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. Villaseñor Contreras
Bulfado Cota
 Villaseñor, Alberto
Manual de Lean Manufacturing. Guía básica / Alberto Villase-
ñor. -- México : Limusa, 2007,
112p.: 1; 21 x27.5cm
¡SBN-13: 978-968-18-6975-5
Rústica
1. Administración de la producción - Manuales 2. Costos de
producción - Manuales
|. Galindo, Edber, coaut.

LC: TS155 Dewey: 658.5 - de21

ESTE LIBRO FUE PUBLICADO CON EL APOYO DEL PROGRAMA EDITORIAL DEL
TecnoLócico DE MONTERAEY. 7

O AueerTO ViLLaseñor Contreras / Éosea GaLinoo Cora, 2007

PROFESORES DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY, CAMPUS SONORA

O Cornición Instiruro TecNoLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MonTeraEY/ Eoirorial Limusa, S.A. be C.V., 2007

LA PRESENTACIÓN Y DISPOSICIÓN EN CONJUNTO DE

MANUAL DE LEAN MANUFACTURING. GUÍA BÁSICA

»
17

SON PROPIEDAD DEL EDITOR, NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA
O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO O MECÁNICO
(INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIÓN
¿

(UN

Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.

DERECHOS RESERVADOS:
L,

O 2007, EDITORIAL LIMUSA, S.A. De C.V.

GRUPO NORIEGA EDITORES
E

BaLberas 95, Mexico, D.F.

C.P. 06040
2 51300700
mb
]
E

55 12 2903
3 limusaOnoriega.com.mx
Www.noriega.com.mx
On

Caniem Núm, 121

PRIMERA EDICIÓN
Hecho En México
——1

ISBN-13: 978-968-18-6975-5
[la

3
rn
 po Contenido

= |1

Introducción 9
A
— 1. La historia de la Manufactura esbelta 11
1.1 Producción artesanal 11
e
al 1.2 Producción en masa 11
12
1.3 Cómo se desarrolló el Sistema de producción Ford
0 1.4 El nacimiento de la Manufactura esbelta 13
14
A! 1.5 Desarrollo del Sistema de producción Toyota, el sistema
- que cambió al mundo
15
m 1.6 Eventos de la manufactura a través de la historia.
1
2. El Sistema de producción esbelto 19
2.1 ¿Por qué producción esbelta? 19
7
2.1.1 El principio de la reducción de costos 19
ie
2.2 Valor agregado 20
20
Í 2.3 Desperdicios
23-
t 2.4 El Sistema de producción Toyota y el Sistema esbelto
24
La 2.5 Mejoramiento tradicional en el proceso vs. mejoramiento de la Manufactura
7 esbelta.
a 2.6 La “Casa del Sistema de producción Toyota” 26
28
es 2.7 Resumen
29
= 3. Las cuatro categorías de Toyota: resumen de la cultura detrás del Sistema
A de producción Toyota
o 3.1 Categoría 1: Filosofía a largo plazo 29
29
- 3.2 Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los resultados correctos
de
m 3.3 Categoría 3: Agrega valor a la organización por medio del desarrollo
30
E tu gente y tus socios
3.4 Categoría 4: Resolver continuamente problemas de raíz impulsa
30
Mm el aprendizaje de la organización
3.5 Resumen 31
vu
33
E 4. Los tres niveles para la aplicación de la Manufactura esbelta
o
5. Demanda 35
a 35
bo 5.1 Takt time .
- 5.1.1 Fórmula del takt time 35
=
—, 5.1.2 Cálculo del takt time 35
5.1.3 Takt time operacional 36
El
5.2 Pitch (lote controlado) 37
5.2.1 Fórmula del pitch 5
e
po 5.2.2 Cálculo del pitch
 5.2.3 Ventajas de utilizar el pitch 37
5.3 Takt image: visualizando el flujo de una pieza 37
5.4 Inventario amortiguador y de seguridad (Buffer and Safety Inventories) 38
5.5 Supermercado de productos terminados 39
5.6 Andon 40
5.7 Paro del sistema en una posición fija (Fixed Position Stop System) 41
5.8 Mapeo del proceso (Value Stream Mapping) 42
5.8.1 ¿Por qué el mapeo del proceso es una herramienta esencial? 42
5.8.2 Usando el mapeo como una herramienta 43
5.8.3 Pasos de mapeo de procesos

ARA
5.8.3.1 COMPROMETERSE CON LA MANUFACTURA ESBELTA
5.8.3.2 ELEGIR EL PROCESO
5.8.2.3 APRENDER ACERCA DE LA MANUFACTURA ESBELTA
5.8.3.4 MAPEAR El. ESTADO ACTUAL 45
5.8.3.5 DETERMINAR LOS MEDIBLES DE LA MANUFACTURA ESBELTA 47
5.8.3.6 MAPEAR EL ESTADO FUTURO 47
5.8.3.7 CREAR PLANES KAIZEN 47
5.8.3.8 IMPLEMENTAR LOS PLANES KAIZEN 49

CAPÍTULO 6. Flujo continuo 53

53
mo»

6.1 Flujo continuo

6.1.1 Flujo y desperdicio 54
6.2 Células de manufactura 595
6.3 Balanceo de línea 56
6.3.1 Tiempo de ciclo (T/C) 56
6.3.2 Valor agregado (VA) 56
6.3.3 Gráfica del balanceo de operadores (Operator Balance Chart, OBC) 57
6,4 Trabajo estandarizado 58
6.5 Cambios rápidos (SMED) 61
6.5.1 Pasos básicos en el procedimiento de preparación 61
6.5.2 Mejora de la preparación: etapas conceptuales 62
6.5.2.1 ETAPA PRELIMINAR: NO SE DISTINGUEN LAS PREPARACIONES INTERNAS
Y EXTERNAS 62
6.5.2.2 PRIMERA ETAPA: SEPARACIÓN DE LA PREPARACIÓN INTERNA Y EXTERNA 62
6.5.2.3 SEGUNDA ETAPA: CONVERSIÓN DE LA PREPARACIÓN INTERNA EN EXTERNA 62
6.5.2,4 TERCERA ETAPA: PERFECCIONAMIENTO DE TODOS LOS ASPECTOS L DE
LA OPERACIÓN DE PREPARACIÓN 62
6.6 Mantenimiento autónomo 64
6.7 Mantenimiento productivo total. (TPM) 66
6.8 One Piece Flow 70
6.8.1 Cómo lograr la producción con flujo de una pieza 71
6.9 Jidoka 72
6.10 Justo a tiempo 73
6.10.1 Los principios básicos del JIT 73
6.10.2 El sistema Justo a tiempo 73
6.10.3 Procedimiento de introducción 74
Ly

6.11 Supermercado de producto en proceso 74

£
CO
 ¡UN

75
6.12 Sistemas de kanban
A]

78
a

(FIFO)
6.13 Primeras entradas, primeras salidas
E

79
6.145S 81
6.15 Fábrica y administración visual 83
6.16 Poka yoke 84
yoke?
6.16.1 ¿Cuáles son los cinco mejores poka 84
tomas.2

6.16.2 Las funciones básicas del poka yoke 84

6.16.3 Sugerencias para establecer poka yoke
(

84
en el poka yoke
6.16.4 Mecanismos de detección usados 84
i
e

a para el poka yoke Y

6.16.5 Los ocho principios de mejora básic
E

85
el cero defectos 85
6.17 Kaizen 86
6.17.1 Kaizen en función de la innovación
E

87
6.17.2 Kaizen-blitz 88
6.18 Hoshin Kanri .
CA

(CTC)
6.18.1 El Hoshin kanri y el Control total de calidad
91
(0XA

7. Nivelación 91
7.1 Heijunka (nivelación de carga) 92
7.2 Caja heijunka 94
7.3 Retiro constante (Paced Withdrawal) 95
E

7.4 El runner 97
7.5 Medibles de la Manufactura esbelta
20d

99
8. Lean Thinking 99
8.1 Valor 99
8.2 Mapa de valor 100
8.3 Flujo 100
8.4 Jalar 100
8.5 Perfección 101
8.6 El Círculo de la Manufactura esbelta
103
9. Evaluación
q
107
Glosario de términos
111
Referencias bibliográficas
OO
MO
00 00) -
—>
 O y)

introducción
TIA
CE dd
o

Hoy en día, uno de los términos que más se escu- Jones, 1996; Rother, 2001; Jones y Womack, 2009;
chan dentro del ámbito empresarial es Lean Manu- Tapping, Luyster y Shuker, 2009),
,
7)

facturing (LM). Pero, realmente, ¿qué es LM? ¿Cómo

Pa

Otra forma es mediante el Ciclo de mejora estra-

se puede aplicar? ¿Quién lo puede aplicar? LM no es
C

tégica, que es un mecanismo a través del cual la

una colección de las mejores técnicas de manufac- compañía entera implementa una visión y desarro-
E il
—_h,

- tura de las cuales se puede tomar y escoger la que lla un plan, creado por los gerentes, que consta de
más convenga. Es una filosofía de producción, una 4 fases: enfoque, estandarización, adherencia y refle-
manera de conceptualizar el proceso de producción, xión (Jackson y Jones, 1996).
CA

desde la materia prima o solicitud de compra hasta En el libro Toyota Way, Liker (2004) describe la
el producto terminado para satisfacer al cliente final, manera en que Toyota implementa LM a través de
Lean es una forma diferente de pensar sobre cómo 14 principios englobados en 4 categorías: filosofía
En

hacer negocios (Standard y Davis, 1999; Demis, . a largo plazo, el proceso correcto debe producir los
2002). resultados correctos, agregar valor a la organización
|

En el libro La máquina que cambió el mundo, por medio del desarrollo de su gente y de sus socios,
Womack y Jones (1996) usan el término "Lean y, por último, resolver problemas de raíz e impulsar
E

Production" para describir la profunda revolución en continuamente el aprendizaje de la organización. Se

= 0

la manufactura que fue iniciada por el Sistema de debe recalcar que la gente es quien brinda la vida al
producción Toyota (SP'T). El SPT tiene como propósi- sistema: lo trabaja, se comunica, resuelve los proble-
to principal eliminar, a través de actividades de mejo- mas y crece en conjunto.
ra continua, los desperdicios dentro de la compañía En resumen, LM tiene un proceso de 5 pasos:
E

(Monden, 1998; Ohno, 1991). definir qué es lo que agrega valor al cliente, definir
Para implementar LM en un área de producción, el mapa del proceso, crear el "flujo" continuo, que el
de servicio o diseño, se tienen una serie de pasos ya consumidor "tome" lo que requiere, y esforzarse por
—

establecidos que pueden expresarse de diferentes la excelencia (Womack y Jones, 1996).

formas, pero todos siguen un mismo fin. El Value Para lograr esto dentro.de las empresas, se ten-
ON

Stream Management (Administración de la cade- drán que usar algunas herramientas y pasos o meto-
na de Valor) es un proceso para planear y ligar las dologías, pero sobre-todo, deberá enfocarse en el
iniciativas de Lean a través de la información y el cambio de actitud, no sólo de la gente en piso, sino
-—3
A

análisis de datos, y consiste en 8 pasos que son:

E

en los gerentes, supervisores, etcétera, que son el

comprometerse con la Manufactura esbelta, elegir el pilar de todo este cambio.
proceso, aprender acerca de la Manufactura esbelta, Por lo anterior, se puede decir que el objetivo prin-
Ca

hacer mapa del estado actual, determinar los medi- cipal de este libro es proporcionar un modelo para la
bles, hacer el mapa del estado futuro, crear planes implementación del pensamiento Lean en las em-
. ]

kaizen e implementar los planes kaízen (Womack y presas.

>
 1. La historia de la Manufactura esbelta

1.1 Producción artesanal * Las actividades de mejoramiento no son completa-

En 1900, si usted deseaba, por ejemplo, un auto, mente compartidas.
debía visitar una fábrica de los productores artesa-
nales de su área. El dueño de la fábrica, usualmente Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron so-
un artesano (empresario) que sabía cómo reparar bre las desventajas de la producción artesanal, lo
y construir un auto, tomaba sus especificaciones y cual daría inicio a otro fenómeno en los sistemas de
necesidades. Muchos meses después, usted tenía producción, que es la fabricación o producción en
su carro, pero requería probarlo acompañado de un masa.
mecánico, quien debía modificarlo de acuerdo con
las indicaciones que usted le diera. El carro era úni- .

co en su especie y el costo era demasiado alto, pero 1.2 Producción en masa

usted quedaba satistecho con el trato directo con los Fred Winslow Taylor, un gerente de fundición en
CN,
vo]
pa fabricantes y su equipo (Dennis, 2002). Filadetfía, convirtió el proceso de fundición a la pro-
is
——
La producción artesanal tiene las siguientes carac- ducción en masa. Fue el primero que aplicó sistemá-
terísticas; ticamente los principios científicos a la manufactura.
el
rm

* Fuerza de trabajo formada por artesanos con ha-

O

Su texto histórico, The Principles of Scientific Mana-

bilidades en el diseño, en la maquinaria y en el en- gement, se convirtió en un clásico.
samole. El sistema artesanal era sumamente empírico, es
* Organización descentralizada. Pequeña fábrica que decir, dependía mucho de la experiencia de los arte-
EEN

provee la mayoría de las partes. El dueño/comer- sanos, así que, mediante la pura observación, Taylor
ciante coordina el proceso en contacto directo con identificó “el mejor camino” para hacer el trabajo basa-
los contratistas, trabajadores y clientes. do en principios científicos, y, de esta forma, inventó
* Maquinaria de uso general, empleada para cortar, la ingeniería industrial (Dennis, 2009),
perforar, triturar partes. El sistema de Taylor está basado en la planeación
ZA

* Bajos volúmenes de producción y altos precios. separada de la producción. Los ingenieros industria-
les, a través de nuevas técnicas, como el estudio de
La producción artesanal continúa sobreviviendo en tiempos y movimientos, encontraban la mejor mane-
mi

pequeños nichos, usualmente en productos de lujo. ra de hacer el trabajo, dejando que la fuerza laboral
E

Por ejemplo, compañías como Lamborghini, Ferrari y hiciera ciclos cortos de operaciones repétitivas,
Aston Martin continúan produciendo pequeños volú- El taylorismo, una palabra negativa para algunos,
OZ

menes de carros muy especiales y a precios altos a sinónimo de trabajo deshumanizado para otros, logró
un grupo de compradores que buscan prestigio y la muchas innovaciones como las siguientes:
oportunidad de tratar directamente con la fábrica. * Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y más
Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era fácil manera de hacer el trabajo.
dorada de la producción artesanal, en donde los.arte- * Reducción del ciclo de tiempo que llevaba hacer
sanos contaban y las compañías les brindaban aten- un proceso,
ción personal a los clientes, Pero tenía sus grandes * Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta
desventajas: desarrollada para estandarizar el trabajo.
* Sólo los ricos podían comprar un producto. * Medición y análisis para el mejoramiento continuo
* La calidad era impredecible: cada producto era esen- de los procesos (un prototipo de lo que es el ciclo
cialmente un prototipo. de Planear-Hacer-Revisar-Actuan).

11
 12 Manual de Lean Manufacturing

1.3 Cómo se desarrolló el Sistema de una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajado-
producción Ford res lentos subirían su ritmo y los rápidos lo bajarían,
Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran logrando la estabilidad del proceso que tanto había
solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte im- buscado. Así creó la línea de producción.
portante dentro de todo este proceso. En resumen, los principios innovadores de Ford du-
Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba rante este periodo fueron:
tratando de diseñar un automóvil que fuera fácil de * Producción de partes intercambiables y de fácil en-
producir y sencillo de reparar. Finalmente, logró su co- samble.
metido al hacer su Modelo T en 1908, La clave de la * Reducción de las acciones requeridas por cada
producción en masa no era sólo ensamblar en línea, trabajador.
sino que, a través de las partes intercambiables y de * Traslado de los carros hacia las estaciones de traba-
fácil ensamble, la línea de ensamble se hiciera posi- jo, creando la línea de ensamble.
ble. Para lograr la intercambiabilidad, Ford estandari-
Zó las piezas usadas a través de sus operaciones, Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford
mediante innovaciones en las herramientas de los fue el primero que realmente pensó esbeltamente
equipos que le permitían maquinar partes (Dennis, (lean thinker) (Womack y Jones, 1996). En su fábri-
2009). ca de Highland (creada en 1913), Ford contaba con
Una vez estandarizadas las partes, cambiar la ma- una línea para fabricar las partes en secuencia, sepa-
nera de diseñar automóviles fue el siguiente paso. rada por pequeños espacios, con pocas piezas de
Ford disminuyó el número de partes que se movían inventario en proceso. Lo que hoy en día hace Toyo-
en los motores y otros sistemas críticos, además de ta en sus plantas, Henry Ford lo hacia en su fábrica
simplificar el proceso de ensamble. Esta innovación hace ya casi 100 años.
provocó grandes ahorros, debido a la necesidad de El problema con el sistema de Henry Ford es que
partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy éste trabaja adecuadamente en condiciones muy es-
costoso en la producción artesanal, porque las partes peciales. Ford lo planeó todo desde el inicio, enfo-
eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiem- cándose en que la producción sería para volúmenes
ra

po, Ford alcanzó otras de sus metas: lograr que se muy altos (buscaba producir más de dos millones de
usaran y se repararan fácilmente. Unidades a principios de 1920, ya que tenía que cu-
(

El siguiente problema era cómo coordinar el en- brir la demanda de todo el mundo) y presumía que
mt

samble. Esto implicaba una secuencia de acciones

=>

no necesitaba cambiar su producción a ningún otro

dependientes. Al terminar las actividades dentro de
E

modelo. Después de todo, él había diseñado el auto

la estación de trabajo, el vehículo debía ser pasado ideal en 1908 (el Modelo T). Adicionalmente, Ford no
a la siguiente estación y, como el proceso no estaba
CJ

otrecía opciones distintas a su chasis básico, creyen-

balanceado, los cuellos de botella y otros problemas do que el bajo costo del carro, abrumaría al compra-
eran comunes cuando los trabajadores hábiles sobre- dor primerizo, quien no pensaría en otras caracterís
pasaban a los lentos. Para reducir este problema,
E

ticas del automóvil. Como resultado, no se hicieron

Ford comenzó entregando las partes en las áreas cambios en las máquinas de la compañía Ford, Cada
de trabajo, y, entonces, disminuyó el tiempo perdido equipo permanecería dedicado a un número de parte
por caminar. Siguiendo la guía de Taylor, disminuyó específico.
el número de actividades que cada trabajador reque- Al pasar los años, se ha notado que todos los prin-
ría para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual
YA20d

cipios del Sistema de producción Ford son comple-

tenía medido en horas en 1908, bajó a unos minutos tamente consistentes con el Sistema de producción
en 1913, en su nueva fábrica de Highland. Toyota.
=-)

Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las esta-

=3

A pesar de que Ford ha realizado un benchmar-

ciones de trabajo, lo cual disminuiría el tiempo que king a Toyota y ha contratado a algunos de los mejo-
se perdía caminando, y lo más importante, se crearía res expertos en el Sistema de producción Toyota, no
em 7
E 2)
ts
 DIED ba o

ONE
-
a
7

ucir en grandes
radas, ya que un inicio, y que se perdió por prod
AA

ha logrado obtener las mejoras espe de volúmenes y tener grandes inventar

ios en los años
un sistema
requiere crear su propia versión de
e

ra Mundial, cuando
AS

que siguieron a la Segunda Guer

Manufactura esbelta. Únicas que domi-
las compañías americanas eran las
C

r un cambio
Para ello, se ha trabajado para tene naban los mercados.
ón Ford. En el
en la filosofía del Sistema de producci
=>

ero de unidades
pasado, se tenía que "oroducir el núm
costo en la plan- factura
programadas cada día al más bajo 1.4 El nacimiento de la Manu
términos clave aquí
ta con la más alta calidad”. Los
EZ

costo en la planta. esbelta onario e inven-

son programación y el más bajo La historia inicia con Sakichi Toyoda
, visi
otros) creían que
Bajo este viejo paradigma, Ford (y UN tor, parecido a Henry Ford. En
1894, Toyoda inició la
utacionales,
CO

si usaban suficientes sistemas comp fabricación de telares manual

bara-
es, los cuales eran
s las actividades
staff central podría programar toda tos pero requerían de mucho
trabajo. Su deseo era
así como las partes a tejer la tela, y esto lo
de ensamble, estampado, pintura, crear una máquina que pudier
¡US

y, de este modo, todo que, inten-

que les surtía el proveedor, llevó a hacer muchos experi
mentos con los
hechos inespera- seguir lo que quería.
estaría bien. Pero innumerables tando una y otra vez, logró con
partes defectuo-
dos (tiempos caídos de maquinaria, Realizando este trabajo, de prueba
y error, generóla
=>

y muchosmás) /Obser-
sas, problemas con los proveedores base del Toyota Way, el genchi
genbutsu (Ir
hicieran lo que esta” Toyoda
provocaron que las plantas nunca
7
dó la compañía
su lugar, los geren” - var/ Entender). Más tarde, fun par-
ba programado exactamente. En Automatic Loom Works, empresa que aún forma
iéndose todas las
tes de las plantas terminaban reun te del corporativo Toyota hoy en
día, 2004).
es contaban en el mecanismo especial
mañanas para ver con cuáles part Uno de sus inventos fue un
correr y qué fabri- tica el telar cuando Un
inventario, qué máquinas deberían que detenía de manera automá
un sistema que
carían en el día. Éste es el destino de hilo se trozaba, invento que
se convertiría en uno de
empuja (Liker, 1998), ducción Toyota, llamado
se enfocó en los pilares del Sistema de pro
En tanto, la administración de Ford aba jidoka (automatización con toq
ue humano).
planta, lo cual signific la máquina a una
controlar los costos de la
los gerentes de planta
Después de vender la patente de
trabajo y gastos generales. A ichi y su hijo inicia-
os
año, reducir los cost
compañía inglesa, en 1930 Sak Saki-
se les encargaba, año tras Motor Company.
gastos generales, lo ron la construcción de Toyota
disminuyendo el trabajo y los la compañía, deseaba
chi, más que hacer dinero con
e un elemento del costo industria
una huella en la
que es, en realidad, solament que su hijo, Kiichiro, dejara
hecho con sus máquinas
total.
ruptura de varios mundial, tal como él lo había tigio”
Después de mucho trabajo y la n después de estudiar en la pres
de hilar. Kiichiro,
nueva misión y visió o la carrera de ingenie-
paradigmas, se desarrolló una , sa Universidad Imperial de Toki
del Sistema de producción Ford que, parafraseado de su padr e: aprender
ría mecánica, siguió los pasos
se caracteriza por lo siguiente. piso de producción.
esbelto, común, disci-
haciéndolo por sí mismo en el
Es un Sistema de producción la filosofía de su par
ne por una serlede Kiichiro construyó Toyota con
plinado y flexible, el cual se defi innovaciones. Por ejem-
medio dre, pero agregó sus propias
principios y procesos que se
llevan a cabo por (Just in time, JT), que
z y facultado, quienes
plo, la técnica justo a tiempo
i

fueron influidas por sus

ON

de un equipo de gente capa fue su contribución. Sus ideas

Ce

un ambiente de segu-
aprenden y trabajan juntos, en higan, así como el siste-
que, consis” visitas a la planta Ford en Mic
ridad, para producir y entregar
productos anos para surtir los pro”
ctativas del cliente en
ma de supermercados americ
tentemente, excedan las expe o a tiempo, conforme los
Cl

ductos en los estantes just

calidad, costo y tiempo. la línea de producción,
e trabajando día a utilizaban los operadores en
Hoy en la compañía Ford se sigu desde Como se sabe, éstas fue
ron las bases del kanban.
ya era esbelto
CO

día para mejorar el sistema que

A
CO A

pr
 14 Manual de Lean Manufacturin
ad g
mm,

Después de la Segunda Guerra

Mundial, en la que de productos y, lo más importante,
Japón perdió y Estados Unidos ocu del Sistema de
pó ese país, Kiichi- producción Toyota.
ro pensó que cerrarían su planta, pero
los america- En Toyota siempre se ha pensado
nos necesitaban camiones para en cómo ense-
reconstruir el país, ñar y reforzar el sistema que llevó
La economía se mejoró durante a los fundadores
la ocupación, pero de la compañía a trabajar, para ver
la inflación impedía que los clie daderamente inno-
ntes compraran un var y pensar profundamente acer
carro. Esto provocó que se les ca de los factores
recortara el sueldo actuales que constituyen los prob
a los empleados en un 10 por lemas. Este es el
ciento, lo cual fue legado de la tamilia Toyoda,
parte de la negociación con el
sindicato, con el fin de
mantener la política de Kiichiro
en contra del despi-
do de empleados.
Pero debido a la bancarrota y a 1.5 Desarrollo del Sistema de pro
ducción
E

las peticiones de Toyota, el sistema que cambió

retiros voluntarios hechas a los emp al mundo
leados, Kiichiro Eiji Toyoda regresó de un viaje por
aceptó su responsabilidad por los Estados Uni-
a

haber fallado en la dos, en donde, en lugar de regr

compañía automotriz y se reas esar impresionado
ignó como presidente, con los sistemas de producción, veía
aunque los problemas estuvieran áreas de opor-
fuera de su alcance.
a

Su sactificio personal ayudó a tunidad dentro de los procesos, y, entonces, llamó

0

calmar el descontento su oficina a Taiichi Ohno. Calmadame a

de los trabajadores, además de nte, le asignó a
que tuvo un profundo Talichi una nueva actividad: mejorar el
impacto en la historia de Toyota: proceso de ma-
todos en la compa- nufactura de Toyota hasta igualarl
ñía saben lo que hizo y por qué. o con la productivi-
La filosofía de Toyota dad de Ford. Según los paradigmas de
hasta estos días es pensar más la producción
allá de los beneficios en masa de esos días, eso era casi
individuales; es pensar a largo imposible para la
plazo por el bien de la pequeña Toyota.
compañía, así como tomar la res
ponsabilidad de los En la tabla inferior, podemos ver las
problemas. Kiichiro predicó con diferencias
el ejemplo. que tenían los dos sistemas en 1950
Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de .
Sakichi y primo Toyota requería adaptar el proceso
de Kiichiro, quien terminó de construi de manutactu-
r la compañía, ra de Ford a sus propios procesos
También estudió ingeniera mec para llegar a obte-
ánica en la Univer- ner una alta calidad, bajos costos, tie
sidad Imperial de Tokio. Eiji crec mpos de entre-
ió creyendo que ga cortos y flexibilidad,
la única manera de hacer las
cosas es haciéndolas Afortunadamente para Ohno, la tarea
por sí mismo, Con el tiempo, se que Eiji le
volvió el presidente había asignado no significaba comp
de la compañía, Eiji jugó un pape etir con Ford! Él
l clave en la selec- sólo le pidió que se enfocara en el
ción y el empoderamiento de los mejoramiento de
líderes que contor- los procesos de Toyota dentro del
marían el sector de ventas, man mercado japonés.
ufactura, desarrollo

TABLA 1.1. Ford vs. Toyota en 1950.

 Historia de la Manufactura esbelta 15
od
-—

“el
las plantas ría. Esto fue el origen del principio de Deming,
A

Entonces, Ohno hizo benchmarking de una

y siguiente proceso es el cliente". Esto se volvió
de Estados Unidos y también estudió el libro Toda
uno expresión importante en el Ji.
and Tomorrow de Henry Ford. Después de todo, aran el
sitaba Deming alentó a los japoneses a que adopt
de los puntos que Ohno creía que Toyota nece que más
*

sistema para la resolución de problemas,

A

en
era un flujo continuo, y el mejor ejemplo que había
E

Ciclo
tarde se convertiría en el Ciclo de Deming o el
ese entonces era la línea de ensamble de Ford. por sus sig-
m- de Planear-Hacer-Revisar-Actuar (PDCA,
Toyota no contaba con la capacidad para ensa mejoramien-
al de las en inglés), como piedra angular del
blar esa cantidad de autos ni un mercado igual amiento
ensam- to continuo. El término japonés para el mejor
Estados Unidos como para tener una línea de ementa-
continuo con base en la generación € impl
ble como la de Ford en Highland Park, pero sin lugar alcanzar la
ción de ideas es kaizen, el cual ayuda
EA

original de
a dudas, estaban decididos a usas la idea desperdi-
meta de "Lean, que es eliminar todos los
Ford sobre el flujo continuo de los materiales entre completa
de cios en el proceso. Kaizen es una filosofía
los procesos y desarrollar un sistema con el flujo Sistema de
permi tiera ser lo que lucha por la perfección y mantener el
una pieza entre estaciones, que les
r- producción Toyota.
suficientemente flexibles como para cambiar confo cción
ser Para los años, sesenta, el Sistema de produ
me a la demanda del consumidor y, además, nego"
Toyota era una filosofía muy poderosa que todo
eficientes. pasos
- cio debería aprender. Toyota dio los primeros
Junto con las lecciones de Henry Ford, el Siste s clave.
as para esparcir sus principios a Sus proveedore
ma de producción Toyota tomó prestadas much era,
tante fue Cuando, en 1973, se tuvo la primera crisis petrol
ideas de Estados Unidos. Una muy impor y, viendo
mado Toyota sobresalía de las demás compañías,
el concepto del “sistema jalar, el cual fue reto el sistema
esto, el gobierno japonés trató de copiar
de los supermercados en Norteamérica. En cualquier Con
surten de Toyota para pasarlo a las demás empresas.
supermercado, los artículos individuales se a todas las
del este fin, inició la impartición de seminarios
conforme estos disminuyen su número dentro una fracción
empresas, aunque éstas sólo entendían
estante, según como la gente los va consumiendo.
de lo que Toyota estaba haciendo.
Aplicar esto en el piso de producción significa que, hecho
te- Lo anterior es sólo una parte de lo que ha
dentro del proceso no se debe hacer nada (abas No fue sino
Toyota para ser lo que hoy en día es.
cerlo) hasta que el próximo proceso use lo que origi- ucción esbel-
pequeña hasta 1990 cuando el término de "orod
nalmente había surtido (hasta bajar a una Machine That
ema ta" fue inventado, dentro del libro The
cantidad “inventario de seguridad"). En el Sist cambió el
de segur i- Changed The World (La máquina que
de producción Toyota, cuando el inventario
manda una mundo).
dad está en su nivel mínimo, entonces se
conoci-
señal para resurtir las partes (esto es mejor
, el cual
do como kanban). Lo anterior crea un “jalón vés
con el 1.6 Eventos de la manufactura a tra
continúa en cascada hacia atrás para iniciar
justo a de la historia
ciclo de manufactura. Sin el sistema jalar, el esbelta es hoy
O

de Para llegar a lo que la Manufactura

tiempo (JIT), uno de los dos pilares del Sistema idad de eventos.
es el jido- en día, han sucedido una gran cant
producción Toyota, no sería posible (el otro lemente supo
Toyota no descubrió el hilo negro; simp
ka, hacerlo con calidad).
A

gías y técni-
pionero coordinar, unir y trabajar ciertas metodolo
Toyota también tomó las enseñanzas del fin de disminuir
ng, quien cas de una forma disciplinada, con el
americano de la calidad, W. Edwards Demi
Aa

productivo.
los los desperdicios dentro de su proceso
consideraba que sólo había dos tipos de clientes: y el esfuerzo
o de la Además, basándose en el trabajo duro
extemos y los internos. Cada persona dentr crear el Sis”
ía ser de la mejora continua día con día, logró
línea de producción, o en los negocios, deber que realmente
tema de producción Toyota, que es lo
CS

lo que
tratada como “cliente” y eso implicaba darle
lo reque- hace grande a la empresa.
exactamente necesitaba, en el tiempo que
A,
E
y
UA

|
ogro

Cm 16 Manual de Lean Manufacturing

En la siguiente tabla, se mencionan los eventos de

a
a nd

manufactura que, de una u otra manera, han influido

>

en el sistema que cambió al mundo:

po Fecha : SERAN IRTE ARAS O E PO e

7 4000 AC. Los egipcios coordinan proyectos a gran escala para construir pirámides,
1500 D.C. Leonardo da Vinci hace estudios sobre las fuerzas mecánicas.
8 1733 John Kay inventa un dispositivo volador (lanzadera) que aumenta la eficacia del telar y posibilita la fabri-
o cación de tejidos más anchos.
a 1765 James Hargreaves inventa la máquina de hilar.
Pl 1765 James Watt inventa la máquina de vapor.
1776 Adam Smith publica Wealth of Nations, introduciendo la noción sobre la división del trabajo y la invisible
Co : mano del capitalismo,
5 1776 James Watt vende su primera máquina de vapor. "
1781 James Watt inventa el sistema para producir el movimiento rotacional para subir y bajar de la máquina
¡a de vapor.
a 1793 Primera máquina textil en América establecida en Pawtucket, Rl.
o 1801 Eli Whitney es contratado por el gobierno de Estados Unidos para producir mosquetes, usando un sis-
p tema de partes intercambiables.
U Sp 1814 Se estableció un complejo textil en Waltham, Wa. ]
e 1832 Charles Babbage publicó On the Economy of Machinery and Manufactures, lidiando con las organi-
pi zaciones y costos producidos por las fábricas.
1854 Daniel C. McCallum desarrolló e implementó el primer sistema administrativo a gran escala en una orga-
mn nización en Nueva York y en el Erie Railroad,
0% 1870 Marshall Field hace uso de las vueltas del inventario como medible de las ventas al por menor.
1894 Sakichi Toyoda inventa una máquina para hilar.
E 1908 Henry Ford hace el Modelo T.
— 1908 Frederick Taylor publica su texto The Principles of Scientific Management.
o 1913 Henry Ford introduce la primera línea de ensamble automotriz en Highland Park, MI.
E 1913 Ford W. Harris publica el artículo "How Many Parts to Make at Once".
a 1920 Alfred P. Sloan reorganiza General Motors para constituirio en una oficina general y varias divisiones
La autónomas,
u 1926. Henry Ford publica el libro Today and Tomorrow.
eo 1926 Sakichi Toyoda inicia Toyoda Automatic Loom Works.
| 1930 Sakichi y Kiichiro Toyoda inician la construcción de Toyota Motor Company.
1930 Los líderes de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus líneas de ensamble y leer cuidadosamente
o el libro de Henry Ford, Today and Tomorrow.
a 1950 Eiji Toyoda y sus gerentes realizan un segundo viaje de 12 semanas por plantas automotrices de
Estados Unidos.
p 1964 IBM 360 se convierte en la primera computadora.
- 1975 Joseph Orlick publica Material Requirements Planning.
Mm 1977 Se introduce la Apple ll, iniciando la revolución de las computadoras personales.
lo;

na,
 3 PARA
Historia de la Manufactura esbelta T7
¡O

1978 Taichi Ohno publica “Zoyota sesían hoshik? sobre el Sistema de producción Toyota.
ad ?
y

1982 Shoichiro Toyoda, presidente de Toyota, aprueba el acuerdo con General Motors para la creación de
(

New United Motors Manufacturing, inc. (NUMMP,

— :

1991 Womack, et al. publican el libro The Machine That Changed the World.
¡e

1996 Jim Womack y Daniel Jones publican el libro Lean Thinking.

y

Tabla 1.2. Eventos en la manufactura (adaptada de Wallace y Spearman, 2001).

