Evalúa El Desempeño de La Organización Utilizando Herramientas de Calidad

Dirección General de Educación Tecnológica Industrial y de Servicios
Dirección Académica e Innovación Educativa

Subdirección de Innovación Académica
Departamento de Planes, Programas y Superación Académica
Manual del Estudiante - Competencias Esperadas
Módulo III: Asiste en el control y evaluación del desempeño del

capital humano de la organización
Submódulo 2: Evalúa el desempeño de la organización

utilizando herramientas de calidad.
Administración de Recursos Humanos

Subsecretaría de Educación Media Superior
Submódulo 2: Evalúa el desempeño de la organización

utilizando herramientas de calidad.
Parcial I
En la siguiente información se mencionan en la primera parte temas relativos al concepto y los
modelos de diseño de puestos en las organizaciones. Posteriormente en la segunda parte se
abordan los elementos que integran el documento conocido como Descripción y Análisis de puestos;
finalmente se muestran los diversos métodos aplicados en las empresas, así como las etapas
necesarias para su elaboración.
Competencia profesional: Participa en el análisis de puestos

dentro de la organización.
Tema 1.1 Los puestos en las organizaciones
Tema 1.1.1 Concepto de puesto

El concepto de puesto resurge por la división del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo
burocrático.
● Para la organización el puesto constituye la base

para colocar a las personas dentro de las tareas de la
organización.
● Para la persona el puesto es una de las mayores
fuentes de expectativas y de motivación en la organización.
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea,

obligación y función:
a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el

ocupante de un puesto. Por lo general es la labor que se
atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de
empleados), como montar una pieza, hacer la rosca de un
tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etcétera.
b) Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Suele ser
la actividad atribuida a puestos más diferenciados (asalariados o empleados), como llenar un
cheque, emitir una requisición de material, elaborar una orden de servicio, etcétera. Una obligación
es una tarea un poco más compleja, más mental y menos física.
c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados)

ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por
una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una función. Para
Dirección General de Educación Tecnológica
Industrial y de Servicios
que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su
desempeño.
d) Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición definida en la

estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre un
puesto y los demás. En el fondo son relaciones entre dos o más personas
El puesto se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que pueden agruparse
en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la empresa. Para
desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posición definida en
el organigrama. En esta concepción, un puesto constituye una unidad de la organización, y consiste
en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. La
posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus subordinados
y el departamento o división al que pertenece. Establecer la posición de un puesto en el organigrama
significa establecer estas cuatro vinculaciones o condiciones.
Ocupante es la persona designada para ocupar un

puesto. En el fondo, toda persona que trabaja en
la organización ocupa un puesto. Hay puestos que
tienen un único ocupante —como el director
presidente, por ejemplo—, mientras que otros
exigen varios ocupantes que realizan las mismas
tareas —como operadores de máquinas,
oficinistas, cajeros, dependientes y vendedores,
entre otros—. Las tareas u obligaciones
constituyen las actividades que realiza el ocupante
de un puesto. De este último se espera que realice
las tareas u obligaciones habituales de ese puesto,
que se subordine a su superior, administre a sus
subordinados y responda por su unidad de trabajo
Tema 1.1.2 El diseño de puestos

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante (contenido del puesto).

2. Cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de
trabajo).
3. A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su jefatura.
4. A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con sus
subordinados.
El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de
las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales, sociales y personales de su ocupante.
En el fondo, el diseño de puestos es la forma como los administradores protegen los puestos
individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones. El diseño de
puestos casi nunca es responsabilidad del área de RH. Algunas veces le corresponde al
departamento de ingeniería industrial (que diseña los puestos fabriles) o al de organización y
métodos (que diseña los puestos de oficina) encargarse de la planeación y distribución de las tareas
y obligaciones de la mayor parte de la organización. Por lo general, los demás puestos —de las áreas
administrativas, financiera y mercadológicas— los diseñan las gerencias respectivas en un proceso
continuo de resolución de problemas. Esto significa que los puestos no son estables, estáticos ni
definitivos, sino que se encuentran en constante evolución, innovación y cambio para adaptarse a
las continuas transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.
Tema 1.1.3 Modelos de diseño de puestos

Desde sus orígenes el ser humano tuvo que
dedicarse a las tareas de la caza o de la pesca,
aprendió por medio de la experiencia a lo largo
de los siglos a modificar su desempeño para
mejorarlo. Poco a poco en el desarrollo de la
humanidad las tareas aumentaron y fue
necesario un número mayor de personas para
realizar actividades. Sin embargo, pese a todos
los cambios sociales, políticos, económicos,
culturales e incluso demográficos, la situación
básica del hombre que desempeña una tarea
bajo la dirección de otro no ha cambiado.
A raíz de la Revolución industrial, aparece el

fenómeno de la división del trabajo como
consecuencia del surgimiento de las fábricas, la
interdependencia gradual de los trabajos, la
invención de las máquinas y de la mecanización. Con el advenimiento de la administración científica,
y el movimiento posterior de las relaciones humanas, aunque el contenido del trabajo se alteró, se
conservó la esencia de la situación de dependencia de una persona respecto de otra.
Fue hasta la década de 1960 cuando un grupo de científicos conductistas y consultores de empresas
demostró que los antiguos enfoques en el diseño de puestos generaban resultados contrarios a los
objetivos organizacionales. A partir de entonces surgieron nuevos modelos para el diseño de
puestos.
Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos
Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbert, realizaron el primer intento sistemático de aplicar ciertos
principios a la ubicación óptima del individuo en el puesto. Taylor se preocupaba por la cooperación
entre la administración y el empleado con objeto de aumentar la productividad y repartir sus
beneficios entre las dos partes, sus seguidores se concentraban sólo en dos aspectos principales:
determinar la mejor manera de realizar las tareas de un puesto (the best way) y la utilización de
incentivos salariales (premios de producción) para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo
prescritos. A esto se le llamaba racionalización del trabajo. La mejor manera se obtenía mediante
técnicas de estudio de tiempos y movimientos, separación entre el pensamiento (gerencia) y la
operación de la actividad (trabajador). La idea predominante era que cuanto más simples y
repetitivas fueran las tareas tanto mayores sería la eficiencia del trabajador. Simplificación de la
actividad y en la consecuente supe especialización del trabajador
El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:
1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero recurso

productivo.
2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona realice una tarea simple y
repetitiva.
3. Parte de la presunción de estabilidad y de duración de largo plazo del proceso productivo.
4. La eficiencia de las personas. El trabajo se mide con estudios de tiempos y movimientos que
determinan los tiempos promedios de realización, denominados tiempos estándar. Permite
otorgar premios de producción
El modelo clásico de diseño de puestos pretendía proyectarlos de acuerdo con la lógica siguiente:
1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.

2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produjeran cansancio y no se relacionaran
con la tarea, por medio del estudio de tiempos y movimientos.
3. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes se muevan,
ubiquen y se conduzcan físicamente con la labor.
4. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.
5. Eliminar todo lo que ocasiona cansancio físico
6. Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la labor, es decir,
el tiempo estándar
7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de producción a los empleados que
mejoren el tiempo estándar
8. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de manera que el ruido, iluminación, ventilación y otros
factores de apoyo no ocasionen cansancio ni reduzcan la eficiencia.
VENTAJAS DESVENTAJAS
1.Contratación de empleados con 1. Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven

calificaciones mínimas y salarios bajos. monótonos y aburridos, lo que produce apatía,
cansancio psicológico, desinterés y pérdida del
significado del trabajo.
2. Estandarización de las actividades. 2. A partir de la desmotivación por el trabajo, las

personas tienden a concentrarse en las
reivindicaciones y en las expectativas de mejores
salarios y mejores condiciones de trabajo para
compensar la insatisfacción y el descontento con su
labor.
3. Facilidad de supervisión y control
Otro aspecto importante del modelo clásico es que el trabajo debe

ser individual y solitario
El gerente monopoliza todos los contactos del trabajador con el

resto de la organización.
El diseño clásico representa un enfoque anticuado y obsoleto que

necesita actualización urgente. Lo único que se espera del
trabajador es que se interese en la realización de su labor como se
le impuso y de manera eficiente en la medida en que se le ofrece
una remuneración y premios de producción.
Modelo humanista o de relaciones humanas
La ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la organización formal por la
organización informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasión, el incentivo salarial
por las recompensas sociales, el cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la conducta del
individuo por el comportamiento del grupo, el organigrama por el socio grama. El concepto de
persona pasó de homo económicos (el ser humano motivado exclusivamente por las recompensas
salariales) a homo social (el ser humano motivado por incentivos sociales).
El interés en las labores y en la estructura se sustituyó por el énfasis en las personas. Enfoque
manipulador al favorecer a la administración y desarrollar una estrategia sutil para hacer que los
empleados trabajarán más y exigieran menos a la organización.
Modelo situacional
En el modelo situacional convergen tres variables:
● La estructura de la organización
● La labor
● La persona que la desempeña.
El modelo situacional supone aprovechar las habilidades de autodirección y de autocontrol de las

personas y, los objetivos planeados entre ocupante y gerente para hacer del puesto un verdadero
factor motivacional. El gerente debe crear mecanismos con los cuales las contribuciones personales
mejoren el desempeño departamental, no sólo consultar a los subordinados para satisfacer sus
necesidades de participación y de consideración.
La satisfacción de esas necesidades es un subproducto deseable, pero no el objetivo principal de

las actividades gerenciales. Además de la adopción de factores tecnológicos se deben tomar en
cuenta:
1. Elevada motivación intrínseca en el trabajo.

2. Desempeño de alta calidad.
3. Elevada satisfacción.
4. Reducción de faltas (ausentismo) y separaciones espontáneas (rotación de personal).
La satisfacción laboral es un elemento dentro de una red de variables interrelacionadas cómo

influyen los puestos tanto en el desempeño y motivación de las personas como en su satisfacción.
Hay quienes realizan trabajos interesantes y llenos de
desafíos que están, en general, más satisfechos con sus
trabajos que las personas a cargo de tareas repetitivas y
rutinarias.
Las posibilidades de obtener mejores resultados del

personal y del trabajo aumentan cuando en las personas
que realizan el trabajo se presentan tres estados
psicológicos críticos:
1. Cuando la persona considera su trabajo como algo significativo y valioso.

2. Cuando la persona se siente responsable de los resultados de su labor.
3. Cuando la persona conoce los resultados de su labor.
Cinco dimensiones esenciales para un puesto
a) Variedad: Es el número y las diversas habilidades que exige el puesto a la aplicación de diversas
habilidades y conocimientos del ocupante distintos equipos y procedimientos, y la realización de
tareas diferentes eliminan la rutina y la monotonía y resultan más desafiantes. introduce variedad
en la medida en que el ocupante planea y programa su trabajo, suple sus insumos, utiliza diferentes
equipos, ambientes, métodos de trabajo y diferentes operaciones con creatividad y diversidad
b) Autonomía: Es el grado de independencia y de criterio personal para planear y realizar la labor

mayor autonomía e independencia para programar el trabajo, y seleccionar equipo y métodos o
procedimientos. Se relaciona con el lapso en que el ocupante está bajo la supervisión directa de su
gerente. Mayor es la autonomía, mayor es el periodo no está bajo supervisión directa y aumenta la
autoadministración.
Falta de autonomía cuando los métodos de trabajo están predeterminados, los intervalos de trabajo
son rígidamente controlados, la movilidad física está restringida insumos dependen exclusivamente
de la gerencia o de terceros, libertad a la persona en la elección de los métodos, programación,
intervalos de descanso, movilidad física ilimitada, y en el abastecimiento de insumos para su trabajo
sin depender de la gerencia ni de nadie.
c) Significado de la labor: Efecto reconocible que

el puesto causa en los demás. Es la
interdependencia del puesto con el resto de la
organización y la participación de su trabajo en la
actividad general del departamento o de toda la
entidad. Cuanto mayor es el significado de la
tarea, mayor es la responsabilidad del ocupante.
Se trata de incrementar la importancia de la labor
y, en consecuencia, de la función de las personas
en la organización.
Cuando el puesto atiende esa dimensión, su

ocupante distingue muy bien lo más importante
de lo que no tiene importancia, lo esencial de lo superficial. Puede crear condiciones para adecuar
el puesto a las necesidades del cliente externo o interno.
Falta de significado en las tareas cuando la persona sólo recibe órdenes lacónicas sin ninguna
explicación sobre su finalidad, requiere una explicación completa del trabajo, de sus objetivos, de
su utilidad e importancia, de su interdependencia con los demás puestos de la organización y, en
especial, del cliente interno o externo a quien dirige sus esfuerzos.
d) Identificación con la tarea: Es el grado que el puesto requiere que la persona realice una unidad
integral de trabajo la persona realice una pieza de trabajo entera o global e identifique con claridad
el resultado en la medida en que la realiza cabal e íntegramente como producto de su actividad.
No hay identidad en las tareas cuando el ocupante realiza actividades fragmentadas, seccionadas o
incompletas, cuya finalidad ignora, y cuando el ambiente de trabajo está determinado en su
totalidad por la gerencia.
Ocurre en la medida en que la persona desarrolla una labor completa y cuyo resultado final es un
producto suyo, de manera que se sienta “dueña” del espacio laboral o del propio trabajo realizado
e) Retroalimentación: Es el grado en que el ocupante

recibe información sobre su actuación para evaluar su
eficiencia. Se refiere a la información que la persona
recibe mientras trabaja y le indica cómo se está
desempeñando, la cual se proporciona por el propio
resultado de su trabajo. Esta realimentación le permite
una evaluación continua y directa de su desempeño sin
necesidad del juicio periódico de su superior.
Cuando la producción del ocupante se mezcla con la

producción de otras personas, o cuando la producción se
retira con frecuencia, no hay posibilidad de conocer los
resultados del trabajo personal; conoce los resultados de
su propio trabajo o cuando su producción por hora o por
día es perfectamente visible y palpable.
Estas condiciones permiten que el puesto esté impregnado de los llamados factores motivacionales
o de satisfacción. La adopción de estas dimensiones permite que la persona:
1. Utilice varias habilidades y competencias.

