wTEMA 1

Introducción al Project Management

1 // CONCEPTOS

¿Qué es un proyecto? [¡] EXAMEN

Un proyecto es una iniciativa singular, no repetitiva normalmente dirigida

a alcanzar unos objetivos prefijados en un lapso de tiempo determinado, y
con un presupuesto también determinado, mediante la realización de una
actividad compleja susceptible de descomponerse en una serie de tareas
interdependientes entre sí en cuanto a su origen de ejecución.

El proyecto en resumen es LA RESPUESTA A UNA NECESIDAD asociada a la

obtención de un BENEFICIO

- Ejemplo tabacalera: concursos públicos para cubrir la necesidad de la

administración de ponerle en valor para ganar dinero. Necesidad del
constructor: inversión. Beneficio económico en este caso. También dar
valor a una zona, no únicamente el beneficio es monetario.

Singularidad del proyecto conlleva una falta de información anterior para

el conjunto del proyecto, aunque existan patrones a seguir.

Esta incertidumbre siempre va asociada a la ejecución de un proyecto, es lo

que llamamos RIESGO: la posibilidad de divergencia entre aquello que se
planifica y el resultado que se obtiene. Anular un riesgo implica tener un
plan B, y minimizarlo supone disminuir las consecuencias derivadas.

Siempre existe un punto de riesgo.

Diferencia entre incertidumbre y riesgo [¡] EXAMEN

Incertidumbre es el desconocimiento del riesgo. La manera de controlar la

incertidumbre, para que no nos haga incrementar el riesgo, es investigar
proyectos similares para sacar conclusiones.
 ¿Qué es un Project manager?

Persona (técnico) que ejerce una disciplina que consiste en la aplicación del
conocimiento, capacidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto de cara a conseguir los objetivos establecidos.

Para una correcta gestión de un proyecto, un

Project manager debe tener conocimientos y
experiencia en:

Conocimiento Gestión de

del Sector Proyectos

- Gestión de personas: recursos humanos,
responsabilidades
Gestión de Personas

- Conocimiento del Sector: para inmunizar la (soft skills)

incertidumbre y así anular el riesgo

- Gestión de proyectos: project management

2 // ELEMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO
Son las capacidades que el Project Manager ha de desarrollar para poder
gestionar con la mayor eficiencia el proyecto de cara a conseguir los
objetivos. Su conocimiento y su puesta en valor son básicas.

• PLANIFICACIÓN: que todo sea medible, parametrizable, organizado

en el tiempo, actividades jerarquizadas por prioridad.

• LA ORGANIZACIÓN Y ASIGNACIÓN DEL PERSONAL: recursos humanos,

cómo se organizan las personas que tengan que desarrollar una actividad
dentro del proyecto, y cuáles son sus responsabilidades y las
consecuencias derivadas de su mala actuación respecto al resto de
personas.

• LA INSTRUCCIÓN Y EL LIDERAZGO: debe tener capacidad de liderar

• EL CONTROL: para llevar el control debe tener conocimiento de las

relaciones entre las personas que intervienen en la obra, los plazos de
entrega, el trabajo de las subcontratas, etc.

• LA INFORMACIÓN: conocer todo lo relativo a la obra y lo que está

sucediendo para que la obra siga su curso correctamente.

Planificación

Elaboración de un planning mediante la ejecución de diagramas. Esta tarea implica:

• El conocimiento completo del proyecto
• De los agentes que forman parte del mismo
• De los tiempos estimados de ejecución de tareas
• De los objetivos del proyecto
• De los recursos que se poseen
 Organización y asignación del personal
Dos factores claves en este elemento son:

- El desglose de tareas: conocimiento preciso de la relación éntrelos

diferentes gentes y las tareas a acometer. No necesariamente una
tarea va relacionada con un agente, sino que pueden ser
compartidas.

- El desglose de responsabilidades: fruto de un pacto tácito entre

agentes de proyecto y gestión. El desglose de responsabilidades no
busca la responsabilidad en concreto sino los protocolos de decisión
de cada una de las tareas

Liderazgo

- La capacidad para comunicar los objetivos.

- La capacidad para comunicar los tiempos.
- La capacidad para, teniendo una visión global del conjunto del
proyecto, entender las funciones de cada uno de los agentes, la
ejecución propia de cada una de sus tareas y comunicar la relación
entre ellos.
- La capacidad para reorganizar el proyecto en casos de riesgos.
- La capacidad para diseñar vías de salida en caso de conflicto.
- La capacidad para transmitir el transcurso del proyecto al promotor.

El control

Mantener un orden y precisión en los mecanismos de control estandarizados:

- Actas de obra.
de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

- Planning (y actualización constante del mismo).

- Informes del estado del proyecto.
- Reuniones de proyecto y obra.
Mantener una comunicación fluida con los diversos agentes.

- Empatía.
- Firmeza.
- Rigurosidad.
- Actitud ejemplificante.
Información

TIPOS DE INFORMACIÓN EN LA EJECUCION DE UN PROYECTO

Información reglada: Relacionada con la posición del Project Manager que

vehicula la comunicación:

- Entre promotor y agentes de obra

- Entre diversos agentes de obra

Información ejecutiva:

- Relacionada con el conocimiento continuo de la ejecución del

proyecto tanto por los canales de comunicación regladas como por
canales menos estandarizados, así como por las visitas a la ejecución
del proyecto
- Este tipo de información tiene un gran valor para prever posibles
situaciones de riesgo con antelación.
3 // ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA ELABORAR UN PROYECTO

ALCANCE: que tenemos que hacer (que tareas) conseguir el producto que
vamos a entregar. A dónde queremos llegar

PLAZOS: cual es la duración estimada de cada tarea necesaria y en que

secuencia de realización del conjunto.

COSTES: qué coste va a tener el proyecto y poder segmentarlos.

[Triángulo de calidad, costes y tiempo. Si alargamos el tiempo,

proporcionalmente los costes aumentan, pero si hay una buena gestión la
calidad aumenta. Si aumentamos la calidad, aumentan los costes, y el
tiempo puede aumentar o no. Siempre una de las partes afecta al resto.]