(O
—
¡UN
í
ay
¡e
UI o —
A
DO
 SL E]
O

2. El sistema de Producción esbelto

NS
FS
A O

2.1 ¿Por qué Producción esbelta? 2.1.1 El principio de la reducción de costos

Producción esbelta, también conocida como Sistema Los clientes constantemente tienen a las compañías
de producción, Toyota quiere decir hacer más con bajo presión para reducir los costos y los tiempos de
menos —menos tiempo, menos espacio, menos es- entrega, así como para tener la más alta calidad. El
e,

fuerzos humanos, menos maquinaria, menos mate- pensamiento tradicional dicta que el precio de venta
riales=, siempre y cuando se le esté dando al cliente es calculado por el costo más el margen de utilidad
lo que desea. Dos importantes libros popularizaron el que se desea. Pero en el ambiente económico de hoy,
término de esbelto (Lean): eso es un problema, El mercado es tan competitivo
A

* The Machine that Changed the World, de James que hay siempre alguien listo para tomar su lugar. Los
Womack, Daniel Jones y Daniel Roos, publicado en clientes pueden marcar el precio y usted no tendrá la
om

TA
o

1991 por Simon 4 Schuster. ganancia que espera. Bajo estas circunstancias, el
AY

* Lean Thinking, de James Womack y Daniel Jones, único camino para obtener una ganancia es elimi-
ATA

publicado en 1996 por Simon 8. Schuster. nando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto,
Co
PLE

reduciendo los costos (Tapping, et al, 2009).

Ellos fueron los que bautizaron al sistema con el Determinando el precio que el cliente está dispues-
al

nombre de Lean Manufacturing (Manufactura esbel- to a pagar, y restando el costo, se puede determinar
CT

ta, traducido al español), y es un conjunto de técnicas cuál será su ganancia (ganancia = precio — costo).
ER

que Toyota había venido trabajando en sus plantas Los clientes frecuentemente establecen el precio y
por décadas, con el fin de eliminar los desperdicios
¡0

también demandan la disminución de éstos. Por eso

dentro de sus procesos de producción. es tan importante la eliminación de desperdicios, ya --
que es la base para maximizar las ganancias (Figura
y,
A

2.1).
¡AS
RI

Pensamiento Tradicional Pensamiento Lean

Precio
E
q 0, PR

Aumento F
deprecto ! Precio
Precio Precio
Ganancia
LO
AA
A

Costo + Ganancia > Precto Necesitamos

Necesitamos ganar ss, hay
(O

gaonr más, hay que bajar los

que sible yt
precio
Cl O
CO
¡UN —.d
A,

FIGURA 2.1. Aumento de costo vs. disminución del precio.

an

19
A
¡0
 20 Manual de Lean Manufacturing

2.2 Valor agregado no agregan valor son necesarios, por ejemplo, el

[A

Cuando se aplica el Sistema de producción Toyota, secado del mueble, El punto es minimizar el tiempo
se inicia examinando los procesos de manufactura que se gasta en operaciones que no agregan valor
a .

desde el punto de vista del cliente. La primera pre- mediante el acomodo de herramientas, equipos y
gunta en este sistema de producción siempre es: materiales tan cerca como sea posible dentro del
“¿qué es lo que el cliente espera de este proceso?" proceso.
(tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de Después de conocer qué es lo que agrega valor
la línea de producción, como para el cliente externo). al producto o servicio, podemos pasar a ver qué es
C

Esto se define como valor. A través de los ojos del el desperdicio,

cliente, puede observarse un proceso y separar los
pasos que agregan valor de los que no, Se puede
aplicar a cualquier proceso (manufactura, informa- 2.3 Desperdicios
ción o servicio). Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios
Tomemos como ejemplo el proceso para pintar un que no agregan valor al proceso de manufactura,
mueble (Figura 2.2). Los operadores realizan muchos los cuales se describen a continuación (Figura 2.3),
pasos pero generalmente sólo un pequeño número Esto también se puede aplicar dentro del desarrollo
de éstos agrega valor al producto. En este caso, de un producto y en la oficina, no sólo en la línea de
sólo tres pasos agregan valor. Algunos de los que producción,

Revisar la orden para saber cuál es el mueble que sigue.

Buscar el mueble en el área de pulido,
Mover el mueble a la cabina.
Acomodar el muebie dentro de la cabina.
TODO ESTO ES DESPERDICIO O
O

Preparar la mezcla.
Probar la mezcla,
NO AGREGA VALOR

Primera pasada de mezcla al mueble.

Segunda pasada de mezcla al mueble. «——— Valor agregado
Dejar la pistola,
Buscar la escalera.
Acomodar el mueble para pintar la parte superior,
A

Acomodar la escalera.
Preparar la pintura negra.
Probar la pistola con la pintura negra.
E

Pintar con la pintura negra el mueble.

Esperar que seque.
ET E

Sacar el mueble de la cabina.

O

FIGURA 2,2. Desperdicio en el proceso de pintado de un mueble.

A ——,
 ABR
O ¿de
El sistema de producción esbelto 21
a

Valor agregado
—-
E: e

Sobreprogducción
—
>

Espera
OS

Transporte
my

Sobreprocesamiento o y! desperdicios
CL

procesamiento incorrecto 95%

y

Inventario
E
A,

Movimiento
¡0

Productos defecuosos
o retrabajos
( a

FIGURA 2.3. Los siete desperdicios.

y
C

El objetivo primordial de la Manufactura esbelta dispuesto a pagar.

(=

es minimizar el desperdicio. Muda (palabra japone- Dentro de los desperdicios, se tiene una clasifica”
sa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello ción de siete diferentes tipos, que se muestran en la
1

que no agrega valor y por lo cual el cliente no está Tabla 2.1.

e
C
ma y,
y

Sobreproducción. Producir artículos para los que no existen órdenes de producción;

O

esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que
las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, así como el costo de man-
e —«y
L Ad

tenerlo,
ES

Espera. Los operadores esperan observando las máquinas trabajar o esperan por
herramienta, partes, etcétera. Es aceptable que la máquina espere al operador, pero es
¡A 2

inaceptable que el operador espere a la máquina o a la materia prima.

ma
| :
lo
Lo

Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante ia

producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al producto oa la parte, lo cual
crea un retrabajo.
 22 Manual de Lean Manufacturing

Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto. No tener claros

los requerimien-
tos de los clientes causa que en la producción se hagan procesos innecesar
ios, los cuales
agregan costos en lugar de valor al producto.

Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o producto

s terminados
causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos
dañados, costos
por transportación, almacenamiento y retrasos. También el inventario oculta problema
s tales
como producción desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defectos,
tiempos
caídos de los equipos y largos tiempos de setup, Al mismo tiempo se necesita
personal para
cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario,

Movimiento innecesario. Cualquier movimiento innecesario hecho

por el personal
durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes,
herramientas, etcé-
tera. Caminar también puede ser un desperdicio,

Productos defectuosos o retrabajos. Producción de partes defectuo

sas.
Reparaciones o retrabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspecci
ón significan
manejo, tiempo y estuerzo desperdiciado.

TABLA 2.1. Los siete desperdicios.

Dentro de estas categorías, existen muchos otros rar un gran impacto. El nivel dos es sobre los des-
tipos de desperdicio más específicos. Para definir perdicios de procesosy métodos; y, en el nivel tres,
desperdicio y entender cómo asignarlo, es de gran están los desperdicios menores dentro del proceso.
ayuda pensar en tres niveles. El nivel uno es para los Quitando los grandes desperdicios se logra exponer
ES

grandes desperdicios. Los de este nivel son relativa- y llegar a los demás tipos (Ver Tabla 2.2),
e mente fáciles de ver y trabajar con ellos puede gene-

. NIVEL UNO NIVEL DOS. DESPERDICIOS NIVEL TRES. DESPERDICIOS

7 GRANDES DESPERDICIOS DE PROCESOS Y MÉTODOS MENORES EN LOS PROCESOS
Ll Trabajo en proceso Cambios entre productos muy largos — Surtir y alcanzar
po * Pobre layout de la planta * Pobre diseño del lugar de trabajo * Doble manejo
2 * Rechazos * Falta de mantenimiento * Caminar en exceso
qe * Retrabajo * Almacenes temporales * Producir para almacenar
o Producto dañado * Problemas con los equipos * Trabajo en papel
e -* Tamaño del contenedor + Métodos inseguros * Velocidad de producción y alimen-
MN * Tamaño del lote
— tación de materiales
* Pobre iluminación
E * Equipo sucio
pl * El material no se entrega en los
a puntos que se requiere
e TABLA 2,2. Los tres niveles de desperdicios (Tapping, et al. 2009),
pl l
iu
 Lo PLA AR
,

El sistema de producción esbelto 23

ES

2.4 El sistema de producción Toyota y

.— al,
1

el Sistema esbelto Para ser una empresa esbelta se requiere una

C

El Sistema de producción Toyota es el enfoque de forma de pensar que se enfoque en hacer que el
esta organización acerca de la manufactura. Esta es producto fluya a través del proceso que le agrega
la base para la “producción esbelta”, que ha venido valor sin interrupciones (flujo de una pieza); un siste-
ET

dominando las tendencias de la manufactura (junto ma que "jale" de las estaciones de trabajo anterio-
con el Seis Sigma) en los últimos 10 años (Liker, 2004). res (proceso anterior), iniciando desde el cliente y
OS

En muchas compañías en donde la Manufactura continuando, de la misma manera, con las estacio-
esbelta se ha implementado, los gerentes de planta nes de trabajo anteriores. Todo esto debe realizarse
me

o dueños de la compañía no se han involucrado día en periodos cortos de tiempo (varias veces al día), y
¡AU

a día con las operaciones y el mejoramiento conti- crear una cultura en donde todos estén comprometi-
nuo, lo cual es parte importante del sistema Lean, dos con el mejoramiento continuo,
mk

Esto provoca que la gente nunca haga suyo el siste- Las condiciones de Toyota llevaron a la empresa a
E

ma que se trata de implementar, sino que, por el ser flexible, y esto la encaminó a hacer un descubri-
contrario, lo tomen como una imposición. El método miento crítico: cuando se tienen tiempos de entrega
Ma

de Toyota es muy diferente, Entonces, no se puede cortos y se enfocan en mantener líneas de produc-
decir que ser una empresa esbelta es el resultado de ción flexibles, se comienza a obtener alta calidad,
aplicar el Sistema de producción Toyota en todas las consumidores más sensibles, mejor productividad y
—s

áreas de su negocio. una mejor utilización del equipo y del espacio.

La Manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pa- La filosofía del Sistema de producción Toyota a lo
O |

sos (Womack y Jones, 1996) (Figura 2.4): largo de su lucha contra los desperdicios, ha tenido
7

1. Definir qué agrega valor para el cliente, que dar cuenta de los siguientes puntos:
2. Definir y hacer el mapa del proceso. * Frecuentemente, lo mejor que se puede hacer es
3. Crear flujo continuo, detener una máquina y parar de producir partes
Un

4, Que el consumidor "jale” lo que requiere. defectuosas.

5. Estorzarse por la excelencia y alcanzar la per- * Usualmente, lo mejor para hacer un inventario de
a]

tección. productos terminados en orden es nivelar la pro-

O
AL
L. LO
E
LO ==
Eo
E +
mó
d

FIGURA 2,4. 5 pasos de la Manufactura esbelta,

Co od
en 24
¡NS Manual de Lean Manufacturing

gramación de la producción, mejor dicho, producir gran cantidad de oportunidades que tienen para
acorde a la fluctuación de la demanda, conforme a
reducir desperdicios con sólo trabajar y disminuir los
a.

las Órdenes de los clientes, pasos que no agregan valor.

* Tal vez no sea una prioridad mantener a los traba-
En el mejoramiento de la Manufactura esbelta, el
Doo

jadores ocupados haciendo partes lo más rápido

mayor avance viene porque muchos de los pasos
que puedan. que no agregan valor se eliminan, En la Manufactura
esbelta, una célula consiste en un arreglo de perso-
=>

Talichi Ohno, al aprender de sus experiencias du-

nas, máquinas o estaciones de trabajo en una se-
rante sus recorridos en el piso de producción, pudo
cuencia de procesos. Se crea una célula con el fin
identificar las actividades que agregan valor, desde de facilitar el flujo de una pieza (one-piece flow) de
O

la materia prima hasta que se convierten en produc- un producto o servicio; es decir, se suelda, ensam-
to terminado para el cliente. Él aprendió recorrien-
bla y empaca una unidad a la vez; el ritmo se determi-
do los procesos, desde que es materia prima hasta
na según las necesidades del cliente y con la menor
ser un producto terminado por el cual el cliente está
cantidad posible de retrasos y espera.
dispuesto a pagar. Esto llevó a Toyota a tener una
Pongamos por ejemplo el ensamble de un cable.
solución y eliminar los problemas que provocan los
En la Figura 2.5 'se pueden ver los pasos que agre-
E

desperdicios. gan y no agregan valor al proceso de elaboración.

La única cosa que agrega valor en cualquier tipo
Se cuenta con una línea de producción para hacer
+

de proceso, ya sea de manufactura, marketing, O este cable, Aquí se requiere de la creación de una
desarrollo de un proceso, es la transformación física
célula y después pasar los cables de uno en uno, o
O informativa de los productos, servicios, o activi
da- bien, trabajar con lotes pequeños para pasarlos de
des en algo que desea el cliente, Es por eso que el
una operación a otra en flujo de una pieza. Lo que
ps

Sistema de producción Toyota inicia con el cliente, antes tomaba horas, actualmente se hace en minu-
pues él pone el dinero y mantiene el negocio,
tos. En este caso no es nada inusual. La magia de
o]

hacer grandes mejoras en la productividad y cali-

dad, y sustanciales reducciones de inventario, espa-
2.5 Mejoramiento tradicional en el pro- cio y tiempos de entrega mediante el flujo de una
2.

cesovs. mejoramiento dela Manufactura pieza, ha sido demostrada una y otra vez en muchas
esbelta compañías,
Tradicionalmente, el mejoramiento en el proceso se
En la Figura 2.6 se pueden apreciar los cambios
TA
EZ

enfocaba en identificar eficiencias locales, “ve a ver

obtenidos al momento de eliminar o reducir los pasos
el equipo, los procesos que agregan valor y mejora
que no agregan valor.
el tiempo en que se trabaja, haz el ciclo más rápido
[UN SS

La última meta de la Manufactura esbelta es la

o reemplaza a la persona con equipo automatizado".
Cc

aplicación ideal del flujo de una pieza para todas las

El resultado podía tener un significativo porcentaje
operaciones, desde el diseñar el producto hasta su
de mejora para esos procesos individuales, pero te-
lanzamiento, toma de órdenes y producción. Pero se
[E

nían un pequeño impacto sobre toda la cadena de

debe tener cuidado, ya que la Manufactura esbelta
valor. Esto es especialmente cierto debido a que en no es sólo hacer células por toda la planta, sino que
muchos procesos hay relativamente pocos pasos
existen lugares en donde se deben saber aplicar de
que agregan valor: entonces, mejorar estos pasos no diferente manera las técnicas para obtener el flujo de
genera un gran impacto. Sin el pensamiento esbelto una pieza al que se busca llegar. Como se dice por
(Uean thinking), muchas personas no pueden ver la ahí "nada con exceso todo con medida”.
O
Bm,
!
 El sistema de producción esbelto 49

Tiempo que Tiempo que no

”
agrega valor agrega valor o)
l (Desperdidci
LJ
' Almacén
>

Ensamble -
L; : El tiempo que agrega
inspección valor es solamente un
2% P pequeño porcentaje det
Leadtime (tiempo de
Ll entrega).
> Ensamble |
9 Tradicionalmente el
o
1 E ahorro de costos se
Ú . Espera enfocaba solamente en
E Etiquetado
2 las cosas que agregan
o valor.
o. a

_ 5
== Transportación
P
El pensamiento Lean se
E enfoca en las cosas que
no agregan valor.
A
A

Corte
2.
Espera
y
E
agrega valor.
un producto. Qué agrega y qué no
FIGURA 2. 5. Tiempo de entrega de -

!
l

Resultados
A tradicionales de Resultados de
L Lean
mejoramiento

Gran cantidad
nm de tiempo
eliminado
po
- 0]
per]
Tiempo de entrega

ma
> o
po E€
PE
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s
ls]
o
Tiempo de entrega

Q
E
EQ

== Pequeña
A

cantidad de
tiempo
eliminado
e
cd

lta.
icional vs. Manufactura esbe
FIGURA 2.6, Res ultados de lo trad

ooo
 26 Manual de Lean Manufacturing

Para finalizar con este punto, se muestra a continua-

ción una tabla en donde se compara la Manufactura
esbelta con la producción en lotes (Tabla 2.3).
L
>1
[ ramon

Sistema tradicional a . ucci

> Prod Sistónemade
“(producción
efi lotes) esb
* Prolongados tiempos de espera, de * Aumento en las ventas
U;

entrega y de ciclo » Alta rotación en el inventario, con bajos cos-

* Baja rotación de inventario y altos costos tos por inventarios
por inventarios * Enfoque en crear un flujo de información y
0)

: + Enfoque departamental basado en la de materiales

auto-optimización * Enfasis en la eliminación de los desperdicios
* La gerencia espera que el sistema pro- * Trabajo en equipo (la gerencia promueve y
E

duzca por sí solo (sin detenerse) es responsable de la implementación de la

Manufactura esbelta)
Ta

* Distribución hecha con base en los pro- * Distribución hecha con base en los produc-
cesos tos
+ Ruta por procesos, manejada en lotes * Flujo de una pieza
* Producción en lotes grandes * Lotes de una pieza
EÓS

* Programación y control de la producción * Programación de la producción con base en

con base en el MRP lo que consuma el cliente (jale)
* Programación MRP _ * Sistema kanban
E

* Largos tiempos de entrega * Tiempos de entrega cortos

* Almacenes grandes” = Uso de los supermercados
* Sistema que empuja la producción a tra- + Sistema de producción justo a tiempo
i
a
1
L-

vés de los procesos » Células de producción

» Mucha automatización * Cambios de set-up o de dados frecuentes
: * Cambios de set-up o de dados prolonga- + Procesos pequeños y flexibles
]
my

dos y poco frecuentes * Nivelación de la producción

* Capacidad en exceso * Producción de productos mezclados
: * Se trata de mejorar las operaciones del - Se trabaja en la disminución de los desper-
|
E amo.)

operador dicios
+ Muchos desperdicios + Uso de Andon
+ Cuellos de botella * Generación de poka yokes
2 * Maquinaria que es un monumento, ya que + Mantenimiento productivo total
od

* Trabajo en equipo
]

sólo estorba
ss: * Mantenimiento correctivo * Se produce según el takt time

TABLA 2.3. Sistema tradicional vs, Sistema de producción esbelto.

1
z

2.6 La “Casa del Sistema de producción

E

débil debilita todo el sistema.

Toyota" La casa inicia con las metas de la mejor calidad,
7

La "Casa del Sistema de producción Toyota" (Figura el más bajo costo, el menor tiempo de entrega, la
——i

2/7) es un diagrama que se ha convertido en uno mayor seguridad y la más alta moral, lo cual contor-
E

de los símbolos más reconocidos en la manufactura ma el techo. Existen dos pilares, el justo a tiempo,
moderna. ¿Por qué una casa? Porque una casa es probablemente la característica más visible y publici-
un sistema estructural, La casa es fuerte sólo si el tada del Sistema de producción Toyota, y el jidoka,
techo, los pilares y las bases son fuertes. Una liga el cual, en esencia significa nunca permitir que los
 El SISIEN IA US rss
E TIT
NAT

de Entrega
o Costo | Menor Tiempo
]

Mejor Calidad | Más Baj

—i
LA
mr

Alta Mor al
Mejor Seguridad / Más
E

—
Jidoka
ElA

Justo a * Paro de linea

tiempo manuyallautomático
¡Andon).
—

* Takt Time. : * Separación de

ai

E
* Flujo continuo. 2 operación - máquina.
* Sistema jalar. : * A prueba de error.
la
* Control de calidad en
* Cambios rápidos.
* Logistica integrada.
Kaizen | Cultura de estación.
—3

uo
* Kanban. mejoramiento contin * Resolver los proble
mas de
—

*59S's. la caus a raíz.

E3

Bo. eS
Reducció n
E

e
y

|
Estabilidad Operacional
E

Administración
po -
Procesos estables Y Medibles p
-«visural ,
Heljunte. ndarizad: os
: - estaAd
. E
A

Filosofía de Toyota
2
3

Sistem a de producción Toyota.

FIGURA 2.7. Casa del
E -

ños amortig vadores, lo cua

l significa que los proble-
mm
C TN

e estación y, además, d se harán visibles de

una
defectos pasen a la sigui ent mas como los de calida
las máquinas (automa- refuerza al jidoka, el cua
l
implica liberar a la gente d e manera inmediata. Esto
El centro del sistema ducción, Esto significa que
tización con toque humano).
—— 5

detiene el proceso de pro

(ES

varios elementos base resolver inmediatamente

los
es la gente. Finalmente, hay los trabajadores deben
estandarización, esta- reiniciar la producción.
que incluyen la necesidad de también el problemas y rápidamente ,
procesos, y la estabilidad. trónicame
nte
bilidad, confiabilidad en los
IA:
y

La base de la casa es
nivelación del programa de n Toyota requiere para
tra”
heijunka, el cual significa el Sistema de producció
umen como en la variedad. ario y parar la producció
n
producción tanto en el vol bajar un pequeño invent bi-
o hejjunka es necesaria san inesta
E JJ

Una programación nivelada mas que cau

ir un cuando existen los proble
para mantener el sistema
estable y para permit a forma, crear un senti-
lidad al sistema para, de est
bajadores. En la produc-
mínimo de inventarios, do de urgencia entre los tra
es, por sí mismo, críti- una máquina falla, no
hay
Cada elemento de la ca: sa ción en masa, cuando
co; pero más importante es
la manera en que los departamento de manteni-
tiem- sentido de urgencia: el a y, mientras tanto,
unos con otros. Justo a a arreglarl
elementos se refuerzan miento se programa par
to indicado, en el momen” es.
En

po significa surtir el produc corriendo las operacion

el inventario mantiene
to preciso, en la cantidad correcta. El ideal del flujo de producción esbelta,
cua ndo Un
En contraste, en la
dad a un tiempo deter- ipo para arreglar un
proble-
una pieza es hacer cada uni operador apaga UN equ
CJ

demanda del consumidor ienzan a dejar de produ”

minado conforme marca la peque” ma, otras operaciones com
para ritmo), utilizando
o takt (palabra alemana
3
A —

n7
EJ 28 Manual de Lean Manufacturing

cir, creando una crisis, Entonces, siempre

se tiene un tro del proceso, por lo cual tiende a volve
sentido de urgencia en producción para rse esbelto,
i

arreglar los de ahf el nombre.

——

problemas en conjunto y hacer que el

equipo corra Los siete principales desperdicios, o muda,
de nuevo. Si el mismo problema sucede son,
constante- básicamente: sobreproducción, espera, trans
mente, la administración debe concl
uir rápidamente
porte,
sobreprocesamiento o procesamiento incor
que ésta es una situación crítica y, tal recto, in
vez, se invierta ventario, movimiento y productos defectuosos
en el Mantenimiento productivo
total (TPM, por sus
o retra-
bajos, Su eliminación del proceso y de todo aquel
siglas en inglés), en donde todos aprenden lo
cómo que no agrega valor, es el objetivo de este sist
limpiar, inspeccionar y mantener el equi ema de
po. Es nece- producción,
sario entonces un alto grado de estabilidad
para que Tradicionalmente, las áreas de mejora de los
el sistema no esté constantemente dete pro-
niéndose, cesos consistían en tratar de reducir los tiem
La gente es el centro de la Casa, porq pos
ue sola- de ciclo de los procesos, pero eso no traía gran
mente a través del mejoramiento cont des
inuo puede resultados, El éxito del sistema de Toyot
la operación conseguir la estabilidad a consis-
necesaria. La tió en darse cuenta del área de oportunidad que
gente debe ser entrenada para ver
el desperdicio y se tiene al ver los desperdicios dentro del proce
resolver los problemas desde su raíz, preg
untando en
so.
Entonces, comenzó a separar los desperdicios
repetidas ocasiones por qué el problema de lo
realmente que genera valor para el cliente; cambiar hacia
ocurre. La solución de problemas se da este
en el lugar de enfoque trae grandes mejoras dentro del proceso.
trabajo, en donde se puede ver qué es
lo que sucede El modelo de la “Casa del Sistema de producción
¡A

(genchi genbutsu).
Toyota", muestra la esencia misma de esta empr
e-
sa. Sin lugar a dudas, el punto más importante
J

de
A
UC

esta sección es el significado que se le da a la gent

2.7 Resumen e
dentro de este sistema, ya que, sin soporte,
El nombre de Producción esbelta fue cualquier
inspirado en herramienta, por bien implementada que esté, nunc
el Sistema de producción Toyota, el cual a
A,

tiene como funcionará como la empresa lo desea.

base disminuir los desperdicios, que se
tengan den-
a]
CEA
EZ2d
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UN
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[E —. y
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3. Las cuatro categorías de Toyota: resumen de la cultura

D=+
"a

[ —— 0

detrás del Sistema de producción Toyota

TAN
mn
o
>
a]
—

AA
SC
=>

En Toyota es la gente la que lleva el sistema de pro-

=

* Rediseña los procesos para lograr un flujo continuc

=
?

ducción a su propia vida, por medio del trabajo,

)

con un alto valor agregado y que el material y lz

e TAO,

la comunicación y ta resolución de problemas en información se muevan, con el fin de ligar los proce-
conjunto. La manera de Toyota de hacer las cosas sos y la gente.
motiva, apoya y, de hecho, exige el involucramiento
1-2

* La clave para tener procesos y desarrollo de per-

de los empleados. sonal que generen una mejora continua es hacer
ETA

El Sistema de producción Toyota provee las he-

<D

que el flujo sea algo evidente en la cultura de la

h

der
1
e

rramientas a la gente para que mejoren continuamen- organización.

PER
E

te su trabajo. Este camino implica depender más

PR

PRINCIPIO 3: Utiliza sistemas de “jalar” (Pull Sys-

Ho]

de la gente, no menos. Es una cultura, más que un

conjunto de técnicas de eficiencia y de mejora. tem).
AO Me OTRONr RU

El Camino de Toyota consta de 14 principios, los * Provee a tus clientes dentro del proceso de produc-
£

cuales están organizados en 4 categorías. A conti- ción con lo que necesitan, cuando ellos lo requieren
nuación se muestra una interpretación de los 14 prin- y en la cantidad que to ocupan.
CU

cipios publicados en el libro Toyota Way, de Jeffrey * Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso,
Liker, la cual se reproduce con fines didácticos: guardando sólo pequeñas cantidades de cada pro-
y

ducto y reabasteciendo frecuentemente, basándo-

VD
UC

se en lo que el cliente consume,

,

3.1 Categoría 1: Filosofía a largo plazo

TEA

* Hay que responder diariamente a los cambios en la

A

demanda, en vez de confiar en pronósticos de com-

C

PRINCIPIO 1: Basa tus decisiones administrativas putadoras y sistemas que crean inventarios.
en una filosofía a largo plazo, aun a costa de los obje-
E3 mi

tivos financieros a corto plazo, PRINCIPIO 4: Nivela la carga de trabajo (hejjun-

* Hay que tener una filosofía que sea más importante ka). (Trabaja como la tortuga, no como la liebre).
que cualquier decisión a corto plazo. * Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo
o
—

* Toda la organización debe trabajar, crecer y alinear- de las personas, de los equipos y las fluctuaciones
se por una meta que sea más importante que el en los planes de producción, Esto es tan importante
o >mn

dinero. como eliminar desperdicios.

