Los vínculos operativos comparten funciones entre empresas

Los vínculos operativos son vínculos directos entre las operaciones internas de las
empresas compradoras y vendedoras. Estos vínculos por lo general involucran la
coordinación permanente de actividades entre las empresas. Las actividades
compartidas son especialmente importantes cuando ninguna empresa, trabajando
por sí sola, puede realizar una función tan bien como dos empresas trabajando
juntas.
Los clientes comerciales a menudo requieren vínculos operativos para reducir los
costos totales de inventario, mantener niveles de inventario adecuados y mantener
las líneas de producción en movimiento. Por otro lado, mantener demasiado
inventario es costoso.
Proporcionar un inventario a un cliente cuando lo necesita puede requerir que un
proveedor pueda proporcionar una entrega justo a tiempo de manera confiable
para que los productos lleguen justo antes de que el cliente los necesite.
Por ahora, es suficiente saber que las relaciones más estrechas entre
compradores y vendedores implican vínculos que reducen los costos y aumentan
la eficiencia.

Los contratos establecen obligaciones

Muchas compras en los mercados comerciales son transacciones simples. La
responsabilidad del vendedor es transferir el título de los bienes o prestar
servicios, y la responsabilidad del comprador es pagar el precio acordado. Sin
embargo, las relaciones más complejas pueden detallarse en contratos legales
detallados. Un acuerdo puede aplicarse solo por un período corto, pero los
contratos a largo plazo también son comunes.
Por ejemplo, un cliente puede pedirle a un proveedor que garantice un precio del 6
por ciento reducción de una parte en particular para cada uno de los próximos tres
años y prometer virtualmente eliminar defectos. A cambio, el cliente podría ofrecer
duplicar sus pedidos y ayudar el proveedor impulsar la productividad.
La empresa española EmpordAigua ofrece servicios de consultoría para ayudar a
las empresas gestionar la calidad y el uso del agua. EmpordAigua cree que no hay
dos gotas de agua iguales ni dos necesidades de agua de los clientes. Entonces
EmpordAigua desarrolla una estrecha relación comprador-vendedor relaciones
basadas en la cooperación, el intercambio de información y las adaptaciones
específicas de la relación para desarrollar soluciones de agua personalizadas para
cada una de las necesidades de sus clientes.
A veces, el comprador y el vendedor saben aproximadamente lo que se necesita,
pero no pueden arreglar todos los detalles por adelantado. Por ejemplo, las
especificaciones o los requisitos totales pueden cambiar con el tiempo. Entonces
la relación puede implicar la compra de un contrato negociado, lo que significa
aceptar contratos que permitan cambios en la compra preparativos. En tales
casos, el proyecto general y el precio básico se describen pero con provisión para
cambios y ajustes de precio hacia arriba o hacia abajo.

Algunos gerentes piensan que incluso un contrato detallado no es un buen

sustituto para revisiones periódicas de buena fe para asegurarse de que ninguna
de las partes se vea perjudicada por cambiar condiciones de negocio. Harley-
Davidson usó este enfoque cuando se movió hacia relaciones más estrechas con
un número menor de proveedores. ejecutivos de compras desechó los contratos
detallados y los reemplazó con una breve declaración de principios para guiar las
relaciones entre Harley y sus proveedores.
Las adaptaciones específicas invierten en la relación.
Las adaptaciones específicas de la relación implican cambios en el producto o los
procedimientos de una empresa que son exclusivos de las necesidades o
capacidades de un socio de la relación.
Los proveedores industriales a menudo diseñan a la medida un nuevo producto
para un solo cliente; esto puede requerir inversiones en R&D o nuevas tecnologías
de fabricación. MetoKote, en su relación con John Deere descrita en el caso al
comienzo de este capítulo, hizo una adaptación específica al construir su planta de
recubrimiento justo al lado de fábrica de Deere.
Las empresas compradoras también pueden adaptarse a un proveedor en
particular. Cuando Apple diseñó las computadoras MacBook con un chip de
computadora Intel, resultó difícil cambiar a un fabricante de chips diferente más
adelante. Sin embargo, los compradores a menudo dudan en hacer grandes
inversiones que aumenten la dependencia de un proveedor específico. Por lo
general, lo hacen solo cuando no hay una buena alternativa, quizás porque solo
uno o unos pocos los proveedores están disponibles para satisfacer una
necesidad o si los beneficios de la inversión están claros antes de realizarla.
Por lo general, se realizan adaptaciones específicas cuando la organización
compradora elige tercerizar el contrato con una empresa externa para producir
bienes o servicios en lugar de producirlos internamente. Muchas empresas
recurrieron a la subcontratación para reducir costos, razón por la cual gran parte
de la subcontratación está a cargo de proveedores en países donde los costos
laborales son bajos. más bajo. Por ejemplo, muchas empresas estadounidenses
están subcontratando la producción a empresas en China y el servicio al cliente a
la India.
Un cliente poderoso puede controlar la relación
Aunque un gerente de marketing puede querer trabajar en una sociedad
cooperativa, eso puede ser imposible con grandes clientes que tienen el poder de
dictar cómo funcionará la relación. A menudo, un cliente poderoso negocia precios
más bajos con los proveedores. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard (HP)
comenzó a vender computadoras personales a través de las tiendas Walmart,
sabía que se requeriría un precio mínimo. Así que usó su gran volumen de ventas
para exigir precios más bajos a sus proveedores y a los fabricantes por contrato
que ensamblaban las PC. Esto ayudó a HP a ofrecer computadoras de menor
precio mientras mantenía márgenes de ganancia más altos que su competencia.
Los compradores suelen utilizar varias fuentes para distribuir su riesgo
Incluso si un gerente de marketing desarrolla la mejor combinación de marketing
posible y cultiva una relación cercana con el cliente, es posible que el cliente no le
dé todo su negocio a un solo proveedor. Los compradores a menudo buscan
varias fuentes confiables de suministro para protegerse de eventos impredecibles
como huelgas, incendios o inundaciones en una de las plantas de sus
proveedores.
Incluso cuando los compradores no desean una única fuente de suministro, es
probable que una buena combinación de marketing gane una mayor parte del
negocio total, lo que puede resultar muy importante. Desde el punto de vista de un
comprador, puede no parecer gran cosa darle a un proveedor en particular una
participación del 40 por ciento de los pedidos en lugar del 20 por ciento. Pero para
el vendedor que duplica sus ventas con ese único cliente, eso representa un
aumento del 100 por ciento.