CALIDAD: que estándares son necesarios cumplir.

RRHH: que habilidades, conocimientos y técnicas se requieren para obtener el producto.

Pueden ser humanos o de otros tipos. Materiales, maquinaria, aportación monetaria, etc.

COMUNICACIÓN: como comunicamos y gestionamos la información. Establecemos

comunicación entre todos los agentes del proyecto.

RIESGO: qué posibilidad hay de obtener el producto en el tiempo, costes y calidad

definidas.

COMPRAS: qué recursos debemos contratar o a que acuerdos internos

debemos llegar en nuestra organización.
4// FASES DE UN PROYECTO

Fase INICIAL (establecemos unas pautas generales sobre qué es lo que queremos hacer.
Se estudia su viabilidad, etc.)
Fase de PLANIFICACIÓN (se empiezan a establecer las pautas para llevarlo a cabo)

Fase de EJECUCIÓN (cómo se ejecuta el proceso)

Fase de CIERRE (puesta en marcha del proyecto)

DIU DILIGENCE: estudio del estado actual del edificio.

[[¡] PREGUNTA DE EXAMEN: se puede ser lo que se quiera, el proceso por

el cual el proyecto va remitiendo económicamente o cuando se firma el
proyecto]

Proyecto básico | licencia urbanística

Para que nos den la licencia de obra de un proyecto necesitamos un proyecto

básico. El básico se caracteriza por establecer el uso, la normativa que tiene
que cumplir (código técnico (marca accesibilidad, seguridad estructural,
salubridad y lo más importante en edificios públicos, incendios (DBSI)) y PGM
(regula el uso de los edificios, la altura reguladora y la edificabilidad para cada
zona). En un proyecto básico no hace falta especificar cómo cumplimos la
normativa, sino la normativa que vamos a cumplir.

A partir de aquí nos dan una licencia urbanística (porque cumple toda la
normativa urbanística), no de actividades. El ayuntamiento tiene, para una
obra mayor, 2-3 meses para respondernos y darnos las deficiencias. Por
eso lo primero, antes de empezar a desarrollar el proyecto, te pones en
contacto con el técnico del ayuntamiento. De esta forma, no tendrás tantas
deficiencias después de los dos meses de espera. Así si empiezas a
trabajar con el técnico antes de redactar el proyecto básico tienes menos
problemas. Una vez te responden con la hoja de deficiencias tienes 15 días
para responder.

Proyecto de ejecución | licencia de actividad/primera ocupación

Después, para poder empezar las obras debemos entregar el proyecto de

ejecución, antes del acta de replanteo, que indica que empieza la obra. Una
vez se valida el proyecto de ejecución, se entrega el acta de replanteo.
Una vez se termina la obra, comprueban si el proyecto se ha hecho tal cual
lo que se había validado y el técnico visita la obra. Cuando la obra termina
firmas un certificado de fin de obra. En el caso de vivienda te dan una
primera ocupación, en el caso de otro uso licencia de actividad.

1 Fase INICIAL (promotor + PM) | anteproyecto

- Se identifica y analiza la necesidad a la que el proyecto da respuesta.

Los objetivos factibles dentro del recorrido.
- Se comienza a configurar el equipo de trabajo.
- Se definen objetivos finales del proyecto y el formato de los mismos.

Viabilidad:

• Se analiza la viabilidad del proyecto. Que el proyecto sea viable en los

términos en los que se está planteando
• Se analiza su justificación técnica, económica, productiva, etc. Se trata
de comparar la normativa con lo que tú has hecho. Ej. Si te encuentras
un yacimiento arqueológico, el promotor es el que llama al arqueólogo
y costea el estudio arqueológico.

2 Fase de PLANIFICACIÓN (promotor + PM + TÉCNICO) | proyecto básico

Se desarrolla el contenido del proyecto en su totalidad: proyecto

básico y de ejecución.

Se diseñan:
• Las tareas
• Los flujos de información
• La asignación de responsabilidades
• Los agentes

Para alcanzar el objetivo definido en fase inicial la estrategia comienza

con la definición de los trabajos necesarios (TAREAS) y la secuencia optima
de su realización (CALENDARIO). Todas las acciones hay que ponerlas en
un diagrama de Gant y diagrama Roi. Diagrama Per

Se realiza también un estudio del costo económico y la duración del mismo

siendo estos datos básicos para la viabilidad del proyecto por su relación la
financiación.
Mediciones y presupuesto.

La Fase de planificación es el primer estado en que el que el PM define los

diagramas, grafos y todos los documentos que vertebran el proyecto en su
condición abstracta.

El diagrama de Gant tiene que estar modificándose conforme avanza la

obra, es iterativo. El diagrama ROI no varía porque la secuencia de
actividades es siempre la misma.

3 FASE DE EJECUCIÓN (promotor + PM + Técnico + Agentes) proyecto

ejecución, acta de replanteo, obra

El trabajo planificado se ejecuta bajo la gestión del Project Manager.

El trabajo ha de ser continuamente auditado (es iterativo, va cambiando),

la planificación ha de irse reordenando según las condiciones que va
ofreciendo la ejecución del proyecto que a menudo lo alejan de los objetivos
marcados de: Plazo, Coste, Calidad o Producto.

Ej. Estructura metálica comprobar las uniones al suelo, las dimensiones

de los pilares o los elementos de contención, las soldaduras (con un
aparato infrarrojos para comprobar que la soldadura no tenga burbujas
de oxígeno en su interior)

[Escaleras compartimentadas: sirven como lugar de evacuación y

protección para incendios en edificios públicos. En el caso de que no
pueda ventilarse por un patio (porque tiene que ser muy grande) o dando a
fachada (raro porque ahí se ponen las habitaciones y zonas buenas), hay
que poner un sistema de ventilación mecánica, se presuriza la escalera
con ventiladores que sacan el humo y solo funcionan ante un incendio, y
rejillas cada dos plantas.]
4 FASE DE CIERRE (Promotor + PM) | proyecto de actividades

Esta fase es muy heterogénea según la naturaleza del proyecto.

