Tema 23.

Area de Servicios interna y externa de los museos

1. Definiciones

-Servicios para visitantes: Son todas las disposiciones tomadas por el museo en el plano social, intelectual y material para
permitir al público hacer una visita cómoda, agradable e instructiva. La calidad de esos servicios disminuye el grado de
frustración, incomodidad y fatiga, lo que permite aprovechar mejor las exposiciones y los eventos, sin lo cual, el placer de
descubrir y aprender disminuye y se observa entonces que la afluencia del público al museo disminuye.

-El acceso: Los servicios para visitantes son el elemento motor de la coordinación del acceso del público al museo. Brindan al
visitante la posibilidad de utilizar sus recursos, ver los objetos expuestos, asistir a conferencias, estudiar las colecciones y
conocer al personal. El acceso no se limita solamente al aspecto material, sino que también proporciona una satisfacción
intelectual más allá de cualquier prejuicio social y cultural.

2. Arquitectura y servicios en el museo

Los servicios de un museo deben entenderse conjuntamente tanto desde un punto de vista de infraestructuras como de
prestación de asistencias a los usuarios; y tanto desde la perspectiva de las necesidades exigidas por la programación
museológica, como por la cotidiana entrega y ejercicio de su trabajo por parte del personal - científico, administrativo y laboral-,
que de ella devienen.

Si los problemas de circulación vertical y horizontal de los objetos, del personal y del público en el museo condicionan de hecho
el proyecto arquitectónico, a ellos se deben ajustar el diseño y relación de todas sus áreas (de recepción, de exposición, de
conservación y almacenamiento, de restauración; de estudio, investigación y difusión; de actividades culturales...). Lo que implica,
-dentro de la planificación arquitectónica- desde la selección del emplazamiento y del edificio a la concepción de los espacios para
el público, los materiales constructivos y la propia seguridad de la institución.

2.1. Los espacios públicos: Accesos, accesibilidad, áreas de distribución y circulación.

La transición del mundo exterior al museo se realiza a través del vestíbulo o Hall, de donde parte las distintas comunicaciones
horizontales y verticales: tiene un carácter singular ya que en este espacio se produce el primer contacto del público con el
museo por lo que debe convertirse en el lugar de adaptación del visitante a las condiciones climáticas y de iluminación, que
enmarcarán su recorrido. Debe ser de amplias dimensiones y en el se ubicarán la venta de billetes, el guardarropa, los servicios
sanitarios, la librería, la tienda y la cafetería, así como el control de acceso a la sala de exposiciones permanentes y temporales,
sala de conferencias y de proyecciones ( la sala de descanso han de situarse lo largo del recorrido y se aconseja que se prevean
más puertas de acceso: para el personal del museo, para las asistencias a los actos culturales fuera de horario de visita pública, y
para carga y descarga de obras).

La accesibilidad de un museo está determinada en parte por la buena disposición y relación de las tres zonas esenciales (pública,
de trabajo y almacenes) que lo articulan. Y empieza a definirse por la selección del emplazamiento, y por el diseño y condiciones
del edificio.

Recomienda Geoff Matthews (1991) en este sentido:

Cuando esté decidida la ubicación y la relación de los espacios y los modelos de circulación, hay que considerar:

1. El acceso desde el exterior para los usuarios, personal y vehículos de mercancías.

2. Las instalaciones no museísticas que tienen que estar aptas para actuar independientemente.
3. Puntos de control principal y secundarios.
4. Se necesitan accesos internos a las escaleras y salidas de emergencia para regulación de incendios.
5. Circulación interna de usuarios y personal, particularmente los mayores y discapacitados.
6. Movimiento interno de colecciones, exposiciones y otros materiales, incluyendo la necesidad de manipulación mecánica
(por ejemplo, una grúa).
7. Circulación vertical: escaleras, rampas, escaleras mecánicas, ascensores para los usuarios, personal y exposiciones;
disposición dividida o separada.
8. Puertas anchas para permitir el movimiento del equipo y de las exposiciones, y para camillas de usuarios; tener en mente
la provisión de un paso para actuaciones de control.
El museo es también un conjunto de relaciones estructurales, espaciales y ambientales que deben estar funcionalmente a
disposición de las colecciones, de su conservación y exposición, y sobre todo, desde una perspectiva sociocultural, al servicio del
público visitante. Aspectos que no deben pasar desapercibidos al museólogo y al arquitecto, como tampoco lo son para Yani
Herreman, cuando escribe al respecto:

Además de los aspectos espaciales y formales, producto de la voluntad creadora del arquitecto contemporáneo, el tratamiento de
la circulación y de las áreas de distribución características de la arquitectura actual obedece a diferentes razones, destacándose:

-El aumento del número de visitantes, que ha llegado en ciertos casos a verdaderas multitudes.
-El tipo de visitantes, ya que cada vez se toman más en cuenta las personas minusválidas, que necesitan instalaciones especiales
dentro del edificio.

