UNIDAD 2

INDICADORES Y
PARAMETROS
BASICOS
EN LOS
SISTEMAS DE
MANUFACTURA
 2.1. Caracterización de las operaciones de
manufactura y su impacto en el diseño del sistema
Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un
conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes
y servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios
adecuados y la utilización de los métodos más eficientes.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCION

1. Producción por proyecto o bajo pedido
En este esquema, el proceso de fabricación genera un producto específico o
personalizado para un cliente. Por lo tanto, requiere una alta dosis de planificación
para adaptarse a las necesidades del comprador.
Conocido por sus siglas en inglés MTP (make to order), este tipo de sistema de
producción es el más puntual y el que más necesita de tus habilidades de
administración.
Sus principales retos son:
• Cumplir con la estimación de costos y los tiempos de entrega del cliente.
• Optimizar los procesos para que el costo siga siendo bajo.
• Administrar los recursos humanos, ya que este sistema es intensivo en
mano de obra.
2. Producción intermitente o por lotes
Cuando se necesita crear una baja cantidad de productos idénticos, estamos
hablando de uno de los tipos de sistemas de producción intermitente o por lotes.
Por lo general, este sistema:
• También es intensivo en mano de obra.
• Trabaja con plantillas o modelos para agilizar la producción.
• Produce lotes de productos con la frecuencia necesaria.
• Implica sustituir o adaptar las máquinas de manera más fácil que en la
producción por proyecto.
3. Producción en masa
• Para generar grandes cantidades de productos idénticos, los sistemas de
producción en masa permiten alcanzar el mejor rendimiento. Aquí la
automatización es mayor y se requiere menos mano de obra.
 • Es común que la producción en masa se realice a través de una línea de
producción, es decir, del montaje de componentes individuales. A su vez,
estas piezas pueden ser adquiridas a otras empresas.
4. Producción lineal o de flujo continuo
Llegamos hasta el tipo de sistemas de producción que se refiere a la mayor
escala de fabricación, este sistema de producción es el flujo continuo. A diferencia
de la producción en masa, en este sistema la fabricación se mantiene las 24 horas
del día, los siete días de la semana.
Para saber si puedes utilizar la producción lineal o de flujo continuo, observa las
condiciones en que es más recomendable:
• La demanda es sustancialmente alta y constante.
• El producto es siempre el mismo, no sufre modificaciones en cada pedido.
• Las operaciones están bien definidas, con sus pasos de producción y
materiales requeridos.

PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES SKINNER (HARVARD) Y

HILL (LONDON B.S.)
Identificaron las siguientes prioridades básicas en las operaciones de
manufactura:
• Costo: El gasto económico que representa la fabricación de un producto o
la prestación de un servicio.
• Calidad: La calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente
creación, fabricación o procedencia, calidad describe lo que es bueno, por
definición, todo lo que es de calidad supone un buen desempeño.
• Confiabilidad del producto: Capacidad de un producto de desempeñar
una función requerida, en condiciones establecidas durante un período de
tiempo determinado
• Velocidad de entrega: Tiempo que transcurre entre la confirmación del
pedido y la entrega del producto, que no haya retrasos en la entrega.
• Confiabilidad en la entrega: Es un término que se utiliza para describir el
número de entregas a los clientes que se consideran libres de cualquier tipo
de error por parte del vendedor o expedidor, en comparación con el número
total de entregas que tienen lugar dentro de un determinado período de
tiempo.
 • Capacidad para afrontar cambios en la demanda: De la materia prima
para afrontar y asimilar nuevas situaciones que se presenten
correspondientes al aumento o disminución de la demanda.
• Flexibilidad y velocidad de introducción en nuevos productos:
Capacidad de una compañía de ofrecer una amplia variedad de productos a
sus clientes. Se basa en la capacidad de la planta para incorporar nuevos
productos que permitan satisfacer mejor las nuevas necesidades, y actuar
con velocidad al momento de detectar el cambio de necesidades de los
consumidores
• Soporte postventa: Cuando el producto ya está en manos del consumidor,
debe tener cierta garantía de utilidad, de lo contrario, la empresa debe
ejecutar las operaciones correspondientes.
•

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA

La estrategia no se puede desarrollar en el vacío. Esta verticalmente vinculada al
cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las
otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirán
satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visión estratégica de la
empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la línea de productos
de la firma, su negocio básico y sus capacidades operativas.

