Contenido

RESUMEN...........................................................................................................................................2
PALABRAS CLAVE................................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................2
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................................................3
PROBLEMÁTICA..................................................................................................................................4
MARCO CONCEPTUAL........................................................................................................................6
Estructura de las empresas en integración....................................................................................6
Acercamiento al poder, alianza e integración como estrategia para el crecimiento......................7
Choque cultural..............................................................................................................................8
Multidrogas y Roma, isomorfismo mimético.................................................................................9
ANÁLISIS...........................................................................................................................................10
CONCLUSIONES................................................................................................................................14
ANEXOS............................................................................................................................................15
Organigrama 1. Multidrogas de Colombia (LAMBIS & CUELLO, 2013).........................................15
Organigrama 2. Roma..................................................................................................................16
Imagen 1. Artículo de la Gazzeta Roma que aún circula para mantener comunicación con los
clientes.........................................................................................................................................18
REFERENCIAS....................................................................................................................................19

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 CASO DE ESTUDIO: DISTRIBUIDORA FARMACEUTICA ROMA

RESUMEN

La integración entre dos distribuidoras Farmacéuticas: Multidrogas, una empresa de Montería con
19 años y Roma una empresa antioqueña con una tradición de 63 años en el mercado, ambas con
enfoques y prioridades distintas, lo que inicialmente se denomina como integración termina
siendo la absorción de Roma por parte de Multidrogas. El análisis de esta situación se realiza de
acuerdo a las fuentes de poder del líder comprador, estructura, cultura corporativa, cultura
organizacional e instituciones; lo anterior permite entender el contexto actual de Roma:
implementación del software SAP, en una coyuntura de problemas logísticos para la entrega
oportuna de los pedidos a los clientes finales y malestar de los colaboradores ante esta situación.

PALABRAS CLAVE

Alianza Estratégica, integración, cultura, estructura organizacional, Roma, Multidrogas, poder,

SAP.

INTRODUCCIÓN

La problemática parte de la integración entre dos distribuidoras Farmacéuticas: Multidrogas, una

empresa de Montería con 19 años en el mercado y un enfoque de innovación y tecnología, y
Roma una empresa antioqueña con una tradición de 63 años en el mercado y con un enfoque de
atención al cliente, lo que inicialmente se denomina como integración termina siendo la absorción
de Roma por parte de Multidrogas, dejando la razón social como estaba para mantener el buen
nombre que esta tenía pero con un cambio corporativo y organizacional por completo que implicó
la rotación del 70% del personal y un cambio en la estructura que supedita las decisiones a la
gerencia general ejercida por la misma empresa compradora. La nueva organización se enfrenta
hoy en día a varios retos, teniendo mayor relevancia la implementación del software SAP,
producto de una decisión del gerente general como consecuencia de una visita a una importante
comercializadora en España que utiliza este mismo software y dar solución a las fallas en la
logística de la organización para recuperar la confianza de los clientes en cuanto a entrega
oportuna de los pedidos.

El marco teórico parte de la descripción del organigrama, una estructura simple que se comparte
en ambas organizaciones, desde el poder se analiza la perspectiva de Dahl y las fuentes de poder

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del gerente actual Benito García, entre ellas: poder legítimo, coercitivo, recursos, recompensa y
experto, así como la distribución del poder en la estructura. En aspecto cultural se resalta el
choque de dos culturas; antioqueña y caribeña, que explican gran parte del cambio organizacional
y corporativo, los enfoques adaptación-ecologista y equivalencia mutua permiten entender el
comportamiento de la organización. Desde las instituciones, el isomorfismo mimético explica el
cambio del software SAP y una etapa de habituación en la implementación del mismo.

El análisis comienza con la explicación desde el poder generado con la alianza de las cinco
compañías y la configuración del nuevo líder de la organización después de efectuada la
integración entre Roma y Multidrogas, se desarrolla el interrogante ¿cómo es posible que una
compañía más joven absorba la más antigua?, cuya respuesta se da a partir de las fuentes de
poder de Benito García como líder de la integración. Desde lo cultural, se reconfigura lo
corporativo y lo organizacional, en primera instancia por la renovación del personal que laboraba
en Roma que explica las fallas en logística que se tienen actualmente y que era una de las ventajas
competitivas de la antigua Roma.

Por otra parte, la cultura corporativa se impone sobre Roma, quedando solo el nombre de la
compañía debido a su trayectoria, posicionamiento en el mercado de la región y las buenas
prácticas comerciales y logísticas que tenía, además la nueva visión del gerente actual en términos
de innovación y tecnología explica el cambio en el software SAP, último cambio efectuado y que
ha generado malestar entre los empleados por su forzosa implementación y por la amenaza de la
suspensión de la nómina dado el estancamiento de las ventas mientras sale al aire el nuevo
programa y que amenaza la entrada de nuevos competidores que aprovechan la insatisfacción de
los clientes por las fallas en entrega y venta de medicamentos.

DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La empresa Distribuidora Farmacéutica Roma (Roma de aquí en adelante) era una empresa
familiar con experiencia de 63 años en el mercado y gerenciada por personal externo a la familia
desde la muerte del fundador en 1986, para 2013 el gerente general era el señor Jorge Mario
Acevedo quien había ascendido de gerente de mercadeo a gerente general, demostrando así el
proceso de ascenso en la compañía de acuerdo a la gestión realizada por los colaboradores, la
empresa se distinguía por una alta satisfacción del cliente final, un 92% de acuerdo a la entrevista
realizada en 2011 (Telemedellín, 2011). De acuerdo a la tesis realizada para Roma por (Camilo
Escobar Botero, 2012) se evidenció que al comparar la empresa con los principales competidores
(Copidrogas, Mónaco, Dromayor, Profesional y Pasteur) se tenía un nivel medio de competitividad
en cuanto a precio y ofertas; en portafolio, tiempo de entrega, nivel de servicio call center y nivel
de servicio tenía fortalezas y debilidades en cuanto a descuentos por pronto pago, rebate, plazo y
web.

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La misión de Roma es “distribuir medicamentos, dispositivos médicos productos nutricionales,
cosmetológicos y de aseo personal la empresa comercializa en Bogotá, Antioquia, Eje Cafetero,
Bucaramanga y Chocó” (Distribuidora Farmaceútica Roma, 2016)1.

Comercializadora Multidrogas del Caribe (Multidrogas de aquí en adelante) fue fundada en 1994,
para el año 1997 la empresa tenía problemas financieros por su poco capital y por esto entran
cuatro nuevos socios y se contrata a Benito García Acosta como gerente general, inicialmente la
sede principal se ubicaba en la ciudad de Sincelejo pero de acuerdo a un estudio de mercado, la
comercializadora se traslada para Montería en 2011 y a partir de ese mismo año el nombre cambia
a CM DE COLOMBIA (Multidrogas, 2016). En 2013, la empresa antioqueña es integrada a CM DE
COLOMBIA, la integración incluyó el arreglo de empleados antiguos, contratación de nuevo
personal para generar mayor dinamismo y la reconstrucción del mercado.

PROBLEMÁTICA

El mercado farmacéutico es un sector del comercio que se dinamiza constantemente. Su apertura,

evolución y supeditación a las leyes de oferta y demanda exigen que las compañías que participen
en este estén en constante cambio, adaptándose a las últimas regulaciones legales y los últimos
medicamentos descubiertos por la ciencia. Es así que de la misma manera que los laboratorios
farmacéuticos crecen, se fusionan o simplemente subyacen ante la competencia, los distribuidores
deben realizar todos los esfuerzos necesarios para que sus organizaciones sigan en el mercado,
con características diferenciadoras que les permita ser sostenibles en el largo plazo.

Para el caso de análisis la realidad no es distinta, por ello un grupo de empresas conformadas por
AXA, Evedisa, Represander, Multidrogas y Roma, deciden en el año 2012 iniciar las acciones
legales y comerciales con el fin de establecer una alianza estratégica, con base en los objetivos
comunes de sus compañías. De ellas Multidrogas y Roma dan un paso adelante con la
formalización de un proceso de integración empresarial. Este proceso se realizó entre dos
compañías que presentan connotaciones culturales diferentes; la primera joven, con espíritu
innovador y con un dominio importante en la región Caribe del país, y la segunda una empresa
madura, con tradición en el mercado y con presencia en la región Antioquia y Eje Cafetero, con el
fin de unificar los productos, aumentar la cuota de participación en el mercado y simplificar la
estructura organizacional en las áreas de logística y ventas.

De la alianza estratégica se selecciona a Benito García como el líder y posteriormente en la

integración empresarial de Multidrogas y Roma como gerente general, lo que implicó cambios en
la administración de la Roma: la regional de Antioquia se quedó sin su director principal en la sede
Medellín y los gerentes de esta sede, deben rendir cuentas a Benito García, quien se encuentra en

1
http://Romaoma.com/web/ventas.html

4
la ciudad de Montería, lo que genera problemas en la comunicación y la transmisión de las
ordenes entre la alta gerencia y los estamentos operativos.

La nueva visión de la actual estructura administrativa y su gerente es “Para el año 2020 seremos
reconocidos por nuestra constante innovación, cubrimiento nacional, eficiente servicio y por ser
una atractiva alternativa del mercado farmacéutico” (Distribuidora Farmacéutica Roma, 2016).
Para el actual administración la innovación es el enfoque estratégico; ya que después de que el
gerente general conoce los centros de distribución automatizados Cofares en España, decidió la
implementación de SAP S/4 HANA en la organización que dirige (Distribuidora Farmacéutica Roma,
2016).