-La conducta del público (ahora sabemos más sobre sus hábitos y dinámica de movimiento).

-Las actividades que se desarrollan dentro del museo. Un nuevo concepto de distribución de las colecciones, que se traduce en un
recorrido diferente.

-Deben resaltarse la introducción de un espacio central de grandes dimensiones que permite al visitante una referencia visual del
conjunto, y la opción de un recorrido que evite la sensación de laberinto. [...] Muy ligada a la anterior, la zona de recepción
adquiere especial importancia al ofrecer al visitante diferentes opciones de visita, así como la oportunidad de prepararse
psicológicamente para el recorrido.

 Acogida/Recepción: Es indispensable contar con un lugar de recibimiento donde el público podrá obtener un plano y folletos
sobre la actualidad del museo. Esa oficina será supervisada por un agente encargado de responder a las solicitudes de
informaciones. Este es un punto importante para la seguridad (inspección de las carteras) y en caso de emergencias y
problemas sanitarios (por ejemplo: para organizar la evacuación de las salas tranquilamente y con toda seguridad en caso de
incendio). (Sin embargo, esas funciones polivalentes pueden prestarse a confusión en la mente del personal y del público.)
Dado que la visita al museo suele comenzar por ahí, es importante cuidar ese espacio para hacerlo acogedor, accesible, de
buena dimensión e impecable, tanto en el comportamiento como en el enfoque del personal. Los empleados asignados a
ese puesto deben imperativamente estar capacitados en materia de recepción de la clientela y estar atentos a lo que dice el
público con el que están en contacto permanente para poder informarle.

 Guardarropa: Este servicio deberá garantizarse en las horas laborales. Los límites de responsabilidad del museo para los
objetos en depósito se establecerán en una nota oficial. ¿Se indica con claridad a la entrada dónde se encuentra el
guardarropa? ¿Cómo organizar el refuerzo del personal en las horas de afluencia (antes del cierre)?

 Servicios sanitarios: Hay que velar por su limpieza, rellenar con regularidad los distribuidores de jabón, servilletas y papel,
limpiar y verificar diariamente el buen funcionamiento de los baños. Otros puntos esenciales: ¿Están bien señalados los
baños? ¿Son accesibles a las personas en silla de ruedas? ¿Hay un espacio para bebés?

 Cafetería o el restaurante : La visita a un museo es fatigante y el público necesita encontrar un lugar con cierta comodidad,
sobre todo si pasó un largo rato en las salas de exposición o si debió re lizar un largo trayecto para llegar hasta allí.
Las dimensiones del local dependen del presupuesto global del museo, ya que es posible que los ingresos procedentes de la
venta de refrescos no cubran los gastos de personal y de equipamiento, al menos en un pequeño museo. Sin embargo, el
propio hecho de proponer té, café y dulces dejará en los visitantes el recuerdo de una agradable experiencia. Un salón de té
también es un lugar ideal para promover exposiciones y presentar objetos provenientes, por ejemplo, de colecciones en
depósito. Si el museo no cuenta con los medios para proponer un servicio gastronómico, puede, al menos, instalar un
bebedero o un distribuidor de bebidas.

 La tienda: Otro lugar de contacto entre el personal y el público que viene a comprar guías, catálogos, reproducciones o
souvenirs y a informarse. Esto remite a la política de comunicación y de servicio del museo. ¿Qué productos vende la tienda y
a qué precio? ¿Hay artículos baratos al alcance de los niños? ¿Pueden los clientes hacer un pedido fuera del museo? ¿Existe
un catálogo de publicaciones, reproducciones y souvenirs?, en caso afirmativo, ¿se puede consultar en línea? ¿Cuáles son los
horarios de la tienda? ¿Cuál es su superficie de almacenaje? Si el espacio es limitado, ¿cómo influye esto en el volumen y en
la cantidad de artículos en reserva? ¿Está bien iluminada la tienda y es posible pasearse por delante de los estantes?

 Espacio al aire libre: La posibilidad para el museo de disponer de un terreno o de un jardín donde exponer los objetos
demasiado voluminosos o demasiado pesados como para estar en una sala puede ser en extremo beneficioso para el público
en la medida en que ello estimula la contemplación y la reflexión en un nuevo decorado. Se recomienda instalar bancos,
sombrillas y, si el museo tiene un público compuesto por familias, juegos sencillos sobre el tema de una colección. Es
también un lugar ideal que se puede alquilar para eventos o actividades de tipo privado.

Este espacio central debe permitir al visitante una referencia visual del conjunto y la acción de un recorrido que evite la
sensación de laberinto.

En él se ofrecerá la información para la visita y esta ha de ser eficaz, discreta y legible, sin interferir en la arquitectura.
La transformación del museo en un centro cultural da una nueva dimensión a esta área relacionada con la comunicación y la
difusión donde también se promueve una relación social donde se han introducido aspectos de tipo puramente comercial y de
consumo.