¿CÓMO DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA?

a) Traducir las prioridades requeridas en requerimientos de desempeño específico
para operaciones
b) Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades
operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos.
c) Las etapas para desarrollar prioridades son:
d) Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto
e) Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda, y los
márgenes de utilidad de cada grupo.
f) Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada
grupo
Robert H. Hayes & Steven C. Wheelwright (1985). Han descrito
cuatro etapas o niveles secuenciales en la función estratégica de
las operaciones de manufactura para apoyar globalmente los
objetivos de la corporación
NIVEL 1 INTERNAMENTE NEUTRAL
✓ Minimizar el potencial negativo de la manufactura
✓ Contratación de expertos externos para tomar decisiones con respecto a
temas estratégicos de fabricación
✓ Sistemas de control de gestión internos son los principales medios de
seguimiento de los resultados de fabricación
✓ Se mantiene a la manufactura en una posición flexible y reactiva(neutral)
NIVEL 2 EXTERNAMENTE NEUTRAL
✓ Alcanzar la paridad con los competidores del sector
✓ seguimiento de las practicas del sector.
✓ Ampliar el horizonte de planificación de las decisiones de inversión en
manufactura con vistas a constituir un ciclo económico continuo
✓ Inversiones de capital con el medio principal para lograr la paridad y
posicionarse competentemente.
NIVEL 3 APOYO O SOPORTE INTERNO
✓ Proporcionar soporte fiable y adecuado a la estrategia empresarial
✓ Estudiar las inversiones de fabricación para asegurar coherencia y
✓ consistencia con la estrategia empresarial.
✓ Formulación, implementación y seguimiento de una estrategia de
fabricación.
✓ Estudio sistemático del curso y tendencias de fabricación a largo plazo.
NIVEL 4 APOYO O SOPORTE EXTERNO
✓ Perseguir una ventaja competitiva basada en los recursos
✓ y capacidades de la función de fabricación.
✓ Trabajo intenso para anticipar el potencial de nuevas prácticas y
tecnologías de fabricación
 ✓ La fabricación influye activamente en las decisiones de marketing e
ingeniería.

2.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES

MÉTRICOS, MÉTRICOS FINANCIEROS, MÉTRICOS
DE PROCESOS.
Indicador.
- Instrumento que sirve para indicar o mostrar algo, una señal o un aviso que nos
entrega información.
Métrica.
- Se refiere a una medida numérica directa, que representa un conjunto de datos
de negocios en la relación de uno o más dimensiones.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS QUE DEBE CUMPLIR UN

INDICADOR
1. Simplificación. - La realidad en la que se actúa es multidimensional, un
indicador puede considerar alguna de las diferentes dimensiones.
✓ Económico.
✓ Sociales.
✓ Culturales.
✓ Política.
2. Medicina. - Permite comparar la situación actual de una dimensión de estudio
en el tiempo o respecto a patrones establecidos.
3. Comunicación. - Todo indicador debe transmitir información acerca de un tema
en particular para la toma de decisiones.

OBJETIVOS DE UN INDICADOR
Los indicadores son herramientas útiles para la planeación y gestión en general, y
tienen como objetivos:
✓ Generar información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones, el
proceso de diseño, implementación o evaluación de un plan, programa, etc.
✓ Cuantificar los cambios den una situación que se considera problemática.
✓ Efectuar seguimiento a los diferentes planos, programas y proyectos que
permitan tomar los correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y eficacia
en general.
 ✓ Monitorear el cumplimiento de los acuerdos y compromisos.

TIPOS DE INDICADORES
Existen 4 tipos de clasificaciones comunes:
• Según medición.
• Nivel de intervención.
• Jerarquía.
• Calidad.

