Who’s

Got
The
Monkey?
Por William Oncken, Jr.
y Donald L. Wass
Comentarios de Stephen R. Covey
HBR

¿Quien
Tiene
El
Mono?
Compilación: Rogelio Carrillo Penso
.
 WHO’S GOT THE MONKEY?
William Oncken, Jr. & Donald L. Wass.

¿Porqué es que a los gerentes se El tiem po auto im puesto no está ¿D ÓN DE E ST Á EL M ON O ?

les acaba el tiem po m ientras que a sujeto a penalizaciones por cuanto
sus subordinados se les acaba el ni el jefe ni el sistema pueden Im aginem os que un
trabajo? Explorarem os el significado castigar al gerente por no hacer lo gerente va caminando por
del tiempo gerencial en lo que se que ellos no sabían que él intentaba el pasillo y ve a uno de
refiere a la interacción que existe hacer. sus subordinados,
entre los gerentes y sus jefes, sus García, que viene cam inando hacia
colegas, y sus subordinados. Para poder incorporar esas él. Cuando se encuentran, García

dem andas, los gerentes necesitan saluda al gerente con un: “Buenos
Concretam ente nos referirem os controlar la oportunidad y el días. Por cierto, tenem os un
a tres tipos de tiem po gerencial: contenido de lo que hacen. Por problem a. Verá….” m ientras García

cuanto lo que los jefes y el sistem a continua, el gerente detecta en el

exigen de ellos pueden ser objeto de problem a dos características

Tie m p o im p u e s t o p o r e l je fe
penalización, no pueden m anipular com unes en todos los problem as
—el usado para realizar aquellas
esos requisitos. Por consiguiente, el que sus subordinados traen a su
actividades que el jefe requiere y que
Tie m p o auto im p u e s t o se atención: (a) el gerente tiene el
el gerente no puede descuidar sin
transform a en su m ayor elemento de conocim iento suficiente para
que reciba algún tipo de penalización
preocupación. involucrarse, pero (b) no cuenta con
inm ediata.
toda la inform ación necesaria para
tom ar la decisión inmediata que se
Tie m p o im p u e s t o por el Los gerentes deberían tratar de
espera de él. De m odo que
s is t e m a —el usado para responder a aum entar la parte discrecional de su
generalm ente el gerente dice,
los requerim ientos de apoyo de sus tiem po auto im puesto m inim izando
“Gracias por hacérm elo saber. En
colegas. El descuidar estos o elim inando la parte que
este m om ento estoy apurado, pero
requerim ientos tam bién resultará en com prom eten sus propios
déjem e pensarlo y hablam os
algún tipo de penalización, aunque subordinados. De esta form a
después.” Entonces los dos se
estas no sean ni tan directas ni tan estarían en condiciones de
separan y cada uno sigue su cam ino.
inm ediatas. aprovechar este tiem po recuperado
para lograr un m ejor control de las
actividades impuestas por el jefe y Analicem os lo que ha pasado.
Tie m p o a u t o im p u e s t o —el
por el sistem a. La m ayoría de los Antes de que am bos se encontraran
utilizado para realizar aquellas cosas
gerentes dedican m ucho m ás tiem po ¿en qué espalda estaba el “m ono”?
que se originan en su propia gerencia
en tratar con los problemas de sus en la del subordinado. Después de
o que él acepta hacer. Parte de este
subordinados de lo que ellos separarse, ¿en qué espalda estaba?
tiem po, sin em bargo, será
piensan. Por ello usarem os la En la del gerente. El tiem po
com prom etido por los subordinados,
m etáfora de El Mono en la Espalda im puesto por el subordinado
por lo que se llam a Tie m p o
para exam inar cóm o se genera el com ienza en el m om ento en que el
im p u e s t o p o r lo s s u b o r d in a d o s .
tiem po im puesto por los m ono pega el brinco de su espalda a
La parte resultante será el tiem po del
subordinados, y qué es lo que el la espalda de su superior, y no
que el gerente realm ente dispone, y
gerente puede hacer al respecto. term ina hasta que el m ono es
lo denom inarem os Tie m p o
devuelto a su legítim o dueño para
d is cr e cio n a l.
que lo cuide y alim ente. Al aceptar
el m ono, el gerente,