En la fase de cierre se modela el producto final y se documentan las

distintas fases del proyecto. Se hace el LASTWILL, los planos del edificio
exactamente como ha quedado y el libro del edificio.

En el caso que nos ocupa:

- Final de obra
- Licencia de actividades (TURISMO)
- Puesta en marcha de edificio en relación con el uso
- Presentación

Los proyectos son revisados por urbanismo, Industria, Protección contra

incendios (bomberos) y Actividades.

8 FUNCIONES BASICAS DEL PROJECT MANAGER

- Definición propia del objetivo marcado por el promotor

- Diseño de los canales para la formalización del objetivo. PROYECTO
- Identificación de las tareas para su cumplimiento y definición de los recursos
necesarios
- Redacción del calendario y del plan de asignación de recursos
- Estimación de los costos del proyecto y elaboración de los presupuestos
- Análisis de riesgos, definición de responsabilidades y relación entre agentes
- Mantenimiento del control y de la comunicación durante la ejecución
- Gestión ordenada de la conclusión de proyecto.

AGENTES DE LA OBRA

(esquema apuntes)

PROMOTOR (PROPIETARIO)

DIRECCIÓN FACULTATIVA

(ARQUITECTO + ARQUITECTO TÉCNICO)

CONSTRUCTORA (JEFE DE OBRA)

ENCARGADO (Ingeniería)
FASE INICIAL (PROMOTOR + PM)

LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

- La razón primera del diseño de un proyecto es el cumplimiento de unos objetivos

- Los objetivos se pueden jerarquizar en diversos niveles

• PRIMER NIVEL – OBJETIVO RAÍZ DEL PROYECTO

• OBJETIVO SECUNDARIO – COMPLEMENTARIOS

• OBJETIVOS TERCEROS (número limitado)

Ejemplo:

1. GANAR LA VOLVO OCEAN RACE

2. POSICIONAMIENTO DE MARCA

3. IR FORMANDO UN EQUIPO

OBJETIVO – SMART

SPECIFIC – CONCRETO

MEASURABLE – MEDIBLE (Podemos saber cuándo hemos cumplido los objetivos/triunfado)

ACHIEVABLE – ALCANZABLE

RELEVANT – PERTINENTE

TRAZABLE – TRAZABLE

PRÁCTICA: Diseñar un encargo (no necesariamente vinculado a la arquitectura) y que cumpla

con las condiciones SMART´

Specific – CONCRETO

Measurable – MEDIBLE (Podemos saber cuándo hemos cumplido los objetivos/triunfado)

Achievable – ALCANZABLE

Relevant – PERTINENTE

Trazable – TRAZABLE
PASO PREVIO a diseñar un objetivo SMART

Debemos plantearnos las siguientes preguntas:

¿Qué?

Qué se está tratando de lograr con este objetivo. Se han de incluir también los obstáculos o
requisitos relacionados dado que éstos pueden ofrecernos nuevos objetivos parciales.

Se genera una cadena de objetivos que se han de jerarquizar. Esta cadena es dinámica en la
fase de inicio dado que puede ir variando la jerarquía de los mismos.

¿Quién?

Definir a efectos de viabilidad los recursos necesarios (alcanzable). Los recursos pueden ser de
todo tipo. De esta manera comprobamos que el objetivo es alcanzable a efectos de recursos.

El uso de recursos puede ser DINÁMICO respondiendo siempre a la dinamicidad del proyecto
durante sus diferentes fases.

¿Cuándo?

Definir una fecha límite permite un control de la gestión de costes en paralelo al tiempo.
Establecer unos límites temporales al proyecto permite una parametrización de la calidad, el uso
de recursos y la adecuación positiva a la inversión realizada.

El tiempo puede ser DINÁMICO respondiendo siempre a la dinamicidad del proyecto durante sus
diferentes fases. Cualquier cambio en el tiempo tanto en los obj finales como parciales requiere
un rediseño de las previsiones de tiempo para el proyecto.

¿Por qué?

Relativo a la lógica de la inversión de recursos para cumplir unos objetivos. La respuesta ha de

ser concisa, parametrizable y medible también en su fase inicial

El objetivo y los beneficios pueden ser DINÁMICOS…

¿Cómo se mide?

La posibilidad de establecer unas lógicas de medición de todos los parámetros que se combinan
en el proyecto es básico para el correcto control de objetivos parciales y del objetivo final. La
imposibilidad de medición aumenta el parámetro de RIESGO

La capacidad para poder medir los parámetros que configuran el proyecto es básica para
adaptarse a circunstancias DINÁMICAS del proyecto.
TEMA 2

Fase de planificación

1// FASE DE PLANIFICACIÓN

En la planificación de un proyecto se determina QUÉ debe hacerse. QUIÉN

debe hacerlo, CUÁNDO y con QUÉ RECURSOS se contará para llevar a
cabo las tareas a ejecutar.

La planificación es la premisa del control puesto que solo lo que está

debidamente planificada puede controlarse.

Analizando los requisitos del cliente… REQUISITOS INTERNO y los

requisitos que se derivan e objeto marcado REQUISITOS EXTERNOS la
planificación tiene las etapas:

- Análisis de los objetivos del proyecto

- Desglose de las tareas del proyecto
- Organización de las tareas del proyecto
- Programación del proyecto (y diseño de posibles reprogramaciones)
- Organización y preparación de los
recursos necesarios. Restricciones de
proyecto:
- Alcance. Son las tareas a realizar para producir el resultado final
del proyecto Por eta razón en general no son variables, no pueden
negociarse. Si las variables de tiempo y costo no pueden modificarse
compensándose entre ellas es difícil mantener su CALIDAD
- Tiempo. Restricción referente a la cantidad de tiempo disponible
para completar un proyecto, sea en días cronológicos o en horas-
persona. Afecta a la capacidad para realizar variaciones ante una
situación de riesgo
- Costo. Restricción referida a la cantidad presupuestada para el
proyecto. Disponer de poco presupuesto puede derivar de errores
precios de cálculo o de situaciones inesperadas o de retrasos
inesperados de cobros.
En el centro está la calidad.

