Material Décimo

Ejecutivo Comercial y de Servicio al Cliente
Prof. Mariam González Mora.
Gestión
comercial y
comunicación
para el
servicio al
cliente
Décimo nivel
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1. Resultado de aprendizaje: Identificar los principios generales de la administración, estructura

organizacional y los procesos de gestión de calidad y mejora continua según tipo de empresa.
Concepto Administración de empresas

La Administración de Empresas es una ciencia social, económica y de carácter técnico. Tiene como objetivo
principal lograr el máximo beneficio posible para una entidad. Logra esto mediante la organización,
planificación, dirección y control de los recursos que tiene a su disposición.
Proceso Administrativo
Se trata de un conjunto de funciones administrativas que se realizan de forma secuencial. Su propósito principal
es ayudar a la empresa a hacer un mejor uso de sus recursos y alcanzar sus objetivos de forma más eficiente.
Planeación
Es el proceso mediante el cual la dirección de la empresa define la sustentabilidad de la organización en el
tiempo a través de la definición de las acciones, estrategias y recursos que se deben emplear para alcanzar los
objetivos esperados.
-Importancia de la planeación: Es la proyección impresa de la acción de la empresa a corto, mediano y largo
plazo para que opere exitosamente tanto a lo interno como a lo externo del contexto en que se desarrolla.
-Objetivo de la planeación: Analizar el ambiente competitivo en que se desarrolla la empresa con el fin de
encontrar los espacios adecuados en los que se desempeñe mejor que sus competidores, reduciendo la
incertidumbre y el riesgo.
-Preguntas a las que responde la planeación dentro de la empresa: ¿Qué debe hacerse?; ¿Por qué debe
hacerse?; ¿Cuánto y cuándo debe hacerse?; ¿Quién debe hacerlo?; ¿Cómo debe hacerse?
-Premisas de la planeación: Suposiciones fundamentadas en información y conocimiento para cálculos sobre
los planes estratégicos del plan general.
•Internas: planes estratégicos, lo que se desea ser a futuro: crecimiento, inversiones, costos, volumen de
operaciones, tecnología, rendimientos, productividad, máquinas, equipos, materiales, entre otros.
•Externas: contexto económico, financiero, tecnológico, crecimiento histórico del mercado.
-Proceso de la planeación:
1- Planeación y estrategia de desarrollo: comprende los objetivos y las políticas de acción de la empresa,
la visión de desarrollo estratégico, los valores y la cultura laboral.
2- Misión y conceptualización: el cometido que deben cumplir los productos, servicio y agentes
humanos para alcanzar los objetivos de la empresa.
3- Visión y conceptualización: es lo que la empresa desea ser, le da sentido estratégico a los planes,
programas, proyectos, acciones y decisiones de negocios.
4- Gerencia y conceptualización: la gerencia establece las reglas en los procesos, planes y políticas.
5- Conceptualización y estrategias: saber qué es la empresa y qué está pasando en ella en tiempo y lugar
en términos de mercado y la forma de reaccionar ante las circunstancias cambiantes del ambiente.
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6-Etapas del proceso:

1° etapa: Conceptualización y desarrollo de estrategias.
2° etapa: Definición de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
3° etapa: Establecimiento de premisas.
4° etapa: Definición de políticas generales para planes específicos por áreas.
5° etapa: Planes tácticos específicos por área.
6° etapa: Planes operativos de área.
-Herramientas de la planeación: Conjunto de instrumentos para ordenar la acción de la empresa de lo
gerencial a lo administrativo.
 Estrategia: Plan central de la planeación.
 Políticas: son las guías generales establecidas por la alta gerencia para lograr la estrategia.
 Normas: Específicas, cuantitativas e inflexibles, orientadas a procedimientos, características de los
productos y áreas operativas.
 Procedimientos: Secuencia cronológica de las fases de las operaciones, así como los requisitos de
forma y fondo que deben cumplirse en las fases intermedias como en el proceso completo para alcanzar
el objetivo y función.
 Programas: Se dividen en dos de acuerdo a sus fines: de informática (sistemas operativos que permiten
el procesamiento de la información) y de operación administrativa (permiten la operación de la empresa,
surgen de los planes estratégicos y sus objetivos a largo plazo).
 Presupuestos: Conjunto de estimaciones programadas acerca de las condiciones de operación y
resultados económicos que prevalecerán en un periodo definido para el mismo (presupuesto),
regularmente de un año.
 Planes de negocios integrales: Documento en el que se integra la información política y financiera de
una micro, pequeña y mediana empresa para valorarla y administrarla, el plan estratégico, el
establecimiento de los parámetros generales de inversión y rendimiento para ponerlo en práctica luego
de realizar los estudios de factibilidad que determinan la viabilidad del negocio.
 Presupuesto: Calculo anticipado de los ingresos y egresos de la operación financiera de una empresa
durante un periodo de tiempo, por lo general en forma anual.
 Proyectos: Estudios de viabilidad y rentabilidad de una inversión nueva.
 FODA: Se utiliza una matriz: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Los elementos
internos son las fuerzas (F) generadas y propias de la empresa y las debilidades (D) que es natural se
presenten en toda organización, se generan a razón del avance tecnológico y administración de las
demás empresas. Los elementos externos se encuentran en la competencia, sus fortalezas y estrategias,
así como sus debilidades, junto con el desarrollo económico, social y tecnológico y las circunstancias
políticas que representan oportunidades (O) o amenazas (A).
 FORTALEZAS: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
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 OPORTUNIDADES: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
 DEBILIDADES: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
 AMENAZAS: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.
Organización
Definición:
 Fase del proceso administrativo en el cual se aplican las técnicas administrativas para estructurar una
empresa u organización social. Sergio Hernández
 Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos de un organismo social con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados. Agustin Reyes Ponce
 Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías, y
estableciendo las relaciones que entre unidades deben existir. Eugenio Sisto Velasco
Propósitos de la organización:
 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo
esfuerzo.
 Eliminar duplicidad de trabajo.
 Establecer canales de comunicación.
 Representar la estructura oficial de la empresa
Organigrama
Representación gráfica de la estructura de autoridad línea funcional de una empresa

 El proceso organizacional
Se entiende a la secuencia de actividades que hay que realizar para organizar o reorganizar en una empresa.
Se contituye a etapas principales
1. Departamentalización conforme a bases y necesidades empresariales
2. Estructura Jerárguica
3. Definición de autoridad formal estructural y sus tipos
4. Estabilidad vs dinámica de la estructura organizacional
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Tipos de autoridad
1. Autoridad líneo-funcional: es aquella delegada a una unidad de trabajo, independiente de la jerarquía, que le
permite tomar decisiones para llevar a cabo correctamente las funciones.
 “La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte”: este principio establece que aunque a un
titular se le permita delegar en otros, la responsabilidad siempre recaerá en los superiores.
2. Autoridad Staff o asesora:
 Staff de origen inglés y significa: bastón o apoyo para quien camina.
 Actualmente en administración se usa para:
 A. Para fines de organización y estructura.
 B. Para fines de integración de un equipo.
 Asesor: no están facultados tomar decisiones. Tiene voz pero no tiene voto
3. Autoridad normativa: tiene las áreas centrales de dirección y gerencia. Tiene unos sistemas
descentralizados que faculta a gerentes de autoridad.
 Su antecedente es el ejemplar de iglesia Católica.
Comunicación formal
 Comunicación mediante los niveles jerárquicos, estructura y organización.
Comunicación informal
 Autoridad informal de ciertas personas.
 Ejercer influencia sobre un grupo sin tener nivel jerárquico.
Principios de organización:
 Unidad de mando: Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre
las personas.
 Especialización: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Departamentalización conforme a bases y necesidades empresariales

