OBLIGATORIA: INGENIERÍA DE MÉTODOS II

ENERO - MAYO 2023

ADA 1: Introducción a la Manufactura Esbelta

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE YUCATAN

Facultad de Ingeniería Química

Licenciatura: Ingeniería Industrial Logística.

Tema: Herramientas de manufactura esbelta (5`S y Kaizen)

Equipo: Logistics.Inc

Integrantes

Aburto Peniche Reynaldo Alberto [email protected]

Pacheco Aguilar Dan Israel [email protected]

Sánchez Martin Priscila Yanina [email protected]

Segura Garma Mariana Monserrat [email protected]

Vera Calderon Andrea Nicett [email protected]

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Herramientas Lean Manufacturing

Introducción

Las empresas buscan aumentar sus ventas y reducir costos, así como generar competitividad,
es decir, necesitan agregar valor a cada uno de sus procesos, de lo contrario sería un
desperdicio. La productividad es un tema importante en las empresas manufactureras. Por
ello, actualmente las empresas utilizan el enfoque de lean manufacturing, que representa
implementar una filosofía de eliminación de desperdicios en las operaciones; el objetivo de
las empresas, además de ser rentables, es ser productivas, esto quiere decir, aprovechar al
máximo los recursos disponibles. Lean es un conjunto de Herramientas que ayudan a la
identificación y eliminación o combinación de desperdicios, a la mejora en la calidad y a la
reducción del tiempo y del costo de producción. Algunas de estas herramientas son la mejora
continua (kaizen) y métodos de solución de problemas como las 5’s. Cabe mencionar, que
lean no sólo es aplicable en la manufactura, sino que también cualquier área de la
organización.

1. Las 5’s

Generalidades
(Correa, F. 2007) señala que, “El concepto de 5’s en esencia se refiere a la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de
imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo, puesto que es una mejora realizada por la
gente para la gente.”
Las 5’S es una herramienta de Lean Manufacturing que trata de establecer y estandarizar
una serie de rutinas de orden y limpieza en el puesto de trabajo. Frente a una visión de
futuro para la implantación de herramientas lean, se debe tener en cuenta que 5’S es la
puerta de entrada al resto de herramientas. Mediante esta técnica se mejora tanto el espacio

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de trabajo como la eficiencia y eficacia en las operaciones a realizar, así como, se
eliminan mudas/despilfarros que no aportan valor al producto final, es decir, aquello por lo
que el cliente está dispuesto a pagar. La implantación de 5’S se considera necesaria e
imprescindible para la supervivencia de la empresa durante el paso del tiempo, ya que,
tiene como objetivos la limpieza y orden del puesto de trabajo, estandarizando el área
mediante la delimitación de zonas, el uso de tarjetas de uso, de aparatos, etc. La integración
de las 5’S permite motivar a los empleados al ver cambios visuales positivos en su entorno
de trabajo, así como mejorar la eficiencia de los procesos eliminando posibles fallos de
calidad.

Las 5'S son:

Seiri: Selección o clasificación, distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.
• Seiton: Orden u organización, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
• Seiso: Limpieza, establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo.
• Seiketsu: Bienestar personal, mantener la limpieza física y mental en cada empleado.
• Shitsuke: Disciplina, establecimiento de reglas para mantener el orden.

Características
1. Seiri – separar; desechar lo que no se necesita
Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos
que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro
trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas
dudas hay que desechar dichos elementos.
2. Seiton – ordenar e identificar; un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de
las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que
resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se
encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se
aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente

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se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar
más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. Seiso - limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden
Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y
hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden
identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más
probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un
malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc., limpiar es una excelente
forma de inspeccionar. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de
evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de seguridad entre los
empleados. Recordar que la limpieza es la mejor forma de realizar una inspección al equipo
y al área de trabajo.
4. Seiketsu – estandarizar para preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y
diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del
sitio de trabajo en condiciones óptimas (Ayudas Visuales) para que pueda ser visto por
todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer,
otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su área de trabajo y cada cuando lo debe de realizar.
5. Shitsuke - crear hábitos basados en las 4's anteriores
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal
entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor
calidad de vida laboral. La única forma para mantener un sistema vivo es la

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retroalimentación, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal de auditorías que
incluya todas y cada una de las áreas de la empresa, y proporcionar este reporte a las
personas dueñas del área para que tomen acciones y gestionen los apoyos necesarios para
continuar por el camino de la mejora continua.

Ventajas
La implementación de la herramienta de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros además permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando a los empleados y por ende a la empresa. Algunos de los beneficios
y ventajas que genera la implementación de las 5'S son:
• Mayores niveles de seguridad
• Aumenta el sentido de pertenecía por lo tanto la motivación de los empleados
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional

Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la

calidad y lo más importante, es un pilar de suma importancia para cualquier campaña de
seguridad.

Procedimiento para implementar las 5’S

Para comenzar con una correcta implantación de las 5S e, se debe escoger un área piloto
donde aplicar la técnica, la cual servirá como parte de enseñanza, demostración y un punto
desde el cual comenzar a realizar el resto de la implantación en la organización.
Las características del área piloto deben ser las siguientes:
 El área piloto debe ser bien reconocible.
 Será el área de demostración, que servirá de modelo al resto de áreas.
 En un corto período de tiempo los resultados serán visibles.

