 (continúa)
CosméticosJoyería 6%5%
Relojes
4%
Otros 6%
Prendas de cuero
42%
Zapatos
12%
Ropa de confección
14%
Fragancias
11%
Europa
48%
Japón
14%
Norte América
19%
Fuente: Traducido por los redactores del caso del Informe Anual de PPR 2007, páginas 38 y 40,
http://www.ppr.com/datauploadfiles/
RA-PPR-2007/FR/Livret-2/index.html, consultado en noviembre 2008.
23
Caso de Estudio
24
Caso de Estudio
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111-S10 Grupo Gucci: Libertad dentro de la Estructura
Caso de Estudio
26
Caso de Estudio
111-S10 -27-
111-S10 -28-
Caso de Estudio
29
Caso de Estudio
30
Caso de Estudio
Fuente: “En Privé avec Frida Giannini,” Mode/Kiosque, Madame Figaro.fr website, http://admin-madame.typhon.
org/mode/en-kiosque/1544-en-prive-avec-frida-giannini/2, consultado en marzo 2009.
31
Caso de Estudio
Joyas
Relojes
4,3%
6,6%
otros
6,6%
Zapatos
14,5% Artículos de Cuero
54,3%
Ropa de Confección
14%
Otros
0,7% Royalties
2,5%
Japón
16,0%
America
21,5%
32
Caso de Estudio
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Caso de Estudio
a) Zapatos “elegantes” – Ventas por Unidad en Salón, Ventas Minoristas por Función, Cantidad (Qty) 2da.
Semana de Febrero (solo Plantilla)
Nota: “Model SKU Offerti” mide el número de modelos (SKUs) ofrecidos en cada categoría (Ballerina, Sandal, etc.) en el
salón de ventas como un porcentaje del total de modelos ofrecidos; “QTY Ordered” mide la venta en Órdenes de la
tienda, volúmenes (cantidad de pares), y en “Sales LTD DOS 91” se mide el volumen de venta (número de pares) en
las 91 DOS (Directly Operated Stores, Tiendas Directamente Operadas) de cada SKU como un porcentaje del total de
ventas de las DOS; por ejemplo los “talón abierto” (que representan x% de la oferta) cuentan por un y% del total de
ordenes del local y un z% de la venta total del local.
b) Zapatos “elegantes” – Ventas por SKU en local, Ventas por altura de tacón, Cantidad (Qty) 2da. Semana
de Febrero (solo Plantilla)
34
Caso de Estudio
35
Caso de Estudio
a) Primera página
36
Caso de Estudio
b) Última página
37
Caso de Estudio
38
Caso de Estudio
39
Caso de Estudio
Notas al pie
1
Christina Passariello and Stacy Meichtry, “Boss Talk: Gucci Chief Peddles ‘Power of the Dream’—How
Polet Went From Popsicles to Purses,” The Wall Street Journal, September 24, 2007, via Factiva, September 2008.
2
Ibid.
3
Chris Blackhurst, “Class Act Who Keeps Gucci’s Dream Alive,” The Evening Standard, 11 de Julio 2007, via
Factiva, Junio 2008.
4
Mark Paul y Tom Lyons, “Does my Recession Look Big in This?” The Sunday Times, 17 de Agosto de 2008,
via Factiva, Setiembre 2008.
5
Datamonitor, Global Apparel, Accessory and Luxury Goods, April 2008, accedido via One Source en Noviembre
de 2008. La cifra original era en dólares ($1.2 trillones). Fue convertida a euros usando el tipo de cambio
interbancario promedio para 2007, el cual fue 0.73082 (de www.oanda.com)
6
Olivier Nicklaus, “Crise; la mode fait ceinture,” Les Inrockuptibles, N. 693 (10 de Marzo), 2009, p. 63;
“Worldwide Luxury Goods Market Growth Projected to Slow Substantially by End of Year and Head into
Recession in 2009,” Business Wire, 29 de Octubre 2008, via Factiva, Marzo 2009.
7
John Carreyrou y Deborah Ball, “Unilever Executive Gets Top Gucci Post—Learning Fashion Business Is
One of the Main Tasks Facing New CEO Polet,” The Wall Street Journal Europe, 22 de Abril 2004, via Factiva,
Setiembre 2008.
8
Mark Ritson, “In With the Old Luxury, Out with the New,” Marketing, 30 de Enero de 2008, via Factiva,
Marzo 2009.
9
“Worldwide Luxury Goods Market Growth Projected to Slow Substantially by End of Year and Head into
Recession in 2009,” Business Wire, 29 de Octubre 2008, via Factiva, Marzo 2009; Warwick Okines, Jamie
Isenwater, and Francesca Di Pasquantonio, “Luxury Goods Quarterly: The World in Charts,” Deutsche Bank, 5
de Setiembre de 2008, via Thomson Research, acceso Diciembre 2008.
10
Matthew Saltmarsh, “Luxury Loses its Allure for Investors despite Strong Results, Many Fear that Tougher
Times Await,” International Herald Tribune, 6 de Agosto de 2008 via Factiva, Setiembre 2008; “(EU) Luxury
Goods,” Agence Europe, 9 de Diciembre de 2008, via Factiva, Marzo 2009.
