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HTTPS://DX.DOI.ORG/10.14482/INDES.30.2.658.45

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y
FELICIDAD EN EL TRABAJO

Organizational Communication and Happiness at Work

Erika Johana Valencia Franco

Esther Julia Castaño González
Universidad Católica de Pereira, Colombia

E r ik a J oha na Va l e nc ia Fr anc o
Comunicadora Social - Periodista de la Universidad Católica de Pereira, Colom-
bia. [email protected]. Orcid: https://orcid.org/0000-0001-9716-4244

E sthe r J ulia C a s taño Go nzále z

Doctora en Relaciones Internacionales Iberoamericanas, magíster en Educación:
Desarrollo Humano, Especialista en Comunicación Organizacional, Comunica-
dora Social - Periodista. Docente de la Universidad Católica de Pereira, Colom-
bia. [email protected]. Orcid: https://orcid.org/0000-0003-3240-896X

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 Resumen
La felicidad en el trabajo es un concepto determinante en la
organización de hoy; entre otras cosas, por estar dirigido a los co-
laboradores, considerados su activo más importante. Al evidenciar
la necesidad que hay de gestionar la felicidad en el trabajo desde la
comunicación organizacional, se deciden abordar estas dos catego-
rías a través de una investigación con enfoque cualitativo. El objetivo
principal fue analizar el aporte de la comunicación organizacional al
logro de la felicidad en el trabajo en Colombia a través del Método
Delphi, que permitió la realización de dos rondas de preguntas a siete
expertos de diferentes ciudades del país. En el análisis se muestra que
hay un gran número de factores que pueden influir en la felicidad
de los empleados, pero se logran describir los esenciales y, además,
las prácticas de comunicación que aportan al logro de los mismos.
Palabras clave: organización, comunicación positiva, trabajo,
bienestar laboral, felicidad.

Abstract
Happiness at work is a determining concept in today’s organization,
because, among other things, it is aimed at employees, who are considered
the most important asset. By showing the need to manage happiness at work
through organizational communication, it was decided to address these
two categories through a qualitative research approach. The main objective
was to analyze the contribution of organizational communication to the
achievement of happiness at work in Colombia, through the Delphi Method,
which allowed for the realization of two rounds of questions to seven experts
from different cities in the country. The analysis shows that there are a large
number of factors that can influence the happiness of employees, but it is
possible to describe the essential ones, as well as the communication practices
that contribute to their achievement.
Keywords: organization, positive communication, work, well-being at
work, happiness.

F e c ha de r e c e pc ión: ag osto 23 de 2021

F e c ha de ac e ptac ión: sep ti em bre 25 de 2021

192
 Comunicación organizacional y felicidad en el trabajo

Introducción

La comunicación organizacional y la felicidad en el trabajo son las

dos categorías principales en esta investigación, cuyo objetivo prin-
cipal se enfocó en analizar el aporte de la comunicación organiza-
cional en el logro de la felicidad en el trabajo en Colombia; para lo
cual se debieron determinar los factores esenciales de la felicidad en
el trabajo e identificar qué prácticas de comunicación organizacio-
nal aportan a dichos factores.
Cabe explicar que “la comunicación es para la empresa el
equivalente al sistema circulatorio del organismo animal o huma-
no” (Andrade, 2005, p. 9), pues es la que permite que la informa-
ción llegue a cada parte de la organización y, a su vez, contribuye
al buen funcionamiento de esta. Por tanto, y en acuerdo con Ulloa,
Apolo y Villalobos (2015), la comunicación organizacional es

aquella que se desarrolla en las instituciones públicas, corpora-

ciones, empresas y entidades no gubernamentales sobre la base
del intercambio de experiencias, conocimientos, emociones y pen-
samientos entre los sujetos que las integran con la finalidad de
producir sentidos, crear universos simbólicos y sistemas de signi-
ficación internos y externos que contribuyan al logro de objetivos
estratégicos. (p. 293)

Según Robbins y Judge (2009), la comunicación tiene cuatro

funciones principales dentro de un grupo u organización. La prime-
ra, ejercer control en el comportamiento y la actitud de los colabo-
radores a través de los directivos; la segunda, generar motivación al
momento de aclarar las labores y deberes dentro de la organización,
explicando así los incentivos o correctivos que se puedan presentar
de acuerdo con el compromiso laboral; la tercera, suscitar un es-
pacio para la expresión emocional donde los colaboradores puedan
manifestar sus sentimientos y necesidades y, finalmente, obtener
información y datos para tomar decisiones que permitan el mejo-
ramiento de los procesos que se llevan a cabo en la organización.

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Muñiz y Álvarez (2013) le agregaron una quinta función a la

comunicación organizacional, pues para estos autores, la misión y la
esencia de toda organización es hacer de sus colaboradores personas
más felices, por lo que aseguran que la comunicación debe estar
en función de alcanzar este objetivo, es decir, tener una “verdadera
vocación de servicio en pro de la felicidad” (p.102).
Ahora bien, en relación con la felicidad, se puede decir que
este es un tema antiguo abordado diferentes filósofos griegos. Para
Aristóteles es la perfecta satisfacción, el fin supremo y el sentido de
la existencia, mientras que para Platón es hacer el bien (Margot,
2007). Filósofos contemporáneos como Bertrand Russell (2003)
proponen que “la felicidad depende en parte de circunstancias ex-
ternas y en parte de uno mismo” (p. 118).
El paradigma hedónico plantea que el bienestar y la felici-
dad “dependen principalmente de vivir una vida con experiencias
predominantemente placenteras; mientras que el paradigma eudai-
mónico referirá que el bienestar no solo se logra mediante el placer,
sino principalmente a través de la actualización del potencial hu-
mano” (Flores, Muñoz y Medrano, 2018, p. 116). En otras palabras,
para el hedonismo, la felicidad se produce por la mayor cantidad
de experiencias o emociones positivas, mientras que el enfoque eu-
daimónico propone que la felicidad está relacionada con el creci-
miento, la realización personal y el cumplimiento de las metas o
propósitos de vida (Castro, 2011).
Por otro lado, Reynaldo Alarcón (2015) define la felicidad
como “un estado de satisfacción más o menos duradero, que expe-
rimenta subjetivamente el individuo en posesión del bien deseado”
(p. 7), e incluye cuatro factores importantes que influyen en esta,
tales como “la ausencia de sufrimiento profundo, la satisfacción con
la vida, la realización personal y la alegría del buen vivir” (p. 9).
Cabe aclarar que para entender la relación trabajo-felicidad es
necesario acudir a la psicología positiva (Moccia, 2016), introducida
Martin Seligman en 1998 al proponer “dar un giro en la investiga-
ción psicológica hacia los aspectos más saludables del ser humano”
(Hervás, 2009, p. 24). Es así como este psicólogo estadounidense