TRIÁNGULO DE GESTIÓN DE
PROYECTOS

+ ALCANCE + COSTE, + TIEMPO

TIEMPO + COSTE, - ALCANCE

COSTE + TIEMPO, - ALCANCE

La gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y

técnicas que permiten a todo el equipo de proyecto organizar su trabajo
para equilibrar el cumplimiento de todas esas restricciones.

¿CÓMO SE CONTROLA EL EQUILIBRIO DE ESTAS RESTRICCIONES?

- Realizando controles, hitos

- Seguimiento de fase de ejecución

Cambios asignando redistribuyendo recursos

Ampliaciones de restricciones a día de hoy:

- Calidad dinámica
- Riesgo
- Satisfacción del cliente

El desarrollo también se encuentra imbuido en un entorno cambiante por

lo que los objetivos también pueden considerarse dinámicos más allá de
ser un factor de riesgo en sus cambios. Pirámide construida sobre la base
del triángulo anterior, en la punta objetivo dinámico y en el interior la
organización de los recursos.
2// DE LA REALIDAD DINÁMICA A LA DINAMICIDAD DEL PROYECTO

La planificación de un proyecto no es un suceso estático sino que está

siempre en evolución cambiante, no necesariamente progresiva. En esta
realidad radica una de las mayores dificultades de la planificación de
proyectos, la necesidad de adaptarse al entorno cambiante que es la
realización de un proyecto. Los elementos que definen un proyecto son los
REQUISITOS.

Los requisitos son determinadas series de condiciones bajo las cuales se

han de alcanzar los objetivos del proyecto. Tales series de condiciones
pueden tener relación con la tecnología, los recursos humanos, la
comercialización futura de los resultados del proyecto, el marco político, el
estilo de gestión en la empresa, etc.

TIPOS DE REQUISITOS

Requerimientos de negocio: definen las necesidades y deseos de la

organización en relación a la consecución del proyecto

Requerimientos técnicos: se centran en las soluciones que harán posible la

consecución de dichas metas

CARACTERÍSTICAS DE LOS REQUISITOS

Claridad. La definición de un requisito ha de ser comprensible y posibilitar

una única interpretación

Realismo. Su ejecución ha de ser viable y ser coherente en cuando al uso

de recursos que implica

Relevancia: debe ser indispensable para la ejecución del proyecto. Si es

prescindible no es relevante para el proyecto

Verificabilidad: se ha de poder verificar su aplicación al proyecto con

independencia que sea cuantitativo o cualitativo el requisito.
Ejemplo. Análisis de requisitos Tabakalera House
1913-2003:
- Fábrica en torno a grandes patios siguiendo directrices tipológicas de manufacturas. 113x75m
Actualidad pertenece a Ayuntamiento de S. Sebastián Diputación de Guipúzcoa y Gob. Vasco.

INTERVENCIÓN:
3 directrices
- Situación urbana
- Carácter arquitectónico del edificio
- Futuro centro cultural de artes visuales
37.000m2

Requisitos según requerimientos de negocio:

- Hotel de 4 estrellas
- Target de cliente turista internacional
- Características habitaciones heterogéneas
- Zona residencia artistas becados
- Normativa vinculada a memoria edificio
- Normativa vinculada a uso edificio
- Tiempo de ejecución 8 meses
- Stakeholders locales
- Zonas comunes

tación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

Requisitos según requerimientos técnicos

- Tiempo de ejecución
- Uso de sistemas constructivos en seco
- Dificultades referentes a uso compartido edificio
- Zona de acopio exterior
- Zona instalaciones marcada por edificio
- Soluciones constructivas ligeras
- Núcleos de comunicación marcadas en proyecto
- Acero restringido
SECUENCIA DE PLANIFICACIÓN

• Cliente
• Estudio y necesidades
• Objetivo, justificación y ámbito
• Descripción del trabajo e instrucciones
• Programa de trabajo
• Plan de fechas de ejecución
• Presupuestos
• Sistema de control y
aprobación de tareas acabadas y
entrega

Errores comunes en el proceso de planificación:

Planificación incompleta, tareas no implantadas o descritas

Insuficiente justificación y descripción de planificación

No define con claridad el final de la planificación antes del inicio de la ejecución

No incluye la totalidad de los agentes generando vacíos en cadenas de tareas intermedias

Incorrecta planificación del riesgo y la incertidumbre

Insuficiente actualización de la
planificación

Nivel detalle planificación es variable.

Depende de:

Expectativas de la organización que desarrolla proyecto

La complejidad del mismo

Su tamaño (coste y tiempo generalmente)

Nivel de riesgo

Complejidad herramientas asociadas a la planificación

EL DESGLOSE DE TAREAS
El desglose de tareas consiste en la división jerarquizada del proyecto.

El proceso consiste en la división del trabajo a ejecutar en grandes grupos

para ir subdividiéndolos paulatinamente en tareas. Cada tarea se subdivide
en subtareas paulatinamente hasta alcanzar los tamaños de tareas
adecuados para su correcto análisis, control de recursos y tiempos.

El desglose de tareas genera los HITOS VISIBLES, MEDIBLES Y

TANGIBLES del proyecto. Las tareas deben tener claramente establecidas
las fechas de iniciación y terminación.

El de toda planificación es la identificación y desglose del conjunto de

tareas que forman parte de un proyecto.

EL DIAGRAMA WBS
Es un gráfico básico del desglose de tareas de un proyecto

Un WBS correcto permite identificar cada elemento singular de las

actividades (tareas) del proyecto.