2.2. Espacios de servicios

Son muy variados y comprenden:

 Sala de Climatización.
 Sala de Seguridad.
 Central telefónica.
 Sala de Documentación.
 Biblioteca.
 Talleres.
 Laboratorios.
 Salas de almacenamiento reserva.
 Sala de embalaje.
 Salas para el mantenimiento del edificio.

Cuya distribución espacial dependerá del tipo de museo, del volumen de sus colecciones de la cuantía de su personal y del
público potencial que lo visite.

Llamaremos la atención sobre la importancia del almacén de obra en reserva, (no expuestas), al que con frecuencia no se da la
importancia que tiene, y que debe reunir características como fácil acceso, amplio espacio libre de obstáculos, control
medioambiental, control de seguridad inmobiliario instalado que permita apurar el espacio y faculte y la rápida localización de las
obras.

Se trata de un área diversificada y especializada que obedece a las funciones internas del museo, que han sido estudiadas con
detalle.

Para Aurora León, el contenido del museo, el comportamiento del público y los sectores complementarios del edificio hay que
afrontarlo desde un punto de vista espacial, distinguiendo en el Museo tres sectores de distinta naturaleza: objetual o de
presentación de obras, un sector social o de actividades humanas, y un sector especial o de gestiones internas del museo.

2.2.1. El sector objetual o de presentación de obras.

Es el más extenso- Herreman lo llama “áreas de exposición permanente”- ya que no solo se refiere al objeto sencillo expuesto,
sino atoda la información complementaria (auxiliar) que los acompaña (planos, textos, maquetas etc). El uso del espacio se
deducirá del valor cuantitativo y cualitativo de los fondos expuestos (no es igual la demanda de espacio de una pinacoteca que de
una discoteca, o de un museo general a uno monográfico, que es menos denso en cuanto contenido).

La ordenación espacial de un museo general o pluralista como lo llama León, se suele articular en varias maneras:

- ordenación por el método vertical (cronología) u horizontal, (materias).

- ordenación simbólica.
- ordenación temática o iconológica (inclusión de diversas técnicas en las salas).
- ambiental.

Este sector tiene que sintonizar funcionar y espacialmente con el ámbito social.

2.2.2. El sector social

-Ámbitos de descanso tanto en el interior como en el exterior del edificio : parques con terrazas, patios interiores, fumaderos,
restaurantes etc
- Ámbito de acciones manuales: salas de trabajos prácticos, oficios y experimentos etc.
-Ámbito de Servicios Sociales: cafetería, teléfonos, guardarropas, están para la venta de libros y reproducciones, guardería etc
-Salas destinadas a la educación: salas de conferencias y de proyecciones, biblioteca, salas con material de confrontación
respecto las colecciones etc

Se situarían a caballo entre este sector y el objetual- añade Herreman- las áreas dedicadas a las exposiciones temporales, que
actualmente ejercen un gran atractivo sobre público.
-Sectores especiales son los destinados a administración (secretaria, despachos…)
-Dirección.
-Conservación, (talleres de restauración, salas de recepción de obras y embalaje, laboratorios, Fototecas...)
-Documentación (biblioteca y archivos).

Pueden estar separados o integrados en una zona del conjunto pero sin independizarse del museo (sobre todo los espacios más
ligados a los objetos como laboratorios y reservas).

Este sector puede optar por la inserción o la separación de los otros. Lo ideal es que esté articulado con aquellos de forma que
permite una cierta permeabilidad y garantiza al mismo tiempo una privacidad para realizar las tareas encomendadas.

Son núcleos espaciales sustanciales en la estructura del museo. Estructura que está dinamizada por el trazado del circuito, las
vías de acceso y la entrada al museo:

La planificación del circuito para la circulación del visitante en labor delicada, pues es el que genera el dinamismo y la ductilidad
de la visita, además del grado de eficacia en la conexión de la sala y en la interacción con los sectores sociales y educativos.
Herreman advierte que hay que tener en cuenta el aumento del número de visitantes, el tipo (no olvidar a las personas
minusválidas), la conducta del público (conocer sus hábitos y dinámicas de movimiento), y las actividades que se desarrollan en el
interior del museo. Una gran ayuda para ellos es el control automático mediante computadoras de todas las informaciones que se
facilitan al visitante, práctica que va ganando terreno en el mundo desarrollado dentro de los denominados “museos inteligentes”.

De su flexibilidad depende la coherencia con el conjunto. Hay que suprimir los trayectos largos y complicados, y recoger los
trayectos sencillos que dejen lugar a los imprevistos y a la sorpresa sin desgaste físico para elespectador.com acción debe ser
orgánica, lógica, accesible y comprensible.