Con la llegada del señor Benito García a la dirección de la organización resultante de la integración
se genera un cambio de personal; que entre el ámbito administrativo y el operativo, representó
una rotación del 70%, dentro los cuales se fueron personas claves para la organización; como lo es
el caso del gerente logístico, el cual se encargaba de realizar la operación logística desde la ciudad
de Medellín y quien conocía la regional Antioquia de la compañía. También se presenta la perdida
de personal de la bodega y de áreas administrativas importantes que deberían haber permanecido
en la compañía para lograr los cambios propuestos por el señor García.

Los nuevos empleados contratados para suplir las vacancias generadas en el proceso de ajuste no
cuentan con la experticia adecuada y el conocimiento del mercado suficiente para acometer las
directrices establecidas en la compañía, y adicionalmente se genera el ingreso de personas con
vínculos familiares con la alta gerencia y los accionistas de la compañía.

Con los cambios y ajustes en la estructura organizacional y en especial la alta gerencia, se

establecen sobre las diferentes áreas de la compañía objetivos y metas inalcanzables; como lo son
el objetivo de crecimiento anual de la compañía del 20%, crecimiento que se traslada en las
imposiciones de las metas a cumplir por ventas, imposiciones que aumentan mes a mes; debido a
que dicha área mueve los mayores ingresos de la organización. El retiro del gerente de logística
complica los procesos de almacenamiento y distribución, ya que la persona que lo reemplaza no
cuenta con los criterios suficientes para llevar a cabo dicha labor, impactando su desempeño
directamente sobre las ventas por los incumplimientos a los clientes.

En los ajustes tecnológicos propuestos se lleva a cabo la implementación del software SAP; que
entre otros, genera dificultades de comunicación entre el personal administrativo y de ventas; por
ejemplo se pierde la utilidad de la aplicación Rastreo 2, la cual bajo el sistema informático anterior
funcionaba adecuadamente. Estas dificultades se ven acrecentadas por el retiro de personal clave
para la implementación de dicho software. Adicionalmente la implementación de SAP llevó la
compañía al colapso, puesto que no se pudieron realizar ventas durante un mes; esto asociado por

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Rastreo es una aplicación desarrollada por Roma; antes de la integración con Multidrogas, con el fin de
permitirle a los clientes ubicar sus pedidos en tiempo real.

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el movimiento de inventarios, dificultando e impactando los procesos de distribución de
mercancías, los ingresos de la compañía y los pagos de nómina a los empleados de ventas.

MARCO CONCEPTUAL

Con este marco teórico se podrá obtener las bases teóricas que permitan la correcta
interpretación del caso de estudio y poder realizar un acercamiento de lo aprendido con la
práctica empresarial, y aún más en el contexto que se relaciona el caso de estudio.

Estructura de las empresas en integración

Siguiendo a (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997), la organización se configura como una
organización empresarial, donde la estructura es sencilla, hay pocos gerentes ejecutivos, el
comportamiento es poco formalizado, el uso de la planeación es mínimo, así como la capacitación
y hay ausencia de estandarización (ver organigrama 2). “El principal mecanismo de coordinación es
la supervisión directa, la parte clave es el ápice estratégico y el tipo de descentralización es la
centralización vertical y horizontal” (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997). El organigrama de
Multidrogas (ver Anexo, organigrama 1) también es de tipo empresarial pero con más niveles
jerárquicos y más unidades. La nueva estructura de Roma queda supeditada a las decisiones que
se toman en Multidrogas que es una empresa familiar donde algunos miembros tienen cargos
gerenciales, caso contrario a la antigua Roma que era también familiar pero sin ningún miembro
dentro de la organización (Telemedellín, 2011), la junta directiva es la misma que en Multidrogas,
el gerente general es Benito García y el cargo de gerente administrativo es asumido por el hijo del
señor García y la gerente de mercadeo es la hija de uno de los accionistas. Al comparar ambos
organigramas se observa que hay dependencias que son operadas desde la ciudad de Montería
como es el caso de la Gestión humana, la gerencia de Tecnología y la gerencia de Calidad.

La estructura mirada desde el campo organizacional tiene cuatro etapas que explican la alianza
hecha entre las 4 organizaciones, Axa, Evedisa, Represander, Multidrogas y Roma (Powell, 1999),

Un aumento en el grado de interacción entre las organizaciones en el campo, el seguimiento

de estructuras interorganizacionales en el campo; el surgimiento de estructuras
interorganizacionales de dominio y de patrones de coalición claramente definidos; un
incremento en la carga de información de la que deben ocuparse las organizaciones que
participan en un campo; y el desarrollo de la conciencia entre los participantes de un conjunto
de organizaciones de que están en una empresa común (Powell, 1999, pág. 106).