Cada una de las casillas que representa una tarea ha de especificar:

- OBJETIVO. Que debe hacerse como debe hacerse y que debe producirse.
- TIEMPO. Estimado para completar la actividad
- COSTO. Asociado al consumo de mano de obra o materiales
- RESPONSABILIDAD. Agente encargado de realizarlo.
- CALIDAD. En dos niveles: Calidad del rabajo, calidad del producto final.
- DEPENDENCIA. Relación con otras actividades

LA LINEA DE BASE (BASELINE)

La línea de base o baseline refleja la última versión del cronograma y que

relaciona aspectos como el coste y el tiempo. Una línea de base es dinámica.
Se ha de ir modificando según el transcurso del proyecto pero mantiene
como referencia la línea de base original.

En el gráfico adjunto se representa también la financiación del proyecto en

relación con la línea de base. De esta manera se puede comparar la
financiación con las variaciones del proyecto.

Generalmente una línea de base que relaciona tiempo y coste tiene forma
de S porque el mayor gasto se incurre durante la fase de ejecución
1// Proyecto // TEMA 3 Riegos

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Proyecto en resumen es: La RESPUESTA A UNA NECESIDAD
asociada a la obtención de un BENEFICIO

Singularidad del proyecto conlleva una falta de información anterior

para el conjunto del proyecto, aunque existan patrones a seguir.

Esta incertidumbre siempre va asociada a la ejecución de un proyecto es lo que

llamamos RIESGO.

RIESGO: La posibilidad de divergencia entre aquello que se planifica y

el resultado que se obtiene

2 // Gestión de riesgos

Riesgo e incertidumbre son elementos asociados indisolublemente a la gestión de

proyectos.

- Incertidumbre: Es la ausencia de conocimiento, información o

comprensión con respecto al resultado de una acción, decisión o
suceso. Es algo abstracto, la falta de un conocimiento.
- Riesgo: Es la medida de la cantidad de incertidumbre que puede
presentarse en un proyecto.

El riesgo siempre es consecuencia de la ausencia de información.

La identificación de los riesgos es el primer paso para una gestión

correcta de los mismos. El conocimiento de su naturaleza, del
punto temporal o de responsabilidad en el que acontece nos
permitirá estableces y parametrizar las maneras de actuar ante el
mismo.
DEFINICIONES DE RIESGO

El riesgo es la combinación de la probabilidad de que ocurra un

evento junto con el impacto que genera en uno o varios objetivos
del proyecto.

PROBABILIDAD + IMPACTO (FOTO)

Aspecto de Aspecto impacto

probabilidad
El potencial de Para impactar en
un el riesgo delos
objetivos del
proyecto
ISO 31000. “El efecto de la incertidumbre en los objetivos” limita la
gestión de riesgos a los efectos de los acontecimientos que afectan
a los objetivos con lo que difícilmente podrán ser controlados con
anterioridad.

Dos figuras definen el riesgo:

• El riesgo puede ocurrir PROBABILIDAD

• El riesgo importa IMPACTO

Objetivos de TIEMPO + COSTE + CALIDAD: impacto negativo

(retrasos, sobrecostes, accidentes, errores). Estos son los
impactos típicos que podemos tener en la profesión.

La gestión del riesgo es un proceso sistemático que identifica,

evalúa y responde a los riesgos presentes un proyecto según la

os todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
información recopilada.

La metodología consta de una primera etapa de identificación de

riesgos, con posterioridad un análisis de los mismos y según las
conclusiones del análisis diseñar y establecer medidas
apropiadas para tratarlos así como iniciar un seguimiento y control
para evitar su reincidencia.

La gestión de riesgos como proceso continuo que debe

desarrollarse de manera cíclica durante todo el proyecto, pero las
características del análisis variarán debido a la información de
que dispongamos en cada instante del proyecto.

Identificación de los riesgos: proceso por el que se determinan y

clasifican los riesgos asociados al proyecto que pueden tener un
impacto en el proyecto. Se identifican los riesgos en relación a los
objetivos del proyecto (coste, tiempo y calidad)

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Metodologías para identificación de riesgos:

Investigación y análisis:
Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO)
Análisis de grupos de hipótesis y escenarios del proyecto, explorando
la validez de los mismos

- Técnicas de
diagramación
Diagramas supuestos
de causa-efecto

- Diagramas y líneas de
influencia
Técnicas de recopilación de información:
- Tormenta de ideas.
- Recopilación de ideas
acerca riesgos del proyecto.
- Entrevistas. Entrevistas a referentes en casos de proyecto y agentes
- Cuestionario. Encuestas realizadas a profesionales en la materia y agentes
Técnica Delphi. Técnicas de síntesis de cuestionarios.

Documentación.
Bases de datos, datos históricos de proyectos similares Revisiones de
documentación del proyecto

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 ANALISIS DE LOS RIESGOS

Existen dos tipos de análisis principales para clasificar los riesgos

identificados en un proyecto: análisis cualitativo y análisis
cuantitativo. El tipo de análisis se debe realizar según cada
situación y proyecto específico, según el alcance del análisis y la
información y medios disponibles.

ANÁLISIS CUALITATIVO
Evalúa la posibilidad de ocurrencia y el impacto sobre los objetivos
del proyecto en caso de que ocurra el riesgo. Estos datos no
permiten la jerarquización de los riesgos para determinar en qué
puntos del proyecto actuar para minorar el riesgo o su impacto.

El análisis cualitativo es más subjetivo, más descriptivo. La manera

de grafiar este tipo de análisis es mediante la matriz de
probabilidad e impacto.

La matriz pone en relación la probabilidad de ocurrencia del

rmite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
riesgo y la gradación de importancia del impacto sobre los
objetivos del proyecto. En el eje y ponemos el impacto (alto medio o
bajo) y en el eje x ocurrencia (probabilidad alta, baja o media).
Cualquier riesgo situado en la esquina derecha superior será un
riesgo alto que no debemos obviar, en cambio si está cercano al
eje de coordenadas podemos obviarlo porque es poco probable
que ocurra y su impacto sería bajo.

ANALISIS CUANTITATIVO
El análisis cuantitativo ofrece resultados pormenorizados y definidos
de manera numérica de los riesgos específicos en cuanto al
cumplimiento de los objetivos de proyecto. Este tipo de análisis se
realizan mediante software especializado.