El circuito puede ser:

- Abierto: tipo galería en línea, o Enfilade, pero hay que escribirlo porque no solo nos da una perspectiva visual atractiva sino que
provoca con antes lo hacía una sensación de rutina de cansancio contraproducente para la asimilación de las obras.
- Cerrado: ofrecemos posibilidades a efectos de control, centralización y visión conjunta del museo. Adopta muchas formas, (en H,
L, U…) y debe evitarse el circuito laberíntico.

3. Antecedentes

Durante los dos últimos decenios, los museos han concedido una importancia cada vez mayor a las necesidades y a los deseos de
los visitantes. Este interés, junto con el esfuerzo de presentación para ofrecer servicios de calidad, se explica por diversos
factores.

En primer lugar, los museos reciben un público local e internacional cada vez más sofisticado y selectivo en su forma de gastar,
habida cuenta del tiempo de ocio del que dispone. La idea de emplear su dinero en ello refuerza la expectativa de pasar un buen
día fuera de casa. Pese a la gratuidad del acceso, todos quieren estar seguros de que el tiempo y el esfuerzo dedicados a la visita
se verán recompensados por el disfrute experimentado, el aporte de nuevos conocimientos, el bienestar y la calidad de la
acogida.

En la actualidad, muchas diversiones alejan a los visitantes de los museos. Por consiguiente, hay que lograr un público fiel y
estimular la frecuentación de los museos, conscientes de que los ingresos provenientes de la tienda, los eventos y la venta de
refrescos constituyen un aporte financiero considerable. El número creciente de visitantes es un signo de éxito aproximado, pero
innegable. Si perdura, explicará la satisfacción del público. Pero, además de eso, el compromiso debe tener como propósito la
responsabilidad social y el fortalecimiento de la identidad nacional y cultural.

Los propios museos han reconocido que para infundir autoridad e imponerse como actores influyentes de la sociedad deben ser
accesibles a todos, tener una utilidad real en el sentido en que contribuyen a enriquecer el espíritu, alimentar los debates y crear
lugares de reflexión y de inspiración.

El gobierno, tanto a nivel local como nacional, debe mostrar al contribuyente que hace un buen uso de los fondos públicos. El
turismo puede también favorecer el aumento de la renta nacional y la ganancia de los museos; por otra parte, muchos
turoperadores proponen con frecuencia visitas a museos y sitios del patrimonio. Es indispensable invertir en los museos para
que éstos respondan a las expectativas que tienen los turistas conocedores en la materia y a las cuales consideran tener derecho.

¿Cuáles son las ventajas para los museos?

Antes de revisar su gestión y lanzarse a grandes inversiones, el museo debe ser consciente de su interés en ofrecer a los visitantes
servicios de calidad. Esos beneficios a veces son inmediatos o pueden requerir cierto tiempo.

Estimular al personal: Cuando un visitante dice “gracias” a un empleado, abandona el museo manifestando su alegría o tiene
palabras elogiosas en el libro de visitantes, el efecto es inmediatamente positivo. Esas reacciones, si son compartidas y
encomiásticas influyen en la moral del personal en el que despiertan un entusiasmo colectivo ante los retos que deben enfrentar.
El museo adopta entonces una actitud positiva para seguir adelante.

Comercialización potencial: A partir del momento en que un visitante cree haber ocupado bien su tiempo, haber sido bien
acogido e invitado a regresar, éste se convierte en un 'agente publicitario'. Es probable que comente su visita con sus amigos y
colegas y regresará con ellos. Muchos especialistas en comercialización y publicidad constatan que la transmisión personal de la
información es una excelente forma de publicidad, ¡y además, gratuita!

Sociedades de promoción (“Amigos del museo”):

Algunos visitantes entusiastas se convierten en miembros benefactores de un museo al que van a dedicar tiempo y/o dinero para
ayudarlo a materializar sus ambiciones. Entre ellos, encontramos a voluntarios que emplean su tiempo libre en embalar
colecciones o ayudan en la recepción o en la biblioteca. También existen mecenas que financian el museo o participan de una
colecta de fondos para comprar una colección o realizan trabajos. Existen los “amigos críticos” que toman a pecho sus intereses y
hacen sugerencias y proponen soluciones alternativas. Su mirada crítica es indispensable para que se respeten las normas.
Algunos mecenas tienen contactos útiles con otras categorías profesionales o comerciales, lo que los lleva a dar consejos en
esferas tan especializadas como las de educación o arquitectura de interiores.

Sensibilización: El establecimiento de relaciones sostenidas con el vecindario es primordial para un museo deseoso de probar su
valor ante los ojos de la sociedad. Todos los museos necesitan obtener el apoyo de los visitantes, el cual deben asegurar y ampliar
gracias a los esfuerzos del personal. Los museos no escapan a las restricciones presupuestarias, pero la intervención del público y
de la comunidad local pueden llegar a convencer a la clase política, a las empresas y a la prensa del buen funcionamiento de la
institución que merece atención.