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voluntariam ente, ha asum ido el Motion) y lo lee. ¿A quien cuellos de botella se estarán
papel de subordinado de su corresponde la iniciativa ahora? Al creando, otra vez.
subordinado. En otras palabras, ha gerente; y si no se m ueve con rapidez
perm itido que García lo haga su va a recibir otro m em o de su Un cuarto subordinado,
subordinado al perm itir dos cosas subordinado haciéndole seguim iento Rodríguez, acaba de ser transferido

1
que por lo general se espera que un al prim ero. (Este es otro tipo de de otra parte de la em presa para
subordinado haga por su jefe el supervisión.) Mientras m ás se tarde que pueda hacer el lanzam iento y
gerente ha aceptado que se le el gerente, m ás frustrado estará el eventualmente gerenciar un nuevo

2
transfiera la responsabilidad de su subordinado (estará im paciente) y proyecto. El gerente ha comentado
subordinado, y el gerente ha m ayor com plejo de culpa tendrá el que deben reunirse de nuevo pronto
prom etido inform arle de su progreso gerente. (Se irán acum ulando para desarrollar un conjunto de
en el tratam iento del problema. responsabilidades atrasadas con los objetivos para el nuevo trabajo, y
tiem pos impuestos por los agrega: "Prepararé unas líneas
Para asegurarse que el gerente subordinados.) para discutirlas con Ud.”
no se olvide de su nuevo rol, el
subordinado aparecerá de vez en O supongamos que en una
cuando por la oficina del jefe a reunión con un tercer subordinado, AL ACEPTAR EL MONO, EL
preguntar: “¿Cóm o va la cosa?” (esto la Sra. González. El gerente acuerda GERENTE,
VOLUNTARIAMENTE, HA
se llam a supervisión). darle todo el apoyo para una
ASUMIDO LA POSICIÓN DE
propuesta de relaciones públicas que
SUBORDINADO DE SU
Ahora im aginém onos que él m ism o solicitó a González. Las
SUBORDINADO
estam os term inando una reunión con palabras de despedida del gerente
Navarro, otro subordinado; las son, “N o deje de com unicarm e cóm o Veam os, el subordinado

palabras de despedida del jefe son, la puedo ay udar.” tiene un nuevo trabajo (asignado

“Excelente trabajo. Mándem e un form alm ente) y la responsabilidad

m em o sobre el tem a.” Vam os a darle un vistazo a este total (delegada form alm ente), pero

caso. De nuevo el m ono está es el gerente quien debe hacer el

inicialm ente en la espalda del prim er m ovim iento. Hasta que no

Pongám osle atención. El m ono
subordinado. Pero, ¿por cuanto lo haga, el m ono estará sobre su
está ahora sobre la espalda del
tiem po? González sabe que ella no espalda, y el subordinado estará
subordinado porque el siguiente paso
puede dejar que el gerente “lo sepa” inm ovilizado para continuar.
es su responsabilidad, pero ya está
listo para el brinco. Fíjense en el hasta que su propuesta haya sido
m odo. Navarro escribe con sum o aprobada por el gerente. Por ¿Porqué pasan estas cosas?

cuidado el m em o que le han pedido y experiencia, ella sabe que es m uy Porque en cada oportunidad, el

lo pone en su bandeja de salida, o posible que la propuesta se quede en gerente y el subordinado han

m ejor aún, aprovecha las ventajas de el m aletín del gerente por un buen asum ido, clara o veladam ente, que

la tecnología y m anda uno de esos rato hasta que este tenga la el caso que está siendo considerado

interesantes correos electrónicos – ni oportunidad de revisarla. ¿Quien es un problema conjunto. En cada

siquiera tiene que desplazarse de su tiene el m ono en realidad? ¿Quien va caso el m ono com ienza su carrera

escritorio. Al rato el gerente revisa su a chequear a quien? De nuevo las encim a de las dos espaldas. Todo lo

bandeja de entrada (o su ruedas com enzarán a girar y los que tiene que hacer es m over la pata