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 RESPUESTAS A LOS RIESGOS

RESPUESTA A LOS RIESGOS: Realizadas las dos fases anteriores

de identificación y análisis se ha de establecer un plan de respuestas.
La estrategia dependerá del tipo de riesgos y de cómo afecten a los
objetivos. Cuanto más bajo es el impacto en los objetivos del
proyecto, más fácil es la gestión del riesgo.

ESTRATEGIAS
• Eliminar el riesgo: Estrategia prioritaria.
Transformación de las directrices del proyecto para
eliminar el riesgo mediante la anulación de los
factores que lo hacen latente o evidente.
• Transferir el riesgo: No se elimina el riesgo, sino
que se traslada el impacto negativo a un tercero
más capacitado para gestionarlo. La procedencia
del riesgo lleva un coste asociado que habrá que
valorar.
o Good board
o Look and feel
o Concept design
• Reducir el riesgo: Consiste en reducir la
probabilidad de ocurrencia e impacto del riesgo

• Aceptar el riesgo: Se utiliza cuando no se puede

evitar el riesgo o el coste de evitarlo es mayor que la
aceptación.

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ANALISIS DE FACTORES DE RIESGO (MAYOR PROBABILIDAD
EN SECTOR CONSTRUCCION)

Mala gestión o dirección del proyecto. Falta de comunicación entre

agentes, retraso en toma de decisiones y falta de control

Variaciones en objetivo del proyecto por parte de la propiedad. El

replanteo de documentación de proyecto conlleva una perdida de
tiempo y un aumento del coste para los agentes que
posteriormente se repercute en coste de proyecto.

Falta de material. Agotamiento de los recursos físicos y humanos

por actividad elevada en el sector. Conlleva directamente a un
aumento del coste.

Baja cualificación de la mano de obra. Baja cualificación de la mano

os los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
de obra da lugar a errores durante la construcción originando retrasos

Problemas de financiación. Que conllevan retrasos en toda

la cadena de pagos afectando a menudo al suministro.

Falta de experiencia de la constructora/subcontratas. Errores

durante el proceso de licitación y que haya repercutido en la calidad
de los agentes vinculados a la ejecución

Inflación. Aumento de los precios durante el transcurso del proyecto entre fases.

Causas debidas a la administración. Retrasos vinculados a la administración.

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 TEMA 4

El proceso constructivo

1// Proceso constructivo

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
En realidad, es el proceso de edificación, es decir, como se llega
de tener un solar a un edificio.

Cada una de las fases requiere de diferentes tipos de documentos, y el

responsable varía:

Aplicación del Planeamiento - Planeamiento/disciplina PGOUM (Ayuntamiento)

Proyecto Análisis técnico de viabilidad (arquitecto)

Licencias Municipales y supramunicipales (CCAA/municipio)

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Construcción:

- Licitación
- Obra:
o Acta de replanteo (constructora/DF)
o Obra/certificaciones (constructora /DF)
o Fin de obra (constructora /DF)
• Funcionamiento:
- Licencias definitivas (municipios)

> LA APLICACIÓN DEL PLANEAMIENTO

s derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

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Plan General de Ordenación Urbana (PGOU): norma zonal

• Parámetros edificatorios (bajo/sobre rasante)

- Alineaciones:
o Retranqueo
o Alturas
- Suelo:
o Parcela Frentes Mínimos
o Ocupado y libre
- Volumetría:
o Edificabilidad
• Usos
- Uso característico: uso zonal
- Uso específico: uso parcela
- Usos compatibles: usos autorizados

• Usos prohibidos

• Otros elementos
- Protección:
o Catálogo
o Grado
- Obras permitidas: demolición/obra nueva/rehabilitación
- Sorpresas: el criterio de los técnicos, o las decisiones políticas

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> EN PROYECTO. LA DEFINICIÓN DE PROYECTO

Proyecto y licencias: aplicación de la norma

• Aspectos relevantes de proyecto:

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
- Estado/comunidad
- PGOU
- CTE: nuevo marco legal estatal (seguridad
estructural, salubridad, ahorro energético,
utilización, seguridad en incendios)
- Viabilidad técnica

• Superficies (Madrid terrazas 50%, Málaga terrazas no voladas 100%-->

debido al clima)
- Construida:
o Exterior y estructura
o Zonas comunes
- Computable:
o Altura desde 1,5m
o Terrazas 50%
o Balcones-miradores. Cubiertos 50% (3 lados cerrados 100%)
- Útil:
o Pisable
- Registral:
o Definida en el registro
- Catastral:
o Polígono exterior

> EL PROYECTO. LA SOLICITUD DE LICENCIAS

• Proyecto técnico: Estudio de seguridad y salud, visado, cte

- Anteproyecto
- Proyecto básico Solicitud de licencia. Provisional y definitiva
- Proyecto de ejecución Solicitud de licencia. Provisional y definitiva
- Planos de obra Planos “as built”

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ESTUDIO DE SEGURIDAD Y SALUD Y PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD

Hay dos tipos de estudios de seguridad y salud, la diferencia entre los dos es su
complejidad.

- Estudio Básico de Seguridad y Salud: se realiza para

obras de pequeña envergadura (ej. viviendas
unifamiliares)
- Estudio de Seguridad y Salud: representa un 2% de
la obra. Se realiza a partir de determinado
presupuesto y cuando entran subcontratas. Hay que
poner planos, mediciones, memoria… es como un
proyecto. Habrá que poner como van a ser las
medidas de seguridad, como se van a instalar las
grúas, los andamios…

Ambos los hace el arquitecto, se lo da al constructor, y este realiza

un plan de seguridad y salud. Lo que hace el constructor es

os derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
adecuar el estudio a su propia obra, con los medios y subcontratas
que dispone. Este plan se le da al coordinador de seguridad y
salud para que lo firme y lo valide. En el momento de contratar una
subcontrata, esta entrega una hoja tipo para que se adhiera a ese
plan.

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PLAN DE CONTROL DE CALIDAD

Es más referido a aparejadores, pero al final los arquitectos

también lo tienen que conocer. En el se establecen todas las
medidas de control de calidad que se van a realizar.