2. Goce de cierta autonomía, independencia y autodirección en la realización de su trabajo.
3. Realice algo significativo, con sentido y razón de ser.
4. Se sienta responsable del éxito o fracaso de su propia labor.
5. Descubra y evalúe su desempeño sin intervención de terceros ni de jefes.
Tema 1.1.4 Enriquecimiento del puesto

La ampliación del puesto requiere su reorganización y la extensión de las actividades para que las
personas conozcan el significado de lo que hacen y tengan una idea de la contribución de su trabajo
personal a las operaciones de toda la organización. Más tarde, Herzberg desarrolló su teoría de los
dos factores respecto de la motivación laboral y proclamó el llamado enriquecimiento del puesto
como la principal forma de obtener motivación intrínseca.
El enriquecimiento del puesto, es denominado también ampliación del puesto
El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal (mediante nuevas responsabilidades del mismo
nivel) o vertical (mediante nuevas responsabilidades de un nivel paulatinamente más elevado). Si el
puesto se expande con el único objeto de que el ocupante desempeñe una mayor variedad de tareas
o más operaciones, el puesto recibe un enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en cambio, el
ocupante participa en la planeación, organización y supervisión, además de realizar su labor, el
puesto recibe un enriquecimiento vertical. genera una mejoría en el desempeño y reduce la
insatisfacción laboral.
El ambiente de trabajo influye con fuerza en las

expectativas de las personas. Si las políticas y
procedimientos organizacionales son tradicionales y
conservadores, es de esperarse que el espíritu de
cambio e innovación esté bloqueado por completo y
que las personas se sientan inseguras con cualquier
novedad.
El enriquecimiento es exagerado o demasiado

rápido, puede requerir una intensa concentración
del individuo en el trabajo, por lo que reduce sus
relaciones interpersonales por falta de tiempo o de
posibilidades personales.
Tema 1.1.5 Enfoque motivacional del diseño de

puestos
Si en un puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen tres estados
psicológicos críticos:
1. Percepción de significado: Es el grado en que el ocupante del puesto percibe su trabajo como
importante, valioso y que contribuye a algo.
2. Percepción de responsabilidad: Es la profundidad con que el ocupante se siente responsable y
relacionado con los resultados de su trabajo.
3. Conocimiento de resultados: Es la comprensión del ocupante sobre su desempeño laboral
efectivo
Los seis conceptos de aplicación de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados
psicológicos son:
a) Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir en una sola varias tareas separadas Este
cambio aumenta la diversidad del trabajo y la identificación con la tarea.
b) Formación de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas, agruparlas en

módulos significativos y atribuírsele a una sola persona
c) Relación directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicación directa entre el
ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos de su servicio, así como con
sus proveedores
d) Carga vertical: consiste en una integración vertical que enriquece el puesto mediante la adición
de tareas más elevadas o de actividades administrativas, fijar objetivos de desempeño y dar al
ocupante la libertad suficiente para resolver solo sus problemas y tomar decisiones sobre cuándo y
cómo realizar las tareas
e) Apertura de canales de realimentación: significa proporcionar una tarea que permita

información sobre cómo se realiza el trabajo en lugar de depender de la gerencia o asignar al propio
ocupante el control de su desempeño, y crear así una tarea total y completa, con pleno
conocimiento de los resultados
f) Creación de grupos autónomos: varios trabajos individuales se pueden transferir a grupos

interactivos o equipos de trabajo
Equipos de trabajo son grupos de personas cuyas

tareas se rediseñan para crear un alto grado de
interdependencia y que disponen de autoridad
para tomar decisiones respecto de la realización
del trabajo, como programación, horario,
métodos y procesos
.
1.1
ACTIVIDAD
1.1. Instrucciones: El estudiante elabora un mapa conceptual de los conceptos relativos al tema
diseño de Puestos
Lista de cotejo para mapa

conceptual
LISTA DE COTEJO MAPA CONCEPTUAL

Módulo: Asiste en el control y evaluación del desempeño del Secuencia:
capital humano en la organización
Submódulo: Evalúa el desempeño de la organización Grupo:
utilizando herramientas de calidad
Alumno: Fecha:
Producto: Mapa conceptual Valor:
Criterios Sí No Observaciones
Define de manera clara y precisa:
1 Identifica concepto de tarea, obligación, función
y puesto
2 Diseño de puestos
3 Modelo clásico y características
4 Modelo humanista o de relaciones humanas y
características
5 Modelo situacional y características
6 Enriquecimiento del puesto
7 Enfoque motivacional
Presentación del producto
8 Presenta orden en las ideas y conectores
9 El mapa se presenta en el diseño indicado y bien
definido
10 Utiliza colores, marcadores en su elaboración
(enmarca las ideas)
11 Aplica reglas ortográficas
12 Entrega a tiempo en la fecha indicada
13 Utiliza su creatividad en la elaboración (le da
identidad propia)
Total de puntuación:
Tema 1.2 Descripción y análisis de puestos
Conforme a la división del trabajo y la consecuente
especialización en las funciones, las necesidades de los
recursos humanos en las organizaciones se determinan
mediante un esquema de descripciones y especificaciones.
Las características del ocupante deben ser compatibles con
las especificaciones del puesto de trabajo, y a su vez las
funciones (contenido del puesto) deben ser descritas con
claridad a dicho ocupante. Por tal motivo es apropiado que
tanto las funciones a desarrollar como los requisitos
indispensables que deben cumplir los ocupantes de los
puestos se documenten, facilitando de tal forma la
administración de los recursos humanos en la organización.
Objetivos de la descripción y análisis de puestos
Los objetivos de la descripción y análisis de puestos son muchos, pues los puestos constituyen la
base de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son:
1. Subsidios para la elaboración de anuncios: demarcación del mercado de mano de obra donde se
debe reclutar, que es la base para la selección del personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto: con lo cual se aplica la batería adecuada de
exámenes como base para la selección del personal.
3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación: como base
para la capacitación de personal.
4. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales: de acuerdo

con la importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el
mercado de trabajo, como base para la administración de sueldos y salarios.
5. Estimular la motivación del personal: para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito
funcional.
Tema 1.2.1 Descripción de puestos.

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que
consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los
puestos en la organización. La descripción de puestos representa la descripción detallada de las
atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo
lo hace), los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos (por qué lo hace). Es más que nada una enumeración por escrito de los principales
aspectos significativos del puesto, y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
En esencia, las tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una función de trabajo
y el ocupante debe realizar” (LIVY, BRYAN 1975).
Las diversas fases del trabajo constituyen el
puesto completo. De este modo, un puesto
es el conjunto de todas las actividades
desempeñadas por una única persona que
pueden considerarse en un concepto
unificado y ocupan un lugar formal en el
organigrama” (OAKLAND, JOHN S 1975).
En resumen, la descripción de puestos se

refiere a su contenido, es decir, a sus
aspectos intrínsecos. Estos aspectos son:
● Título del puesto. La manera en que denominan al puesto en la organización, este debe ser lo
más preciso y objetivo posible.
● Ubicación del puesto en el organigrama. Permite conocer el nivel de ocupación en la estructura
jerárquica
○ Nivel. Operativo, mando intermedio, directivo, etc.
○ Subordinación. Se refiere al puesto que jerárquicamente está por encima del ocupante
del puesto en cuestión.
○ Supervisión. Se refiere a los puestos con los cuales el ocupante del puesto
○ Comunicaciones colaterales. Se refiere a los puestos sobre los cuales ejerce supervisión
el ocupante del puesto
○ Departamento. Departamento al que pertenece el ocupante del puesto y dentro del cual
efectúa las labores.
○ Área. Área funcional del departamento donde se ubica dicho puesto.
○ Clave del puesto. Se suele asignar una clave para facilitar la identificación y control del
puesto.
● Contenido del puesto
○ Descripción genérica. Breve enunciado que describe en forma general el objetivo para
el cual fue creado el puesto.
○ Descripción específica. Detalles de las tareas o atribuciones que debe realizar el
ocupante del puesto (semanales, mensuales, anuales, esporádicas, etcétera).
Tema 1.2.2 Análisis de puestos

Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya identificado el
contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los requisitos que impone a su
ocupante (aspectos extrínsecos). Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto
(qué hace el ocupante, cómo y por qué), el análisis estudia y determina todos los requisitos,
responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.
Estructura del análisis de puestos
Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades de su

ocupante, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que
imponen esas tareas o responsabilidades; es decir, cuáles son los requisitos intelectuales y físicos
que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las
responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe desempeñarse.
El análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel
de puesto:
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades que adquiere.
4. Condiciones de trabajo.
Cada uno de estos requisitos se divide en varios factores de especificaciones. En el fondo, los
factores de especificación funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera
objetiva una gran cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medición,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos de la organización. Al variar la naturaleza
de los puestos para analizarse, no sólo cambian los factores de especificaciones, sino también su
amplitud de variación y sus características de comportamiento
Requisitos intelectuales. Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los
requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:
1. Escolaridad indispensable.
2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas.
Requisitos físicos. Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e
intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que
debe tener el ocupante para el buen desempeño. Entre los requisitos físicos se encuentran los
siguientes factores de especificaciones:
1. Esfuerzo físico requerido.

2. Concentración visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexión física requerida.
Responsabilidades adquiridas. Consideran las

responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del
puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, del material, de las herramientas
o equipo, el patrimonio de la empresa, dinero, títulos o documentos, pérdidas o ganancias de la
empresa, relaciones internas o externas e información confidencial. Comprenden las
responsabilidades por:
1. Supervisión de personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Información confidencial.
Condiciones de trabajo. Comprenden las

condiciones del ambiente en que se realiza
el trabajo, si lo hace desagradable, adverso
o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante
una sólida adaptación para mantener la
productividad y el rendimiento en sus
funciones. Evalúan el grado de adaptación
de la persona al ambiente y al equipo de
trabajo para facilitar su desempeño.
Comprenden los siguientes factores de
especificación:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
1.2
ACTIVIDAD
1.2. Instrucciones: El estudiante en equipos de trabajo participa en la identificación e integración de

los elementos de la descripción y análisis de un puesto de una organización y arma un
rompecabezas
Lista de cotejo
LISTA DE COTEJO
Módulo: Asiste en el control y evaluación del desempeño del capital Secuencia: 1 de
humano en la organización 3
Submódulo: Evalúa el desempeño de la organización utilizando Grupo:
herramientas de calidad
Alumno: Fecha:
Producto: Rompecabezas de Descripción y análisis de puestos Valor:
1 Selecciona y ordena correctamente los elementos de
identificación del documento
2 Selecciona y ordena correctamente los elementos de
descripción de puestos
3 Selecciona y ordena correctamente los elementos de análisis
de puestos
4 Presenta todas las secciones del documento ordenadas de
forma coherente
Tema 1.2.3 Métodos para la descripción y análisis de puestos

La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de
staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es sólo de línea, mientras
que la prestación de los servicios para recopilar y organizar la información es responsabilidad de la
función de staff, representado por el analista de puestos. De este modo, el analista de puestos
puede ser un empleado especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se
encuentra el puesto que se va a describir y analizar, e incluso el propio ocupante del puesto. Eso
depende del grado de calificación de los interesados.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:
1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.
Método de observación directa.
Es uno de los más comunes, tanto por su eficiencia como por ser históricamente de los más antiguos.
Su empleo es muy eficaz en estudios de micro movimientos, así como de tiempos y métodos. El
análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio
de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los
puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Algunos puestos rutinarios y repetitivos permiten el
método de observación directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se verifica
fácilmente por medio de la observación visual. Como la observación no siempre proporciona todas
las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una
entrevista al ocupante o a su superior.
Características del método de observación directa
a) Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observación visual de las actividades del
ocupante, a cargo del analista especializado.
b) La participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, y la del ocupante,
pasiva.
Ventajas del método de observación directa Desventajas del método de observación

directa
a) Veracidad de los datos, en virtud de la a) Costo elevado, pues para que el método
unidad de origen (el analista de puestos) y sea completo se requiere un tiempo
de que sea ajeno a los intereses de quien prolongado en el análisis de puestos.
realiza el trabajo. b) La simple observación, sin el contacto
b) No requiere la paralización del ocupante directo y verbal con el ocupante del
del puesto. puesto, no permite la obtención de datos
c) Método ideal para puestos sencillos y de verdad importantes para el análisis.
repetitivos. c) Contraindicado para puestos que no sean
d) Correspondencia adecuada entre los datos sencillos y repetitivos.
y la fórmula básica del análisis de puestos
(¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo
hace?).
Se aconseja que ese método se combine con otros, de manera que el análisis resulte mucho más
completo y fiel.
Método del cuestionario
El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un cuestionario para
el análisis del puesto, que analizará su supervisor.
Cuando se trata de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es

más económico y rápido distribuir un cuestionario a todos los ocupantes. Debe ser confeccionado a
la medida que permita obtener respuestas correctas e información útil. Un requisito de este
cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la
pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios,
distorsiones, lagunas o dudas en las preguntas.
Características del cuestionario
a) Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante o su superior
para el análisis del puesto.
b) La participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario)
es pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa.
Ventajas del cuestionario Desventajas del cuestionario
a) Pueden contestar el cuestionario los a) El cuestionario está contraindicado para

ocupantes o sus jefes directos, de manera puestos de bajo nivel, en los cuales los
conjunta o secuencial, con lo que se obtiene ocupantes tengan dificultad para
una visión más amplia del contenido y sus interpretarlo y responder por escrito.
características, además de contar con la b) Exige planeación y realización cuidadosas.
participación de varios niveles. c) Tiende a ser superficial y distorsionado
b) Es el método más económico para el análisis
de puestos.
c) Es el método más completo; el cuestionario
puede distribuirse a todos los ocupantes,
quienes lo contestan y devuelven con
relativa rapidez. Esto no ocurre con los
demás métodos para el análisis de puestos.
d) Es el método ideal para analizar puestos de
alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
Método de la entrevista
El método más flexible y productivo es la

entrevista que el analista de puestos le hace al
ocupante del puesto. Si la entrevista está bien
estructurada, se obtiene información sobre todos
los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia
de las tareas que lo componen, y los porqués y los
cuandos. Se puede desarrollar en relación con las
habilidades que se requieren para el puesto, y es
posible cruzar la información de ocupantes de
otros puestos similares para verificar
discrepancias en la información; si es necesario,
se pueden realizar consultas al supervisor
inmediato para asegurarse de la validez de las
declaraciones. Garantiza una interacción directa
entre analista y empleado, lo que permite
resolver dudas. Es el método preferido entre los
responsables de la planeación del análisis de
puestos. Se basa en el contacto directo y en los
mecanismos de colaboración y participación.
El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea
analizar por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe
inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
Características de la entrevista directa
a) Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y respuestas
verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
b) La participación es activa tanto del analista como del ocupante del puesto.
Ventajas de la entrevista directa Desventajas de la entrevista directa
a) Recopilación de los datos del puesto por las a) Una entrevista mal dirigida puede
personas que mejor lo conocen. generar reacciones negativas en el
b) Posibilidad de comentar y aclarar todas las personal que provoquen falta de
dudas. comprensión y no aceptación de sus
c) Es el método de mayor conveniencia y el que objetivos.
proporciona un mayor resultado en el análisis, b) Posibilidad de una confusión entre
debido a la obtención estandarizada y racional opiniones y hechos.
de los datos. c) Pérdida de tiempo si el analista de
d) No tiene contraindicación, se puede aplicar a puestos no se prepara bien.
puestos de cualquier tipo o nivel. d) Costo operacional elevado: se
necesitan analistas con experiencia y
detener el trabajo del ocupante
Métodos mixtos
Es evidente que cada método de análisis tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para
neutralizar las desventajas y aprovechar las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Se trata
de combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos más comunes
son:
1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario y
después se somete a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos.
3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
4. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.
Al elegir una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa
como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etc.
1.3
ACTIVIDAD
1.3. Instrucciones: El estudiante elabora una tabla comparativa considerando en dicha tabla las
características de cada método, sus ventajas y desventajas de los diversos métodos para la
elaboración de las descripción y análisis de puestos
Lista de cotejo
RUBRICA TABLA COMPARATIVA
LISTA DE COTEJO
Módulo: Asiste en el control y evaluación del desempeño del capital humano Secuencia: 1 de
en la org. 3
Submódulo: Evalúa el desempeño de la organización utilizando herramientas Grupo:
de calidad
Alumno: Fecha:
Producto: Tabla descriptiva de métodos para elaboración de la descripción y Valor:
análisis de puestos
1 Identifica correctamente las características del método de
Observación directa.
2 Identifica correctamente las características del método de
Cuestionario.
3 Identifica correctamente las características del método de Entrevista
directa.
4 Identifica correctamente las características del método de Métodos
mixtos.
5 Presenta ventajas en cada uno de los métodos indicados
6 Presenta desventajas en cada uno de los métodos indicados
7 Presenta orden en las ideas
8 Aplica reglas ortográficas
9 Entrega tiempo en la fecha indicada
Tema 1.2.4 Etapas del análisis de puestos
De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende tres fases o etapas:
planeación, preparación y realización.
Etapa de planeación
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo
de escritorio y de laboratorio.
La planeación exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus
características, naturaleza, tipología, etcétera.
2. Elaborar el organigrama de los