La alianza tiene estos cuatro componentes antes mencionados, las organizaciones se dedican a la
misma actividad económica, la coalición se hizo para crear y ejecutar un modelo de compras,

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promociones y servicios, finalmente se llega a un acuerdo de colaboración para generar eficiencias
y beneficiar al consumidor final, que en este caso es el droguista independiente.

Acercamiento al poder, alianza e integración como estrategia para el crecimiento.

Como aproximación al estudio del poder en el caso de estudio, podemos identificar, que la alianza
entre las empresas AXA, Evedisa, Represander, Multidrogas y Roma, comparten una visión unitaria
del negocio y el mercado en el cual participan, puesto que conciben la alianza “ como un espacio
en el cual los esfuerzos y las intenciones se unen en pos de unos propósitos comunes” (López
Gallego & Gonzales-Miranda, 2009; 3), intereses bajo los cuales el poder puede ser “entendido
como una clara orientación a la autoridad” (López Gallego & Gonzales-Miranda, 2009; 3). Esta
autoridad es expresada en la reorganización de empresarial, con la supresión de cargos, creación
de nuevos y la aplicación de los procesos de estandarización del mercadeo, en las áreas de
logística y costos.

Es así como se introduce las fuentes de poder en la organización y en general sobre la alianza
realizada, que de acuerdo con Dahl (1957), “las fuentes del poder son aquellos recursos personales
y contextuales que el individuo utiliza para afectar la conducta del otro, por medio de los cuales
ese individuo logra ejercer su poder”. Es entonces que en concordancia con lo anteriormente
expuesto, se debe definir las fuentes del poder, reconociendo que en el ejercicio de la alianza
estratégica realizada, se le otorga autoridad a la persona encargada del proceso y que los demás
actores involucrados cambian su rol, pasando a ser veedores y controladores de la aplicación de
dicha autoridad. Por esto, las fuentes de poder a tener en cuenta en el desarrollo del caso, de
acuerdo con López & Gonzales-Miranda (2009), son personales y estructurales.

Siendo así las cosas, para las fuentes de poder personal, se inferirá que por la autoridad investida y
el cargo que se ostenta, se garantiza el ejercicio con las fuentes de poder legítimo, coercitivo y de
recompensa; los cuales son indiscutibles, y que para el caso de estudio, serán soporte de las
decisiones que permitan garantizar el éxito de la alianza. De estas fuentes de poder personal solo
haría falta reconocer el poder del experto 3, el cual se puede garantizar, ya que el señor Benito
García; líder del proceso de integración, cuenta con amplia experiencia y suficiente capacitación
para tomar las acciones necesarias para llevar a cabo sus funciones.

En el caso de las fuentes estructurales serán entendidas desde la misma definición de la estructura
organizacional, se deberá tener en cuenta los niveles y rangos profesionales establecidos en el
organigrama de la compañía, ya que “la estructura es el mecanismo de control con el que se rige la
organización” (López Gallego & Gonzales-Miranda, 2009; 16), de ella entonces se determinará las

3
La fuente de poder carismática no puede ser tenida en cuenta en el caso de estudio, toda vez, que no se
conoce por medio directos (entrevistas) si los actores del proceso de la alianza o los gerentes de cada una de
las compañías poseen características personales que les permitan atribuirles esta fuente.

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acciones de poder, con qué recursos, decisiones e información estás son realizadas, a la luz del
funcionamiento de la Roma, y a su vez de la alianza estratégica en la que esta se sumerge.

De allí se desprende entonces, que es fundamental conocer cómo se realizó la alianza, cuáles
fueron los escenarios, y bajo que dimensión se ejerció el poder. Para ello y de acuerdo con lo
dispuesto por De la Rosa A., (2008) en la Tabla 1 de su artículo Organización y Poder, se deberá
reconocer las concepciones de poder y el tipo de conflicto, con el fin de comprender el curso de
las acciones tomadas al interior de Roma y en general de la alianza.

Finalmente, es importante tener en cuenta como elemento valorativo que toda organización
“tiene una estructura única y, por eso, el poder se distribuye de manera diferente dentro de cada
aparente unicidad” (López Gallego & Gonzales-Miranda, 2009; 16), ya que en el caso de estudio,
no solo se tiene la confluencia de poder de la organización misma (ROMA), sino a su vez la
influencia y el poder ejercido por las demás organizaciones sobre esta.

Choque cultural

La integración entre Roma y Multidrogas permite conocer dos culturas diferentes que se
explicarán en el marco de la definición de cultura que presenta la escuela ecológico
adaptacionista; para el caso de la empresa Roma, y en el marco de la escuela de la equivalencia
mutua para el caso de Multidrogas, definidas en el texto de cultura organizacional de (Abravanel,
1992).

