LEAN MANAGEMENT

La nueva competitividad del s. XXI

1
 Introducción al Lean

¿Que quiere pagar el cliente?

Sin valor agregado: Con valor agregado:

Operaciones o actividades Operaciones o actividades
que consumen que transforman
tiempo, espacio, un producto / servicio
recursos y no agregan aportándole un valor que
valor al producto o servicio no tenían anteriormente

2
 Introducción al Lean – Principios del
Lean

Specify value Definir valor con la perspectiva del consumidor final

Value stream map Estudiar todas las fases del proceso e identificar pérdidas

Flow Eliminar barreras funcionales en los procesos y mejorar

sus tiempos

Pull Realizar productos en el momento en que el cliente los

solicite

Revisar continuamente los procesos y adaptarse a la

Perfection demanda del cliente
3
 Gestión convencional versus Gestión lean
PRODUCCION AJUSTADA
(enfoque procesos)
Volumen de RECURSOS
minimizado
PRODUCCION EN MASA
(enfoque operaciones)

PROCESO LOTES PRODUCTIVIDAD

Gran volumen GRANDES DE ELEVADA POR
de RECURSOS ACTIVIDADES PRODUCCION
HOMOGENEA
ECONOMIAS
DE ESCALA

LOTES PEQUEÑOS.
PRODUCCION VARIADA
-- Actividades NVA +
-- Inventarios +
-- esperas personas /materiales +
-- desplazamientos materiales +
-- movimientos personas +
PRODUCTIVIDAD -- Defectos calidad +
ELEVADA POR -- Fallos equipos +
ECONOMIA DE RECURSOS
[desperdicios]

4
Diferencias entre Sistema Tradicional y Lean
Tradicional Lean
Muchas
Sistema anti-errores
aprobaciones y falta
“Poka-Yoke”
de información

Baja confiabilidad de Procesos eficientes

procesos/servicios
Continuamente
Respuesta lenta a cambiando y
cambios mejorando

Errores inherentes a Registro y gestión de

los procesos no conformidades
 Ejercicio 1.
• Describir al menos 4 actividades que agregan
valor y 4 actividades que no agregan valor en
la elaboración de los siguientes productos o
servicios:
– Preparar y servir una comida
– Servicio de reparación de un vehículo en un taller
especializado.
Empresa con Enfoque Lean
Estrategia
Visión
Flexibilidad
Balance

Potencia
Sin peso muerto
Herramientas de
tamaño adecuado

7
 Implantación de los procesos. Modalidades

Distribución en planta orientada al proceso ( funcional ) [en fabricación: talleres]

Características:
PRENSA PRENSA TALADRO
EMBUTIR ESTAMPAR
MESAS MONTAJE
 Equipos únicos y de propósito
general
TRONZADORA  Recorridos largos y diferenciados
M1 M6
A1 A2 M2 A3
 Operativa por lotes
PAS I LLO  Escasa importancia de
incidencias
A4 M3 M4 A5 M5 De interés para el enfoque de
gestión:
ALMACEN
ALMACEN
MATERIALES SOLDADURA
EQUIPO PINTURA PRODUCTO  Producción variada y volumen
TERMINADO
bajo
 Proceso lento y costoso
Muy apropiado para gestionar
por operaciones
8 independientes
 Tipos de implantación y desperdicios
Determinación de la implantación más adecuada por identificación de desperdicios

IMPLANTACION EN FLUJO

IMPLANTACION FUNCIONAL

DESPERDICIO Comunes en implantación funcional Comunes en implantación en flujo

Exceso de producción Por exigencia de volumen elevado
Proceso inadecuado Por menor exigencia de sincronización
Transportes innecesarios Por longitud y complejidad de recorridos
Movimientos innecesarios
Defectos de calidad Por inspección por lotes y sofisticación proceso
Tiempos de espera Por operativa en lotes
Véase cálculo sobre proceso aparte
Stocks Por operativa en lotes

9
¿Cómo implementar
un sistema “Lean”?

Empecemos..

10
 Lean Thinking
• Pilar 1: Especificar Valor (¿qué, cómo y cuándo quiere cliente?)

• Pilar 2: Identificar el Flujo de Valor (¿qué operaciones de Valor

Agregado debe seguir el producto /servicio para que llegue al
cliente?)