puestos para ubicarlos. Al hacerlo,
se definen los siguientes aspectos:
nivel jerárquico, autoridad,
responsabilidad y área de acción.
3. Elaborar el cronograma de
trabajo para especificar por dónde
empezará el programa de análisis. Se
puede iniciar con los niveles
superiores para descender poco a
poco a los inferiores, o viceversa, así
como en los niveles intermedios, o
se puede seguir una secuencia
horizontal, por áreas de la empresa.
4. Elegir el o los métodos de análisis. A partir de la naturaleza y de las características de los puestos
por analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados. En general se utilizan varios métodos,
pues es difícil que los puestos presenten naturaleza y características similares. El método elegido
será el que presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de los
puestos.
5. Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos, con base en dos criterios conjuntos:
a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por lo
menos en 75% de los puestos por estudiar, para comparar las características ideales de los
ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor desaparece y deja de ser un instrumento de
comparación adecuado.
b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de acuerdo con el
puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor de escolaridad necesaria, por
ejemplo, atiende al criterio de la generalidad —todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad
o de instrucción— y también al de la variedad, pues todos los puestos exigen una escolaridad
diferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales.
Para atender al criterio de generalidad, los puestos suelen dividirse en varios sistemas: puestos de
supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son pocos los factores de especificaciones
que consiguen atender una amplia gama de características de los puestos.
6. Dimensionar los factores de especificación, es decir, determinar la amplitud de variación de cada

factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de La variación
corresponde a la distancia entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que
abarca un factor en relación con un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptarlo o
ajustarlo como instrumento de medición al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores
de análisis constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar un puesto. Es necesario
dimensionarlos para establecer los segmentos de su totalidad útiles para analizar determinado
conjunto de puestos. El factor de análisis de la educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se
aplica a puestos por horas no calificados, puede tener como límite inferior la alfabetización y como
límite superior la educación primaria completa. En este caso, para puestos de supervisión, el límite
inferior y el superior son mucho más elevados.
7. Graduación de los factores de especificación, es decir, transformar cada factor de una variable
continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en una
variable discreta o discontinua (que sólo asume determinados valores que representan segmentos
o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variación). Los factores de especificación se gradúan
para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general, los grados en los factores de análisis son cuatro,
cinco o seis. Así, en lugar de asumir un número infinito de valores continuos, cada factor tendrá sólo
cuatro, cinco o seis grados de variación.
Etapa de preparación
Es la etapa en la que los analistas

debidamente entrenados preparan
los esquemas y los materiales de
trabajo, a saber:
1. Reclutamiento, selección y
capacitación de los analistas de
puestos que conformarán el equipo
de trabajo.
2. Preparación del material de

trabajo (formularios, impresos,
materiales, etcétera).
3. Preparación del ambiente

(aclaraciones a la dirección, gerencia,
supervisores y a todo el personal
relacionado con el programa de
análisis de puestos).
4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar,
relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los
puestos).
La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de planeación.
Etapa de realización
Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y en la que se redacta
el análisis:
1. Obtención de los datos sobre los

puestos mediante el (los) método (s)
de análisis elegido(s) (con el ocupante
del puesto o con el supervisor
inmediato).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis a

cargo del analista de puestos.
4. Presentación de la redacción
provisional al supervisor inmediato,
para que la ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del

puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto para su aprobación (ante el comité
de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o el departamento responsable de su oficialización en la
empresa)
1.4
ACTIVIDAD
1.4. Instrucciones: En equipo de trabajo los estudiantes preparan una entrevista para investigar las
características de un puesto en una mediana empresa y posteriormente integran la información
recabada en un formato de descripción y análisis de puesto.
Rúbrica de descripción y
análisis de puestos
RÚBRICA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO

Módulo: Asiste en el control y evaluación del desempeño del Secuencia:1 de 3
capital humano en la organización
Submódulo 2 Evalúa el desempeño de la organización utilizando Grupo:
herramientas de calidad.
Equipo: Fecha:
Producto: Proyecto de Investigación sobre el análisis de puestos Valor:
Criterios Excelente Bueno Regular Insuficiente
1. Encabezado: Presenta datos de identificación del

documento con: nombre del documento, nombre de la
empresa, logotipo, Fechas de elaboración y revisión,
2. Identificación del puesto. Presenta datos de
identificación del puesto: título del puesto, ubicación del
puesto en el organigrama, descripción genérica
redactada en forma sintetizada
3 Descripción del puesto: Presenta de manera ordenada
Tareas o atribuciones específicas del puesto clara y
congruentes, (diarias, semanales, mensuales, anuales
esporádicas)
4. Análisis de puesto
Redacta apropiadamente los requisitos intelectuales y

congruentes
Redacta apropiadamente los requisitos físicos y
congruentes
Redacta apropiadamente las Responsabilidades
adquiridas
Redacta apropiadamente las Condiciones de trabajo
5. Otras características solicitadas
Presenta portada con: Logotipos y nombre de la escuela,
nombre de módulo y submódulo, nombre del trabajo,
nombre docente, nombre de equipo e integrantes, fecha
de elaboración
Utiliza los tamaños de letra indicados
Aplica reglas ortográficas en todo el documento
Entrega tiempo en la fecha indicada
Totales:
Parcial II
Competencia profesional Asiste en la evaluación del

desempeño del recurso humano.
En la siguiente información se abordarán los temas relativos al concepto, objetivos e importancia

de la Evaluación de desempeño. De igual manera conocerás los diversos métodos para la
elaboración de los instrumentos comúnmente utilizados en dicho proceso en las organizaciones que
te permitirán colaborar en proceso en distintas organizaciones.
Tema 2.1. Concepto, propósito e importancia de la evaluación del desempeño

En la actualidad, el área de recursos
humanos enfrenta varios retos, uno de
ellos es contar con la calidad suficiente
en competencias para el buen
desarrollo de las actividades de los
trabajadores.
En la actualidad, muchas
organizaciones piensan que
contratando al personal mejor
calificado y con las mejores habilidades
para desempeñar su trabajo es
suficiente para cumplir con los
objetivos. Si sólo hiciéramos lo
anterior, estaríamos en un gran error,
ya que debemos evaluar constantemente a nuestros trabajadores, con la finalidad de conocer cómo
se desarrollan en sus labores, qué nuevas habilidades, conocimientos y destrezas requieren y, sobre
todo, determinar qué factores limitan el cumplimiento correcto de sus actividades.
El estudio de este tema nos permite describir las características generales de los métodos de
evaluación del desempeño utilizados en una organización mediante su metodología para detectar
debilidades y fortalezas en el rendimiento laboral de los trabajadores.
Concepto de Evaluación del desempeño
Es un proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una retroalimentación

en la cual puedan hacerse los ajustes en la misma, contribuye con la administración de la empresa
porque es un medio para que una organización mantenga su productividad y optimice sus recursos
humanos (Arena, 2000).
Lo anterior puede ser explicado por medio de la siguiente ecuación:
DESEMPEÑO DESEMPEÑO NECESIDAD DE

DESEADO REAL ACCIÓN
Existen muchas razones para conocer cómo se desarrollan las actividades de cada uno de nuestros
colaboradores; la evaluación del desempeño proporciona información que puede ser tan valiosa y
de gran utilidad para las diferentes funciones de recursos humanos, como inducción, selección,
capacitación, seguridad e higiene, contratación, remuneraciones, entre otras. Pero esta evaluación
no es un fin, sino un instrumento o medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de
la organización.
Finalidades de la Evaluación del Desempeño.
La Evaluación del Desempeño tiene dos finalidades y

objetivos básicos: Uno de tipo psicosocial y otro de tipo
administrativo.
Desde el punto de vista psicosocial, la finalidad es

emplearla para conocer la conducta y rendimiento de los
empleados dentro de la empresa.
En cuanto al aspecto administrativo podemos mencionar

su empleo en la selección de personal adecuado para
tipos específicos de puesto; también como base objetiva
para justificar aumentos de sueldo.
Importancia de la Evaluación del Desempeño.
El desempeño humano en la organización depende de muchas contingencias. Varía de una persona

a otra y de una situación a otra, porque depende de innumerables factores condicionantes que
influyen en él. El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del esfuerzo
determinan la medida del esfuerzo individual que la persona está dispuesta a hacer. La forma en
que cada persona percibe la relación costo/beneficio evalúa la medida en que considera que vale la
pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las condiciones
individuales de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. Luego entonces, es
claro que el desempeño está en función de todas las variables que lo condicionan.
Toda persona necesita recibir retroalimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su
trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta retroalimentación las personas
caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la organización también debe
saber cómo desempeñan sus actividades.
¿Qué es un reporte de investigación?
Un reporte de investigación consiste en un documento que se debe presentar luego de haber

culminado una investigación sobre un tema específico. Este reporte tiene como objetivo dar
respuesta a una serie de interrogantes de interés académico con la finalidad de ampliar el
conocimiento sobre dicho tema.
Además, el reporte debe contener datos provenientes de distintas fuentes informativas, como por
ejemplo encuestas, entrevistas, libros o cualquier otro medio electrónico. El investigador siempre
debe cerciorarse de que la información sea confiable y de carácter profesional.
Los reportes de investigación deben observar ciertas normas de formato y organización. Los detalles
del formato (tipo y tamaño de fuente, márgenes, forma de citar las fuentes, presentación de la lista
de referencias, entre otros), están regulados por la instancia que lo solicita.
A continuación, se muestra un ejemplo de lista de cotejo para evaluar un reporte de investigación:
2.1
ACTIVIDAD
2.1. Instrucciones: El alumno elabora un resumen de investigación sobre el tema: “Concepto,

propósito e importancia de la evaluación del desempeño.”
Lista de cotejo para reporte

de investigación.
Tema 2.2.- El papel del empleado en el proceso de evaluación del desempeño.

En el fondo, el principal interesado en la evaluación del
desempeño es el propio colaborador, pero también la
organización. Antes, las organizaciones creaban sistemas de
evaluación centralizados en el único órgano que
monopolizaba el asunto: el departamento de recursos
humanos. La situación está cambiando. El ideal sería un
sistema simple de evaluación, en el cual el propio trabajo o
entorno proporcione toda la realimentación sobre el
desempeño de la persona, sin necesidad de intermediarios
ni la intervención de terceros. La jerarquía, el staff y la
centralización siempre imponen reglas y normas rígidas que
se alejan de la realidad que rodea al colaborador y que
hacen del proceso de evaluación un verdadero maratón
burocrático.
¿Quién debe evaluar el desempeño?
El sistema de evaluación dependerá del área de recursos humanos, que designará, con base en sus
políticas, a la persona o personas idóneas para ello. Existen diferentes evaluadores a considerar:
✔ El gerente. En la mayor parte de las organizaciones el gerente —como administrador de

personas— tiene una responsabilidad de línea por el desempeño de sus subordinados, de su
constante evaluación y de la comunicación de los resultados. En esas organizaciones el propio
gerente, con asesoría del área de recursos humanos (RH) que establece los medios y los
criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el desempeño del personal.
✔ El individuo y el gerente. Si la evaluación del
desempeño es una responsabilidad de línea y si el propio
colaborador es el más interesado en ella, entonces una
opción interesante es la reunión de las dos partes. Ahora la
participación del individuo y del gerente en la evaluación
conforma una tendencia muy fuerte. De este modo, el
gerente funciona como el elemento que guía y orienta,
mientras que el colaborador evalúa su desempeño en
función de la realimentación que le proporciona el gerente,
quien proporciona al colaborador todos los recursos
necesarios —orientación, entrenamiento, asesoría,
información, equipo, metas y objetivos por alcanzar— y
obtiene resultados, mientras que el colaborador recibe
recursos del gerente y proporciona el desempeño y los
resultados.
✔ El equipo de trabajo. Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evalúa su desempeño
como un todo y el de cada uno de sus miembros y después, con cada uno, programa las medidas
necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la evaluación del desempeño de sus
participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.
✔ La evaluación de 360°. Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado
califican su desempeño. El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que
abarca 360°, participan en la evaluación. Esta evaluación es más rica porque produce
información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el
acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de
sus asociados. Sin embargo, para el evaluado no es nada fácil permanecer suspendido entre
dos varas o sobre una pasarela recibiendo un verdadero tiroteo que llega de todas partes. Si no
tiene una mentalidad abierta, que conoce y acepta el sistema, queda en una posición muy
vulnerable.
✔ La evaluación hacia arriba. La evaluación hacia arriba es el contrario de la evaluación del
subordinado por parte del superior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evalúe
a su gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los
objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados.
✔ Comisión de evaluación del desempeño. Algunas organizaciones asignan la evaluación del
desempeño a una comisión especialmente diseñada para tal efecto. Se trata de una evaluación
colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el
desempeño de los colaboradores. Es habitual que la comisión esté compuesta por personas
que pertenecen a distintas unidades de la organización y por miembros permanentes y
transitorios.
✔ El área de recursos humanos. Se trata de una forma muy común en organizaciones más
conservadoras, pero está en abandono por su enorme carácter centralizador, monopolizador y
burocrático. Con ella, el órgano de recursos humanos asume toda la responsabilidad de la
evaluación del desempeño de las personas de la organización. Como todo proceso
centralizador, las reglas y las normas burocráticas siempre restan libertad y flexibilidad a
quienes participan en el sistema. Además, tiene la desventaja de trabajar con promedios y
medias, y no con el desempeño individual y singular de cada persona.
El proceso de evaluación de desempeño si bien, representa un desafío para quien la realiza; también
conlleva grandes ventajas para la organización, por ejemplo, el mejoramiento y la correcta
distribución de los recursos destinados a esta parte de la organización, conocer quiénes son los
empleados más productivos, diseñar planes de capacitación mucho más efectivos, etc.
Pero ¿Alguna vez te has preguntado cuáles son los roles que debe llevar a cabo el encargado de
recursos humanos durante las evaluaciones de desempeño?
A continuación, te explicamos los roles de trabajo que este debe cumplir durante esta vital actividad
con el fin de garantizar su buena práctica, ejecución y seguimiento:
1. Rol de orientador. Uno de los roles más

importantes que debe cumplir el profesional de
recursos humanos durante el proceso de
evaluación es el de orientador. Una buena
orientación y difusión de información es una
manera de garantizar la efectividad de esta
herramienta.
El responsable de realizar los test de evaluación

debe proporcionar a cada uno de los empleados
toda la información referente a su cargo y a la
empresa desde el primer día de trabajo hasta el
último; como, por ejemplo, una descripción de su puesto de trabajo durante el onboarding y
todas las herramientas que necesite para llevar a cabo las actividades dentro de la empresa
que le permitan tener un gran desempeño dentro de la misma.
El rol de orientador debe cumplirse todo el tiempo, lo que implica que debe ser el guía y la
fuente de información principal de los empleados. Estos últimos deben tener muy claro los
objetivos de la evaluación de desempeño, los pasos a seguir, los beneficios que le traerá y todo
aquello que de una u otra manera los haga sentir parte del proceso. El rol de orientador busca
hacer que los colaboradores no se sientan amenazados por una evaluación de desempeño.
2. Rol de Capacitador. ¿Cuál es la finalidad de conocer las debilidades de tu equipo si no se lleva