Departamentlizar es agrupar actividaes relacionas con cada área de trabajo para que permita la especialización
de las responsabilidades .
 Bases
1. En razón de sus productos
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2. En razón del area funcional

3. En razón del cliente
4. En razón del Proyecto o estructura matriciales
5 En razón de la Geografía dónde operan.
En razón del Proyecto o estructuras matriciales
 Producción, mercadotecnia, finanza, recursos humanos.
 Algunas empresas se organizan con base al tipo de venta, minoria, mayoristas, las organizan por tipo de
clientes damas, caballeros y juniors.
 Autoservicios, departamentos, abarrotes ,carniceria, verduras, lacteos.
 Dividen el territorio donde operan como municipios, estados regionales para entender el Mercado y sus
necesidades.
 Cambiar la manera de organizarse abandonando la estructura tradicional por areas funcionales.
 Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello

se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
 Equilibrio de Dirección–Control: Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar
las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
 Definición de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de
los mismos.
Departamentalización
Es la división del trabajo en funciones separadas situación que está probado que generará un beneficio para la
empresa ya que habrá una mayor especialización del empleado en aquella área en la cual se desarrolla. Porque
la idea de la departamentalización está estrechamente asociada a lograr que las funciones que se desarrollan se
hagan de manera eficiente.
En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener
ganancias de productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una
gestión eficiente.
El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras distintas, originando
diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:
 División por jerarquía

 División por funciones
 División por división (clientes, tiempo, funciones de la empresa, procesos, equipo y productos)
Tipos de departamentalización
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 Departamentalización por tiempo

Consiste en agrupar las actividades basadas en el tiempo. Se usaba en los niveles inferiores de la organización
•El día normal de trabajo no es suficiente y debe ser complementado con otro sistema de tiempos de trabajo.
Debe especificar si el turno es matutino, vespertino o nocturno. Es una de las modalidades más antiguas de la
departamentalización. La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en las que la jornada
laboral normal no sería suficiente.
 Departamentalización por funciones de la empresa:
También ocurre que la empresa no sólo se dedique a la fabricación de un solo producto o que se encargue de
desarrollar un solo proyecto, sino que se trate de una empresa que abarque varios proyectos a la vez o la
fabricación de varios productos. Para este tipo de casos, algunos teóricos de la Administración recomiendan
también el tipo de Departamentalización por Proyectos, donde la división y agrupación de personal y recursos
se hace en aras de crear distintos departamentos, donde cada uno de ellos se especialice en un proyecto o
producto en concreto, como forma de crear una estructura donde cada uno de los productos de la empresa se
encuentre elaborado, atendido y supervisado, a fin de garantizar la excelencia y la eficiencia de todo elemento
hecho o gestionado por la empresa.
 Departamentalización por clientes:
Se basa principalmente en dividir y agrupar recursos y personal en base a los distintos targets o perfiles de
clientes que maneje la empresa, a fin de propiciar una atención personalizada, a la altura de las necesidades de
cada cliente. En este sentido, los criterios para agrupar y dividir tareas tendrán presentes las edades, sexos,
niveles sociales y económicos, inclinaciones, necesidades y gustos de los distintos clientes. De esta forma, la
Empresa se organizará administrativamente, o al menos organizará sus oficinas operativas, de acuerdo a los
distintos clientes que tenga o pretenda querer, tomándolos como el máximo norte del trabajo realizado.
 Departamentalización por proceso:
Puede tomar como criterio distintos aspectos del proceso, por ejemplo cuáles son las fases que presenta el
proceso empresarial, e incluso –la cual es la más empleada- el tipo de máquinas utilizadas, en caso de que sea
una Empresa de tipo industrial. De esta forma se busca implementar el concepto de fabricación en serie a la
organización de la Empresa, haciendo que esta se divida y se agrupe según las fases que implican la fabricación
de su producto. Sin embargo, algunos expertos en Administración han señalado que en la actualidad, en donde
la tecnología se revoluciona constantemente, haciendo que las empresas deban mantenerse actualizadas, a
fin de poder seguir el ritmo de los avances, y estar a la altura de las demandas del mercado, este tipo de
Departamentalización puede resultar un poco inflexible, o por el contrario llevar a la empresa a que cada vez
que introduce nueva tecnología también deba cambiar o modificar la organización administrativa de su
empresa.
 Departamentalización por equipo y producto:

También ocurre que la empresa no sólo se dedique a la fabricación de un solo producto o que se encargue de
desarrollar un solo proyecto, sino que se trate de una empresa que abarque varios proyectos a la vez o la
fabricación de varios productos. Para este tipo de casos, algunos teóricos de la Administración recomiendan
también el tipo de Departamentalización por Proyectos, donde la división y agrupación de personal y recursos
se hace en aras de crear distintos departamentos, donde cada uno de ellos se especialice en un proyecto o
producto en concreto, como forma de crear una estructura donde cada uno de los productos de la empresa se
encuentre elaborado, atendido y supervisado, a fin de garantizar la excelencia y la eficiencia de todo elemento
hecho o gestionado por la empresa.
El Organigrama:
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Es una representación gráfica de la organización de la empresa y de la cadena de mando, por lo tanto cada
elemento conoce quien es su superior, quien es subordinado, quien se encuentra en su mismo nivel y quienes
ejercen funciones asesoras.
Tipos de organigramas
 Simple: se encuentra el modelo lineado y jerárquico que representa una estructura sencilla y directa que
coloca el principio de jerarquía en el centro del mismo. Tiene las siguientes características:
 Define con claridad cada puesto de trabajo y las funciones que hay que desempeñar.
 Establece las responsabilidades de cada nivel jerárquico.
 Las ordenes circulan de arriba hacia abajo y la información en sentido contrario.
 Existe poca especialización por parte de las personas que realizan las diversas tareas.
 Lineal: se encuentra el modelo funcional que se caracteriza por la especialización de cada nivel directivo.
Entre sus características están:
 Suprime el concepto de la unidad de mando que existe en el modelo jerárquico.
 Los empleados reciben órdenes de varios especialistas.
 Es más efectivo en los niveles altos de la cadena de mando que en los superiores.
 Mixto: entre sus puntos más sobresalientes están:
 Cada nivel depende únicamente de un responsable.
 Al existir personal Staff este puede tratar de inmiscuirse en cuestiones ajenas a su competencia.
 Al existir un equipo de asesoramiento suben los costos de la empresa.
Según Enrique B. Franklin, autor del libro "Organización de Empresas", los organigramas pueden clasificarse
en cuatro grandes grupos: 1) Por su naturaleza, 2) por su ámbito, 3) por su contenido y 4) por su presentación.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en
forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
o Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
o Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o
ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención
utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
2. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa
de una organización hasta determinado nivel
jerárquico, según su magnitud y características. En
el sector público pueden abarcar hasta el nivel de
dirección general o su equivalente, en tanto que en
el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina.
Ejemplo:
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Específicos: Muestran en forma particular la estructura