INDICADORES SEGÚN MEDICIÓN

• Cuantitativos.
Este tipo de indicadores son una representación numérica de la realidad, Estos
indicadores se pueden utilizar con la intención de medir el nivel de productividad
de distintas áreas del negocio. Se valoran dos factores y se hace una media entre
ellos: el tiempo que se ha utilizado para llevar a cabo una tarea y la cantidad
representativa del trabajo realizado. el indicador se usará midiendo el tiempo que
se ha usado para fabricar determinada cantidad de piezas. El resultado de esta
media cruzando los dos factores será aquello que ayudará a determinar el nivel de
productividad de la empresa.
• Cualitativos.
Su resultado se refiere a una escala de cualidades: categóricos y binarios. Para
una empresa que se ocupa de la fabricación de un producto determinado, los
indicadores cualitativos medirán cuántas unidades se pueden crear en un
determinado espacio de tiempo. Y estas se analizarán para descubrir qué
porcentaje de ellas son adecuadas para su comercialización. El resto serán piezas
defectuosas de las que habrá que prescindir tal y como ocurre en todos los
mercados. Para llegar a una cifra global que permita saber cuál es el índice de
calidad que tenemos en la empresa habrá que hacer una media entre las unidades
que se han fabricado con éxito y las que han resultado ser defectuosas.
Aquí se puede comprobar la efectividad y productividad.

INDICADORES SEGÚN EL NIVEL DE INTERVENCIÓN

• Indicadores de impacto.
Se enfocan en medir el cambio o comportamiento generado «después de» y se
enfoca a largo plazo.
• Indicadores de resultado.
Mide las salidas de proceso determinando si el objetivo se alcanzó o no. Por
ejemplo la percepción del servicio al cliente.
• Indicadores de insumo.
Se enfoca en medir los recursos disponibles y su utilización. Por ejemplo, el gasto
en recursos administrativos.
• Indicadores de proceso.
También llamados KPI o indicadores clave de desempeño (Key Performance
Indicators), los indicadores de proceso son herramientas de gestión utilizadas para
evaluar la calidad de un proceso y el rendimiento de las tareas. Muestra cómo se
están haciendo las actividades. Por ejemplo, el número de capacitaciones
realizadas.

INDICADORES SEGÚN SU JERARQUÍA

• Indicadores de gestión:
Miden la relación entre los insumos y los procesos, lo que permite analizar el
comportamiento y desempeño con una vista de procesos. Son cuantitativos y
constituyen el primer eslabón en la cadena de intervención (ya te contaré con una
imagen a qué me refiero con cadena de intervención).
• Indicadores estratégicos:
Constituyen la evaluación de productos, efectos o impactos, haciendo que su
enfoque esté en el siguiente eslabón de la cadena de intervención.

INDICADORES SEGÚN LA CALIDAD

• Indicadores de eficacia.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se
hicieron las cosas que se pueden hacer, los aspectos correctos del proceso. Es el
grado de cumplimiento de los objeticos, metas o estándares, que la empresa
determina en la planeación, es la realización de la producción obtenida en un
cierto periodo, respecto a 5 la meta de unidades físicas de producción
previamente planeadas. Los indicadores que permiten cuantificar esta variable
son:
-Grado de cumplimiento de un programa de producción.
-Tiempos de entrega.
-Demoras o retrasos en la línea de producción
EFICACIA: (resultado alcanzado*) / (resultado previsto)
 • Indicador de eficiencia
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Expresa la forma en que se hace un bueno uso
de los recursos de la empresa (5 Ps ́). Los indicadores que permiten cuantificar
esta variable:
-Tiempos muertos (paro de máquinas, mano de obra).
-Retraso del material (flujo del proceso).
-Desperdicio de material o merma desechados indiscriminadamente.
-Capacidad de manufactura o capacidad de producción.
EFICIENCIA: (tiempo utilizado/ tiempo previsto) * (unidades producidas /
unidades previstas)
• Indicadores de efectividad.
El indicador de efectividad, por su parte, combina los indicadores de eficiencia y
de eficacia para medir si la empresa está utilizando adecuadamente los procesos
necesarios en cada situación.
Expresa la relación que se logra entre el buen uso de los recursos y el tiempo
estipulado para su entrega, matemáticamente se puede expresar de la siguiente
manera:
EFECTVIDAD: (porcentaje de eficiencia + porcentaje de eficacia) / 2) / (100%)