a cabo ningún plan correctivo? Uno de los principales objetivos de las evaluaciones de
desempeño es capacitar y entrenar a los colaboradores, de lo contrario pierde un poco el
sentido de esta, por ello, el rol de capacitador es muy importante en el proceso de evaluación
de desempeño.
Es posible aprovechar las habilidades y talentos de los profesionales con más experiencia, sin
embargo, la responsabilidad de capacitar y diseñar planes que permitan el desarrollo de cada
uno de los colaboradores no puede dejarse a un lado. A través de la capacitación pueden
potencializarse aquellos colaboradores con mayores talentos, rendimiento y eficiencia.
3. Rol de comunicación. Si algo es sumamente importante al momento de llevar a cabo un

proceso de evaluación de desempeño es ofrecer una retroalimentación o feedback a cada
empleado con el cual pueda conocer sus aciertos y áreas de oportunidad sobre las cuales deben
trabajar. El rol de comunicador tiene como función servir de apoyo continuo y asesorar sobre
problemas de rendimiento, planes de carrera, medidas disciplinarias y planes correctivos.
Cuando un colaborador muestra un mal desempeño, el departamento de recursos humanos o

encargado de la gestión de talento debe detectarlo y encontrar en conjunto con el empleado
diversas formas en las que pueda mejorar, de manera que le sea posible tener un rendimiento
que sea adecuado y conveniente para la empresa.
4. Rol del evaluador. Tal como hemos

mencionado, el principal objetivo de las
evaluaciones de desempeño es medir el
rendimiento de los colaboradores con respecto a
determinadas metas que se les han planteado.
Por ello, es importante que el gerente de
recursos humanos desarrolle un plan de
evaluación óptimo, en el que la organización,
proceso, seguimiento y continuidad esté
garantizado, y en el cual, desde el inicio los evaluados tengan claridad sobre los objetivos que
deben alcanzar. Además, debe hacerse ver a los colaboradores que las evaluaciones no solo
son realizadas en pro del crecimiento y rendimiento de la empresa, sino también para mejorar
y optimizar su rendimiento y desarrollo como profesionales.
Si los profesionales de recursos humanos no tienen la forma y medios de realizar evaluaciones

de desempeño para medir a todo el personal que forma parte de la organización, ésta puede
verse afectada en su productividad, pues se desconocen las áreas que deben mejorarse y las
que deben potencializarse para que cada colaborador pueda alcanzar su máximo rendimiento.
Cumplir con los roles que se han mencionado, es importante para garantizar el éxito de las
evaluaciones de desempeño que efectúen en tu organización.
2.2
ACTIVIDAD
2.2. Instrucciones: El alumno en forma colaborativa diseña una infografía para la difusión y
comprensión del tema: “El papel del empleado en el proceso de evaluación del desempeño.”
¿Qué es una infografía?
Una infografía es una forma visual de ofrecer información con una

presentación esquemática que resume datos y los explica a través
de viñetas y gráficos sencillos de asimilar.
Las infografías tienen la habilidad de presentar datos complejos

de una manera concisa y muy visual. Cuando se utilizan
correctamente, las infografías cuentan las historias que contienen
los datos de manera efectiva, haciendo que la información sea
fácil de digerir, educativa y atractiva.
Las buenas infografías deben enfocarse con una idea clara de

quién va a ser el público objetivo y cuál será el mensaje central.
Comienza con un título poderoso.
● Infografía general
● Infografía personal operativo
● Infografía supervisores
Modelo de rúbrica para evaluar una

infografía
Tema 2.3 Métodos de evaluación del desempeño.
El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las organizaciones condujo
a soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares. Estos métodos
varían de una organización a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su propio sistema
para evaluar.
1. Método objetivo
2. Método de elección o selección forzada
3. Método de los incidentes críticos
4. Método de comparación pareada
5. Método evaluación participativa por objetivos
6. Método con base en competencias laborales
Tema 2.3.1 Método objetivo (Escalas Gráficas)

Es el sistema más objetivo, utiliza una escala de medición más estructurada de forma cuantitativa y
cualitativa, resulta simple de utilizar y evalúa el desempeño por medio de factores, indicadores o
características previamente definidos y totalmente afines a las actividades. Su formulario
(cuestionario) tiene enlistados los factores a evaluar y en la respuesta se encuentra la escala de
medición (grados de variación de los factores). Los grados se presentan de forma cualitativa, y para
evaluar el cuestionario se representa de forma cuantitativa, es decir, se le asigna una ponderación
en puntos (esto para facilitar la evaluación y si se prefiere, puede no presentarse en el formulario).
Ejemplo de método objetivo (escalas gráficas)

Tema 2.3.2 Método de elección o selección forzada
En este método se evalúa estableciendo el mayor número de frases que describan el desempeño
exitoso o no exitoso de un trabajador; puede darse en pares o tener varias alternativas y sólo se
selecciona una frase. Lo complicado del método es elaborar las frases, ya que su formulación
requiere de planeación, análisis, consistencia y delicadeza. Posteriormente, se otorgará un valor o
peso a cada frase.
El evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se
aplique al desempeño del trabajador evaluado. También puede escoger la frase que mejor
represente el desempeño del trabajador y la que más se aleje de él. De ahí su nombre de elección
forzada.
El método de la elección forzada surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la

subjetividad, aspectos característicos del método de la escala gráfica.
Ejemplo de método de elección o selección forzada
Tema 2.3.3 Método de los incidentes críticos

Se basa en hechos del comportamiento del trabajador ante circunstancias o incidentes extremos
que provocan en él un resultado positivo o negativo. El método consiste en registrar, por parte del
jefe inmediato, aquellos hechos extraordinariamente positivos o negativos y que influyeron en su
desempeño. Así, los positivos deberán ser destacados y utilizados con mayor frecuencia; y los
negativos, corregidos o desechados.
Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características
extremas (incidentes críticos) que representan desempeños sumamente positivos (éxito) o
negativos (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de desempeños
excepcionales, sean positivos o negativos.
Ejemplo de método de los incidentes críticos
Tema 2.3.4 Método de comparación pareada

Método muy sencillo, fácil de aplicar y solamente implica comparar a un trabajador con otro. En
este caso, también se deberán establecer ciertos factores o indicadores, pero se cuidará si se está
evaluando de forma horizontal o vertical, ya que los resultados podrían ser totalmente distintos.
Se hace una lista de los empleados de un departamento o sección por cada característica. Antes de
realizar el listado se lleva a cabo una comparación entre cada individuo con respecto a otro, hasta
que se ha comparado cada uno de los elementos que integran su área de trabajo. Lógicamente será
mejor aquél que reúna más características en relación con sus compañeros.
Como ejemplo de este sistema se presenta un cuadro en donde el número de veces que el empleado
es considerado superior se puede sumar, para que constituya un índice. El empleado que resulte
preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. En el ejemplo, Gómez resulta
seleccionado nueve veces, por tanto, es el mejor calificado.
Ejemplo de método de comparación pareada
Tema 2.3.5 Método evaluación participativa por objetivos (EPPO)

Método donde el jefe y el subordinado establecen los objetivos de desempeño a partir de la alta
gerencia y hacia los niveles inferiores de la organización. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por acuerdo mutuo y sean mensurables. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos, por haber
participado en su formulación; además, pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos a
fin de lograrlos (para lo cual es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica).
Ejemplo de método eppo

Tema 2.3.6 Método con base en competencias laborales
Los sistemas de medición del desempeño por competencias evalúan el cumplimiento de los
resultados esperados por el desempeño del puesto y las competencias requeridas para su
cumplimiento, evalúan de manera clara y objetiva el modo en que fueron alcanzados los objetivos.
Estos sistemas centran su atención en el desempeño a través de las competencias necesarias para
el puesto, así como para el puesto inmediato superior en el caso de programas de plan de vida y de
carrera, y plantillas de reemplazo, su principal diferencia con los sistemas tradicionales de
evaluación, así como la implementación de las siguientes etapas:
● Determinación de la definición de competencia requerida por la organización

● Determinación de competencias de cada puesto
● Identificación de niveles de competencia
● Desarrollo de un diccionario de competencia
Ejemplo de método con base en competencias laborales

2.3
ACTIVIDAD
2.3. Instrucciones: El alumno realiza un cuadro comparativo de los Métodos de Evaluación del
Desempeño
Cuadro comparativo.
Un cuadro comparativo es un instrumento de

estudio basado en el aprendizaje visual, que
ordena y compara información sobre de alguna
materia. Es importante saber cómo elaborar un
cuadro comparativo, pues este brinda a quien lo
lee una visión lógica y esquemática del
contenido.
Nombre del Características Ventajas Desventajas

método
Lista de cotejo para evaluar cuadro

comparativo.
Tema 2.4.- ¿Cómo se hace una reunión de evaluación del desempeño?
En las reuniones de revisión sobre el rendimiento de
cada persona es donde se tiene la oportunidad de guiar,
implicar, reconocer, desarrollar y hacer crecer a cada
empleado, ocupe la posición que ocupe y tenga los
objetivos que tenga. Este debería ser el objetivo general
de dichas reuniones, y no sólo el de comunicar qué
tenías que hacer y en qué grado lo has cumplido.
Estas reuniones deberían servir también para que cada

empleado salga de ellas teniendo claro lo que se espera
de él, en base a qué criterios se va a medir su trabajo
(tanto cuantitativos como cualitativos), qué impacto tienen éstos en su área y en el conjunto de
toda la compañía y, por último, qué ventajas/beneficios les puede aportar su implicación, el
cumplimiento de los mismos y la posible superación de dichos estándares.
Se debería preparar la reunión, con evidencias recogidas del desempeño de cada persona (hechos
y realidades contrastables y no opiniones subjetivas), con mensajes positivos y constructivos
(especialmente en evaluaciones de desempeño de bajo rendimiento), que consigan implicar al
evaluado, le hagan reflexionar y aumenten su motivación por crecer y aportar al conjunto global de
la compañía.
A la vez, el evaluado debe tener la oportunidad de

exponer sus planteamientos (de hecho, es el que más
debería hablar), para que los demás hagan una
escucha activa de él. Estas reuniones deben constituir
también una oportunidad de recoger todo tipo de
información, individual y conjunta, que ayude a la
organización a poner en marcha medidas que sirvan
para facilitar un buen desempeño, atendiendo a
posibles necesidades y problemas existentes en los
trabajadores.
Si se hacen bien las evaluaciones del desempeño, ofrecen oportunidades tales como:
✔ Aumentar el compromiso y la identificación con la compañía

✔ Mejorar el clima laboral
✔ Establecer pautas y planes de desarrollo individuales y alineados con los objetivos generales de
la empresa
✔ Aumentar la motivación
✔ Optimizar la comunicación eficaz y positiva
✔ Así como recabar información útil para nuevos retos, cambios y posibles medidas a adoptar en
la gestión de las personas.
Si la evaluación del desempeño se lleva a cabo como un mero trámite que hay que pasar alguna vez
al año, sin esforzarse en hacerla bien, atendiendo a los objetivos mencionados o bien, si se realiza
con más o menos intención, pero sin que las personas que deben evaluar estén bien formadas y
preparadas para ello, aparecerán todos los nubarrones de posibles tormentas en el futuro:
● Equipos desmotivados, sin implicación y

compromiso, sin saber bajo qué criterios deben
actuar y sin interés por avanzar y crecer (al
menos en conjunto con la empresa).
● Igualmente, encontraremos a la empresa
exigiendo unos objetivos que quienes deben
ponerlos en práctica no están convencidos y sin
realizar con ellos un proceso de
acompañamiento en la dirección correcta.
Estos riesgos se dan también en evaluaciones de desempeño positivo, pues existen casos de
personas que han podido ser promocionadas y/o a los que se les ha otorgado un posible bonus,
pero que no sienten la motivación de seguir creciendo y avanzando con su empresa. Y aquí hablamos
de otro riesgo, el de la posible pérdida o fuga de talento.
2.4
ACTIVIDAD cc
2.4. Instrucciones: El alumno en forma individual hace un registro detallado de la observación de la

práctica demostrativa realizada por el docente sobre el procedimiento para llevar a cabo una
Reunión de Evaluación del Desempeño.
¿Qué es una práctica demostrativa?
Las actividades prácticas demostrativas constituyen una

estrategia por medio de la cual los estudiantes pueden adquirir
los conocimientos y las experiencias necesarias para comprender
algunos de los fenómenos que se presentan en distintas
situaciones en el campo de trabajo.
Estas actividades les permiten, además de la interacción

constante con su docente, la oportunidad de emitir sus propias
opiniones acerca de lo que están observando y las habilidades
necesarias para la manipulación y manejo de diversos
componentes, herramientas o métodos.
Una vez que el docente ha determinado los alcances de la

demostración, así como las condiciones del lugar que permitan al
estudiante: escuchar claramente, observar y participar en la
demostración, se distribuye entre los estudiantes una guía de
observación.
Es necesario que el estudiante tenga claro que su rol en una

práctica demostrativa no es de un observador pasivo, sino de
disposición al aprendizaje enfatizando las dificultades o errores
(técnicos y/o de actitud) que surgen en el contexto laboral y
mencionando las posibles soluciones.
¿Qué medios se pueden utilizar para realizar una práctica

demostrativa?
● Videos
● Visitas al contexto laboral
● A través de un experto
● El propio docente puede realizar la introducción del
propósito de la demostración y su vinculación con la
competencia o contenido en el contexto laboral.
Modelo de guía de observación de

práctica demostrativa
Secretaría de Educación Pública

Subsecretaria de Educación Media Superior
Tema 2.5 Pasos para realizar una reunión de evaluación del desempeño considerando el método
de evaluación elegido
Aunque los procesos de evaluación de desempeño

les resulten estresantes e incómodos a algunas
personas, la evaluación, seguimiento y
retroalimentación de competencias laborales y
metas globales e individuales en las organizaciones
son fundamentales para identificar, aprovechar las
oportunidades de mejora y consolidar las
fortalezas del equipo de trabajo.
La ansiedad por conocer los resultados de su

evaluación de desempeño y las consecuencias que
se deriven de ella se pueden convertir en una
pesadilla para los colaboradores. Sin embargo,
todo eso se puede manejar con una preparación
adecuada que permita afrontar ese momento del
año con mayor seguridad y tranquilidad.
Cumplimentar formularios interminables y

cuadrar las agendas para ajustar las reuniones
de evaluación en un contexto, muchas veces,
sobresaturado de tareas puede hacer que la
gestión del desempeño sea una carga
adicional. Un trabajo extra al que se le ve poco
beneficio.
Pero no tiene por qué ser así. Si se maneja bien,

la evaluación del desempeño puede ser una
gran oportunidad para recargar las pilas, tanto
las propias como las del resto del equipo.
Puede ser una oportunidad también, para asegurarnos de que el equipo está aprovechando todo su
potencial. Y, desde luego, es la ocasión perfecta para que se pueda establecer una relación más
fluida con el equipo, descubrir qué motiva a tu gente y cómo puedes ayudarles a alcanzar sus cotas
máximas de desempeño. Es decir, a sacar lo mejor de sí mismos.
La reunión de evaluación del desempeño debería servir como punto de referencia para mirar atrás
al evaluar y mirar hacia delante para anticipar. Las discusiones sobre el rendimiento son de gran
importancia para los empleados y a menudo están conectadas con las negociaciones para un
aumento de sueldo.
A continuación, veremos cómo abordar una reunión de evaluación del desempeño paso a paso:
1.- Programe la reunión con mucho tiempo. Si está programando diversas reuniones intente asignar
algunos días seguidos donde pueda finalizar todas las revisiones de manera consecutiva y sin
interrupciones.
2.- Elija un escenario privado, libre de teléfonos, computadoras y compañeros. Podría elegir algún
lugar fuera del entorno de trabajo como una sala de reuniones alquilada o incluso un restaurante.
3.- Asigne una cantidad adecuada de tiempo para que la reunión no sea acelerada.
4.- Prepare la reunión con antelación, revise los objetivos que se acordaron en la última reunión con
los miembros de la plantilla y anote algunos puntos específicos que deben discutir.
5.- Pida al empleado que venga preparado para