com putadora o Blackberry, o T- equivocada y ¡Bingo! El

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subordinado desaparece. El gerente Sencillam ente este tipo es incapaz de propuso durante el fin de sem ana,
ha adquirido un nuevo ejem plar para decidir. Jam ás sabrem os com o el entusiasm o de sus subordinados
su zoológico particular. alguien puede llegar tan alto en esta va a crecer tanto que es m uy posible
em presa sin ser capaz de tom ar que ello lleve a aum entar el núm ero
Por supuesto, los m onos pueden decisiones.” lím ite de m onos que pueden saltar
entrenarse para que no m uevan la de sus espaldas a la de él. En
pata equivocada, pero es m ucho m ás Lo peor de todo es que la razón resum idas cuentas, ahora ve, con la
sencillo si com enzam os evitando, de por la cual el gerente no puede “dar claridad de una revelación en la
entrada, que los m onos brinquen de los siguientes pasos” es porque su cim a de la m ontaña, que m ientras
espalda en espalda. tiem po está casi totalm ente m ás se involucre, m ás se va a
consum ido por la necesidad de atrasar.
cum plir con su propio tiem po
¿Q U I EN T RABAJ A PARA QUI EN ?
im puesto por el jefe y el tiem po
EL GERENTE SE DA
Supongam os im puesto por el sistem a. Para poder CUENTA, CON LA CLARIDAD
que estos m ism os controlar estas tareas necesita DE UNA REVELACIÓN EN LA
tiem po discrecional que al m ism o CIMA DE UNA MONTAÑA,
cuatro subordinados
QUE MIENTRAS MÁS SE
son tan generosos y tiem po ha sido devorado por sus
DEJE ENGANCHAR, MÁS SE
considerados acerca del tiem po de su preocupaciones acerca de todos esos VA A ATRASAR
superior, que cada uno cuida que no “m onos” que se le han m ontado en la
espalda. Sale de la oficina con la
m ás de tres de sus m onos brinquen a
velocidad de una persona que huye
la espalda del gerente el m ism o día.
de la plaga. Su nuevo plan es
En una sem ana de cinco días, el El gerente se encuentra en un
concretarse en algo que no ha
gerente habrá adoptado 60 m onos ciclo vicioso; pero el tiem po pasa y el
podido hacer en años: un fin de
chillones — dem asiados para que gerente llam a a su secretaria y le dice
sem ana con su fam ilia. (Esta es una
pueda hacer nada que valga la pena que avise a sus subordinados que le
de las m uchas variedades del
con ellos individualm ente; así que va a ser im posible entrevistarse con
tiem po discrecional).
destina el tiem po im puesto por su ellos hasta el lunes a las 7 A.M. Se va
subordinado barajar sus a casa con la firm e resolución de
“prioridades.” volver a la oficina el sábado para AHÍ VIENE LA PLAGA… ME
GUSTA BAILAR…..
ponerse al día. Al otro día, estando
Ya entrada la tarde del viernes, en cam ino hacia su oficina en un El dom ingo por la noche,
el gerente se encuentra encerrado en bello y soleado día, pasa cerca de un disfruta de 10 horas
su oficina buscando un poco de herm oso cam po de Golf y ve un de sueño profundo
privacidad para poder evaluar la grupo de cuatro personas porque ha esbozado
situación, m ientras que sus disfrutando de su deporte favorito — un plan perfecto
subordinados se encuentran afuera Adivine quienes son: ¡Sus para al lunes. Va a
esperando turno para recordarle, Em pleados! sacudirse de su tiem po
antes del com ienzo del fin de im puesto por sus subordinados. A
sem ana, que “hay cosas esperando.” ¡Llegam os al llegadero! Ahora el cam bio, recuperará una buena
Nos podem os im aginar lo que se gerente sabe quien realm ente trabaja cantidad de tiem po discrecional,
dicen unos a otros m ientras esperan: para quien. Más aún, ahora se da parte del cual gastará con sus
“Trem endo cuello de botella. cuenta que si cum ple lo que se subordinados para asegurarse que