La escuela ecológico adaptacionista define la cultura como “Un sistema de esquemas de

comportamiento transmitidos por el medio social, los cuales sirven para integrar las comunidades
humanas a sus medios ecológicos”. (Abravanel, 1992; 8) La cultura organizacional define a las
organizaciones como “Sistemas socioculturales que toman formas variadas a medida que se
adaptan a las características influyentes del ambiente, sean esas características culturales, sociales
o políticas; influyen en los ambientes de los cuales también reciben influencia; nacen y mueren a
merced de las circunstancias ecológicas.” (Abravanel, 1992; 13).

La influencia que tenía Roma se puede percibir cuando se unen los testimonios del señor Jorge
Mario Acevedo (gerente de Roma hasta que se realizó la integración en 2013) en una entrevista
concedida a TeleMedellín con motivo de los sesenta años; (Telemedellín, 2011), en el que el relato
de los dueños de la droguería “La ahorradora”, publicado en el periódico institucional del año 2013
y la historia de Daniela Escobar, telemercaderista de Roma, publicada en este medio también
(Distribuidora Farmacéutica Roma, 2013). El común denominador de las historias: La armonía,
para el señor Acevedo trabajar en armonía hace que el usuario se sienta bien atendido, para
Escobar trabajar con perseverancia y cortesía hace que consiga nuevos clientes, para los dueños
de la droguería hacer las cosas con amor y empeño es una de las claves del éxito de su negocio.

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Con la integración realizada en el 2013 y con el señor Benito González como gerente general, la
cultura de Roma se va extinguiendo, principalmente por la alta rotación de personal y por los
cambios en las directrices.

Por su parte, la escuela de equivalencia mutua define la cultura como: “Un conjunto de procesos
cognitivos estandarizados que crean un marco general para la predicción del comportamiento
entre los individuos interactuantes en un medio social dado”. “La cultura así definida consiste en
políticas elaboradas de manera tácita y gradual por grupos de individuos con miras a promover sus
intereses”. (Abravanel, 1992, págs. 9-10). La cultura corporativa es “Un sistema de cogniciones que
permite a los empleados predecir mutuamente sus comportamientos y así funcionar en sociedad,
sin tener que acudir a los valores comunes y a los objetivos colectivos compartidos. (Abravanel,
1992, pág. 19).

La cultura de Multidrogas bajo la directriz de Benito García está influenciada por los procesos del
sistema de gestión de calidad y la innovación constante en los procesos administrativos,
comerciales y logísticos apoyados en los cambios tecnológicos.

Se identificaron aspectos de la cultura corporativa y organizacional para cada una de las empresas
antes de la alianza, basadas en los conceptos de cultura de la organización (cultura corporativa) y
cultura en la organización (cultura organizacional) descritos por Mariano Gentilin en el texto “Las
tres dimensiones de cultura organizacional”. La cultura de la organización es una expresión formal
de lo que la gerencia desea que sea la cultura y está representado por los aspectos culturales
formales”. La cultura en la organización refleja los aspectos informales de la cultura. (Gentilin,
2016, pág. 187).

Multidrogas y Roma, isomorfismo mimético.

Desde el marco del isomorfismo institucional, entendido como la semejanza con otras
organizaciones, el isomorfismo de Multidrogas y Roma se explican desde la definición planteada
por Hawley (1968), en el texto de Dimaggio, “Retorno a la jaula de hierro”: “El isomorfismo es un
proceso limitador que obliga a una unidad en una población a parecerse a otras unidades que
enfrentan las mismas condiciones ambientales” (DiMaggio & Powell, 1999, pág. 108). El cambio
institucional, referente a la adopción de un nuevo software de la organización, se explica por el
isomorfismo mimético: “Las organizaciones tienden a modelarse a sí mismas siguiendo
organizaciones similares en su campo, las cuales les parecen más legítimas o exitosas” (DiMaggio
& Powell, 1999, pág. 113).

Un claro ejemplo de isomorfismo mimético inicia con la visita que realiza el señor Benito García y
su equipo al centro de distribución farmacéutico Cofares, en España. (Distribuidora Farmaceútica
Roma, 2016). Este centro de distribución está totalmente automatizado y el software SAP, soporta
toda la operación. Teniendo clara la misión de Multidrogas y Roma, de innovación constante en los

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procesos, se toma la decisión de implementar SAP, bajo una promesa de venta, que con la
implementación del software, se crece en productividad, eficiencia y en servicio al cliente.

Adicionalmente la organización está en un proceso de cambio de personal y por tanto las etapas
de institucionalización cambiaron desde la integración, pasando de una etapa de sedimentación,
donde las normas ya estaban implementadas, con permanencia en el tiempo, a una etapa de
habituación, en donde el personal nuevo se está habituando al cumplimiento de normas y al
cumplimiento de las políticas de la empresa.

ANÁLISIS

Desde el año 2012, las empresas AXA, Evedisa, Represander, Multidrogas y Roma han adelantado
las conversaciones y acuerdos necesarios para llevar a cabo una alianza estratégica, que les
permita ser competitivos, estandarizando y unificando los procesos con el fin de crear y ejecutar
un modelo central de compras, promociones y servicios, y que les garantice continuar creciendo
en el mercado, diferenciando sus estrategias.