* Comienza por generar valor para el cliente, la socie-
dad y la economía, PRINCIPIO 5: Crea una cultura en la que la gen-
uo

* Sé responsable. Procura decidir por ti. Actúa con con- te se detenga para arreglar los problemas, para así
fianza en ti mismo y en tus habilidades. Acepta tus alcanzar ta calidad adecuada desde la primera vez
responsabilidades portu conducta y mejora las habili- (jidoka).
EJ

dades que te permiten producir valor agregado. * La calidad para el cliente es algo que agrega valor.
* Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas
y de detenerse por sí mismo. Desarrolla un sistema
Co

3.2 Categoría 2: Los procesos correctos visual para alertar cuando una máquina o procesc
van a producir los resultados correctos necesite ayuda.
* Crea en la organización sistemas de apoyo pare
(E

PRINCIPIO 2: Crea flujo continuo en los procesos resolver problemas y tomar medidas al respecto.
para hacer que los problemas salgan a la luz.
5 EJ
 su Manual de Lean Manufacturin
g
- amd
EJ

PRINCIPIO 6: La estandari
zación de tareas es la PRINCIPIO 10: Desarrolla gen
base para la mejora continua te y equipos excep-
y el empowerment de cionales que sigan la filosofía de
los empleados, tu empresa.
* Usa métodos estables y repe * Crea una cultura fuerte y
titivos para mantener estable, en la que los
y ser predecible en los tiempos valores y creencias de la compañ
y las entregas de ía se vivan y se
O

tus procesos, compartan,

* Mejora los procesos y despué * Entrena a individuos y utiliza equipo
s actualiza los están- s multifunciona-
dares con esas mejoras. Permite les para trabajar juntos y lograr
resultados excep-
|

la creatividad y las cionales,

expresiones individuales para logr
ar esto,
E

PRINCIPIO 7: Utiliza el control visu PRINCIPIO 11: Res peta a tu red

E
y,

al para que nin- de socios y pro-

gún problema se pueda esconder. veedores.
* Utiliza indicadores visuales senc l * Trátalos como una extensión de
illo s para ayudar a tu negocio.
la gente, además de apoyar el * Reta a tus socios de negocios
y

externos a crecer y
od

flujo y el sistema de a desarrollarse,

jala r.
C

* Evita utilizar pantallas de comput * Ponles objetivos retadores y ayúd

adoras, si éstas alos a alcanzarlos,
hacen que la atención del trabaj .

ador se desvíe del

lugar de trabajo.
* Reduce tus reportes a una hoja 3.4 Categoría 4: Resolver contin
de papel, aun para uamen-
las decisiones financieras más te problemas de raíz impulsa
importantes, el aprendi-
zaje de la organización
PRINCIPIO 8; Utiliza solamente tecnología conf
ble y probada que ayude a tu pro ia- PRINCIPIO 12: Ve a ver por ti mismo para
ceso y tu gente, no com-
para reemplazarla. prender la situación (genchi genbutsu
),
Un proceso ya probado que func * Resuelve los problemas y mejora
iona, es mejor que los procesos bus-
una nueva tecnología no probada. cando la causa raíz, observando
personalmente y
* Rechaza o modifica tecnología verificando los datos, en vez de basa
que vaya en contra rte en lo que
de la cultura de la organización. otra gente o la computadora te diga.
* Motiva a tu gente a que consid * Hasta los ejecutivos del más alto
eren nuevas tecnolo- nivel deben ir y ver
gías cuando estén buscando Opc las cosas por ellos mismos,
iones para realizar
un trabajo.
PRINCIPIO 13: Toma las decisiones lentamen
te
y por consenso; impleméntalas rápi
damente (nema-
3.3 Categoría 3: Agrega valor washi).
a la orga- * No tomes una decisión hasta que haya
nización por medio del des s considera-
arrollo de do todas las alternativas, Cuando
tu gente y tus socios tomes la decisión,
impleméntala rápida, pero cuidadosa
CO

mente,
PRINCIPIO 9: Desarrolla líderes * Nemawashi es el proceso de discutir
que comprendan el los problemas
trab
ajo, vivan la filosofía y la enseñen y sus soluciones potenciales con
a los demás. todos los que se
* Desarrolla líderes dentro de ven afectados por ellos, recopilando sus
la organización, en vez ideas y acor-
dando un camino a seguir,
E

de contratarlos fuera. Deben de

ser modelos de la
filosofía de la compañía y entend
er cada detalle PRINCIPIO 14: Conviértete en una
del trabajo diario, para que puedan ser organización
los mejores que persigue el aprendizaje por medio
maestros de la filosofía de la compañ de la reflexión
ía, (hansel) y la mejora continua (kaízen)
,
* Protege la base del conocimiento orga
nizacional
desarrollando personal estable, ascensos
lentos, un

A AAA
“>
 Las cuatro categorias de Toyota... 31

sistema de sucesión de puestos muy cuidadoso y rías: filosofía a largo plazo, el proceso correcto debe
utiliza las herramientas de mejora continua. producir los resultados correctos, agregar valor para
« Utiliza hansel (reflexión) en los puntos clave y des- la organización mediante su gente y aprender con-
pués de terminar un proyecto; identifica todo lo que tinuamente mediante la solución de los problemas,
y,
£
Ea]

le faltó. Desarrolla medidas para evitar los mismos buscando la causa raíz. Se debe recalcar que la gen-
errores. te es quien le da vida al sistema: lo trabaja, se comu-
nica, resuelve los problemas y crece en conjunto con
y,
al

la compañía. Una organización que practique todos

[

3.5 Resumen los principios de Toyota y que sigue el Sistema de

Toyota implementa su sistema de producción, basa- producción Toyota se encuentra en camino de lograr *
13

do en 14 principios que se engloban en 4 catego- una ventaja competitiva sustentable (Figura 3.1 ).
FIGURA 3.1 PÁGINA SIGUIENTE -———»-
( |

ARA
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E
y
E
 Mejora y aprendizaje continuo
* Aprendizaje continuo de la organización a través del Kaizen.
* Visión propia de los problemas: ir y ver por
sí mismo fo que
sucede para poder comprender los probl
emas. (Genchi Genbu
Pensamiento a largo plazo
tsu)
* Tome decis iones despa cio, por conse nso, * Decisiones adrainistrativas basadas en
consi derando todas
las opciones; implemente rápidamente. (Nema filosofía de largo plazo, aun a expensas de
washi)
las metas financieras a corto plazo.
Resolución/”
de - >
problemas Xx
(Problem sulving)
2 ne ao, Y crecimiento re
E * eailemt
. Eliminando el desperdicio
3 o dle Aceros. :
* Respeto, desarrollo y retos para el personal y * Crear “flujo” en el proceso para que surjan los
+
equipos. problemas.
S Respeto, retos y ayuda a los proveedores. * Sistema jalar para evitar ta sobreproducción.
Ey
£
2
* Nivelación de la carga de trabajo. (Heijanka)
S * Parar cuando se tengan problemas de calidad. Widoka)
e
* Estandarización de actividades para la mejora continu a.
%
3 * Controles visuales para evitar que se escondan los problem
+ as.
* Tecnología confiable y/o probada.
o
o
—
Ss
3
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y
=
e
am FIGURA 3.1. Las "4 P" del Camino de Toyota.
A
A
de A
LL -— OD (DD 10 CO 0) E O O O
 ta
4. Los tres niveles para la aplicación de la Manufactura esbel

Las herramientas de la Manufactura esbelta se pue- se, es porque la gente “agarra la cereza del pastel”,
den agrupar dentro de tres niveles, que son: deman- lo más fácil, para la implementación de las herra-
da, flujo y nivelación. A continuación, se describirán mientas; esto incluye al popular kaizen o kaizen blitz
cada una de las herramientas y técnicas que contor- y talleres sobre los mapas de valor.
man cada uno de los niveles y la metodología para Al entender los niveles de la demanda, el flujo y
aplicar la Manufactura esbelta dentro de los proce- la nivelación para su aplicación, junto con la imple-
sos de las empresas (Tapping, et al, 2002). mentación de los mapas de valor, se tendrá un enfo-
1. Demanda del cliente: entender las necesidades que sólido, no sólo para la implementación, sino
LS

que tiene el cliente de productos o servicios, ade- también para mantener las mejoras de la Manufac-
más de tener en cuenta las características de cali- tura esbelta.
y
—j

dad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio. Según comó se avance en los niveles, los princi-
tE

2. Flujo continuo: implementar el flujo continuo en pios o metas Comunes son:

toda la compañía para que los clientes internos + Estabilizar sus procesos, examinar la demanda del
——»

cliente, capacidades del equipo, balancear el traba-

E

y externos reciban los productos y materiales

indicados, en el tiempo que los necesitan y en la jo y el flujo de materiales.
+ Estandarizar los procesos y el trabajo en cada esta”
Y

cantidad correcta,
he

el trabajo, por
3. Nivelación: distribuir uniformemente ción.
volumen y variedad, para reducir el inventario en * Simplificar mediante el kaizen, después de haber
proceso e inventario final, lo que permitirá a los estabilizado y estandarizado.
OS
COa

clientes pedir órdenes en pequeñas cantidades.

En la Figura 4.1, se muestran las herramientas
Se recomienda implementar estos niveles en el que se recomienda aplicar en cada uno de los tres
mismo orden en que son expuestos. Una de las prin- niveles (los conceptos serán explicados ampliamen-
cipales razones por las que las transformaciones te a lo largo del texto).
hacia la Manufactura esbelta fracasan en mantener-
1
La
O:2
s
0
C
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33
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 la

34 Manual de Lean Manufacturing

nd
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C —d >
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( Ta

> Viapa del proceso 59. » Medibles de Lean

y
>

[Value Stream * Balanceo de línea. Manufacturing.

—

Mapping). * Células de + Retiro constante

> Takt Timo. manufactura, ipaced withdrawal).
+ Pitch, * Trabajo + WNivelación de carga
od
a

* Takí image. estandarizado. (Hejunka).

* Inventario para + Flujo Continuo. «Caja Heíjunka -
controlar proceso “ Jidoka, prograraación.
(Buffer laventory). * Mantenimiento «Ed renner- surtidor
od

* inventario de autónoma.- de materiales.

seguridad.
C

« Mantenimiento
+ Supermercado de productivo total.
producto terminado.
¡A sd

* Cambios rápidos
+ Andon, SMED).
* Fixed position s One Piece Flow-
stap system Flujo de una pieza.
»,

(Andan pero al * Justo a tiempo,

E ed

terminar el ciclo » Supermercado de

de operación). producto en procesa,
s Sistemas de Kenban.
y Primeras entradas
Ca

primeras salidas
(FIEO).
* Fábrica »
y

administración visual.
= Poka Yoke,
CC

+ Kaizen.
> Hoshin Kantri—
Administración por
PA
Ca,

directrices.
o;

FIGURA 4.1. Los tres niveles de la Manufactura esbelta,

EL
EA
CO L
a n— y
ta
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>
EE
4
Do:
-3
a

5. Demanda
:

A
7 Lo que permite la existencia y permanencia de 5.1 Takt time
e una empresa en el mercado es poder satisfacer la De la información que se tenga sobre la demanda
E demanda que tiene el cliente sobre un determinado del cliente, se debe determinar el takt time, o el ritmo
- artículo o servicio. Por ello, para seguir existiendo, es de producción que marca el cliente. “Takf' es una
o vital entender la demanda del cliente, incluyendo las palabra en alemán que significa “ritmo”. Entonces,
características de calidad, tiempos de entrega (Lead esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo
io
— Time) y precio. que el cliente está demandando, al cual la compañía
]
C : ] requiere producir su producto con el fin de salista:
UN El cliente es quien marca el ritmo, decide la
— manera y forma en la que se le entregarán los cerlo. Producir con el takt time significa que los rit-
7. productos o servicios que desea; además, es quien mos de producción y de ventas están sincronizados,
decide qué agrega y qué no agrega valor dentro de que es una de las metas de Lean Manufacturing
— los procesos, qué es lo que genera desperdicio y por (Tapping, et al, 2002),
Tr lo cual no está dispuesto a pagar,
Ll Saber eliminar los desperdicios y mantener el
precio de venta competitivo, ayudará hasta cierto pun= 5.1 .1 Fórmula del takt time
Ñ > to a una empresa a cumplir con tiempos de entrega El takt time se calcula dividiendo el tiempo de pro-
UU cada vez más cortos y con exigencias de calidad más ducción disponible (o el tiempo disponible de trabajo
altas, además de brindar un precio más competitivo. por turno) entre la cantidad total requerida (o la
E De ahí la importancia de las herramientas que se pre- demanda del cliente por turno).
O: sentarán a continuación.
. Tiempo de producción disponible Tiempo disponible de trabajo por turno
07 ¡ : : ]
Po; Takt time = , Demanda del cliente por turno
U Cantidad total requerida

E| : ! o
| Takttime= —P
Volumen
IS:
= | segundos los más utilizados.
e i NOTA: El takt time se calcula en unidades de tiempo, siendo los
¡
|
5.1.2 Cálculo del takt time detiene el proceso (por ejemplo, desayunos, descan-
de
$05 etcétera); entonces, se tiene que el tiempo
lo Suponiendo que un proceso de manufactura tenga
9.6 horas disponibles en el día. De ese tiempo se tie- producción disponible es:
J
ne que eliminar el tiempo en que, normalmente, se
er
pd l
9.6 horas x 60 minutos = 576 minutos
Oi Tiempo de producción disponible:
descanso de 10 minutos =- 10 minutos
Z
dos comidas de 15 minutos =-— 30 minutos

junta de 10 minutos =-— 10 minutos

—
Mm | Tiempo perdido: — 10+30+10= 50
576 - 50 = 5926 minutos
o |
526 minutos x 60 segundos = 31,560 segundos
yl Para convertir en segundos:
04
po! 35
a
—

mes o.
 36 Manual de Lean Ma

==]
nufacturing

¿A
ES

El tiempo de producción
disponible es de 31,560
segundos (528 minutos). Éste es el tiempo Para este proceso, el cli ent
e está demandando
que se

-
tiene para producir lo que el 2,000 unidades por día,
ESE

cliente dem anda.

A continuación se cal
cula el takt time:

ma = Mempo de producción disponibl

e
ZXZO

Vakt time = Cantidad total requerida 31,560 segundos

o 2,000 unidades
lakt time =
—

15.78 segundos por unidad

E

Esto quiere decir:

* Que el cliente está comp 5.1.3 Takt time Operacional
;

rando este producto a un

ritmo de una unidad cada Se tiene otro método o adapta
15.78 segundos. ción para el takt, el
* Este es el ritmo que se deb cual se conoce con el concep
e manejar para este pro- to de takt time opera-
ducto y sus componentes para cional. Este tiempo es mucho más rápido
alcanzar la meta. que el takt
A]
o

* Conforme el volumen aum time, y se usa para balancear

ente o disminuya, el takt la línea con el fin de
tíme necesita ser ajustado tener un espacio, si es que se
hasta que la demanda y cuenta con una falla
la producción se sincronicen. crónica, como equipo caído,
05

ausentismo o cam bios

inesperados de la demanda,
Producir con el takt time Por ejemplo, si el takt time es de
suena sen cillo, pero re- 15.78 segundos,
quiere concentrar esfuerzos pero usted sabe que el sistem
my
Z

en: a tiene problemas que

pueden repercutir én la producció
E

* Proveer rápida respuesta n, se debe tratar de

(dentro del takt time) a
los problemas que se presen trabajar con un takt time Operac
ten en las áreas de ional que sea 10 por
ciento más rápido, 14,2 segundos
a,

producción y de apoyo. por unidad, Esto le

* Eliminar las causas de los . permitirá asegurarse de que puede
tiempos caídos o fallas lograr realmente
no programadas, la demanda del cliente de 15.78 seg
undos,
a

* Eliminar los tiem pos de los cam Si no está satisfecho con manten
bios o set-ups, den- er el takt time
Operacional, enfóquese en sus act
C

tro de los pasos que agregan valor ividades kaizen

o hacerlo en el para reducir los problemas del sis
tiempo takt. tema y con ello
a!

podrá usar el takt time de 15.

78 segundos que
E

NOTA; En algunas industrias, tale representa la demanda real del clie

s como distribu- nte (Tapping,
ción, productos especiales y pro et al, 2002).
cesos industriales,
Co

puede que se requiera de más Puntos claves a tomar en cuenta:

creatividad para defi- * El takt time es un rango de tiempo
nir las "unidades" que el cliente o es el ritmo en
demanda. Una solu- el cual una compañía debe producir sus
ción es la definición de "unidad" productos
como la máxima para satistacer la demanda de! cliente,
cantidad de trabajo que el proces
E

o cuello de botella * El takt time mantiene un paso regular

O marcapaso puede hacer, y a y predecible
esta unidad se le pue- que forma parte del trabajo estandarizad
de llamar “tak?, por así decirlo. o,
Entonces, se deben
E

separar las órdenes dentro de * El takt time debe ser calculado ante
las unidades de este s de que las
intervalo takt (Rother y Shook, 1999 actividades puedan ser planeadas. Cada
). vez que
A

el takt time cambie, las actividades del

—m—,

personal
deben cambiar, así como muy probablemente
¡A

el
layout de la célula.
¡CU
nn,
 Demanda 37
mm
ad
c

* En caso de que el volumen aumente o disminuya, el El cálculo del pitch es un compromiso entre pro-
takt time debe ser ajustado para que la demanda y ducir en lotes y la implementación del flujo de una
la producción estén sincronizadas. Si la demanda pieza. Por varias razones, no siempre es práctico
diminuye, el takt time aumenta, y si la demanda au- producir con el takt time de una pieza a la vez, pero
A

menta, el takt time disminuye. es posible producir pequeños lotes en múltiplos del
CU

takt time basados en la cantidad a producir. Si el takt

tíme es de 0.5 segundos por parte, por ejemplo, se
Ml

5,2 Pitch (lote controlado)

£ md
y

complica el trabajar una pieza a la vez; es por eso

El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste que se puede producir en pequeños lotes.
en la eliminación de todos los desperdicios y en crear
USO3

un flujo de una pieza a través de todo el sistema de 5.2.3 Ventajas de utilizar el pitch
producción, desde la materia prima hasta embarques. Existen un número de ventajas al producir en peque-
Comúnmente, el cliente no ordena muchas veces un ños lotes basándose en el pitch en lugar de fabricar
me”

solo producto, pero, por lo general, se le empacan pa- en grandes lotes:

Ct

quetes estándar en algún tipo de contenedor. Cuando * El uso del montacargas se reduce, porque se está
esto sucede, es necesario convertir el takt time en un trabajando con lotes pequeños.
Ea

tipo de unidad llamada pitch, * Existen mejoras en la seguridad, porque los traba-
Pitch es una cantidad de piezas por unidad de jadores levantan pequeñas cantidades,
y

tiempo, basada en e! takt time requerido para que las * Existen mejoras en el control del inventario.
CU

Operaciones realicen unidades que formen paquetes * Los problemas pueden ser identificados inmedia-
con cantidades predeterminadas de trabajo en proce- tamente,
.——.b

so (WIP, por sus siglas en inglés). En consecuen * Se puede reaccionar a los problemas en menos
E

cia, pitch es el takt time de producto y la cantidad de tiempo comparado con el trabajo de lotes grandes.
unidades en el paquete.
Puntos clave a tomar en cuenta:
0
5.2.1 Fórmula del pitch * Empacar y embarcar cantidades determinadas por
Pitch = Takt time x cantidad de unidades el pitch.
en el paquete. * Otros factores determinantes en la cantidad a em-
pacar:
NOTA: El takt time es la demanda del cliente. Por - Capacidades de peso o tamaño de los dispo-
¡A
a

ejemplo, si su takt time es de 15.78 segundos por sitivos de transporte (conveyors, montacargas,
unidades y se necesita que se muevan 15 piezas al etcétera).
mismo tiempo, se requiere tener un pitch de 236.7 - Una cantidad que se pueda manejar en la fábrica;
E

segundos. crear un pitch que vaya acorde a la organización,

considerando los volúmenes y el tipo de parte que
-.
+

5.2.2 Cálculo del pitch se tiene.

¡A

Pitch = 15.78 segundos por unidad (takt

time) x 15 piezas (cantidad del paquete)
(E;

Pitch = 236.7 segundos 5.3 Takt image: visualizando el flujo de

Piich = 3,94 minutos una pieza
Para mantener el espíritu de la Manufactura esbelta,
ES

Para volúmenes altos o líneas de producción bajas se debe creer en él y trabajar para llegar al estado
con productos mixtos, el pitch debe estar normal- ideal del flujo de una pieza, además de ponerse a
mente entre los 12 y 30 minutos, dependiendo de los prueba con cada compromiso que se hace. Se debe
a
Cc a

requerimientos del cliente y de cualquier restricción. asegurar que se está haciendo todo lo posible para
lograr el mejoramiento continuo que permitirá cum-
—,
—É
 38 Manual de Lean Manufactu
ring
LO

plir con las expectativas del estado

ideal, Esta visión El inventario buffer (buffer inventor
del estado ideal se llama takt imag y) es usado
od

e. cuando la demanda del cliente repe

Takt image es la visión de un estado ntinamente se
ideal en el incrementa y el proceso de producción
cual se tienen que eliminar todos los no es capaz
desperdicios y de alcanzar al takt time. El inventario de
Lo 2d
—

mejo rar en los puntos en donde se seguridad,

lleva a cabo el por otro lado, ayuda a protegerse de los
flujo de una pieza basándose en el takt problemas
time. internos (problemas de calidad, confianz
lakt image reta a la organización
entera para
a en los
equipos, etcétera) con el fin de alcanzar la dema
Eo

alcanzar el más alto nivel. Por ejem n-

plo, si se cuenta da (Tapping, et al, 2009), Entonces, se pued
con 5 pasos de un proceso que se está e decir
tratando de que:
mejorar a un takt time de 50 segundos
. Para llegar al Inventario buffer. Los productos terminad
Eo.

flujo continuo en tales procesos de os están

múltiples opera- disponibles para alcanzar la demanda del
ciones, a pesar de todo, si se está merca-
produciendo pieza do cuando el cliente hace órdenes extraord
por pieza o en pequeños lotes, cada inarias o
Loa y

operación debe varían mucho (Figura 5.1).

cumplir los 50 segundos o menos.
Si al final de los Inventario de seguridad. Los productos
cinco pasos del proceso, una oper termina-
ación de ensam- dos están disponibles para alcanzar la dem
ble no puede producir una unidad anda del
en 50 segundos mercado cuando se tienen restricciones inte
O menos, la habilidad para cumplir
la demanda de! rnas que
consumidor deberá ser un compro interrumpen el flujo del proceso (Figura 5,1).
miso a lograr. El Para hacer un inventario buffer en el proc
entendimiento del takt image debe eso, se
motivar a todos recomiendan los siguientes pasos:
para hacer las mejoras necesarias
para alcanzar el 1. Seleccionar el proceso que tenga falta de
tiempo de ciclo tan rápido como partes.
sea posible, Sin 2. Analizar las variaciones de los procesos; el prom
un takt image claro, se corre el e-
riesgo de que la dio de los tiempos caídos.
NN

gente desarrolle la actitud de "mañan

a lo haremos” 3. Establecer la cantidad en el inventario, que debe
(Tapping, et al, 2009), rá
Puntos clave a tomar en cuenta: ser un promedio de los tiempos que duran
los pro-
En

* Takt image es el compromiso de cesos o equipos caídos.

la organización
para llegar al estado ideal.
En cuanto la realización de un inventario
[US

* lakt image es la visualización de buffer

la empresa sin para productos terminados, se recomienda
desperdicio y con un flujo de una piez :
a por esta- 1. Elegir un producto en particular un producto
ción, a
Cos

* Se tiene que tener en cuenta que todo la vez.

s en la or- 2. Determinar el promedio semanal de la dema
ganización deben estar comprometidos con esta nda
de los últimos dos o tres meses,
visión para poder obtener el estado idea! que tanto
¡A

3, Tomar el volumen más alto de la demanda,

se desea, des-
* TaKt image
pués se le resta el promedio de la demanda
no es sólo mostrar el estado ideal, sino
que motiva semanal. Éste será el número de unidades que se
a los involucrados para llegar a él.
e,

deben mantener en un inventario buffer.

C

E! cálculo del inventario de seguridad es igual

9.4 Inventario amortiguador y de segu
Elo

- . Que el inventario buffer, pero con un poco menos de

ridad (Buffer and Safety Inventori
es) “tiempos caídos en los procesos o historial de la varia-
El cliente siempre está primero. Cuando orde
nan algo, ción. Éste debe estar basado sobre las prediccio-
5
TT

debe estar disponible para embarcarse

o se tiene nes del tiempo caído de los procesos y el riesgo que
el riesgo de perder el cliente, Si por alguna razó
n desee tomar la organización.
desconocida no se puede producir lo que
el cliente Hacer este tipo de inventarios puede llevar días,
ES

quiere, se tiene como plan alternativo el

contar con pero mucho depende del tamaño, el tipo y giro de
inventarios buffers o de seguridad.
la organización. Habitualmente, reunir la información
2O
Oo
 Demanda 39
>

Los invontarios de seguridad

están disponibles para alcanzar Ja
demanda del cliente cuando
restricciones internas o Los inventarios buffer y de
ineficiencias interrumpen el flujo seguridad son formas de
del proceso. A, desperdicio. Siempre trate de
implementar mejoras en los
procesos que hagan posible la
eliminación o minimización de
fat dute. estos inventarios.
E

*x
5

AL
—

Embarque
o a re,
pr

2 me o ma

Los inventarlos buffer están

disponibles para que la
empresa alcance la variedad de
productos de la demanda y
¡O

cumpla con el takt timo.

r.
FIGURA 5.1. Inventario de seguridad y buffe

inventarios
+ Además, se debe recordar que estos
E

toma unas
y determinar el nivel de los inventarios que, con-
- son un tipo de desperdicio. Es por eso
horas. Para implementar los controles de los inven a ser más
algunas forme la demanda del cliente comience
tarios y el kanban, se requiere de dedicarle procesos y
la prioridad estable y mejore la confianza de los
horas por día, dependiendo del enfoque y ódicamente
las operaciones, se deben revisar peri
que se le dé al proyecto. estos inventarios para minimizarlos
O eliminarlos.
Lo

proteger a los
+ Estos inventarios están hechos para
Puntos clave a tomar en cuenta: rnos y el de
de seguridad, clientes: el buffer para los clientes inte
+ Estableciendo un inventario buffery
seguridad para los clientes externos.
TEA

que pro”
se puede alcanzar la demanda sin tener
ing, et al,
gramar tiempos extra esporádicos (Tapp
2002). termi-
5.5 Supermercado de productos
MA

n almacenar
+ Estos dos tipos de inventarios se debe nados
en por dos
y manejar por separado, ya que exist los encargados de
ridad debe Las personas de embarques son
razones diferentes. El inventario de segu sean enviados. Los
asegurarse de que los productos
E

á cuando el
estar bajo llave, y solamente se usar r disponibles para
an. Esto proguctos terminados deben esta
gerente de planta o de producción lo decid línea de produc-
los proce” enviarse, ya sea desde el final de la
md

hará conciencia de las ineficiencias de

a,

desde un almacén
nible en ción, desde un área de espera O
Cc

sos. En tanto, el inventario buffer está dispo

cliente. (Tapping, et al, 2009).
piso para cumplir con la demanda del
“a
t os
 ==
40 Manual de Lean Manufacturing
AR

1
|
1
Cuando se habla de un área de espera, se habla mercado. Tal sistema es usado cuando no es posi- 4Í
i
de un supermercado de productos terminados, proba- ?
o,

ble establecer un flujo continuo puro (Tapping, et al,

blemente porque el justoa tiempo de Toyota está ins- 2002). En la Figura 5.2 se puede apreciar un ejem- |

pirado en los supermercados de hoy en día. Tajichi' plo de un supermercado de productos terminados.
y

Ohno, quien inventó el J/T7 (justo a tiempo), estaba

—

Puntos clave a tomar en cuenta: i

fascinado con la idea de que el flujo físico de los pro- * Los supermercados de productos terminados son
!

ductos terminara con espacios al estilo de estantes una de las bases para la implementación del justo
de supermercado. Él observó que, una vez que los a tiempo.
clientes tomaban los productos de los estantes, el + Si se toma algo del supermercado, tiene que ser
encargado resurtía los inventarios "jalando" de los surtido inmediatamente por el proceso anterior con
[_)

proveedores lo que necesitaba,

la misma cantidad que se tomó,
Similarmente, en un supermercado de productos * Están basados en la demanda. Su buen uso evita
1 terminados, los artículos no son reemplazados hasta inventarios entre los procesos,
L que son tomados; estos se mueven cuando el cliente + El supermercado no es sólo para los productos
los ordena. Este es el principio del sistema jalar, en el terminados, Estos se pueden usar para el trabajo
7 cual los artículos son surtidos cuando estos son remo- en proceso en otras partes del mismo,
Ll
| vidos del supermercado de productos terminados.
Supermercado de producto terminado. Es un sis-
tema usado para el envío de partes de productos
5.6 Andon
o terminados con el fin de cumplir con las órdenes de La Manufactura esbelta incrementa dramáticamente
0 los clientes, Estos productos se almacenan hasta un la importancia de hacer las cosas bien a la primera,
' cierto nivel establecido a través de máximos y míni- Con bajos niveles de inventarios, no se tienen inven-
mos, y se surten conforme son retirados del
super- tarios buffer de apoyo en caso de que se presente

| Se manda una señal

| a ensamble, para que se $ REQUERIMIENTOS
El
DEL CLIENTE
Tabrique lo que se tomó
E

o o ro y

El cliente da la orden
de la que desea
[CC

ENSAMBLE
EMBARQUE
d

Supermercado Se toma lo que se requiere

de praductos del supermercado y se le
MN
Ú
terminados embarca al cliente

M] FIGURA 5.2. Supermercado de producto terminado.

NOTA: El nivel de inventario de supermercado no incluye los inventarios de seguridad y buffer.

Ñ
Ú
Li
 Demanda 41

un problema de calidad. Por ejempio, los problemas

en la operación A detienen inmediatamente la ope- ¡ | i I/
ración B, y cuando el equipo se detiene, banderas o 11 2|3- ea
luces, usualmente acompañadas con música o una : Objetivo; | Objetivo: | Objetivor] NR
alarma, son usadas como señal de ayuda ya que se 100 partes ¡ 100 partes [ 100 partes 1100 partes
ED

necesita resolver un problema de calidad o proceso. : Actual: Actual: Actual: Actual:

¿101 partes | 95 partes | 98 partes | 80 partes
Este sistema de señales es llamado andon. Andon
se refiere a señales de luces para pedir ayuda (Liker,
E

Alto+ | Problema
2004).
Alerta—e ji74+
El andon es una herramienta visual que muestra
y

Jalar el cordón
el estado actual de las operaciones, sólo con pasar
E

para Iniciar el
por el lugar de trabajo. Básicamente, este sistema sistema de aterta
consiste de un tablero en una parte alta del área de problemas
ú
al

con indicadores de la estación, En cuanto una luz

se enciende, es señal de que hay un problema; esta
y

alarma o señal puede ser producida de forma manual

o automática. La señal sirve para que se genere
(

una ayuda inmediata, o bien, para que se tenga una

retroalimentación (Figura 5,3),
[

Puntos clave a tomar en cuenta: FIGURA 5.3. Sistema andon.

* El andon es una herramienta que forma parte del
Sistema de producción Toyota.
——

* Este sistema funciona con base en luces o indica- seguía moviéndose. Entonces, el líder del equipo se
dores, acompañados de música o una alarma. movía hasta la siguiente estación para responder
EN

* El operador tiene la facultad de presionar el botón al problema, antes de que el andon se tornara rojo
andon cuando ve que se presenta un error o defec- y el segmento de línea se parara automáticamen-
to en la línea. te. Esto duraba de 15 a 20 segundos en una línea
EA

de ensamble de autos, en donde, normalmente, se

trabaja a uno por minuto. En ese tiempo, el líder
5.7 Paro del sistema en una posición fija del equipo debe arreglar el problema inmediata-
En

(Fixed Position Stop System) mente o ver si puede arreglarlo mientras el carro
Este sistema es un método para direccionar los pro- se está moviendo dentro de la otra estación y pre-
blemas en las líneas de producción, las cuales son sionar el botón de nuevo, cancelando el paro de la
E

detenidas en una posición fija mientras se termina línea. También puede ocurrir que el líder del equipo
el tiempo de ciclo de trabajo. El problema:debe ser concluya que la línea se debe de parar. El líder del
detectado y resuelto durante el tiempo de ciclo. equipo debe ser entrenado cuidadosamente en
Dl;

Cuando los competidores de Toyota finalmen- los procedimientos sobre cómo responder a los
te comenzaron a usar el sistema andon de Toyota, llamados andon,
+

cometieron el error de asumir que el sistema de paro La línea de ensamble está divida en varios seg-
E

de línea era para todas y cada una de las estaciones, mentos con pequeños inventarios buffers de carros
así que, cuando presionaban el botón, esperaban que entre éstos (típicamente contienen entre 7 y 10
Ca

toda la línea de ensamble se parara de un solo golpe carros). Debido a que se usa el inventario buffer,
(Liker, 2004). cuando un segmento de línea se detiene, el otro seg”
Como se ve en la Figura 5.4, cuando un opera- mento puede continuar trabajando por un periodo de
dor presionaba el botón andon de la estación 2, la entre 7 o 10 minutos antes de que también pare, y
luz amarrilla de la estación se prendía, pero la línea así consecutivamente. Es muy raro que toda la plan-
mo)
ed
LA
EZ. 42 Manual de Lean Manufacturing

Ee
h
5
e

8 Botón de ado z
L

(Autoridad de parar

om Das
la linea)
E

Botón de paro
(Autoridad de parar Botón de paro
C

A
la linea) (Autoridad de parar
la tinea)
od
a!
USO

AN
PTA DA IIA
y
-—
—
mm

OIT
la estación 21
E

RNA
RRE
=——

ANEIA TS
CIA
md i
—-

PRA
t
CU= 3j

FIGURA 5.4. Paro del sistema en posición fija,

E 1

E
ta pare. Toyota ejecuta el andon sin
tomar riesgos moviendo; si no se puede resolver mien
innecesarios que les haga perder la prod tras se
ucción. mueve la línea, entonces se deberá parar ese
y

seg-
e

Puntos clave a tomar en cuenta: mento. Esta decisión la toma el líder del equipo.
[

E
* Este sistema funciona con base en luces
o indica-

ros
dores, acompañados de música o una
alarma, 5.8 Mapeo de proceso
* El operador tiene la facultad de pres (Value Stream
ionar el botón- Mapping)
cuando ve que se presenta un error
o defecto en El mapa de valor contiene todas las accio
la línea, nes (tanto
las que agregan y no agregan valor) requeridas
* El líder del equipo está para ayudar a los para
operado- producir un producto: desde la materia prima,
res a resolver los problemas. Éste debe hasta
estar bien llegar a las manos del cliente, El mapeo de proce
entrenado para saber qué tipo de deci sos
sión tomar o Value Stream Mapping se enfoca más al
cuando se presenten los problemas. flujo de
* La línea de producción debe estar sepa * la producción.
rada en seg- Para hacer un mapeo de proceso se requiere
mentos independientes, además de de
contar con un lápiz y papel, los cuales le ayudarán a ver y enten
inventario buffer, que les permita seguir func der
ionan- el flujo de materiales e información que se requieren
do por unos minutos más antes de pararse,
Le

para hacer un producto a través de su camino por el

* Cuando se presenta un problema, la línea
se sigue value stream o proceso,
E TA
ml j
——-

O RL lod O
|'
'
IAN Demanda 43
i
;
|
J;
f
5.8.1 ¿Por qué el mapeo de proceso es una esbelta. Después, se debe elegir el proceso o
i
1
herramienta esencial? producto que más importancia tenga para sus clien-
» Ayuda a visualizar más de un nivel de procesos de tes finales. El siguiente paso es aprender concep-
producción. Se puede apreciar el flujo, tos básicos de la Manufactura esbelta, con el fin de
* Ayuda a apreciar más desperdicios. Mapear ayuda a tener una mejor perspectiva del trabajo que se está
localizar las fuentes de desperdicios en el proceso. realizando.
* Provee un lenguaje común para hablar sobre pro- El cuarto paso es dibujar el estado actual, el cual
cesos de manufactura. se hace reuniendo información del piso de produc-
* Ayuda a tomar decisiones acerca del flujo. Por otro ción, Este provee información que se requiere para
ro

lado, muchos detalles y decisiones en el piso suce- desarrollar el mapa de estado futuro. Se puede ver
den por sí solas. que las flechas entre el estado actual y futuro van en
rr

* Une los conceptos y técnicas de la Manufactura ambos sentidos, indicando que, al desarrollar el mapa
15

esbelta. del estado actual y futuro, se está haciendo un mismo

* Forma la base para un plan de implementación. esfuerzo, Las ideas del estado futuro pueden surgir
Ayuda a diseñar cómo el flujo de puerta a puerta conforme se dibuja el estado actual. Asimismo, dibu-
(1

debe operar. El value stream mapping se convierte jar el estado futuro (sexto paso) muchas veces ayuda
en un borrador o anteproyecto para la implementa- a localizar puntos importantes del estado futuro que
ción de la Manufactura esbelta. se debe alcanzar. En medio de estos pasos, se tiene
a

* Muestra tas conexiones entre el flujo de la infor- la creación de medibles, que es el quinto paso, los
pr

mación y de materiales. Ninguna otra herramienta cuales permitirán ir midiendo el avance de puntos
A!

hace esto, claves.

y

* Es mucho más útil que las herramientas cuantitati-

(

vas y diagramas de layout, que producen una copia 4 Comprometerse con fa

de los pasos que no agregan valor, tiempos de manufactura esbelta
Lo
C En

entregas, distancias recorridas, cantidad de inven- y

tarios y muchas más cosas. El mapeo de procesos
]

2 Elegir el proceso
es una herramienta cualitativa que describe a deta-
y
[

lle cómo debe operar su empresa para crear valor.