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ellos aprenden el útil pero difícil arte tienen la capacidad de dorm ir tan puedo ayudar a alguien que no
gerencial denom inado: “Co m o profundam ente en las espaldas de tiene un problem a.”
Cu id ar y Alim e n tar Mo n o s .” los subordinados, com o en las
espaldas de los superiores). 2 “Cuando esta reunión
El gerente tam bién tendrá term ine, el problem a saldrá de esta
suficiente tiem po discrecional A m edida que cada subordinado oficina exactam ente de la m ism a
rem anente para tom ar el control del sale de la oficina, el gerente es form a com o entró, sobre su espalda.
tiem po im puesto por el jefe y recom pensado con la visión de un Ud. puede solicitar m i ayuda en
tam bién del tiem po im puesto por el m ono saliendo con él, cabalgando cualquier m om ento previam ente
sistem a. Es posible que tome algunos sobre su espalda. En las próxim as 24 convenido, y determ inarem os
m eses, pero com parado con la form a horas, el subordinado no estará conjuntamente cual será el próxim o
com o se han venido desarrollando esperando por el gerente; en su lugar paso y quien lo va a dar.”
las cosas, los beneficios serán el gerente estará esperando por el
enorm es. Su objetivo final es subordinado. 3 “En las raras ocasiones en
gerenciar su tiem po. que el próxim o paso me
Más tarde, com o para recordarse corresponda a m i, lo definirem os

S ACU DI ÉN DOSE L OS M ON OS a si mism o que no hay leyes que le juntos. Yo no voy a m overm e solo.”
im pidan involucrarse en un ejercicio
El gerente llega a su oficina el constructivo, el gerente pasará por la El gerente sigue el m ism o guión
lunes por la m añana lo oficina de su subordinado, m eterá la con cada subordinado hasta las 11
suficientem ente tarde para encontrar cabeza por la puerta y preguntará: A.M., cuando se da cuenta que ya
a sus cuatro subordinados esperando “¿’Cóm o va la cosa?” (El tiem po no tiene que cerrar su puerta, sus
im pacientes para conocer la consum ido en hacer esto es m onos se han ido. Volverán —pero
situación de sus respectivos m onos. discrecional para el gerente e solo previa cita. Su agenda se
El gerente los hace pasar, uno por im puesto por el jefe para el asegurará de esto.
uno. El propósito de cada reunión es subordinado).
agarrar un m ono, pararlo en el
T RAN SFI RI EN DO LA I N I CI AT I V A
escritorio entre ellos dos, y encontrar Una vez que el subordinado,
juntos la form a de cóm o el paso (con su m ono a cuestas) y el gerente Lo que hem os
siguiente pasa a ser del subordinado. se reúnen a la hora acordada el día estado buscando en
Con ciertos m onos esto va a ser siguiente, el gerente le explica las esta analogía del Mono
verdaderam ente dificultoso. La nuevas bases de relación que van a en la Espalda es que los
próxim a iniciativa del subordinado establecer: gerentes pueden transferir la
puede ser tan elusiva que el gerente

1
iniciativa de nuevo a sus
puede decidir —solo por los
“Bajo ningún respecto subordinados y dejarla allí. Hem os
m om entos— que el m ono puede
m ientras lo ayudo con este o tratado de destacar algo sutil pero
pasar la noche sobre la espalda del
cualquier otro problem a, su obvio: an te s d e d e s arro llar la
subordinado para que él o ella
problem a se va a transform ar en m i in iciativa e n lo s s u bo rd in ad o s ,
vuelvan al día siguiente, previa cita,
problem a. En el instante que un e l ge re n te d e be as e gu rars e qu e
para continuar la em presa conjunta
problem a suyo se transform a en m ío, e llo s t ie n e n la in icia t iv a . Una
de una iniciativa sustanciosa por
Ud. ya no tiene un problem a. Yo no vez que el gerente se la apropia,
parte del subordinado. (Los Monos
puede despedirse de su tiem po