Responsabilidad profesional: Los servicios a los visitantes y a otros usuarios son la esencia misma del museo. El carácter único
de las colecciones y el lugar que ellas ocupan en la interpretación, el estudio y la comprensión del pasado deben hacerse públicos
para confirmar su importancia. Cualquiera que sea su empleador en el plano profesional, el personal de museo está constituido
por funcionarios responsables de la protección, gestión e interpretación de las colecciones en interés de todos. De conformidad
con la deontología de la profesión museística, descuidar al público equivale a descuidar las colecciones.

4. Principios que garantizan la calidad de los servicios a los visitantes

Los políticos, los altos funcionarios, el personal de museo y el público, todos en su conjunto, deben conocer los valores
fundamentales que explican y forjan las políticas y planes futuros. He aquí algunos ejemplos en los que podrá inspirarse el lector
para juzgar la frecuentación real, virtual y potencial de los museos:

-El artículo 27 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948) estipula que: “Toda persona tiene derecho a
tomar parte libremente en la vida cultural de la comunidad, a gozar de las artes y a participar en el progreso científico y
en los beneficios que de él resulten”. Una parte de ese derecho incluye el acceso a los museos, a sus colecciones, a sus
presentaciones y a sus servicios sin ninguna discriminación basada en la edad, el sexo, las creencias religiosas o culturales, la
incapacidad o la orientación sexual.

-Libre consulta con todos los actores.

Para comprender mejor las necesidades de su público y de sus visitantes, el museo debe estar en contacto con ellos y con los
grupos (los que en la actualidad se llaman los “actores”), manifestando hacia ellos un interés de orden moral, financiero o
jurídico.
Todos pueden recibir directa o indirectamente la acción del museo, de su personal, de los altos funcionarios, de la
comunidad local o nacional, de los investigadores y otros profesionales de museo así como de los visitantes.
Muchos museos han firmado acuerdos de asesoría con actores que han identificado (que no forman necesariamente parte
de los visitantes) debido a sus competencias especiales o porque visitan regularmente las colecciones, por ejemplo, los
profesores o los “Amigos del museo”.
Se puede invitar a todas esas personas a que ofrezcan sus opiniones en el marco de una exposición temporal o a que
permanezcan en contacto para ayudar a organizar el acceso del público impedido o el material didáctico.
Esta práctica se ha generalizado en los museos/centros para niños, quienes han considerado adecuado crear un consejo de
niños/jóvenes que se reúne regularmente con el personal para discutir sobre asuntos tan diversos como la lista de artículos
en venta en la cafetería o el emblema del museo. Esas consultas permiten no emplear tiempo o recursos en conceptos o
equipos que podrían no ser bien aceptados, no responder a la expectativa del público o resultar inútiles.

-Política y estrategia integrada de los servicios a los visitantes

Se recomienda que los asesores y los grupos de visitantes ocupen el lugar central de la política de servicios a los visitantes,
cuyo propósito es establecer los principios de orientación y los objetivos del museo al respecto. Esta política debe
acompañarse de una estrategia de explotación de los recursos humanos y financieros que permita alcanzar estos objetivos
en un período dado. Varios sitios Internet sobre el acceso/los servicios a los visitantes figuran en la sección de Referencias al
final del trabajo.

-La acogida del público (real o virtual), responsabilidad de todos los miembros del personal
La dirección debe adoptar una actitud firme de manera que todo el personal comprenda que es conveniente crear el marco
más agradable posible para que los visitantes puedan descubrir el museo y sus colecciones. Esa responsabilidad no
incumbe solo a los empleados en contacto directo con el público, sino también a todos los que trabajan “tras bambalinas”,
ya sea los encargados de la limpieza, de la catalogación o de la contabilidad del museo. Siempre debe tomarse en cuenta la
comprensión y la satisfacción de las necesidades de los visitantes cuando se planifican y ejecutan las tareas. Los museos
constatan, por ejemplo, que la creación de sitios Web explica, al menos en parte, el aumento de las demandas y de las
investigaciones sobre las colecciones. Este nuevo fenómeno debe motivar al personal del museo a revisar todo el proceso
de información para facilitar la transferencia de datos del catálogo o de una base de datos al sitio Web de forma accesible
y concisa: sin duda será útil rehacer posteriormente el catálogo para que responda más a las expectativas del público que a
necesidades de inventario.