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Para realizar con éxito la implantación de la herramienta lean en la empresa será
necesario contar con un equipo de trabajo motivado, de ese modo los resultados serán
visibles en un menor espacio de tiempo y, por lo tanto, el personal tendrá un aliciente de
motivación mucho mayor, así como, la obligación de mantener el espacio de trabajo
recogido, limpio, con apoyo de mantenimiento y con la debida señalización prevista. De
dicho modo se establece la obligatoriedad de cumplir con los mínimos exigibles de
limpieza y orden. Por consiguiente, se especifica y detallan los pasos a seguir:

SEIRI o eliminar lo innecesario

Es la primera S que se debe aplicar y consiste como su traducción bien indica en eliminar
aquellos objetos que sean innecesarios y no aporten valor alguno al producto final. Para
llevar a cabo dicha tarea se deben clasificar los objetos del espacio de trabajo según su
utilización, identificando y separando aquellos que son necesarios de los que no lo. De este
modo, se eliminan objetos innecesarios en el área de trabajo y se controla el flujo de objetos
en la zona de trabajo mejorando la capacidad del espacio. En cuanto a la aplicación del seiri
por ejemplo en una Pyme se utiliza una técnica mediante tarjetas rojas unidas a los objetos
en cuestión para indicar el grado de usabilidad. La tarjeta debe colocarse en aquel objeto
del cual se dude acerca de su utilización, de este modo se descubre si es necesario en la
zona de trabajo, se debe reubicar o se debe eliminar.

Fuente: Recuperado de Soler, V. G., & Ramírez, M. M. (2016). Lean manufacturing:

implantación 5S

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SEITON u ordenar
La palabra seiton hace referencia al orden. En este apartado se propone ordenar aquellos
elementos necesarios para la realización de las tareas. De este modo, se definen las
ubicaciones y se establecen las identificaciones necesarias para cada objeto. Mediante las
identificaciones se mejora la búsqueda y retorno de los objetos en el espacio de trabajo, de
ese modo cada objeto tiene su sitio y existe un sitio para cada objeto. La resistencia al
cambio y la poca disciplina por parte de los/as operarios/as para retornar las cosas a su sitio
es uno de los mayores inconvenientes a la hora de realizar una correcta aplicación del
seiton.
Para una correcta implantación se deben aplicar los siguientes recursos:
 Delimitación de áreas de trabajo, zonas de paso y almacenaje de herramientas,
materias primas u otros.
 Evitar herramientas duplicadas.
 Finalmente obtener un lugar adecuado de trabajo.
 Es imprescindible identificar el flujo de herramientas u objetos en el espacio de
trabajo y disponerlos en los lugares idóneos según su frecuencia de uso. De este
modo, se facilita la rapidez en las operaciones, asegurando la calidad y evitando
accidentes. Para determinar el nivel de utilización del uso de los objetos se utiliza el
círculo de frecuencia de uso que aparece a continuación.

La Pyme de este modo podrá fácilmente visualizar la frecuencia de uso de cada objeto. En
un corto espacio de tiempo podrá ver realizada la mejora en el espacio de trabajo,
ofreciendo un acceso más rápido a las herramientas, mayor seguridad y mejora en la
calidad y eficacia.

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Fuente: Recuperado de Soler, V. G., & Ramírez, M. M. (2016). Lean manufacturing:

implantación 5S.

SEISO o limpieza e inspección

La tercera “S” indica que tras haber eliminado lo innecesario y clasificado aquello
realmente necesario para las operaciones a realizar, es necesario realizar una limpieza en el
área de implantación de 5S. De este modo se pretende identificar el fuguai (defecto) y
eliminarlo. Así mismo, seiso incluye la integración de la limpieza diaria como parte de
inspección del puesto de trabajo ante posibles defectos y da importancia más al origen de la
suciedad y defectos encontrados que a sus posibles consecuencias. La Pyme debe implantar
horarios fijos de limpieza e inspección, se debe considerar la misma como un acto de
mantenimiento de los equipos y espacio de trabajo, y no como un trabajo fuera de las
competencias del/la operario/a. Al integrar seiso durante la jornada laboral se observa como
poco a poco los/as empleados/as aceptan el acto de limpieza como parte de su trabajo. El
impacto visual que se genera es muy visible y positivo para el estado físico y mental de
quienes desempeñan los trabajos de producción en dicha área tratada. Los resultados
obtenidos tras la implantación en la Pyme van desde la prolongación de la vida útil de los
equipos, pasando por la reducción de averías en los mismos y el descenso de accidentes
laborales. El nivel de defectos encontrados y el estado de la limpieza realizada se puede
medir mediante indicadores, de este modo, ofreciendo los datos resultantes, se implica más

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al personal en las tareas realizadas. Para una correcta evaluación de la limpieza se pueden
realizar jornadas de limpiezas en los espacios de trabajo y que por ejemplo los/as
operarios/as de planta evalúen la limpieza de los/as operarios/as de oficina y viceversa. De
este modo aumenta la cooperación entre departamentos, aumenta la sociabilización de los
empleados en un mismo entorno y aumenta el interés por el orden y limpieza en el puesto
de trabajo.