En este proceso de alianza, se marca un hito en el año 2013, en el cual las compañías que venían
trabajando de manera mancomunada por su objetivo común, empiezan a estructurarse y unir filas
respecto a una misma estructura organizacional. Es así como se observa el primer ejercicio de
poder, de manera tal como se describió en el marco teórico, una vez definido el objetivo común,
se debe otorgar autoridad y legalidad a la alianza, y dicha autoridad implica para este caso, el
sometimiento de las diferentes compañías bajo una solo ideología y un solo modelo de
administración, que de acuerdo con la (Distribuidora Farmacéutica Roma, 2013) propenderá por
ser la integración de las mejores experiencias de cada una de las compañías.

El primer paso dado es; después de revisada la situación de las compañías, la absorción de la
operación de Roma por parte de Multidrogas de Colombia, la cual es gerenciada por Benito García,
y quien será el nuevo gerente de Roma. En este escenario es válido preguntar ¿cómo es posible
que una compañía más joven absorba la más antigua? Para responder la pregunta y continuando
en el mismo escenario de análisis, es importante reconocer que la investidura de la autoridad
hacia el señor Benito García, hacían prever que sería este y su compañía; con aprobación de los
accionistas de Roma, quien daría el primer paso para la integración. Él contaba con las fuentes de
poder personales atribuidas a su cargo como líder de la integración: la legalidad, la coerción y la
recompensa, que sumadas a su experticia tanto practica como teórica; es decir desde su ejercicio
en su empresa hasta su formación académica, le permitirían asumir los roles necesarios para llegar
a la integración con una solidez que el anterior gerente de Roma no poseía.

Esta transformación sufrida por Roma, modificarían completamente la compañía en cuanto a la

cultura corporativo y organizacional, de acuerdo con (Firsirotu, 2009) “la organización llega a ser la

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expresión social de las necesidades de los miembros”. Ahora el señor García, obtendría las fuentes
estructurales necesarias para realizar los cambios que a su experticia, le resultarán convenientes.
Es de esta manera como se continua el ejercicio de poder por parte de Multidrogas, quienes
inician una ajuste prestacional desde la alta dirección hasta los niveles operativos. Son estos
cambios los que activan el segundo momento del ejercicio de poder, la resistencia generada por
los empleados de Roma ante la nueva administración. De esta manera, como buen estratega y en
uso de su autoridad y poder, el señor García realiza cambios en la gerencia administrativa y
logística, con el fin de diferenciar lo que hacía Roma antes de la integración y lo que hará después
de la misma.

Esto tiene un gran impacto en la cultura organizacional de la compañía, toda vez que el 70% de las
personas es renovado; ya sea de fuente directa (despidos) como por renuncia de los empleados.
Estos cambios implicaron la pérdida del conocimiento que se tenía no solo del funcionamiento de
la empresa sino también del mercado, los clientes, las rutas, los procesos de distribución y logística
de la mercancía y en cuanto a nivel organizacional cambiaron las políticas, manejo del personal,
misión y visión de la empresa. Se dejó solo el buen nombre que tenía Roma en la región y la
participación en el mercado que ya tenía consolidado. Lo anterior ayuda a explicar el porqué de las
fallas en la logística de la empresa, ya que la perdida de la fuente de poder del experto en este
ámbito no fue reemplazada por alguien que mantuviera el modelo que tenía la anterior
organización y que era una de las fortalezas; crucial para una empresa comercializadora y para la
satisfacción del cliente. La estrategia de García se puede asociar directamente al nombramiento
de su hijo en la gerencia administrativa, ya que es éste el llamado a rendir cuentas a su padre,
quien dirige las compañías desde la ciudad de Montería.

Dichos cambios y decisiones cada vez más enrarecen la cultura organizacional, quienes si bien son
los directos responsables a llevar a cabo las trasformaciones, sienten que hay imposición y fuerza
en las decisiones. Lo anterior como lo indica (López Gallego & Gonzales-Miranda, 2009; 19) al
llevar el ejercicio al temor y la fuerza, implica un sometimiento de los empleados al poder llevado
a cabo por García y su grupo de gerentes. Como ejemplo de ello se evidencia una alta presión en
las metas de ventas; metas que crecen mes a mes, la obligación de continuar con la operación de
la organización a toda costa, sin importar que el proceso de implementación del software SAP no
se ha finiquitado y que ha representado inconvenientes mayores en las áreas de distribución,
bodega y ventas. Es de resaltar que el cambio del Software tiene un componente de cultura
corporativa dado que la iniciativa parte de la visita a la comercializadora Cofares ubicada en
España, la cual tiene sistematizado todo su proceso (Distribuidora Farmacéutica Roma, 2016).