Los números son bienes para crear la sensación de 3 Aprender acerca de la
Sd
Lo

manufactura esbeita
—

urgencia, o bien, se pueden interpretar como medi-

bles de antes y después. El mapeo del proceso es y
una herramienta que describe qué se tiene que 4 Mapa delproceso
E TA -l

hacer para afectar a esos números. estado actual

+
5.8,2 Usando el mapeo como una herramienta 5 Determinar los medibles
E. — 3

” de la manufactura esbelta
Inicialmente, el mapeo de procesos sigue los pasos
que se muestran en la Figura 5,5. Se puede apre ,
ciar que “mapa de procesos estado futuro” está re- 7 er Ri
O

Aledo
marcado, pero la meta es diseñar e introducir la ma-
nufactura esbelta al mapeo de procesos. Un.mapa
de proceso del estado actual sin su estado futuro no 7 Crear planes
L — o os

Kaizen
sirve de mucho. El mapa del proceso estado futuro
es lo más importante. y
8 Implementar los
Antes de iniciar la elaboración del estado actual,
planes Kalzen
se requiere crear un compromiso por parte de la alta
gerencia con la implementación de la Manufactura FIGURA 5.5. Pasos para un mapeo de procesos.
 44 Manual de Lean Manufacturing
o.
a

El séptimo paso es la creación de planes

Ta
kaizen, de mejora para alcanzar algunas metas corporativas,
— ds,
id

que son los pasos para alcanzar el estado futuro. entre otras acciones que se notan inmediatamente,

SS
El último paso es la implementación de los
[

planes
kaizen, Cuando el estado futuro se alcance, se requie- 5.8.3.2 ELEGIR EL PROCESO
Eda

re dibujar otro mapa con un nuevo estado futuro, con

IRA
Familia de productos
el fin de seguir con el mejoramiento continuo.
Aquí se pretende agrupar a los productos que se
Un punto importante es que para hacer el mapa

PRA
manejan dentro de los procesos en familias, con el fin
Tn

del proceso no se requiere mucho tiempo, sino alre-

de conocer cuáles productos pasan por los mismos
dedor de tres a cuatro días. Cuando se tiene el

A
mapa procesos, e ir creando una idea de cómo será la reali-
con el estado actual y futuro, se tiene un punto
La

de zación de los mapas y de cómo hacer un mejor uso

partida para la creación de planes kaizen. No
E

ponga de los recursos con los que se cuentan,

mucho esmero en su mapa de estado futuro; éste
lo En general, no se debe tratar de distinguir una
puede ir perfeccionando conforme se da la imple
7By
Ll

- familia de productos con sólo mirar los pasos del

i

mentación de los planes kaizen, La clave

está en proceso, el cual tal vez servirá a muchas familias de
tener el punto de inicio y la eliminación de despe
rdi- productos en modo de lotes. Escribir claramente qué
cio como base en todo este proceso.
(O

familia de productos es seleccionada, cuántos núme-

ros de partes diferentes hay en la familia, qué tantos
5.8.3 Pasos de mapeo de procesos

ERE TO, Pr mir

productos quiere el cliente y qué tan frecuentemen-
—i
—

5.8.3.1 COMPROMETERSE CON LA MANUFACTU- te los requiere,

E

RA ESBELTA
Los renglones son para los productos y las colum-
La clave de este punto es que la alta gerencia asimi-
nas para las máquinas o procesos, Se debe indicar
O]
1 —

le el concepto de la Manufactura esbelta para

ra
que, cada célula o proceso si es que el producto requiere
posteriormente, logre que su personal también jale
[

“eo
de ese proceso o máquina (Figura 5.6).
o asimile el concepto. Si esto no sucede, será
ay y

impo-
—z

sible o requerirá de un gran trabajo en el proce

so
E

E E
de implementación. Otro punto importante es
saber
involucrar a la gente, darle lo que requiere cuando
——

lo pide; no hay que olvidar que es primordial saber

t
(

guiarlos por el camino de la Manufactura esbelta.

o
ES? Familia A
=
E
Cuando la alta gerencia asimila el concepto y se E
—>
sd

1
compromete con él, se perciben señales 'como las
C

E]
hd
Familia B
siguientes: se establece y se mantiene claramente 2G
o
e
la meta; el departamento de recursos humanos se
——,
Eeo

compromete con liderar las actividades diarias Familía €

de la
Manufactura esbelta; la alta gerencia se asegura que
y
OZ=—.)

todo el personal se involucre; existe comunicaci

ón FIGURA 5.6. Familia de productos.
constante con el equipo y se monitorean las activi
-
dades; participa activamente durante el proceso del
Si el proceso no se presta para que se defina
y

mapa de valor, entre otras actividades.

claramente cuál es el proceso importante, entonces
Si la alta gerencia no se está involucrando, se
se pueden emplear dos técnicas para hacerlo:
puede detectar por lo siguiente: repetidamente pos-
Análisis Producto-Cantidad (PC). Se puede ini-
0

pone las juntas; no atiende o no se comunica

con el ciar con este análisis para ver los números de partes
equipo encargado del proyecto; muestra poco inte-
que más corren dentro de la empresa y hacer una
rés en lo que está haciendo el equipo o se comuni-
elección de los que son más obvios. Básicamente,
ca éste esporádicamente; no provee ningún incentivo
es tomar la producción de los últimos seis meses
adicional o premios; espera que esto sea otro proceso y. mediante un diagrama de Pareto, ver cuál es el
y
[ ad
a
 Demanda 45

Cs
80:20, para elegir el o los productos con los cuales * Inicie con una rápida caminata a lo largo de todo el
se trabajarán. proceso de puerta a puerta.
Análisis Producto-Ruta (PR). En caso de que en * Vaya al piso de producción, inicie con las últimas
el análisis PC se tuviera una relación de 40:60, se operaciones y comience a recolectar información.
|
2d

recomienda que se use el análisis de producto-ruta. Inicie con embarque final.

Aquí se hace una matriz con los procesos por donde *« Deténgase y observe, no confíe en los tiempos
pasan los productos para conocer las coincidencias estándar o de información que no obtenga perso-
E

de máquinas y procesos entre éstos, y poder crear nalmente.

las familias con el fin de elegir el o los productos con * El mapeo del proceso debe hacerlo una sola per-
los cuales se trabajarán, sona.
* Reúnanse lejos del piso de producción para com-
CEC

Otros puntos a consideran

* Elegir un mapa del proceso no muy complejo ni partir los resultados de la información recolectada y
muy simple. asegurarse de que ésta haya sido la correcta,
+ Siempre dibuje a lápiz. Para esto se recomienda
E

* Elegir un mapa del proceso que incluya no más de

una máquina por operación, usar una hoja tamaño A3 o doble carta.
oo”

* Elegir un mapa del proceso que incluya no más de « Trabaja en un cuarto de conferencia como un equi-
E ms

3 proveedores de materia prima. po y ve dibujando el borrador del mapa en un piza-

- « Elegir un mapa del proceso que incluya no más de rrón blanco.
a)

12 operaciones o estaciones de procesos.

Para la elaboración del mapa del proceso estado
e

5.8.3.3 APRENDER ACERCA DE LA MANUFACTURA actual se recomienda llevar a cabo los siguientes
E A]

ESBELTA pasos: "

Antes de iniciar con la elaboración de mapas, se de- 1. Reunir tantos datos como sea posible y revisar los
ben aprender algunos conceptos básicos de la ma- - pasos básicos de producción antes de ir a piso.
CS

nufactura esbelta, esto con el fin de tener una mejor 92, Comunicar a todas las áreas el propósito y las
perspectiva del trabajo que se está realizando, actividades.
Se recomienda aprender lo siguiente: 3. Utilizar los iconos para dibujar el estado actual del
TÍa]
mb

* El principio de la reducción de costos, proceso, listando los principales procesos, equi-

+ Los siete desperdicios. pos, proveedores, clientes, control de la producción
y de los subcontratistas (outsourcing), A continua-
Cy

* Los dos pilares del Sistema de producción Toyota:

justo a tiempo y jidoka. ción se tiene una lista de iconos a utilizar (Figura
* Las 5 S. 5.7).
rs

* Fábrica visual. 4, Ir al piso de producción para iniciar con los pro”

* Los tres niveles para la aplicación de la Manufactura cesos (por ejemplo, embarque) y colectar los atri-
TUE

esbelta: demanda, flujo y nivelación. butos del proceso actual como el tiempo de ciclo,
cambios entre procesos, velocidad de la línea, dis-
5.8.3.4 MAPEAR EL ESTADO ACTUAL ponibilidad del equipo (uptíme), número de opera-
En este paso es cuando se trabaja directamente en dores, cantidad de inventarios, etcétera, Reunir da-
tos en un lugar específico y no en las computado-
ETS

el piso de producción y se obtienen los datos nece-

sarios del value stream seleccionado, con el fin de ras de los departamentos.
empezar la elaboración del mapa. 5, Presentarse con los operadores, enseñarles qué
Antes de empezar, revisa los siguientes consejos se está haciendo, preguntarles acerca de sus ope-
para el mapeo: raciones e involucrarlos en el proceso. Si se requie-
re un tiempo de ciclo o el tiempo de un cambio,
EA

« Siempre recolecte la información para el estado

actual mientras camina a lo largo del proceso que también se le debe explicar al operador por qué se
recorre el flujo de materiales e información. le está observando.
a
1
AT pe
 a]
46 Manual de Lean Manufacturing

6. Identificar los atributos de cada paso del proceso inferior del mapa, de izquierda a derecha, ade-
y tratar de mostrarlos dentro del mapa. más de colocar la línea de tiempo.
7. Cuando se dibujen los flujos, dibujar tanto el de ma- e. Llenar las cajas de información con los atribu-
teriales como el de información. Pensar en térmi- tos del proceso.
.d
—-

nos de flujo hacia adelante y hacia atrás, 1. Colocar el flujo de la información, tanto la ma-
8. Lejos del piso de producción, analice la informa- nual como la electrónica.
ción recolectada, Si no llega a un consenso con 9. Dibujar los iconos de inventarios entré los pro-
¡A

los involucrados, se requerirán cambios más ade- cesos en donde se tienen acumulamientos de
lante. materiales.
9. Pasar la información al mapa de! proceso:
E J

h. Dibujar los iconos de jalar, empujar y F/FO,

a. Dibujar los iconos que representen al cliente, 10. En la parte inferior del mapa, dibujar la línea del
los proveedores y el control de la producción. tiempo. En ésta se colocará el tiempo que dura
b. Dibujar la caja de información al icono del clien- un producto en inventarios (en días) y los ciclos
CO

te, así como los requerimientos de éste. de tiempos (en segundos). Al final se sumarán to-
Cc. Colocar la información de la entrega de materia dos los ciclos de tiempo, para sacar el tiempo del
ió
—

prima y embarque de producto terminado. proceso. También se sumarán todos los días de in-
E

d. Dibujar los procesos de manufactura en la parte ventarios así como los tiempos del ciclo, para obte-
——y

ICONOS DEL FLUJO DE MATERIAL

E

ICQGNOS GENERALES

e
FIFO(PEPS)
|£/T:4b seg.
Corporación |[c/0= 30 seg. | DADO o o)
CO

XYZ 3 Cambios
2 Beran | 309 pinzas
Proceso de
Secuencia de flujo Kaizen Lightning Operador
1 Día Primeras entras Inventario de
manulactura Feeofos externas Burst
Caja de datos Inventario Primeras salidas seguridad
A,

a a
Carro de embarque
A
Productos tonninados J O
ad

Sistema PUSH
E —-

pera el consumidor — Supermercado Jalar

LP a a

0 ES;
1)

Avión de ambarqua — Tronde ámbarque — Sarada embatquo Aimacén Crossdock

. A .
> *
, e
% ra e
02

Embarque urgente Ruta lechera

«)-
¡CONOS DE INFORMACIÓN
00

+ AZ | Programación OXOX
Información Jatormación $ /
manual eléstranica XKanban de legada
del fiujo del flujo Programación Nivel de carga en lotes

> Y -E7a--
as
2

ca Kanban de ES
46403

producción Ssñal de Kanban — HKanban de envío retiro “ka vor”

Ce,
»” a
t “2.

Teléfono Ordenes Centro de contro!

FIGURA 5.7. Iconos del mapeo del proceso,

¡A
U773
 Demanda 47
UZ

ner el tiempo de entrega de producción. 8. ¿Qué mejoras del proceso son necesarias para el
CO.

Un ejemplo de un mapa del proceso estado actual , flujo conforme a las especificaciones del diseño
se muestra en la Figura 5.8, del estado futuro?
J
=

5.8.3.0 DETERMINAR LOS MEDIBLES DE LA MANU- Los pasos para la elaboración de este mapa son
FACTURA ESBELTA los siguientes:
Con el estado actual documentado, se pasaa iden- 1. Dibujar los iconos que representen al cliente, los
[a
e

tificar los medibles de la Manufactura esbelta. Estos proveedores y el control de la producción.

son los pasos para identificarlos: 2, Colocar la información de la entrega de materia
1, Revisar la lista de medibles comunes y las metas prima y embarque de producto terminado,
específicas del cliente u otras metas de mejoras 3. Enfocarse en la demanda, para ello se requiere
documentadas por los equipos. determinar: el takt time y el pitch; si se puede al-
2. Iniciar el intercambio de información con la geren- canzar la demanda con el método de producción
cia para asegurarse de que están de acuerdo y actual; si se requieren inventarios buffers o de se-
comprometidos con los medibles por establecer. guridad; si se necesitan supermercados de pro-
3. Determinar exactamente cómo se van a calcular ductos terminados; y cuál método de mejora debe
los medibles. Usarse,
4. Calcular la línea base de los medibles de los datos 4. Enfocarse en el flujo continuo. Para ello se requie-
[e

recolectados durante la creación del mapa del es- re: balancear la línea de producción, planear el tra-
tado actual, y colocarios en el pizarrón. bajo en células, determinar cómo controlar la pro-
5. Se deben determinar las metas de los medibles ducción y el método de mejora a implementar.
La
E cod

cuando se establezca el plan para llegar al estado 5. Enfocarse en la nivelación de la producción: decidir
futuro. el mejor método para monitorear la producción
contra las ventas (esto mediante el uso de retiros
O:
a

9.8.3.6 MAPEAR EL ESTADO FUTURO constantes o un sistema heffunka, un sistema kan-

C

Las preguntas claves para el mapa de estado futuro, ban si es necesario), determinar la ruta del runner
ad

1. ¿Qué es el takt time? (quién maneja el material) así como mapear todo el
2. ¿Se deberán construir supermercados de pro- flujo de la información y materiales, y determinar el
ductos terminados y que los clientes jalen lo que método de mejora que se habrá de implementar,
EN

necesitan de ahí, o directamente embarcar los

productos? Conforme se le vaya dando respuesta a cada una
3. ¿En dónde se puede usar el flujo continuo en los de las preguntas, y siguiendo los pasos para la elabo-
y

procesos? ración del mapa, se irá planteando el camino para

E

4. ¿En dónde se requiere usar sistemas de super- dibujar el mapa de estado futuro del proceso a estu-
mercados para controlar la producción de los diar. Un ejemplo de un mapa futuro se puede apre-
procesos? ciar en la Figura 5.9. Dentro de este ejemplo, se tiene
5. ¿En qué punto del proceso en la cadena de pro- el EPEx (Every Part Every Interval), el cual constitu-
ducción (el proceso que marca el paso) se debe ye el periodo de producción de una parte.
programar la producción?
6. ¿Cómo nivelar la producción mezclada para el 5.8.3.7 CREAR PLANES KA/ZEN
proceso que marca el paso (pacemaker)? Se recomiendan los siguientes pasos para llevar a
7. ¿Cómo incrementar el trabajo de una forma cons” cabo este proceso:
tante, evitando perjudicar al proceso que marca el 1. Revisar el mapa de! estado futuro y crear un plan
paso? de kaizen mensualmente, con el fin de alcanzar el
estado futuro propuesto.
o,
'

[
Ay
E
PAE
»
Aceros pS
semanales CONTROL DE
PRODUCCIÓN Rc | Pa]
90 díaz S NANA
Michoacan dos
Pexídos MEP Zamo
€ Pedidos K Distribuidores
]
diarios
24,000 inensuales
+ 16,080 Trueky
Prioridades diarias « 8,000 Toctí:
| zo días al mm
Ziurmnos
3 vecos
por 7
semana
Programa de
embarque
diario
6 veces
al día |
COLOCAR COLOCAR COLOCAR COLOCAR PIETURA JIQUI
LLANTAS RINES ENSAMBLE EMBARQUE
TECHO CAJUELA CA
EXTERNO
> o 1 4,500 Try OY 1 1 10) 1 150 Tay |10J2 1.500 Trucky AN E AA 4.550 Trucky
E TC =30 Seg tro sosa 7/C = 45 309 e ins 300 Tectira aaa DN 2,400 Tecfira
8 2/03 50 rel CIO x 30 sola 102 43 min C/O = 28 min 4,920 Tecfire CIO= 16 min
ES Disponibilidad = TiMaq= 90 seg Maq = 30308 TíMaq = 35109 Disponiblidad =
3 55% TíOporx 20 509 TOpore 18 sep T/QpEY A 20 Seg ae
3 Serpa 2 Olsponitilidad = [Disponibilidad = Dr =
S 51,608 seg. disp
¡Seran = 9%
20% 192% 20% 51,500 seg, disp.
5 Serap = Ya Sorap a 2% Serap «2%
o% 51,500 seg. disp. 51,600 seg. digg, 51,600 seg. disp.
e] 8
o Tiempo de
.
"3— $ dias 2 días 2 días | 4dias f 3dias
entrega
S 50 seg.
6 dias — |eroduectón dias
45 seg. 55 seg. Í i 1 $2 seg. Í Tiempo de 2020
á
S
Procaso “8
E FIGURA 5.8. Mapa del proceso, estado actual (Rother y Shook, 1999).x
a po pas ÓN: se“ en n— qu Rao” nm 53 no) E
ias > e
4 3 E a 3 E —) Ur E An JJ Bm o) ho o —Á LJ) SN ——>
Py
 Demanda 49

2. Determinar el seguimiento para cada actividad kaí- *« Una sola persona debe dibujar el mapa del estado
zen y crear un diagrama de seguimiento kaizen, actual. Se recomienda hacer los borradores de los
3. Completar el pizarrón del mapeo del proceso (Fi- mapas de estado actual y futuro del proceso en lá-
gura 5.10). piz y papel; después, pasarlos a pizarrones blancos
amd
¡A

4, Obtener la aprobación de la gerencia del plan de - o algún otro formato en donde se aprecien bien y se
kaizen a través del catchbal! (proceso de inter- puedan hacer modificaciones.
cambio entre el equipo y la administración para Se puede crear un mapa muy bueno, pero hacer lo
llegar a un acuerdo). siguiente es más importante: tener a las personas
correctas involucradas y asegurarse de que haya
C —ó

buena comunicación y de que vaya bien la imple-

A

5.8.3.8 IMPLEMENTAR LOS PLANES KAIZEN

Hasta el momento, todo ha sido planear y preparar mentación.
la implementación, lo cual se hace en esta etapa. Siempre dibujar primero al cliente, después a los
y
ml

El cambio es difícil para muchas personas, y es por proveedores, a los procesos, al flujo de materiales
E

eso que aquí se dan unas recomendaciones para e información y, al final, la línea de tiempo.
poder lidiar con ese aspecto tan importante (Rother Incluso el mejor mapeo del proceso, si no está bien
(0

y Shook, 1999): o implementado o mantenido, si se excluyó a las per-

* Comuníquese, comuníquese, comuníquese. sonas clave y no se tuvo la comunicación correcta
* Enfréntese con el comportamiento negativo al inicio
m
3

ni el seguimiento adecuado, está destinado al fra-

de la implementación. caso. Entonces, hay que implementar, implementar,
* No permita que un problema detenga el proceso. implementar,
* Considere cada evento kaizen un experimento, * Debe entenderse primero en dónde se encuentra,
- Premie y feconozca el esfuerzo de la gente, practi- antes de decir hacia dónde se quiere ir.
hue el respeto y confianza mutua, y trate a la gente * Enfóquese en la información más confiable y útil.
C=aa” —_d

con honestidad e integridad cada día, * No use información estándar, vaya al piso de pro-
+ Esté presente. ducción y obtenga los datos.
- Sea flexible, * No se precipite, haga todo con calma para que sal-
.
.—-.3

ga bien a la primera vez.

E

Puntos clave a tomar en cuenta: * Para los mapas, use los iconos.
* El mapeo de procesos es una herramienta importan- * Sea realista con las fechas al momento de estable-
e en la implementación de la Manufactura esbelta. cer un plan de implementación ka/zen.
Muchos la consideran una base en la eliminación * La actitud al cambio que las personas presenten es
de desperdicios. el punto que marcará el ritmo de implementación.
my

* Es necesario involucrary compartir con las personas + Mantenga una visión de lo que desea lograr.
C

los mapas del estado actual y futuro, no sólo con la

gerencia.
EO 1
A,
Ca
A
——,
C ZA Ñ
aims
e
o
 A AAA
A ti . mo
Pronósticos 3 vones
Aceros porzomana CONTROL DE y Pronórica e
Michoacan PRODUCCIÓN | 30, $0, 90 alas p>
LALA
Pedidos 3 voces S Zemo
por semana, zermanaf] Podidas K
o y quincenal t—-—4 fi Di tribui res
y diarios : do
24,600 mensuales
- 16,009 Trucky
«8,000 Tsofiro
20 días al mes
2 turnos
Pa veces ,
por
semana
3veves
A
Ñ por
dia
S
ST
7
2.” e
P.
t
a.
| Implementar FIFO
con el proveedor
COLOCAR COLOCAR
LLANTAS COLOCAR ENSAMBLE
RINES Y TECHO CAJUELA EMBARQUE
DURCONIRA RENA
O
olo 1 O -
SY O lio -ElFO-» EXIERRO
ZELEO+A -FIEO><S
TIC = 30 seg
o1 ” AN 10 92 —
TIC = 869 seg TÍO 2 55 seg 300 Trucky 300 Truciy 300 Trucky
CIO <= 25 min CIO
= 20 min TIC «$2 3eg 450 Trucky
3 días Dpontiade] CIO
« 20 min 300 Tectiro 300 Toctire 309 Tecfiro
150 Trucky Tiitag = 65 og 350 Trucky Tag a 35 seg
icon t0 min 150 Tecfire
95% 160 Tecíiro Fo 3 956 Tectira opero za Disponibilidad =
Instalar un Seran = 2%
LS
PEL
de A pa ¿2 pa pd
Disponibilidad = Beducit inventario Ss = +
materias primos Reducir e] iO 2 A¡Disponibllidad =
51,600 seg. disp, Reduok el e z a 000 el proysedor ».
22%
a laa ÁScrapo 1%
20 mirutos 90% ' 51,800 seg. disp.
$
Scrap a 2%
Reducir at C0a 51.600 seg. disp. 31,600 sog. disp.
3 renos de 25 min Implomentar ajo
O podia enimoro
E Aumentar la Continuo entre Deñiale estación
3
disponibilidad del Sátas estsciones marcaposo Pe
equipo del 92%
3
S2 : , Tempe de
3 días 0,5 días 2.5 dias 4 gía dd Jo rada
entrega
$ 2,5 días Producción “Tales
A
; j 1 32508.
389. _ 1 Tiempo de
o proceso =197 seg.
u
—=
a
3
8
S
2
FIGURA 5.9. Mapa del proceso, estado futuro,
o a pe ro —— pu
A Oy 1D EY Cy 2) 2) AA
E
en 3
E
Fs pea 5)
EY
j z —) 2) cnn LE 2)
(00 0 (00 00101003 (0 0 00 100 0 12 0d 02 00 02 0

tes qn o e
Facba: Tec Production " Ri ia a ho AR AS As
Perra da Lobo qr ge tras can
System ca oi as ogni Pris nEsegitss Tai Bricos Rowe
ASeptembrei2025 Etnrto
conas:Cars IRSE Matices SICA IPR eu PY pisgecono

(97 me
Sa DA 3 A VEO y E ESC
O vo tooo |
Equipo: Argólica Robles, Juan Martín,
Exuarda Escalante, Pabrica Delgado. Suvasión a) Sistema de estpajar. < Na hay fea comísso ej Esta de 58'4 en drepz de traia.
doxe Cota. sz Aj No existe tal Bmne. di reentarios ente procezos, 1 Exmño de comuratación.

o epa de Proceso i Estado Actual

o Mapa del Proceso 1 Estado Futuro

(215 A —É E E

Tiempa de entrego Tiempo de cíclo WIP Entregas a tietopa Defertos, PPIE Personal Disponibilidad
0 Metas a alcanzan o Medibles:
44 días 232 seg 30,000 88% 35 2 90%
aj implementar FITO con ol provoco: Actual 700 z _
Obietiva 75 días 157 Sen,
bj Reduer el mimero de operadores. 2.760 “e 10 5 25%
y 29
3) mpemendar fujo contuco
ICO ran. me 7
«) Scrap Katlen, o Aciividades Kaizen Tres
[) Reducionwaiaia 0142 promasdar,
O Propuesta inicial O Atiempo FIRO ces st tuo werdor
Dnptémantar Jara
2 glermentar erharques ZhaTos
fy Kaizen del frgoyt. Apguiias
y Asraentor depanividas en máguioas .: Situación nao A a do, y A onto Lodo
) )
Y TIO Karan. Louedias
A Propuesta Final MM Problemas Kalzon unos csmblos de ute
E) Sisleroa de Larban.
Desarsalar progeadores. de mágelnos
$ ] Ausmnectar dispinibibaad s Patricia
m) Sinteena de kanban para mañenas primas. de Situación Foral ;
xX> Revisión

FIGURA 5.10. Pizarrón del mapa del proceso.

¡AAsre

6. Flujo continuo
y

Flujo, como lo definen Womack y Jones (1996), lote, hacer un pequeño lote”). Entender el flujo conti-
“es el mejoramiento progresivo de las actividades a nuo es crítico para la Manufactura esbelta y para ase-
través de toda la cadena de valor, desde los procedi- gurarse de que las operaciones nunca harán más de
mientos del diseño hasta el lanzamiento del producto, lo que se haya demandando. De esta forma, nunca
desde ordenar hasta entregar, y desde la materia se producirá más de lo que el cliente pida Capping,
prima hasta las manos del cliente sin paros, desper- et al, 2002) (Figura 6.1).
dicios o rechazos".
Después de haber visto las herramientas que
lograrán estabilizar la demanda e idear un sistema
que permita alcanzarla, ahora se requiere trabajar en
el flujo con el fin de asegurarse de recibir las partes
correctas en el tiempo indicado y en las cantidades ¡Yo solamente
"mueve uno, hago uno”!
requeridas.
Es por ello que, como lo mencionan Womack y
rm o e

Jones (19986), una de las alternativas de la Manufac-

tura esbelta es redefinir todas las funciones de traba-
0D

jo, de los departamentos y de la organización, para

hacer una contribución positiva a la creación de valor
z

y hablar de las necesidades reales de los operado-

—-x

FIGURA 6.1. Flujo continuo. "Mover uno, hacer uno”.

res en todos los procesos. Será entonces cuando se
L

presente un verdadero interés por crear Un flujo que

El procesamiento con flujo continuo implica produ-
rr
só

agregue valor.
cir o transportar productos de acuerdo con tres prin-
¿—
C

Por tanto, se podría decir que se puede establecer

un plan de trabajo y comenzar con los cambios nece- cipios clave:
* Solamente lo que se necesita,
E O]

sarios para establecer un flujo continuo dentro de la

A

planta, y así responder a preguntas tales como: ¿en * Justo cuando se necesita.
dónde se puede aplicar el flujo continuo?, ¿qué tipo « En la cantidad exacta que se necesita.
A,

de nivelación se necesita en el flujo del proceso?, ¿de

t-.

una pieza?, ¿de lotes pequeños?, ¿qué tipo de dise- Se producirá una pieza O UN pequeño lote por las
ño de célula favorece al flujo?, ¿cómo controlar la operaciones solamente después de que sea movida
o jalada una pieza o un pequeño lote. A esto también
A

producción de los procesos que siguen?, óutilizando

Cc
A A

Jalar
supermercados dentro del proceso?, ¿con el uso de
se le conoce como sistema de producción jalar.
kanbans?, ¿qué otro método ayudará a alcanzar el la producción es más rápido que los lotes o “empujar”
y,
CA aq

”
flujo continuo?, óel uso del SMED?, etcétera. la producción (Figura 6.2). Un sistema de jalar contro
la el flujo entre las operaciones y elimina la necesi-
A

A continuación, se muestran las herramientas nece-

sarias para establecer el flujo dentro del proceso. dad de programar la producción.
od
y
1

KA
A

Ventajas del flujo continuo:

A

« Tiempos de entrega más cortos.

.—3
—,

6.1 Flujo continuo en

+ Reducción drástica de los inventarios de trabajo
A
E

El flujo continuo se puede resumir en un simple enun-

ciado: “mover uno, hacer uno" (o “mover un pequeño
proceso (WIP).
e
USO —ó
A —

53
Y
a
Lo
 54 Manual de Lean Manufacturing
A A
t nó

* Habilidad para identificar los problemas y arreglar +La programación de la producción tradicional queda
los rápidamente. obsoleta.
¡QU
( TA,
nd

Proceso BR Proceso €
——
—C >
1
¡0
—,
£ A.

10 minutos
e 10 minutos
PlU 3 Orden :
Tiempo Dinero t
2 Tiempo de proceso en cada máquina = 1 min.
pl Tiempo de puerta a puerta de una parte = 30 min.

1
1
-

A Un lote de transferencia de
, l uno reduce el tiempo de
a; espera y aumenta el flujo de
po ¿ dinero.
4

mn
U
| qn 4
Map4 E Orden ' 15
| Tiempo !
Lu Recepción de Tiernpo de proceso en cada máquina = 1 mín.
mero Tiempo de puerta a puerta de una parte = 3 min,

'
7 FIGURA 6.2, Sistema de producción de empujar vs. jalar — push vs. pull.
Pp
6.1.1 Flujo y desperdicio tas piezas como le sea posible).
E Según Dennis (2002), el desperdicio es usualmente — + Disponibilidad de la maquinaria (por ejemplo, la ma-
un síntoma de los obstáculos para el flujo. Por ejem- quinaria no es confiable y el operador hace partes
e]
plo, el trabajo en proceso enfrente de la maquinaria extras por si acaso).
f | significa que tal vez se tengan problemas con: * Calidad (por ejemplo, la cantidad de defectos es
. ,

U * Tiempo del cambio de dados o fixtures (por ejemplo, alta y el operador hace más para alcanzar la meta
0 los cambios son tan largos que el operador hace tan- de productividad).
¡y
C—
 Flujo continuo 55
——
£ _—3

el + Identificación y eliminación de los problemas confor-

Otros obstáculos para el flujo continuo son:
me se presentan.
pobre layout de la planta y la variación en el tiempo
ED

se
+ Uso de trabajadores multihabilidades en donde
de ciclo de los procesos (Tapping, et al, 2002).
flujo necesiten.
Según Tapping (et al, 2009), sería ideal tener
TB

”
continuo en cualquier parte, sin embargo, ligar opera
6.2 Células de manufactura
C

ciones diferentes trae problemas entre éstas, ya que ón de artículos

En un sistema con flujo, la producci
cada operación tal vez tenga:
md,
A]

pequeños
debe fabricarse pieza por pieza (o en
* Tiempos de entrega retrasados. po no debe
C

lotes) a través de todo el sistema. El equi

* Tiempos caídos. estampado,
ser agrupado por categorías tales como
de,

* Cambios de dados o fixtures. pintura, etcétera, pero sí de

soldadura, maquinado,
a

Por ejemplo, considerando que un proceso de pro- erdicio

un una manera en que pueda minimizarse el desp
ducción consiste en 5 operaciones, cada una con continuo.
OTD) en el transporte y mantener un flujo
95% de entregas a tiempo (On-Time Delivery - nfigu-
o acum ulad o es de Una manera de mejorar el flujo es la reco
para los clientes internos, el efect célula de
ración de las operaciones dentro de una
77.4% de entregas a tiempo (Figura 63). ad que
e- trabajo. Una célula de trabajo es una unid
Si una de estas operaciones llegara a tener probl
A

al proceso, La
de incluye operaciones que agregan valor
mas adicionales que la alejaran de llegar al 95% pos y perso
la pérdida organización de una célula involucra equi
entregas a tiempo a tos clientes internos, e incluye todas
” nal, en una secuencia de producción
total sería mucho más dramática. Hasta que el proce
E

un produc-
usar inven - las operaciones requeridas para elaborar
so pueda mejorarse, tal vez sea necesario das dentro
to. Cuando las operaciones son organiza
tarios de seguridad entre procesos para asegurarse y pasar las
de una célula, el operador puede producir
2

de cumplir con la demanda del cliente. mejora en la

partes de una pieza a la vez, con una
C

Puntos clave a tomar en cuenta: s.