SEIKETSU o estandarizar
Es la “S” mediante la cual se establecen las rutinas necesarias para una correcta
implantación de la herramienta en la empresa. Se definen los estándares necesarios para
llevar a cabo las tres primeras “S”, de este modo se asegura que las órdenes anteriores se
realizan del mejor modo posible. La Pyme debe desarrollar los estándares necesarios para
su organización, desde realizar formularios para rellenar por el personal de la empresa
acerca del orden y limpieza, hasta delimitar los espacios productivos o realizar fotografías
de cómo deben quedar al final de la jornada los puestos de trabajo. La gestión visual es una
de las herramientas más poderosas en la empresa, mediante un simple vistazo el/la
operario/a podrá conocer dónde van ubicados los objetos, o de cual modo se debe realizar
una operación. Por otro lado, en el caso de no poder establecer indicadores visuales, se
establecería el One point lesson mediante el cual se indicaría de forma breve y sintetizada
la información necesaria.
Mediante la fijación de estándares, la Pyme conseguirá mejorar el tiempo de respuesta ante
posibles averías, detectar con antelación posibles errores que puedan provocar accidentes,
promover la limpieza entre el personal y un mejor conocimiento de las instalaciones y
equipos utilizados.

SHITSUKE o disciplina
La última de las “S” que corresponde a la de disciplina es mediante la cual se procura
normalizar la aplicación del trabajo y convertir en hábito todos aquellos estándares
establecidos en el punto anterior. Junto a dicho término aparece ligada la palabra
autodisciplina y autocontrol en la nueva cultura adoptada en la Pyme, todo ello sea para que
la herramienta perdure a lo largo del tiempo. Este resulta ser uno de los pasos más sencillos

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de la herramienta, pero a su vez de los más complicados. Es sencillo porque únicamente
se trata de mantener el estado de las cosas y aplicar las normas establecidas, por otro lado,
es de las más complejas porque se debe mantener el interés del personal a lo largo de la
implantación de las 5S en la Pyme. El promotor lean será el encargado de implantar
sistemas y mecanismos de control visual para que la adaptación de las 5S a la Pyme sea lo
más satisfactoria posible. Mediante estas herramientas se controlará que todas las “S” se
lleven a cabo. Se puede realizar por ejemplo calendarios por periodos con las rutinas
básicas de cada día, introduciendo las novedades necesarias para el orden y limpieza
mediante avisos con paneles por colores.

Caso de éxito

Caso de estudio artesanía don benja

La empresa objeto es Artesanía Don Benja un negocio familiar, que surge en el año 2000,
como resultado de un espíritu emprendedor por parte de sus propietarios, quienes se
capacitaron técnicamente para el trabajo artesanal, tomaron clases de carpintería y aunado a
sus conocimientos y habilidades adquiridas decidieron crear un negocio dedicado a la
transformación y enajenación macetas, así como de artículos de hechos con madera. La
microempresa inició sus operaciones con un inventario mínimo, poco a poco empezaron a
incrementar sus ventas, por lo que fue necesario rentar un local con mayor capacidad.
Actualmente la microempresa se encuentra ubicada a las afueras del sector poblacional y
han tenido crecimiento significativo en inventarios e ingresos. La microempresa cuenta con
una diversificación en su productos tales como: macetas de barro y cemento, fuentes para
interiores y exteriores con medidas que oscilan desde 48 pulgadas hasta 14 pies de alto,
artículos para fiestas, además enajena artículos que promueven la cultura mexicana: ollas
de barro traídas del interior de la república (diferentes modelos y usos), jarros, jarras, tazas,
metates, molcajetes, un amplio surtido de juguete mexicano, así como ropa alegórica a las
tradiciones mexicanas, cerámica, entre otros productos. Referente a la producción su
actividad principal es pintar maceta la cual llevan entre tres a cinco etapas (dependiendo del
diseño y estilo), fuentes y algunos trabajos de pintura a domicilio. Aun cuando la
microempresa ha logrado tener con un desarrollo favorable dentro del mercado, los

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competidores de mayor impacto son: viveros, productores de macetas y tiendas de
artesanías. El incremento de producción ha generado que miembros de la familia, se
incorporen a la actividad de la microempresa, así como personal externo.
Actualmente se cuenta con seis personas fijas y dos eventuales, tal como se muestra en el
organigrama.

Para llevar a cabo la implementación de la metodología de las 5S fue primordial realizar las
siguientes etapas:

 Etapa 1 Diagnóstico: El objetivo de esta etapa es elaborar un diagnóstico de la

empresa, mediante entrevistas a los colaboradores y observación directa de las
actividades que se desarrollan en la microempresa.

 Etapa 2 Concientizar: Consistió en concientizar al personal respecto a la

importancia de la metodología de las 5S, mediante la sensibilización del tema,
buscando generar en los colaboradores una necesidad por la metodología.