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agrupó los temas de dicho campo en tres bloques: “el estudio de las
emociones positivas, el estudio de los rasgos positivos, y el estudio
de las organizaciones positivas” (Hervás, 2009, p.26). Dentro de
la psicología positiva se tiene como objeto trabajar la excelencia, el
bienestar psicológico y subjetivo, y la felicidad del ser humano (Mu-
ñiz y Álvarez, 2013), es decir, su principal objetivo es participar en
la mejora de la calidad de vida de los trabajadores (Moccia, 2016).
Entonces, las emociones positivas tienen gran influencia en el
ámbito organizativo; cuando una persona es feliz, tiene la capacidad
de intervenir en la felicidad de otra, por lo que estas emociones no
solo benefician al individuo, sino también la calidad de su trabajo
(Moccia, 2016). En palabras de Fernández (2015), la felicidad labo-
ral se define como las “acciones individuales y relacionales que las
personas hacen en el trabajo para mejorar su bienestar o la percep-
ción de felicidad que tienen en su organización” (p.7).
Es necesario resaltar aquí que esta debe ir de la mano con la
felicidad organizacional, que es la que se gesta desde la organiza-
ción para producir en los colaboradores un estado de bienestar que
le permita a toda la comunidad laboral tener una ventaja competi-
tiva frente a las demás (Fernández, 2015).
Ahora bien, en estudios previos relacionados con las categorías
comunicación organizacional y felicidad en el trabajo se encuentra el
trabajo realizado por Muñiz y Álvarez (2013), quienes, con el fin de
proponer la comunicación organizacional al servicio de la felicidad
laboral, toman la psicología positiva y la llevan al campo de la comu-
nicación. Estos investigadores defienden que la principal motivación
para la felicidad es, además del salario y otras condiciones materiales,
el conjunto de relaciones positivas, es decir, las relaciones que se dan
entre colaboradores y entre estos con sus directivos.
Asimismo, dichos autores plantean una comunicación positi-
va enfocada en el público interno de la organización, donde actúan
diferentes ámbitos organizacionales, tales como la comunicación in-
terna y salud; la comunicación interna para la resiliencia; la gestión
de las vocaciones; la creatividad e innovación; y la comunicación,
liderazgo y bienestar organizacional. Además, afirman que hablar

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de comunicación y felicidad no es hablar de dos temas alejados, ya

que la felicidad no es otra cosa que comunicación.
Muñiz y Álvarez realizaron otro estudio con la hipótesis de
que “a mayor impregnación de la cultura organizacional, mayor
grado de felicidad entre las personas de una organización” (2013,
p. 20). La investigación se desarrolló en una compañía líder en el
sector de distribución en Europa. Aplicaron la herramienta de Es-
calera de la Felicidad de Siete Escalones, la cual tiene 28 ítems, entre
aspectos de la vida profesional y cotidiana, para medir la felicidad
y realizaron 122 entrevistas personales y 227 telefónicas a personas
de siete centros diferentes.
Además, analizaron el desarrollo de la cultura a partir del es-
tudio de las variables: pertenencia, satisfacción, adaptación, liderazgo
y filosofía, en una metodología de gráfica de araña. Los resultados
arrojaron que hay una relación directa entre cultura organizacional
y felicidad y que “centros con mayor felicidad tienen un índice de
cultura organizacional mayor” (Muñiz y Álvarez, 2013, p.27).
Castro y Díaz (2020) abordan la relación entre la gestión de
la comunicación interna y la gestión de la felicidad en empresas
españolas que han hecho parte, entre 2014 y 2018, del “ranking”
Great Place to Work y de los Premios del Observatorio de Comuni-
cación Interna por sus buenas prácticas de comunicación. En este
ejercicio se realiza un cuestionario con diseño metodológico mixto,
el cual es suministrado, a través de vía digital, a los encargados
de la comunicación interna de 82 organizaciones pertenecientes a
diferentes sectores.
En los resultados se evidencia que el 96,3 % de las organi-
zaciones desarrolla acciones para potenciar el bienestar por medio
de: planes para mejorar la salud y la seguridad en la organización,
programas de nutrición y deporte, eventos de convivencia, rediseño
de espacios de trabajo para fomentar la comunicación y el bienes-
tar, medidas de conciliación y felicidad laboral, políticas de com-
pensación y beneficios, y seguimiento personalizado del bienestar
y desempeño. Por otro lado, “todos los encuestados creen que la
comunicación interna puede influir positivamente en la felicidad de

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los trabajadores y más del 80 % le otorga una influencia de entre

