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LOS TRES VERTICES

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La nota original titulada Los Tres Vertices, por Esteban Brenes y Mauricio Mena.

Reproducida en el INCAE para servir como base de discusión en la clase, más que como
ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Alajuela, Costa Rica.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
 Los tres vértices de la estrategia competitiva

Por:
Esteban R. Brenes y Mauricio Mena G 1 .

En el presente artículo establecemos un marco conceptual denominado “los tres

vértices de la estrategia competitiva” que facilita la comprensión y validación de la
estrategia competitiva en una empresa. Estudiaremos los tres grupos de decisiones que
deben abordarse cuando se define una estrategia con el interés particular de ayudarle al
empresario o gerente a determinar si su organización cuenta realmente con una
estrategia efectiva.

A. El concepto de estrategia

La estrategia debe entenderse siempre dentro de un contexto competitivo, de ahí que el

primer fundamento de nuestro enfoque unifica los conceptos de “Estrategia” y “Estrategia
Competitiva” entendiéndolos indiferentemente como:

La búsqueda consciente de un plan de acción que le permita a una organización

posicionarse en un sector industrial de manera tal que alcance una ventaja
competitiva sostenible y un retorno superior en el largo plazo.

En primer lugar, se puede decir que toda empresa tiene una estrategia, sin embargo, no
toda empresa ha emprendido la tarea de definirla explícitamente. El no hacerlo implica
que la estrategia podría estar sólo en la mente del dueño o gerente de la empresa, lo cual
afecta potencialmente el desempeño de la misma con inconsistencias, omisiones u otros
problemas originados en una estrategia no compartida ni entendida igual por todos los
que conforman la organización. En segundo lugar, la estrategia debe buscar para la
empresa un posicionamiento único y difícil de imitar dentro de la industria en que decida
competir. Por posicionamiento entendemos que la empresa logre establecerse dentro de
su industria de manera diferente a todas las demás empresas, presentando
características únicas e innovadoras que la distinguen. Como veremos más adelante,
para alcanzar un posicionamiento único, la empresa debe escoger sobre dos asuntos
fundamentales, uno, ¿dónde competir?, y dos, ¿cómo competir?

En tercer lugar, el objetivo de toda estrategia debe ser alcanzar una ventaja competitiva
para la empresa que sea sostenible en el largo plazo. La ventaja competitiva es el
desarrollo de un conjunto bien integrado de habilidades y acciones únicas que, totalmente
alineadas con el posicionamiento estratégico seleccionado por la empresa, le permitirán
crear una ventaja sobre sus competidores así como los mecanismos necesarios para
hacerla sostenible en el tiempo.

Finalmente, la estrategia tiene como objetivo ulterior lograr retornos sobre el patrimonio
(RSP) superiores al promedio de la industria en la que compite la empresa. El RSP
además de ser un excelente indicador en el largo plazo, es adicionalmente, la fuente de
prosperidad para todos los grupos de interés de la organización: accionistas, empleados,
socios de negocios e incluso el resto de la sociedad.

1
Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Empresarialismo en INCAE y Mauricio Mena es Consultor
Internacional y CEO de BAC & Asociados S.A., Working Paper INCAE Business School, 2006
B. Los tres vértices de una estrategia competitiva

Entender el concepto de estrategia es fundamental, pero es solamente el primer paso en

el desarrollo de estrategias exitosas. La siguiente etapa es formular la estrategia misma.
En nuestra experiencia, las decisiones relativas a la definición de una estrategia
competitiva caen dentro de tres grandes categorías. Cada una de ellas implica
escogencias por parte de la empresa y un compromiso total con dichas selecciones:

1- ¿Dónde debo competir?

2- ¿Cómo debo competir?
3- ¿Cómo debo ejecutar estas decisiones?

Podemos visualizar la estrategia competitiva como el triángulo de la Figura No. 1. Los

dos primeros vértices, en conjunto, definen el posicionamiento estratégico de la empresa,
mientras que el tercero se ocupa de la forma en que éste debe ejecutarse.