de un área de la organización
Ejemplo:
3. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Integrales: Son representaciones

gráficas de todas las unidades
administrativas de una
organización y sus relaciones de
jerarquía o dependencia. Conviene
anotar que los organigramas
generales e integrales son
equivalente.
Ejemplo:
Funcionales: Incluyen las principales funciones que

tienen asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organización en forma general.
Ejemplo:
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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o
necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las
plazas.
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4. POR SU PRESENTACIÓN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o Verticales: Presentan las unidades
ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y
desagregan los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada. Son
los de uso más generalizado en la
administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan
su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades

de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerárquicos se ordenan en forma
de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan
por líneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones

verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la
base
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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la

particularidad de integrar un mayor número de unidades
en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos.
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Dirección
Motivación:

Contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la
conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El
llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. Los gerentes
determinaban cuales era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los
trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto más producían los trabajadores más ganaban el supuesto
básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes
y solo podían ser motivados mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera
que se sientan parte de la organización.
 MOTIVACIÓN INTRÍNSECA: Obedece a las razones personales de cada persona
 Interior y voluntaria
 Nadie puede aumentar la motivación de una persona.
Liderazgo:
Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo
involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo
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del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los líderes y los miembros del
grupo la cual se usa de diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder
lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia
la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subal-
ternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de
fuerza y control.
EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este
estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este
líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones
más definidas.
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DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin
objetivos en curso le impide pensar en lo problemas. Puede ser un visionario acerca
que podría obtenerse, mediante una de lo que la gente podría lograr como
reorganización, para fomentar la equipo. Comparte sus visiones y actúa de
colaboración de sus miembros. acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayoría de sus

iguales y empleados. Le es más fácil pero relaciones. Muestra un estilo personal.
entro de ciertos límites. Puede estimular la excitación y la acción.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo
-Está dispuesto a involucrar a la gente en la mutuo.
planificación y la solución de los
problemas hasta cierto punto, pero dentro -Puede hacer que la gente se involucre y
de ciertos límites. comprometa. Facilita el que los demás
vean las oportunidades para trabajar en
-Resistente o desconfía de los empleados equipo. Permite que la gente actúe.
que conocen su trabajo mejor que el
Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
-Considera la solución de problemas como demás. Siente que es su deber fomentar y
una pérdida de tiempo o como una facilitar esta conducta.
abdicación de la responsabilidad de la
gerencia. -Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del
-Controla la información y comunica equipo.
solamente lo que los miembros del grupo
necesitan o deben saber. -Se comunica total y abiertamente. Acepta
las preguntas. Permite que el equipo haga
-Ignora los conflictos entre los miembros su propio escrutinio.
del personal o con otros grupos.
-Interviene en los conflictos antes de que
-En ocasiones modifica los acuerdos del sean destructivos.
grupo por conveniente personal.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan
en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que
los demás hagan lo mismo.
Comunicación:
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La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de una
organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los
gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes
hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos.
De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del
intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden
perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender
esta lección.
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Principios de dirección:
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los
intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad
de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de
soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de
suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás
omitirlos sin razón ni en forma constante.
Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra
las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control
facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si
solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas, después se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control:
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar
desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas
reales o potenciales.
Permite a la empresa:
• Autoregularse y mantener desarrollo esperado desde la planeación.

• Permite asegurar calidad de producto y servicio.
• Obliga a la empresa a establecer control para conocer variables.
Definición de control
“Procesos que garantiza que la actividades reales se ajusten a las actividades planeadas” Stoner, Freeman
“ Función que consiste en determinar si la organización avanza o no hacia sus metas y objetivos y tomar
medidas correctivas en caso negativo” Hermanos McHugh
“ Establecimiento de sistemas que permiten medir resultados actuales y pasados en relación con los esperados,
con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban, y corregir, mejorar y formular planes” Reyes Ponce
El propósito de control es: Mantener a la empresa en el equilibrio deseado de ingresos, egresos, utilidades,
producción, entre otros.
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Características del control:
• Debe ser consistente y usar siempre la misma unidad de medición.

• Deja registro histórico impreso, para análisis a largo plazo.
• Sintetiza la información relevante.
• Debe de ser económico.
• Debe señalar tendencias y frecuencias.
• Es estratégico, no solo correctivo.
• Sigue el principio de la excepción.
• Interpreta información.
• Prevé medidas correctivas.
• Requiere indicadores objetivos y claros.
Mecánica y proceso del control
Clasificación
del
propósito de
control
Evaluación Parámetros
de
efectividad Estándares
Proceso
Sistemas de
Medidas
medición e
correctivas
información
Medición
del
desempeño
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se
implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:

- Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados,
tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
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- Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
- Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
- Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o
una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
Los controles deben de ser seleccionados y con objetivos claros:
• ¿ En que contribuye este control?
• ¿ Cuánto tiempo se requiere para obtener la información?
• ¿Cuál es el costo - beneficio?
• ¿Quién lo intuyo y para qué?
• Sirve para evaluar y cuestionar la existencia del control
Precursores de la Administración
Henry Fayol Federick Taylor
Escuela de la administración científica

El enfoque típico de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesto en las tareas. El
nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la
administración para alcanzar elevada eficiencia industrial.
Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la
medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo xx por el ingeniero
estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera
revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época. Al comienzo esta escuela
se propuso eliminar el desperdicio y las pérdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad
mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Fidelfia, Estados
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Unidos. Procedente de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la, devoción al
trabajo y al ahorro. En 1878 inició su vida profesional como operario en la Midvale Steel Co, donde fue
capataz, jefe de taller e ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute. En esa época imperaba el
sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo al fijar el precio de la tarea,
mientras que los operarios reducían el ritmo de producción para equilibrar el pago por pieza determinado por
los primeros. Esta situación llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción para encontrar una solución
que satisficiera a patronos y a empleados.
1. El primer periodo de Taylor
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro Shop Management
(Administración de talleres), en 1903, sobre técnicas de racionalización del trabajo del operario mediante el
estudio de; tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó desde abajo, con los operarios del
nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo
sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos. Comprobó que el operario
corriente: producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluyó que si el operario más
productivo percibe que obtiene la misma remuneración que su colega menos productivo, acaba por acomodarse,
pierde el interés y dejan de producir según su capacidad. De allí surge la necesidad de crear condiciones para
pagar más al operario que produzca más. En esencia, Taylor expresa en Shop Management:
1. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.
2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y
experimentación para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las
operaciones de producción.
3. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones
laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para perfeccionar sus
aptitudes, de modo que cumplan la producción normal.
5. La administración debe establecer una atmósfera de íntima y cordial cooperación con los trabajadores para
garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.
2 .-Segundo periodo de Taylor
Corresponde a la época de la publicación de su libro 'Principios de administración científica3 (1911), cuando
concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la
empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. A partir de ahí desarrolló los estudios sobre la
administración general, a la cual denominó administración científica; sin embargo, no abandonó su
preocupación por la tarea del operario.
Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:
1. Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de la normal para evitar
que la gerencia redujese los salarios.
Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo:
a. El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina
causa desempleo.
b. El sistema deficiente de administración, que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger
sus intereses.
c. Los ineficientes métodos empíricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario desperdicia gran
parte de su esfuerzo y de su tiempo.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
La administración como ciencia