5. Definir y comprender al visitante

Un museo que pone en primer plano a sus visitantes debe, en primer lugar, ser consciente del tipo de público que recibe en
realidad (visitantes reales) y del que trata de atraer (visitantes potenciales). Si su museo cuenta con un sitio Internet dispondrá
también de un público virtual.
Los visitantes potenciales son los menos aptos para ir al museo, ya sean los impedidos, las familias con niños pequeños, las
personas de bajos ingresos, las minorías culturales o los recién emigrados. La mayoría ignora quizá lo que es un museo y no
entiende bien lo que este le puede ofrecer. Algunos se enfrentan a obstáculos (reales y perceptivos) que les impiden el acceso.
Estas dificultades pueden ser de tipo material, como el precio de la entrada; físico, como el ascenso y descenso de escaleras; o
psicológico o social, cuando el personal del museo no acepta con mucho agrado a los visitantes acompañados de niños.
Los profesionales deben analizar esos problemas con toda transparencia y consultarse para adoptar las medidas que se
imponen. Los servicios a los visitantes permiten al museo adquirir una buena reputación.
Los visitantes virtuales se relacionan con el museo cuando visitan su sitio, le escriben o hacen un pedido a la tienda. Al principio,
muchos museos se preocuparon porque vieron disminuir sus tasas de frecuentación si autorizaban el acceso en línea a sus
servicios, colecciones, incluso a las exposiciones, pero en realidad esos temores eran infundados. De hecho, Internet permitió
sensibilizar al público al estimularlo a visitar el museo. Para los que piensan realizar una visita, un sitio Web bien concebido es un
excelente medio para prepararla con antelación.

5.1. Investigaciones sobre los visitantes

Las encuestas de opinión le ofrecen información sobre los visitantes, sus necesidades y actitudes. Estos datos le ayudarán a
planificar sus actividades. Existen dos tipos de encuesta: cualitativa y cuantitativa.
Los estudios cualitativos reflejan las reacciones de los visitantes que se entregan a la experiencia del museo, lo que permite
observar la manera en la cual administran su tiempo y circulan por las salas.
Los estudios cuantitativos ofrecen estadísticas, por ejemplo, sobre el número de personas que viven a cierta distancia del
museo, cuántos utilizan los transportes públicos o individuales, cuál es el porcentaje de turistas con relación a la población local.
La mayoría de los museos combinan los dos tipos de análisis, procediendo a encuestas mediante entrevistas con preguntas de
respuesta libre, debates o grupos según las aptitudes.
Obtendrá informaciones interesantes en las entrevistas que haya tenido con los visitantes, en el cuestionario al que
respondieron individualmente o a partir de algunas observaciones. Evidentemente, esos datos serán imperfectos, por falta de
exactitud (en el conteo de las entradas), o por falta de objetividad en la selección inconsciente de las personas entrevistadas que
le han dado la impresión de tener tiempo. Para validar esas informaciones, hay que reunir un amplio panel. Para una encuesta
sobre un pequeño museo, se estima que es necesaria una muestra de 500 personas; para un gran museo, el mínimo es de 700 a 1
000 personas, mientras que una encuesta realizada para una exposición requiere una muestra de al menos 100 personas. (El sitio
del Visitor Studies Group –véase Referencias– ofrece precisiones al respecto.)
Una asociación con una universidad o una consultoría de estudios de mercado puede ser extremadamente útil para ayudar a
adquirir las competencias y conocimientos elementales para obtener informaciones de calidad.

Tipos de público y necesidades correspondientes

Se distinguen varias categorías de visitantes que responden a criterios y a grupos específicos.
La clasificación no se limita a los públicos que se describen a continuación y es obvio que cada uno puede entrar en una u varias
categorías a la vez o al cabo del tiempo.

6. Individuales: Vienen al museo con un propósito preciso: ver una colección o una exposición, continuar las
investigaciones académicas o por placer. Deseosos de aprender, quieren obtener informaciones detalladas
sobre las obras o las colecciones, o que les orienten hacia otras fuentes. La mayoría participa en cursos,
conferencias y visitas dirigidas organizadas por los profesionales del museo. En este grupo se encuentran los
jubilados, cuya vista y oído se deterioran y a quienes les gusta leer carteles en letras grandes o contar con una
audioguía. Les gusta dedicar mucho tiempo a mirar los objetos expuestos o los cuadros y contar con un plegable o
con un lugar donde sentarse a una altura adecuada en las salas de exposición.

7. Grupos de adultos independientes: Suelen ser personas que se reúnen en el museo con un objetivo social y
pasan en parte su tiempo conversando o relajándose. El museo es un lugar “seguro” y estético donde se pueden
reunir y discutir. Debe tener en cuenta esta función social situando un espacio de descanso, una cafetería y otros
puntos de encuentro a disposición de esos grupos más restringidos.

8. Familias: Las necesidades de este grupo varían según la edad y los centros de interés. La acogida de familias
traduce la voluntad del museo de despertar el interés de los pequeños creando un modelo de comportamiento
social para la vida. La familia se extiende en general a los primos y parientes, y puede ser un elemento
importante del turismo nacional. Algunos museos, en realidad minoritarios, consideran que sus colecciones no
son del interés de los niños, pero basta un poco de imaginación para hacerlas accesibles al público joven, siempre
y cuando se logra vincularlas a actividades, fichas explicativas y juegos de preguntas y respuestas. En una familia
siempre hay adultos que regresarán solos al museo. Un museo reconocido acogerá al grupo familiar en lugar de
limitarse a tolerarlo.