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discrecional. Volverá al tiem po hacer, o cuando. El gerente que usa perderá un tiem po valioso en
im puesto por el subordinado. la iniciativa 2 tiene control sobre el tratam ientos post m ortem e
tim ing pero no sobre el contenido. intentos de resurrección.
Tam poco pueden el gerente y el Las iniciativas 3, 4 y 5 perm iten al
subordinado tener la iniciativa al gerente controlar am bos, con el Re gla N o . 2 : LA POBLACIÓN D E

m ism o tiem po. La entrada “Jefe, m áxim o nivel de control ejercido en M ON OS D EBE SER MAN TEN ID A POR

tenem os un problem a…” im plica esta el nivel 5. D EBAJO D EL LÍMITE QU E EL

dualidad y representa, com o dijim os GEREN TE SEA CAPAZ DE

antes, un m ono m ontado en dos En relación al subordinado, el ALIMEN TAR . Los Subordinados
espaldas, que es una form a pésima trabajo del gerente es doble. encontrarán tiem po para trabajar
de enseñar una profesión a un m ono. Prim ero, hacer ilegal el uso de las en tantos monos com o tiem po
Tom em os un m om ento para iniciativas 1 y 2., obligando a los tengan alim entarlos, pero no m ás.
exam inar lo que llamam os la subordinados a aprender y dom inar No debería tom ar m ás de 5 a 15
“Iniciativa Gerencial.” el “llevar el trabajo hasta el final.” m inutos para alim entar un m ono
Segundo, ver que para cada bien m antenido
Hay cinco niveles de iniciativa problem a que deja su oficina hay un
que el gerente puede ejercer en nivel de iniciativa acordado adosado Re gla N o . 3 : LOS M ON OS D EBEN

relación al jefe o al sistema: a cada tarea, adicional al tiem po y ALIMEN TARSE PREVIA CITA
fecha acordadas para cada reunión Ú N ICAMEN TE . El gerente no debería
gerente-subordinado; escribiendo la tener que buscar m onos
1. Espere a que se lo digan (el nivel
últim a actividad en la agenda del ham brientos y alim entarlos a
m ás bajo);
gerente. m edida que los encuentra.

2. Pregunte qué hacer;

C U I DAN DO Y A LI M EN T AN DO M ON OS Re gla N o . 4 : LOS M ON OS D EBEN

SER ALIMEN TAD OS CARA A CARA , O

3. Recom iende, y pase a la acción;
Para aclarar m ejor POR TELÉFON O , PERO NO POR
nuestra analogía sobre El CORREO . ( r e cu e r d e , p o r co r r e o
4. Actúe, pero avise a su superior; Mono en la Espalda y el p r ó xim o paso es d el
el proceso de gerente). La docum entación
5. Actúe por su cuenta, y avise asignar y controlar tareas, querem os necesaria puede agregarse al
regularm ente (Máxim a referirnos brevem ente a la agenda de proceso de alim entación, pero no
iniciativa) reuniones del gerente, que establece puede tom ar su lugar.
cinco reglas fundam entales que
Está claro que el gerente no debe norm an “El Cuidado y la
Re gla N o . 5: CAD A M ON O D EBE
lim itarse a los niveles 1 y 2 en Alim entación de Monos” (su
TEN ER D EFIN ID O U N TIEMPO D E
relación a su jefe y al sistem a. Un violación le costará al gerente tiem po
ALIMEN TACIÓN FU TU RA , CON SU
gerente que usa el nivel 1 no tiene discrecional):
CORRESPON D IEN TE N IVEL DE
control ni sobre el tim ing ni sobre el IN ICIATIVA . Este puede ser revisado
contenido del tiem po im puesto por el Re gla N o . 1: LOS M ON OS D EBEN en cualquier m om ento de m utuo
jefe o por el sistem a, y en SER O ALIMEN TAD OS O acuerdo, pero nunca podrá ser vago
consecuencia pierde todo derecho a SACRIFICAD OS . De lo contrario o indefinido. De lo contrario, el
quejarse de lo que a él o ella les pide m orirán de ham bre y el gerente