21
Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empíricamente. La
improvisación debe dar lugar a la 'planeación; el empirismo, a la ciencia: la ciencia de la administración. Taylor
pretendía elaborar una ciencia de la administración. Como pionero, el mérito de Taylor está en que contribuyó a
que se abordase de manera sistemática el estudió de la organización. El hecho de haber sido el primero en hacer
un análisis completo del trabajo (incluso de los tiempos y de los movimientos), de establecer estándares
precisos de ejecución, entrenar al operario, especializar al personal.
Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de producción son:
estandarización de máquinas y herramientas, métodos y rutinas para ejecución de tareas y premios de
producción para incentivar la productividad.
El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad sil patrón y al empleado.
El principio de máxima prosperidad para el patrón y máxima prosperidad para el empleado debe constituir los
dos fines principales de la administración. En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre empleados
y empleadores.
Organización racional del trabajo (ORT)

Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los compañeros vecinos.
Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar la misma tarea, así como a utilizar diversos
instrumentos y herramientas en cada operación.
Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay. siempre un método más
rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos
mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio
personal de cada operario.
División del trabajo entre gerencia y ejecución
Para Taylor, el operario no tiene capacidad ni formación ni medios para analizar científicamente su trabajo y
determinar racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Antes el supervisor dejaba que cada
operario escogiera el método para ejecutar su j trabajo, con el fin de estimular su iniciativa. En la administración
científica se reparten las responsabilidades: la administración (gerencia) se encarga de la planeación (estudio
minucioso del trabajo del operario y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia
continua al trabajador durante la producción), mientras el trabajador simplemente ejecuta el trabajo. La gerencia
piensa, el trabajador ejecuta.
La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. El trabajo puede efectuarse mejor y más
económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, mediante la división y subdivisión de los movimientos
necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea
2. Estudio de la fatiga humana: El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología
humana. En este sentido, Gilbreth estudió (estadística y no fisiológicamente, pues era ingeniero) los efectos de
la fatiga en la productividad del operario, y comprobó que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la
productividad y la calidad del trabajo, y a la pérdida de tiempo. También contribuye al aumento de la rotación
de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminución de la capacidad de esfuerzo. En síntesis, la fatiga
reduce la eficiencia.
Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos, que pueden
clasificarse en tres grupos:
1 - Relativos al uso del cuerpo humano.
2. Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.
3. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.
La administración científica pretendía racionalizar los movimientos, eliminando los que producen fatiga y los
que no están directamente relacionados con la tarea que ejecuta el trabajador.
22
3. División del trabajo y especialización del operario. División del trabajo y la especialización del operario
con el fin de elevar su productividad. Así, cada operario se especializó en la ejecución de una sola tarea para
ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método
4. Diseño de cargos y tareas. El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurrió
en la administración científica; en este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por
algunos y muy criticado por otros.
Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización. La tarea es la menor
unidad posible de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de
manera cíclica o repetitiva. Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos que deben
emplearse en la ejecución de las tareas y las relaciones con los demás cargos. El diseño de cargos es el proceso
de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos para la ejecución de tareas. La simplificación del
diseño de cargos otorga las siguientes ventajas:
 Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual reduce los costos de
producción.
 Minimizacíón de los costos de entrenamiento.
 Reducción de errores en la ejecución del trabajo/ lo que disminuye desperdicios y devoluciones.
5. Incentivos salariales y premios por producción. Una vez analizado-el trabajo, racionalizadas las tareas,
estandarizado el tiempo de ejecución, seleccionado científicamente el operario y entrenado de acuerdo con el
método preestablecido, sólo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estándares de tiempo
previstos. Para lograr la colaboración del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de
incentivas salariales y de premios por producción. La idea fundamenta] era que la remuneración basada en el
tiempo (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser
sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien
produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporción a su producción. El estímulo salarial
necesario para que los operarios superen el tiempo estándar es el premio por producción.
6. Concepto de homo económicas. Hombre económico, según e l cual se cree que toda persona está motivada
únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el
trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre está motivado a trabajar
exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas
salariales y los premios por producción (y el salario basado en la producción) influyen profundamente en los
esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al máximo de su capacidad
7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad y otros). Se comprobó que la eficiencia no
sólo depende del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones
laborales que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones laborales que
más preocuparon a la administración científica fueron:
1. Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de producción para minimizar el
esfuerzo del operario y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.
2. Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
3. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y
comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
4. Diseño de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos)
para reducir movimientos innecesarios.
La comodidad y la productividad son inseparables Para aumentar la eficiencia, ia administración científica da
mucha importancia a las condiciones de trabajo. La comodidad del operario y el mejoramiento del ambiente
físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) empiezan a
valorarse no porque las personas (o merezcan, sino porqué son esenciales para incrementar la eficiencia del
trabajador.
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8. Estandarización de métodos y de máquinas. La estandarización de máquinas y equipos, herramientas e

instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en
el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
9. Supervisión funcional. La especialización del operario debe estar acompañada por la especialización del
supervisor.
"La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta
el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el
trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una sola función". Según Taylor, "la característica
más sobresaliente y visible de la administración funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en
contacto directo con la administración en un único punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación
y órdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia función".
Principios de la administración científica
La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el
administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos
principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles.
Un principio es la afirmación válida para determinada situación; es pronóstico de lo que deberá hacerse cuando
se presente dicha situación. Entre los numerosos principios defendidos por los autores de la administración
científica, los más importantes son:
1. Principios de la administración científica, según Taylor
1 - Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación empírico práctica del
operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la
ciencia mediante la planeación del método de trabajo.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Disponer y
distribuir racionalmente las máquinas y los equipos de producción.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la
mejor posible.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.
Apreciación crítica de la administración científica
Mecanicismo de la administración científica
La administración científica se limitó a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la
función del operario. A pesar de que la organización está constituida por personas, se prestó poca atención al
elemento humano y se concibió la organización como-''una distribución rígida y estática de piezas", como una
máquina: así como se construye una máquina con una serie de piezas y ciertas especificaciones, también se
construye la organización de acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación "teoría de la máquina",
dada a la administración científica.
Superespecialización del trabajador
No obstante, la proposición de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no
encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no
repercute necesariamente en un aumento de eficiencia
Visión microscópica del hombre
La administración científica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social.
A partir de su concepción negativa del hombre — según la cual los individuos son perezosos e ineficientes—
En síntesis, los fundamentos de la administración científica fueron:
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1. Mando y control. La gerencia funciona como una dictadura benigna inspirada en los modelos militares. El
gerente planea y controla el trabajo; los operarios lo ejecutan. En resumen, el gerente debe pensar y mandar
mientras que los trabajadores deben obedecer y ejecutar conforme al plan previsto.
2. Una sola manera correcta (the best way). El método establecido por el gerente es la mejor manera de
ejecutar una tarea. El papel de los trabajadores es utilizar el método sin cuestionarlo.
3. Mano de obra y no recursos humanos. La fuerza laboral es la mano de obra contratada sin vínculos con la
organización. Dado que la oferta de trabajo era abundante, la empresa no se comprometía con los operarios,
pero esperaba que éstos fueran leales.
4. Seguridad, no inseguridad. Aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni responsabilidades, existía un
acuerdo tácito que garantizaba la seguridad y la permanencia en el cargo. Las empresas daban la sensación de
estabilidad dominando los mercados. El futuro parecía previsible, y aún más el de las empresas.
Con la administración científica comienza la lucha incesante por aumentar la productividad, que perduraría
hasta el siglo xx. Productividad es la relación entre la cantidad obtenida en el proceso de producción y la
cantidad de factor necesario para producirla. Sin embargo, la simple relación física entre uno y otro factor es
sólo técnica. La productividad se diferencia de la rentabilidad en que la segunda implica, en definición, los
costos del dinero en la relación entre el factor y el producto, mientras que la primera considera la inversión de
trabajo del factor para producir la cantidad esperada del producto.
EJERCICIO. La desconfianza gerencial
Dora López siempre ha sido una persona desconfiada. Su máxima preocupación está en que ninguno de sus
empleados permanezca sin hacer nada en los corredores de la fábrica. Casi siempre recorre las instalaciones
para verificar que todos estén trabajando. Según usted, ¿es una actitud correcta? ¿Cómo debería actuar Dora?
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Teoría Clásica de la Administración
Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la Administración
científica, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por
Europa. Si la Administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el operario, la
Teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la
eficiencia. En realidad, ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones* Según la Administración científica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalización del
trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual. En la Teoría clásica, por el contrario, se parte del
todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean
órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes cargos y ejecutores de tareas).
Las seis funciones básicas de la empresa
Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones:
Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en la dirección. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por
encima de ellas.
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Fayol argumenta que "ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el
programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus
acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el nombre de administración",
Las funciones básicas de la empresa actual
La perspectiva de Fayoi sobre las funciones básicas de la empresa ya está superada. En la actualidad las
funciones básicas de la empresa se denominan áreas de administración; las funciones administrativas reciben el
nombre de administración general; tas funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u
operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing. Las funciones de seguridad
pasaron a un nivel Inferior, las funciones contables se subordinaron a las financieras y surgió el área de recursos
humanos o gestión de personal. Aún están ocurriendo otros cambios; las áreas citadas son administradas por
equipos y no exclusivamente por departamentos como antes.
Concepto de administración
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador.
1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos,
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en
cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras,
el director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan
actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades
administrativas fundamentales.
Diferencia entre administración y organización
Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización, hace una
distinción entre ambos vocablos. Según él, la administración constituye un todo, del cual la organización es una
de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración, como conjunto de procesos estrechamente
relacionados, incluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como planeación, dirección y
control.
La organización se refiere sólo a la definición de la estructura y la forma; en consecuencia es estática y limitada.
A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados:
1. Organización corno entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos.
En esta acepción, la palabra organización indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para
alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social.
2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (planeación, dirección,
coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar y destinar los
recursos, definir los órganos encargados de la administración y fijar sus atribuciones e interrelaciones.
Principios generales de la administración, según Fayol
Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios. Fayol definió los principios
generales de administración, sistematizándolos sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores
de la época. Fayol adopta el término principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido
o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido
común. En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o
circunstancia.
Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:
1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
26
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la

responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben
estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad
única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo
objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de
los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización.
S. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
9. Cadena escalar. Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y
humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.
Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la
organización.
La administración como ciencia
Los autores de la Teoría clásica parten del estudio científico de la administración, al sustituir el empirismo y la
improvisación por técnicas científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración. Fayol
afirmaba la necesidad de brindar enseñanza general, organizada y metódica de la administración para formar
administradores. En esa época, la idea era novedosa.
Teoría de la organización
La Teoría clásica concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones
antiguas de organización (la organización militar y la eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En
este aspecto, la Teoría clásica no se desligó del pasado. Aunque contribuyó a que la organización industrial
saliera del caos inicial, consecuencia de la revolución industrial, la Teoría clásica avanzó poco en cuanto a
teoría organizacional. Para Fayol, la organización abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es
estática y limitada. Mooney añade que "la organización es la característica de toda asociación humana cuando
se busca un objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar
actividades o funciones específicas en un todo coordinado". De allí la importancia de la coordinación. Para
Mooney, Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Por
consiguiente, la preocupación por la estructura y la forma de la organización constituyen la esencia de la Teoría
clásica, que concibe la organización en cuanto estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen,
además de la interrelación entre ellas.
La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula
las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién. La jerarquía (también
denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada
empleado debe reportarse a un solo superior. Para la Teoría clásica, la estructura organizacional se analiza de
arriba hacia abajo (en la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), al contrario
del enfoque de la Administración científica.
La división del trabajo y la especialización
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La organización se caracteriza por una división del trabajo bien definida. "La división del trabajo es la base de
la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización."0 La división del trabajo conduce a la
especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto
estriba en que las organizaciones con mayor división del trabajo serían más eficientes que las que presentaban
poca división. Mientras la Administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del
operario, subdividiendo las tareas de éste, la Teoría clásica analizaba la división de los órganos que como ponen
la organización: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etcétera. Para la Teoría clásica, la división
del trabajo puede ocurrir en dos direcciones:
a. Vertical, según los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerárquica de Fayol o en el
principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la organización con sus diversos
grados de autoridad. Ésta aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. La
jerarquía define el grado de responsabilidad según los grados de autoridad. En toda organización debe
existir una escala jerárquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De allí surge la
denominación línea de autoridad para significar la autoridad de mando y jerárquica de un superior sobre
un subordinado.
b. Horizontal, según las actividades desarrolladas en la organización (como en la especialización de Fayol
o en el principio de homogeneidad de Gulick). Cada uno de los departamentos y secciones de un mismo
nivel jerárquico se encargan de una actividad específica.
La división del trabajo en sentido horizontal, que garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la
departamentalización, que se refiere a la especialización horizontal de la organización. La homogeneidad se
logra cuando se reúnen en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo
proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar.
Coordinación
Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores
clásicos la incluyen entre los principios de la administración. Fayol considera que la coordinación es la reunión,
unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo.
Concepto de línea y de staff
Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se
basa en los principios de:
 Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo.
 Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los
objetivos de la organización.
 Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en la
cúpula.
 Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de
manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior
(autoridad de mando).
Organización lineal
La organización lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autoridad
lineal) basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisión funcional propuesta por Taylor en la
Administración científica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisión funcional porque creen que
constituye una negación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de las actividades
organizacionales. En la organización lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que la conforman, siguen
con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan
dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados de
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la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órganos prestadores de
servicios (denominados-órganos de staff o de asesoría) proporcionan servidos, consejos, recomendaciones,
asesoría y consultoría a los órganos de línea cuando éstos no están en condiciones de proporcionárselos por sí
mismos. Tales servicios y asesoría no pueden imponerse a los órganos de línea, sólo pueden ofrecerse. En
consecuencia, los órganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación
con los órganos de línea; su autoridad, llamada autoridad de staff, es sólo autoridad de especialista y no
autoridad de mando.
Apreciación crítica de la Teoría clásica.
Las críticas a la Teoría clásica son numerosas. Todas las teorías posteriores de la administración señalaron
fallas, distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvió como modelo para las organizaciones durante algunas
décadas. A continuación se exponen las principales críticas a la Teoría clásica.
Enfoque simplificado de la organización formal
Los autores clásicos conciben la organización sólo en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin dar la
debida importancia a los aspectos psicológico y social; se circunscriben a la organización formal y recurren a
esquemas lógicos y preestablecidos, los cuales deben servir de guía a las organizaciones y ser la base de éstas.
En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen cómo debe conducirse el administrador en todas
las situaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que debe seguir para obtener la
máxima eficiencia. La preocupación por las reglas de juego es fundamental
Ausencia de trabajos experimentales
La Teoría clásica pretendió elaborar una ciencia de la administración para estudiar y abordar la organización y
la administración de modo científico, y sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Sin
embargo, Fayol (al igual que Taylor) fundamenta sus conceptos en la observación y en el sentido común. Su
método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo, y no confrontan la teoría con
elementos de prueba. Sus afirmaciones se disuelven cuando se ponen en experimentación. El hecho de nombrar
principios a muchas de sus posturas se ha criticado como un procedimiento presuntuoso. Las ideas más
importantes se catalogan como principios, lo que provoca críticas, pues el principio utilizado como sinónimo de
ley debe, al igual que ésta, incluir un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo una previsión
razonable en su aplicación, tal como sucede en otras ciencias.
Ultra racionalismo en la concepción de la administración
Los autores clásicos analizan el aspecto racional y lógico de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de
sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo se les critica por llevar el análisis de la administración a la
superficialidad, por la súper simplificación y por la falta de realismo.21 La insistencia en la concepción de la
administración como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomine
escuela universalista.
Teoría de la máquina
Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la máquina a la Teoría clásica porque se considera a la
organización desde el punto de vista del aspecto mecánico de una máquina: a determinadas acciones o causas
corresponderán ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La organización debe
funcionar como una máquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la división
mecanicista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la base del sistema; de ahí la importancia de que el
operario sepa mucho respecto de pocos aspectos. Este enfoque mecánico, lógico y determinista, de la
organización fue el factor principal que condujo a los clásicos, de modo equivocado, a la búsqueda de una
ciencia- de la administración.
Enfoque incompleto de la organización
Como en el caso de la Administración científica, la Teoría clásica sólo se preocupó por la organización formal y
descuidó por completo la organización informal. La preocupación por la forma, el énfasis en la estructura,
obviamente llevó a exageraciones. La teoría de la organización formal no ignoraba los problemas humanos de la
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organización y por ello no consiguió dar un trato sistemático a la interacción entre personas y grupos
informales, ni a los conflictos intraorganizacionales y al proceso de decisión.
Enfoque de sistema cerrado
De la misma forma como ocurrió en la Administración científica, la Teoría clásica estudia la organización como
si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de
algunos aspectos que se pueden manejar mediante principios generales y universales. Sin embargo, a pesar de
todas las críticas, la Teoría clásica es el enfoque más ampliamente utilizado para la capacitación en
administración, pues tiene un enfoque sistemático y ordenado. También para la ejecución de tareas
administrativas rutinarias, el enfoque clásico divide el trabajo gerencial en categorías comprensibles y útiles.
Conclusión
A pesar de todas las críticas, la Teoría clásica es el enfoque más utilizado por los novatos en la administración,
pues aporta una visión sim ple y ordenada.
También para la ejecución de tareas administrativas rutinarias, el enfoque clásico divide el trabajo
organizacional en categorías comprensibles y útiles. Los principios proporcionan guías generales que permiten
al administrador manipular los deberes cotidianos de su trabajo con mayor seguridad y confianza. Sin embargo,
en una época de cambio e inestabilidad como la que atravesamos, el enfoque clásico se muestra rígido,
inflexible y conservador, pues fue concebido en una época de estabilidad y permanencia. En resumen, la Teoría
clásica tiene, no obstante, una utilidad en el mundo actual como se verá más adelante. Es indispensable para
comprender las bases de la administración moderna.
Escuela de ciencia del comportamiento

La escuela nace porque los administradores comprobaron que la teoría clásica de la administración no lograba
una eficiencia completa ni en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo. Algunos intentaron fortalecer
los principios básicos de la administración con los conceptos de la sociología y de la psicología.Una
organización industrial tiene dos funciones básicas:
* Producir bienes o servicios: Función económica que busca el equilibrio externo,
* Producir satisfacción entre sus colaboradores: Función social que busca el equilibrio interno.
La escuela nació en un contexto de rechazo al taylorismo. Frente al enfoque de este sistema de trabajo, basado
en el método científico y en una organización en la que los trabajadores actuaban prácticamente como
máquinas, la escuela del comportamiento humano daba la mayor importancia al trabajador como individuo.
Para esta escuela, las relaciones en el ámbito del trabajo eran el factor más importante para que las
organizaciones fueran administradas con más eficacia y aumentara la productividad. Como primer punto, era
necesario conocer las causas de la conducta humana y, a partir de ahí, desarrollar cambios que incrementaran la
motivación.
La satisfacción de los obreros, la colaboración entre ellos y el reconocimiento a su labor fueron tres factores que
los componentes de esta escuela consideraban que se debían potenciar. Al lograr cubrir necesidades como la
autoestima, la seguridad o la estima social, los trabajadores aumentarían su compromiso con la empresa.
Características de la escuela del comportamiento humano
Esta escuela colocó la conducta de los seres humanos como el principal elemento de la acción administrativa de
una empresa. Para sus seguidores, los gerentes deben asumir las mejores prácticas en las relaciones con sus
empleados. Además, afirmaban que la motivación era la mejor forma de lograr mejorar la productividad.
Importancia del individuo