Es así que dichas formas de coerción se pueden asociar a la definición de (Weber, 1977) donde el
poder es “la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aún en
contra de toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”; que aunado
por lo descrito por (López Gallego & Gonzales-Miranda, 2009; 19) respecto que “las relaciones
laborales legítimas, circunscritas a un marco contractual formal y moral, es posible encontrar el

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recurso a este fundamento apelando al ejercicio de los derechos que el contrato mismo otorga”;
es decir, los empleados se someten porque García y su equipo encontraron el momento oportuno
para ejercer su poder, y que los empleados se ven sometidos a dicho poder en virtud de los
contratos laborales firmados.

Bajo el caso descrito, queda claro que el ejercicio del poder se enmarca de primera mano en una
toma de decisiones que son clave para la organización (Roma), que las decisiones son
intencionales, con una causa justificada en la alianza estratégica, y que son visibles en virtud de la
autoridad otorgada por la alianza. El conflicto entre las empresas de la alianza es abierto, claro y
con un objetivo final, el cual fue sentado inicialmente como común. En el caso de las relaciones
con los empleados, posterior a la integración de Multidrogas y Roma, se enmarca en decisiones
deliberadas, menos visibles al ir mezcladas con las nuevas disposiciones corporativas, y que se
realizan de manera encubierta, de modo tal de dejar por fuera del escenario del poder al personal.
Lo descrito anteriormente corresponde a las dimensiones del poder primera y segunda,
recopiladas por (De la Rosa Albuquerque, 2008; 6) en su artículo Organización y poder.

Con respecto a la cultura, antes de consolidarse la integración, la cultura organizacional define

mejor a la cultura vivida en la compañía Roma. Valores como amor por el trabajo, el atender de
manera personalizada a pacientes crónicos a través de la línea amiga farmacéutica, las ferias con
un enfoque social como “Roma tiene talento”, “El día del tranferencista” (Vendedor tienda a
tienda), el prestigio y la credibilidad de Roma son manifestaciones de la cultura organizacional. Por
el contrario en Multidrogas la cultura corporativa es predominante porque está enfocada por las
directrices de la gerencia, orientadas a satisfacer al cliente, aplicando el sistema de gestión de
calidad e implementando nuevas tecnologías como el programa SAP. Con la alianza, la cultura de
Multidrogas se impone sobre la cultura de Roma lo que genera resistencia, trayendo como
principal consecuencia la alta rotación del personal.

Se debe resaltar que los clientes objetivo del negocio son droguistas independientes, por tanto
desde la cultura corporativa se deben organizar eventos como brigadas, ruedas de negocio,
capacitaciones, con el objetivo de mantener la cercanía con los clientes clave. Adicionalmente el
periódico “La Gazzeta della roma”, continua en circulación porque es un medio efectivo de
comunicación. La diferencia entre Roma y Multidrogas es, que Roma con la perspectiva de su
anterior gerente, trabajaba con las bondades de la gente e inculcaba el amor por el trabajo, por
tanto este tipo de eventos eran percibidos por todo el medio farmacéutico como “Las famosas
ferias de Roma” porque se convertían en espacios de esparcimiento e integración entre
droguistas, proveedores y empleados. A diferencia Multidrogas realiza este tipo de eventos desde
una perspectiva netamente comercial.

A continuación se presentan los aspectos de la cultura corporativa y organizacional de Roma, antes

de la fusión y de Multidrogas en la actualidad.

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Roma hasta el año 2013.

Cultura Corporativa
 Periódico corporativo: Gazzeta della Roma.
 Ferias comerciales como “Roma tiene talento” música, danza y arte. Encuentro de
distribuidores farmacéuticos y droguistas.
 Celebración del día del transferencista: conferencias, tratamientos de belleza, actividades
deportivas, orquestas, obsequios.
 Línea amiga farmacéutica, para pacientes crónicos.

Cultura Organizacional
 Valores y principios: Prestigio, credibilidad, idoneidad, perseverancia, calidad humana, amor
por el trabajo, trabajar en armonía,
 Fidelización de clientes.
 Gran aprecio por “las famosas ferias” porque son momentos de integración.
 Seguimiento a pacientes crónicos.
 Atención personalizada en hogares o en oficinas.
 Celebraciones eucarísticas.

Multidrogas en la actualidad.

Cultura Corporativa
 Cultura enmarcada en el cumplimiento del funcionamiento del sistema de gestión de calidad.
 Innovación, respaldada con el uso de herramientas tecnológicas.
 Brigadas humanitarias.
 Ruedas de negocios
 Periódico corporativo: Gazzeta della Roma.

Cultura Organizacional
 Idoneidad

Así la compañía entra en crisis, el clima organizacional se ve desmejorado, los empleados pierden
motivación y la cultura organizacional se manifiesta con más resistencia a las políticas instauradas
por Benito García. Se pierde la experticia de la compañía con el retiro de personal, se genera
malestar en los empleados por el no pago de la nómina (productividad).