llevar a cabo la evaluación de sus importantes
logros, así como de las áreas que necesitan apoyo
o mejora.
6.- Empiece por una evaluación de las

responsabilidades primarias. ¿A qué nivel se
desarrollaron bien las áreas de responsabilidad?
¿En qué áreas el rendimiento se ha quedado por
debajo de lo esperado? Siempre que sea posible,
ponga ejemplos.
7.- Revise cada objetivo establecido. ¿Hasta qué punto se alcanzaron los resultados esperados?
¿Qué contribuyó con la capacidad de los empleados de alcanzar el objetivo y producir los resultados
deseados? ¿Qué hizo que no se alcanzarán los objetivos? ¿Qué medidas pueden tomarse para
eliminar las barreras que interfieren con el éxito?
8.- Haga frente a la entrevista con una mentalidad abierta. Esté preparado para ajustar o revisar el
centro de la temática dependiendo de la conversación. Utilice los puntos de discusión que preparó
como guía, permitiendo a los empleados exponer sus opiniones, en acuerdo o desacuerdo.
9.- La retroalimentación sobre las áreas de

desarrollo tiene que ser constructiva. Sea
específico y objetivo. Utilice hechos para apoyar
su retroalimentación en vez de generalizaciones
sobre el carácter o la actitud de la plantilla.
Siempre que sea posible, ofrezca apoyo y
formación para corregir cualquier área
problemática.
10.- Céntrese en el desarrollo profesional. Las

revisiones de rendimiento son un momento
excelente para discutir oportunidades de
crecimiento en su puesto actual y ascender en la
empresa.
11.- Desarrolle objetivos para el nuevo periodo de rendimiento. Haga que estos objetivos se puedan
medir y sean alcanzables en líneas temporales señaladas. Es importante que anime al empleado a
proponer sus propios objetivos además de proponer sugerencias. Será mucho más probable que los
alcancen si se tratan de acciones identificadas por ellos mismos.
12.- Resuma siempre su revisión y escriba los nuevos objetivos para el año próximo generados por
la discusión. Una vez que hayan sido escritos, ambos deberán firmar el documento. Entonces este
documento servirá como referencia para el siguiente ciclo de revisión.
2.5
ACTIVIDAD
2.5. Instrucciones: El alumno en forma colaborativa y con la ayuda del docente seleccionan un
método de evaluación para realizar una práctica guiada de Evaluación del Desempeño.
¿Qué es una práctica guiada?
La Práctica Guiada consiste en orientar y guiar al estudiante en la

realización de la tarea encomendada. El docente monitorea el trabajo del
alumno y lo guía de manera reflexiva favoreciendo la toma de decisiones,
planificación, regulación y evaluación de su desempeño en las tareas
encomendadas.
En esta etapa el docente transfiere más responsabilidad al alumno para

aplicar lo que ha aprendido. La Práctica Guiada se utiliza una vez que el
estudiante ya se encuentra familiarizado con los contenidos y viene
precedida de la práctica demostrativa.
Se determinan los alcances de la práctica guiada con base en el análisis de

la complejidad (amplitud y profundidad) de la competencia a desarrollar
y de los resultados y observaciones obtenidos por los estudiantes en la
actividad de demostración.
Una de las estrategias más utilizadas para la realización de prácticas

guiadas es la técnica “role playing” en la que el docente coordina la
organización de los estudiantes en los roles de “practicante” y
“observador”, asegurándose que cada uno de ellos comprenda sus
funciones y la forma en que serán evaluados El docente realiza
lentamente los pasos de la práctica delante de los estudiantes, de manera
que los “practicantes” tengan tiempo de comprenderlos y realizarlos; y los
“observadores” tengan tiempo de aplicar la guía de observación.
; se programa la cantidad de prácticas guiadas suficientes para que todos

los estudiantes representen ambos roles.
Ejemplo de registro continuo de práctica guiada
Parcial III
Competencia profesional: Apoya en la medición de los logros

de la organización
En la siguiente información se abordarán temas relativos

a la calidad, así como sus principales exponentes, además
se realiza un análisis de un Sistema de Gestión de Calidad
como un factor que permite el alcance de los logros a las
organizaciones a través del uso y aplicación de diversas
metodologías vertidas por los principales precursores de
la calidad, especialmente en el empleo de las
herramientas administrativas de calidad para la
medición de los logros de la organización.
Tema 3.1 Concepto de calidad

Algunos autores han presentado diversos conceptos de Calidad, usualmente los más conocidos son:
Definición de Joseph Juran: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad
consiste en ausencia de deﬁciencias en aquellas características que satisfacen al cliente”
La calidad según la norma ISO-9000:2005 es: “el grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”
(Philip B. Crosby, 1926-2001). “Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el

sistema es la prevención, es estándar, es cero defectos”
Eduard W. Deming (1988) determinó al concepto calidad como ese grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a un bajo coste. Este grado debe ajustarse a las necesidades del mercado.
Según Deming la calidad no es otra cosa más que “una serie de cuestionamiento hacia una mejora
continua”.
Gen'ichi Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad.
Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el
final de su vida útil.
Según la definición del propio Kauro Ishikawa: "practicar el control de calidad es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil
y siempre satisfactorio para el consumidor".
3.1.1 Etapas de la calidad

La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante los tres
componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora, también ha provocado un
cambio continuo en los conceptos y métodos de la calidad. Esto queda claro al analizar la historia
reciente del movimiento por la calidad en las cinco etapas que se muestran en la tabla siguiente,
Se puede afirmar que cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es
la mezcla de los mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas anteriores, más las mejores ideas
y prácticas que han generado los profesionales de la calidad y la administración. Por ejemplo, la
administración de la calidad total incluye nuevos supuestos y prácticas sobre la calidad, pero se
queda con algunos de los métodos de las etapas previas: inspección, control estadístico y
aseguramiento. De esta manera, no es posible decir, por ejemplo, que el control estadístico sea
obsoleto, más bien es insuficiente como estrategia de calidad
3.1
ACTIVIDAD
3.1. Instrucciones: El alumno elabora un mapa conceptual de los diferentes conceptos y etapas de
la calidad.
Rúbrica de mapa conceptual
RUBRICA DE MAPA CONCEPTUAL
TEMA:
MODULO: SUBMODULO:
Nombre del docente: Nombre del alumno:
Fecha límite de entrega: Fecha real de entrega:
Sobresaliente Avanzado Intermedio Básico No Idóneo

Aspectos a Evaluar.
10 9 8 7 5
Contiene todos los Contiene un 75% Contiene un 75% Contiene solo el Contiene menos
aspectos de los aspectos de los aspectos 50% de los del 50% de los
importantes del más importantes más importantes aspectos más aspectos más
tema o temas del tema o temas del tema y no se importantes del importantes del
expuestos de forma expuestos de encuentran en tema y no se tema y no se
Exposición de los clara y ordenada. forma clara y forma clara y encuentran encuentran
aspectos más ordenada. ordenada. expuestos en expuestos en
importantes. forma clara y forma clara y
ordenada. ordenada.
Presenta en todos los Presenta en un Solo contiene el 50 No contiene Contiene

conceptos jerarquías 75% todos los % de los conceptos jerarquías de jerarquías de
de tercer nivel conceptos jerarquías del tercer nivel. primer y
(procesamiento o de jerarquías de tercer nivel (redes segundo orden.
Presenta jerarquías pensamiento). tercer nivel de lluvias de
(mapas ideas).
organizadores de
tareas
específicas).
Propone ejemplos Propone ejemplos Propone ejemplos Propone ejemplos Los ejemplos
claros relacionados claros claros, pero no claros pero que no propuestos no
con el tema. relacionados con todos son están relacionados son claros ni
el tema, pero no relacionados con con el tema. relacionados
aporta ideas el tema. con el tema.
Ejemplo nuevas.
Todos los conceptos Un 75% de los Solo un 50% de los Menos del 50% de No hay uniones
que así lo requieren conceptos que así conceptos que los conceptos que cruzadas en los
presentan uniones lo requieran requieren uniones requieren uniones conceptos
cruzadas. presentan uniones cruzadas los cruzadas los presentados.
cruzadas. tienen. tienen.
Tipo de uniones
Las ideas principales El 75% de las ideas Solo el 50% de las Menos del 50% de Ninguna idea
presentan principales ideas principales las ideas principal
proposiciones. presentan presentan principales presenta
proposiciones. proposiciones. presentan preposicio-nes.
Proposiciones
proposiciones.
Todos los conceptos Un 75% de los Un 50 % de los Menos del 50 % de No hay

presentan una conceptos conceptos los conceptos conexiones
conexión adecuada presentan una presentan una presentan una adecuadas o
con el o los conexión conexión conexión correctas entre
siguientes. adecuada con el o adecuada con el o adecuada con el o los conceptos.
Conexión de los siguientes. los siguientes. los siguientes.
conceptos.
Utiliza palabras en Utiliza palabras en Utiliza palabras en Utiliza palabras en No utiliza

un 100% de los un 75% de los un 50% de los un 50% de los palabras en los
enlaces entre los enlaces entre los enlaces entre los enlaces entre los enlaces entre los
conceptos y todas conceptos y todas conceptos y conceptos y estas conceptos.
concuerdan con el concuerdan con el algunas de ellas no no concuerdan con
Enlaces tipo de relación. tipo de relación. concuerdan con el el tipo de relación.
tipo de relación.
Subtotal por escala de evaluación
Firma del evaluador Fecha de evaluación:
Observaciones:
Tema 3.2 Principales historiadores de la calidad
3.2.1 Principios de Deming.

Willam Edward Deming (1900-1993) fue un estadístico
estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total Los puntos se presentaron por
primera vez en su libro Out of the Crisis y fueron la base para la
modificación en la industria americana. La adopción y actuación sobre
sus 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de
permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los
puestos de trabajo. Estos se pueden aplicar en cualquier parte, tanto
en las pequeñas empresas como en las más grandes, en estas de
servicios y en las dedicadas a la producción.
Los 14 puntos de Deming relacionados con la calidad son:
1. Crear constancia de propósito hacia la mejora de los productos y servicios. Con el objetivo de
ser competitivos y permanecer en el negocio y proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La gestión occidental debe
aceptar el reto, debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio
3. Detener la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de
inspección de forma masiva mediante la construcción de la calidad en el producto, en primer lugar.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base de la etiqueta del precio. En lugar de
ello, minimizar el costo total Avanzar hacia un solo proveedor para cada artículo, en una relación de
lealtad y confianza a largo plazo.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y de servicios. Para mejorar la
calidad y la productividad, y por lo tanto disminuir constantemente los costos.
5. Capacitar a los empleados para mejorar la calidad.
7. Instituir el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas a realizar un
mejor trabajo. La supervisión de la gestión está en la necesidad de revisión, así como la supervisión
de los trabajadores de producción.
8. Expulsar el miedo. Para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa.
9. Romper las barreras entre departamentos. La gente en la investigación, diseño, ventas y
producción deben trabajar como un equipo para prever los problemas de producción y en el uso
que se puede encontrar con el producto o servicio.
10.Eliminar eslóganes y advertencias para la fuerza de trabajo al pedir cero defectos y nuevos
niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean relaciones adversas, como la mayor parte
de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por lo tanto se
encuentran más allá del poder de la fuerza laboral.
11. (a) Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en la fábrica, sustituirlos con liderazgo.
(b) Eliminar la gestión por objetivos, sustituirlos con liderazgo.
(c ) Eliminar la gestión por números, metas numéricas, poner ejemplos de los líderes.
12. Remover barreras para que se aprecie la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las las evaluaciones anuales o el sistema de méritos
que da rangos a la gente y crea competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y superación personal.
14. Poner a todos en la empresa a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación
es trabajo de todos.
El ciclo PHVA
El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad

para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la
productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. En
este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o
el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda
un plan (planear), éste se aplica en pequeña escala o sobre una
base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados
esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en
consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan —si dio
resultado— y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando
el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.
La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora mediante diferentes
metodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es clave usar las herramientas
básicas. Actualmente hay muchas metodologías de desarrollo de un proyecto que de alguna forma
incorporan la filosofía del ciclo PHVA, y esto se puede ver tanto en los pasos recomendados para
ejecutar un proyecto de proceso esbelto, como en la metodología de desarrollo de proyecto seis
sigma.
Ocho pasos en la solución de un problema
Cuando un equipo se reúne con el propósito de ejecutar un proyecto para resolver un problema
importante y recurrente, antes de proponer soluciones y aventurar acciones se debe contar con
información y seguir un método que incremente la probabilidad de éxito. De esta manera, la
planeación, el análisis y la reflexión se harán un hábito y gracias a ello se reducirán las acciones por
reacción. En este sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan el ciclo PHVA junto
con los ocho pasos que a continuación se describen en la siguiente tabla:
Etapa Especificaciones Herramientas
1. Definir el Definir el problema. Brainstorming

Planear proyecto. Analizar por qué es importante. Registros
Definir indicadores (variables de Flowchart Diagrama de Pareto
control)
2. Analizar la Recoger información existente. Brainstorming

situación Identificar variables relevantes. Registros
actual Confeccionar planillas de registros. Flowchart
Recopilar datos de interés. Diagrama de Pareto
3. Analizar Determinar causas potenciales. Brainstorming

causas Analizar datos recopilados. Registros
potenciales. Observar la experiencia personal. Flowchart
Tormenta de ideas. Diagrama de Pareto
Diagrama de dispersión
Diagrama de causa-efecto
4. Planificar Plantear una lista de soluciones. Brainstorming

soluciones. Establecer prioridades. Gráficos de barras
Preparar un plan operativo. Gráficos circulares
Hacer 5. Implementar Efectuar los cambios planificados. Brainstorming

soluciones. Gráficos de barras
Gráficos circulares
Etapa Especificaciones Herramientas
Verificar 6. Medir los Recopilar datos de control. Diagrama de Pareto

resultados. Evaluar resultados. Gráficos de línea
Histogramas
Gráficos de control
7. Estandarizar el Efectuar los cambios a escala. Diagrama de Pareto

mejoramiento. Capacitar y entrenar al personal. Gráficos de línea
Definir nuevas responsabilidades. Histogramas
Definir nuevas operaciones y Gráficos de control
especificaciones.
8. Documentar la Resumir el procedimiento Procedimientos generales

Actuar solución aprendido. Procedimientos específicos
Registros e instructivos de
trabajo
Abre el siguiente link donde se ejemplifica cómo se emplea el ciclo PHVA
https://www.youtube.com/watch?v=fjxked7LkR4
3.2.2 Joseph M. Juran (1904-2008)

El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de
Rumania. En 1912 él y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se
instalaron en Minnesota. Doce años después se graduó en ingeniería
eléctrica en la Universidad de Minnesota e inició su trabajo con
Western Electric, en Hawthorne Works, Chicago. En 1928 escribió su
primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado
“Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”.
En 1937 conceptualizó el principio de Pareto (vea el capítulo 10) y 17
años más tarde visitó Japón y ayudó a gerentes de esta nacionalidad
a entender la calidad. Fue en 1984 que por su trabajo recibió la orden
del tesoro sagrado de manos del emperador japonés Hiro Hito.
Juran fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad

Americana de Administración (American Accounting Association, AAA). Asimismo, trabajó como
consultor de negocios y organizaciones en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la
literatura de calidad: más de 20 libros y cientos de publicaciones, traducidas a 17 idiomas, así como
docenas de video programas de entrenamiento.
Juran enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de
la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos
administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar.
Pasos para la mejora de la calidad
Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora.