Figura No.1
Los tres vértices de la estrategia competitiva

Dónde compito = Campo Competitivo

Î Sector industrial
Î Alcance vertical/horizontal
Î Segmentos de mercado
Î Alcance geográfico
Î Productos y servicios

ESTRATEGIA
COMPETITIVA Cómo lo implemento = Ejecución
Cómo Compito: Estrategia Genérica Î Estructura y Organización
Î Liderazgo en Costos o Alto Valor Percibido Î Políticas, Sistemas y Procesos
Î Acciones estratégicas Î Inversiones y/o desinversiones
estratégicas
Î Gente, Cultura, Liderazgo

Vértice I: ¿Dónde debo competir?

Esta primera pregunta implica definir el campo competitivo de la empresa contestando en

forma clara ¿en qué industria se desea competir?. De esta definición depende el análisis
industrial que nos permitirá comprender a cabalidad, entre otras cosas, quiénes son los
clientes potenciales, contra quiénes competimos, cuál es la estructura de esa industria en
particular, las principales fuerzas competitivas dentro de ella y cuáles son los factores
clave para lograr el éxito.
Más aún, una estrategia implica no sólo definir y entender el sector industrial relevante
sino que también debe escoger dónde ubicar a la empresa dentro del alcance vertical y
horizontal de la industria seleccionada.

Las empresas de bebidas carbonatadas y las de cerveza, por ejemplo, enfrentan hoy un
dilema interesante. En países desarrollados como los Estados Unidos, estas dos
industrias no se cruzan por razones estructurales y legales. Sin embargo, en los países
en desarrollo estos dos negocios tienden a cruzarse y hoy en día incluso estas empresas
se unen para competir desarrollando importantes sinergias sobre todo en distribución. Es
obvio que una clara definición de la industria relevante en este caso es muy importante,
ya que dicha definición puede ir desde sólo “bebidas carbonatadas” o “cerveza” hasta una
definición mucho más amplia como puede ser “bebidas de distribución masiva”.

Las otras selecciones relativas al campo competitivo son: los mercados o segmentos de
mercado que se servirán, el alcance geográfico que tendrán las actividades de la empresa
y la línea de productos y servicios que se ofrecerá.

La selección del mercado y segmentos a servir es una tarea especialmente delicada.

Si bien, al definir la industria se identifican todos los segmentos de mercado potenciales,
en su estrategia una empresa deberá hacer una selección consciente de aquellos
mercados o segmentos que desea o le conviene atender. Muchas veces esta decisión
podría implicar definir qué grupos de clientes no se deben servir, lo cual por supuesto
desafía el comportamiento corporativo convencional.

Un grupo latinoamericano líder en la comercialización de electrodomésticos por años se

había dedicado a la venta al detalle y más recientemente había comenzado a importar
líneas en forma directa. En un momento dado vio la oportunidad de instalar una
operación mayorista que vendiera tanto a la cadena detallista propia como a terceros. Al
analizar ambos negocios por separado se determinó que aunque los dos estaban dentro
del negocio de la comercialización de electrodomésticos, se ubicaban en diferentes
segmentos, a saber venta al detalle y venta mayorista. Cada operación enfrentaba no
solo competidores diferentes sino que atendían clientes con comportamientos,
características y objetivos disímiles. Se determinó que las habilidades para atender
exitosamente cada mercado eran diferentes y, en consecuencia, debió definirse una
estrategia específica para cada negocio.

Otros dos aspectos del campo competitivo, los cuales están muy relacionados con la
escogencia del mercado y los segmentos, es el alcance geográfico de la empresa, es
decir, los territorios que se deberán servir, y la selección de lo que se debe vender a los
segmentos escogidos, o sea, la línea de productos y servicios a ofrecer. En este
último punto, la empresa deberá centrarse en lo que demandan o pueden demandar el o
los segmentos de mercado elegidos, en forma bastante independiente a su oferta actual
de productos y servicios.