8 y 10 puntos en una escala sobre 10” (Castro y Díaz, 2020, p. 6).
Como conclusión de este estudio de Castro y Díaz se eviden-
cia que muchas de las medidas utilizadas para promover el bien-
estar y la felicidad de los empleados coinciden con herramientas
de comunicación interna como canales de comunicación y eventos.
También, que el “futuro se verá condicionado por la integración de
instrumentos digitales, especialmente de dispositivos móviles, y de
comunicaciones personales, que permiten un trato más cercano y
directo hacia los públicos internos” (p. 9). Por último, que la gestión
del bienestar y la felicidad se debe trabajar de manera coordinada
entre el departamento de comunicación y el de recursos humanos.
Estos mismos autores escribieron en 2021 un artículo de re-
visión documental de más de 250 publicaciones académicas. En este
se concluye que la comunicación interna y la construcción de un
clima organizacional positivo que fomente la felicidad resulta be-
neficioso para el desarrollo de un “ecosistema innovador”. Además,
proponen un esquema de funcionamiento que potencie el compro-
miso, la participación, la felicidad y el bienestar de los empleados a
través de la comunicación interna como elemento facilitado.
En Colombia, Villa y Bonilla (2018) abordan la felicidad or-
ganizacional desde el talento humano con el objetivo de presentar
una revisión marco teórica de la felicidad organizacional y eviden-
ciar la relación de esta con el desempeño y crecimiento en el entorno
laboral y social de los colaboradores. Aseguran que las personas que
se sienten bien en su entorno laboral son más productivas y tienden
a tener una mejor relación con sus compañeros y directivos.
Estos autores resaltan la importancia de fidelizar a los colabo-
radores para que atraigan clientes potenciales, y así se alcancen los
resultados que espera la organización. Para este proceso de fideliza-
ción es necesario conocer a las personas a profundidad, es decir, “no
basta solo con la información que se puede obtener de la plantilla
o la nómina, donde puedo obtener datos básicos, sino que se hace
necesario conocer con exactitud los intereses, formas de vida, pre-
ocupaciones, entorno familiar y retos” (p. 29) de cada colaborador,
para que las empresas puedan ofrecer una propuesta de valor.

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Por lo anterior, Villa y Bonilla proponen un programa para

que las organizaciones desarrollen desde el departamento de talen-
to humano, el cual consiste en enseñarle a la persona sobre cómo
mejorar el ambiente de trabajo; realizar talleres lúdicos con los tra-
bajadores en los que puedan expresar lo que sienten y piensan de la
compañía, y así, con los resultados, capacitar al personal en cuanto a
la felicidad personal y organizacional para que afiancen su confian-
za; motivar a los colaboradores con actividades que rompan con la
rutina de trabajo y proveer bienestar a sus familias.
Por otro lado, Malluk (2018) aborda la felicidad organizacio-
nal y su incidencia en la relación empleado-productividad. En esta
investigación se diagnostica el estado de percepción de felicidad en
los administrativos de una institución educativa de nivel superior en
Colombia. Para esto se emplean variables como trabajo en equipo,
satisfacción, compromiso e innovación en el entorno organizacional.
Como conclusión de dicha indagación se encuentra que las va-
riables trabajo en equipo, satisfacción y compromiso se relacionan
directamente con la felicidad organizacional. En cuanto al trabajo en
equipo, se evidencia que hay “un nivel satisfactorio, que es funda-
mental para transformar posibilidades en soluciones que contribuyan
a la sostenibilidad de la universidad” (Malluk, 2018, p. 244). En rela-
ción con la satisfacción laboral, esta “se encuentra en una perspectiva
poco favorable, lo cual dificulta la capacidad de contribuir al logro de
los objetivos corporativos” (p. 245). Para la variable de compromiso
con la función y organización, el estado es positivo y, finalmente, la
innovación no se ve estimulada por la organización.
Ospina et al. (2019) también estudian la influencia de la
felicidad en la productividad, pero aplicada a cinco empresas en
Colombia (una perteneciente al sector público y cuatro al sector
privado). La investigación se presenta a través de un método cuali-
tativo y cuantitativo. En primera instancia se realizaron encuestas
a 68 trabajadores de las cinco entidades seleccionadas para evaluar
cómo influye la felicidad en el desarrollo de cada una de sus activi-
dades. En un segundo momento se eligieron diferentes indicadores
de productividad propios de cada empresa con el fin de verificar el

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resultado obtenido en relación con la felicidad y evaluar si este re-

sultado influye positivamente en el desempeño de la organización.
De las 68 personas encuestadas, el 83,8 % se siente feliz en
su trabajo y el 16,2 % no lo está. Además, el 100 % coincide en que
si es feliz puede llegar a ser más productivo en su empresa. Por otro
lado, los factores que influyen en la felicidad laboral según los auto-
res son: “compañerismo, adecuación de la formación a las funciones,
cercanía al lugar de trabajo, beneficios sociales, reconocimiento de
colegas y colaboradores, jefe, buen horario, estabilidad laboral, rea-
lización persona y ambiente laboral y compañerismo” (p.34); sobre
estos, los encuestados afirmaron que los más importantes son am-
biente laboral y compañerismo y estabilidad laboral.
En la anterior investigación se concluye que hay un índice
de correlación de 13,4 % por parte de los componentes de felicidad
sobre los resultados obtenidos de los indicadores de productividad
de las cinco organizaciones. “La diferencia porcentual (86.6 %) está
representando otros factores que afectan la productividad, tales
como el uso de tecnología, capacitaciones constantes, flexibilidad,
entre otros” (p. 43). Para los autores es importante generar ambien-
tes adecuados de trabajo donde los empleados sean felices y realicen
sus actividades con gran efectividad y productividad.
Teniendo en cuenta lo anterior nace la pregunta de investiga-
ción: ¿cómo la comunicación organizacional aporta al logro de la felicidad
en el trabajo en Colombia?