9. Grupos escolares: Según el número de grupos anunciado y el papel del personal de museo encargado de la
educación, se debe organizar la acogida en el guardarropa, donde se dejarán las carteras y los abrigos, prever un
lugar de encuentro donde se establecerá el plan de visita, un lugar dónde comer los alimentos que han traído
tras un largo viaje y todo lo necesario para escribir y tomar notas. Como la mayoría de los grupos escolares llegan
en autobuses, hay que prever un área de estacionamiento bien acondicionada. Los grupos de alumnos de la
enseñanza media, media superior y universitaria, sobre todo los de Bellas Artes, deben disponer de plegables
para hacer croquis. (Esos plegables también pueden servir para los adultos mayores.)

6. Dirección y personal ejecutivo

Para despertar el interés de los visitantes, es necesario movilizar al director y al personal ejecutivo, quienes deben crear las
estructuras de gestión apropiadas, fijar los objetivos y las normas, evaluar las fuerzas y las debilidades del sistema . Para esto, es
conveniente designar a un responsable de servicios a los visitantes quien deberá velar porque los servicios figuren, de forma
regular, en el orden del día de las reuniones de la dirección, dedicar un presupuesto para ello y dialogar con los equipos de
servicio a los visitantes y el de comunicación (véase infra). Corresponde al personal ejecutivo decidir la política a seguir en esa
esfera, por ejemplo, en cuanto al acceso al público, la apertura de una tienda, la búsqueda en las bases de datos y el
establecimiento del presupuesto. La dirección también debe rendir cuenta de esos asuntos importantes en su informe anual.
Por supuesto, en el plano financiero, la dirección deberá invertir en los servicios a los visitantes, sobre todo si emprende la
construcción o la instalación de nuevos equipos. El marco físico del museo puede tener un impacto considerable en el público,
permitiéndole sentirse cómodo y dándole ganas de descubrir las exposiciones y las actividades propuestas. Cosas tan elementales
como el tipo de iluminación, los pisos, el estilo y el género de mobiliario o el color de las paredes pueden tener virtudes
tranquilizantes o, por el contrario, crear una sensación de incomodidad en el visitante. Debe haber bancos dispuestos en las salas
para poder contemplar las obras con toda comodidad. Un espacio de lectura y de información, provisto eventualmente de
ordenadores que ofrecen informaciones prácticas sobre el museo, permitirá una mayor autonomía y estimulará al visitante a
proseguir su lectura o sus investigaciones y a regresar al museo. La disponibilidad de plegables en las salas es otra opción menos
costosa.

Una política de comunicación bien concebida debe responder a dos requisitos:

-Por una parte, exige la existencia de buenas relaciones entre los empleados para reunir la información necesaria para el
visitante, -Por la otra, depende ampliamente de la eficacia de los métodos de comunicación externa.
Esas dos exigencias van parejas y si son deficientes o insuficientes en algunos sentidos, la claridad y la utilidad de la información
se verán afectadas. Si la información es errónea, todo el mundo se sentirá frustrado, si es correcta, pero mal transmitida
(señalización o plegables mal elaborados) no logrará su objetivo y será inútil. El equipo de dirección podría pensar en la posibilidad
de crear un departamento de comunicación/información (véase infra) para mejorar la circulación de la información a nivel de la
comunicación interna y externa.

Equipo de servicio a los visitantes

El equipo podrá estar compuesto por recepcionistas (en la recepción y en la pizarra telefónica), empleados encargados de la
jardinería, de la gestión de eventos especiales y de programas educativos. En otras palabras, debe reagrupar al personal que
está de forma regular, e incluso diariamente, en contacto con el público.
Es necesario nombrar a un responsable en cada puesto, decidir la forma en que la cual deben coordinarse las actividades y con
qué propósito (pedagógico, lúdico, de seguridad) y prever un uniforme, una credencial o un accesorio, por ejemplo, una corbata o
un pañuelo, para identificar mejor a los empleados. Deberán tomarse decisiones importantes a nivel de la organización del trabajo
para que el personal esté en su puesto en todos los espacios públicos en las horas laborables (generalmente más cargadas que las
horas de trabajo semanal de los asalariados).

Otra decisión importante se refiere al tratamiento de las reclamaciones. Se recomienda estimular a los usuarios a que se
pronuncien con total honestidad sobre sus experiencias, lo que permite extraer las enseñanzas de las quejas presentadas por los
visitantes descontentos, así como formular comentarios y sugerencias. Por ejemplo, muchos museos publican este tipo de
anuncio: “Si nuestros servicios lo satisfacen, dígaselo a sus amigos. Si no, díganoslo a nosotros”. Quizás sea conveniente
centralizar la recepción de las felicitaciones, las quejas y los comentarios de los visitantes y demás usuarios en la medida en que
las personas que sugieren una mejora no consideran esta acción como una “reclamación”.