OTROS INDICADORES
Es el resultado de los factores independientes: el humano y el tecnológico.
 • Indicador métrico financiero.
Los indicadores financieros, también denominados ratios financieras,
son herramientas que permiten analizar el estado de una empresa. De este modo,
se puede conocer si la gestión de la empresa está siendo buena o mala, así como
en qué departamentos o áreas de la compañía está siendo correcta o incorrecta.
Un indicador financiero es una métrica. Es un dato verificable que puede ser
cualitativo o cuantitativo, y que se obtiene a través de una proporción, relación o
cociente de valores de dos conceptos.

¿Cómo medir la eficiencia de tu empresa?

Aunque son muchos los indicadores financieros que se pueden usar existen cuatro
que son indispensables en toda empresa.
• Fondos propios:
Indican el valor teórico de la empresa para el accionista. Si dichos fondos están
por debajo de la mitad del capital social la empresa, esta estaría en causa de
disolución.
• El test de liquidez inmediata (o Acid Test)
Es uno de los indicadores que refleja la capacidad que tiene la empresa para
hacer frente a las deudas a corto plazo. Se calcula comparando el activo más
líquido con el pasivo corriente (las deudas a corto plazo). Su valor debe ser
cercano al 1.
• La capacidad para generar caja
Es un indicador que tiene muchísima importancia en la actualidad. El objetivo
empresarial debe ser generar medios líquidos suficientes para hacer frente a sus
obligaciones de pago. Este indicador va siempre unido a una correcta estructura
de costes para que se adapte a las fluctuaciones de la demanda.
• Indicadores de endeudamiento
El nivel de endeudamiento indica la proporción en la cual los acreedores participan
sobre el valor total de la empresa. Y sirve para identificar la conveniencia del nivel
de endeudamiento presentado. Solo se pueden admitir altos índices de
endeudamiento cuando la tasa de rendimiento de los activos totales sea superior
al costo promedio de la financiación. Además, el nivel de endeudamiento debe
hacerse también en comparación con los competidores (empresas que operen en
el mismo sector y presenten una situación similar).
 • Métricas del proceso.
Las métricas del proceso permiten obtener un conjunto de indicadores de proceso
que conduzcan a la mejora de los procesos de software a largo plazo, las cuales
usan con fines estratégicos.
Mejoran la calidad de una operación o un proceso mediante la medición de sus
atributos y descubrir errores antes de liberar el software desarrollado.
En el mejoramiento de procesos se detectan y reportan defectos emitidos por los
usuarios finales. Al desarrollar un conjunto de métricas para mejorar los procesos
se desarrollan un conjunto de métricas clasificadas como privadas y públicas.

Tipos de indicadores de métricas de procesos

1. Time to market (tiempo de comercialización)
• Mide el tiempo que se tarda en ser lanzado un producto al mercado, desde
las ideas iniciales hasta su llegada a las estanterías.
• Por ejemplo, para la producción de un automóvil, el tiempo se mide desde
el diseño inicial hasta el lanzamiento.
2. Lead time (plazo de entrega)
• Evalúa el tiempo que tarda en ejecutarse un proceso, en el caso de las
compras, desde que se realiza un pedido hasta que se emite, y su objetivo
es acelerar las entregas.
• Por ejemplo, al solicitar la compra de un equipo, tenemos una actividad de
aprobación que puede demorar hasta dos días, la solicitud al proveedor y la
entrega que pueden tardar hasta quince días y la verificación de la
recepción que tarda un día. En total, tendremos un plazo de entrega de
dieciocho días.
3. Stock out (fallas en inventario)
• Indica el número de veces que un producto se quedó sin existencias, lo que
puede generar un problema de imagen para la marca y devenir en pérdidas
económicas para la empresa.
• Mide, por ejemplo, cuántos días o cuántas veces en un periodo de tiempo
determinado el stock de una mercancía quedó en cero en el inventario.
4. Market share (cuota de mercado)
• Mide el porcentaje de participación de la empresa en el mercado en el que
operas. Se puede calcular en diferentes sectores del mercado, como el
número de ventas o el número de clientes. Merece el esfuerzo saber cuál
tiene más sentido para tu organización. Se expresa en valores
porcentuales.
• Métricas privadas.
Denominadas como defectos por individuos por componente durante el desarrollo
del proyecto.
• Métricas públicas.
Denominadas como índices a nivel de proyecto, esfuerzo, planificación, etc.