• Licencias de obra: plazos (2-3 meses), silencio

administrativo (puede ser que en dos meses la
administración no te conteste, se interpreta como
positivo, pero no es aconsejable utilizar el silencio
administrativo porque puedes estar incurriendo en un
delito urbanístico), declaración responsable (para
cuando la administración no podía evitar el silencio
administrativo; sirve sobre todo para declarar que la
actividad que se está haciendo cumple normativa),
ECLU( entidad de control privada que hace las
funciones de la administración, asesora los proyectos y
gestiona las licencias. La ECLU lo tramita pero hasta
después de un tiempo no recibes respuesta, mientras
tanto actúas mediante declaración responsable (solo
para actividades pequeñas))
- Actividad
o Calificación de la actividad
o Autorización
- Obra: inicio de trabajos

• Otras licencias:
- Medio ambiente: impacto y protección
- Comercial (2º licencia): grandes superficies
- Hotelera: conserjería de comercio y turismo
- Otras

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LA CONSTRUCCIÓN. INICIO Y PROCESO DE OBRA

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Proceso de obra:

- Plazos licitación
- Licitación
- Proyecto de ejecución
- Obra
o DOCUMENTOS DE OBRA:
Certificaciones mensuales (CONSTRUCTOR/DF)

Libro de órdenes o actas (DF)

Ordenes de cambio (DF)

Precio contradictorio (CONSTRUCTOR): solo se empieza a hacer

en obra cuando ya se ha aceptado el precio contradictorio

Modificados de proyecto (DF)

Seguros construcción (CONSTR)

Seguro decenal (PROMOTOR): un seguro que está obligado a

hacer el promotor por su propia obra.

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[Responsabilidad para el
arquitecto: 10 años

ESTRUCTURA

4 años REVESTIMIENTOS

5 años HABITABIIDAD]

DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS
Plan de seguridad y salud (CONSTR)

Alta de centro de trabajo (CONSTR)

Avisos previos (CONSTR)

Informes de OCT (OCT): La OCT es la oficina de control técnico,

eran despachos de arquitectura que venían con los del seguro
decenal, para comprobar que lo que se estaba ejecutando se
estaba haciendo bien.

Libro de incidencias (COORD SEG Y SALUD). Todos los agentes de

la obra tienen derecho a apuntar todos los sucesos en relación a
seguridad y salud. Antes no se escribía nada, porque al momento
que se escribía había que llevarlo al trabajo y tenías una inspección
y te podían parar la obra. Pero ahora no.

Cuando una obra es mayor, cuando es menor, Que tipos de

ión económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

licencias hay en Madrid y cuál es la documentación que se tiene que
aportar para cada licencia (en la web de la comunidad de Madrid)

DOCUMENTOS DE FIN DE OBRA

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TEMA 5

CASO. INVERSIÓN HOTELERA

1// Aspectos de proyecto en inversión hotelera

1. Particularidades de proyecto hotelero con respecto a tiempo y coste

No afecta simplemente a aspectos relacionados con las fases del

proyecto, sino que también condicionan el rendimiento futuro de

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
la inversión. TIEMPO Y COSTE condicionan apertura y puesta en
marcha de implantación.

2. Particularidades de proyecto hotelero con respecto al riesgo.

La gran cantidad de agentes que intervienen en el proyecto

hotelero y la relación con la puesta en marcha del hotel
(concatenación de proyectos dependientes) hace particularmente
importante el ejemplo de inversión hotelera

3. Particularidades de proyecto hotelero con respecto a

heterogeneidad estructura organizativa

La gestión de proyectos hoteleros tiene en cuenta también la

heterogeneidad de las estructuras organizativas de la inversión
hotelera con lo que a menudo la resolución de conflictos por
acumulación de riesgos supera la escala del proyecto.

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2// MERCADO TURÍSTICO

Family office: cogen un bien, lo ponen bien y lo ponen a alquilar, no lo pueden

vender.

La actividad hotelera turística y de negocios se encuentra en

amplio desarrollo en los últimos 15 años después del
estancamiento de principios de siglo.

Previsión ritmo de crecimiento anual 3,5%-4% OMT

Establecimientos hoteleros son objeto de inversión prioritaria por parte de agentes

económicos.

3// ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS EN EL PROYECTO HOTELERO

La particularidad de los hoteles es que no pueden ser

gestionados por cualquier empresa. Necesitan de empresas
especializadas llamadas “operador” que se encargue del
funcionamiento “operación” del mismo.

El operador puede ser el inversor o una empresa externa que

entre dentro de la estructura organizativa.

Los encontramos ante un inmueble que para darle un rendimiento

necesita de un sector especializado a diferencia del sector de
oficinas, de retail, de vivienda, etc.

La actividad hotelera ofrece soluciones organizativas heterogéneas

diferentes para lo que en principio es una misma operación económica
encargada de ofrecer servicios de alojamiento a cambio de una
contraprestación, que en ocasiones se complementa con otros
servicios de restauración, ocio, negocios, etc.

Las estructuras organizativas del sector hotelero difieren:

• En el reparto de la distribución del riesgo económico

• Los derechos de propiedad
• Grado de control sobre los activos.
rmitida la impresión en su totalidad.

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EJEMPLOS:

Propiedad y explotador son la misma figura y además gestionan el hotel

Propiedad, explotador y gestión la lleven diferentes empresas.

Aumenta la COMPLEJIDAD. (foto)

PROMOCIÓN

La actividad de promoción inmobiliario consiste en la compra

del suelo, diseño, construcción, y venta del inmueble.
Comprador (inversor) y promotor pueden llegar a un acuerdo
para que el proyecto se diseñe según las especificaciones
del inversor.

INVERSIÓN

La inversión en la compra del inmueble para sacar un

beneficio del mismo. El inversor es aquel que compra al
promotor y se lo alquila al explotador. No corre riesgos de
construcción, pero si de inversión.