Marco teórico
Comunicación organizacional
La comunicación es un proceso directamente ligado a la relación
humana en el que se utiliza el lenguaje en diferentes expresiones
como medio para dar a conocer ideas, opiniones, argumentos o ma-
neras de ver el mundo (Gómez, 2016). Sin embargo, para que haya
comunicación debe haber intercambio o retroalimentación, no bas-
ta solo con transmitir información (Santos, 2012). Por tanto, en el
acto comunicativo, debe participar un emisor, que es quien envía el
mensaje a un receptor, quien a su vez se convierte en emisor; es así

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como las personas crean relaciones, sociedades, proyectos y organi-

zaciones (Gómez, 2016).
En los años ochenta, la comunicación era vista como una he-
rramienta que desarrollaban las organizaciones a través de estrategias
de marketing, posicionamiento, relaciones públicas y con los medios,
es decir, se utilizaba solo hacia el exterior (Álvarez, 2013). Ya para los
noventa, la comunicación pasa a ser de corte estratégico y se torna
fundamental en la toma de decisiones; es entonces cuando se da paso
al nacimiento del cargo Director de Comunicación, o mejor conocido
como Dircom, persona sólida en la dirección de la organización, el
cual ejerce control en las relaciones internas y externas, incluido el
entorno social y los medios de comunicación (Álvarez, 2013). Para la
década de los 2000, la comunicación, además, se ve como un modelo
de gestión digital, en el que el uso de las tecnologías de la informa-
ción y la comunicación es fundamental (Álvarez, 2013).
De acuerdo con Álvarez, la comunicación organizacional es
“un concepto que integra aquellas prácticas y estrategias de comu-
nicación llevadas a cabo por instituciones, organizaciones y empre-
sas, especialmente aquellas de gran tamaño. Es un concepto genéri-
co incluido y referido a la gestión de las organizaciones” (p.15).
Por su parte, Andrade (2005) afirma que la comunicación
organizacional tiene tres formas. La primera, vista como un proceso
social, puesto que comprende una suma de mensajes que se inter-
cambian entre los participantes de la organización y entre esta con
el público externo. La segunda, vista como una disciplina, pues es
“un campo del conocimiento humano que estudia la forma en que
se da el proceso de la comunicación dentro de las organizaciones y
entre estas y su medio” (p.16). Finalmente, es vista como un conjun-
to de técnicas y actividades en las que se utilizan diferentes estra-
tegias para hacer eficaz la transmisión de mensajes e información.
En relación con esta última forma, se identifican dos tipos
de comunicación organizacional, dependiendo del público al que
se dirija. Por un lado, se encuentra la comunicación direccionada
al público externo de la organización, esto con el fin de “mantener
o mejorar las relaciones con ellos, proyectar una imagen favorable

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o promover productos o servicios” (Andrade, 2005, p.17). Por otro

lado, está la comunicación dirigida al público interno de la organi-
zación, justamente denominada comunicación interna.

Comunicación organizacional interna

Según Carretón (2009), la única manera de llegar a obtener una
exitosa comunicación externa es por medio de la comunicación in-
terna. Esta es definida por Andrade (2005) como el

Conjunto de actividades efectuadas por la organización para la crea-

ción y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miem-
bros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con
su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. (p. 17)

Para Capriotti (1998), la comunicación interna no se limita

al manejo de los medios o a la simple transmisión de información a
través de los flujos de comunicación, concepto que define la manera
como se produce la interacción humana entre los miembros de la
organización (Lucas, García y Llano, 2013) y que está integrado por
la comunicación ascendente, descendente, lateral y diagonal.
Para Capriotti (1998), la comunicación interna infiere confian-
za y escucha activa por parte de los directivos, empoderamiento de
los colaboradores, cohesión entre estos, solidaridad, interactividad,
apoyo mutuo, sentido de pertenencia e identificación con los valores
de la organización, por mencionar algunos aspectos relevantes.
Incluso, este autor propone unos “Objetivos Globales de la
Comunicación Interna” (p. 6), como los de Nivel Relacional, diri-
gidos a una relación fluida entre colaboradores; los de Nivel Ope-
rativo, que aportan información dinámica para una coordinación y
un funcionamiento más ágil de las diferentes áreas; un Nivel Mo-
tivacional, cuyos objetivos redundan en el clima organizacional y,
por ende, en la productividad y la competitividad de la empresa y,
finalmente, un Nivel Actitudinal, en los que se incluyen la filosofía,
los valores y los fines de la organización.

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En consonancia, Castillo (2009) afirma que la comunicación

que se genera en la organización es un “un elemento esencial de
cohesión, de información, de motivación y de integración en las
organizaciones” (p. 22). Todo esto lleva a deducir la relación estre-
cha entre la comunicación interna y factores organizacionales claves
como la cultura y el clima organizacional.
La cultura, entendida como “el conjunto de creencias y signi-
ficados que han sido naturalizados por los miembros de la organiza-
ción” (García, 2006, p.173) y que orientan las prácticas y conductas de
los mismos, es la que posibilita comunicarse y trabajar en torno a un
interés común para alcanzar la excelencia empresarial (Charón, 2007).
Al respecto, Grunig, Grunig y Ferrari (2015) explican que
La comunicación interna no siempre es el objetivo primordial de
la organización y, cuando no haya esfuerzos para desarrollar una
comunicación simétrica con sus empleados, será difícil conseguir
una comunicación excelente. Los empleados configuran un público
del cual depende la organización para llevar a cabo su proyecto. Esta
es la razón por la cual los relacionistas deberían incentivar la cul-
tura de comunicar simétricamente, en especial con los empleados,
pues son ellos a la vez ‘multiplicadores’ de los valores organizativos
y fuente de formación de la reputación para otros públicos. (p. 6)

El clima, por su parte, es entendido como las percepciones:

compartidas por los miembros de la organización y que se forma a
partir de los juicios que estas personas se hacen sobre su realidad
laboral (Toro, 2001). En otras palabras, se trata del ambiente laboral
que, de alguna manera, influye en el funcionamiento interno de la
empresa y, por ende, en el rendimiento del público interno (Litwin
y Stringer, 1968).
Muñiz y Álvarez (2013) consideran que el público interno de
la organización es la clave del éxito y la perduración de la empre-
sa; por eso afirman que es necesario que los colaboradores tengan
un buen ambiente y estén felices. Justamente, en una investigación
desarrollada en Chile por Díaz y Carrasco (2018), en la que revisan
los factores de clima laboral, de riesgos psicosociales y de cómo es-