Para finales del 2003, la línea aérea norteamericana Southwest Airlines (SAL) había
obtenido el mayor RSP de toda la industria de la aviación por más de 30 años
consecutivos. Esta aerolínea fijó su campo competitivo en vuelos cortos entre ciudades
relativamente cercanas en el suroeste de los Estados Unidos y utilizando aeropuertos
secundarios los cuales generalmente eran menos congestionados. Además, promete a
sus clientes un servicio limitado a precios muy bajos. Por esta razón no existe asignación
de asientos y no brinda servicio de comida en sus vuelos. El servicio limitado implica
reservaciones solamente con la línea aérea, una mayor cantidad de boletos vendidos
directamente en los aeropuertos y más recientemente el uso de máquinas expendedoras
de boletos; acciones que implican no pagar comisiones a las agencias de viajes. La
aerolínea no transfiere equipaje ni realiza conexiones con otras aerolíneas, lo que permite
ofrecer salidas confiables, uno de los satisfactores más importantes para uno de sus
segmentos meta, el viajero de negocios. Es claro que esta mezcla de escogencias no
tendría sentido para vuelos muy largos o viajes de placer.

Vértice II: ¿Cómo debo competir?

El segundo vértice de la estrategia competitiva lo constituyen la selección de una

estrategia genérica y las acciones que permitan que dicha estrategia sea exitosa en
el campo competitivo seleccionado. Por una parte, la estrategia genérica definirá el
enfoque general con el que se abordarán y diseñarán todas las funciones y actividades
críticas de la empresa y, por otra, el desarrollo de múltiples acciones permitirá que la
estrategia sea compleja y difícil de imitar.

Existen dos tipos de estrategias genéricas 2 :

− Liderazgo en costos
− Alto valor percibido

Adicionalmente, estas estrategias genéricas pueden dirigirse a todo el mercado o a un

solo segmento (i.e. clase social, canal de distribución, etc.) del mismo.

Liderazgo en costos

El liderazgo en costos implica un arreglo de las actividades de la empresa que asegure la

entrega de un servicio o producto al menor costo dentro de su campo competitivo. Esto
implica, por supuesto, identificar las actividades críticas desde el punto de vista del costo
y desarrollar la mayor pericia de la industria en ellas o delegarlas en quienes puedan
realizarlas de esa manera.

La escogencia del campo competitivo de SAL se complementó con una estrategia

genérica de liderazgo en costos para viajeros frecuentes quienes solían utilizar, en su
mayoría, medios de transporte terrestre. Con esto, SAL terminó de configurar su
posicionamiento estratégico y competir exitosamente no sólo con otras líneas aéreas
sino también con el transporte automotor. ¿Cómo puede SAL ofrecer precios tan bajos y
ser rentable? La respuesta es simple, ha logrado una combinación única entre su campo
competitivo, su estrategia genérica y acciones seleccionadas, adicionalmente, para
ejecutar dicha estrategia con éxito. Por ejemplo, SAL ha uniformado la flota de sus
aviones con gran impacto en la curva de aprendizaje de pilotos, personal de
mantenimiento y manejo de repuestos. La alta productividad del personal de SAL
responde a inversiones en reclutamiento, capacitación, motivación, participación en
acciones y contratos sindicales flexibles entre otras cosas. Al final, el “producto” de SAL
sólo hace sentido para viajes cortos pero al estar diseñado específicamente para eso, le
permite cumplir su promesa de la “aerolínea de tarifas bajas”.

2
Nuestra experiencia demuestra que este marco conceptual desarrollado originalmente por Michael Porter es
de enorme validez y arroja gran claridad en la toma de decisiones para un asunto complejo como éste.
Alto valor percibido

En el extremo opuesto tenemos una estrategia genérica comprometida totalmente con

crear valor adicional para el cliente. En otras palabras, que el cliente perciba un valor por
el que esté dispuesto a pagar más que el costo real de creárselo.

La empresa costarricense Café Britt Coffee Corporation (CBCC) incursionó en el negocio

de café empacado con el primer café gourmet a disposición de los consumidores locales y
la creciente industria turística a mediados de la década de los 80´s. Con esto no sólo
creó un nuevo segmento de mercado sino que transformó las costumbres del consumidor
y la industria local por completo. Aunque la alta calidad del café y su sabor eran la punta
de lanza de su estrategia, la empresa debió desarrollar múltiples acciones que se
conjugan para posicionarla como líder en el mercado de consumidores locales e
internacionales que están gustosos de pagar un precio significativamente mayor por sus
productos.

