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REV. 2 DE JUNIO, 1992

TODD D. JICK

Nigel Andrews y General Electric Plastics (A)

Nigel Andrews frunció el ceño tras colgar el teléfono. Hacía poco que había sido nombrado
director general del negocio de siliconas de General Electric Plastics (GEP). Acababa de hablar con el
presidente del comité de iniciativas de «Workout» de su división, que parecía bastante alterado. Le
había preguntado si podrían verse un momento durante el día. Andrews accedió, y fijaron la reunión
para las cinco. «Workout» parecía estar funcionando bien, pensaba Andrews; la primera sesión había
sido un gran éxito, y la última también fue fructífera en todos los aspectos. Él esperaba que el
presidente del comité lo llamara y fijase una fecha para hablar de la segunda reunión pero, en lugar
de eso, lo llamaba para verle solo unos minutos lo antes posible; ¿quizá iba algo mal?

«Workout» en GE
En enero de 1989, Jack Welch, presidente de GE, con el apoyo de sus dos vicepresidentes, implantó
una importante transformación organizativa que se denominó «Workout» (ensayo). Su misión era llevar
a cabo un cambio cultural radical, que permitiera a la organización eliminar el trabajo, las tareas y las
actividades innecesarias que todavía quedaban tras la gran reducción y reestructuración de la empresa
en los años ochenta. El objetivo era eliminar de la organización, con 300.000 empleados y 50.000
millones de dólares, los controles centralizados, las sucesivas aprobaciones necesarias de distintos
niveles jerárquicos, y la burocracia, y establecer un funcionamiento caracterizado por «la rapidez, la
simplicidad y la autoconfianza».

La división de siliconas fue la primera de GEP que desarrolló un programa «Workout». Tres meses
después del anuncio de Welch, Andrews y su equipo directivo se reunieron con un consultor para
empezar a planear cómo establecer e introducir los nuevos objetivos, y cómo podría implantarse el
proceso en seminarios del estilo «town meeting» (reuniones muy participativas con reglas
«asamblearias» de procedimiento). Estas sesiones de resolución de problemas, que durarían dos días,
y en las que participarían de 50 a 75 personas, servirían para localizar las trabas burocráticas, y
reducir las barreras funcionales, e idear acciones para cambiar el modus operandi de la división.

En aquella reunión inicial, Andrews y su equipo adoptaron dos decisiones. En primer lugar, una
serie de grupos de enfoque de empleados ayudarían a definir los posibles temas a tratar. En segundo
lugar, un comité de iniciativas, integrado tanto por empleados como por supervisores y directivos,
trabajaría con el equipo de Andrews y los consultores externos para implementar el proceso
«Workout» y colaborar en su desarrollo (véase Anexo 1).

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El caso de LACC número 411-S23 es la versión en español del caso de HBS número 9-492-020. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una adminis tración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Última edición: 22/9/11

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411-S23 Nigel Andrews y General Electric Plastics (A)

El comité de iniciativas de «Workout»

En mayo, el departamento de recursos humanos de la división de siliconas seleccionó a los
candidatos para el comité de iniciativas, invitando a personas de todos los departamentos y niveles, y
distinto grado de experiencia. En total, accedieron a participar dieciocho personas. En la primera
reunión, el comité discutió el concepto de «Workout» y la forma en que el grupo actuaría, y empezó a
planificar el primer seminario «town meeting» para el mes de junio. Este seminario se organizaría en
torno a temas derivados de las conclusiones de los grupos de enfoque. Después de estudiar los datos,
el equipo de Andrews eligió dos temas principales, y el comité de iniciativas añadió un tercero. Estos
tres temas eran: informes, aprobaciones y gestión de reuniones.

A pesar de cierto nivel de sano escepticismo, y de lo apretado de las agendas de los miembros del
comité de iniciativas, se reunían a menudo. Carecían de manual alguno para guiarse –se trataba de
una formación permanente. Primero, el grupo planeó la sesión: dividió los tres asuntos en temas
específicos, eligió 60 personas a quienes invitar, y las dividió en ocho grupos que tratarían los temas.
Además de estas decisiones de procedimiento, el grupo se ocupó también de las invitaciones, la
logística de hoteles, la agenda del seminario y otros aspectos administrativos. Su última tarea
consistió en programar los cinco primeros seminarios, uno al mes de junio a octubre, y cuadrar las
agendas de Andrews y su equipo.

«Workout» I, 6-7 de junio de 1989

Cuando empezó el «Workout» I, los ocho grupos se pusieron manos a la obra para reducir o
eliminar de GE los informes y sucesivos pasos de aprobaciones que eran innecesarios y hacían perder
mucho tiempo. El momento decisivo llegó durante la reunión general de la tarde del día 6, cuando
todos los equipos presentaron sus sugerencias iniciales. Después de ver los papeles con anotaciones
que había por toda la sala, y de escuchar la discusión, un participante preguntó: «¿Por qué estamos
siendo tan cautelosos? Estas sugerencias no son ni atrevidas ni radicales. ¿Y por qué “les” pedimos
tantas cosas? ¿Por qué no hacemos más nosotros mismos?» La tarde terminó con una hoguera hecha
por los participantes con todos los informes escritos que habían traído y que ahora parecían
innecesarios.