 Etapa 3 Capacitación: Se realizó mediante un taller práctico sobre la

implementación de la metodología y se entregó un manual a cada colaborador, en el
cual se incluyeron los temas de los objetivos y beneficios de las 5S y una serie de
ejercicios prácticos para resolver.

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 Etapa 4 El plan de implementación: se realizó una planeación previa a la
implementación, en la cual se les proporcionó a los colaboradores sus
responsabilidades a ejecutar.
 Etapa 5 La implementación de las 5S: se aplica las 5S de la metodología en la
microempresa: 1) organización (seiri), 2) orden (seiton) 3) limpieza (seisou), 4)
estandarización (seiketsu) y 5) disciplina (shitsuke).

Implementación de las 5s
La implementación de las 5S se llevó a cabo conforme a las etapas de implementación
mencionadas en la metodología, teniendo como resultado lo siguiente:

1. Seiri:
La clasificación de los utensilios y mobiliarios se llevó a cabo mediante lo que es útil y lo
que no, con el fin de que permaneciera en el área lo utilizable; esta actividad estuvo
encabezada por el encargado de producción y el propietario.

Fuente: Zubia Flores, S. G., Brito Laredo, J., & Ferreiro Martínez, V. V. (2018).
Mejora Continua: Implementación De Las 5S En Una Microempresa

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2. Seiton-Ordenar
“cada cosa en su lugar” es el objetivo principal en esta segunda etapa de la implementación
de la metodología; se seleccionó cada herramienta, equipo e insumo en un lugar
determinado conforme la frecuencia con que es utilizada, su tamaño y dimensiones de cada
artículo, los cuales fueron ordenados y se gestionó para la adquisición de un archivero el
cual fue utilizado para salvaguardar los documentos administrativos. En la Figura se
observa que los insumos fueron ordenados conforme al tipo de insumo, a su tamaño,
dimensión y frecuencia de uso con la finalidad de disminuir los tiempos al momento de
utilizarlos.

Fuente: Zubia Flores, S. G., Brito Laredo, J., & Ferreiro Martínez, V. V. (2018).
Mejora Continua: Implementación De Las 5S En Una Microempresa

3. Seisou-Limpieza:
Todas y cada una de las partes del área de producción además de ser ordenada fue
limpiada, esta acción fue aplicada y supervisada directamente por el encargado de
producción y, a su vez, los miembros de bajo nivel jerárquico apoyaron al dejar libre de
residuos, basuras o desechos que se tenían en el área de producción.

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Fuente: Zubia Flores, S. G., Brito Laredo, J., & Ferreiro Martínez, V. V. (2018).
Mejora Continua: Implementación De Las 5S En Una Microempresa

4. Seiketsu-Estandarizar:
Se llevó la tarea de fijar los lineamientos con la finalidad de establecer cómo se debe de
mantener el orden y limpieza en el área de producción, mediante formatos en los cuales se
clasifica el producto, insumo o equipo a mantener o desechar, así como el diagrama de flujo
en este diagrama se explica el procedimiento para mantener limpia el área de producción, el
cual se colocó de manera visible para los colaboradores.
Diagrama de Procedimiento de Limpieza de la Microempresa Artesanías Don Benja

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Fuente: Zubia Flores, S. G., Brito Laredo, J., & Ferreiro Martínez, V. V. (2018).
Mejora Continua: Implementación De Las 5S En Una Microempresa

5. Shitsuke-Autodisciplina:
Se solicitó al encargado que llene los formatos correspondientes al inicio y final de cada día
laboral con la finalidad de que se convierta en una disciplina y que se adopte de manera
rutinaria en su actividad cotidiana. Se elaboró una bitácora diaria del control de insumos
tomados por el encargado del área de producción, la cual contienen información de la
descripción del producto, clasificación, cantidad, si se mantiene o se desecha, la fecha y por
último nombre y firma del coordinador de la actividad. Como resultado final, se puede
mencionar que todas las etapas previamente planeadas para la implementación de la
metodología de las 5S se llevaron a cabo de manera exitosa. Además, podemos concluir
que la contribución única para la microempresa se dio al constatar el compromiso de los
empleados, haciendo la mejora continua una tarea de todos.

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Resultados
Se cumplió́ el objetivo principal de la investigación en el sentido de lograr implementar la
metodología de las 5S y contribuir a la mejora continua en el área de producción de la
micro empresa artesanal.
La microempresa resultó grandemente beneficiada después de la implementación de
metodología de las 5S, 1) organización, 2) orden 3) limpieza, 4) estandarización y 5)
disciplina. Se realizó un análisis empírico mediante la observación y se detectaron los
siguientes beneficios: el ahorro de costos de operación, una eficaz gestión de los recursos,
reducción de accidentes, mejora en el clima laboral debido al aumento de motivación del
personal al encontrarse más a gusto en su lugar de trabajo.