El trabajador como individuo debía ser reconocido como el elemento central de los esfuerzos cooperativos. Así,
la escuela afirmaba que cualquier intento de mejora de la administración debía concentrarse en los trabajadores.
30
Entre otros aspectos, su análisis comprendía factores como la dinámica de grupo, las motivaciones, las
relaciones entre los componentes de un grupo o los motivos personales.
Elton Mayo
Este psicólogo y profesor de filosofía lógica centró su trabajo

en estudiar los efectos psicológicos en los trabajadores en
relación con las condiciones en las que realizaban sus tareas y
cómo estas afectaban a la producción.
Entre sus conclusiones, Mayo afirmó que si los obreros no

eran escuchados y tratados como iguales por parte de sus
jefes, la producción descendía notablemente.
31
Abraham Maslow
JERARQUIA DE NECESIDADES DE ABRAHAM
MASLOW
La jerarquía de necesidades está constituida por cinco niveles:
1. Necesidades fisiológicas: Comprende las necesidades que tiene que

ver con la supervivencia (alimentación, vestido y sexo).
2. Necesidades de seguridad: Se incluye la protección de cualquier
peligro que pueda afectar la integridad física, protección contra
enfermedades, seguridad económica y en el empleo.
3. Necesidades sociales: En este nivel al hombre le interesa sus
relaciones sociales, desea ser aceptado y amado por los demás.
4. Necesidades de estima: El hombre necesita tener una valoración
firme, estable y por la general alta de si mismo, como persona
deseará ser aceptado y reconocido como capaz.
5. Necesidades de autorrealización o realización social: Al individuo le
preocupa el desarrollo de todas las posibilidades. Tiene que ver con
el papel que desempeñe dentro de la sociedad
Definición y Tipos de empresa

La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales
y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de
productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la
finalidad de obtener una utilidad o beneficio
CLASIFICACIONES.
32
Según el Sector de Actividad:

 Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la
actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de
áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.
 Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de
transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la
maderera, la textil, etc.
 Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la
capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad
de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación,
restaurantes, etc.
Según el Tamaño: Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como
el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e
indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:
 Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general
tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de
confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y
pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e
internacionales.
 Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos
hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones,
tienen sistemas y procedimientos automatizados.
 Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades independientes,
creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en
valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un
determinado límite.
 Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los sistemas de
fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los
asuntos relacionados con la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos y
el director o propietario puede atenderlos personalmente. Una microempresa es un negocio que tiene un
máximo aproximado de diez trabajadores en plantilla. Se trata de un micronegocio que puede ser
administrado por un único profesional.
 Microempresa si el resultado es igual o menor a 10.
 Pequeña Empresa si el resultado es mayor que 10 pero menor o igual a 35.
 Mediana Empresa si el resultado es mayor que 35 pero menor o igual a 100.
33
Según la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos
públicos o de ambos. En este sentido se clasifican en:
 Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.
 Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser
Nacional, Provincial o Municipal.
 Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y
los particulares.
Según el Ámbito de Actividad: Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles
relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno político, económico o social. En este sentido las
empresas se clasifican en:
 Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio.
 Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado de un
país.
 Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones.
 Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el territorio de un país o
nación.
 Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países y el destino de sus
recursos puede ser cualquier país.
Según el Destino de los Beneficios: Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios
económicos (excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:
 Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc.
 Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir
su desarrollo.
Según la Forma Jurídica: La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las
empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las
obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican —en
términos generales— en:
 Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio,
responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por
el accionar de la empresa.
 Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los socios responden
también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la dirección o gestión de la
empresa.
34
 Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las

necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a
la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa.
Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido de forma
voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales, y
culturales en común mediante una empresa de propiedad conjunta y gestión democrática.
 Comanditarias: Las empresas comanditarias son una clase de sociedad mercantil, integradas por dos
tipos de socios, los colectivos, cuya responsabilidad es ilimitada y los comanditarios con
responsabilidad limitada. Esta clase de empresas son de carácter personalista, lo cual resulta muy
conveniente para aquellas empresas que cuentan con pocos socios que buscan desarrollar una actividad
en común, por ejemplo: un despacho de abogados.
 Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen la característica
de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que
aportan a la empresa.
Una Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL) o Sociedad Limitada (S.L.L.) es un tipo
de sociedad mercantil, la cual la responsabilidad está limitada al capital aportado, y por lo tanto, en el
caso de que se contraigan deudas, no responde con el patrimonio personal de los socios, sino al aportado
en dicha empresa Limitada (LTDA). Presenta como una sociedad de tipo capitalista en la que el capital,
que estará dividido en participaciones sociales, se integrará por las aportaciones de todos los socios,
quienes no responderán personalmente de las deudas sociales
 Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan, pero poseen
la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa.
Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las
regulan. La sociedad anónima (S.A.) es una forma de organización de tipo capitalista muy utilizada entre
las grandes compañías. Todo el capital se encuentra dividido en acciones, que representan la
participación de cada socio en el capital de la compañía.
Una de las características de la sociedad anónima es que la responsabilidad de cada socio es

proporcional al capital que haya. Por eso, participar en una S.A. tiene un nivel de seguridad financiero
bastante alto.
Multinacional
Una empresa multinacional o internacional es aquella que fue creada y registrada en un país, pero que cuenta
con filiales en diferentes países del mundo, y aunque crea ofertas de trabajo en esos lugares, la mayor parte de
las ganancias regresan al país de origen de la multinacional.
Pymes
Se entiende por pequeñas y medianas empresas (PYMES) toda unidad productiva de carácter permanente que
disponga de los recursos humanos, los maneje y opere, bajo las figuras de persona física o de persona jurídica,
en actividades industriales, comerciales, de servicios o agropecuarias que desarrollen actividades de agricultura
orgánica.
35
Las empresas se clasifican según actividad empresarial como industriales, comerciales y de servicios, utilizando
la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades Económicas (CIIU).
Departamentalización y funciones
 Gerencia
Esta área se encarga de conducir la empresa hacia el logro de sus objetivos por medio de la planificación,
organización y coordinación de las tareas de la empresa. Está conformada por al menos un equipo de trabajo de
tres colaboradores.
Algunas de sus funciones principales son:
• Define las políticas de la empresa
• Dirige el diseño y ejecución del Plan de Responsabilidad Social
• Supervisa y da seguimiento a cada área funcional
• Realiza negociaciones con otras empresas
• Asigna recursos a cada una de las áreas
• Firma contratos
• Fija salarios y horarios en coordinación con el área de Gestión del Talento Humano
36
• Elabora el organigrama de la empresa