• Pilar 3: Conseguir Flujo (detectar restricciones para poder eliminar

todo aquello que detiene al producto. Desperdicio (Waste o Muda)

• Pilar 4: Implementar los servicios producidos a demanda, conocido

como “Pull” y disminuir el plazo de entrega “Lead Time”

• Pilar 5: La Perfección o Mejora Contínua (el “nunca acabar” de la

mejora)
Conseguir Flujo, objetivo del Lean

Eliminar desperdicio Mejorar flujo

$

• Flujo significa mover en forma de “pull” el

material a través de un sistema de producción,
sin interrupciones y al nivel de demanda fijado
por el cliente.
12
 Beneficios del Flujo
• Builds in quality (fabricar calidad).

• Establecimiento de metodología Kaizen (mejora continua).

• Mayor productividad de los recursos.

• Reducción de los inventarios y del coste asociado.

• Liberación del espacio en Layout de planta.

• Mejora de la seguridad (menos movimientos de materiales).

13
¿Qué es “waste” / “muda”?

14
 ¿Qué es “waste”?
1. Desperdicio por Corrección

Reparación de un
producto que no
satisface los
requerimientos del
cliente

15
 ¿Qué es “waste”?
1. Desperdicio por Corrección

• Causas Raíz

– Control débil del proceso

– Material de entrada defectuoso
– Diseño del producto poco robusto
– Mantenimiento preventivo insuficiente
– Falta de organización del área de trabajo
– Falta de formación
– Herramientas y equipos inadecuados
– Sobreproducción

16
 ¿Qué es “waste”?
1. Desperdicio por Corrección

Observables
• Verificación de entradas excesiva
• Estaciones de inspección
• Chatarra / recuperación / áreas de clasificación

Técnicas para Eliminar

Regla de Oro • Calidad concertada con el proveedor
Los defectos deben ser • Sistemas antierror (Poka Yoke)
analizados hasta su causa • Asegurar capacidad del proceso (Cpk)
raíz para obtener una • Mantenimiento preventivo (TPM)
solución definitiva
• Elementos de control adecuados

17
 ¿Qué es “waste”?
2. Desperdicio de Movimiento de Material

Cualquier
movimiento de
material
innecesario

18
 ¿Qué es “waste”?
2. Desperdicio de Movimiento de Material

• Causas Raíz

– Muchas áreas de almacenaje

– Falta de localizaciones identificadas
– Producción en lotes grandes
– Mala distribución en planta
– Inspecciones redundantes
– Mala organización del área de trabajo
– Producción desnivelada
– Sobreproducción

19
 ¿Qué es “waste”?
2. Desperdicio de Movimiento de Material

Observables
• Sistemas Push
• Grandes lotes
• Localizaciones no identificadas

Técnicas para Eliminar

• Rutas predeterminadas / entregas
frecuentes
Regla de Oro • Flujo en pequeños lotes
El movimiento de material • Contenedores pequeños
no agrega valor al producto • Sistemas Pull
• Mejora de la distribución en planta

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 ¿Qué es “waste”?
3. Desperdicio de movimiento

Todo movimiento que no

agrega valor
21
 ¿Qué es “waste”?
3. Desperdicio de movimiento

• Causas Raíz

– Mala organización del área de trabajo

– Localizaciones no identificadas
– Método de trabajo no optimizado
– Sobreproducción

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 ¿Qué es “waste”?
3. Desperdicio de movimiento

Observables
• Movimientos incómodos para
alcanzar los elementos y herramientas
• Caminar excesivo
• Área de trabajo desordenada

Técnicas para Eliminar

• Mejorar el área de trabajo
Regla de Oro • Disminuir el tamaño del contenedor y
El enfoque DEBE ser acercarlo al punto de uso
en el operario • Designar áreas de entrada y salida
de elementos

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 ¿Qué es “waste”?
3. Desperdicio de movimiento

Ejemplo observable
• Puesto de trabajo según método

24
 ¿Qué es “waste”?
4. Desperdicio por espera

Estar en espera
entre
operaciones

25
 ¿Qué es “waste”?
4. Desperdicio por espera

• Causas Raíz

– Cargas de trabajo no equilibradas

– Tiempo muerto no planeado.
– Largos cambios / ajustes
– Problemas de calidad en procesos
anteriores.
– Sobreproducción.