2.3 PARAMETROS BASICOS PARA IDENTIFICAR Y

ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE MANUFACTUARA
Parámetros de los sistemas.
El sistema de manufactura está conformado por ciertos parámetros. Estos
parámetros son constantes arbitrarias que se caracterizan por sus propiedades, el
valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente
del mismo sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del
sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de
los subsistemas con intermedios.
• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el
fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las
entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la
caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son
los productos.
• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la
función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar
o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en
constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las
procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su
capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas
del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el
sistema, también puede ser una amenaza. Entre el sistema y el contexto,
determinado con un límite de interés, existen infinitas relaciones.
Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis, o
aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de
predicción científica.
• Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es
factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto
produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de su
grado de complejidad. Cada rango o jerarquía marca con claridad una
dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen
entre los subsistemas respectivos. Esta concepción denota que un sistema
de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden
aplicarse los mismos modelos, ni métodos análogos a riesgo de cometer
evidentes falacias metodológicas y científicas. Para aplicar el concepto de
rango, el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera
el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de
rango. Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos
subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base
de un elemento común o en función de un método lógico de detección. El
concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre
sí y su nivel de relación con el sistema mayor.
• Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del
sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto vuelven
a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación
permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de
corrección en base a la información retroalimentada.
• Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado
cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen
para su activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de
generar ningún proceso. Por el contrario, los sistemas descentralizados son
aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios
subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que
puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se
ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en
dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los
descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero son
más lentos en su adaptación al contexto. Por el contrario, los sistemas
descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio
ambiente, pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y
de control más elaborados y complejos.
• Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y
modificar un proceso, un estado o una característica de acuerdo a las
modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un
mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y
externos a través del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable
debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.
Después de tener como base el marco conceptual, es necesario precisar el
pensamiento sistémico que contempla dialécticamente lo global y lo local
en una organización. Se considera la organización como un sistema
sociotécnico abierto integrado como de varios subsistemas y con esta
perspectiva con una visión de integración y estructuración de actividades
humanas, tecnológicas y administrativas.

Funcionamiento del Sistema Manufactura Esbelta.

Los siguientes 11 puntos explican el funcionamiento del Sistema de Manufactura
Esbelta.
1. La demanda originada por el cliente es procesada.
2. Se programan lotes de producción lo más pequeños posibles.
3.Un tamaño de lote pequeño contribuye a que el tiempo de las operaciones se
vea también reducido.
4. Esto también influye en los tiempos de espera de los materiales antes de entrar
a la línea de producción.
5. Los lotes pequeños también reducen los transportes y sus costos relacionados.
. La calidad en los productos fabricados también se ve incrementada.
7. Para lograr tamaños de lote pequeños, las actividades de preparación deben
ser lo más eficientes posibles.
8. El trabajo con tamaño de lotes pequeños permite una rápida reposición de
materiales al proceso siguiente.
9. Las reposiciones y las preparaciones rápidas hacen que se pueda trabajar
mediante un sistema jalar de forma más eficiente.
10. Esto ayuda a reducir drásticamente los niveles de inventario en la planta, al no
tener grandes cantidades de material en proceso.