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tos afectan a la felicidad en el trabajo, se concluye que “los climas

laborales cohesionados son importantes para desarrollar felicidad,
sin embargo, si estos climas se vuelven invasivos y/o absorbentes
podrían generar efectos adversos (p.12).
Muñiz y Álvarez (2013) proponen darle a la comunicación
interna un enfoque extraído de la psicología positiva, denominado
comunicación positiva y entendida como “aquella comunicación or-
ganizacional que, al margen de otros objetivos, fomenta, consciente
o inconscientemente, la felicidad y el bienestar psicológico de los
públicos a los que se dirija” (p. 90).
Dentro de esta comunicación positiva, los autores proponen
enfocarse en la salud de los miembros de la organización, desarro-
llar trabajos desde el optimismo y la resiliencia, velar por la voca-
ción de las personas, promover espacios para que los colaboradores
desarrollen su creatividad y trabajar en el liderazgo positivo de los
empleadores. En consecuencia, se apuesta para que la organización
no sea solo una fuente de ingresos, sino una fuente de felicidad.

Felicidad en el trabajo
La felicidad laboral debe estar encaminada a promocionar una ca-
lidad de vida en general desde el trabajo (Salas, 2017). Para Fisher
(2010), la felicidad en el trabajo es “un concepto global que incluye
un gran número de construcciones que van desde estados de ánimo
y emociones transitorios a actitudes relativamente estables y dis-
posiciones individuales altamente estables a nivel de persona para
agregar actitudes a nivel de unidad” (p. 415).
Por su parte, Salas (2017) afirma que si las personas son
felices en el trabajo, sienten empatía con la labor que realizan y en-
cuentran motivación para alcanzar las metas de la organización. Por
tanto, para este autor, la felicidad en el trabajo “es un sentimien-
to sincero que va más allá de la satisfacción laboral y que genera
armonía, pasión, compromiso y sentimientos de pertenencia a la
organización” (p. 77).
Muñiz y Álvarez (2013) definen la felicidad organizacional
como un “estado de bienestar psicológico que aparece de modo gene-

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ralizado en el seno de una empresa u organización” (p.95). Además,

postulan que la felicidad laboral depende, en parte, de la comunica-
ción interpersonal y organizacional y también de los colaboradores y
los procesos que se gestionen desde la organización. Por tanto, se pue-
de afirmar que la felicidad está influenciada “por los atributos estables
de los individuos, como la personalidad, así como la adecuación entre
lo que el trabajo/organización proporciona y las expectativas, necesi-
dades y preferencias del individuo” (Fisher, 2010, p. 415).
Peter Warr (2013) también está de acuerdo con este último
postulado, según el cual la felicidad o la infelicidad en el trabajo
dependen tanto de los colaboradores como de la organización. Es
así como para comprender dicha relación es necesario realizar una
clasificación correcta de las características laborales, para lo cual
este autor propone: “oportunidad de control, oportunidad para el
uso y la adquisición de habilidades, metas generadas externamente,
variedad, claridad del entorno, contacto con otros, disponibilidad
de dinero, seguridad física, posición socialmente valorada, apoyo
del supervisor, desarrollo de carrera y equidad” (p. 99).
En este mismo orden de ideas, para aplicar la felicidad al
ambiente empresarial se encuentran modelos como el Perma: el mo-
delo de florecimiento humano, propuesto por Martin Seligman en
1999, que busca desarrollar al máximo el potencial de las personas
a través de lineamientos como: emociones positivas, compromiso e
involucramiento, relaciones, propósito y significado, éxito y sentido
de logro (Cruz, Ramírez y Sánchez, 2015).
Otro modelo es la ciencia de la felicidad en el trabajo, creado
por Iopener Institute según el cual, el desempeño y la felicidad la-
boral dependen de las 5Cs: “contribución (lo que la persona hace),
convicción (la motivación a corto plazo), cultura (en qué medida
la persona siente que encaja), compromiso (la vinculación a largo
plazo) y capacidad (la confianza en sí mismo)” (Cruz et al., p. 28).
Finalmente, Salas (2017) propone un cuestionario de 9 ítems
para medir el grado de felicidad de los empleados. La escala co-
mienza con la categoría de compromiso individual, en la que se
encuentran los siguientes aspectos: “en mi trabajo me siento fuerte

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y vigoroso; en mi trabajo soy entusiasta; siento que el tiempo no

pasa mientras trabajo” (p. 79).
En la categoría de satisfacción laboral se incluye: “estoy sa-
tisfecho con la naturaleza de mi trabajo; estoy satisfecho con las
oportunidades de promoción que existen en mi organización; en
general estoy satisfecho con mi trabajo” (p. 79). Y en la categoría de
compromiso organizativo efectivo: “sería muy feliz si pasara el resto
de mi vida profesional en esta organización; me siento emocional-
mente ligado a esta organización; tengo un fuerte sentimiento de
pertenencia a esta organización” (p. 79).
Cada ítem debe ser calificado por el colaborador en una es-
cala de uno a siete puntos, de acuerdo con lo que siente. La puntua-
ción máxima de la escala es sesenta y tres puntos. Si el colaborador
tiene un valor inferior a quince puntos, su grado de felicidad laboral
es muy bajo; si tiene entre quince e inferiores a treinta puntos, su
grado de felicidad es bajo; si tiene entre treinta e inferiores a cua-
renta y cinco puntos, su grado de felicidad es aceptable; y valores
superiores a 45 mostrarían un grado de felicidad alto (Salas, 2017).
Cabe aclarar aquí que no es el interés de esta investigación
determinar la felicidad en alguna organización, lo que se busca es
analizar el aporte de la comunicación organizacional al logro de la
felicidad laboral en el país, por lo que se requiere, principalmente,
recoger las voces de los expertos.