Los compradores monitorean el desempeño del proveedor

Las organizaciones monitorean rutinariamente el desempeño de los proveedores.
Los proveedores que no cumplan con las expectativas de rendimiento de un
comprador pueden ser eliminados. El proceso puede ser bueno tanto para el
comprador como para el proveedor. Los proveedores que se desempeñan bien
pueden encontrar que su participación en las compras de un comprador aumenta.
Los proveedores que escuchan los comentarios de los clientes pueden aprender
cómo mejorar y aumentar el valor de la relación.
Las buenas organizaciones de compra brindan retroalimentación periódica a sus
proveedores sin que se les pregunte y los proveedores inteligentes escuchan
atentamente y les responden. Honda, por ejemplo, proporciona un cuadro de
mando mensual que detalla el desempeño del proveedor en cinco áreas: calidad,
entrega, cantidad entregada, historial de desempeño y cualquier incidente
especial.
El informe fomenta un diálogo continuo entre los proveedores de Honda sobre las
formas en que tanto Honda como el proveedor pueden trabajar juntos para
mejorar el desempeño del proveedor.
Variaciones en la compra por tipo de cliente
Hemos estado discutiendo aspectos de las relaciones y los enfoques de compra
que generalmente se aplican a diferentes tipos de organizaciones de clientes tanto
en los Estados Unidos como a nivel internacional. Sin embargo, también es útil
tener más detalles sobre tipos específicos de clientes. Conocer el tamaño, el
número, la ubicación geográfica y los procedimientos de compra de los
fabricantes, las empresas de servicios, los minoristas, los mayoristas y los
gobiernos ayuda a los gerentes de marketing a segmentar los mercados,
identificar objetivos y crear mezclas de marketing más efectivas.
Los fabricantes son clientes importantes
No hay muchos de los grandes.
Uno de los datos más llamativos de los fabricantes es lo pocos que hay en
comparación con los consumidores finales. Esto es cierto en todos los países. En
Estados Unidos, por ejemplo, hay unas 250.000 fábricas. La mayoría de estos son
bastante pequeños: menos del 2 por ciento tiene más de 500 empleados y
aproximadamente las tres cuartas partes tienen menos de 20 empleados.
Las empresas manufactureras más pequeñas tienen un proceso de compra
mucho menos formal que las empresas grandes.
Los clientes se agrupan en áreas geográficas
Además de la concentración por tamaño de empresa, los mercados industriales se
concentran en determinadas áreas geográficas. A nivel internacional, los clientes
industriales se concentran en países que se encuentran en las etapas más
avanzadas de desarrollo económico. De todo lo que se habla en las noticias sobre
el cambio de Estados Unidos de una economía industrial a una economía de
servicios e información, podría concluir que Estados Unidos es una excepción en
cuanto a que el mercado industrial de este país se está reduciendo. Es cierto que
la cantidad de personas empleadas en la manufactura se ha reducido, pero la
producción manufacturera de EE. UU. es más alta que en cualquier otro momento
de la historia de la nación. Sin embargo, la tasa de crecimiento es más rápida en
los países donde la mano de obra es más barata.
Dentro de un país, a menudo hay una mayor concentración de la fabricación en
áreas específicas. En los Estados Unidos, muchas fábricas se concentran en
grandes áreas metropolitanas, especialmente en Nueva York, Pensilvania, Ohio,
Illinois, Texas y California. También hay concentración por industria. En Alemania,
por ejemplo, la industria siderúrgica se concentra en el valle del Ruhr. La mayor
parte de la fabricación de automóviles tiene lugar en Michigan, Indiana y Ohio.