Durante el segundo día, los equipos perfeccionaron y ampliaron sus recomendaciones, e idearon
planes de acción más atrevidos y que dependían de ellos mismos. Los grupos hicieron presentaciones
a Andrews y al director financiero para reducir los sucesivos pasos de aprobaciones, eliminar
informes y agilizar ciertos procesos de la organización.

Había una recomendación en particular en la que todos los participantes parecían estar de
acuerdo: que los miércoles no hubiera reuniones, para reducir su cantidad y aumentar el tiempo
dedicado a «trabajar». El grupo que la presentó pidió a Andrews que decidiera si el día sin reuniones
debería ser el miércoles o el viernes. Como los clientes muchas veces elegían el viernes para visitar la
empresa, Andrews escogió el miércoles, empezando el miércoles siguiente al Día del Trabajo, para
que todos pudieran organizarse teniéndolo en cuenta. Esta propuesta recibió un gran aplauso, el más
sonoro de toda la sesión.

Los participantes, el comité de iniciativas, los consultores y Andrews declararon que «Workout» I
había sido una «victoria». Cuando se fueron, lucían unos pines con la siguiente frase: «¡Pregúntame
por “Workout”!».

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«Workout» II, 18-19 de julio de 1989

«Workout» II siguió el modelo de la primera sesión. Basándose una vez más en las conclusiones del
grupo de enfoque, el comité de iniciativas eligió dos temas, y el equipo de Andrews eligió otro.
Después, el comité de iniciativas distribuyó esos asuntos, eligió a los nuevos participantes y equipos,
y estableció la agenda. Todo iba bien.

Los miembros del comité de iniciativas abrieron la segunda reunión reconociendo el esfuerzo
realizado y aportando sus opiniones sobre el funcionamiento de «Workout». En los dos días
siguientes ayudaron a los equipos respondiendo a muchas preguntas sobre las decisiones adoptadas
en la primera reunión, especialmente sobre los «miércoles sin reuniones». Hacia el final de la sesión, a
medida que los participantes preparaban las recomendaciones finales, los miembros del comité de
iniciativas empezaron, de modo informal, a planificar los siguientes seminarios.. ¿Cuáles serían los
asuntos a tratar y quiénes deberían asistir? ¿Quién, además de Andrews, debería estar presente para
escuchar las recomendaciones? ¿Cómo se incluiría a los sindicatos? Pero, al debatir estos temas, una
pregunta se impuso rápidamente sobre las demás: la fecha para «Workout» IV.

«Workout» IV estaba previsto para el martes y el miércoles siguientes al Día del Trabajo. Pero,
dada la decisión de eliminar las reuniones de los miércoles (a partir de ese festivo), el comité
comprendió que esta sesión violaba la nueva medida. A finales de mayo, cuando se estableció el
calendario, esos dos días eran las únicas fechas consecutivas que Andrews tenía libres en septiembre.
Además, el vicepresidente de GE, Larry Bossidy, había llamado a Andrews el 3 de junio para fijar una
fecha en la que presenciar una sesión de «Workout», y había elegido el miércoles 6 de septiembre. Esta
fecha estaba confirmada, y podrían pasar tres meses antes de que pudiera asistir a otra reunión.

Andrews sabía que Bossidy no estaba interesado únicamente en «Workout». El vicepresidente,

muchas veces calificado como una persona que tomaba las decisiones de un modo conciso, rápido y
orientado hacia el resultado último, estaba visitando las nueve divisiones que dependían directamente
de él, de las trece que había en GE, para evaluar «Workout» y los resultados empresariales.

Además, era probable que estudiase especialmente la división de siliconas. Este negocio había
tenido que luchar mucho en los últimos años, y en 1988 se rumoreó que estaban pensando en
deshacerse de él. Andrews, que ocupaba este puesto de gestión de línea por primera vez y desde
hacía solo seis meses, cuando despidieron a su predecesor, tenía la misión de revitalizar el negocio y
quería mostrar a Bossidy las primeras señales de éxito con «Workout», y sus avances en la división de
siliconas en general.

La reunión de las cinco

El presidente del comité de iniciativas entró en el despacho de Andrews con aspecto intranquilo y
fue directo al asunto. Explicó que el comité había tenido una reunión informal al acabar «Workout» II
en la que coincidieron en que ahora se enfrentaban a un problema de principio, y Andrews tenía que
saberlo inmediatamente. Continuó:

«Tenemos que cambiar la fecha de la sesión de septiembre. Cae en miércoles y usted ya sabe que
es nuestro día sin reuniones. Si ponemos “Workout” ese día, acabaremos con “Workout”, y
pondríamos en juego nuestra credibilidad. Le hemos estado hablando a todo el mundo de esta
“victoria”, y ahora vamos a echarla por tierra. Tendrá que telefonear a Bossidy y decirle que venga
cualquier otro día. Puede venir a observarnos cuando quiera, pero no un miércoles.»

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411-S23 Nigel Andrews y General Electric Plastics (A)

Anexo 1 Roles y responsabilidades clave de “Workout” en la división de siliconas de GE

Selección de temas

Nigel Andrews,
equipo directivo y Comité de
personal que iniciativas de
depende “Workout”
directamente de él

Diseño Administración y
estratégico del puesta en práctica de
proceso “town meetings”

Consultores
externos

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