El museo deberá prever un dispositivo de control y de evaluación de los servicios propuestos. Tras haber decidido el nivel y los
criterios que se aplicarán, el personal podrá verificar regularmente si todo está en su lugar y conforme a las normas requeridas.
¿Qué tipo de verificación es necesaria y cuál es su frecuencia? ¿Quién estará a su cargo? ¿Existen problemas de comportamiento,
de oportunidad, de exactitud? ¿Cómo resolverlos sin afectar el ánimo ni la motivación del personal?

7. Departamento de comunicación/información

Este departamento reagrupa a representantes de varios sectores de actividad. Su principal función consiste en crear mecanismos
que permitan recoger la información, verificar su exactitud y distribuirla en distintas formas a diferentes audiencias . Debe
cerciorarse de que todo lo que se difunde está actualizado, es exacto y accesible, no solo en interés del público, sino también del
personal.
El servicio incluye con mucha frecuencia a un grafista encargado de la comunicación visual, un buen redactor, un defensor de la
audiencia, miembros del equipo de servicio a los visitantes y un webmaster o administrador del sitio del museo.

Este servicio administrará:

 La información: ¿Qué tipo de información, a quién y cómo presentarla? ¿Quién informa y con qué frecuencia? Lo importante
es encontrar el ritmo: una vez al día (eventos, visitas en grupo, uso de la salas), una vez a la semana (ausencias del personal,
estadísticas de frecuentación del museo), una vez al mes (calendario de actividades), una vez por trimestre (exposiciones
temporales), una o dos veces al año (verificar la exactitud de las informaciones prácticas: números de teléfono, medios de
transporte). El servicio también deberá decidir las informaciones que pueda o deba redactar en varios idiomas.

 La señalización con destino al museo y dentro de este: Debe ser visible, explícita (incluso para los turistas extranjeros:
pictogramas o símbolos internacionales) sin crear confusión. ¿Dónde y cuántos paneles colocar fuera del museo? ¿De dónde
llega el público? ¿de una parada de autobús, de un estacionamiento o viene a pie? ¿Están bien señaladas todas las entradas
(algunos museos tienen una entrada especial para los grupos escolares y las personas en silla de ruedas).

 La orientación en el museo: Muchos museos son amplios y complejos, pero también sucede que las pequeñas exposiciones
densas, con un recorrido complicado, cansan y desorientan al visitante. El hecho de perderse en un laberinto de salas puede
crear tensión y cierta ansiedad, hacer perder el tiempo e incluso quizás eliminar los conocimientos adquiridos y estropear el
placer de la visita. Planos de bolsillo deberán estar a la disposición de los visitantes a la entrada de las salas, al pie de las
escaleras y a la entrada de los ascensores. El personal en su conjunto debe saber guiar y orientar a los visitantes, quienes
vacilan con frecuencia en penetrar en lugares desconocidos donde no ven la salida.

8. Conclusión
Para que un visitante saque el mayor provecho de las enseñanzas y del placer de ir al museo, debe sentirse bien acogido, en
confianza, seguro de que las colecciones que se presentan, al menos en parte, son de su interés, representan su patrimonio y le
permiten comprender mejor el lugar que ocupa en la sociedad. Los visitantes satisfechos son mucho más valiosos para un museo
pues son testigos no solo de su éxito, sino que también pueden convertirse en visitantes regulares, incluso implicarse aún más
como mecenas y ardientes defensores de la institución. Para ello, el museo y su personal deben crear servicios que mejoren el
acceso del público, su comprensión y su placer en descubrir las colecciones. La satisfacción de los visitantes es la prueba de que el
museo está bien administrado.

9. Informaciones complementarias
En su revista trimestral Museum Practice, la Museums Association (Reino Unido) brinda informaciones prácticas sobre temas tan
pertinentes como los servicios a los visitantes, el acceso, el diseño o la señalización. Los museos que ostentan la condición de
miembros institucionales reciben ejemplares gratuitos y tienen acceso a los números anteriores de la revista en línea. Punto de
contacto: Editor, Museums Association, 24 Calvin Street, London E1 6NW, http://www.museumsassociation.org.
Existen numerosas obras de referencia sobre los servicios a los visitantes y las relaciones con la clientela en otros sectores además
de los museos: recreación, turismo, patrimonio y cultura, gestión empresarial.
- Vicky Woollar: Acogida de los visitantes. en Cómo administrar un museo, Manual Práctico, ICOM, Ed.
UNESCO, 2006.

-Yani Herreman, Presentaciones, obras expuestas y exposiciones. En Cómo administrar un museo,

Manual Práctico, ICOM, Ed. UNESCO, 2006.

- Luis Alonso Fernández, Museología Museografía- Ed. Serbal-1999

- Francisca Hernández