Se puede notar claramente que las habilidades necesarias, así como las decisiones de
diseño del negocio e incluso la escogencia de los segmentos de clientes y la definición de
línea de productos son diametralmente opuestos para una y otra estrategia genérica. Por
esta razón, una empresa no puede buscar ambas estrategias genéricas simultáneamente,
la empresa que lo haga encontrará tales inconsistencias durante la ejecución que le
dificultarán seriamente alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Vértice III: ¿Cómo ejecutar las acciones?

Aunque el posicionamiento estratégico se diseñe en los dos vértices anteriores, la ventaja

competitiva sólo se alcanza mediante una ejecución efectiva de todas las acciones
estratégicas definidas. Éstas acciones son muy particulares para cada empresa y la
ejecución de las mismas, como lo muestra el tercer vértice de la figura, tiene que ver con
al menos 4 grandes áreas de gestión:

1. Estructura y Organización: Estas acciones deben emprenderse a dos niveles. Un

nivel de organización empresarial en el que se determina si los negocios se
administrarán dentro de una sola unidad empresarial, si se especializan en dos o más
empresas administradas separadamente o si es adecuada una organización
corporativa. El otro nivel es el de la estructura organizacional interna de la o las
empresas resultantes. Es decir, la definición de funciones, responsabilidades e
interrelaciones necesarias dentro de cada empresa atendiendo todas las
implicaciones del posicionamiento estratégico escogido.

Lo más importante es garantizar una ejecutoria superior en aquellas funciones que

son clave para dicho posicionamiento, determinando cuáles deberán reforzarse
decididamente. Por ejemplo, una empresa ecuatoriana dedicada a la
comercialización mayorista de papel fortaleció su gestión de compras con un gerente
muy experimentado en el mercado internacional de materia prima y su departamento
de mercadeo se enfocaba a la venta mediante agentes especializados y una clara
segmentación por tipo de cliente. Otra empresa en el negocio de librerías, en cambio,
reforzó su organización de mercadeo con funciones de ubicación y desarrollo de
 puntos de venta, capacitación del personal en atención al cliente, administración de
una amplia línea de productos, promociones y publicidad.

2. Políticas, procesos y sistemas: Otra área de acción importante que la empresa

debe replantearse son sus políticas de índole estratégica tales como el nivel de
apalancamiento, retención de utilidades, fuentes de financiamiento, remuneración de
ejecutivos y otras políticas de recursos humanos, buscando que refuercen su
posicionamiento. En los tres primeros casos mencionados, se debe responder al
esfuerzo económico requerido por la organización para emprender todas las acciones
que la llevarán a consolidar su posición competitiva.

Otro aspecto de suma importancia es asegurarse de lograr una pericia y excelencia

superiores a los competidores en aquellos procesos identificados como críticos para el
posicionamiento competitivo seleccionado. Hoy día son comunes los esfuerzos de
rediseño de procesos pero debemos advertir que éstos sólo tienen sentido cuando se
enfocan con prioridad en aquellos que son factores claves de éxito para el
posicionamiento. Es en este contexto que el outsourcing de actividades y procesos
debe evaluarse. Por ejemplo, es común delegar en terceros procesos no centrales,
pero en otros casos también pueden diseñarse alianzas con expertos que ofrezcan un
desempeño superior en procesos clave pero que aseguren un acceso único a ese
know-how y experiencia de manera que se creen barreras competitivas reales.

Otro grupo de acciones que deben alinearse al posicionamiento estratégico es el

desarrollo de los sistemas clave de la empresa. Entre éstos sistemas pueden
mencionarse el reclutamiento y selección de personal, la remuneración variable contra
objetivos, tecnología y sistemas de información, inteligencia de negocios, sistemas de
almacenamiento y distribución, y un sinnúmero de ejemplos que podrían ser o no
factores críticos de éxito para una empresa dependiendo de las decisiones
estratégicas que haya tomado en los dos vértices anteriores.

3. Inversiones y desinversiones estratégicas: La estrategia también debe usarse

como filtro para determinar cuáles son los activos tangibles e intangibles que la
empresa debe asegurarse de controlar y, por otro lado, cuáles ya no resultan
centrales porque no le agregan valor o la alejan del foco de su posicionamiento
estratégico. Estas definiciones implican la compra, coinversión, fusión o alianzas
estratégicas que aseguren el control de los recursos que son críticos. En otros casos
conllevan decisiones difíciles como la venta de activos, empresas relacionadas u otros
recursos que ya no lo son.