. ' seguridad y con una reducción de esfuerzo
« Trabajo continuo con tiempos de entrega cortos
3

la plan eación de
Algunos principios básicos para
>

pro”
* Trabajo continuo minimizando el inventario en ción:
un layout celular se mencionan a continua
ceso.
CS

OTD de 0.85 OTH de 9.95

para llegar a X para llegar a
la meta de ta la meta de la
célula céluta

a a a
A:
a

em

AEg
A
r
OTD de 0.95
E TEN nd

; e :
para llegar a
: 2 +
la meta de la ( eS )
célula * 1 AR
1
ri,

=77.4%
Cl

ELY (cllentes
satisfechos)
3 2j

OTD de 0.95
OTA de 0.95
para llegar a X para llegara
la meta de ta
ta meta de la
célula
célula
ON
q

mejoren los procesos

los problemas a menos de que se
ih

de un sist ema no pued e comp on er

FIGURA 6.3. El flujo
(Tapping, et al., 2002).
Ai

E
Ca
 56 Manual de Lean Manufacturing
ES

* Organizar los procesos secuencialmente. cambie el fakt time y, entonces, rebalancee la lÍmea
* El flujo de la célula debe ir en sentido contrario
a

cada vez que esto ocurra.

de las manecillas del reloj (promueve el uso de la
mano derecha para las actividades, mientras los tra- 6.3.1 Tiempo de ciclo (T/C)
=>

bajadores se mueven a través de la célula). Según Rother y Shook (1999) el tiempo de ciclo es
* Posicionar las máquinas cerca una de la otra, mien- “qué tan frecuente una parte o producto es termina-
tras se tomen las respectivas medidas de seguri- do en un proceso, en un determinado tiempo. Tam-
dad para el manejo de materiales dentro de las bién, el tiempo que le toma a un operador ir a través
E

áreas pequeñas, de todos sus elementos de trabajo antes de que los

* Ubicar la última operación cerca de la primera.
ad

repita” (Figura 6.4).

* Crear células en forma de "U" o C, o incluso, con Para Tapping (et al, 2002), el tiempo de ciclo “es
forma de L, S o V, dependiendo del equipo, las res- el tiempo transcurrido desde el inicio de una opera-
tricciones y la disponibilidad de recursos, ción hasta que esta se completa, en otras palabras,
es el tiempo de proceso".
Puntos clave a tomar en cuenta: No confunda este medible de tiempo de proceso
Cos mo)

* No agrupar las máquinas por tipo, con el takt time, el cual es un medible de la deman-
* Organizar la célula acorde a la secuencia del pro- da del cliente.
ceso. El tiempo de ciclo total es la suma de los tiem-
LSad

* Diseñar la célula para que los operadores estén pos de ciclo de cada operación individual dentro del
parados y asegurarse de que el movimiento del proceso (Tapping, et al, 2002),
operador no cause conflicto si están más de dos El tiempo de ciclo total también se refiere como el
+,
>

operadores en la célula, : total del tiempo que agrega valor (VAT, por sus siglas
E

* Revise la secuencia de los pasos como una opera- en inglés), porque éste es el tiempo durante el cual
ción individual para eliminar el exceso de manejo se le comienza a agregar valor a la materia prima
CE

de materiales, conforme fluye por los procesos.

* Asegúrese de que los defectos pueden detectarse
inmediatamente mediante el uso de dispositivos 6.3.2 Valor agregado (VA)
poka yokes.
E:

Rother y Shook (1999) definen el tiempo de valor

* Asegúrese de que el operador pueda manejar agregado (VA) con las siguientes palabras "es el
todas las máquinas dentro de la célula, que sea
A]

tiempo de los elementos de trabajo que actualmente

multihabilidades, transforman los productos en lo que desea el cliente
£

y está dispuesto a pagar” (Figura 6,4).

6.3 Balanceo de línea
—+
ES

Típicamente, algunas operaciones toman más tiem- Empresa Tiempo de

valor agregado
po que otras, dejando a los operadores sin nada que
y
—

hacer mientras esperan la siguiente parte. Por otro

C

lado, algunas operaciones tal vez necesiten más de Tiempo

un operador, El balanceo de línea es un proceso a de gicio
e,

través del cual, con el tiempo, se van distribuyendo

'

los elementos del trabajo dentro del proceso en

orden, para que alcancen el takt time. El balanceo de
línea ayuda a la optimización del uso del personal, Al
C

Tiempo de no Valor agregado

balancear la carga de trabajo, se evitará que algunos
trabajen de más y que otros no hagan nada. Conside- Tiempo de entrega de producción

rando que la demanda del consumidor tal vez fluctúe,

FIGURA 6.4. Tiempo de ciclo y valor agregado.
a]
e
E ”
$ —
aa

-
 Flujo continuo 57
C

Takt Time = 32 segundos

Pp 4 e e Y
$ E Ye Sn e

ño
E +
mm,
CS

2s. 45s, 235. 34s, 295. 355. 355

Oz go. g + 8 + E + 2 + 2 + 8 =1735.T/CTotal
ad

y2 E Éú 2£í 2o =5 Epen
e
CU

£ e = pa La y 2
e 3 doo e x hu 2
% Ó 58 2 = S £
10 5 A o 2 >
|

o 6o ed 3 E
Ca

4
FIGURA 6.5. Proceso de producción.
Eo
e

, TIC Total = 173 segundos 248 35. 355, — T/C

1 Takt Time y :
nó

32 segab=s : Be 238:
- 235. ]

mA 25, 155.
>

o $ Le
pS
av he cn

PRO
£

9
a e
E E had
1
$ $:
Ko 5 =
dly ña ll
E

00] Y
E
COS

Operadores $ de 4

FIGURA 6.6. Gráfica del balanceo de operadores. Estado actual (Rother y Shook, 1999).
ns,
E

6.3.3 Gráfica del balanceo de operadores (Ope- dere el siguiente proceso, en donde se tienen 7
O

rator Balance Chart, OBC) operaciones (estampado, colocar rines, colocar

llantas, soldar pieza, soldar techo, soldar cajuela,
El balanceo de línea inicia con el análisis del estado
actual del proceso. La mejor herramienta para esta ensamble final), 7 operadores, un takt time de
_—

32 segundos y un tiempo de ciclo total de 173

C

actividad es la Gráfica del balanceo de operadores

(Operator Balance Chart, OBC). El OBC es una re- segundos (Figura 6.5).
— rn,

presentación de los elementos de trabajo, el tiempo 9, Crear una gráfica de barra que dé una mejor repre-
sentación de las condiciones (Figura 6.6). La gráfi-
C

requerido y los operadores de cada estación. Se usa

para mostrar las oportunidades de mejora visualizan- ca del estado actual muestra claramente que va-
aa —
a,

do cada tiempo de operación en relación con el takt rias barras sobrepasan el valor del takt time, y ade-
time y el tiempo de ciclo total. más, existe un desbaianceo entre las operaciones.
Los pasos para crear una gráfica del balanceo de 3, Para determinar el número de operadores necesi-
operadores son los siguientes: ta dividir el tiempo de ciclo total del producto entre
1. Determinar el tiempo de ciclo actual y los ele-
el takt time,
mentos de trabajo asignados. Por ejemplo, consi-

++ de operadores necesarios = 173 (TCT) / 32 (Takt time) = 5.40

a
OZ
 cn
58 Manual de Lean Manufacturing

Se requieren de 5.4 personas, lo cual quiere de- de cada operación individual dentro del proceso.
cir que se cuenta con más del número necesario de + El valor agregado (VA) es el tiempo de esos elemen-
operarios, ya que se requieren seis para que puedan tos de trabajo que actualmente iransforman los
manejar el proceso. Este hecho representa un proble- productos en lo que desea el cliente y que él está
Ez

ma, pero también un área de oportunidad para mejo- dispuesto a pagar.

rar el proceso, * El balanceo de línea inicia con el análisis del estado
e]

Si se eliminara el suficiente desperdicio en el actual del proceso. La mejor herramienta para esta
proceso, se lograría hacer todo con seis operadores; actividad es la gráfica del balanceo de operadores.
además se mantendría el costo de trabajo directo * La gráfica del balanceo de operadores es una re-
por parte y no se requeriría de otra persona. Según presentación de los elementos de trabajo, el tiempo
requerido y los operadores de cada estación. Es
[

el pensamiento esbelto, cuando se saca el número

de operadores y el decimal obtenido tiene un valor usada para mostrar las oportunidades de mejora,
que es menor o igual a 0.5 (en este caso, 0.4) es un visualizando cada tiempo de operación en relación
buen indicador, ya que se podrá trabajar para eliminar con el takt time y el tiempo de ciclo total.
el operador de más y disminuir los desperdicios. En * Cuando se saca el número de operadores y el
decimal es menor que o igual a 0.5, indica que un
A

el proceso de mejora, cada uno de estos operadores

debe decir qué es lo que requieren para hacer una operador puede ser eliminado del proceso, cuando
parte dentro de los 32 segundos (o en lotes peque- se trabaja en eliminar desperdicios.
tA

ños dentro del takt tíme y calculando el pitch). Enton-

ces, el tiempo total del ciclo debe ser menos o igual 6.4 Trabajo estandarizado
a 173 segundos. Para que el flujo ocurra dentro de los procesos que
La solución debe ser la combinación de operacio- agregan valor, los trabajadores deben de ser capaces
nes, por ejemplo estampado y colocar de rines y dejar de producir dentro del takt time y mejorar consistente-
las demás estaciones de trabajo como están. Aquíse mente el tiempo de ciclo de los elementos de trabajo
CO

reparten las operaciones con el fin de que los opera- asignado. Lo que se pretende es muy sencillo, nadie
dores logren un tiempo de ciclo de 32 segundos, el desea que un operador mejore el tiempo de ciclo y
cual está dentro del takt time (Figura 6.7). logre llegar a 45 segundos en una operación, mien-
tras su compañero mejoró la operación a 60 segun”
Puntos clave a tomar en cuenta: dos. Aquí se busca estandarizar el tiempo de ciclo a
45 segundos y observar que todos hagan el mismo
A

* El tiempo de ciclo es el tiempo transcurrido desde

el inicio de una operación hasta que ésta se comple- trabajo de la misma manera. Esto se logra implemen-
ta —en otras palabras, es el tiempo de proceso—. El tando el trabajo estandarizado.
od !

tiempo de ciclo total es el total del ciclo de tiempo

—:

395. 358.
Co

EE
Us

1] >
Ensamble final :

a ee
Ehud

E
Soldar cajuela

pe 3
Da.
q E E
ES a 0]
:
.
—|

le ho Y
0d
E E
E

9 0 e
8 0

yd SR
A:

e
A
e
 A
Fiujo continuo "59

ar el trabajo
de proce- se tienen unos pasos para implement
El trabajo estandarizado es Un conjunto
A

en el mejor méto- estandarizado:

dimientos de trabajo que establec Trabajar junto con los operadores
para determinar
La hoja de traba-
do y secuencia para cada proceso.
r

es y asegurarse
la secuencia de los métodos de trabajo más eficient
jo estandarizado ayuda a ilustrar de que todos estén de acuerdo. Esto pued
e que inclu-
incluyendo el tiem- de los elementos
A

operaciones dentro del proceso,

colocarse en ya la revisión del sistema propuesto
po de ciclo (Figura 6.8). Esta hoja debe de trabajo revisado s, CON el grupo entero que los
utili-
el área de trabajo. onas unilateralmen-
zará. No le sorprenda que las pers
A,

hoja son:
Los pasos a seguir para llenar esta te impongan NUEVOS estándares
y procedimientos,
del trabajo están-
e la hoja e identi- Use la hoja de la combinación
1. Dibujar el layout de la célula sobr dar (Figura 6.9) para entender cómo los tiempos de
o

ficar todos los artículos. an con el takt time.

mentos de trabajo ciclo de los procesos se compar
9, Asignar la ubicación de los ele Este documento muestra el fujo
de los materiales y
Especifica el tiempo
—

por número.
las personas dentro del proceso.
——

mientos.
3, Mostrar la trayectoria de los movi exacto de cada secuencia de
trabajo dentro de una
ro de la hoja.
4. Ulenar la información requerida dent operación, incluyendo el tiem
po mientras se camina.
—i

5. Colocarla en el área de trabajo. Si el tiempo de ciclo es más

largo que el takt time,
E

para alcanzar el takt

las bases para la operación debe ser mejorada
El trabajo estandarizado provee time. Esta puede incluir la
asignación de algunos
d, calidad y seguri-
tener altos niveles de productivida elementos del trabajo a las
operaciones que sean
ideas kaízen para :
dad. Los trabajadores desarrollan más rápidas que el takt time.
s tres áreas. Aquí
que continuamente se mejoren esta
—
OS

7 ao/o9i200|6
Ensamble del Trucky*
lás.
ande ce z Proceso:
—

“>“AOpelcraciones
rd

Tec Motor Company”

y
E
L. 2 e

colocar
cajuela
A
Ensamble

Producto
A |+ Al |
Terminado,

Colocar
techo
+

Materia
Prima Colocar A Colocar
A
ch
Hiantas

+
rines 3

estandarizado.
FIGURA 6.8. Hoja de trabajo
E s
 57 4500" RAR
60 Manual de Lean Manufacturing

Operador: — Raúl Gamez

O]

de parto | Trucky o O OTumo | Mal

"Nombre
prOcédO.. del E
esambie OS
o Producción
FEOS er
e 46 seg
Automático - ana
Caminar RIP
o]

tdo PESOS” Descripción dejate operaciones a Ce PE Macittal> f “Auto Eno 5 o 107 43 O meo des cpeniaras (segundos) as so «
i Recibir materia prima. 2, 2h
2 Estampar pieza 130034. 101.50 04] dos
a;
j
UT

3 Ensambiar piezas 48000 y 30034, 2: po 2

4 Ensamblar 90012 y subensamble del paso 3, | 2 1 yt Ta
5 Ensamblar 1130823 y subensamblo del paso 4, | 3 1! y Y
:
,

$6 Eslampar pieza 1£37088. 1.15 to 4 * “

—

? Ensamblar 437088 y subensamble

del paso 8, | 2 1 1 1 h
8 Ensamblar 5100 y subensambie del paso 7. 304 yt Y
—Í
—-

9 Ensamblar 13000 y subensambie del paso 8. 3 4 ; 1

Eo

10 Estampar pieza 470230, 10317 io 1 et

1 Ensamblar 470230 y subensamblo del paso 9, | 2] 11
— |

12 | Estampar pieza 430030. 1184 1 MN

13 Ensamblar 430030y subensamble del paso H.| 2 1 A
E

14 Ensamblar 6000 y subensamble del paso 13. 23 l ES

13 Transportar subensamble a área de píniura, ; 30 1 Y
16 Pintar tucky?. 3 tos, .
| E |
Totales | 30 1 23 1 16 [51073972025 090739" 407 ag" SO" 80 GO 087 7057 BO BSD
qY
;

Hoja 1 de 1

FIGURA 6.9. Hoja de la combinación del trabajo estándar.

md
== a =—
Thicos

Los pasos recomendados para llenar esta hoja son: * La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la
E
j

1. Separe las actividades de cada trabajador en dife-

a

secuencia de operaciones dentro del proceso, inclu-

rentes elementos. yendo el tiempo de ciclo. Es importante colocarla
2, Tome tiempo a cada elemento. en el área de trabajo.
ES

3. Documente el tiempo invertido en caminar. * El trabajo estandarizado provee las bases para tener
4. Llene la hoja: altos niveles de productividad, calidad y seguridad;
a) Enliste los elementos y los artículos asociados. además, ayuda en la reducción de la variación, Es
OO

b) Grafique cada elemento y los tiempos inverti- importante colocarla en el área de trabajo.
dos en caminar, » Trabaje junto con sus operadores para determinar
9. Coloque la hoja en la estación de trabajo. el método más eficiente de trabajo, Llegue a un
consenso, pero no trate de imponerto,
Agregue el takt tíme, un medible crítico para el Los pasos para implementario son:
trabajo estandarizado, No trate de hacer modificacio- 1, Trabajar junto con los operadores para determinar
nes sustanciales en las cargas de trabajo cuando el los métodos de trabajo más eficientes y asegurar-
takt time cambie. Si el takt time disminuye, armonice se de que todos están de acuerdo.
el trabajo y agregue los empleados necesarios. Cuan-
E.)

2. Usar la hoja de la combinación del trabajo están-

do aumente, asigne a pocas personas al proceso. dar para entender cómo los tiempos de ciclo de los
Puntos clave a tomar en cuenta: procesos se comparan con el takt time.
1
[7 2

* El trabajo estandarizado es un conjunto de procedi- 3. Agregar el takt time, un medible crítico para el
mientos de trabajo que establecen el mejor método trabajo estandarizado.
y secuencia para cada proceso,
md
A]
 Flujo continuo 61
EC

6.5 Cambios rápidos (SMED) secuencia. La distribución de tiempos en operaciones

de cambio tradicionales se muestra en la Tabla 6.1.
CA

Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito

se conocen popularmente como el sistema SMED,
acrónimo de la expresión inglesa “Single-Minute A continuación, se analizarán cada una de estas
Die”. El término se refiere a la teoría y actividades:
E

Exchange of
técnicas para realizar las operaciones de preparación « Preparación, ajustes post-proceso y verificación de
en menos de diez minutos, Aunque cada preparación materiales, herramientas, troqueles, plantillas, cali-
AAA

en particular no pueda literalmente completarse en bres, etcétera. Este primer paso sirve para asegu-
menos de diez minutos, este es el objetivo del siste- rarnos de que todos los componentes y herramien-
ma (Shingo, 1997). tas están donde deben y funcionan correctamente.
Ey

El sistema SMED fue concebido por Shingeo Shin- También se incluye en este paso el periodo en el
go a lo largo de 19 años, y es el resultado del estu- cual todos ellos se retiran y guardan, se limpia la
maquinaria, etcétera.
A]

dio concienzudo de aspectos teóricos y prácticos de

la mejora del proceso de preparación de máquinas, * Montar y desmontar herramientas. Se incluye aquí
Tanto el análisis, como la realización, son ftundamenta- el retiro de piezas y herramientas después de con-
cluido un lote y la colocación de las partes necesa-
E CD

les para el sistema SMED y deben ser considerados

en cualquier programa de mejora, ] rias para el siguiente,
Según Shingo (1997), dentro de este sistema exis- * Medidas, montajes y calibraciones. Este paso com-
prende todas las medidas y calibraciones nece-'
Y

ten dos tipos de operaciones:

+ Operaciones internas (1ED), como montar o desmon- sarias para realizar una operación de producción,
tar dados, que pueden realizarse sólo cuando una como centrado, dimensionado, medición de presión
y
o

máquina está parada. y temperatura, etcétera,

* Operaciones externas (OED), como transportar los - Pruebas y ajustes. En estas etapas, los ajustes se
dados usados al almacén o llevar los nuevos hasta efectúan tras realizar una pieza de prueba Los ajus-
Lo md
C a

la máquina, que pueden realizarse mientras la máqui- tes serán tanto más fáciles cuanto mayor sea la
na está en operación. precisión de las medidas y calibraciones del equipo
anterior.
+
mn

6.5.1 Pasos básicos en el procedimiento de + La frecuencia y duración de las pruebas y ajustes

E

preparación dependen de la habilidad del ingeniero de prepa”

ración. La mayor dificultad de una operación de
y

Se piensa generalmente que los procedimientos

[—

de preparación son muy variados, dependiendo del preparación estriba en el correcto ajuste del equi-
tipo de operación y del tipo de equipo empleado. Sin po, y la gran proporción del tiempo empleado en
las pruebas deriva de los problemas de ajustes. Si
LA

embargo, si se analizan esos procedimientos desde

un punto de vista diferente, se puede observar que se quiere facilitar y reducir las pruebas y ajustes, el
todas las operaciones comprenden una determinada procedimiento más efectivo es incrementar la pre-
Ca
E A— aa
¡AS
e]
a

, 1997).
TABLA 6.1. Pasos en un proceso de preparación de máquinas (Shingo
7
E AS
——
0
 62 Manual de Lean Manufacturing
E

cisión de las mediciones y calibraciones realizadas que la preparación de piezas, el mantenimiento de

CO

en la etapa precedente, los dados, herramientas y ciertas operaciones, no

se deben hacer mientras la máquina está parada.
6.5.2 Mejora de la preparación: etapas concep- Sin embargo, sorprendentemente,
esto ocurre con
¡US

tuales frecuencia.
En la Figura 6,10 se muestran las etapas conceptua- Si se hace un esfuerzo para que la mayor parte
les involucradas en las mejoras de la preparación.
mi

posible de las operaciones se conviertan en activida-

des externas y el tiempo necesario para la prepara-
6.5.2.1 ETAPA PRELIMINAR: NO SE DISTINGUEN ción interna sea realizado mientras la máquina no
LAS PREPARACIONES INTERNAS Y EXTERNAS funciona, esto reducirá sustancialmente entre un 30
En las operaciones de preparación tradicionales, se y un 50 por ciento del tiempo. El conocer la diferen-
confunde la preparación interna con la:externa y lo cia entre preparación interna y externa es la clave
que puede realizarse externamente se hace interna- para alcanzar el SMED,
mente, lo que trae como consecuencia que las máqui-
20.04
nas estén paradas durante grandes periodos de 6.5.2.3 SEGUNDA ETAPA: CONVERSIÓN DE LA PRE-
tiempo. Al planear cómo llevar a la práctica el sistema PARACIÓN INTERNA EN EXTERNA
SMED, se deben estudiar en detalle las condiciones Se ha comentado anteriormente que los periodos de
reales de la fábrica, preparación se pueden reducir entre un 30 y un 50
¡A

Un análisis de producción continua llevado a por ciento simplemente separando los procedimien-
cabo con un cronómetro es probablemente el mejor tos de preparación interna y externa, Esta enorme
enfoque. Este tipo de análisis, sin embargo, consume reducción no es, sin embargo, suficiente para alcan-
CS

tiempo y precisa gran habilidad. zar los objetivos SMED.

Otra posibilidad es el estudio del trabajo por mues- La segunda etapa comprende dos conceptos
tras, El problema que plantea esta opción es que las importantes:
EZ

muestras sólo son precisas con procesos muy repe- * Reevaluar las operaciones, para ver si algunos pasos
titivos. El estudio puede no ser válido si sólo se repi- están erróneamente considerados como internos.
ten unas pocas acciones.
¡UA

* Buscar formas para convertir esos pasos internos

Un método aún mejor lo constituye la grabación en externos.
en vídeo de la operación completa. Esto es extrema-
damente efectivo si el video se muestra a los trabaja-
(2

Como ejemplos, se pueden citar el precalenta-

dores inmediatamente después de terminar la opera- do de elementos que anteriormente se calentaban
ción, Si se les proporciona la oportunidad de expresar dentro del proceso de preparación, y la conversión
EJ

sus opiniones, a menudo aparecerán ideas útiles que del centrado en un procedimiento externo al realizar-
en muchas ocasiones se pueden aplicar inmediata- lo antes de comenzar la producción,
mente, Algunas operaciones que ahora se llevan a cabo
(aD'

Aunque algunos consultores aboguen por los como preparación interna pueden, a menudo, ser
análisis de producción como vía para mejorar la convertidas en externas al examinar su verdadera
preparación de máquinas, la realidad muestra que función. Es extremadamente importante adoptar
la observación informal y las conversaciones con los nuevos puntos de vista que no estén influidos por
E DD

trabajadores son, a menudo, suficientes, viejas costumbres.

6.5.2.2 PRIMERA ETAPA: SEPARACIÓN DE LA PREPA- 6.5.2.4 TERCERA ETAPA: PERFECCIONAMIENTO DE

RACIÓN INTERNA Y EXTERNA TODOS LOS ASPECTOS DE LA OPERACIÓN DE PRE-
JJ

El paso más importante en la realización del sistema PARACIÓN

n=

SMED es la diferenciación entre la preparación inter- Aunque el nivel de los diez minutos se puede alcan-
na y la externa. Todo el mundo está de acuerdo en zar algunas veces, simplemente convirtiendo la prepa-
ED
EZ=D
CS 0 CO CO 1 EJ o
O (a (6. 02 (20
e (103
oem 0 Cc A CO

Autos grises
Autos azules
A le mpo de Sy rr]

A Externas
Fase OS E

O sad ADS io
Preliminar
1 “e Se utilizaron checklist, se
i verifican Tencianes
y Separación de ta preparación e? y se ha mejorado el
Preparación externa ; interna de la extern transporte de los dados

RA
Fase iuaeintemas nicas E
ie
¿ /
1 Convanite ?
l preparación ? Se preparo anticipadamente las
Preparación externa ! interna en / condiciones operativas, ye ñas
estandarizado funciones y se
O tienen plantillas intermedias,
intérnas intot AQ Zo
IA 75% de
Fase Ro
O RO ES reducción
Rs
did
En tas actividades internas
$ ; 1 se ha mejorado el
1 7 Disminución de la 1 / almacenamiento y transporte
Preparación externa
de herramientas. utilos,
prensa £
¿ interna y exterma plantillas, calibres, ate.

90% de E En las actividades exterras se

Fase reducción (3 tenen operaciones en parsicio, se
utilizan fijaciones funcionales, se
eliminaron tos ajustes, se hizo
mecanización, y se tiene sistema
de mínimo común múltiplo.
 64 Manual de Lean Manufacturing
3
[

ración interna en externa, no es así en la mayoría de 6.6 Mantenimiento autónomo

!

los casos. Esta es la razón por la cual se deben con- El Mantenimiento autónomo es un elemento básico
—
A

centrar esfuerzos para perfeccionar todas y cada una

E

del Mantenimiento productivo total (TPM, por sus

de las operaciones elementales que constituyen las siglas en inglés) Se pueden prevenir pérdidas de
preparaciones interna y externa. Consecuentemente,
CO

equipo relacionadas con paros, pérdida de velocidad

la tercera etapa necesitará un análisis detallado de y defectos de calidad mediante el direccionamiento
cada operación. Los ejemplos que a continuación se de condiciones anormales que trabajan con tales
C 7)

citan sirven para mostrar lo que es posible conseguir pérdidas: inadecuada o falta de lubricación, desgaste
tras la aplicación de las tres etapas. excesivo debido a la contaminación de la suciedad,
* En Toyota Motor Company, el tiempo de prepara- pernos flojos o falta de estos, y muchas cosas más.
ción interna de una máquina de hacer tornillos, que
O

El Mantenimiento autónomo se enfoca en mante-

antes era de ocho horas, se redujo hasta cincuenta ner en óptimas condiciones al equipo con el fin de
y ocho segundos (Shingo, 1997). prevenir las pérdidas antes mencionadas. Este mante-
[O

* En Mitsubishi Heavy Industries, el tiempo de prepa- nimiento se ha probado que ayuda especialmente a
ración de una taladradora de seis ejes, que antes reducir los paros y los problemas de calidad que inte-
era de veinticuatro horas, es ahora de dos minutos
=>

rrumpen el flujo continuo.

Co—

y cuarenta segundos (Ob, Cit). En la Tabla 6.2 se muestran los pasos que se
recomiendan para aplicar el Mantenimiento autó-
Puntos clave a tomar en cuenta: nomo.
CO

* SMED se refiere a la teoría y técnicas para realizar Los pasos 1, 2 y 3 del Mantenimiento autónomo
las operaciones de preparación en menos de diez son actividades que mantienen el estado del equi-
minutos, aunque no en todos los casos se pueda po y evitan el deterioro. Esto involucra reestablecer
lograr. las condiciones básicas del equipo mediante una
* Este sistema tiene dos tipos de operaciones, las limpieza regular, lubricación y sus respectivos ajus-
intemas (IED) y las externas (OED).. tes. También incluye algunas actividades que ayu-
* Las etapas conceptuales son: etapa preliminar (no dan a controlar los factores que aceleran el dete-
están diferenciadas las preparaciones internas y rioro, tales como la contaminación por fluidos y
externas); etapa 1 (separación de la preparación polvo. Esta rutina de actividades de mantenimiento
interna y externa); etapa 2 (convertir la preparación y prevención siempre se debe hacer, aparte de ser
interna en externa); y etapa 3 (perfeccionar todos la base para los siguientes pasos.
los aspectos de la operación de preparación). Los pasos 4 y 5, vienen siendo las inspecciones
* Las etapas segunda y tercera no necesitan ser estándar que complementan la limpieza y la lubrica-
llevadas a cabo en ese orden, pudiendo ser prácti-
ed

ción realizadas en los tres primeros pasos, El paso

UT

camente simultáneas, 4 es aprender más acerca de los subsistemas del

CE
(25
em

limpiar e Elimine toda la suciedad y contaminación de la

inspeccionar máquina; además de lubricarla, apriete tomillos,
el equipo encuentre y corrija los problemas.
4
4
EDO.
Ea od

Flujo continuo 65
eb
_“——

¿Cóma podemos.
£ a

Encuentre las fuentes de la contaminación y la

Eliminar las suciedad; prevenga las manchas de aceite, además
fuentes de de mejorar las entradas de la máquina en donde es
contaminación necesario limpiar y lubricar, para disminuir el tiempo
invertido en limpiar y lubricar,

¿Cuáles zon los

puntos de lubricación
de la máquina?

Lubricar los
rm

componentes Escriba los estándares que le permitan asegurar

y establecer que se estén haciendo eficientemente la limpieza,
Par

estándares la lubricación y los ajustes (haga una programación

de limpieza y de actividades).
lubricación
ere
rr

Entrenar a los operadores en la inspección general

Tener
de los subsistemas (hidráulicos, neumáticos, eléctri-
inspecciones
cos, etc). Además de tener inspecciones generales
generales
para encontrar y corregir las anormalidades del
programadas
equipo, "

Sagún el formato de
mantenimiento
AIvtónamo, hoy loca
ES
Tener
Preparar hojas de revisión estándar para las inspec-
inspecciones
ciones del Mantenimiento autónomo.
autónomas
E ol 7

Estandarizar y administrar visualmente todo los pro-

cesos. Ejemplo de las necesidades estándar:
Establecer una
» Limpieza, lubricación, e inspecciones estándar.
administración y
* Estándar del flujo de materiales en el piso de
m—t

control visuales
A

producción.
[

en los lugares de
+ Métodos estándar de recopilación de datos.
trabajo
» Administración estándar de los dados.
(A
a Teno

Desarrolle objetivos y políticas; haga que las activi-

Implementar una
dades de mejora sean una práctica diaria; mantenga
administración
al día la información del MTBF (tiempo promedio
autónoma de los
entre fallas), analice los datos y Úselos para mejorar
equipos
el desempeño de su equipo,
E AOS

TABLA 6.2. Los siete pasos del Mantenimiento autónomo,

UNa
 o AO: FREIRE,
66 Manual de Lean Manufacturing
E)

ao
equipo a través del entrenamiento en inspecciones

EI
* Proveer un sistema de mantenimiento acorde al
3
—e

generales, También se implementan controles visua- ciclo de vida del equipo.

les para el mejoramiento de los procedimientos de * Involucrar a los departamentos en el plan, el dise-
inspección del equipo. En el paso 5 se revisan y se ño, el uso y el mantenimiento del equipo.
EZ

generan una serie de listas de revisión basadas en

lo que se debió haber aprendido durante la inspec- TPM, en un sentido estricto, se refiere a un peque-
ción general. Entonces, se debe prevenir el deterioro - ño grupo de actividades que requieren para su imple-
md

mediante la medición y monitoreo, y continuar hacien- mentación del involucramiento total de los emplea-
do las actividades de mantenimiento más eficientes, dos, así como de los departamentos de producción,
Los primeros cinco pasos del Mantenimiento autó-
|

mantenimiento e ingeniería de la planta, con el fin de

——

nomo se enfocan sobre la parte “dura', los aspectos maximizar la productividad. En otras palabras, TPM es
C:

mecánicos del mantenimiento del equipo. En el paso una estrategia que se adopta por todo el personal,
6 se trabaja con toda el área y procesos de produc- quienes son involucrados directamente con produc-
A

ción, acomodando y organizando los materiales y las ción para lograr cero accidentes, cero defectos y
herramientas, estandarizando y administrando de cero interrupciones. |
[GUA

manera visual todas las actividades. En general el TPM consiste de seis actividades, las
Por último, en el paso 7 se inician las actividades cuales se describen a continuación:
de Mantenimiento autónomo, Aquí es donde los 1. Eliminación de las seis grandes pérdidas (Fi-
equipos se encargan de las actividades de forma
CO

gura 6.11) basándose en los proyectos por equi-

independiente, y donde inicia sus trabajos el TPM. pos organizados en producción, mantenimiento
Puntos clave a tomar en cuenta: y los departamentos de ingeniería de las plantas.
>
20.)

" + El Mantenimiento autónomo es la base del TPM, Las pérdidas que hay que eliminar son:
por lo cual es de suma importancia realizar un buen 1. Fallas en los equipos, causadas por defect 3
trabajo durante su desarrollo, que requieren de algún tipo de reparación.
(O

* Seguir los 7 pasos para implementar este tipo de 2. Paros menores, que son provocados por even-
mantenimiento. , tos tales como interrupciones, que la máquina
* Brindar el entrenamiento adecuado al personal. se trabe, etcétera
UCI

* Darle las herramientas necesarias para realizar ade- 3. Pérdida de velocidad, causado por la reducción
cuadamente los pasos requeridos durante el Mante- de ta velocidad de operación.
nimiento autónomo, 4. Set-up y ajustes, que son causados por cam-
CD

bios en las condiciones de las operaciones,

6.7 Mantenimiento productivo total tales como en los inicios de las corridas de la
(TPM) - producción o en cada cambio de turno, de pro-
E

El Mantenimiento productivo total se asegura de que ducto o de las condiciones de las operaciones.
cada máquina en el piso de producción siempre esté 5, Reducción de la eficiencia, lo cual es causado
disponible para ser utilizada según el programa de pro-
Cc

por la materia prima que no se usa o se desper-

ducción, lo cual provoca que ésta nunca se detenga, dicta como scrap, rechazos, etcétera.
Las tres metas del TPM: 6, Defectos y retrabajos del proceso, que son
ES

* Maximizar la efectividad de cada pieza del equipo provocados por productos fuera de especifica-
(la eficiencia global del equipo). ciones o defectuosos, manufacturados durante
una operación normal,
[0TD
—
[ ad
al
;
O
E 3
 e e ROA Flujo continuo 67
E)
e
a

2. Paros menores
|
TA

A
E

1. Falla en el » e 3. Perdida de velocidad

A A

equipo
A
t ed
A

13234, 29 30 31 Do
CH

6. Defectos y
retrabajos
=> co
C

FIGURA 6.11. Las seis grandes pérdidas.