En cuanto a la reducción de costos los dueños de la microempresa realizaron un

comparativo de los costos antes y después de la implementación de las 5S, el cual arrojó
una notable disminución de los costos operación, algunos factores que contribuyen a este
resultado son los siguientes: 1) Disminución de “tiempo muerto” en la búsqueda de
artículos, materias primas, herramientas, entre otros, ya que ahora se encuentran ordenados
los colaboradores tienen las herramientas adecuadas para que desarrollen mejor sus
actividades y 2) disminución de las reparación de mercancías, ya que al estar ordenados no
se generan accidentes, (tropiezos, quebraduras, manchas) y se evita retrabajo. Por ende, el
costo de la mano de obra se redujo al tener menos horas extras trabajadas.

Además, repercutió positivamente en el resultado final del producto al aumentar su calidad

y mejorar el tiempo necesario para la elaboración de este. Es importante recalcar, que se
capacitó al 100% de los empleados del área de producción referente a la metodología de las
5S, lo que proporcionó los conocimientos necesarios para la implementación de la
metodología los tópicos de mayor realce en la capacitación fueron: objetivos y beneficios
de la metodología, significado de cada S y su aplicación, aunado con la gestión
administrativa de la misma. Asimismo, se logró concientizar a los líderes y colaboradores
de la microempresa referente a la importancia de la cultura de la mejora continua y del
impacto de ésta en la limpieza y el orden, mediante la capacitación que recibieron los

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miembros de la organización. Se generó una cultura de mejora continua en el área de
producción, la cual se refleja en la disciplina, constancia y compromiso por parte de los
colaboradores.

Cuestionario

1.- ¿Cómo definirías 5s?

a) Es la base de la productividad y una herramienta facilitadora de la eficiencia
b) Un método que proporciona un enfoque fundamental y sistemático para ser más
productivo mientras mejoras la seguridad y la calidad
c) Se compone de cinco pasos para garantizar una organización y limpieza de un área física
de trabajo

2.- ¿Cuál es el fundamento que respalda la aplicación de las 5's?

a) Comprende diferentes herramientas y técnicas encaminadas a implantar y mantener un
círculo virtuoso en todas las actividades de la empresa.
b) Su aplicación determina organizar el área de trabajo, disminuyendo el desperdicio
asegurando una zona limpia.
c) El método está enfocado en llevar a cabo las tareas pendientes y los principios más
importantes.

3.-Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la

presencia, ¿Cuál es?
a) La estandarización.
b) La organización.
c) La disciplina.

4.- En las 5S, al hablar de orden, se hace referencia a

a) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
b) Mantener todo limpio
c) Un sistema pensado en la organización de cada área

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5.- ¿Qué debo hacer con los elementos identificados como Necesarios?
a) Clasificarlos en el sistema como indispensables
b) Clasificarlos y ubicarlos según su frecuencia de uso y cantidades
c) Marcarlos según su color de importancia

6.- ¿Cuál NO es una ventaja del método 5S?

a) Generar cultura organizacional y disciplina personal.
b) Mejorar el diseño del producto y/o servicio.
c) Mayor productividad.

7.- ¿Los códigos de color son una herramienta utilizada en?

a) Estandarización (Seiketsu)
b) Clasificación u Organización (Seiri)
c) Orden (Seiton)

8.- En las 5S, ¿para qué sirve la disciplina?

a) Para mantener todo en orden
b) Para mantener lo acordado y mejorar los buenos hábitos
c) Para mantener la higiene

9.- Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra que no lo es, mediante
una norma visible
a) Reglamento interno
b) Control visual
c) Elemento fuera de lugar

10.- ¿Cuál de los siguientes no es un beneficio de la estandarización?

a) Expandir los puestos de trabajo
b) Facilitar relaciones laborales
c) Mejor salud del personal

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2. KAIZEN

Generalidades

Los orígenes de la metodología Kaizen se remontan a la década de 1950, cuando Japón

estaba en transición debido a la situación económica y social posterior a la Segunda Guerra
Mundial; competir.
Intentó promover métodos estadísticos para controlar la calidad en el proceso creado por
William Edwards Deming y Joseph Juran, formando una idea única promovida por el
gobierno japonés para todas las empresas japonesas en ese momento. En pocas décadas, su
aplicación ha superado todas las expectativas puestas en ella y se refleja en el éxito de su
organización, liderando el mercado mundial hasta el día de hoy.
Kaizen viene de las palabras japonesas Kai y Zen, que hacen referencia a la acción del
cambio y la mejora continua. Es por ello que implementar esta metodología supone que
elimines los desperdicios de tus sistemas productivos. Como has podido observar es un
proceso que apuesta por el crecimiento continuo. Por lo tanto, nunca se deja de ejecutar.