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 ¿Qué es “waste”?
4. Desperdicio por espera

Observables
• Operarios esperando a la máquina
• Operarios en espera de material

Técnicas para Eliminar

Regla de Oro • Equilibrar las cargas de trabajo
Diseñe las máquinas y los procesos • Operarios polivalentes
para apoyar a los operarios, • Sistema Pull / entregas frecuentes /
cambie el enfoque de la máquina y
Tamaño lote pequeño
enfóquese en el operario
• Mejorar los cambios
• Mantenimiento preventivo (TPM)
27
 ¿Qué es “waste”?
5. Desperdicio por inventario

Elementos no
necesarias
que dificultan
el flujo

28
 ¿Qué es “waste”?
5. Desperdicio por inventario

• Causas Raíz

– Procesos no fiables
– Proveedores no confiables
– Producción no nivelada
– Mala comunicación
– Optimización local
– Cambios / Ajustes largos
– Bajo rendimiento de máquina
– Sobreproducción

29
 ¿Qué es “waste”?
5. Desperdicio por inventario

Observables
• Almacenes / áreas de espera
• Grandes pulmones (buffers) entre
operaciones

Técnicas para Eliminar

Regla de Oro • Lotes pequeños de producción
• Producción nivelada
El inventario esconde
• Sistemas Pull
otros tipos de desperdicio. • Mejorar disponibilidad operacional
Elimine el desperdicio y el • Mantenimiento preventivo (TPM)
inventario no será necesario. • Aumentar la calidad

30
 ¿Qué es “waste”?
5. Desperdicio por inventario
Ejemplos observables
• Área de inventario definida y
acotada al máximo-mínimo

Ejemplo de seguimiento estado

inventario

31
 ¿Qué es “waste”?
6. Desperdicio por procesamiento

Esfuerzo que no
agrega valor
adicional al
producto

32
 ¿Qué es “waste”?
6. Desperdicio por procesamiento

• Causas Raíz

– Cambios de producto sin cambios de

procesos
– Lógica de “por-si-acaso”
– Requerimientos del cliente indefinidos o poco
claros
– Operaciones redundantes
– Falta de formación
– Sobreproducción

33
 ¿Qué es “waste”?
6. Desperdicio por procesamiento

Observables
• Coste no competitivo
• Operaciones redundantes
• Identificaciones innecesarias

Regla de Oro
Técnicas para Eliminar
• Comparar el estado actual del proceso
Entender las con los requerimientos del cliente
especificaciones • Cambios en el diseño del producto
del cliente
• Mejoras del proceso

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 ¿Qué es “waste”?
7. Desperdicio por sobreproducción

Producir más o antes de lo que se necesita

• Producir más cantidad de

la necesaria
• Producir a un ritmo más
rápido del necesario

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 ¿Qué es “waste”?
7. Desperdicio por sobreproducción

• Causas Raíz

– Cambios de producto sin cambios de

procesos
– Lógica de “por-si-acaso”
– Requerimientos del cliente
indefinidos o poco claros
– Operaciones redundantes
– Falta de formación
– Sobreproducción

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 ¿Qué es “waste”?
7. Desperdicio por sobreproducción

Observables
• Inventarios grandes
• Sistemas Push
• Alto índice de chatarra/ recuperación

Técnicas para Eliminar

Regla de Oro • – Sistemas Pull
Producir lo que el • – Lotes pequeños de producción
cliente necesita, cuando • – Producción nivelada
• – Mantenimiento preventivo (TPM)
lo requiere y en la
• – Producir al ritmo de la demanda
cantidad justa
del cliente (Takt Time)

37
Ejercicio 2. Identificar tipo de Muda

38
 Ejercicio 3.
• Identifique 2 ejemplos de cada uno de los 7
desperdicios en procesos de Servicios
 Principios básicos del Lean
MEJORA CONTINUA SIN AUMENTAR

Inventarios
Dinero

Personas
Equipos grandes Espacio

Un sólo objetivo: SIN DESPERDICIO

40
 ¿En qué se basa el “Lean”?
Implementar y estudiar de la mejor manera
la combinación “lean” de las 3M’s …

MAN MACHINE MATERIAL

Hombre Máquina Material

41
 ¿En qué se basa el “Lean”?
… a través de la identificación y
eliminación de:

MUDA MURA MURI

Desperdicio / Waste Variabilidad Prácticas injustificadas

42
 ¿En qué se basa el “Lean”?
… basándose en las 3’S:

ESTANDARIZATION SIMPLIFICATION SPECIALIZATION

Estandarización Simplificación Especialización

43
 ¿En qué se basa el “Lean”?
…a partir de metodología…
MAN MACHINE MATERIAL

5. Layout
4. Equipamiento
MUDA MURA MURI
3. Flujo y proceso
2. Estandarización
1. Observación

ESTANDAR SIMPLIFICA SPECIALIZA

IZATION TION TION

44
 ¿En qué se basa el “Lean”?
1. Observación

5. Layout
4. Equipamiento
3. Flujo y proceso
2. Estandarización
1. Observación

• Observar situación actual del sistema productivo,

detectando los desperdicios/variaciones/prácticas
injustificadas existentes.

• Creación de un punto de partida para el diseño/mejora.

45
 ¿En qué se basa el “Lean”?
1. Observación

Ejemplo: Tabla de producción horaria

• Otros ejemplos: seguimiento horario gráfico, registro de “observables”,

análisis del GAP, …

46
 ¿En qué se basa el “Lean”?
2. Estandarización

5. Layout
4. Equipamiento
3. Flujo y proceso
2. Estandarización
1. Observación

• Tratar de actuar sobre los

desperdicios/variaciones/prácticas injustificadas
detectadas a través de
simplificación/estandarización/especialización entre
máquina/hombre/material.

47
 ¿En qué se basa el “Lean”?
2. Estandarización

Ejemplo: layout/descripción tareas del operario, …

• Otros ejemplos: movimientos de materiales, descripción de los elementos de

trabajo …

48
 ¿En qué se basa el “Lean”?
3.4.5 Implementación mejoras

5. Layout
4. Equipamiento
3. Flujo y proceso
2. Estandarización
1. Observación

• Implementar mejoras en función del coste de implementación.

Generalmente de menor a mayor:

3. Cambios en “Flujo y proceso” .
4. Cambios en equipamientos (cilindros, pulsadores, atornilladores, htas, …).
5. Cambio de Layout (movimiento de equipamientos)

49
 ¿Qué aspectos comprende un sistema de
manufactura “Lean”?
Involucramiento de los operarios Organización puesto de trabajo

Potenciar la participación Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio

1 2
Diseño sistema manufactura
Calidad

5. Layout
4. Equipamiento
3. Flujo y proceso
6 3
2. Estandarización
1. Observación Solucionar en vez de resolver los problemas
Diseñar procesos ajustados a la demanda del cliente
5 4
Movimiento de materiales Disponibilidad operacional

Hacer lo que se requiere cuando es necesario

Mejorar los rendimientos
50
 Definición de procesos y operaciones
según su cercanía a cliente o proveedor
• Procesos u operaciones “Aguas abajo”: Son las últimas
operaciones del proceso completo de producción del
producto o servicio, las que están más cerca del cliente
final. Aquí es donde se pone en marcha el sistema
productivo, ante un pedido de un cliente. Un estudio Lean
siempre se inicia desde este punto.
• Procesos u operaciones “Aguas arriba”: son las
operaciones que están más cerca de los proveedores. Sólo
reaccionan ante una señal de las operaciones “aguas
abajo”.

51
 Gestión o Producción PUSH (Empuje)

• Estrategia o producción tradicional.

• Las operaciones se rigen por órdenes dictadas
desde un sistema de planificación, mientras los
materiales en proceso se “empujan” desde una
estación de trabajo al siguiente.

52
 Gestión o Producción PULL (Arrastre)

• Los materiales en proceso avanzan “arrastrados”

por las operaciones o procesos “aguas abajo” en
función de la demanda real del cliente.
• Las operaciones se rigen sólo por pedidos en
firme de los clientes, desencadenando el flujo.