Ea

2, Planeación del mantenimiento (Figura 6.12) hecha a. Reducir la variabilidad de las partes.
por el departamento de mantenimiento, Para este b. Extender la vida de las partes.
E )

punto se requiere de una serie de actividades que c. Restaurar las partes deterioradas periódicamente,
se implementan dentro del piso de producción. d, Predecir la vida de las partes.
Éstas se pueden dividir en 4 fases:
CO.
EZ
E
C Da md
3
.—
—
EA
(3

FIGURA 6.12. Planeación del mantenimiento.

[ a)==
eS
C
 Mm 68 Manual de Lean Manufacturing
1 ¿

í7 3. Mantenimiento autónomo (Figura 6,13) trabajo básicas del equipo, observar las condiciones de
GU !
hecho por el departamento de producción. Aquí los
*” Y

uso del equipo, restablecer las partes deterioradas

. .

Operadores son entrenados en el programa de los a través de inspecciones globales, desarroliar los
9 7 pasos (educación y práctica paso a paso) para conocimientos de! operador y conducir a una rutina
Du lograr estos objetivos: establecer las condiciones de supervisión autónoma hecha por el operador.

Í 7]
U
.>
la
q

17po
a

Go .
U
e
| | FIGURA 6.13. Mantenimiento autónomo.
dl

a 4. Ingeniería preventiva (Figura 6.14) llevada a cabo del equipo, y aquí es cuando ingeniería se involu-
C principalmente por el departamento de ingeniería cra, ya que se pretende eliminar los problemas
a de la planta. Aquí se busca eliminar las causas de provocados por los atributos de los equipos; para
| ! los problemas que se presentan en el periodo de ello se analizan diferentes factores tales como
— lanzamiento de una nueva línea de producción. rentabilidad, mantenimiento, economía, operación,
a Desde antes se tiene que cuidar la administración etcétera,

Z e Eiemplo d
ecícto dévida por A AAA a o $ e Entradas
Fi o nidad AN * Costo de adquisición,
Z Númiero de unidades” - Gosto de cparación,
prodiicidas e su vidas. * Costo de fallas,

pa

n 8i Distribución de los costos.

por falla Resultados
El análisis del costo
7 . , del ciclo de vida
8 rod muestra en el
¿ 08 .
: adquisición ejemplo.
ess , Porunidad $ Costo de
operación por
i i Costo por valdad porrazo cacao

M7 : Bistribución del casto de unidad

ps
=
A

mM FIGURA 6.14. ingeniería preventiva.

 o
Flujo continuo 69

5. Diseño de productos (Figura 6,15) fáciles de carlo, lo cual provoca grandes problemas, A pesar
hacer, actividad hecha por el departamento de de los trabajos que se están haciendo para evitar
diseño. Al momento de diseñar un producto, a las esto, el diseño sigue siendo un punto importante
otras áreas se les olvida lo complicado que es fabri- dentro del TPM.

FIGURA 6.15. Diseño de producto.

E

6. Educación y práctica (Figura 6.16) para dar tivas áreas no podrían brindar el soporte adecuado
(z TD

soporte a las primeras 5 actividades. Sin lugar a al TPM. Por ello es vital tener un buen programa
dudas, esto es un punto importante, ya que sin un de entrenamiento para todas las áreas involucra-
buen entrenamiento, los operadores y sus respec- das dentro del programa.
0)
CO Í
-
AN
E
q
j — e
1
E ——
US

FIGURA 6.16. Educación y práctica,

AN

Puntos clave a tomar en cuenta: * TPM cambia la forma en que la gente ve a los equi-
E

* Para obtener el mayor beneficio del TPM, toda la pos, involucrando a todo el personal en mejorar y
fuerza laboral debe cambiar la forma en la que ven mantener en óptimas condiciones de operación a
el mantenimiento de los equipos. Al menos los ope- los equipos y maquinaria. La gente tiene la respon-
—l
E

radores deben darse cuenta del poder que tiene sabilidad de operary darle mantenimiento a los equi-
este proceso para eliminar las pérdidas. pos. Cuando un trabajador entiende su verdadero
Ú ad o
ds
1
a,
c
 —

70 Manual de Lean Manufacturing

E

a. Calidad: instalación del equipo para inspección

—
—

rol en el proceso de producción, inicia el camino

para eliminar desperdicios y pérdidas mediante la , total, poka yoke, jidoka, sin paros menores, y el
restauración y mantenimiento del equipo. equipo debe tener la precisión requerida,
poa
y

+ TPM requiere que se cumpla en toda la compañía, b. Costo: el equipo es suficientemente compacto
basándose en los esfuerzos de los equipos de traba- para uso en células en forma de "U", equipo
jo. La alta administración debe establecer políticas agrupado en “familias” a lo largo de la ruta del
y objetivos claros sobre el TPM. El soporte genuino proceso, equipo coordinado en el tiempo de
de la alta administración alienta a todos los involu- ciclo, equipo apto para operaciones de prepara-
crados a desarrollar las habilidades que se requie- ción sucesivas, entre otras.
ren para una implementación exitosa. c. Entrega: preparación del equipo para cero cam-
E DS

« Un buen entrenamiento técnico para el personal de bio de dados, fácil de manejar; el equipo debe
mantenimiento es esencial como parte del desarro” ser resistente a fallas, y las fallas deben ser fáci-
llo del TPM. les de identificar.
d. Seguridad: uso de mecanismos de seguridad.
er,
¡O

6.8 One Piece Flow El establecimiento de la producción de una

Se refiere básicamente a tener un flujo de una pie- pieza es más difícil cuando se emplean grandes
za entre procesos, Aparentemente, es algo sencillo, equipos u otros mecanismos que los ingenieros de
pero en la práctica resulta complicado. producción han diseñado para la aplicación de los
En otras palabras, One Piece Flow es el estado sistemas de fabricación flexibles. Tales equipos y
que existe cuando los productos se mueven de uno mecanismos se orientan a la producción en lotes
en uno a través de los procesos, al ritmo determina- y no son en modo alguno fáciles de coordinar con
do por las necesidades del cliente (The Productivity los tiempos de ciclo de la producción de una pieza.
Press Development Team, 1999). 3. Centre la producción con base en los procesos de
El opuesto del One Piece Flow es la producción producción.
en lotes. Muchas compañías producen en grandes En los sistemas de producción de una pieza, la
4
—

lotes, y esto provoca desperdicios en el proceso de última información del mercado se pasa exclusiva-
producción. Los artículos no se pueden mover al mente al departamento de producción, que recibe
siguiente proceso hasta que todos han sido termina- también un plan de producción diario basado en
(0

dos, El lote con grandes cantidades espera enormes esa información. La información no pasa a ningu-
cantidades de tiempo entre los procesos. no de los procesos anteriores. En vez de eso, los
procesos anteriores reciben órdenes que reempla-
?

Para generar el flujo de una pieza entre estacio”

al

nes, se tienen ciertas reglas y condiciones, las cuales zan los artículos consumidos en los procesos de
se describen a continuación (Sekine, 1993):
producción. En otras palabras, la fábrica sigue el
EZ O: ?

1. Base el tiempo de ciclo (T/C) en los requerimien- principio de “jalar la producción.

tos del mercado (takt time). 4. El layout (distribución en piso) de la fábrica debe
El enfoque básico de la producción de una pieza ser apropiado para la producción de una pieza,
2
—_—

comienza coordinando el “ritmo” de la producción Para generar un layout en donde se incluyan

las
con las necesidades de los clientes. Bajo esta algunas células con forma de "y", se tienen
perspectiva, el principio básico del tiempo de ciclo si- guientes recomendaciones:
E
o

es que el takt time de la fabricación debe igualar- a. Reordenar el layout de la fábrica para que sea
A

se al tiempo de ciclo de las ventas. apropiado al flujo global de la producción.

o
2. Base la utilización de la capacidad del equipo en b. La fábrica debe incluir rutas claras de acceso
EE

el takt time. paso.

c. La línea de producción debe distinguir clara-
Los factores de los equipos, basados en la pro-
ducción de una pieza, son:
MA
Ls
 tantes y
nera un costo por fal
y la tema y, además, se ge
a de materias primas
a

almacén.
mente entre la entrad
RT

mantenimiento del ta
ional, ya que éste evi
Py

salida del producto term

inado.
+ Dejar la idea del layout tradic
ETA

princt- produc-
od uc ción debe consistir rm ac ió n, ta materia prima,
d. La lín ea de pr un el flujo de ta in fo
en forma de "y" con tos en proceso O te
rminados.
palmente en células s pará el
ollar nuevos método
operario. + Se requiere desarr recomienda el
CO

ribución Por lo pronto, se

dentro de la dist
e, Incluir la inspecci ón control de calidad.
RICM

de control:
del layout. siguiente sistema de producción.
Eod

tratar de se incorpora. a la línea

—

arios en proceso;
A

£, Minimizar los invent 1. La inspección ea de pro ”

defecto, se para la lín
A

clave.
crear supe rmercado en pun tos 9. Cu an do oc ur re un
a raíz y se elimina.
a encontrar la caus
A

ducción hast
—,
-

ción
ser aptos para la produc 3. Se implementa po
ka yokes.
5. Los productos deben
ATAN
a

es chequeos.
de una pieza. son A Se evitan los dobl es independien-
zas muy pequeñas NO to de inspección no
Generalmente, las ple 5. El departamen
AO
CO

eza como
apropiadas para laproducción pieza a pi te del de producción
.
cam-
erdicio que implica el
A

consecuencia del desp Sin embargo,

OY

y el manejo de éstos. ar en cuenta:

a]

bio de dados, completa” Puntos clave á tom el flujo de una pieza

tr as la do s pu ed en automatizarse + One Piece Flowe s establecer
si los uc”
lo no es largo, la prod
cic
A

mente y el tiempo de entre procesos.

producción Con las
nece-
aú n posible. d e la
¡O

a es tmo ”
ción pieza a piez + Coordinar el “ri
Con es importante
tener una producción ien tes. Para ello
Es también complejo si da de s de los cl
de
un a pi ez a si los tiempos de cambio obtener el takt time. en el
flujo de gos. En pacidad del equipo
de máquinas son lar
O

ón d e la ca
útiles y preparación CON « Basar la utilizaci idad, costos
ión , Se pu ed en ir haciendo mejoras takt time, cuidando
factores como cal
tal sit uac los cam-
endo los tiempos de
la idea de ir disminuy y entregas.
J

sa exclu-
embargo, cuando una amplia n del mercado se pa
bios de útiles. Sin + La última informació el cual
involucra muchas op
eraciones
nt e al de pa rt am en to de producción,
variedad de piezas ción sivame oducción diario ba
sado
cho tiempo, la produc
mu debe recibir un pla
n de pr
de cambio que llevan
O
A

a eS muy complicada. en esa información.

con flujo en una plez
E

a la creación
ne ra r un la yo ut flexible que permit aco”
la producción C on fl
ujo de + Ge
s en fo rm a de “J, ya que este tipo de
lo gr ar de célula el flujo de
E--

6.8.1 Có mo
es un o de los más óptimos para
una pieza ación. modo
la pr od uc ció n ce ntrada en la plane una pieza. O tiem-
+ Eliminar en lo que piez as muy pequeñas
ción S e debe basar ja n
=a

se ma ne
apre

od uc do a
+ Cuan , el manejo de un
si st em a de pr r
stema de jalar (no hace
El pe qu eñ os
e. Apl ica r el si pos de cic los mu y
pide el cli ent s se puede
vendido). mp li ca , pe ro para € stos taso
nada que no esté ya producción de lotes
es pieza se co
yb

ide a de qu e la hacer uso del pitch. ro en la

UN estado ideal, pe
+» Abandona r la
ón más eficiente. Fl ow es
C

e
el método de producci dos, de- + One Pi ec
esto no siempre
es posible. Lo
a Imacenes automatiza operación diaria,
« Quitar la idea de los pro”
el 23

mucho tiempo en la
entrada
es pr om ov er el flujo continuo de los
pi er de importan te
bido a qu e se gente cut- retrasos y tiempos
o producto; se tiene no e cantidad de
y salida del material ces ductos, con la me
el cua l la mayoría d e la ve de espera.
y,

A]

el inv ent ari o,

dando en el sis”
es tá si nc ro ni za do CON lo qu e aparece
no
 rca
a
72 Manual de Lean Manufacturing
¡1DD

¿e
saber si se están cometiendo defectos.
$
—”m

6.9 Jidoka
sistema 4. Jidoka: en esta parte, la máquina detecta los erro-
Esencialmente, fidoka significa construir un
res y se detiene. En aplicaciones más avanzadas,
que muestre los problemas y defectos. También se
refiere al diseño de las operaciones y equipos que no la máquina llega a corregir el problema,
(7

detengan a los operadores y así estos estén libres para

que hagan trabajo que agregue valor (Liker, 2004). Hirano (1990) muestra cómo se implementan es-
amd10)

tas 4 fases:
Ly,

Jidoka consiste en instalar un mecanismo en

las máquinas que les permita detectar defectos y 1. Análisis de la actividad manual: cada operación se
también un mecanismo que detenga la línea o la hace manualmente. Se depende de la mano de
A)
hy

obra barata.
máquina cuando ocurren los defectos. Estas máqui-
9. Mecanización: se utiliza una máquina que detiene
E

nas agregan valor a la producción sin necesidad de

contar con un operador (Hirano, 1990). parte de la operación manual haciendo el trabajo
más fácil, pero aún predomina el factor humano.
A

Según Hirano (1990), se debe tomar en cuenta

2

3, Automatización: se automatizan la mayoría de las

L

los siguientes puntos: las operaciones mecanizadas

deben realizarse por máquinas; hay que separar las operaciones, con los operadores cargando y des-
e 3i
La,

máquinas de los operadores; un operario no tiene por cargando las máquinas y poniendo en marcha el
qué estar observando una máquina si ésta tiene la ciclo automático,
capacidad de detenerse a sí misma cuando se produ- 4. Autonomatización con toque humano (jidoka): esa
es una línea de montaje con piezas electrónicas,
TI

ce el defecto.
Se cuenta con 4 pasos para el desarrollo del jído- Un trabajador opera diez máquinas. El trabajador
ka o autonomatización con toque humano, y cada carga las piezas en la máquina y pulsa el comienzo
uno de ellos concierne a la relación entre las perso- del ciclo de mecanizado. Las máquinas paran auto-
nas y las máquinas: máticamente cuando se ha completado el ciclo
1. Análisis de la actividad manual: estudiar el proceso, de mecanizado o proceso. Algunas máquinas des-
qué tanto trabajo hace la gente y qué tanto hacen cargan las piezas por sí mismas. Estas máquinas
las máquinas. Calcular el porcentaje. Hacer una trabajan con independencia de los trabajadores y
il

tienen una función para el cero defecto.

c+

"hoja de trabajo estándar del proceso.

9, Mecanización: una parte del trabajo manual es En la Figura 6,17 se puede apreciar un tipo de
tomado por la máquina. evolución jidoka en cierto proceso.
UU

3. Automatización: en este paso, la actividad manual

es tomada por la máquina. Pero no hay manera de

Antes de implementar Después de implementa:

Jidoka ¡Estan saliendo Jidoka
detertusosl a máquina se paró,
ha do estar detectando
un detecto!
¡A
[A —i
——
E

FIGURA 6.17. Evolución fidoka,

(ia,
E
 na]
Flujo continuo 732
e,
E

Puntos claves a tomar en cuenta: 3. El sistema jalar (kanban), que permite a los mate-
CJ

* Jidoka no es un paso más del proceso. riales/productos fluir sin ningún inventario, o den-
* Jidoka se basa en el uso práctico de la automatiza- tro de un rango mínimo de inventario en proceso
ción a prueba de error con el fin de detectar defec- (un supermercado). Reduce el tiempo de entrega
my

tos y liberar a los trabajadores para que hagan y los costos de movimiento de inventario; refuerza
múltiples actividades dentro de la célula. la importancia de tener un sistema de calidad.
—
EZ -

* Jidoka es diferente a la automatización. Se logra

lenta, sistemática y económicamente. Asegura que 6.10.1 Los principios básicos del JIT
las máquinas hagan solamente trabajo que agre- Desde que Toyota comenzó a usar el JIT, ha trabaja-
do con este sistema y además lo ha mejorado contor-
OD

gue valor.
* Implementar jidoka ayuda a reducir los tiempos de me ha pasado el tiempo. JIT fue unas de las primeras
ciclo y prevenir los defectos, así como la espera, el herramientas que llevó a Estados Unidos, junto con
CO

transporte y la inspección, otras de calidad.

JIT sigue una serie de reglas sencillas:
* No se debe producir nada a menos de que el clien-
o

6.10 Justo a tiempo te lo haya ordenado.

Justo a tiempo (IT) significa producir el artículo * Se nivela la demanda de modo que el trabajo fluya
indicado en el momento requerido y en la cantidad suavemente a través de la planta.
¡US

exacta. Todo lo demás es desperdicio (muda). Toyota * Se ligan todos los procesos a la demanda del clien-
introdujo el JfT en los años cincuenta en respuesta a te mediante simples herramientas visuales,
problemas que estaban enfrentando, algunos de los * Se maximiza la flexibilidad de la gente y la maqui-
On

cuales eran: naria.

* Mercados fragmentados que demandaban muchos
productos en bajos volúmenes. 6.10.2 El sistema Justo a tiempo
* Competencia difícil. La esencia del justo a tiempo, según Dennis (2002)
+ Cambios rápidos en la tecnología. es "hacer que el valor fluya para que el cliente pueda
y

jalarlo”. Los componentes de un sistema JIT:

¡A

» Alto costo del capital.

* Precios bajos o fijos, * Kanban. Un sistema de herramientas visuales (usual-
* Trabajadores capaces que demandan niveles más mente señales con tarjetas) que sincronizan y pro-
altos de involucramiento. veen instrucciones para los proveedores y clientes
en ambos sentidos, tanto fuera como dentro de la
JIT es un conjunto de principios, herramientas y planta,
técnicas que permiten a la compañía produciry entre- * Nivelación de la producción o heífunka, Esto soporta
gar los productos en pequeñas cantidades, con tiem- al trabajo estandarizado y al kaizen. La meta es pro”
pos de entrega cortos, para satisfacer las necesida- ducir al mismo ritmo cada día con el fin de minimizar
des del cliente. Simplemente, J/T es entregar los artí- las fluctuaciones (los picos y los valles) dentro de las
culos correctos en el tiempo indicado en las cantida- cargas de trabajo. Paradójicamente, hejjunka tam-
des requeridas. bién soporta la rápida adaptación de la fluctuación
El JIT provee tres elementos básicos para cambiar de la demanda.
el sistema de producción de una compañía:
1. El flujo continuo, el cual es típicamente utilizado en Kanban y heijunka, a su vez, dependen de:
el concepto de la célula, permite a los materiales * Los cambios rápidos, que permiten una rápida res-
que fluyan de operación en operación y mejora la puesta a las órdenes diarias y minimizan el desper-
comunicación entre operadores. dicio de la espera.
2, Takt time, el cual marca el paso a seguir dentro +« La administración visual a través de las 5 S, lo cual

del proceso, hace las condiciones de la producción transparen-

CosSE
 E
74 Manual de Lean Manufacturing
3

tes para el equipo completo. * Justo a tiempo provee tres elementos para cambiar
==]
O

* Procesos capaces, es decir, métodos, trabajadores el sistema de producción: el flujo continuo, el takt
y máquinas capaces: time y el kanban,
1. Métodos capaces significa estandarizar el trabajo, * En el justo a tíempo no se debe producir nada, a
ca

lo cual provee una base para el kaizen. También menos de que el cliente lo haya ordenado. Nivele la
significa aplicar jidoka para que ambos minimicen demanda de modo que el trabajo fluya suavemente
y detengan los defectos. a través de la planta; ligue todos los procesos a la
ai
y

2. Trabajadores capaces, que significa que sean mul- demanda del cliente mediante simples herramien-
E

tihabilidades y puedan ser rotados de trabajo en tas visuales y maximice la flexibilidad de la gente y
trabajo, además de involucrarse en actividades de la maquinaria.
mejora continua, * Justo a tiempo tiene dos componentes clave: la
3. Maquinaria capaz, significa que las actividades de nivelación de la producción (heijunka) y el kanban.
TPM y 5 S atacarán las 6 grandes pérdidas (fallas
de equipos, retrasos por ajustes y set-up, paros
menores, disminución de la velocidad, defectos de 6.11 Supermercado de producto en pro-
los procesos y reducción de producción), ceso
Cuando existen obstáculos para crear un flujo conti-
6.10.3 Procedimiento de introducción nuo, se puede usar el sistema de supermercado de
y

Según Hirano (1990), los pasos para el procedi-

C—

producto en proceso. Un supermercado de producto

miento de introducción del justo a tiempo son los. en proceso ta! vez sea necesario para asegurarse de
siguientes: que el flujo sea posible, o bien, éste es usado cuando
1
pat.

Al 1. Revolución del pensamiento: aquí se deben dese- hay una demanda de múltiples productos sobre una
E

char los viejos conceptos y adoptar el modo del máquina o un proceso,

ru
e

pensamiento justo a tiempo. Toyota usa el supermercado por ser la mejor alter-
2. La aplicación de las 5 S: para comenzar con los nativa de la programación de los procesos siguien-
trabajos del justo a tíempo, es básica la implemen- tes que no pueden llevar un flujo continuo. Confor-
tación de esta herramienta, me mejore el flujo, la necesidad de supermercados
3. Flujo continuo: se trabaja para reemplazar la pro-
El.

tal vez disminuya. Se tiene que recordar que en los

ducción en lotes con la producción pieza a pieza. supermercados, así como en el pitch, los inventarios
:

J ol

4. Producción nivelada: se requiere fabricar produc- buffers y de seguridad, son un compromiso para
>

tos en cantidades niveladas, uno cada vez, si es alcanzar el estado ideal,

posible y no se tiene que estar cambiando la pro- El sistema de supermercado trabaja mejor cuando
—,

gramación. hay un alto grado de unión entre las partes. Utilizan-

]
a

5. Operaciones estándares: estandarice el trabajo do el análisis PC (producto-cantidad) o una matriz de

para mantener un buen flujo entre los procesos. partes-ruta se pueden examinar las familias de los
6. Justo a tiempo: el objetivo es producir lo que
y
o

productos y determinar cuáles requerirán de super-

E.

requieran los clientes, económicamente, rápida- mercados, así como en qué parte del proceso sería
mente y con seguridad, lo más indicado.
po —
y

En la Figura 6.18, se puede ver una representa

Puntos clave a tomar en cuenta: ción de un supermercado de productos en proceso.
* Justo a tiempo (JIT) significa producir el artículo -
aL

indicado en el momento requerido y en la cantidad Puntos clave a tomar en cuenta:

exacta. Todo lo demás es desperdicio (muda). Este * Es usado cuando hay una demanda múltiple hecha
sistema de producción es uno de los pilares dentro sobre una máquina o un proceso.
o
—

del Sistema de producción Toyota. * Conforme mejore el flujo, la necesidad de supermer-

cados tal vez disminuya.
CD
b
yuri
1
 Flujo continuo 75
ESq

Se manda una señal

o

: a estampado, para que se

C

; fabrique lo que se tomó. — Lote

TA
ao

CARROCERÍA
> Y PINTURA
| |

SN $
; ,
0.1 días Se toma lo que se
- Supermercado de requiere del
. supermercado.
1| || producto en proceso$0.
A La cantidad que se tiene
en el inventario, se
calcula acorde a la demanda.
CC 0]

FIGURA 6.18. Supermercado de productos en proceso,

LAO

» Utilice el análisis PC (producto-cantidad) o una El kanban tiene cuatro propósitos:

77 matriz de partes-ruta para saber qué familias de 1, Prevenir la sobreproducción (y la sobretransporta
productos requieren de supermercados, así como ción) de materiales entre todos los procesos d:
B
en qué parte del proceso sería lo más indicado. producción.
2. Proporcionar instrucciones específicas entre lo
$

procesos, basadas en los principios de surtidi

E

6.12 Sistemas de kanban Kanban logra esto mediante el control del tierr
En la Manufactura esbelta, kanban es la herramien- po del movimiento de materiales y la cantidad d
E
ta indicada para controlar la información y regular material que se transporta,
Ú
el transporte de materiales entre los procesos de 3. Servir como una herramienta de control visual par
producción. los supervisores de producción y para determin:
[ 1 |
Kanban es el corazón del sistema jalar. Kanban cuándo la producción va por debajo o por arrit
Lu
son tarjetas adheridas a los contenedores que alma- de lo programado. Con una mirada rápida al dispc
e
cenan lotes de tamaño estándar. Cuando se tiene un sitivo que tiene el kanban en el sistema, se puec
!
inventario, éste tiene una tarjeta que actúa como una ver si el material y la información están tluyenc
señal para indicar qué cantidad se requiere de él De acorde a lo planeado o existen anormalidades.
Ñ
esta manera, el inventario solamente cuenta con lo 4, Establecer una herramienta para el mejoramien'
Li
que se requiere, las cantidades exactas. continuo. Cada kanban representa un contened:
En japonés, kanban significa “tarjeta” O "señal". de inventario en el mapa de proceso. Contorn
m
Kanban se refiere al uso de tarjetas para el control pase el tiempo, la reducción planeada de li
U
kanbans en el sistema será directamente ¡gu
de los inventarios en el sistema jalar. Kanban también
se usa como sinónimo para referirse al desarrollo a la reducción de inventarios y proporcional a
a disminución del tiempo de entrega para los co
U de un sistema de control de inventarios para usarlo
dentro del Sistema de producción Toyota. sumidores,
o
0
U

o
Fo
 76 Manual de Lean Manufacturing
ll:
¡A
UT
Cn
3
—:
[7
NR]
(-
Ez a

FIGURA 6.19. Gráfica de los tipos de kanban,

Existen dos tipos de kanban: kanban de produc- A continuación se da una breve descripción de los
ción (también conocido como kanban para hacer) y tipos de kanbans.
Kanban de retiro (también conocido como kanban Kanban en proceso: es usado para tener una
O

para mover). instrucción de transporte de una pequeña canti-

La principal distinción entre el kanban de produc- dad (idealmente sería producción de una en una o,
ción y el kanban de retiro es que el primero es una
TA

al menos, lo correspondiente a un pitch) para los

señaí para hacer algo, en tanto que el otro es una siguientes procesos (Figura 6,20).
señal de que algo se necesita retirar del inventario
(entonces se provoca la señal para surtir) y transpor-
0=3

Señal kanban: es usada para tener instrucciones

tar a los procesos anteriores. Cada tipo de kanban de transporte de materiales para los siguientes proce-
tiene dos subdivisiones (Figura 6,19), sos, que manejan lotes tales como prensas de estam-
—
EZms

A paz

Estampado de eje (ES-08)

UD ar

FIGURA 6.20. Kanban en proceso.

0
(>D
 Flujo continuo 77

pado y máquinas moldeadoras. Esta señal utiliza el sita retirar (mover) partes de un área de almacena-
tamaño del lote en conjunto con los supermercados miento y transportarlas a los siguientes procesos
para alimentar a los procesos siguientes; mientras, dentro de la planta. Este tipo de kanban normalmen-
permite seguir con los cambios de materiales en los te se usa en conjunto con el flujo continuo en célu-
otros procesos (Figura 6.21). las de ensamble que trabajan con un gran número de
Kanban de retiro o entre procesos para propósi- componentes tanto de fuentes internas como exter-
tos internos: es usado como señal cuando se nece- nas (Figura 6,22).

> 8,000
Polvera doble
con foca
E-01 AS
E
A

FIGURA 6.21. Señal kanban.

Proceso Proceso
previo actual

? !
:
E

915-5118 1
:
_S4 modelo XF AS PFE —» Linea A
—>

e A051 F-5 2 5/6

A

! t y
1
?
, ! j ;
As Esto significa que la
Número de parte ¿ Sitio de contro! 1
y nombre í t caja de kanban es la
Cantidad del kanban quinta de un total de
>

1
Código de posición en seis.
la línea A
[OT

FIGURA 6.22. Kanban de retiro.

Kanban proveedor: es usado como señal para indi- « Las operaciones anteriores producen y transportan
car que se necesita retirar partes desde un provee- solamente cuando una tarjeta de kanban es pre-
dor externo y transportarlas a un supermercado de sentada y solamente se surtirá el número de parte
partes para los consumidores de los siguientes proce- indicada sobre el kanban.
sos. La diferencia con el kanban de entre procesos - Las tarjetas kanban se mueven con el material para
radica en que éste es usado con los proveedores proveer un control, y éste es en forma visual.
externos (Figura 6.23). + El número de tarjetas kanban determina la cantidad
Dentro del kanban se tiene un conjunto de reglas, de inventario del trabajo en proceso.
las cuales se enlistan a continuación: + Hay que tratar de reducir el número de tarjetas de
» Las operaciones siguientes retiran artículos de las kanban en circulación, para forzar al mejoramiento,
operaciones anteriores.
ES
 A

783 Manual de Lean Manufacturing

It —
CS Sd

; Área de almacén
a —]

Aceros Michoacan A 4-1 Trucky

Í
Tiempo d de entrega : 9:30 Identificación Ensamble 4 3
Número del artículo: 5417
[

Usado ea: Trucky Puerta de

Nombre del artículo: destino:
Lamina 2510 Tipo de carro: Pick up
] a
au
C

A2 - Superior A Capacidad cafa:'8

od
AA
EZ t

FIGURA 6.23. Kanban proveedor,

A]

.
E

Puntos clave a tomar en cuenta: 6.13 Primeras entradas, primeras sali-

+ Kanban es el corazón del sistema jalar. Kanban son das (FIFO)
rm
1

tarjetas adheridas a los contenedores que almace- Si se cuenta con un alto grado de variedad entre las
nan lotes de tamaño estándar. Cuando se tiene un partes y no se puede usar un sistema de supermer-
inventario éste es representado por una tarjeta, la cado de productos en proceso, entonces se puede
E

cual actúa como una señal para indicar qué canti- trabajar con este concepto de primeras entradas,
dad se requiere para el inventario. De esta manera, primeras salidas (FIFO), un método de inventario
A

el inventario solamente cuenta con lo que se requie-

E

controlado que se usa para asegurarse de que el

re, las cantidades exactas. inventario con más tiempo (primeras entradas) sea
* La calidad se construye en cada proceso y los pro- el primero en ser usado (primeras salidas), FIFO es
Eder

cesos nunca deben enviar productos defectuosos útil en situaciones en las que se tiene una variedad
a las siguientes operaciones. Pasar problemas a las de productos en el proceso. Se encuentran antes
siguientes operaciones provoca confusión y escon- de personalizar los productos y antes de las opera-
En

de la fuente de éstos; además, provoca que los ciones de lotes grandes en donde partes diferentes
problemas tarden más en resolverse, vayan a operaciones comunes, tales como soldadura,
> La tarjeta kanban siempre se mueve con los pro- estampado o pintura (Figura 6.24),
[ TO

ductos para asegurarse de que la información lle- A continuación, se muestran algunas de las carac-
gue justo a tiempo y se tenga siempre un control terísticas del FIFO;
visual,
=n | PS

= pzas CARROCERÍAA | MAX > =2 pzas

ó MAX =2 LUCES

-FIEO-» 3 -FIFO-» HE

icono FIFO *

¡!
E ems. OU Y
od

mantenimiento

FIGURA 6,24. FIFO,

TO
 o
Flujo continuo 79
ri
EJ io

+ Se mantiene un número de parte designado entre tales que logre contribuir a la disminución de desper-
CY

los dos procesos y colocado secuencialmente, dicios y reprocesos, así como mejorar la moral del
*« Se crea el FIFO de una manera tal, que es difícil personal,
a

(si no imposible) sacar cualquier cosa primero, con Su importancia radica en mantener un buen
1

excepción del inventario más antiguo. ambiente detrabajo, que es crítico para lograr encami-
Da

« Se usa una señal para notificar al siguiente proce- nar a una organización hacia la calidad, bajos costos
so que pare de producir cuando la línea esté llena, y entregas inmediatas. Además de que la clasifica-
previniendo la sobreproducción (uno de los siete ción, organización, limpieza, disciplina y estandari-
3. E

desperdicios). zación son aspectos que representan una necesidad

* Se requiere de una secuencia de reglas y procedi- importante en cualquier organización, Entonces, las
mientos para asegurarse de que ninguno de los 5 S implican la realización de esfuerzos relativamen-
dos procesos (anteriores y siguientes) sobreprodu- te simples a aplicar tanto en el área física de trabajo,
cirá y que el tiempo no se está desperdiciando, como en la persona y en la empresa misma.
EZ

+ Se requiere de disciplina por parte de la fuerza de Cabe aclarar que uno de los principales retos de
trabajo para asegurar la integridad del FIFO, esta metodología es la de promover un cambio de
3

mentalidad hacia la creación de una cultura de auto-

Se puede ver que, incluso los supermercados disciplina, orden y economía.
E

de productos en proceso y el sistema de FÍFO, son Dentro de los beneficios que se obtienen se
usados en diferentes situaciones. Sin embargo, en pueden mencionar:
0

ambos casos, el producto se debe jalar según el + Ayuda a los empleados a adquirir la autodisciplina;
orden del FIFO. Se debe estandarizar el proceso cuando se genera la autodisciplina el compromiso
para jalar los artículos de los estantes de producto en formal hacia las 5 S siempre está presente.
proceso y surtirlos, para mantener el orden del FIFO. + Permite resaltar los desperdicios en el área de tra-
bajo; el reconocer problemas es el primer paso para
Puntos clave a tomar en cuenta: su eliminación.
+ Primeras entradas, primeras salidas (F/FO) es un + Señala anormalidades, como rechazos y exceden-
método de inventario controlado usado para asegu- tes de inventario.
rarse de que el inventario con más tiempo (primeras *« Reduce movimientos inútiles y trabajos intensos.
entradas) sea el primero en ser usado (primeras + Resuelve importantes problemas de logística, pre”
salidas). sentes en el área de trabajo de una manera simple.
+ Aunque se tengan cambios de la producción muy « Hace más obvios los problemas relacionados con
drásticos dentro de la producción, evite modificar la calidad.
accidentes al eliminar pisos grasosos,
el orden que lleva el FIFO cuando éste ya está + Reduce
sucios y resbaladizos. ,
trabajando. Mientras esté en el supermercado, se
pueden hacer los cambios que la demanda dicte. « Un lugar limpio y ordenado refleja una buena ima-
« Se requiere respetar el estándar dentro del proceso gen para el cliente.
para jalar los productos de los estantes de produc-
tos en proceso y surtirlos; así, el orden del FIFO se En las Tablas 6.3, 6.4 y 6,5, se describen de mane-
mantendrá, ra general el concepto, objetivo y las actividades más
relevantes a realizar para cada una las 5 S, La expli-
cación está presentada en bloques, el primero de los
cuales contiene las 3 primeras eses, que son consi-
(A

6.1455
Las 5 S forman una parte esencial para la implanta- deradas como físicamente "implementables” en el
ción de cualquier programa de Manufactura esbelta, lugar de trabajo.
El segundo bloque se conforma por la S que es
00

pues implica sumar esfuerzos para lograr beneficios,

manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones aplicada directamente a las personas. Aquí se hace
TO
r
E)
 80 Manual de Lean Manufacturing

referencia a la disciplina, la cual es un aspecto que Puntos clave a tomar en cuenta:

la dirección, a través de mecanismos y métodos orga- * Las 5 S deben ser parte del trabajo de todos.
nizados de trabajo, debe procurar mantener siempre * Entre mejor se haga la primera S (clasificar), se
en la organización. tendrán menos cosas que requieran organizarse y
Por último, el tercer bloque se conforma por la acti- limpiarse. Entonces, cuando implemente la primera
vidad que debe ser aplicada a la empresa; es décir, S, no lo haga superficialmente, realice bien su traba-
estos aspectos que logran la implementación de las jo y saque todo lo que no requiera. -
eses en toda la empresa al mismo tiempo y bajo el * Entrene un facilitador o instructor de 5 S, ya que él
mismo sistema, será el líder de los proyectos.
* Tome fotos del antes y después, con el fin de llevar
Entonces, las "S” no deben de considerarse como un registro de los cambios. Además estos se deben
c una simple manera para lograr tener limpias y relu- documentar para mosirarlos como ejemplos de éxi-
1
cientes las superficies de cada una de las áreas y
O

to dentro de las áreas de trabajo.