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m ono o se m orirá de ham bre o HAGA TIEMPO PARA LOS GORILAS

term inará en la espalda del gerente. Por Stephen R. Covey

Para la fecha que se escribió este artículo, había desesperación en la gerencia por
“Mantenga el control sobre el generar tiempo, pero para entonces el status quo era MANDO Y CONTROL. Los gerentes
tiem po y el contenido de lo que Ud. sentían que no estaban autorizados para facultar a la gente, eso era demasiado
peligroso, mucho riesgo. Por eso es que este mensaje; “Devuelve el mono a su legitimo
hace” es un consejo apropiado para
propietario” —involucraba un cambio paradigmático muy importante. La mayoría de los
gerenciar nuestro tiem po. La ( 1)
gerentes de hoy deberíamos estar agradecidos a William Oncken por este enfoque.
p rim e ra p rio rid ad en los negocios
El sistema de MANDO Y CONTROL como filosofía gerencial es un cadáver insepulto,
es que el gerente aum ente su tiem po Empowerment (facultamiento) está a la orden del día en la mayoría de las organizaciones
discrecional elim inado el tiem po que tratan de competir en los mercados globales; pero Mando y Control todavía se
im puesto por el subordinado. La ( 2 ) mantienen como de práctica común. Pensadores y ejecutivos han descubierto que a los
jefes no les es tan fácil devolver los monos a sus dueños y alejarse cantando. Facultar a
s e gu n d a es que el gerente use una
los subordinados es un trabajo duro y complicado.
parte de su recién recuperado
La razón: cuando el jefe devuelve los problemas a sus subordinados, debe estar seguro
tiem po discrecional para asegurarse que ellos tienen tanto el deseo como la habilidad para resolverlos, y como sabemos, eso
que cada subordinado no siempre sucede. Empowerment significa desarrollar a las personas, lo que al principio
verdaderam ente tiene la iniciativa y consume mucho más tiempo que el que uno necesita para resolver las cosas solo.

la aplica. La ( 3 ) te rce ra es que el No menos importante, el facultamiento solo se logra cuando toda la organización la
acoge, y cuando la organización formal e informal la apoyan. Los gerentes deben ser
gerente use otra porción de su
recompensados por delegar decisiones y desarrollar a su gente. De lo contrario el
tiem po discrecional para lograr y
Empowerment variará conforme a las creencias y prácticas de cada gerente
m antener control del tim ing y individualmente.
contenido del tiem po im puesto por el Delegar efectivamente depende de la relación de confianza entre el gerente y su
jefe y por el sistem a. Todos estos subordinado. Para delegar efectivamente, los gerentes necesitan mantener un diálogo
pasos aum entarán el apalancam iento continuado con sus subordinados, un sistema de reporte y establecer una sociedad. Si
los subordinados tienen miedo de fracasar frente a sus jefes, se mantendrán buscando
del gerente y potenciará en form a
ayuda en lugar de tomar la iniciativa.
geom étrica el valor de cada hora
Por otra parte, la mayoría de los gerentes se vuelven locos por adoptar los monos de sus
invertida en gerenciar el tiem po del subordinados. Muchos gerentes comentan que su gente está subutilizada en sus
gerente. trabajos, pero hasta los más exitosos y seguros han aceptado lo difícil que es ceder el
control a sus subordinados. El deseo de controlar se basa en la creencia que todo en la
vida es escaso y frágil, y ellos desarrollan su identidad comparándose con otros. Cuando
ven a los demás adquiriendo poder, información, dinero o reconocimiento, sufren lo que
Abraham Maslow llamó “un sentimiento de deficiencia” —la sensación que se les está
quitando algo, lo que dificulta ver con satisfacción el éxito ajeno; además que temen
subconscientemente que al tomar la iniciativa, sus subordinados los harán ver menos
fuertes y más vulnerables.
¿Como pueden ellos lograr la “mentalidad de la abundancia” para ceder control y buscar
el crecimiento y desarrollo de quienes los rodean? Viviendo con integridad de acuerdo a
un sistema de valores basado en principios que apoyen el estilo de liderazgo que faculta.

En mis trabajos de 25 años acerca de la gerencia del tiempo, he visto como la gente
prioriza sus actividades en base a su urgencia e importancia. He oído muchos ejecutivos
comentar que la mitad de su tiempo se va en cosas que son URGENTES pero NO
IMPORTANTES, están atrapados en un ciclo interminable de tratar con los monos de otras
personas, pero son reacios a ayudar a esas personas a tomar su propia iniciativa.
COMO RESULTADO, ESTARÁN DEMASIADO OCUPADOS PARA OCUPARSE DE LOS
VERDADEROS GORILAS EN SU ORGANIZACIÓN.

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