1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitación.
5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
6. Informar acerca de los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento individual.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y
procesos habituales de la organización.
3.2.3 Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Nació en Japón en 1915, se graduó en Ingeniería en la Universidad de
Tokio. Obtuvo el doctorado también en Ingeniería en la misma
institución y fue promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al premio
Deming y a un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad
(American Association for Quality, ASQ). Desempeñó un papel
relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus
actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la
calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de
calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo
que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa-efecto
también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien
lo empezó a usar en forma sistemática.
En su libro ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la
calidad. Por ejemplo, señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de
administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello
se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por
el área de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de administración, menciona que la alta
administración debe liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el
papel fundamental de las gerencias medias. Asimismo, hace especial énfasis en cómo el CTC sólo es
posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del
autocontrol. También planteó que las gerencias no deben conformarse con las mejoras en la calidad
del producto sino insistir para que éstas siempre vayan “un paso adelante”. También destaca que el
CTC es una responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa; es una labor de grupo que
debe orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los síntomas. Además, la calidad debe
incorporarse en el diseño del producto.
El CTC es acción y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario no es CTC. Para
ello, es indispensable la capacitación en esta área para todos los miembros de la empresa, desde los
trabajadores hasta el presidente.
Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar
a controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito
con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo.
En suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición competitiva en el mercado.
El diagrama Causa - Efecto (diagrama de Ishikawa)
Una vez que queda bien definido, delimitado y localizado dónde se presenta un problema
importante, es momento de investigar sus causas. Una herramienta de especial utilidad para esta
búsqueda es el diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa:
Es un método gráfico mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema)
y sus posibles causas.
Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se buscan y se
organizan las causas en la gráfica.
Método de las 6M
El método de construcción de las 6M

es el más común y consiste en agrupar
las causas potenciales en seis ramas
principales (6M): métodos de trabajo,
mano o mente de obra, materiales,
maquinaria, medición y medio
ambiente. Estos seis elementos
definen, de manera global, todo
proceso, y cada uno aporta parte de la
variabilidad del producto final, por lo
que es natural esperar que las causas
de un problema estén relacionadas
con alguna de las 6M. La pregunta
básica para este tipo de construcción
es: ¿qué aspecto de esta M se refleja
en el problema analizado?
Mano de • Conocimiento: ¿la gente conoce su trabajo?

obra • Entrenamiento: ¿están entrenados los operadores?
• Habilidad: ¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que
realizan?
• Capacidad: ¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera
eficiente su
labor?
• ¿La gente está motivada?, ¿sabe la importancia de su trabajo por la calidad?
Métodos Estandarización: ¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están

definidos clara
y adecuadamente o dependen del criterio de cada persona?
• Excepciones: cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, ¿existe
un procedimiento alternativo claramente definido?
• Definición de operaciones: ¿están definidas las operaciones que constituyen los
procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?
Máquinas • Capacidad: ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les
o equipos pide?
• Condiciones de operación: ¿las condiciones de operación en términos de las
variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha hecho algún estudio que respalde
esta afirmación?
• ¿Hay diferencias?: al hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones,
instalaciones, etc., ¿se identificaron grandes diferencias?
• Herramientas: ¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?
• Ajustes: ¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y se determinaron de
forma adecuada?
• Mantenimiento: ¿hay programas de mantenimiento preventivo? ¿Son adecuados?
Material • Variabilidad: ¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia
prima sobre el problema?
• Cambios: ¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?
• Proveedores: ¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay
diferencias significativas y cómo influyen éstas?
• Tipos: ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?
Mediciones • Disponibilidad: ¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir
el problema?
• Definiciones: ¿están definidas operacionalmente las características que se miden?
• Tamaño de muestra: ¿se han medido suficientes piezas?, ¿son lo bastante
representativas como para sustentar las decisiones?
• Repetibilidad: ¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de
repetir la medida con la precisión requerida?
• Reproducibilidad: ¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por
los operadores para tomar mediciones son los adecuados?
• Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema
de medición?
Medio Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones
ambiente del medio ambiente?
• Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?
Método de flujo del proceso
En la construcción mediante el
método de flujo del proceso,
la línea principal del diagrama
de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso en la que
se da el problema analizado.
Se anotan las principales
etapas del proceso, y los
factores o aspectos que
pueden influir en el problema
se agregan según la etapa en
la que intervienen.
Método de estratificación o
enumeración de causas
La construcción mediante el
método de estratificación va
directo a las principales causas
potenciales, sin agrupar de
acuerdo con las 6M. La
selección de estas causas
muchas veces se hace a través
de una sesión de lluvia de
ideas.
Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa
1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar. Es deseable tener claridad en la

importancia del problema (costos, frecuencia).
2. Decidir qué tipo de DI se usará. Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas de
cada método.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posible, con apoyo del diagrama elegido y
por medio de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, al analizar el diagrama, preguntarse si faltan algunas
otras causas aún no consideradas; si es así, agregarlas.
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión respetuosa y con
apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo 5, 3, 1. En este tipo de votación,
cada participante asigna 5 puntos a la causa que considera más importante, 3 a la que le sigue
y 1 a la tercera en importancia; después de la votación se suman los puntos, y el grupo deberá
enfocarse en las causas que recibieron más puntos.
6. Decidir sobre qué causas actuar. Para ello, se toma en consideración el punto anterior y lo
factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes. Sobre las causas que no
se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es imprescindible
reportarlas a la alta dirección.
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse, de tal forma
que se determinen las acciones que es necesario realizar. Para ello se puede usar nuevamente
el DI. Una vez determinadas las causas, hay que insistir en las acciones para no caer sólo en
debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a la solución de los problemas.
Lluvia de ideas (Brainstorming)
En los equipos de mejora es frecuente que en las diferentes etapas de un proyecto sea necesario
hacer un análisis grupal, para lo cual se requiere generar ideas, ya sea para encontrar causas o para
proponer soluciones. En este contexto se sugiere que estos análisis se hagan con base en la técnica
conocida como sesión de lluvia o tormenta de ideas, que es una forma de pensamiento creativo
encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un
determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, debido a
que permite la reflexión y el diálogo sobre un tema sobre una base de igualdad.
Algunas de las ventajas del uso del diagrama de Ishikawa son las siguientes:
● Hacer un diagrama de Ishikawa (DI) es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el

● proceso o la situación).
● Motiva la participación y el trabajo en equipo, y les sirve de guía para la discusión.
● Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en
● el diagrama.
● Muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso.
● Señala todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la
solución se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.
● Puede aplicarse secuencialmente para llegar a las causas de fondo de un problema
Abre el siguiente link donde se ejemplifica cómo hacer un diagrama de Ishikawa:

https://www.youtube.com/watch?v=asGkla7ZPEQ
3.2.4 Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926.
Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979.
A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte,
en 2001, se dedicó a la calidad.
En Martin-Marietta surgió un movimiento muy importante por la

calidad, conocido como cero defectos, que se enfoca a elevar las
expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los
trabajadores por la calidad (“promover un constante y consciente deseo
de hacer el trabajo bien a la primera vez”, Halpin, 1966). James F. Halpin,
director de calidad de Martin Company, explicaba: “La razón detrás de la falta de perfección fue
simplemente que ésta no se esperaba. Al mismo tiempo que la administración demanda perfección,
ésta ocurre”.
Philip B. Crosby continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad no cuesta,
publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos
gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban mucha
importancia al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades con enfoques como el
de Deming, que veía la calidad como un problema sistémico en el que la alta dirección tenía la mayor
parte de la responsabilidad. Estas rivalidades entre los maestros de la calidad en ocasiones
propiciaban visiones excluyentes; sin embargo, a la postre, las ideas de ambos contribuyeron de
manera significativa al movimiento por la calidad.
Los 13 libros de Philip Crosby, varios de ellos muy vendidos, ayudaron a definir el papel que los
ejecutivos deben desempeñar para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones
más relevantes fueron sus 14 pasos, en los que explica la manera en que una organización podía
iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos se iban generando mayores
expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.
Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta
actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer
un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un
sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero defectos.
3.2
ACTIVIDAD
3.2. Instrucciones: De manera colaborativa el alumno elabora un reporte en donde muestre la

aplicación del ciclo PHVA, en la que identifiquen los motivos que generan una problemática en
un proceso de la organización o una mejora de la misma, empleando los 8 pasos para la
solución de un problema propuesto por Edward Deming.
Rúbrica de reporte
3.3
ACTIVIDAD
3.3. Instrucciones: En equipo de trabajo el alumno elabora un reporte de la metodología del
diagrama de causa-efecto, para identificar las causas que propiciaron el resultado obtenido en la
organización
Alumnos: Grupo:
Fecha:
Producto: REPORTE DE APLICACIÓN DE DIAGRAMA CAUSA EFECTO Valor:
Criterios Excelente Bueno Regular Insuficiente
Identificación Identifica de manera Define el problema Falta claridad y precisión No muestra el

del problema clara y precisa un pero no en forma al identificar el problema a problema que se
problema para su análisis. concreta analizar analiza
Identificación Identifica con claridad y Identifica con claridad Identifica parcialmente No muestra
posibles causas congruencia con el y congruencia con el con claridad y congruencia congruencia en la
en el esquema método seleccionado método seleccionado con el método identificación de
todas las posibles causas la mayoría de las seleccionado las posibles ninguna de las
y las distribuye posibles causas y las causas posibles causas
correctamente en el distribuye en el
esquema. esquema
Identificación Registra en una tabla la Registra en una tabla la Registra en una tabla la No presenta la tabla
de la causa raíz votación realizada para votación realizada para votación realizada para de votación ni
valorar cada una de las valorar algunas valorar cada una de las evidencia de la
posibles causas más posibles causas más posibles causas más valoración realizada
relevantes e identifica la relevantes e identifica relevantes pero no para identificar la
causa raíz con claridad la causa raíz con identifica la causa raíz. causa raíz
claridad.
Conclusiones Identifican con claridad Identifican las causas Identifican vagamente las No identifican las
las causas prioritarias prioritarias para actuar causas prioritarias para causas prioritarias ni
para actuar y proponen pero no proponen un actuar sin proponer un proponen un plan de
de manera congruente un plan de acción. plan de acción. acción
plan de acción.
Diseño del Presenta el diseño Presenta el diseño El diseño no está bien Le falta limpieza y
diagrama seleccionado bien seleccionado bien definido en lineas y trazos buen definido ni
definido, utiliza diversos definido, Utiliza solo o se realiza de forma utiliza colores,
colores en su uno o dos colores en su monocromática. marcadores en su
elaboración. elaboración elaboración
Ortografía. Aplica reglas ortográficas Tiene de 1 a 2 errores Tiene más de 3 errores al No aplica reglas
en todo el documento. detectados aplicar reglas ortográficas ortográficas en el
documento
Puntualidad. Entrega a tiempo en la Entrega 1 día después Entrega 2 días después Entrega más de 3
fecha indicada. días de la fecha
indicada
Los siguientes puntos te indican los pasos a seguir para la construcción del diagrama de Ishikawa.
1. Primeramente, definan y delimiten claramente el problema o mejora a analizar.

2. Decidan qué tipo de diagrama se usará.
3. Apoyados en una sesión de lluvia de ideas busquen todas las causas probables, lo más concretas
posible, guiados a la vez por el tipo de diagrama elegido.
4. Representen en todas las ideas obtenidas y pregúntense si faltan algunas otras causas aún no
consideradas
5. Decidan cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión respetuosa y
consenso o votación del tipo 5, 3, 1.
6. Identifiquen cuáles son las causas prioritarias para actuar.
7. Preparen en un reporte sus conclusiones para llevar a cabo un plan de acción.
El siguiente ejemplo te muestra el resultado empleando 4 de las 6 M que propone Ishikawa:

Tema 3.3 Normas ISO
Durante la Segunda Guerra Mundial, en la década de 1940, cuando los soldados de diferentes países
quisieron ayudarse unos a otros, se llevaron una gran sorpresa: las tuercas no coincidían con los
tornillos, las armas y municiones eran diferentes, el tamaño de las herramientas variaba por nación.
Esto consolidó la necesidad de estandarizar productos y procedimientos que habían iniciado en

1906 en el campo electrotécnico al establecerse la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC, del
inglés International Electrotechnical Commission). En 1926 también se fundó la Federación
Internacional de las Asociaciones Nacionales de Normalización (ISA, del inglés International
Federation of the National Standardizing Associations) que desarrolló un trabajo pionero en este
campo. Las actividades de esta federación culminaron en 1942.
En 1946, los delegados de 25 países que se reunieron en Londres, Inglaterra, decidieron crear una
nueva organización con el objetivo de “facilitar la coordinación internacional y la unificación de
estándares industriales”. Le dieron el nombre de Organización Internacional de Normalización (o,
en inglés, International Organization for Standardization) y le asignaron las siglas ISO, que son un
prefijo griego que significa “igual”.
Oficialmente, la ISO inició sus operaciones el 23 de

febrero de 1947. En la actualidad es una red de institutos
nacionales de normalización de 159 países, con un
miembro por país y un secretariado central que coordina
el sistema desde la sede en Ginebra, Suiza. La ISO es una
organización no gubernamental, es decir, sus miembros
no son, como en el caso de la ONU, delegados de los
gobiernos nacionales. No obstante, ocupa una posición
especial entre los sectores público y privado, ya que, por
un lado, muchos miembros son parte de la estructura
gubernamental de sus países o son designados por sus
dirigentes. Por otra parte, otros miembros provienen del
sector privado y son propuestos por las asociaciones de
industriales.
Los comités técnicos de ISO se encargan de la preparación de las normas internacionales. Cada
organismo miembro, interesado en una materia para la cual se estableció un comité técnico, tiene
el derecho de estar representado en dicho comité. De esta manera, los Borradores Finales de
Normas Internacionales (FDIS, del inglés Final Draft International Standard) adoptados por los
comités técnicos se envían a los organismos miembros para su votación. La publicación como Norma
Internacional requiere la aprobación de al menos 75% de los organismos requeridos a votar. Desde
su fundación en 1947 hasta 2009, la ISO ha publicado más de 17 500 estándares internacionales y
otro tipo de documentos normativos, que comprende áreas tan variadas como agricultura,
construcción, ingeniería mecánica, equipo médico, hasta aspectos relacionados con tecnologías de
la información.
La familia de normas ISO-9000 e ISO-14000 son de las más conocidas y exitosas. La primera se ha
convertido en un referente internacional para los requerimientos de calidad. Al contrario de la
mayoría de las normas ISO, que son altamente específicas para un producto, material o proceso
particular, el estándar ISO-9000 surgió como un estándar para sistemas administrativos.
3.3.1 La familia de normas ISO-9000