Metodología

Esta investigación con enfoque cualitativo (Hernández Sampieri et

al., 2014) emplea el método Delphi, inspirado por el oráculo Del-
phos (Astigarra, 2003), el cual busca obtener resultados a partir
de la visión de un grupo de expertos sobre un tema, por medio de
rondas de preguntas (Cabero e Infante, 2014).
La elección del enfoque cualitativo obedece en este caso a su
versatilidad en la recolección de datos no estandarizados, necesarios
aquí por lo novedoso del tema y la urgencia de la participación de
expertos en las dos categorías: comunicación organizacional interna
y felicidad en el trabajo. La flexibilidad de trabajar con una muestra

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intencional también representó una fortaleza de este enfoque, pues

se requería analizar la postura personal de los profesionales sobre las
categorías mencionadas y relacionarlas entre sí, razón por la cual se
seleccionó el método Delphi, el cual, además de todas sus fortale-
zas, permitió acceder a los participantes en medio de la cuarentena
dada a causa de la pandemia de la COVID -19.
En 1948 se realizó el primer estudio Delphi por la Rand
Corporation de Santa Mónica (California), liderado por Norman
Dalkney y Olaf Helmer, que reunió a un grupo de siete expertos
para tratar un tema político-militar, específicamente una estrate-
gia de defensa para Estados Unidos en caso de una guerra nuclear
(Reguant y Torrado, 2016). En 1959 Helmer y Resher realizan una
publicación en la qquese utiliza el método dentro de las ciencias
inexactas, y es allí donde aparece por primera vez el nombre “Mé-
todo Delphi” y su procedimiento (Cabero e Infante, 2016).
Ahora bien, el número de expertos puede presentarse entre 7
y 30, dependiendo del problema, aunque esto no es un determinan-
te, pues “tiene que primar siempre la calidad frente a la cantidad”
(Reguant y Torrado, 2016, p. 92). En relación con el número de ron-
das, en la versión original se desarrollan tres o más, sin embargo, en
la actualidad se conoce una versión “Delphi modificada”, en la que
se realizan dos etapas, las cuales permiten mantener el interés de los
participantes, para así llegar a un mejor consenso en las respuestas
(Cabero e infante, 2014).
El método Delphi es probablemente uno de los más utili-
zados en los últimos años por investigadores para identificar pers-
pectivas teóricas, validar instrumentos de análisis o crear nuevos
lenguajes en torno a un área del conocimiento específico, por lo que
resulta útil para temas de ciencias sociales, educación y comunica-
ción (Cabero e infante, 2014). Reguant y Torrado (2016) afianzan lo
anterior y confirman que se pueden encontrar estudios en campos
de la medicina, la tecnología y la política.
En Colombia, este método se ha utilizado en ámbitos como
la psicología (Carreño, 2009; Uribe, 2014), el desarrollo empresarial
(Giraldo, Granados y Tejada, 2013), el mercadeo (Romero y Con-

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treras, 2019) y la ingeniería industrial (Wilches, Péres y Contreras,

2016). En esta última se aplicó el método al sector de lácteos proce-
sados en el departamento de Boyacá, se seleccionaron diez expertos
y se realizaron dos rondas; con los resultados obtenidos se espera
tener una base para futuras investigaciones afines con la creación de
prospectivas en el sector (Wilches, Pérez y Contreras, 2016).
Para esta investigación, y teniendo en cuenta las especificida-
des del Delphi, se seleccionaron diez comunicadores organizaciona-
les y diez psicólogos organizacionales. Se tuvo en cuenta la trayec-
toria académica y experiencia profesional en el campo, es decir, que
fueran expertos especialistas (Reguant y Torrado, 2016). Todos ellos
con estudios post graduales, algunos docentes y otros con experien-
cia en organizaciones. Los expertos son de las ciudades de Pereira,
Manizales, Cali, Medellín y Bogotá, con el fin de tener perspectivas
de diferentes regiones de Colombia, a los que se les envió una carta
de invitación y, finalmente, aceptaron y participaron de la meto-
dología siete expertos, a los que se les señaló como experto #1, #2,
#3… #7 con el propósito de conservar su anonimato.
Se llevaron a cabo dos rondas de preguntas a través de correo
electrónico, pues es posible generar diferentes usos o formas de uti-
lizar la técnica desde que se conserven los elementos esenciales de
esta y los participantes cuenten con la facilidad de acceso y navega-
ción (Reguant y Torrado, 2016). Cabe mencionar que este estudio
se realizó entre junio de 2020 y junio de 2021.
Teniendo en cuenta los objetivos específicos establecidos: de-
terminar los factores esenciales de la felicidad en el trabajo e identi-
ficar qué prácticas de comunicación organizacional aportan a dichos
factores, se elaboraron los cuestionamientos de las rondas, partiendo
de la necesidad de concretud y la recomendación de síntesis hecha
por los expertos que aceptaron participar en el estudio; esto, debido
a que el mismo coincidió con la etapa más crítica de la pandemia
de la COVID-19.
Por tanto, en la primera ronda se les preguntó acerca de los
factores más importantes para ser feliz en el trabajo y por las prácti-
cas de comunicación organizacional que consideran aportan al logro

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de la felicidad en el trabajo. Después de obtener estos resultados

se analizaron las respuestas, se fortalecieron las preguntas y se les
envió una segunda ronda de profundización y perfeccionamiento de
las ideas expuestas.
La segunda ronda constó de dos preguntas. En la primera se
les pidió a los expertos clasificar, en orden de importancia, los fac-
tores de la felicidad en el trabajo. En la segunda, que reforzaran las
prácticas de comunicación organizacional que fueron descritas en la
primera ronda, obteniendo los siguientes resultados.