11
Olivier Nicklaus, “Crise; la mode fait ceinture,” Les Inrockuptibles, N. 693 (10 de Marzo), 2009, p. 63 ;
“Worldwide Luxury Goods Market Growth Projected to Slow Substantially by End of Year and Head into
Recession in 2009,” Business Wire, 29 de Octubre 2008, via Factiva, Marzo 2009.
12
“Worldwide Luxury Goods Market Growth Projected to Slow Substantially by End of Year and Head into
Recession in 2009,” Business Wire, 29 de Octubre 2008, via Factiva, Marzo 2009.
13
Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour, and Greed (New York:
Perennial, 2001); David B. Yoffie and Mary Kwak, “Gucci Group N.V. (A),” HBS No. 701-037 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 10 de Mayo de 2001).
14
David B. Yoffie y Mary Kwak, “Gucci Group N.V. (A),” HBS No. 701-037.
15
Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour, and Greed (New York:
Perennial, 2001), pp. 264–265.
16
Neelam Verjee, “Ice-cream Chief in Fashion as Head of Gucci; Profile Robert Polet,” The Times, 22 de Abril
de 2004, via Factiva, Octubre 2008.
17
Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour, and Greed (New York:
Perennial, 2001), p. 322.
40
Caso de Estudio
18
John Carreyrou y Deborah Ball, “Unilever Executive Gets Top Gucci Post—Learning Fashion Business Is
One of the Main Tasks Facing New CEO Polet,” The Wall Street Journal Europe, 22 de Abril de 2004, via Factiva,
Setiembre2008.
19
John Carreyrou y Deborah Ball, “Unilever Executive Gets Top Gucci Post—Learning Fashion Business Is
One of the Main Tasks Facing New CEO Polet,” The Wall Street Journal Europe, 22 de Abril de 2004; Jo Johnson,
“Brand new Gucci Bag of Tricks; Business of Luxury Part 4: A Former Ice-cream Salesman Plans to Turn Round
the Iconic Fashion House,” Financial Times, 30 de Diciembre de 2004 (todos via Factiva, Setiembre2008).
20
Nadine Bayle, Géraldine Vial, y Pierre de Gasquet, “Gucci : PPR et le duo De Sole-Ford divorcent,” Les
Echos (No. 19025), 5de Noviemreb de 2003, p. 22, http://archives.lesechos.fr/archives/2003/LesEchos/19025- 120-
ECH.htm, acceso en Enero 2009; Jo Johnson, “Another Renaissance in Florence? Gucci Is Trying to Reinvent Itself
After the Departure of Its Feted former Leadership, Observers Believe It Faces an Uphill Battle,” Financial Times,
8 de Junio de 2004 via Factiva, Setiembre 2009.
21
Alessandra Galloni, “Inside Out: At Gucci, Mr. Polet’s New Design Upends Rules for High Fashion—Focus
Groups and Consultants Join the Creative Process; A Showdown Over Scarves—The Perils of ‘Navel Gazing’,”
The Wall Street Journal Europe, 9 de Agosto 2005, via Factiva, Octubre 2008.
22
“Robert Polet’s Seven Key Actions for Gucci,” Financial Times, 30 de Diciembre de 2004, via Factiva,
Diciembre 2008.
23
Alessandra Galloni, “Inside Out: At Gucci, Mr. Polet's New Design Upends Rules for High Fashion—
Focus Groups and Consultants Join the Creative Process; A Showdown Over Scarves—The Perils of ‘Navel
Gazing’,” The Wall Street Journal Europe, 9 de Agosto de 2005, via Factiva, Octubre 2008.
24
Peter Gumbel, “Gucci Group: The Ice Cream Man Cometh,” CNNMoney.com, ) de Enero de 2008,
www.money.cnn.com/2008/01/08/news/international/Gucci-Polet.fortune/, acceso en Diciembre 2008.
25
Vanessa Friedman, “A Delicate Balancing Act Profile Mark Lee,” Financial Times, 4 de Junio de 2007, via
Factiva, Marzo 2009.
26
Jo Johnson, “Another Renaissance in Florence? Gucci Is Trying to Reinvent Itself After the Departure of its
Feted former Leadership, Observers Believe It Faces an Uphill Battle,” Financial Times, 8 de Junio de 2004, via
Factiva, Setiembre 2008.
27
Christina Passariello, “The House of Gucci: The Tuscan Villa of Designer Frida Giannini Reflects Her
High-Style, but Low-key Aesthetic,” The Wall Street Journal, 14 de Noviembre de 2008, via Factiva, Octubre 2008.
28
Christina Passariello, “PPR’s Gucci Label Picks a New Chief—Mark Lee to Leave As Pressure Mounts
Amid Falling Stock,” The Wall Street Journal Europe, 17 de Setiembre de 2008, via Factiva, Octubre 2008.
29
Elizabeth Woyke y Julie Gordon, “Gucci's High Style—and Growing Revenues; The Luxury Label Has
Overcome Sluggish Sales and Rebounded, Thanks to Savvy Branding Strategies,” BusinessWeek Online, 5 de
Febrero de 2007, via Factiva, Marzo 2009.
30
Christina Passariello, “Fashion: Gucci From Head to Toe,” The Wall Street Journal Europe, 26 de Setiembre
de 2008, via Factiva, Noviembre 2009.
31
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