La familia de normas ISO-9000 la constituyen tres normas que se elaboraron para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión
de la calidad eficaces. Una norma centrada en el cliente son la familia ISO-9000:
● La norma ISO-9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y

especifica la terminología aplicable.
● La norma ISO-9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables
a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que
cumplan los requisitos de sus clientes, así como los que son de aplicación reglamentaria. Su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Esta norma es con la que se acreditan los
sistemas de gestión de calidad de las compañías; el análisis y la certificación para determinar si
el sistema de calidad de una empresa cumple con los requisitos de un sistema ISO-9001 lo
hacen organismos autorizados por la ISO.
● La norma ISO-9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia
del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de
la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Esta norma tiene
una estructura similar a la ISO-9001 y son consistentes entre sí.
● Es importante señalar que una norma estrechamente vinculada a las anteriores es la norma
ISO-19011, que proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la
calidad y de gestión ambiental.
● La norma ISO-9000:2005 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y
especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. En otras palabras, sirve
para comprender los aspectos esenciales de un sistema de calidad.
Beneficios de implantación y certificación ISO 9001
La implantación de una ISO 9001 es sin duda, una estrategia de diferenciación de una empresa con
respecto a las demás y aventajar a la competencia en un mercado competitivo, demostrando que la
gestión de la empresa se rige por los estándares de calidad que incorpora la Norma ISO 9001.
Beneficios
● Eficiencia en los procesos o actividades

de la Empresa. (Mejora de Costes)
● Mejora sustancial en la satisfacción de
los clientes
● Herramienta de comunicación para
mejora de la Imagen de la
Empresa/marca.
● Aumento del acceso al mercado, sin
límites de fronteras
● Mejora de la comunicación interna,
satisfacción de los trabajadores.
3.3.2 ISO 14001 Sistema de Gestión del Medio Ambiente
La norma internacional ISO 14001 (UNE EN ISO 14001 en España) nace como respuesta a la
preocupación mundial por el medio ambiente y la proliferación de normativas ambientales
regionales. Es en este contexto, surge la necesidad de un indicador universal para evaluar los
esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.
Fruto del compromiso ante la Cumbre de la Tierra y el Cambio Climático, organizada por la
Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro -Brasil, la
Organización Internacional para la Estandarización (ISO) ISO se compromete a crear normas
ambientales internacionales, después denominadas, ISO 14000 de la que actualmente forma parte
la norma certificable ISO 14001:2015.
Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14001 no fijan metas ambientales para
la prevención de la contaminación y la protección del medio ambiente, ni tampoco se involucran en
el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocados
a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o
externalidades que de estos deriven al medio ambiente, ayuda de esta forma a reducir los riesgos
ambientales.
Estos estándares, de la serie ISO 14000, han dado un nuevo enfoque a la forma en que, gobiernos e
industria puedan acometer de forma eficiente los asuntos ambientales.
3.3.3 Fase de implantación de un Sistema de Gestión ISO 14001
En la siguiente figura vemos los pasos que nos exige la normativa ISO 14001
3.4
ACTIVIDAD
3.4. Instrucciones: El alumno elabora un cuadro sinóptico en donde se identifiquen las familias de
normas ISO 9000 y 14000 y sus características.
Rúbrica de cuadro sinóptico
RUBRICA DE CUADRO SINOPTICO

TEMA:
MODULO: SUBMODULO:
Aspectos a Sobresaliente Avanzado Intermedio Básico No idóneo

Evaluar. 10 9 8 7 5
Todas las El 75% de las El 50% de Menos del No presenta
Realiza las divisiones del divisiones del las 50 % de las divisiones
divisiones primer nivel primer nivel divisiones divisiones del primer
correctas del son correctas. son correctas. del primer del primer nivel.
primer nivel. nivel son nivel son
correctas. correctas.
Realiza las
divisiones del divisiones del las 50 % de las divisiones
divisiones
segundo nivel segundo nivel divisiones divisiones del segundo
correctas del
son correctas. son correctas. del segundo del segundo nivel.
segundo
nivel son nivel son
nivel
Realiza las divisiones del divisiones del las 50 % de las divisiones
divisiones tercer nivel tercer nivel divisiones divisiones del tercer
correctas del son correctas. son correctas. del tercer del tercer nivel.
tercer nivel nivel son nivel son
Presenta más Presenta 2 Presenta un Presenta un No presenta
de 2 ejemplo ejemplos ejemplo ejemplo Ejemplos.
Presenta relacionados relacionados relacionado poco
ejemplo. estrechament estrechament con el tema. relacionado
e con el tema. e con el tema. con el
tema.
Todos los La mayoría de Los La No entrego o
párrafos los párrafos párrafos estructura no existe
incluyen incluyen incluyen del párrafo relación
introducción, introducción, poca no es clara y entre los
Construcción
oración y oración y introducció es muy párrafos.
de párrafos
explicación. explicación. n y poca
explicación. información
.
Todos los Un concepto Dos Los Los
conceptos no está conceptos conceptos conceptos
están situado en el no está son no
situados en el nivel situado en correctos, corresponde
Jerarquizació
nivel correcto. correcto. el nivel pero no n al tema
n adecuada
correcto. están indicado.
de los
situados en
conceptos.
forma
jerárquica
dentro del
cuadro.
El trabajo es El trabajo El trabajo El trabajo El trabajo es
totalmente tiene una o tiene tres o tiene más sucio y no
Es ordenado puro, limpio y dos manchas cuatro de 4 presenta
y limpio en la ordenado. y esta manchas y manchas y orden.
presentación. ordenada. presenta presenta 2
error en el errores en
orden. el orden.
Subtotal por escala de
evaluación
Firma del evaluador: Fecha de evaluación:
Observaciones:
Tema 3.4 Sistema de gestión de calidad

¿Qué es un sistema de gestión de calidad? El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de acuerdo a las
normas ISO 9000 es:
“Un conjunto interrelacionado de elementos de una organización, que interactúan juntos para
establecer procesos y políticas para el cumplimiento de los objetivos de calidad.”
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción
del cliente. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y
generalmente son denominadas requisitos del cliente. Los requisitos del cliente son especificados
por el cliente de forma contractual o son determinados por la propia organización. En cualquier
caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las
necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a
los avances técnicos, las empresas deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El
enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los
requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al
logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos
procesos bajo control.
Un sistema de gestión de la calidad proporciona el marco de

referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras
partes interesadas. Asimismo, proporciona confianza, tanto a la
organización como a sus clientes, de su capacidad para
proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma
consistente.
3.4.1 Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad

La norma ISO-9000 señala que cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad hay cuatro
preguntas básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos que se somete
a la evaluación:
a) ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

b) ¿Se han asignado las responsabilidades?
c) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
3.4.2 Elementos de un sistema de gestión de calidad

Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:
1. Estructura Organizacional: la jerarquía dentro de una organización, es decir, identificar cada

puesto, definir su función y establecer cómo reporta cada área.
2. Planificación (Estrategia): proceso en el que se diseñan, desarrollan y se ejecutan una serie de
planes con el fin de alcanzar objetivos específicos para mantenerse vigente.
3. Recursos: se refiere a los activos o suministros que son utilizados para llevar a cabo los procesos
planeados.
4. Procesos: son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en productos
o servicios. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran
identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación, así como sus
responsables de cada uno de ellos.
5. Procedimientos: son la forma de llevar a cabo un proceso. Es decir, es el conjunto de pasos
detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entrada en
productos o servicios.
3.4.3 Auditorías
Consisten en una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del
proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos del proyecto y de la organización.
● Identificar las buenas prácticas

● Identificar los problemas
● Aconsejar sobre buenas prácticas que se pueden introducir
● Proveer asistencia técnica para identificar posibles mejoras
● Actualizar las lecciones aprendidas de la organización
Se utilizan para determinar el grado en el que se han alcanzado los requisitos del SGC. Los hallazgos
de las auditorías se emplean para evaluar la eficacia del SGC y para identificar oportunidades de
mejora. La norma ISO-19011 da orientaciones más específicas en el campo de las auditorías. Por su
parte la norma ISO-9000 establece tres tipos de auditorías, señala que las pueden estar
segmentadas de tres formas dependiendo de quién lleva a cabo ésta y por qué:
● Auditorías de primera parte. Las realiza la organización, u otras personas u empresa en su

nombre, con fines internos y pueden constituir la base para la auto declaración de conformidad
de una compañía.
● Auditorías de segunda parte. Las realizan los clientes de una organización u otras personas en
nombre de ellos.
● Auditorías de tercera parte. Las realizan organizaciones externas independientes. Éstas,
usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los
requisitos contenidos en normas como la ISO-9001.
Revisión del SGC
Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo, de forma regular, evaluaciones sistemáticas
de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del SGC con respecto a los objetivos y a la
política de la calidad. Esta revisión incluye:
a. Considerar la necesidad de adaptar la política y los objetivos de la calidad en respuesta a las

cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas.
b. Determinar la necesidad de emprender acciones.
3.4.4 Principios de gestión de la calidad

Los ocho principios de gestión de la calidad que se identifican en la introducción de la norma ISO-
9000 son ampliados en diferentes partes de las otras normas. Éstos principios son:
● Enfoque al cliente.
● Liderazgo.
● Participación del personal.
● Enfoque basado en procesos.
● Enfoque de sistema para la gestión.
● Mejora continua.
● Enfoque basado en hechos para la
toma de decisiones.
● Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor.
Cabe mencionar que varios de estos principios

coinciden con los inductores de valor del
Modelo Mexicano de Competitividad.
Con base en estos principios se diseñaron las normas ISO-9001 y 9004. En la introducción a los
principios, la norma señala:
“Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle
en forma sistemática y transparente... Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad
que puede utilizar la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño.”
3.5
ACTIVIDAD
3.5. Instrucciones: El alumno realiza un mapa mental de las características y componentes del
sistema de gestión de la calidad.
Rúbrica de mapa mental
RUBRICA DE MAPA MENTAL

TEMA:
MODULO: SUBMODULO:
Aspectos a Sobresaliente Avanzado Intermedio Básico No idóneo

Evaluar. 10 9 8 7 5
Uso de Utiliza como Utiliza como No se hace uso No se hace uso No se

imágenes y estímulo visual estímulo visual de los colores, de colores y el utilizan
de colores. imágenes para imágenes para pero las número de imágenes ni
representar representar los imágenes son imágenes es colores para
los conceptos. conceptos. El uso estimulo visual reducido. representar
El uso de de colores adecuado para los
colores contribuye a representar y conceptos.
contribuye a asociar los asociar los
asociar y conceptos. conceptos.
poner énfasis
en los
conceptos.
Uso del El uso del El uso del espacio La composición Uso poco No se
espacio, espacio muestra equilibrio sugiere la provechoso aprovecha
líneas y muestra entre las estructura y el del espacio y el espacio.
técnicas. equilibrio imágenes, líneas y sentido de lo escasa La
entre las letras, pero se que se utilización de composició
imágenes, observan comunica, pero las imágenes, n no sugiere
líneas y letras. tamaños se parecía poco líneas de una
La desproporcionado asociación. La estructura
composición s. La composición orden en el composición ni un
sugiere la sugiere la espacio. sugiere la sentido de
estructura y el estructura y el estructura y el lo que se
sentido de lo sentido de lo que sentido de lo comunica.
que se se comunica. El que se
comunica. El mapa está comunica.
mapa está compuesto de
compuesto de forma horizontal
forma
horizontal.
Énfasis y El uso de los Se usan pocos Se usan pocos Se usan pocos No se ha
Asociacione colores, colores e colores e colores e hecho
s. imágenes y el imágenes, pero el imágenes, pero imágenes. Se énfasis para
tamaño de la tamaño de las el tamaño de aprecian identificar
letra permite letras y líneas las letras y algunos los
identificar los permite líneas permite conceptos sin conceptos
conceptos. identificar los identificar los mostrarse destacables
conceptos conceptos sin adecuadamen y tampoco
destacables y sus mostrarse te sus se visualizan
relaciones. adecuadament relaciones. sus
e sus relaciones.
relaciones.
Claridad de Se usan Se usan No se asocian Las palabras Las
los adecuadamen adecuadamente adecuadament en imágenes palabras
conceptos. te palabras palabras claves. e palabras e escasamente en
claves. Palabras e imágenes, pero permiten imágene
Palabras e imágenes, la composición apreciar los s no
imágenes, muestran con permite conceptos y permites
muestran con claridad sus destacar sus apreciar
claridad sus asociaciones. La algunos asociaciones. los
asociaciones. composición conceptos e concepto
Su disposición permite recordar ideas s y sus
permite los conceptos y centrales. asociacio
recordar los evidencia la nes.
conceptos. La importancia de las
composición ideas centrales.
evidencia la
importancia
de las ideas
centrales.
Subtotal por escala de
evaluación
Firma del evaluador: Fecha de evaluación:
Observaciones:
Tema 3.5 Herramientas administrativas de gestión y control de calidad

Aun cuando de acuerdo con Ishikawa las siete herramientas básicas ayudan a resolver la gran
mayoría de los problemas que enfrenta una empresa. Algunos de ellos, de naturaleza intangible y
compleja por su alto grado de interrelación con otros problemas, no pueden ser resueltos con estas
técnicas y su metodología de solución.
Los problemas de calidad de tipo estratégico requieren del uso de lo que se ha dado en llamar las
siete herramientas administrativas, que en general son más de tipo cualitativo y más complejo de
utilizar que las básicas. Las siete herramientas administrativas sirven para apoyar la función de
liderazgo de la calidad, mientras que las siete básicas se usan más en problemas operativos. Estas
herramientas fueron desarrolladas por los japoneses mediante la incorporación de otras técnicas
que ya eran ampliamente usadas dentro del área de planeación estratégica y según ellos, son el
medio necesario para enfrentar la nueva era de la calidad. Esta nueva era tiene dos requisitos: la
creación de valor agregado para la satisfacción de las necesidades de los clientes, y la prevención en
lugar de la corrección en todas las operaciones de la organización. Las siete herramientas
administrativas complementan a las básicas en el cumplimiento de estos dos requisitos.
La utilización de las herramientas administrativas de calidad requiere trabajo en equipo como

escenario para su óptima aplicación. Estas herramientas son rediseñarles, tanto en formato,
propósito o mecánica de implantación y aplicabilidad logrando así resultados altamente
satisfactorios.
Las principales Herramientas administrativas de calidad para medir los logros de la organización son:
3.5.1 Diagrama de Afinidad o Método KJ

Fue creado en los años 60 por Kawakita Jiro, antropólogo japonés, es por ello que es conocido como
método KJ o TKJ (Team K.J.) Es una herramienta que recolecta información de ideas, opiniones,
asuntos, etc. los organiza en grupos basados en sus relaciones naturales. Es comúnmente utilizado
para agrupar las ideas generadas en una lluvia de ideas. Puede ser una entrada para diagramas de
causa efecto. Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando el problema:
● Es complejo o difícil de entender.

● Parece estar un poco desorganizado.
● Requiere la participación y el soporte de todo el equipo.
El diagrama de afinidad es un método que usa la afinidad (similitud) entre palabras relacionadas con
el asunto bajo análisis, de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemáticamente la
estructura del problema. Utiliza palabras que expresan ideas, opiniones, hechos, predicciones, lo,
similares con respecto a situaciones complejas o que no han sido experimentadas. En general, se
puede decir que ayuda a clarificar problemas importantes aún no resueltos al recolectar datos
verbales de situaciones confusas y desordenadas, que al ser analizadas muestran ciertas similitudes.
Los problemas se resuelven a través de la creación de equipos que recolectan opiniones y

experiencias de diversas personas para posteriormente coordinar y organizar los datos en términos
de afinidad.
Pasos para elaborar un diagrama de afinidad
1. Decidir el tema, o el lograr la materia a problema que se va a analizar.