Ventajas

 Reduce el trabajo innecesario optimizando así el tiempo y los recursos

 Ayuda a crear hábitos rutinarios y constructivos que fomenten un buen trabajo
 Genera mayor competitividad y compromiso
 Fomenta valores tanto laborales como personales
 Mejora la comunicación y colaboración entre empleados
 Disminuye riesgos y errores
 Reduce costos innecesarios
 Reduce desperdicios

Características principales

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Para que le implementación del kaizen sea exitosa debe de haber un gran compromiso por
parte de la dirección ya que las mayores causas de fracaso se deben a la falta de apoyo,
como bien afirma Imai: “La alta dirección de la empresa tiene el papel más importante en la
aplicación de este enfoque kaizen, y luego cada directivo, y después baja a los empleados
de base”.
Otro aspecto muy importante para obtener éxito es la correcta capacitación de los
trabajadores ya que el principal objetivo es realizar el trabajo de la mejor forma posible, por
lo que si el personal no tiene los conocimientos de cómo abordarlo de manera correcta su
participación no se encontrará en sintonía con los demás pasos del kaizen.
El logro de la eficiencia operativa comienza donde se realiza la tarea real, no desde una sala
de conferencias, por lo que los directivos deben aprender a revisar exactamente cómo
funciona un proceso concreto y obtener información de los trabajadores sobre su mejora.

Modelo de aplicación

Todo parte del compromiso. Sin él, la metodología kaizen no podría aplicarse a la
organización ni a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del modelo
surge de un planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis mediante un experimento
que la valide. Y todo esto se resume en los siguientes pasos:

 Plan (Planear). Teniendo en cuenta la situación actual de tu negocio debes partir

desde un objetivo marcado. Analizas cuál es tu problema y defines el plan de
acción.
 Do (Hacer). Una vez que tengas claro el primer punto es recomendable que
establezcas y definas las acciones que desarrollarás en tu plan. Y, a continuación,
deberás ponerlas en marcha.
 Check (Comprobar). ¿Cómo vas a saber qué objetivos se cumplen y cuáles no?
¿Cómo piensas calcular el progreso de tus estrategias? En este tercer punto debes
analizar los resultados obtenidos y contrastarlos con la información que tenías antes
de poner en marcha las acciones. Solo si se han obtenido los resultados que te
marcaste podrás avanzar. De lo contrario, deberás volver al principio.

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 Act (Actuar). En caso de que las acciones que marcaste logren cumplir con los
objetivos, es necesario proceder a estandarizarlas para fijarlas en los procesos. Pero
recuerda que es un proceso de mejora continua. Cada una de las acciones la podrás
utilizar para pensar cómo mejorar la siguiente vez.

Para incorporar el método Kaizen al funcionamiento de tu organización es recomendable

contar con un equipo de trabajo formado por personas de diferentes áreas, dedicándose
enteramente a su incorporación y la de conocimientos diversos; posteriormente se
establecen los objetivos para identificar las áreas de mejora y se analizan los datos que
permitan conocer las causas de las deficiencias en ellas.

Finalmente, una vez hayamos localizado las ventanas de oportunidad, se diseñan los
cambios y estrategias para ponerlos en acción, comenzando así el proceso de transición
hacia la mejor versión de la empresa. Es importante darle seguimiento a su aplicación y
verificar que todo avanza en orden, en el caso de haber fallas se deben detectar
inmediatamente para hacer las respectivas modificaciones.

La filosofía Kaizen es una gran forma de proyectar una empresa al éxito, ayudando a
localizar todos los fallos con la finalidad de mejorar el rendimiento de manera continua y
lograr un cambio positivo a futuro tanto en procedimientos como en equipo de trabajadores.

Caso de éxito

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Kaizen: filosofía de mejora continua el caso facusa

Diagnóstico de la empresa
Entre los principales problemas que tenía la empresa estaban los siguientes:
• Procesos de producción intensivos en mano de obra.
• Tiempos de entrega largos.
• Poca flexibilidad de sus procesos.
• Tiempos elevados de preparación de máquina.
• Poca variedad de productos.
• Elevados niveles de reproceso.
• Elevado nivel de producto no conforme.
• Elevados niveles de desperdicio (Muda).
• Puestos de trabajo sucios y desordenados.
• Productos con poco y ningún margen de contribución.
• Ventas dirigidas únicamente al mercado local.
• Ausencia de definición de objetivos y metas.
• Procesos administrativos lentos.
• Poco acercamiento con los proveedores.
• Personal poco motivado y capacitado.
• Poco o nulo desarrollo tecnológico.
• Decisiones tardías, poca información.
• Bajo nivel de innovación.
• Bajo nivel de compromiso de los trabajadores.
• Reclamaciones de clientes.
• Constante rotura de stock de producto terminado.

Cronología del cambio en facusa

2000: Implementación del sistema ABC capacitándolos con las principales herramientas de
calidad como tormenta de ideas, diagrama causa efecto, diagrama de Pareto, entre otras,
que permitieron identificar Kaizen: Filosofía de mejora continua. El caso Facusa Ingeniería
Industrial n. O28, 2010 45 rápidamente importantes oportunidades de mejora, logrando una