Resultados y discusión

En la primera pregunta se les expone a los expertos los factores para

ser feliz en el trabajo según Ospina et al. (2019): ambiente laboral y
compañerismo, estabilidad laboral, buen horario, cercanía al lugar
de trabajo, realización personal, adecuación de la formación a las
funciones, jefe, reconocimiento de colegas y colaboradores y bene-
ficios sociales. Tras esto, se les pide que respondan si consideran
estos como los factores de la felicidad laboral, cuáles quitarían o
anexarían y por qué.
Los expertos #1, #3, #5 y #7 afirman que todas las características
mencionadas son importantes para promover el bienestar entre las per-
sonas. Por su parte, los expertos #2 y #4 aseguran que estos factores son
importantes, pero que la felicidad también parte de los elementos inter-
nos o individuales del ser como la inteligencia emocional y la capacidad
de resiliencia, las cuales serán desarrolladas más adelante.
Los expertos proponen los siguientes factores. El experto #1
agrega a lo que Ospina et al. (2019) denominaron buen horario, la
tranquilidad y la flexibilidad horaria, con lo que concordó el exper-
to #7, específicamente en el aspecto de la flexibilidad. Por otro lado,
el #2 afirma que es importante el desarrollo de diversas power skills
que, de acuerdo con Meister (s.f.), son importantes para prosperar en
los lugares de trabajo en el futuro, es decir, que las personas puedan
ser empleadas en la era de la automatización al tener “habilidades
interdisciplinarias como la creatividad, la inteligencia emocional y
las habilidades de gestión de personas” (p.85).

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El experto #3 incluye: primero, la percepción de equidad, la

cual, según Adams (1963), influye en la motivación laboral y a su
vez en el nivel de satisfacción laboral; segundo, la percepción de con-
fianza, que de acuerdo con García y Real (2013), cuando es positiva
contribuye a generar un clima organizacional en el que se fomenta
la colaboración y el apoyo; y tercero, la satisfacción con el trabajo.
El experto #4, por su parte, agrega las condiciones extralaborales y
el estilo de liderazgo. Este último ítem puede impactar positiva o
negativamente el ambiente laboral, según Goleman (2018).
El experto #5 anexa el equilibrio familia - trabajo y el equi-
librio vida - trabajo, además de recursos personales como: el capital
psicológico que, de acuerdo con Luthans y Youssef (2004) compren-
de la autoeficacia/confianza, la esperanza, el optimismo y la resi-
liencia, por lo que se propone realizar intervenciones que permitan
mejorar estas capacidades en los directivos, y sobre todo en los em-
pleados, para lograr resultados que generen una ventaja competitiva
en la economía global.
Este experto #5 integra, además, el job-crafting, que son “los
cambios físicos y cognitivos que llevan a cabo las personas en sus
tareas o en los límites de sus relaciones en el trabajo” (Bakker, Ro-
dríguez y Derks, 2012, p. 69), es decir, se trata de la posibilidad que
tienen los empleados de intervenir en su ambiente laboral al elegir
la forma en la que realizan las tareas y con quiénes interactúan al
momento de llevarlas a cabo (Bakker et al., 2012); también plan-
tea los strengths o fortalezas y la inteligencia emocional, que según
Goleman (2010) es la competencia para sacarle a los talentos el ma-
yor provecho, incluyendo la capacidad de autocontrol y, finalmente,
propone las habilidades para el cargo.
Además, el experto #5 menciona la justicia organizacional,
que de acuerdo con Omar (2006) “se refiere a las percepciones que
los empleados tienen sobre lo que es justo y lo que es injusto den-
tro de las organizaciones a las que pertenecen” (p. 208). Este autor
agrega que cuando las personas se sienten tratadas de manera justa
mantienen actitudes positivas frente a su trabajo y a su jefe. Por úl-
timo, el experto #5 afirma que “el diseño del trabajo y las políticas y

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procedimientos de gestión humana deben estar pensados para ase-

gurar la felicidad del trabajador y no solamente su productividad”.
Por su parte, el experto #7 incluye la comunicación oportuna,
la gestión del rumor, la promoción de la salud y la resolución de con-
flictos, el acompañamiento organizacional en momentos coyunturales
y una cultura basada en valores. Finalmente, el experto #2 descarta
la adecuación de la formación a las funciones; aunque considera que
es un factor importante, afirma que aprender diversas habilidades es
fundamental para el colaborador en estos momentos de la historia. El
experto #3 no elimina ningún factor, pero propone que a estos se les
dé un orden de acuerdo con la importancia: 1) mucha importancia, 2)
mediana importancia y 3) ninguna importancia.
Teniendo en cuenta lo anterior, se realiza una segunda ronda
con el fin de identificar los factores esenciales de la felicidad laboral.
Para esto, a partir de los aportes recibidos por los participantes en la
primera ronda, se transforma el listado propuesto por Ospina et al.
(2019) y se les pide a los expertos que prioricen cada factor dándole
valor de 1 a 7. Donde 1, 2 y 3 representa baja importancia; 4 mediana
importancia, y 5, 6 y 7 alta importancia.
Para identificar cuáles son los factores más importantes, se
suman los valores otorgados a cada factor y se divide entre el nú-
mero de expertos. Así entonces, los factores calificados con alta im-
portancia son los siguientes. En un primer grupo: la realización
personal y el jefe –estilo de liderazgo. En un segundo grupo: la
estabilidad laboral, el reconocimiento de colegas y colaboradores, la
percepción de equidad y la comunicación oportuna.
En un tercer grupo, el ambiente laboral y compañerismo,
la flexibilidad horaria, la percepción de confianza, la satisfacción
con el trabajo, las políticas y procedimientos de gestión humana,
la promoción de la salud y resolución de conflictos y los recursos
personales, dentro de los cuales se encuentra el capital psicológico,
job-crafting, autoeficacia, strengths, inteligencia emocional y habilida-
des para el cargo.
En la segunda pregunta de la primera ronda se les pide a los
expertos escribir las prácticas de comunicación organizacional que