4
11

partes que conforman la organización, sino que debe- * Los cambios rápidos y radicales logran un impacto
mos de considerarlo como un medio importante para positivo dentro de las personas. Esto hace que com-
[ A] LO

asegurar la permanencia en el mercado en el largo

pren la idea del cambio,
plazo.
E
[ eoY

Seiri- Clasificación,
E
0
E2 de
ha,
Po
A
¡A
A] e
——
E

TABLA 6.3. 5 S implementadas en el lugar de trabajo (Centro de Calidad, 1998).

-C
ES —
 E) +
Flujo continuo 81
;
ed

Convertir en hábito:el cum-

limiento. apropiado de.los
orocedimientos:
de operá-
A
ECTO
ESO 2

2
A
TABLA 6.5. 9 S implementadas en la empresa (Centro de Calidad, 1998).
Lo

6.15 Fábrica y administración visual 5 S, medibles, displays y controles visuales a través

La fábrica y la administración visual es un sistema de la planta Para esto se crea un lenguaje visual que
de comunicación y control usado en toda la planta, puede ser usado en toda la planta y, para llegar a ello,
De hecho, el funcionamiento correcto de la fábrica se recomiendan los siguientes pasos:
visual es el nivel más alto dentro del concepto de las 1. Formar y entrenar un equipo enfocado a la imple-
9 $, ya que se genera un control total que puede ser mentación de la fábrica visual,
2

CO. —arad

apreciado por todos. Para esto se crea un equipo que sea responsable
La fábrica y administración visual inicia con una de la implementación en toda la planta,
simple primicia: “una imagen dice más que mil pala- a. Crear una visión y plan para la fábrica y adminis-
Ta
¿

cor

bras”. Y si esa imagen está disponible exactamente tración visual.

cuando se necesite, en donde se necesite, con la b, Crear controles estándar y displays visuales,
cantidad justa de información que se requiera, enton- c. Formar y entrenar equipos.
A

ces vale millones de palabras. d. Ayudar a los equipos a implementar los medi-
En el piso de producción o en las oficinas, la meta bles, displays y controles visuales.
de la fábrica y administración visual es darle a la e. Asegurarse de la estandarización del sistema
:

Cc Za

gente el control requerido en el área de trabajo. Hay de 5 S, los medibles, displays y controles visua-
varios niveles de control en los que se puede aplicar les,
(Figura 6,25). 2. Crear un plan de implementación.
Ten
A]

Entonces, lo que se hace en la fábrica y adminis-

¡0

Para crear un plan de implementación se deben

tración visual es la estandarización del sistema de las asignar áreas, objetivos, nombre del líder para
 82 Manual de Lean Manufacturing
EJ

A
A
E.

Entrenamiento y

A A A
estándares
ES

Eliminar les
causas de los
EA

problemas
Generando
información para
Y

el área de trabajo

Caméiiño físico
a

del área de
trabajo
4
re,
—

Señalamientos
[ a

FIGURA 6.25. Niveles de control,

cada área y decidir cuándo se aprobará la imple- 5. Asegurarse de que se implemente y se estan-
mentación de cada actividad de la fábrica y admi- darice el sistema de 5 S.
nistración visual, El sistema de 5 S crea las bases para la fábrica y
3. Crear estándares para los controles y displays administración visual (Ver 5 S),
visuales. 6. Implementar y estandarizar los medibles visuales,
La fábrica y administración visual reúne a todas El uso efectivo de la información depende de dis-
ias actividades de Lean Manufacturing, desde la plays de información y el reporte efectivo de ésta,
organización del lugar de trabajo, diseño de las Los medibles visuales pueden ser de gran ayuda
células, kanban, supermercados, fidoka, manteni- en todo el proceso de implementación del sistema
miento del equipo, cambios rápidos, entre otros, de Lean Manufacturing, ya que estos pueden:
También juega un papel importante en la planea- * Hacer que la información sea fácil de entender e
ción, además se tiene el uso de pizarrones con his-
interpretar para cualquier persona.
torias de éxito, estandarizar el trabajo y el mapeo * Enfocarse en las actividades de mejora.
de procesos, * Mantener a todos al tanto de lo que está ocu-
Otro punto importante es que para ahorrar tiem- riendo,
¿
—,
Ea

po y dinero se pueden diseñar y estandarizar dis- Características de los medibles visuales,

plays y controles para usarlos dentro de la fábrica * Están directamente relacionados con las estra-
y como forma de administración visual. tegías.
4. Iniciar la implementación. * En los medibles se especifica la ubicación.
Cuando se inician los trabajos de implementación * Son fáciles de usar.
en las áreas objetivo, se pueden encontrar situacio-
+
_—,

* Proveen una rápida alimentación.

nes en donde todo resulte fácil y otras que requie- * Promueven las mejoras,
ran más trabajo,
ms,
rm, +
md
 Flujo continuo 83

7. Estandarizar los displays visuales. * La fábrica visual inicia en el primer minuto de la

Los displays visuales comunican información im planeación e implementación de Lean manufactu-
portante del ambiente de trabajo, seguridad, ope- ring y continúa a través del mejoramiento continuo.
raciones, almacenes, calidad, maquinaria, herra- En otras palabras, una fábrica Lean es una fábrica
mientas, actividades de mejora y otros estándares visual y la esencia de ésta es que la información
de trabajo. esté justo a tiempo.
8. Implementar y estandarizar los controles visuales.
El ideal es que el estándar esté totalmente integra-
do con los medibles visuales, displays y controles; 6.16 Poka yoke
aquellos que están desviándose del estándar es- Aunque el concepto de poka yoke ha existido duran-
TOS

tablecido deben ser eliminados. La Tabla 6,6 mues- te mucho tiempo de diversas formas, fue el ingenie-
tra algunas de las herramientas disponibles para ro de producción japonés Shingeo Shingo, quien
desarrolló la idea como una herramienta formidable
4

implementarse dentro del proceso de fábrica y ad-

OS

ministración visual. para alcanzar el cero defectos y, eventualmente, eli-

minar las inspecciones de control de calidad (Hirano,
Puntos clave a tomar en cuenta: 1988). .
Si bien se puede pensar que un defecto y un error
-

* La fábrica y administración visual inicia con una

primicia muy simple: una imagen dice más que mil son lo mismo, no es así. Los defectos son los resul-
palabras. Si esa imagen está disponible exactamen- tados y los errores son tas causas de los resultados.
EJ

te cuando se necesita, donde usted la necesita, Por ejemplo, un error es dejar por mucho tiempo
con la cantidad de información justa, entonces esa un pan en el tostador y el defecto es tener un pan
quemado.
CO

imagen vale más que un millón de palabras. — -

* Los displays y controles visuales son parte de to- Los métodos que propuso fueron formalmente
das las actividades de Lean. denominados "a prueba de tontos” (“foo!-proofing”).
CO.
CD
3
ol
E
-+..
—,
E
 84 Manual de Lean Manufacturin
g
y
mó

Reconociendo que esta etiqueta

podría ofender a Cc. Por su forma: establecer estánd
muchos trabajadores, Shingo ares para ca-
terminó proponiendo racterísticas de forma tales como
el término poka yoke, generalme ángulos, salien-
nte traducido como tes, curvatura o posiciones de aguj
“a prueba de errores" o “de tall eros, Identifi-
os” (“failsafing". En car divergencias con estándares
——,

japonés, significa evitar (yokeru) con conmuta-

errores inadvertidos dores de límite, vástagos de posición
(poka). La idea detrás del poka
t

yoke es respetar la y plantillas,

inteligencia de los trabajadores. Asu etcétera.
miendo las tareas 2. Detectar desviación de procedimi
repetitivas O acciones que depend entos o procesos
E

en de la memoria, omitidos,
el poka yoke puede liberar el tiem
po y mente de un a. Método de secuencia de procesos;
trabajador para que así se dediqu el trabajo
e a actividades más
em —e
E mue

crea tivas o que añaden valor (Hirano, siguiente no puede realizarse si las
1988). Operaciones
de la máquina o el trabajador durante
el proce-
6.16.1 ¿Cuáles so no siguen los procedimientos está
son los cinco mejores ndares,
poka b. Método de secuencia proceso
E

yoke? a proceso: las

Los errores humanos usualmente Operaciones no pueden realizarse si
lo son por distrac- se ha omiti-
ción. Los mecanismos poka yoke do alguno de una serie de procesos
y no se han
(aa

nos ayudan a evitar seguido los procedimientos regulare

los defectos, incluso aunque ina s,
dvertidamente se 3, Detectar desviaciones de valores
coment an errores. Los poka yoke ayu fijos,
dan a fabricar a. Uso de contador: se usa como
la calidad en el proceso. referencia un
A

Aquí se muestran cinco ejemplos número fijo, por ejemplo, un núm

ero de Opera-
E

de poka yoke ciones o piezas, Si el número actual difi

para detectar o evitar defectos ere de
causados por errores la referencia, suena una alarma.
humanos:
A

Í. Pines de guía de distintos tama b. Método de piezas sobrantes: cuando un

C

ños. número
2. Alarmas y detección de errores, de piezas se monta como un lote, se prep
ara el
|

número exacto de piezas necesarias; cua

[ DA

3. Switchs de límites,
a

ndo se
4, Contadores, completa el lote, un sobrante de piezas
indica
5. Listas de chequeo. un error,
c. Detección de condición crítica: se mide
A]

una con-
dición de fabricación crítica, tal com
6.16.2 Las funciones básicas del o presión,
poka yoke corriente, temperatura o tiempo. El trab
Un defecto existe en dos estados: ajo no
está a punto de puede proceder si el valor no está dentro de
ocurrir o ha ocurrido ya, El poka yoke un
emplea tres rango predeterminado,
funciones básicas contra los defectos: para
A

da, con-
trol y aviso. El reconocimiento de que
—.i

un defecto 6.16.4 Mecanismos

está a punto de ocurrir se denomina de detección usados en
"predicción', y el poka yoke
reconocer que un defecto ha ocurrido .
ya se denomi- Pueden usarse una amplia variedad de mecanism
oí
y

na "detección". os
para detectar errores y defectos. Los detectores
usa-
dos para el poka yoke pueden dividirse entre
6.16.3 Sugerencias para establecer
poka yoke
los que
e ,

contactan con la pieza a verificar y los que no

?. identificar artículos por sus caracterís contac-
ticas: tan con la misma (Hirano, 1988).
E

a. De peso: establecer estándares de peso,

Usar * Mecanismo de contacto,
balanza o escala para identificar piezas defe
c-
all

Los switchs de límite son los mecanismos de detec

TA

tuosas, -
ción más frecuentes. Pueden detectar la prese
b. Por dimensiones: establecer estándar ncia
es para de artículos tales como piezas de trabajo,
longitud, anchura, diámetro, etcétera. útiles o
TA

Identificar herramientas de corte y son muy flexibles. Los swit-

ed

divergencias con los estándares usando

pines chs de límite pueden emplearse para asegurarse
C

de plantillas, switchs de límite, etcétera,

de que un proceso no comience hasta que la pieza
¿
———,
C mor
ny
A
 Flujo continuo 85
1
E md

de trabajo esté en la posición correcta. * Siempre respete los ocho principios de mejora bási-
Ly

Hay otros muchos mecanismos de detección por ca para el poka yoke y el "cero defecto",
contacto utilizados en el poka yoke, tales como sen- Tenga cuidado en distinguir entre los errores que
sores de proximidad, sensores de posición, senso- sienta que son imposibles de eliminar y los que crea
Co

res de desplazamiento, sensores de paso de metal que puede eliminar completamente.

y una variedad de instrumental.
* Mecanismo sin contacto.
2
EA

Los sensores totoeléctricos pueden manejar obje- 6.17 Kaizen

tos transparentes, translúcidos y opacos, depen- Es el término japonés para el mejoramiento continuo,
diendo de tas necesidades. Hay dos tipos posibles y es el proceso para hacer mejoras incrementalmen-
E LA

de detección, En el tipo de transmisión se usan dos te, no importa lo pequeñas que sean, y alcanzar las
unidades: una emite un rayo de luz, la otra lo recibe. metas de Lean de eliminar todos los desperdicios,
Este tipo puede estar normalmente en “on”, lo que sig- que generan un costo sin agregan valor. Kaizen
nífica que el rayo no encuentra obstrucción, o en “off, enseña a trabajar efectivamente a los individuos en
lo que significa que el rayo no llega a la unidad recep- grupos pequeños, a solucionar problemas, documen-
tora. Es un tipo reflejante de sensor ante la luz refle- tando y mejorando los procesos, recolectando y anali-
jada desde un objeto para detectar su presencia. zando datos, y a manejarse por sí mismos.
Kaizen significa mejoramiento, Por otra parte, signi-
6.16.5 Los ocho principios de mejora básica fica mejoramiento continuo en la vida personal, fami-
para el poka yoke y el cero defectos (Hirano, liar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar del
1988). trabajo, kaizen significa mejoramiento continuo que
1. Construya la calidad en los procesos. involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual
2, Elimine todos los errores y defectos inadvertidos. (Imai, 2002).
3. Interrumpa el hacerlo mal y comience a hacer lo La esencia de las prácticas administrativas más
correcto lahoral "exclusivamente japonesas”, ya sean de mejoramien-
4, No piense en excusas, piense en cómo hacerlo to de la productividad, actividades para el control
bien. total de la calidad, círculos de control de calidad o
5, Un 60% de probabilidades de éxito es suficiente- relaciones laborales, puede reducirse a una palabra
mente bueno. ilmplemente su idea ahora! kaizen. Kaizen es el concepto que cubre esas prácti-
6. Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cas "exclusivamente japonesas” que alcanzaron fama
cero si todos trabajan juntos para eliminarlos. mundial (Figura 6.26).
7. Diez cabezas son mejor que una,
6.17.1 Kaizen en función de la innovación
rr

8. Investigue la verdadera causa, usando los cinco

Existen dos enfoques contrastantes para progresar:
2

“¿por qué?” y un “¿cómo?”

el enfoque gradual y el enfoque del grán salto. Por lo
Puntos clave a tomar en cuenta: general, el enfoque gradual se da mediante el kaízen
« Se tiene que recordar que la principal diferencia y se genera en un proceso continuo, en tanto el otro,
entre un error y un defecto es que un defecto es se hace a través de una innovación y, por lo general,
provocado por un error; uno es la consecuencia es un fenómeno de una sola acción.
del otro. En la Tabla 6.7 se comparan las principales carac-
» El término poka yoke es generalmente traducido terísticas de kaizen y de la innovación.
como "a prueba de errores” o “de fallos” (“fail- Para implementar el kaizen sólo se necesitan técni-
safing”). Proviene del japonés, evitar (yokeru) erro- cas sencillas, convencionales, como las siete herra-
res inadvertidos (poka); y su idea principal es respe- mientas de control de calidad (diagramas de Pareto,
tar la inteligencia de los trabajadores. diagramas de causa y efecto, plantillas de inspección,
diagramas de dispersión, diagramas de flujo, histogra-
Tu”
EPa
y El ad
 EN

86 Manual de Lean Manufacturing

DC

Control Fábrica
totai de la visual /AMantenimiento
calidad So productiva
o Vs
con nuo de la
productividad
a amoo defectos
Orientación
¡UN cue
ny

Poka Y Actividades ] Mejoramiento al cliente

yoke en grupos de la calidad
'7 herramientas
de calidad
od
———

Desarrallo
del nuevo
c==
E. IU

»
E mono
ad

FIGURA 6.26. Kaizen.

E
EA

mas y gráficas de control). Con frecuencia

, todo lo el lugar. Identificación de oportunidades, priorizar y
que se necesita es sentido común, Por otra parte,
la calendarizar proyectos, y proporcionar un análisis
innovación requiere tecnología altamente sofis
ticada, de costos y ahorros, Planear la comunicación de los
CE
eb

así como también una enorme inversión.

procesos y objetivos al resto de la planta, Planear,
Tr

Kaizen requiere una dedicación sustancial de

tiem- hacer, verificar y actuar, entre otras actividades
ia

po y esfuerzo por parte de la administración. a

Las realizar.
invecciones de capital no sustituyen a esta inver
sión Fase 2 - Planeación del taller. Aquí se pretende
- de tiempo y esfuerzo, Invertir en kaizen significa inver-
desarrollar un plan detallado del taller, en donde se
¡A O

tir en las personas, En pocas palabras, kaizen

está colocan los objetivos y limitaciones, se identifican
orientado a las personas, en tanto la innov
ación está los equipos que actuarán en los procesos seleccio-
orientada a la tecnología y el dinero,
nados, se identifican recursos requeridos y se planifi-
—— q
LJ
E

ca la reunión del taller.

6.17.2 Kaizen-blitz
Fase 3 - Implementación. Básicamente la inter-
La palabra blitz significa corto plazo, concentrad
o, vención del kaizen-blitz está basada en ciclos rápi-
ES

eliminación rápida de desperdicios en el lugar

del dos o en entrenamiento y educación, para lo cual
trabajo. Entonces, se puede decir que kaizen-blitz se
requiere que en las sesiones se promueva el cambio
se enfoca a producir mejoras radicales y rápidas
en de pensamiento. También se tiene un análisis y docu-
Co.

el desempeño de los procesos, Lo mejor de esto

es mentación del proceso actual, aprender y experimen-
que los resultados no se logran por profesionale
s tar 'nuevas” aproximaciones, desarrollar una nueva
con presupuestos ilimitados, sino por emple
ados visión del área de trabajo, además de im plementacio-
comunes. Además, como no hay mucho tiempo
para nes rápidas y de la medición de los resultados.
presentaciones, el lugar ideal para esto es el
mismo Fase 4 - Seguimiento. Esta fase es crucial para
punto de acción.
mantener las ganancias obtenidas y fijar las mejoras
El kaizen-blitz sigue un proceso de 4 fases:
de los equipos. Algunos cambios requieren de un
Fase 1 - Diagnóstico. Consiste en un análisis
en periodo mayor de tiempo.
 1
2
y

Flujo continuo 87
E
Ll toi
bo
Ed
Y
£
E.
E
[_2

TABLA 6.7. Características de kaizen y de la innovación (Imai, 2002).

Entonces, se tiene que la actitud kaízen consiste * El kaizen-blitz debe ser rápido, debe durar de 3 a 5
en pequeñas mejoras todos los días por todas las días, o menos tiempo si es posible.
personas, lo cual es muy bueno, pero no suficiente.
rs

Debemos acelerar el proceso de mejora concentran-

do nuestra atención y recursos en donde las mejo- 6.18 Hoshin kanri
ras tengan mayor impacto. Hoshin kanri o administración por directrices (APD)
es el sistema nervioso de la manufactura. Básicamen-
Puntos clave a tomar en cuenta: te el hoshin kanri es un subsistema inmerso dentro
» Kaizen es mejoramiento continuo, y es el proceso del sistema del Control Total de Calidad (CTC), que
para hacer mejoras incrementalmente, no importa permite a una organización planear y ejecutar innova-
lo pequeñas que sean, y alcanzar las metas de ciones estratégicas, a través del desarrollo de planes
Lean Manufacturing de eliminar todos los desperdi- de implementación apropiados a cada nivel jerárqui-
CD

cios que generan un costo sin agregar valor. co a través de toda la organización (Figura 6.27).
* Kaizen-blitz se enfoca a producir mejoras radicales El hoshin kanri es el sistema administrativo de una
3

y rápidas en el desempeño de los procesos, empresa, para lograr la supervivencia a través de la

e

* El kaizen-blitz se enfoca en una actividad en una satisfacción de las necesidades del cliente,
o más áreas, . En la Figura 6.28, el modelo está asociado al
+

ciclo PHVA. Esto significa que la implementación del

,

* El kaizen-blitz solamente puede tener éxito si la ge-

rencia brinda todo su apoyo y cooperación a la fuer- hoshin kanrí no es más que una implementación de
za de trabajo. este ciclo a nivel empresa. Este proceso de desplie-
* En Kaizen, las fases de diagnóstico, planeación y gue tiene como finalidad dar a conocer a todos los
añ

seguimiento son tan importantes como la misma niveles de la empresa las directrices de la alta direc-
implementación. ción, así como la traducción de dichas directrices en
META
C
1
Le
 88 Manual de Lean Manufa
3
cturing

L
0)

»
AS:

| MISIÓN

ACCIONES |
HECESARIAS >
l METAS
MEDIOS y
ad
rr
E

DESPLIEGUE
D
DIRECTRICES
A

EVALUACIÓN | Í ESECUCIÓN
RESULTADOS

“4
AUDITORÍA
PRESIDENCIAL
FIGURA 6.27. Modelo Hoshin
(Centro de Calidad - Mod kanri
elo Hoskin karni- 1995 FIGURA 6.28. El Hoshin kan
- ri yel ciclo PHVA
Reprod ucida con autorización (Centro de Calidad - Modelo
). Hoshin Kanri y el ciclo
PHVA- 1995 - Reproducida
con autorización).
metas concretas y medios
es pecíficos a los niveles
operativos para su ejecución nimiento y la mejora con
, tinua de las Ope raciones
Así mismo, se observa que diarias de una empresa, y
los resultados de la no es más que la prácti-
ejecución son evaluados ca del control de calidad en
a través de la "evaluación Cualquier actividad, Sy
presid
encial", cuyo objetivo es det función es el establecimiento,
ermina r si el siste- mantenimiento y mejo-
ma está trabajando bajo ra de los estándares para el
control y si está operando logro de las metas de la
como se había planeado. organización.
Esta evaluación se hace
generalmente cada año, con
el fin de verificar el avan-
Ce, €s decir, identificar 6.18.1 El hoshin kanri y
las metas alcanzadas, el Control total de
cidas previamente en el des estable- calidad (CTC)
pliegue de di rectrices,
y las desviaciones eventuale Las etapas básicas para la
s de las mis mas. Con implementación del CTC
C

base en esta información, se pla son:

nean acci ones para
el siguiente año, Etapa |: Decisión
Esta evaluación cuenta con Esta etapa consiste en tomar
0

tres fases, las cuales la decisión de la

son: fase previa a la visita, implantación del CTC dentro
visita a la planta y fase de la empresa por parte
posterior a la visita, de la alta administración.
El hoshín kanri Opera en
dos niveles: estratégico
LU

y Operativo. Estos dos niv Etapa II: Cambio en la forma de

eles de desempeño son pensar
lograd os a través de la administraci Desarrollar en la gente el uso del
ón interf uncional método científi-
E

y funcional, respectivamente Co para el análisis de datos en

: la toma de decisiones
Administración interfuncion Y Para el control del proceso, con
al. Se encarga del el fin de lograr la
completa satisfacción del clie
E

establecimiento y cumplimie nte,

nto de las metas priorita-
rias de la alta dirección a tra
vés del despliegue de las
directrices y su control interf Etapa lll: Administración funciona
uncional. Su función es l
hacer realidad la misión de Se pretende que todos los res
la empresa. ponsables de área
Administración funcional. O de una función tengan o adquie
Se encarga del mante- ran la habilidad de
mantener y mejorar su trabajo
diario, y que tengan
 e]
mm,
E

Flujo continuo 89
ES,

MISIÓN
Definir metas a largo y
mediano plazo, acordes
ETA

con la misión

Considerar aspectos como: el estado actual de

z

la em presa, lo
recursos disponibles, las condiciones económicas
t prevaleci
C

“situación: dl la competencia y las prioridades.

Establecer + Las directtices deben incluir: sos
las anuale
directrices * Las metas a alcanzar,
Mm

s -* Los mediosa emplear.

,

Esplegar-las. directrices, se hace usó. del procés

———,

ntre él. equiy.

pola administración. para. llegar. a:

Ejecutar
las directrices
anuales
ER
Y
LL

¿ Evaluar
Co

periódicamente
los resultados
EZ
ad

y
Actuar
Y

de acuerdo con
los resultados
E

FIGURA 6.29. El proceso del Hoshin kanri (Centro de Calidad -

Modelo Hoshin karni - 1995 -
Reproducida con autorización).
bien claro cuáles son sus responsabilidades dentro
no como interno,
de la organización.
Eon.

Puntos clave a tomar en cuenta:

Etapa IV: Administración interfuncional * Proceso de planeación e implementación continuo
Se enfocan todos los esfuerzos de todas las áreas que mejora durante el año (ciclo PHVA).
mm —,

de la organización en una misma dirección. Esta direc- * Enfoque en los sistemas clave (medios) que nece-
ción es el resultado de un planteamiento estratégico siten ser mejorados para lograr tas metas estraté-
de la empresa, que surge de un análisis tanto exter- gicas.
ETS O)
—=
C
 ad

90 Manual de Lean Manufacturing

* Participación y coordinación de todos los niveles y * Despliegue de metas y planes de acción desde la
departamentos en planeación, desarrollo y desplie- alta dirección hasta los niveles operativos, con base
gue de metas anuales y métodos. en la capacidad real de la organización.
(1.

* Planeación y ejecución basada en hechos y datos.

10
4
63
Los
(==
a,
E 3
—
my
E ——.
—y
a —
2?
r _—e
C ——
 7. Nivelación
II

Ya se conoce cómo determinar la demanda

y se tienen cesaras que pueden ayudar a contestar las
las bases para poder establecer un flujo ante-
dentro del riores preguntas, con el fin de nivelar y controlar
proceso de producción. Ahora se abordará la
el tercer producción.
y último punto dentro de estas tres fases,
la nivela-
ción. Sin lugar a dudas, éste es uno de
los aspec-
tos más importantes y delicados de todo
el pro- 7.1 Heijunka (nivelación de carga)
ceso, ya que aquí se buscará distribuir
durante el Heijunka es un sofisticado método para
turno, el día o la semana, el trabajo requ planear y
erido en la nivelar la demanda del cliente a través del
célula o línea de producción para satisfacer volumen
la deman- y variedad a lo largo del turno o del día. Si
da del cliente, hay una
pequeña variedad o no en el producto, tal vez
Para ello se requiere conocer la respuest no se
a a pre- necesite este nivel de sofisticación. Si se manej
guntas como cuál es el tamaño mínimo
de los lotes
an
lotes pequeños o flujo continuo de una
o días o inventarios que el sistema mantiene pieza, la
, qué demanda de partes está sujeta a repentinas
tipos de tarjetas de kanbans se deben usar, fluctua-
cómo ciones (picos y valles) de producción. Las órdenes
se deben distribuir y mover las tarjetas de kanb de
ans, producción grandes tal vez ocasionen inmediatam
en qué parte del proceso se pueden prog en-
ramar los te inventarios, haciendo más difícil la administración,
requerimientos de la producción, cómo usar
una caja Heijunka puede ser la clave para establecer un
heijunka, qué ruta debe seguir el runner,
etcétera, verdadero sistema de jalar en una fábrica. Heij
Con estas respuestas se puede tener una unka
idea de usa retiros constantes en base al pitch, pero
cómo distribuir el trabajo que permita manejar se divi-
diferen” de en unidades basándose en el volumen y la varie-
tes volúmenes y variedad de productos,
además de dad de los productos que serán manufacturados,
reducir los inventarios en proceso, para poder Por
entre- ejemplo, considere un proceso que hace 4 productos
gar órdenes pequeñas a los clientes,
relacionados en paquetes estándar de 15, como se
A continuación, se muestran las herramie
ntas ne- muestra en la siguiente tabla.

TABLA 7.1. Ejemplo de Hejjunka.

En cada caso, el número de kanbans es determi-

diario es 780 unidades, y el tiempo de producción
nado dividiendo los requerimientos diarios entre
la disponible en tos dos turnos es de 52,800 segundos,
cantidad de los paquetes. El total de requerimiento
Este tiempo se obtiene de:

Tiempo de producción disponible: 8 horas x 60 minutos = 480 minutos

Descanso de 10 minutos =- 10 minutos
Dos comidas de 15 minutos =-— 30 minutos
480 — 40 = 440 minutos
-

91
 92
4

Manual de Lean Manufacturing

”
[o

Para convertir en segundos: 440 minutos x 60 segundos = 26,400 segundos

Para los dos turnos: 26,400 segundos x 2 turnos = 52,800 segundos
?

Esto significa que el takt time es igual a 676

E—

segundos y el pitch es igual a 1,014 segundos (16.9

minutos):

Takt time = Tiempo de producción disponible / cantidad total requerida diariamente

Takt time= 52,800 segundos / 780 unidades
Takt tíime= 676 segundos
memes
a

Pitch= Takt time x cantidad por paquete

Pitch= 6769 segundos X 15 unidades por contenedor
=—"

Pitich= 1,014 segundos o 16.9 minutos

E —
|

Entonces, cada 16.9 minutos, 15 unidades deben * La distribución de nivelación de la producción es

E

estar listas para embarcarse, Ahora la pregunta es de administrada a través de la distribución de los kan-
cuál producto son las 15 unidades, Durante el trans- bans usando la caja heijunka.
curso del día, el proceso debe producir 20 contene- * Heijunka requiere de una estricta atención en los
a dores de AO1, 16 contenedores de B02, 12 conte- principios de estabilización y estandarización.
¿
i nedores de C03 y 4 contenedores de DOA4. En otras
palabras, la distribución es AO1 : BO2 : CO3 : DO4 es
20:16:12: 4, Reduciéndolo a términos más peque- 7.2 Caja heijunka
Ta
uo

ños, la programación es 5: 4: 3: 1. La distribución La caja heíjunka, o caja de nivelación, es un dispo-

ESOS

de nivelación de la producción es administrada a sitivo físico usado para administrar la nivelación del
través de la distribución de los kanbans usando la volumen y la variedad de la producción sobre un
caja heijunka. periodo especifico de tiempo. La carga es nivelada
Para implementar de una manera clara heijunka considerando el uso más eficiente del equipo y de las
se requiere un sentido de compresión de lo que es personas. Las tarjetas kanbans son colocadas en el
NR:
E ot

la demanda del cliente y de los efectos de ésta en el espacio de la caja según corresponda el incremento
proceso. Heijunka no es algo que se pueda poner en del pitch en los productos que deben elaborarse para
un lugar y se den los resultados: requiere una estric- embarcarse y rellenarse subsecuentemente.
— mn

ta atención en los principios de estabilización y estan- En el ejemplo anterior del heíjunka, se determinó
[

darización. la nivelación de la producción que debe alcanzarse

Puntos clave a tomar en cuenta: basándose en la siguiente distribución: AO1 : BO2 :
¡AO

* Si fabrican una variedad de productos, la nivelación C03:D04=20:16:12:4,

de la carga tal vez puede ser la clave para estable- La Tabla 72 representa una caja heíjunka. En la
my

cer un sistema jalar en la empresa. columna de la izquierda, se muestran 26 incremen-

ES

* Fleijunka usa retiros constantes sobre el pitch, pero tos del pitch, y en la derecha se tiene qué producto
se divide en unidades basadas sobre el volumen y está listo para embarcarse y rellenarse subsecuente-
——x,

la variedad de los productos que serán manufactu- mente durante periodos de cada 16.9 minutos. Note
A

rados. que la caja heíjunka se carga en el sentido que apro-

* En cada caso, el número de kanbans es determi- ximadamente refleje la distribución que se muestra a
nado dividiendo los requerimientos diarios entre la continuación:
cantidad de los paquetes, * Producto AOí se hace durante los cinco primeros
periodos del pitch.
DO Nivelación 93

ny * Producto BO2 se hace durante los cuatro siguien- + Después de correr DO4, se debe dedicar el siguien-
tes periodos. te periodo de pitch para correr un contenedor de
. * Producto C03 se hace durante los otros tres si- este producto,
guientes periodos, * La secuencia establecida anteriormente se repite
— durante el segundo turno.