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reducción del desperdicio (Muda) relacionado con exceso de movimientos, exceso de
inventarios, defectos en los productos, reproceso y merma de entre el 14% y el 25%.
2001: Incorpora los conceptos de la TOC a su planeamiento y control de la producción, lo
que le permitió, mediante el enfoque sistémico de la tecnología de producción optimizada,
“[…] identificar las restricciones de su sistema, explotar dichas restricciones al máximo,
subordinar todo al proceso más restrictivo (tambor) y elevar las restricciones del sistema
para luego de eliminar una restricción iniciar el proceso completo nuevamente”
(Domínguez et al. 1995: 271).
2002: Implementa su programa de mejora ‘Cinco S’ en sus tres plantas de producción, lo
que le permite reducir el desperdicio de movimientos, elevar la disciplina y crear un
ambiente de trabajo superior, mejorar la seguridad y disminuir el número de accidentes,
logrando aprovechar mejor el espacio disponible, bajar el porcentaje de productos
defectuosos, minimizar las averías, generar una mayor cooperación y trabajo en equipo y
sentido de pertenencia entre sus colaboradores, reducir el nivel de existencias o inventarios,
desarrollar un mayor conocimiento del puesto de trabajo, reduciendo el tiempo de cambio
de herramientas y consecuentemente incrementando la productividad de los puestos de
trabajo en alrededor del 15%.
2003: Implementa su programa de mejora SMED logrando reducir los tiempos de
preparación de máquina durante los procesos de cuello de botella en alrededor del 20%.
Esto permitió a la empresa disminuir el tamaño de los lotes de producción, reducir los
tiempos de fabricación, bajar los niveles de inventario, incrementar su productividad y
lograr una mayor flexibilidad para adaptar su producción a las variaciones de la demanda.
2004: Facusa certifica su sistema de gestión de la calidad basado en la norma
ISO9001:2000. En relación con el impacto de esta implementación se observó lo siguiente:
mejoraron la motivación de los trabajadores y la coordinación entre las áreas, sus
colaboradores desarrollaron un mayor grado de compromiso y sentido de pertenencia, se
optimizó el uso de los recursos y se perfeccionó el control de los procesos.
2005: Durante este año la empresa exporta el 5% de su producción anual, incrementándose
año tras año el volumen exportado. El 2008 exporta el 14% de su producción anual, y
alcanza un 19% durante el 2009, con exportaciones al mercado boliviano. El objetivo
estratégico en relación con las exportaciones es lograr que cada año los ingresos de la

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compañía dependan menos del mercado local y estar mejor preparados ante una
contracción de la demanda interna; por ello, la meta en el corto plazo es exportar el 30% de
la producción anual.
2006: Implementa su tablero de control por medio del cual logra transformar sus objetivos
y estrategias en indicadores tangibles. Mediante su cuadro de mando integral Facusa
efectúa el seguimiento de los resultados financieros y operacionales y del mercado,
midiendo la satisfacción del cliente a través de una encuesta, los resultados del proceso
calculando el nivel de calidad y productividad global, y finalmente el desempeño y
desarrollo del recurso humano evaluando el resultado de los programas de capacitación en
la mejora de calidad y la eficiencia en el uso de los recursos.
2007: Facusa se plantea como meta generar un mayor compromiso por parte de sus
colaboradores, mediante el empoderamiento de cada proceso evidenciado en la aplicación
del mantenimiento autónomo y el concepto de calidad en la fuente, cambio que se aplicó
luego de un programa intensivo de capacitación que estuvo a cargo de los jefes de
mantenimiento y calidad, respectivamente, y que fue dirigido a todo su personal operario y
equipo de supervisores.
2008: Facusa recertifica su Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO9001:2008
y certifica su Sistema Integrado de Gestión basado en las normas ISO14001:2004 y
OHSAS18001:2007, evidenciando de esta manera su compromiso con la seguridad y la
salud de sus colabora - do res y su anhelo como empresa de contribuir a la protección del
me - dio ambiente.
2009-2010: Durante el segundo semestre del 2009 inicia el diseño, desarrollo e
implementación de su sistema ERP, con el objetivo de incrementar la eficiencia en sus
operaciones. Para ello la alta dirección de la empresa conforma un equipo y nombra a un
líder del proyecto, que ha tenido la responsabilidad de trabajar directamente en
coordinación con la empresa responsable del desarrollo de su sistema de planeación de
recursos empresariales ERP. Esta implantación le ha permitido a Facusa identificar
oportunidades de mejora de sus procesos actuales de trabajo, con resultados favorables en
la organización de los puestos de trabajo y aumentando en forma casi inmediata la
productividad de algunos procesos, como la toma de inventarios, cuyo tiempo de ejecución
se redujo en aproximadamente 50%. Asimismo, se ha logrado integrar y utilizar la

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información a través de toda la organización en áreas claves como producción, compras,
almacenes, finanzas, contabilidad, recursos humanos, logística y distribución, y finalmente
marketing y ventas.

Crecimiento sostenido
Es importante mencionar que Facusa aumentó sus ventas de manera sostenida en los
últimos cinco años, con un incremento anual promedio del 15%, pasando de facturar en
alrededor de 5.000.000 en el 2005 a alrededor de 10.000.000 en el 2009. Durante los años
2008 y 2009 logró consolidar su presencia en los mercados de Colombia y Ecuador, Jorge
López Saldarriaga Ingeniería Industrial n. O54 28, 2010 y localmente mantiene una
participación en el mercado peruano de cubiertos y utensilios de acero inoxidable de
alrededor del 60%. La empresa ha incrementado su producción anual de manera constante
en la última década, pasando de producir alrededor de 960.000 docenas en el año 2000 a
alrededor de 2.500.000 en el 2008, a una tasa de crecimiento anual que fluctuó entre 12% y
15%; teniendo como meta para el mediano plazo llegar a producir 6 millones de docenas de
cubiertos y utensilios al año.