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consideran aportan al logro de la felicidad laboral. El experto #4 afir-

ma que es importante hacer partícipes a los colaboradores en la elabo-
ración de contenidos y en las dinámicas de comunicación. El experto
#7 agrega que “empoderar a los trabajadores y hacerlos parte de las
dinámicas de la comunicación es importante para gestionar satisfac-
ción y felicidad en ellos”. Al respecto, Capriotti (1998) ha expresado

que la idea central es la participación, hacer partícipes a todos los

miembros de la organización de lo que la organización hace, ins-
tándoles a colaborar, a sugerir, a comentar; en una palabra: involu-
crar a todos los miembros de la organización en la comunicación.
De esta manera, el intercambio de información se vuelve bidirec-
cional, de forma ascendente, descendente y horizontal, facilitando
la interacción por medio del Diálogo ‒es decir, la participación
de las 2 partes en la comunicación‒, adoptando así un verdadero
carácter comunicativo. (p.2)

El experto #4, además, propone trabajar en una comuni-

cación bidireccional y “realizar narrativas en un lenguaje cercano
donde se reconozca el trabajo de las personas, se visibilice a la gen-
te y las ejecutorias individuales y colectivas”. Este mismo experto
propone ‘desmediatizar’ la comunicación y que esta tenga un enfo-
que humano. A propósito, Fernández Collado (2009) dice que “los
medios que se utilizan para enviar información y las personas que
se comunican entre sí directamente, están interrelacionados y son
interdependientes” (p.15).
El experto #5 incluye tener espacios de diálogos con sentido,
pues “el desarrollo de las prácticas dialógicas constituye a largo pla-
zo una modalidad relacional inclusiva e integradora entre sujeto y
organización” (Costa, Perlo y de la Riestra, 2008, p.12). Para con-
cluir, este experto manifiesta que otra práctica importante es infor-
mar oportunamente el acontecer de la empresa.
En la segunda ronda, y con relación a esta misma pregunta, se
les pide a los expertos opinar si consideran que existen otras prácti-
cas de comunicación que pudieran aportar a la felicidad laboral. El
experto #3 reitera la comunicación permanente y participativa, ade-

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más de estar orientada a la evaluación de resultados. Por su parte, el

experto #5 afirma que para gestionar los puntos anteriores se deben
plantear estrategias ajustadas al objetivo de la felicidad laboral y pro-
pone el entrenamiento de jefes y compañeros sobre cuándo y cómo
retroalimentar las contribuciones que se hacen, para así aportar a los
factores de percepción de confianza, autoeficacia y reconocimiento.

Conclusiones

La felicidad en el trabajo se ha convertido en una meta importan-

te por alcanzar por parte de las organizaciones, pues las personas
felices tienden a encontrarle sentido y motivación a su labor (Salas,
2017), por lo que es probable que sean más productivas (Malluk,
2018; Villa y Bonilla 2018). Al ser la comunicación interna aquella
que va dirigida a los miembros de la organización (Andrade, 2005),
se hace necesario que, desde allí, también se gestione la felicidad y
que haya una “verdadera vocación de servicio” (Muñiz y Álvarez,
2013) en pro de la misma.
Cabe resaltar que dicha felicidad en el trabajo depende, en
parte, de los colaboradores y sus acciones individuales, pero tam-
bién de la organización y las estrategias que desde esta se piensen
para producir un estado de bienestar en las personas (Fernández,
2015). Así entonces, para analizar el aporte de la comunicación or-
ganizacional al logro de la felicidad en el trabajo en Colombia, se
utilizó el método Delphi.
Esta metodología permitió conocer la opinión de comunica-
dores organizacionales y psicólogos organizacionales de diferentes
regiones del país para responder a las dos categorías de análisis y
así alcanzar los objetivos propuestos, por lo que se puede decir que
el método fue oportuno en el desarrollo de la investigación. Se evi-
dencia, en primer lugar, que se encuentran diferentes factores que
pueden influir en la felicidad de los trabajadores, al ser este un esta-
do de bienestar subjetivo, pero que los esenciales son:
Realización personal, jefe –estilo de liderazgo, estabilidad
laboral, reconocimiento de colegas y colaboradores, percepción de
equidad, comunicación oportuna, ambiente laboral y compañeris-

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mo, flexibilidad horaria, percepción de confianza, satisfacción con el

trabajo, políticas y procedimientos de gestión humana, promoción
de la salud y resolución de conflictos y recursos personales dentro
de los cuales se encuentra el capital psicológico, job-crafting, autoe-
ficacia, strengths, inteligencia emocional y habilidades para el cargo.
En segundo lugar, las prácticas de comunicación que apor-
tan al logro de la felicidad en el trabajo son: narrativas en lenguaje
cercano, desmediatización y enfoque humano de la comunicación,
diálogos con sentido e información oportuna, comunicación per-
manente y participativa con los colaboradores y entrenamiento a
jefes sobre cómo y cuándo retroalimentar los procesos, además de
siempre hacer partícipes a los colaboradores de la elaboración de
contenidos. Por otro lado, al ser la comunicación oportuna califica-
da como un factor esencial para la felicidad laboral, se reafirma la
importancia de trabajar desde las áreas de comunicación el bienes-
tar de los colaboradores.
Finalmente, la gestión de la felicidad desde la comunicación
todavía es un tema en construcción, pues internacionalmente se en-
cuentran pocos estudios, y en Colombia, la mayoría de investigacio-
nes que se han hecho frente a la felicidad han sido desde el talento
humano y la psicología. Por tanto, y en acuerdo con Muñiz y Álva-
rez (2013) y con Castro y Díaz (2020), es importante continuar en el
desarrollo investigativo y práctico de estas dos categorías.

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