53
 Herramientas comunes
utilizadas en LEAN

JUST IN TIME KAIZEN 5S

MRP KANBAN SMED

JIDOKA
POKA-YOKE VSM
ANDON
OEE: Eficiencia Global del Equipo
(Overal Equipment Effectiviness)

OEE: Disponibilidad X Eficiencia X Ratio Calidad

Tiempo operación
Disponibilidad =
Tiempo disponible

Tiempo ciclo ideal X productos elaborados

Eficiencia =
Tiempo de operación

Total productos elaborados – Total de defectos

Ratio Calidad =
Total55productos fabricadas
OEE: Eficiencia Global del Equipo
(Overal Equipment Effectiviness)

Ver Nota Técnica Resumen OEE

FASES PARA IMPLANTACIÓN LEAN EN UN
SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE BIENES
 FASE 1. Enfoque hacia la Demanda
1.1 Determinar Takt Time y Tiempo de Paso

• Takt Time = Tiempo de producción disponible

Cantidad de producción diaria requerida

• Tiempo de paso (cadencia) =

Takt time x cantidad a entregar en cada tarima,
contenedor o caja.

58
 FASE 2. Enfoque sobre el Flujo
1.1 Realizar equilibrado de la línea
Directrices “lean” respecto al FLUJO
• Dónde se puede establecer un flujo continuo.
• Qué nivel de flujo se necesita:
a) Mover una, hacer una (flujo pieza a pieza).
b) Pequeños lotes.
c) Diseñar células, de que tipo.
• Cómo controlar la producción “aguas arriba”:
a) Supermercados dentro del proceso.
b) Kanban
c) FIFO
• Qué otros métodos de mejora ayudarán a lograr un flujo continuo:
a) SMED
b) Mantenimiento autónomo

59
 FASE 2. Enfoque sobre el Flujo
Directrices Lean respecto al FLUJO
• Dónde se puede establecer un flujo continuo.
• Qué nivel de flujo se necesita:
a) Mover una, hacer una (flujo pieza a pieza, uno a uno).
b) Pequeños lotes.
c) Diseñar células, de que tipo.
• Cómo controlar la producción “aguas arriba”:
a) Supermercados dentro del proceso.
b) Kanban
c) FIFO
• Qué otros métodos de mejora ayudarán a lograr un flujo continuo:
a) SMED
b) Mantenimiento autónomo

60
 FASE 2. Enfoque sobre el Flujo
2.1 Realizar equilibrado de la línea.

Equilibrado de la línea: es el proceso mediante el cual se distribuyen niveladamente las

cargas de trabajo dentro de un flujo de valor con el fin de satisfacer el takt time.

Para equilibrar una línea se debe usualmente:

• Revisar los tiempos de ciclo corrientes y asignaciones de cargas de trabajo.
• Crear un gráfico de balance de tiempos de ciclo de operarios.
• Determinar el número de operarios necesario.
• Planificar los cambios necesarios para equilibrar las cargas de trabajo entre los operarios
(número meta de operarios).
• Crear un cuadro de tiempos de ciclo de operarios en el estado futuro, debidamente
balanceados

61
 FASE 2. Enfoque sobre el Flujo
2.2 Plan para Células de Trabajo
El uso de células de trabajo (normalmente en forma de
“U”), promueve el flujo pieza a pieza porque en las
células, los equipos y las personas se organizan en la
secuencia del proceso y se incluyen todas las
operaciones necesarias para completar un producto o
componente, o una secuencia de producción importante.
En este punto de la planificación del estado futuro, se
deben revisar las operaciones de la línea bajo la
prespectiva de rediseñar el “layout” de los equipos
perfilando una célula de trabajo eficiente.

62
 FASE 2. Enfoque sobre el Flujo
2.3 Determinar cómo controlar la producción
“Aguas Arriba”

• En los puntos del sistema en los que no sea posible lograr el flujo
continuo, se debe determinar cómo controlar el flujo de producción. Se
deben localizar los lugares donde existan obstáculos para el flujo
continuo y determinar dónde utilizar alguno de los sistemas siguientes:

– Supermercados internos en el proceso.

– Un sistema KANBAN.
– Estaciones FIFO.
– Un sistema MRP.

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 FASE 3. Nivelación
Producción nivelada

• Nivelar la producción significa distribuir

equilibradamente el trabajo requerido para
satisfacer la demanda de los clientes durante
un turno o un día de trabajo. Si no se nivela la
producción, algunas células o puestos de
trabajo retrasarán el trabajo (causando
tiempos muertos “aguas abajo” mientras otras
estarán en vacío esperando recibir trabajo.

64