Ñ 6:40:00 — 6:56:54 AOÍ

— 6:56:54 — 7:13:48 AO1
o 7:13:48 — 7:30:42 AO1
i 7:30:42 — 7:47:36 AOÍ
- 7:47:36 — 8:04:30 A01
7 8:04:30 — 8:21:24 B02
L 8
> 8:31:24 — 8:48:18 B02
8:48:18 — 9:05:12 802
- 9:05:12 — 9:22:06 B02
” 9:22:06 - 9:39:00 C03
o 9:39:00 — 9:55:54 C03
9:55:54 — 10:12:48 C03
oE 10:12:48 — 10:29:49 -
DO4
1 11:00 - 11:16:04 AO1
E 11:16:54 — 11:33:48 AO1
11:33:48 - 11:50:42 AO!
$] 11:50:42 — 12:07:36 A01
— 12:07:36 — 12:24:30 AO!
. 12:24:30 — 12:41:24 B02
12:41:24 — 12:58:18 802

A 13:58:18 — 13:25:12 B02

— 13:25:12 - 13:42:06 B02
> 13:42:06 — 13:59:00 Co3
41 13:59:00— 14:15:54 c03
> 14:15:54 — 14:39:48 C03
7] 14:32:48 - 14:49:42

| TABLA 72. Caja Heijunka incremento del pitch.

Lo
|
1
+9
a
 94 Manual de Lean Manufacturing
Ea

Note que al final del primer turno, los requerimien- La caja heifunka se representa comúnmente como
(== ==

tos de la producción se cumplieron. Diez contene- se muestra en la Figura 7.1 (en realidad, se fabrica
áores de AOS, 8 contenedores de BO2, 6 de CO3, y una caja o un pizarrón con las casillas en las cuales
2Mm contenedores de DO4, habían sido producidos. La se colocarán las tarjetas kanbans).
tabla que se presentó anteriormente explica mejor el
E aca

ejemplo de la caja.
ma
—

ee] 056% | viu ze0w [raza | en | 30] sue] aos 10:430 [Po
73

60% | 7:30 | r:p0 3.00% | go ] auge ] s05u [002708 ] 90339 | o:55u | 100020 | 10:2go Pp >.
ECa
Eed ad
'
=

FIGURA 7.1. Caja heijunka. La caja heijunka representa la programación de medio turno,

Puntos clave a tomar en cuenta: cual significa que todos los aumentos en el pitch
“Una caja heijunka debe tener un renglón para cada serán idénticos.
uno de los clientes o producto (o por cada color). Recuerde que el estado ideal es el flujo de una
» La caja debe tener una columna por cada lapso pieza. Los clientes usualmente quieren productos en
_ del pitch; por ejemplo si el pitch es de 10 minutos, contenedores que tengan paquetes con cantidades
f debe contar con una columna para cada 10 minu- estándar, El retiro constante nivela la producción divi-
Ll tos, En este ejemplo el pitch fue de 16.9 minutos. diendo el total de requerimientos por turno o día en
0 * No debe tenerse más de una tarjeta u orden kan- lotes iguales a paquetes con cantidades iguales, El
E ban por casilla dentro de la caja heijunka. pitch determina la frecuencia con la cual los contene-
¡a .
» Los niveles de los renglones sobre la caja, deben dores se hacen para embarcarse. .
p incluir las piezas por producto. Para poder aplicar la técnica de retiro constante
* Revisar el pitch para tenerlo conforme a ta deman- dentro del proceso, se recomiendan los siguientes
_ da; se debe evitar pensar que sólo con calcularlo pasos:
M una vez es suficiente, 1. Calcular el takt time y el pitch.
7 2. Determinar la cantidad a empacar. Las cantidades
a empacar pueden ser establecidas por el cliente,
Ti 7.3 Retiro constante (Paced Withdrawal) Si esto no es así, entonces pueden determinarlas
DO Es un sistema para mover pequeñas cantidades de mediante el tamaño de los contenedores, el trans-
productos de una operación o proceso a otro, en porte de cantidades lógicas dentro de la planta, las
Ñ intervalos de tiempos iguales para el pitch. Los reti- restricciones de mover los materiales, la capacidad
ros constantes son usados cuando no se tiene una del equipo o mediante la experiencia de los equi-
5 gran variedad de productos en el mapa de valor, lo pos kaizen con conocimiento en la operación.

e7
o
)-

a. - NA
 Nivelación 95

3. Crear el retiro constante, basándose en la deman-

* Notificar al gerente.
¿

+ Usar el inventario de seguridad o el buffer para cum-

[ ——

da del cliente.
4, Negociar con sus proveedores en cuanto a las plir con la orden,
entregas frecuentes, cantidades y otros. * Arreglar el problema.
5. Requerimientos (tamaño de los contenedores, « El retiro constante es usado cuando no se tiene una
variedad de productos en el mapa de valor.
CE

durabilidad, etcétera).
6. Estandarizar el trabajo para el retiro constante, y * Según como se vaya ganando habilidad para dismi-
las rutas de entrega para los trabajadores. nuir el tamaño de los lotes, se puede negociar con
Y

el cliente para tener entregas más frecuentes en

7. En la Figura 7.2 se puede ver la representación de
un retiro constante. cantidades más pequeñas.
+ El retiro constante es un sistema de control de
O

Puntos clave a tomar en cuenta: inventarios. El cliente usualmente quiere productos

+ El retiro constante es usado cuando se espera que en contenedores que tengan paquetes con una
|
0]

la demanda sea constante, o cuando la cantidad de cantidad estándar. La nivelación de la producción

paquetes a entregar también lo son. mediante el retiro constante se hace dividiendo el
0
+ Si la demanda no se cumple a tiempo, tres cosas total de requerimientos por turno o día dentro de
ps
deben pasar: lotes iguales para la cantidad de los paquetes.
2

Caja Heljunka

REQUERMAIENTOS
,
£
Y
$

DEL CUENTE
e mArm me
y
—ai

Toorar la sigulento
fagota de Kenben
Entregar la
ad
a,

terjata de kaniar *
s,

REPETIR EL CICLO EN CADA 05, DIRA

E

INTERVALO DE RETIRO sn
a
 96 Manual de Lean Manufacturing

entregarlas en el lugar apropiado. Si la caja heijunka 1. Iniciar con el estudio del mapa de valor estado
[2

se usa, el runner retira las tarjetas kanbans usándo- futuro.

las como órdenes de trabajos visuales. En ese senti- 2, [Determinar la ruta del runner usando los datos del
retiro constante (paced withdrawal), takt time y el
a,
——

do, la caja heijjunka es como una caja de correo del

e

mapa de valor y el runner es el cartero. Si la caja pitch para las áreas objetivos.
heljunka no ha sido usada, entonces el runner reco- 3, Crear actividades estándar para la ruta de los run-
ye y entrega las partes del almacén conforme se ners,
requieren para mantener un flujo eficiente a través 4, Crear un carrito para el runner, que le permita
de las áreas de trabajo o células. cubrir adecuadamente la ruta Este carrito debe
ser pequeño y visualmente controlable,
E

Los runners juegan un papel importante en la solu-

ción de problemas, porque ellos continuamente moni- 5. Entrenar al runner, y tener un respaldo, para cada
torean el funcionamiento del pitch (o takt time) en la turno.
OS

línea o la célula. Los runners están involucrados en

qué tan bien cumple el mapa de valor con los requeri- En la Figura 7.3, se puede apreciar la representa
ción de un runner, .
a

mientos del cliente. Normalmente, cuando los proble-

mas ocurren, un operador inmediatamente notifica al Puntos clave a tomar en cuenta:
líder del equipo o ai supervisor y el problema es direc- * El runner juega un papel importante en la solución
3

proactiva de problemas. Dado que el runner moni-

ad

cionado después de haber ocurrido. El runner es la

única persona que ayuda a prevenir los pequeños torea el funcionamiento de las líneas o células, así
C

problemas antes de que se conviertan en grandes e como el piich (o el takt tíme), el runner es quien
—a 1
|

interrumpan el flujo del proceso. está en contacto directo para que se cumpla con
A

Los pasos que se recomiendan seguir para crear los requerimientos y se logren satistacer las expec-
un runner dentro del proceso son los siguientes: tativas del cliente, Entonces, el runner está en una
Í
=>
Uad
an

dende iy IIA MON AO A a a qusdo do 0 IN a co A am

1
4
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1
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1
Supermercado 1
[2-001]

1
A

Caja de Heijunka Hb!

EA

E pn » : 4

1
AA

i
l
¿
í
«q
1 Y

FIGURA 7.3. Un ejemplo de un runner,

E
Om

Nivelación 9

posición única para prevenir problemas que afecten 3. Determinar los medibles de la Manufactura esbel
seriamente la producción, en caso de ocurrir. ta. Establecer los medibles que sean los indicado:
* Recuerde asignar tiempo para que el runner pueda para la organización depende de gran medida de
]
-—

ir a almacén a surtirse con lo que se requiere para

a

las circunstancias de la situación. En seguida se

alimentar la línea de producción, así como trazar la muestra una lista de medibles clave:
ruta del runner dentro del layout de la planta. * Vueltas de inventario.
* Cuando se haga el balanceo de línea, se puede * Throughput (partes por operario-hora),
tomar un trabajador de la operación. Ésta es una * Calidad a la primera — Eficiencia de primera vez.
perfecta oportunidad para reasignar a esa persona
a
ed

* Entregas a tiempo.
como un runner,
* Seguridad (OSHA).
* Valor agregado (porcentaje, por persona, por tra-
bajo directo, por hora).
EA

7.5 Medibles de la Manufactura esbelta * Vueltas de Inventarios,

Los medibles son usados de una manera muy dife- * Equipo usado con base en la demanda.
rente en Toyota, si se le compara con las demás
AA

* Efectividad global del equipo (Overall Equipment

compañías, Los medibles son una herramienta para Effectiveness - OEE).
rastrear el progreso de la compañía y son clave para * Tiempo de ciclo (orden por embarque).
DD O]

el mejoramiento continuo. La mayoría de las compa- 4. La administración debe comprometerse con los
ñías ven los medibles como una herramienta para un medibles, usando el proceso de catchball entre el
contro! de costos a corto tiempo; la administración es equipo y la administración para llegar a un acuer-
-—
a

quien no entiende el significado real. do sobre los medibles a utilizar. Catchball es un

E

Lo que recomienda como primer paso es eliminar método muy simple: alguien inicia un proyecto
todo los medibles que no sean esbeltos, que son un (define el propósito, objetivo, metas y algunas
verdadero caos. El siguiente paso es medir una varie- otras ideas); después se lo comunica a otras per-
dad de puntos enfocados al mapa de valor desde el sonas para obtener retroalimentación y establecer
tiempo de entrega (lead time) hasta los niveles de
—s

las acciones; posteriormente, quien inició el proyec-

—

inventarios, así como la calidad de la primera vez y to revisa las sugerencias, y en caso de que haya
C

tratar estos medibles con tal seriedad como la produc- algún otro cambio, se vuelve a repetir el sistema
tividad y otros medibles de costos a corto plazo. hasta que es aprobado por la administración y por
Existen muchas maneras y puntos de vista que la gente de piso.
permitirán elegir los medibles indicados para cada 5. Calcular la base de los medibles. Obtener cada
tipo de proceso dependiendo del giro de la empresa. medible para determinar el punto de partida. Tam-
En esta sección se desarrollaron ochos pasos, los bién se requiere decidir: .
cuales permitirán darse una idea de cómo estable- a. Quién será el responsable de hacer las medi-
cer los medibles: ciones.
1, Reunirse en equipo para definir los objetivos. b. Qué tan frecuentemente se medirá.
2. Hacer una evaluación de la Manufactura esbelta. C. Las formas utilizadas para recolectar los datos,
Los medibles esbeltos siempre se basan en los 7 d. Cómo serán reportados los datos.
tipos de desperdicios, Para encontrar los medibles e. El tipo de gráfica que se usará y en dónde se
que mejor encajen dentro del mapa de valor, se mostrará.
a

requiere hacer una evaluación de la Manufactura

a

6. Seleccionar los objetivos de cada medible y definir

esbelta (por ejemplo, una evaluación rápida de la nuevas metas.
planta). Esta evaluación dará una idea de en qué
men

7. Hacer que los medibles sean visuales.

C —>

nivel de la Manufactura esbelta se encuentra el * Los medibles que no se muestran, siempre lle-
área, proceso o planta, gan a fallar.
ED

AN
TT
[MA
 vv anual de
Lean Manufa
E Ad-, Da
cturin g
——

* Practicar “la
de Mocracia en
la información
-—i :

tre los medib z

les para que to la primera": es
¡E

do s los vean, Los a es una arte

proceso, p crítica dentro
de este
E
>

y mostrar los re
más de ir defi sultados, ade-
niendo nuevas
metas,
al
—

Ahora, si se de
sea tener una
toda la Compañía visión completa
, se Pueden me de
a considerar. És di r 4 Puntos críticos
tos son:
a, Ventas, pr
oducció N y Cada principio ti
administración ene dif erentes núme
e

tarios, de inven- dores, Estos se mi ros de indica-

,

Esta parte tiene qu den del cero al

diez, en donde el
ad

e ver con el manejo cero es la peor ca

——

les dentro de la de materia- lificación y el diez

Organización. Los más alta, es la puntuación
C

puntos a medir la perfección,

son: anál isis de
qn
la ru ta de la cali
Supermercado, se a producción, kanban ación. El valor del
ñales visuales para , puede ir cambiando 10
dad de la planeación jalar, capaci- según se van haci
, inventario en y los estándares endo mejoras
tas de inventario in proceso, vuel- van subiendo. Cada
formación de] produc determinar cuál es compañía debe
to y entre- la meta que Consid
gas, ce la calificación de era que mere-
5. Lómo la Orga diez,
nización se co Cada organización
concepto, mpromete con debe determinar cu
el dores son claves áles indica-
Este pu nto está rel aciona
do con la cultura 1
de la empresa. Se dentro
Puede estar bien
- indicadores, pero en todos los
n
sí se descuida el re Puntos clave a to
curso más importante mar en cuenta:
la gente. Los puntos , que es + Después de que
a medir son visión, el equipo ha establec
acción, despliegue plan de bles de la Manufactur ido los medi-
de políticas, cultura del a esbelta y los obje
miento continuo, mejora- grar, es import tivos a lo-
moral, entrenamiento en ante establecer un
Lean, lide- a constante comu-
1

¡
—
C
——,
PA

Ls
EA

8. Lean thinking
EAA]
y
C

El enfoque de todo este sistema es la eliminación 8.2 Mapa de valor

y
al

del desperdicio o muda. Uno de los antídotos para El mapa de valor es el conjunto de todas las acciones
eliminarlo es el Pensamiento esbelto, inspirado en el requeridas para pasar un producto específico (un pro-
¡A

sistema que usa foyota para la fabricación de sus ducto o servicio, o una combinación de ambos) por
automóviles, el cual brinda una forma para especifi- las tres tareas de gestión críticas de cualquier empre-
car valor, alinea las acciones que crean valor dentro sa: la tarea de solución de problemas, que se inicia
de la mejor secuencia, conducen estas actividades en la concepción y sigue en el diseño detallado e in-
——

sin interrupciones en cualquier momento que se les geniería, hasta su lanzamiento a la producción; la ta-
C

requiera y las hacen cada vez más eficientes, El Pen- rea de gestión de la información, que va desde la
samiento esbelto es así porque provee una forma de recepción delpedido a la entrega de éste, a través de
nd
e,

hacer más y más con menos y menos (menos perso- una programación detallada; y, por último, la tarea de
(

nal, menos equipo, menos tiempo, menos espacio) transformación física, con los procesos existentes des
mientras se hace más corto el tiempo en brindarle al de que se adquiere la materia prima hasta que el pro-
cliente lo que exactamente desea. ducto terminado queda en manos del cliente,
El Pensamiento esbelto también brinda una mane- La identificación de la totalidad del flujo de valor
a!

ra de hacer el trabajo más satisfactorio. mediante para cada producto (o en algunos casos, para cada
EJ

la inmediata retroalimentación de los esfuerzos por familia de productos) es el próximo paso en el campo
convertir el desperdicio en valor. del pensamiento esbelto; un paso que las empresas
.
A

han intentado en raras ocasiones, pero que casi siem-

[2

pre revela la existencia de enormes cantidades de

8.1 Valor desperdicios,
7
rr,

El punto de partida para el Pensamiento esbelto es el El análisis del flujo de valor mostrará casi siempre
0

valor. El valor solamente lo puede definir el consumi- la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del
dor final. El valor lo crea el fabricante. Desde el punto mismo:
_—

de vista del consumidor, ésta es la razón por la cual el 1. Se descubrirán muchos pasos cuya creación de
fabricante existe. No obstante, por muchas razones, valor es inequívoca.
es muy difícil definir el valor de modo preciso por par- 2, Se descubrirán muchos otros pasos que no crean
OE

te de los fabricantes. valor alguno, pero son inevitables de acuerdo con

El Pensamiento esbelto debe iniciarse con un la tecnología actual y los activos de producción
intento consciente de definir el valor de forma preci- disponibles,
ED

sa en términos de productos específicos, con capaci- 3. Y se tendrá que muchos pasos adicionales no
- dades específicas, ofrecidos a precios específicos, a crean valor alguno y pueden evitarse de modo
COD

través de un diálogo con consumidores específicos. inmediato.

La forma de hacerlo es ignorando las tecnologías y
activos actuales y replanteando las empresas actua- El Pensamiento esbelto debe ir más allá de la
—y

les sobre la base de una línea de producto con equi- compañía. Se debe examinar todo el entorno: la se-
pos de producto especializados. rie completa de actividades vinculadas a la creación
En resumen, precisar valor es el primer paso y producción de un producto específico, desde la
CA

dentro del pensamiento esbelto. Proporcionar un concepción del mismo, siguiendo por su diseño deta-
producto o servicio incorrecto de forma correcta es llado, hasta su disponibilidad real; desde la venta
desperdicio. inicial a partir de la recepción del pedido y la progra”
ms
a

99
EA
 100 Manual de Lean Manufacturing

mación de la producción hasta la entrega; y desde las niería no han avanzado lo suficiente desde un punto
materias primas hasta el producto terminado y recibi- de vista conceptual (Womack, 1996).
do por el cliente. El mecanismo organizacional para La alternativa de la Manufactura esbelta es redefi-
realizar esto es a lo que se le llama “iniciativa esbel- nir las funciones, departamentos y la empresa, para
ta", una continua comunicación entre las partes intere- que se pueda hacer una contribución positiva a la
sadas, para que todas las actividades agreguen valor creación de valor y para dirigirse a las necesidades
dentro de un flujo continuo, mientras se eliminan los reales del personal en cada punto del flujo, de forma
desperdicios del proceso, que sea realmente de su interés hacer que el valor
fluya.

8.3 Flujo
Después de conocer cuáles son los pasos que agre- 8.4 Jalar
gan valor dentro de todo el proceso y de haber
E

Jalar, en términos sencillos, significa que nadie debe

mapeado todo el proceso de la organización, el si- producir un producto o servicio hasta que el cliente
guiente paso es la creación de flujo para las activida- pregunte por él, pero hoy en día seguir esta regla
E

des que agregan valor. es un poco más complicado. La mejor manera para
Taiichi Ohno y sus asociados consiguieron el flujo entender la lógica y el reto del pensamiento jalar
CTOmt 1

continuo en producciones de pocas unidades, en la es iniciar con un consumidor real, que expresa una
rn,

mayoría de los casos sin líneas o cadenas de ensam- demanda para un producto real, y una señal de tra-
ble, aprendiendo a cambiar rápidamente los dados o bajo para todos los pasos que se requieren para
>
E,

útiles necesarios para pasar a la fabricación de un brindarle al producto o servicio el valor que el consu-
od

nuevo producto y ajustando las máquinas al tamaño midor desea.

as

y capacidad adecuadas (miniaturizar / “right sizing") En pocas palabras, si el cliente no consume un pro-
A

para que los pasos del proceso de fabricación de ducto o da la señal de que requiere uno, ninguno de
(5
A

distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura y ensam- los procesos debe producir algo, ya que no se requie-
=

ble) pudieran llevarse a cabo inmediatamente uno re cubrir ninguna necesidad o señal, y Únicamente se
Ned
Ad !

después del otro, manteniendo en flujo continuo el estarían generando desperdicios en el proceso.
objeto que se estaba fabricando.
“El problema básico de todo esto es que el pensa-
ED

miento sobre el flujo va en contra de lo lógico. Para la 8.5 Perfección

mayoría de la gente, es obvio que el trabajo debe ser A medida que las organizaciones empiezan a espe-
organizado por departamentos y lotes. Entonces, una cificar el valor de modo preciso, mapear el proceso,
ny
—d

vez que los departamentos y el equipo especializado crear flujo continuo para productos específicos y
[au

- se han puesto en marcha para fabricar lotes a gran permitirles a los clientes que sean quienes atraigan
E velocidad, tanto las aspiraciones de las carreras de los
empleados de los departamentos, como los cálculos
hacia ellos el valor de los productos de la empresa,
comienza a suceder algo muy extraño. Las personas
de la contabilidad del corporativo (que desean mante- involucradas caen en la cuenta de que no hay límite
ner los costosos activos a su máxima capacidad) en el proceso de reducción de espacios, tiempos,
trabajan fuertemente en contra de cambiar al sistema costo, esfuerzo y errores, a la vez que se ofrece un
de flujo continuo dentro de la compañía. . producto que está más cerca de lo que el cliente real-
El movimiento de la reingeniería ha reconocido mente desea. De repente, la perfección, el quinto y
que el pensamiento según el modelo de departamen- último principio del pensamiento esbelto, no parece
tos está por debajo del nivel óptimo y ha tratado de una idea disparatada.
cambiar el enfoque desde las categorías organizacio- Los cuatro principios iniciales interactúan entre sí
nales (departamentos) a los “procesos” que crean va- generando valor dentro de un flujo cada vez más rápi-
lor. El problema está en que los expertos en reinge- do, expone los desperdicios que estaban ocultos en
 Lean thinking 101
Cc20000)

el proceso. Y conforme más fuerte sea el jalón del dentro de los cinco principios de la manufactura es-
cliente, más se pondrán de manifiesto los obstáculos belta (Figura 8.1):
al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados. 1, Valor: valor agregado, desperdicios,
Tal vez el estímulo más importante para la perfec- 2. Mapa de valor: takt time, pitch, takt image, mapeo
ción es la transparencia, el hecho de que en un sistema del proceso,
de Manufactura esbelta cualesquiera —subcontratista, 3. Flujo: flujo continuo, células de trabajo, balanceo
proveedores, los sistemas integrados (frecuentemen-
23050

de línea, trabajo estandarizado, cambios rápidos

te llamados ensambladores), distribuidores, clientes, (SMED), Mantenimiento autónomo, Mantenimiento
empleados— puedan ver todo de forma que resulte productivo total, flujo de una pieza a la vez (one
card

más fácil descubrir mejores metodologías para la crea- piece flow), jidoka, justo a tiempo, supermercado
ción de valor. Además, se produce una retroalimen- de producto en proceso y terminado, inventario de
lación prácticamente instantánea y altamente positi- seguridad y amortiguador (buffer and safety inven-
va para los empleados que hacen mejoras, un rasgo tories), primeras entradas, primeras salidas; 5 S, fá-
clave del trabajo esbelto y un estímulo poderoso para brica y administración visual, poka yoke, hoshin
seguir haciendo esfuerzos para mejorar. kan. :
£0

4. Jalar: sistemas de kanban, retiro constante (paced

withdrawal), heijunka (nivelación de carga), caja
8.6 El círculo de la Manufactura esbelta heijunka, el runner,
Las herramientas esbeltas, que se han venido descri- 5, Perfección: kaizen, medibles de Lean Manufactu-
biendo a lo largo de este trabajo, se pueden agrupar ríng.
E ..

Valor, desperdicio,
trabajo incidental

Í Takt Time, pitch, takt |

image, valo stream
mapping, value stream
management.

4 Flujo contínuo, células de trabajo, balanceo

¿ delínea, trabajo estandarizado, SMED,
mantenimiento autónomo, MPT, ono piece
flow, fidoka, J'Y, supermercado de producto
en proceso y terminado, inventario de .
seguridad y amortiguador, FIFO, 55, Fábrica
y administración visual, poka yoke, hoshía
S kanti

constante (paced
withdrawail), Heijunka
(nivelación de carga), caja
Heijunka, el runner.

Kaizen, modibles de
lean manufacturina.

FIGURA 8.1. Herramientas esbeltas dentro de los cinco principios (Womack y Jones, 1996),
complementado por los autores.
——
e,
Un

9. Evaluación
3EOS ve
y
CE

Para medir el avance de la implementación de la nada hasta tenerlas implementadas y funcionando co-
Manufactura esbelta dentro de las empresas, es im- rrectamente. Con base en esto, se genera una califi-
an

portante contar con un sistema de evaluación (Tabla cación que, al final, se traduce en un promedio, el cual
9.1), basado en las herramientas mencionadas dentro permite obtener una visión general de todo el proceso
de los cincos principios de la Manufactura esbelta, o área.
—,
nd

De esas herramientas, se hizo una selección de Se recomienda aplicar esta evaluación mes con
A
[

23 que se consideraron claves en el proceso de im- mes en cada una de las áreas de las empresas; con
plementación y que, además, permitirán brindar una esto se va midiendo y documentando el avance e
visión más general de su situación actual de una ma- impacto de las herramientas aplicadas. Además, se
nera rápida y confiable. generarán una serie de datos que permitirán analizar
Para ello se tiene 4 niveles, en donde el 1 es el cada área de la empresa para poder establecer un
peor y el 4 el mejor. En pocas palabras, van de notener marco de referencia estándar.

SA

No existe Se conoce lo que Se mapea el pro- Se implementa

Mapa del
es el mapa de valor ceso y se elabora mapa futuro dentro
proceso
del proceso mapa futuro de la organización

Limpieza buena, Buena limpieza y Se mantiene la lim-

5S Planta desorgani-
zada y sucia pero sin orden organización. Se pieza y la organiza-
da entrenamiento ción, hay auditorias
de5sS y entrenamiento de
5 S en todas las
áreas

Se cuenta con indí- Hay indicadores La instalación es

Fábrica visual No existen los
cadores por área, visuales estan- la mejor que haya
indicadores visua-
como indicadores darizados y se visto en cuanto a
les; los problemas
C=

no se detectan de nivel de aceite, aplican en todas información y seña-

pasillos y flujos las áreas lización en su vida.

Se utiliza en pro" Se analizan Todos los proble-

Arreglo superficial
00

Análisis CR mas se atienden,

de los problemas — blemas grandes y problemas rela-
(Causa - Raiz)
ivos, princip al- cionados conta identificando y
y en forma reac- — repetit
mente en rechaz os producción eliminando la causa
tiva
02

del cliente raíz

Se inician trabajos MP es progra- MP y MA funcionan

Mantenimiento Paros por fallas
a 2

de mantenimiento mado y hecho correctamente, y

productivo total de equipo, no se
a tiempo. Se ya se trabaja con
lleva el OEE (efi- — preventivo (MP)
ciencia global de inicia trabajo del mantenimiento pre-
producción) Mantenimiento dictivo
CS

autónomo (MA)
$

103
L
¡O
 104 Manual de Lean Manufacturing
US

Flujo del Trabajo por medio Producción en islas Producción en Manufactura celu-
OS

proceso de lotes en piso línea, con inventa- lar; flujo de una sola
rlos en proceso pieza
>

Flujo de Uso de tarimas y

—,

El material se entre- El material se El material se

0

material y diablos para trans- ga sin control y en entrega por uso entrega por siste-
entrega de portar el material cajas; no hay ruta diario, existen ma, surtido varias
materiales rutas de surtido veces al día, con
una ruta definida y
con horarios esta-
blecidos para cum-
plir el takt time
Tekt time Ritmo de la pro- Conocido; no alcan- Trabajo hecho a Takt time evaluado
ducción descono- takt time cada cambio de
cido orden

Pull Producción en sis- Sistema de jalar Sistema de jalar Producción de

tema de empujar sólo en algunas en la línea de pro- acuerde con la
ducción demanda del
cliente
Y
A

Trabajo indefinido Usado y revisado

Cn

Definido, no siem- Definido; usado

estándar por los operado- semanalmente
res
El

8 desperdicios El desperdicio es El desperdicio es Existen sistemas Su eliminación es

excesivo en todas poco comentado, y que permiten a una rutina normal,
las áreas de la se limita a ser trata- los trabajadores los niveles de des-
planta do en proyecto de reducir los des- perdicio son bajos
Eo

perdicios
Kaizen La mejora con- La alta gerencia Existe la mejora Se considera al
CS

tinua ocurre en e ingeniería están continua o un sis- kaizen parte del

la alta gerencia dedicadas al tipo de tema de sugeren- trabajo y se lleva
o ingeniería; sólo progreso que da la cias; el cambio es a cabo por todos
a

para proyectos de mejora continua responsabilidad los compañeros de

gran escala de un departa- equipo
mento
EN

SMED Más de 60 minu- Entre 10 y 60 Menos de 10 Dentro del takt

tos minutos time

Desempeño No hay interés del Comunicación sólo Equipos conocen Los equipos son
A)
—
US

personal, no hay y entienden fos autodirigidos y

trabajo en equipo se pueden formar medibles responsables por
su desempeño
La gente hace lo El diseño de las
E

Multi-process Expectativas Las personas

de trabajo muy que se les indica ayudan a otras líneas permite la
estrechas y rígidas - Células de trabajo operación de varias
ECO

por propia máquinas por la

voluntad misma persona
CS auó
 Evaluación 105
(77 no

Kanban La producción es El sistema de Los sistemas Se maneja kanban

j
07
ES

controlada con kanban se trata de kanban con alta disciplina;

base en empujar a de implementar funcionan en la demanda se
la misma. Kanban piso, con pocas cumple a diario
no existe interrupciones o con mínimos de
ET

desviaciones inventarios
WIP-FIFO El WIP no es El WIP es El WIP y la WIP y la materia
i
»

identificado identificado, pero materia prima prima tienen áreas

CA

no controlado se identifican designadas y

visualmente con bien identificadas,
niveles de control. cercanas al área
j
e]

FIFO es instituido donde se necesitan,

A

y los niveles son

controlados
o
—

Se tienen paros con

A

Line Stop No se puede Se tiene la Se para por

E

problemas de rápida respuesta.

A

(paros de línea) parar la línea. autoridad de parar

Scrap en exceso la línea, pero calidad y se Se registran el
i
—
o

hace a menudo; número de veces

i

y el retrabajo es raramente se hace

testigo de los pero después de y se mejorará
problemas varios defectos. disminuyendo el
>

El criterio está número de paros

colocado en
cada estación de
y

trabajo
La producción es
E

Heijunka Programación Programación y Se programa y se

y metas de metas semanales, establecen metas perfectamente
la producción aunque difiere por diariamente nivelada a la
o—

mensual día demanda y basada

en el takt time
Desarrollo de No se tienen Se miden el nivel de Se trabaja con Los proveedores
proveedores indicadores calidad, las entregas ellos y se les surten a la
para medir su a tiempo, etcétera ayuda a disminuir compañía con
desempeño los desperdicios excelente calidad,
al menos 2 veces
al día

Lean Material Se reciben las Se conoce el Para cada parte Sistema de

Handling partes sin conocer consumo semanal, existe un plan con señalamiento que
consumos, localización, lugar y gran precisión indica la parte,
requerimientos de uso en piso cómo y cuándo
calidad, etcétera comprar, y los
máximos y mínimos

Medibles No existen Existen indicadores Existen Existen indicadores

indicadores visuales en algunas indicadores visuales
visuales en de las áreas, visuales estandarizados por
ninguna de las pero no están estandarizados. área, actualizados y
áreas de las actualizados por área y están los operadores son
compañías actualizados responsables de
esta información
Y
EL
Eo
E -
 106 Manual de Lean Manufacturing
[A

Poka yoke No se tiene Algunos dispositivos El personal está Poka yoke es

conocimiento de seimplementaron involucrado, y los una rutina de
esta disciplina por ingeniería poka yokes se mejora continua
implementan y en los equipos;
documentan los problemas de
an

calidad no ocurren
[- j

TABLA 9.1. Evaluación rápida para Lean Manufacturing.

[UE
AU Es
Co
y
Lo
Y
ES
;
1
A]
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oral
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A
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