• Define flujos de procesos
• Lleva el control de la correspondencia
• Realiza trámites legales
• Dirige el proceso de planificación estratégica de la empresa
• Coordina con las diferentes áreas y convoca a reuniones
• Resuelve los conflictos empresariales
• Elabora las bitácoras de la empresa
• Coordina las relaciones internas y externas de la empresa
• Dirige los cambios de roles
• Coordina la elaboración de informes del estado de la empresa y los análisis
• F.O.D.A.
• Brinda servicio al cliente interno y externo
 Mercadeo y Ventas
El área de mercadeo y ventas se encarga de determinar las
necesidades del mercado, de manera que la empresa pueda
desarrollar los productos o servicios que satisfagan a los
consumidores. Esta área analiza el precio, producto, plaza y
promoción; así como todo lo relacionado con la publicidad, la
fuerza de ventas y sus logros.
Sus principales funciones son:
• Establece los estándares de calidad y comercialización
• Confecciona el catálogo de productos o servicios
• Analiza el mercado
• Analiza el comportamiento del consumidor
• Establece en coordinación con la gerencia el precio
del producto o servicio
• Identifica las estrategias de posicionamiento
• Realiza las estrategias publicitarias de la empresa
• Gestiona los pedidos
• Elabora los materiales publicitarios (catálogos, página Web,
tarjetas de presentación)
• Analiza la competencia
• Revisa y evalúa constantemente los materiales publicitarios
y las estrategias de venta y promoción de los productos o servicios
• Comercializa el servicio o producto
• Elabora cotizaciones
• Administra la cartera de clientes
• Brinda servicio al cliente
37
 Financiero
Esta área tiene a su cargo las finanzas de la empresa. Compra, controla y distribuye los recursos necesarios para
el buen funcionamiento de la empresa. Registra todos los movimientos relacionados con los bienes de la
empresa.
• Controla y registra los movimientos contables de la empresa (ingresos, egresos, utilidades y pérdidas)
• Controla, registra y administra los bienes de la empresa
• Elabora la planilla de los colaboradores
• Elabora los balances generales de la empresa
• Paga las responsabilidades fiscales y financieras
• Elabora los informes financieros
• Busca fuentes de financiamiento
• Vela por la maximización de las utilidades de la empresa
• Estudia, selecciona y aplica las oportunidades de inversión
• Elabora los presupuestos
• Analiza, planifica y toma las decisiones financieras en coordinación con la gerencia
• Elabora el flujo de efectivo
• Registra y controla la compra de suministros, servicios y otros bienes
• Brinda los servicios generales para la empresa
 Recursos Humanos
El área de Gestión del Talento Humano se encarga de todo lo relacionado con el personal, su selección,
contratación, salarios, desempeño en el puesto, motivación, capacitación y buenas relaciones entre todos los
colaboradores de la empresa.
• Recluta, selecciona y contrata personal
• Diseña y analiza los puestos
• Confecciona manuales descriptivos de los puestos
• Diseña planes de capacitación para el personal
• Capacita y dirige el desarrollo profesional de los colaboradores
• Aplica el código de trabajo y otras leyes relacionadas
• Establece y vela por el cumplimiento de las políticas de la empresa
• Se encarga de la evaluación y prevención de riesgos en el trabajo
• Dirige los procesos de evaluación del desempeño
• Confecciona, implementa y revisa los controles de asistencia
• Confecciona la nómina de horas laboradas y la traslada al área funcional de finanzas
• Se encarga de los incentivos y planes salariales del personal
• Lleva una base de datos de los colaboradores
• Confecciona los contratos laborales
38
Conceptos de cultura y gestión de calidad, productividad, mejoramiento continuo.

 Definición de calidad
EDWAR DEMING: Padre del movimiento de la calidad total. Dice que por un lado “Calidad es hacer las cosas bien la
primera vez” y por otro lado “Calidad es ausencia de variación. La primera es simple y se refiere a la parte organizativa de
la calidad. La organización debe ser capaz de proveer un marco para hacer bien el trabajo desde la primera vez que se
hace (procedimientos claros, materiales, ambiente equipo, capacitación, todo en forma adecuada), La segunda es técnica y
se refiere a la parte estadística de la calidad. Todo proceso está sujeto a variaciones naturales. La calidad se alcanza con
base en el mejoramiento continuo.
J.M.JURAN: Calidad es “Adecuación de uso”. Con esto quiere decir que un producto o servicio será de calidad si cumple
con la función demandada por el cliente. Esto da lugar a la “Calidad Relativa”, es decir, depende de la persona.
TAGUCHI: Para él la calidad debe definirse en términos de la pérdida que significa para la sociedad. Cada vez que un
servicio se hace de forma incorrecta toda la sociedad pierde.
El Centro de Investigaciones y Desarrollo de Calidad CIDEC, define calidad como la presencia de tres elementos
interrelacionados: “Calidad es un producto o servicio que cumple o supera las expectativas y requerimientos del cliente,
que es entregado en el plazo promedio y además, es terminado dentro del presupuesto estimado”.
 Autores: Ishikawa
 Círculos de calidad
 Trabajo en equipo.
 Clientes: satisfacción del cliente
 Ciclo del servicio, momento de la verdad
 Importancia de la medición de la calidad
 Protocolos de calidad
 Concepto de Mejoramiento Continuo.
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Ejecutivo Comercial y de Servicio al Cliente

Prof. Mariam González Mora.

1. Resultado de aprendizaje: Identificar los principios generales de la administración, estructura

Concepto Administración de empresas

6-Etapas del proceso:

Representación gráfica de la estructura de autoridad línea funcional de una empresa

Departamentalización conforme a bases y necesidades empresariales

2. En razón del area funcional

 Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello

 División por jerarquía

 Departamentalización por tiempo

 Departamentalización por equipo y producto:

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

2. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Específicos: Muestran en forma particular la estructura

3. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones

Funcionales: Incluyen las principales funciones que

4. POR SU PRESENTACIÓN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Horizontales: Despliegan las unidades

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayoría de sus

• Autoregularse y mantener desarrollo esperado desde la planeación.

Características del control:

• Debe ser consistente y usar siempre la misma unidad de medición.

Mecánica y proceso del control

La función de control consta de cuatro pasos básicos:

Escuela de la administración científica

La administración como ciencia

Organización racional del trabajo (ORT)

8. Estandarización de métodos y de máquinas. La estandarización de máquinas y equipos, herramientas e

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la

Escuela de ciencia del comportamiento

Importancia del individuo

Este psicólogo y profesor de filosofía lógica centró su trabajo

Entre sus conclusiones, Mayo afirmó que si los obreros no

JERARQUIA DE NECESIDADES DE ABRAHAM

La jerarquía de necesidades está constituida por cinco niveles:

1. Necesidades fisiológicas: Comprende las necesidades que tiene que

Definición y Tipos de empresa

Según el Sector de Actividad:

 Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las

Una de las características de la sociedad anónima es que la responsabilidad de cada socio es

• Elabora el organigrama de la empresa

Conceptos de cultura y gestión de calidad, productividad, mejoramiento continuo.

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