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Posicionamiento de la empresa
Actualmente, Facusa está posicionada como una marca líder en la fabricación y
comercialización de cubiertos y utensilios de acero inoxidable de alta calidad y a un precio
competitivo. Uno de los retos que enfrenta la empresa en el mercado globalizado es la cada
vez más fuerte competencia de los productos importados procedentes principalmente de
China e India.

Innovación tecnológica
Desde hace una década, Facusa tiene como política de empresa la reinversión del 30% de
sus utilidades en la innovación y mejora tecnológica de sus productos y procesos mediante
la automatización de estos y la renovación de su maquinaria, logrando incrementos de
productividad de la mano de obra en los cuellos de botella de hasta 400%. Adicionalmente,
le ha permitido integrarse verticalmente hacia atrás, posibilitando la fabricación de sus
propias herramientas, matrices, moldes y componentes, que luego utiliza en la fabricación
de sus diversos productos. La flexibilidad que le otorga esta integración y la modernización
constante de sus procesos de apoyo, como los talleres de máquinas herramientas, le ha
permitido a la empresa elevar su nivel de innovación en los últimos cinco años,
incrementando el número de nuevos productos lanzados al mercado por año, pasando de 3
en el 2005 a 7 en el 2009.
Entorno futuro

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Finalmente, la empresa proyecta para los próximos años una competencia más dura luego
de la firma del tratado de libre comercio con China, que elimina prácticamente cualquier
protección de tipo arancelaria para nuestra industria, para lo cual ha planteado, como parte
de su estrategia empresarial para el mediano plazo, concentrar sus fuerzas en incrementar,
desarrollar y consolidar su presencia en el mercado sudamericano, manteniendo su política
de cero endeudamiento financiero e incrementando el porcentaje de su utilidad destinada a
la reinversión del 30 al 50%, para ser destinada fundamentalmente a la modernización de
sus procesos mediante la adquisición de nueva maquinaria y equipos, y al aumento del
ritmo de innovación de sus productos.

Cuestionario
1.- ¿Cuándo surgió la metodología kaizen?
a) 1972
b) 1960
c) 1950

2.- ¿Quién la creo la metodología kaizen?

a) Taiichi Ohno
b) Albert S. Humphrey
c) William Edwards Deming y Joseph Juran

3.- ¿Qué es lo que pretende Kaizen?

a) Producir lo necesario en el momento justo
b) Mejor calidad y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias.
c) Cambios en el diseño empresarial

4.- En Kaizen la gerencia tiene 2 funciones:

a) Mantenimiento y mejoramiento
b) Mejoramiento y enseñanza
c) Mantenimiento y enseñanza

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5.- ¿Cómo defines la metodología kaizen?
a) 5s
b) Planear, comprobar y actuar
c) Mejora continua

6.- ¿Qué se puede hacer con la herramienta?

a) Educar al personal
b) reducir tiempo
c) Eliminar desperdicios

7.- ¿Cuáles son pasos para la aplicación del modelo?

a) Reunir, organizar, ejecutar, documentar
b) Planear, limpiar, documentar, ejecutar
c) Planear, hacer, comprobar y actuar

8.- ¿Quiénes pueden conformar el equipo kaizen?

a) Gerentes
b) área de producción
c) Cualquiera, de preferencia personas de diferentes áreas

9.- ¿Qué utiliza el Kaizen como herramienta para la mejora continua?

a) 5s
b) Circulo de Deming
c) 3R

10.- Kaizen detecta, analiza y aplica mejoramiento en las operaciones de:

a) Procesos, Flujo de materiales, Instalaciones, Equipos
b) Producción
c) administración

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Referencias

 Soler, V. G., & Ramírez, M. M. (2016). Lean manufacturing: implantación 5S. 3C

Tecnología, 5(4), 16.

 Correa, F. G. (2007). Manufactura esbelta (lean manufacturing). Principales

herramientas. Revista Raites, 1(2), 85-112.

 Zubia Flores, S. G., Brito Laredo, J., & Ferreiro Martínez, V. V. (2018). Mejora
Continua: Implementación De Las 5S En Una Microempresa (Continuous
Improvement and the Implementation of 5S in a Microenterprise). Revista Global
de Negocios, 6(5), 97-110.

 KAIZEN. (2018, abril). industrial. https://sdindustrial.com.mx/blog/kaizen/

 Metodología kaizen, qué es, cómo se aplica y cómo afecta a tu negocio. (2017,
mayo 4). Antevenio. https://www.antevenio.com/blog/2017/05/que-es-la-
metodologia-kaizen/

 Jorge, L.S. Kaizen: Filosofía de mejora continua El caso Facusa. (2010).

redalyc.org. Recuperado 18 de enero de 2023, de
https://www.redalyc.org/pdf/3374/337428494004.pdf

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