2. Recolectar información verbal de los hechos, inferencias, predicciones, ideas u opiniones
relacionados con el tema elegido.
3. Hacer tarjetas de información, escribiendo cada palabra o hecho de información verbal
recolectada en una sola tarjeta.
4. Organizar en grupos las tarjetas, relacionándolas de acuerdo a su afinidad
5. Elaborar tarjetas de afinidad, corrigiendo o modificando la información que están en ellas de
los diferentes grupos, para luego escribir en otra tarjeta una frase corta que describa en forma
completa las características del grupo.
6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información según su relación.
7. Repetir los pasos 4, 5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad son los
correctos y que todas las tarjetas de información original han sido bien clasificadas.
8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva, y organizarlas de acuerdo con las afinidades
para que sean más fáciles.
9. Elaborar el diagrama de afinidad, que no es más que una representación gráfica de las ideas
originales acomodadas en los diferentes grupos de afinidad e indicar la relación entre los
diferentes grupos.
Los diagramas de afinidad sirven para establecer políticas. Implantar proyectos, realizar auditorías
al sistema de calidad, promocionar los ciclos de calidad.
Ejemplo de diagrama de afinidad: https://www.youtube.com/watch?v=6bUui_AyTCU

3.5.2 Diagrama de Árbol (Diagrama Sistemático)
Es una herramienta básica de calidad que permite lograr una meta definida, se usa para programar
las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja de forma rápida, controlando
el progreso de cada actividad. También se conoce como diagrama sistemático, árbol de análisis,
árbol analítico, diagrama jerárquico. Este diagrama representa eventos en forma de un árbol con
sus ramas. Puede dibujarse horizontal o verticalmente. Es útil como árbol de decisión ya que . ayuda
a pensar de las generalidades a las particularidades.
Esta técnica permite lograr una meta definida y se representa en forma de red de secuencias lógicas
de las acciones necesarias para resolver el problema o desarrollar el proyecto, de tal forma que las
actividades representan el trabajo necesario para pasar de un suceso al siguiente.
Se utiliza:
● Para analizar un proceso en detalle y como una herramienta de comunicación para explicar los
detalles a otros.
● Para representar descomposiciones jerárquicas de trabajo, riesgo, organización y otros.
● Cuando se definen acciones para llevar adelante un plan o una solución pues permite presentar
el conjunto organizado de medidas para alcanzar un determinado objetivo o propósito.
● Para evaluar las posibles causas de un problema e implementación de varias soluciones
potenciales.
● Para identificar elementos clave, después de un diagrama de afinidad o de relaciones.
Ha sido utilizado para representar árboles genealógicos y esquemas organizacionales desde hace
mucho tiempo. Este método adopta las técnicas más apropiadas para el logro de los objetivos
establecidos para que aclarando de forma sistemática los aspectos más importantes de un
problema. Cuando los métodos para lograr los objetivos son seleccionados, se necesitan otros pasos
o métodos secundarios para lograr los primeros. El diagrama de árbol despliega los medios
necesarios para lograr metas y objetivos específicos, clarifica la particularidad del problema y hace
visible toda el área para resolverlo.
Con un diagrama de árbol se puede hacer:
● Análisis de componentes constitutivos, que separa los conceptos principales en elementos

básicos y presenta su relación con los objetivos y con los medios para conseguirlos.
● Plan de desarrollo, que muestra los medios y procedimientos requeridos para aplicar con éxito
un plan.
La principal ventaja de utilizar el diagrama de árbol es que permite visualizar y enfocar de manera
clara y detallada las metas, submetas, así ir más abajo; también los procesas y medios que se
requieren para lograrlas.
Pasos para elaborar un Diagrama de Árbol

1. Definir la meta o problema principal
2. Determinar los objetivos secundarios que ayudarán a llegar a esta meta.
3. Identificar los niveles de acción con detalles.
4. Iniciar y ejecutar estos pasos para así lograr los objetivos gradualmente hasta alcanzar la meta
propuesta.
Abre el siguiente link de un ejemplo de diagrama de árbol:

https://www.youtube.com/watch?v=q5aaUBd1-SY
3.5.3 Diagrama de Flechas

Los diagramas de flechas se utilizan para guiar proyectos cuya duración estimada permite un margen
de error muy estrecho, son similares a un diagrama de flujo, pero incluyen el factor tiempo como
variable a controlar. Las líneas con flechas muestran las acciones que se debían cumplir para llegar
a un punto determinado del trabajo o del proyecto. Se identifican las actividades necesarias para el
cumplimiento en tiempo mínimo del trabajo o proyecto. Después se elabora un plan más detallado
y se clasifican sus prioridades. Sobre la flecha se indica la duración de la acción, las más críticas de
las cuáles serán las que en caso de retrasarse provocarán la suspensión de todo el trabajo o
proyecto.
También se usan para determinar el plan de ejecución de algún proyecto de pares diarios para
incrementar la producción, la planeación de actividades de inspección a de los ciclos de calidad, la
sincronización de programas de ejecución, etc.
Pasos para utilizar el Diagrama de flechas

1. Definir el objetivo de la elaboración del diagrama de flechas.
2. Determinar los límites del proyecto a desarrollar.
3. Identificar y representar los diferentes eventos,
4. Precisar y representar las actividades.
5. Verificar la integridad del gráfico.
A continuación, se muestra un diagrama de flechas sobre la apertura de una sucursal.

Ejemplos de diagrama de flechas: https://www.youtube.com/watch?v=ko4greP-x2w
3.5.4 Diagrama de Relaciones

Es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas
o actividades encadenados como causas y efectos. Estas relaciones se simbolizan por medio de
flechas dirigidas de la causa al efecto, aquí los factores críticos son los que tienen más flechas que
salen o acaban en ellos.
Estos diagramas facilitan analizar problemas con interrelaciones complejas, porque ayudan a
descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad. Al construirlos, el equipo de
trabajo genera ideas nuevas que llevarán a una solución efectiva. A nivel empresarial un diagrama
de relaciones se aplica en el desarrollo de políticas de calidad, tales como la introducción y
promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras
al proceso de producción, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.
● Ayuda a identificar cuales elementos están causando problemas y cuáles son los resultados de
una acción, así como cuál es el peso de cada factor.
● Se usa para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema
complejo; identificar puntos clave para ampliar la investigación.
● Se representa por una serie de cuadrados cada uno de los cuales simboliza un elemento. Las
líneas constituyen las relaciones. La flecha va del elemento causa al elemento efecto.
● A veces a cada elemento se agrega un cuadro con el número de las entradas y salidas. El que
tiene más salidas es el factor principal y el que tiene más entradas es el factor efecto.
● Ayuda a entender mejor por donde comenzar el desarrollo. En general se comienza por el factor
principal, pero siempre hay excepciones. El efecto principal puede identificarse también para
después utilizarlo como medida de éxito de la solución.
Pasos para hacer un Diagrama de relaciones
1. Determinar el problema y ubicarlo en un rectángulo superior.

2. Establecer los elementos: Lluvia de ideas para generar claves, ideas, razones, causas, etc. Ubicar
cada problema en un rectángulo.
3. Conectar los elementos: Ver si están relacionados y si la relación es causa-efecto. Usar una
flecha para mostrar el sentido de la relación.
4. Definir la intensidad: Si una relación es más fuerte que otras, pintar la flecha más fuerte. Si es
más débil, usar líneas punteadas.
5. Analizar: Un elemento con una gran cantidad de flechas que salen de él es una causa clave; un
elemento con muchas flechas que entran es una consecuencia o efecto.
6. Comprobar la exactitud: Validar el modelo con otras personas en la empresa y discutir las
formas de solucionar el problema enfocándose en su causa principal.
Ejemplo de un diagrama de relaciones: https://www.youtube.com/watch?v=7jMT_Z-O6Jo
3.5.5 Diagramas Matriciales

Se usa para clarificar situaciones problemáticas mediante la aplicación del pensamiento
multidimensional. Representa la relación que existe entre los resultados y sus causas, o entre los
objetivos y los métodos para lograrlos. Los elementos se acomodan en las y columnas, identificando
las relaciones entre ellos en el lugar donde se interceptan. De esta forma el problema se aclara y se
facilita la búsqueda de soluciones.
Existen diferentes configuraciones de diagramas matriciales, las cuales se denominan según su
similitud con ciertas letras del alfabeto. Por ejemplo, el diagrama matricial tipo L es una tabla
bidimensional que tiene línea y columnas; la matriz tipo T es una tabla tridimensional (compuesta
por dos matrices tipo L con un conjunto de factores iguales entre ellos). También existen diagramas
tipo Y y tipo X, según las combinaciones de 3 o 4 matrices tipo L
Ventajas de utilizar los diagramas matriciales permiten representar en forma simultánea todas las
relaciones posibles entre los distintos factores. De esta manera se puede determinar las áreas
problemáticas y el lugar donde se concentra el problema determinar detalles esenciales y
desarrollar una estrategia efectiva para la solución de los problemas.
Estas matrices son utilizadas en el análisis de la calidad para la mejora de productos y procesos; Para
descubrir los problemas de un proceso establecer estrategias de mercado, cuando se desea
relacionar niveles de calidad con las variables de control,
Las matrices se usan para:
● Determinar relaciones complejas entre múltiples tareas o puntos.

● Para comprender el grado de relación entre ellos
Pasos para elaborar una matriz
1. Definir los elementos a relacionar

2. Determinar el tipo de matriz a aplicar
3. Analizar cada intersección, indicando el grado de relación
4. Confirmar la coherencia
Ejemplo de un diagrama matricial: https://www.youtube.com/watch?v=0zJ3s-OUMJA

3.5.6 Matriz de Análisis de Datos
Esta herramienta ordena los datos mostrados en un diagrama matricial de tal forma que una gran
cantidad de información numérica se puede visualizar y comprender fácilmente. La relación entre
dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de la matriz.
En algunos casos no es fácil cuantificar el grado de relación existente entre dos factores o elementos.
porque no existen datos para esto. Cuando esto sucede el grupo de trabajo debe asignar un peso
relativo a la importancia de cada factor con respecto a los demás, por ejemplo: cuando se evalúa la
importancia relativa de las características de un producto de los competidores de la empresa.
Se aplica cuando hay datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, que se usan
para estimar el promedio a toda una serie de productos o relaciones. El análisis matemático puede
involucrar la aplicación de herramientas estadísticas, por ejemplo: para evaluar la sensibilidad de
un segmento del mercado con respecto a otro y la tendencia del cambio a aumentar o a disminuir.
Esta técnica se utiliza para:
● Medir el grado de relación que existe entre varios factores.

● Identificar los problemas, causas y soluciones, a la vez que sirven para hacer recomendaciones
a la administración.
● Para el estudio de procesos de producción investigaciones de mercado: análisis de uso de un
producto, para realizar evaluaciones complejas
Pasos para elaborar la matriz de datos

1.- Elaborar el matriz ordenando en las filas y las columnas los datos para analizar.
2.- Realizar una matriz de correlación de cada grupo de datos.
3.- Se obtiene un conjunto de valores característicos de los cuales se puede clasificar y razonar
acerca de las relaciones y procesos en cuestión.
3.5.7 Gráfica de Programación de Decisiones de Proceso.
Esta se utiliza en el Proceso de Planificación y Control de Operaciones, y define qué puede salir mal
en el plan, identificando medidas para prevenir o solucionar dichos problemas. Sirve para validar
que un plan haya tenido todas estas posibilidades en cuenta cuando fue elaborado, antes de su
implementación, especialmente si es grande y complejo: también para mejorar la completitud del
plan y de las posibles situaciones que se presentarán o cuando un plan se debe hacer en un plazo
limitado y el precio del fracaso es alto para la empresa.
La gráfica de programación de decisiones de proceso (PDPC, por sus siglas en inglés) o diagrama de
contingencias permite determinar que procedimiento a seguir para obtener los resultados deseados
al evaluar el progreso de los eventos relacionados con las variables de salida. Este método se emplea
para buscar soluciones a los problemas que suelen surgir en una empresa. Analizando de antemano
todos los pasos alternativos de acción que se podrían considerar en caso de que se presenten
casualidades de este tipo. La técnica ayuda a anticipar problemas y preparar acciones contra
restantes, con lo cual se logra el mejor resultado posible. Si algún problema no pudo ser anticipado,
se modifica la gráfica FDPC para que esto no se repita
Ventajas
Acelera las soluciones de problemas imprevistos, así como la variedad de resultados que se pueden
obtener para solucionar algún problema, de los cuales se puede escoger y poner en práctica el que
mejor se ajuste a la situación.
Se aplica en los Sistemas administrativos, para acelerar los planes de desarrollo de tecnología para
establecer políticas de calidad, aplicar medidas preventivas en procesos de producción y otros Las
Gráficas se pueden dibujar vertical u horizontalmente (se basa en un diagrama de árbol).
Pasos para su elaboración:
1. Identificar la primera actividad de la cual comienza un proceso.

2. Registrar las actividades siguientes en forma descendente, ordenadas en su sucesión lógica. Se
va formando una rama principal.
3. Definir las actividades en las que puede haber alternativas. Éstas se escriben a los lados de la
rama principal del diagrama.
4. Complementar los procesos laterales con alguna alternativa, enumerando la serie de
actividades que en dichos casos es necesario hacer.
5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general
a la que corresponda.

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Submódulo 2: Evalúa el desempeño de la organización

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Competencia profesional: Participa en el análisis de puestos

Tema 1.1 Los puestos en las organizaciones

Tema 1.1.1 Concepto de puesto

● Para la organización el puesto constituye la base

El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea,

a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el

c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados)

d) Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición definida en la

Ocupante es la persona designada para ocupar un

Tema 1.1.2 El diseño de puestos

1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante (contenido del puesto).

Tema 1.1.3 Modelos de diseño de puestos

A raíz de la Revolución industrial, aparece el

Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos

El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:

1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero recurso

1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.

1.Contratación de empleados con 1. Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven

2. Estandarización de las actividades. 2. A partir de la desmotivación por el trabajo, las

3. Facilidad de supervisión y control

Otro aspecto importante del modelo clásico es que el trabajo debe

El gerente monopoliza todos los contactos del trabajador con el

El diseño clásico representa un enfoque anticuado y obsoleto que

Modelo humanista o de relaciones humanas

En el modelo situacional convergen tres variables:

El modelo situacional supone aprovechar las habilidades de autodirección y de autocontrol de las

La satisfacción de esas necesidades es un subproducto deseable, pero no el objetivo principal de

1. Elevada motivación intrínseca en el trabajo.

La satisfacción laboral es un elemento dentro de una red de variables interrelacionadas cómo

Las posibilidades de obtener mejores resultados del

1. Cuando la persona considera su trabajo como algo significativo y valioso.

Cinco dimensiones esenciales para un puesto

b) Autonomía: Es el grado de independencia y de criterio personal para planear y realizar la labor

c) Significado de la labor: Efecto reconocible que

Cuando el puesto atiende esa dimensión, su

e) Retroalimentación: Es el grado en que el ocupante

Cuando la producción del ocupante se mezcla con la

1. Utilice varias habilidades y competencias.

Tema 1.1.4 Enriquecimiento del puesto

El enriquecimiento del puesto, es denominado también ampliación del puesto

El ambiente de trabajo influye con fuerza en las

El enriquecimiento es exagerado o demasiado

Tema 1.1.5 Enfoque motivacional del diseño de

b) Formación de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas, agruparlas en

e) Apertura de canales de realimentación: significa proporcionar una tarea que permita

f) Creación de grupos autónomos: varios trabajos individuales se pueden transferir a grupos

Equipos de trabajo son grupos de personas cuyas

Lista de cotejo para mapa

LISTA DE COTEJO MAPA CONCEPTUAL

Objetivos de la descripción y análisis de puestos

4. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales: de acuerdo

Tema 1.2.1 Descripción de puestos.

En resumen, la descripción de puestos se