Una empresa latinoamericana productora de cemento que competía por liderazgo en

costos, previendo una mayor competencia multinacional en cemento, decidió
integrarse verticalmente hacia adelante mediante la adquisición de una empresa de
productos de concreto. La empresa reconoció que en un futuro cercano podía perder
rentabilidad y participación de mercado dado que el cemento es un producto genérico
sujeto a grandes economías de escala con las cuales contaban sus potenciales
competidores. De esta manera la empresa original se convirtió en una corporación
con dos unidades de negocio independientes, una que competía en cemento
mediante liderazgo en costos, y otra que lo hacía en productos de concreto por alto
valor percibido.

Por otra parte, una corporación centroamericana en la agroindustria de la carne

 determinó que una de sus divisiones, aún considerando varios posicionamientos
estratégicos alternativos, tenía muy pocas posibilidades de alcanzar ventaja
competitiva y más bien hasta cierto punto la alejaba del foco de su negocio principal,
disolviendo recursos críticos. La empresa decidió entonces liquidar la división,
despedir una tercera parte del total de sus empleados y vender los activos físicos a
uno de sus antiguos competidores. Algo similar ocurrió en una empresa de la
industria de servicios de alimentación (foodservice), la cual aunque se inició en el
negocio de retail, decidió concentrar sus esfuerzos en los clientes del segmento
institucional de hotelería y restaurantes. Dado que para este grupo de clientes la
existencia y ubicación de tiendas al detalle no es relevante, la empresa decidió cerrar
la mayoría y, en su lugar, construir un almacén y centro de distribución.

4. Gente, cultura y liderazgo: Otros ingredientes importantes en la ejecución de la

estrategia son (1) el recurso humano, el tipo de personal y talento que es necesario
atraer y retener; (2) la cultura que se debe desarrollar y (3) el tipo de liderazgo
requerido para dirigirlos. Estas acciones dejan de responder a modas gerenciales o a
necesidades inmediatas para alinearse a los requerimientos de habilidades y
competencias que demanda el posicionamiento estratégico elegido.

Podemos citar el ejemplo de CBCC incorporando personal bilingüe en todos sus

puestos de trabajo, bajo la premisa (comprobada con la experiencia) de que refuerzan
una cultura internacional de gran importancia en el sector turístico y en un negocio
con visión global. En SAL se ha desarrollado una pasión por la productividad y la
puntualidad, mientras en la empresa de electrodomésticos de liderazgo en costos, se
impulsa una cultura de control y austeridad. En cada una, un aspecto no negociable
es un liderazgo claro y orientado a motivar en la dirección que es correcta para las
escogencias estratégicas hechas. Es difícil imaginar un CBCC sin un liderazgo
creativo y desafiante de los paradigmas de la industria y de la empresa. Igualmente,
es difícil impulsar una cultura de austeridad sin un líder que lo practique.

Para terminar, dos corolarios muy importantes. El primero es que la estrategia se define
para el largo plazo. No cambia cada año debido a que, como hemos visto, la ventaja
competitiva se construye a través de acciones que pueden requerir mucho tiempo para
consolidarse. Sin embargo, dado que la estrategia responde a unos supuestos o
realidades adoptadas en su formulación; cambios significativos en dichos supuestos sí
pueden demandar un cambio de posicionamiento estratégico (como por ejemplo el
desarrollo de nuevas tecnologías o tendencias que modifiquen estructuralmente el sector
industrial en que se compite). En nuestra experiencia, esto no sucede muy a menudo y,
más bien, generalmente es suficiente con hacer ajustes en las acciones estratégicas
definidas.

El segundo corolario es que la ventaja competitiva se erosiona con el tiempo. No es

permanente ni definitiva aún cuando los supuestos sobre los que se definió no hayan
variado. Si bien la ventaja se alcanza en el largo plazo, las empresas deben estar atentas
al análisis de su entorno, su industria y su competencia para determinar la necesidad de
crear nuevas acciones estratégicas que refuercen su posicionamiento.