En cuanto al proceso de implementación de SAP, su inicio fue en abril de 2016 y se debe salir en
vivo en enero de 2017, es decir en la actualidad están en el proceso de parametrización y de
pruebas. Para el equipo directivo el software es una herramienta vital para la toma de decisiones,
ya que permite administrar los procesos gerenciales, administrativos, estadísticos y operativos. Su

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implementación es la solución a deficiencias existentes en la actualidad; los traumatismos que se
presentan serán compensados una vez implementado SAP.

Desde otra perspectiva, el personal de ventas de la compañía ve con preocupación los efectos que
está generando la implementación del software, ya que en un lapso de tiempo no se realizaron
ventas generando retrasos en los pagos de nómina; pero lo más preocupante es que la
competencia está atendiendo a los clientes insatisfechos.

Una de las claves del éxito de la implementación de un software es contar con personal experto en
cada una de las áreas de trabajo y para el caso de ROMA, debido a la importancia en el negocio, el
personal de compras y de logística es clave en el proceso de cambio tecnológico. La realidad es
que este personal clave se encuentra en una etapa de habituación, ocasionado por la contratación
de nuevo personal, incidido directamente por el choque cultural ocasionado por la integración.

A pesar de que el programa SAP, es una herramienta tecnológica reconocida por muchas
organizaciones, el éxito en su implementación obedece a factores internos que la dirección de la
compañía no está dimensionando adecuadamente, en especial por los cambios constantes de
personal.

CONCLUSIONES

El análisis integral de los temas vistos en clase: estructura, poder, cultura, institucionalización, nos
ha permitido llegar a la problemática real de Roma que se origina por la integración realizada en el
año 2013 con la empresa Multidrogas. Inicialmente la problemática se había abordado por el
colapso generado en la organización con la implementación del software SAP.

La cultura de una organización incide directamente en sus resultados. Roma está experimentando
un cambio de cultura y se encuentra en un limbo porque la cultura impositiva de Multidrogas no
fue aceptada por la gran mayoría del personal que ya no labora en la organización. El choque
cultural va incidir directamente en los resultados esperados con la implementación de SAP, una
alta rotación de personal hará que el programa se subutilice, incrementará los costos de la
inversión al requerir más horas de asesorías, y se corre el riesgo de tener errores estructurales en
la parametrización por no contar con personal idóneo en áreas claves. En conclusión una
organización puede adoptar prácticas isomorfas de otra, pero el éxito depende de factores
internos de la compañía.

Se evidencia que la estructura organizacional de Roma queda supeditada a la estructura de

Multidrogas, comparten la misma junta, gerencia general, gerencia de gestión humana y gerencia
de calidad y en Roma, las gerencias existentes están directamente relacionadas con el proceso de
comercialización (mercadeo, comercial, logística, cartera y tesorería), la gerencia administrativa es
la que lidera a las demás.

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Adicionalmente se puede inferir, de acuerdo con el caso de estudio los procesos de integración o
fusión de las organizaciones depende en la manera de cómo se respeten los procesos culturales,
organizacionales e institucionales, ya que del conocimiento de estos procesos y los intereses que
se tengan en la formulación de la integración se pueden desencadenar efectos adversos que
terminan por afectar el normal funcionamiento de las organizaciones en proceso de fusión.

La concentración de poder permite un mayor margen de maniobrabilidad en la ejecución de las

políticas corporativas que permitan lograr el objeto de la organización, sin embargo no se puede
basar el accionamiento de la organización solo en este ítem, ya que como se pudo verificar en el
caso de estudio, esta concentración del poder genera una estructura dependiente, de carácter
impositivo y complejizando los procesos de la cultura organizacional, los cuales responderán solo
por las obligaciones convenidas en los términos laborales.

Las decisiones estratégicas se deben realizar con base en todos los campos estudiados (Cultura,
Poder, Estructura e Institucionalismo) ya que esto presentan relaciones intrínsecas, que no pueden
ser desligadas y que configuran, a la luz del caso de estudio, la complejidad del estudio
organizacional.

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ANEXOS

Organigrama 1. Multidrogas de Colombia (LAMBIS & CUELLO, 2013)

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Organigrama 2. Roma

Junta Directiva

Gerente
General

Gerente
Administrativo

Gerente de Gerente Gerente Gerente de Gerente

Cartera Mercadeo Tesorería logística Comercial

Fuente: Empleado Distribuidora Roma

Cuadro 1. Ejemplo de las metas objetivo presupuestales del área de ventas de Roma

Fuente: Empleado Distribuidora Roma

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Imagen 1. Artículo de la Gazzeta Roma que aún circula para mantener comunicación con los
clientes

Fuente: foto de la Gazzeta que se publica en formato físico

18
REFERENCIAS

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