EXPLOTACIÓN

El explotador soporta la cuenta de resultados del hotel. Si el

hotel funciona, obtiene beneficios directos, si no va bien no
obtiene beneficios. Soporta el riesgo de la explotación.

GESTIÓN

Empresa que aporta el conocimiento especializado para

el funcionamiento del hotel. Obtiene beneficios mediante
el cobro de los servicios prestados.

FRANQUICIA

La franquicia cede el uso de su marca a cambio de un

precio. El hotel cumple unos estándares+ de marca, de
manual de estilo, de servicios descritos y contratados.

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 TIPOS DE CONTRATO para relacionar unos agentes con otros

1. CONTRATO DE EXPLOTACIÓN

El contrato de explotación es el contrato de arrendamiento. Tiene

una retribución fija. El operador hotelero estaría a cargo de
explotación y gestión del hotel.

Modelo clásico

CONTRATO DE GESTIÓN

Contrato de gestión de empresa explotadora (que puede ser

también promotor-inversor) con empresa de gestión que ofrece

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
servicios.

Situaciones particulares

LLAVE EN MANO.

Inversor (promotor) construye según exigencias de operador

hotelero que también supervisa el diseño y las obras, quedando el
corte de la inversión considerado y repercutido en las condiciones
de contrato.

A toda esta complejidad hay que sumarle los riesgos típicos del
sector turístico: Cambios de legislación, imposición de Tour-
Operadores, Riesgo país….

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4// FASES DEL PROYECTO HOTELERO

FASE DE CONCEPTO

Se definen los objetivos del proyecto: alcance, coste, tiempo y calidad

Se realiza estudio de viabilidad técnica y económica para

determinar si el proyecto es viable

Se estudia la forma organizativa en que se ejecutará el proyecto

En esta fase se pueden establecer los contratos con empresas involucradas en

diseño

Soluciones técnicas y de diseño se desarrollan a nivel

de anteproyecto

FASE DE DEFINICIÓN

Se definen y redactan proyectos técnicos (arquitectura, interiorismo e ingeniería)

Se adecúan propuestas de anteproyecto a normativa y estándares

que la empresa hotelera define en su manual o en la naturaleza de
proyecto vinculada al target de cliente

Se organiza definitivamente la integración y coordinación del

conjunto del proyecto y equipos que han de participar

Se licitan las partidas de construcción y

equipamiento

FASE DE EJECUCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN

Se realizan los trabajos de obra (construcción)

Se realizan los trabajos de implantación interiorismo (equipamiento)

Se realizan los trabajaos de señalética

(posibles variaciones según características del proyecto y usos

anexos al mismo)

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FASE DE PRE-APERTURA HOTELERA

Incluye las tareas propias de la fase de desactivación del proyecto

Entrega

Puestas en marcha del equipamiento del hotel

Limpieza: importantísima

Incluye las tareas necesarias para el funcionamiento del hotel (operador, gestor)

o Calendario de pre-apertura
o Asignar responsabilidades operativas
o Programas de recursos humanos
o Programas de mantenimiento
o Programas de seguridad
o Programas de organización administrativa
o Búsqueda y selección de personal
o Definir y estructurar el organigrama del hotel

hos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
o Tramitación de licencias y permisos (incendios, humo,
industria…)

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TEMA 6

Herramientas gráficas de Gestión de Proyectos

1// Funciones de la dirección de proyectos

Las funciones de la dirección de proyectos son:

• Interpretar el briefing (lo que especialmente quiere el cliente) del

cliente externo o el plan estratégico de la empresa y la posición
relativa del proyecto en dicho plan (requisitos del cliente)

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
• Desarrollar el plan de diseño, programación, ejecución, control
y entrega del proyecto. En muchos casos, se aplican aquí
algunos planteamientos derivados del análisis de ciclo de vida.
(Se trata de planificar y de organizar y asignar personal)

• Liderar, dirigir y controlar la comunicación entre las personas y

equipos asignados al proyecto. (liderar)

• Formalizar el seguimiento de la marcha del proyecto

(Controlar y, eventualmente, reprograma)

• Informar a la dirección general

• Informar a la organización y al exterior

• Desarrollar las capacidades de las personas adscritas al proyecto (instruir)

Las cinco funciones básicas de la gestión de proyectos quedan que

cubiertas por la dirección de proyectos:

• Cubrir requisitos del cliente

• Planificar y organizar
• Liderar
• Controlar
• Reprogramar
• Instruir
El control de ejecución del proyecto consiste muchas veces en minimizar la distancia
entre donde se encuentra en proyecto en cada momento y donde debería estar en
función de la planificación

Este control de ejecuta sobre cuatro grandes áreas: TIEMPO-COSTE-CALIDAD

Para un adecuado control de proyecto resulta imprescindible la

adquisición de información proveniente de los actores actuantes en
el proyecto. Esa información ha de ser actualizada, precisa, en el
formato adecuado y fiable, lo cual no siempre es sencillo.

La información que se emplea para controlar un proyecto, adquiere

una representación gráfica, a veces intuitiva y a veces no tanto. Se
trata de esta manera de proporcionar tanto una herramienta de
seguimiento, análisis y decisión, como de condensar en unas
pocas imágenes la complejidad inherente a la gestión de un
proyecto.

2// Diagrama de Gantt (Diagrama de barras)

Muestra las actividades de un proyecto con sus respectivas

duraciones, indicando también las fechas referidas al calendario,
de manera que nos permite comparar las previsiones con las
realidades. En el podemos señalar las actividades en serie o en
paralelo, pero no la interdependencia de unas actividades con
otras.
 PLAN GENERAL DEL PROYECTO

Antes de la realización de cualquier diagrama se ha de recabar y

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
ordenar una serie de informaciones respecto del proyecto a
programar.

El conocimiento del tipo, importe del proyecto y plazo de

ejecución no basta para establecer previsiones exactas. Es
necesario elaborar los datos disponibles hasta conseguir un
verdadero plan general del proyecto, es decir, conocer la clase y
cantidad de actividades que se habrán de efectuar en cada plazo
de tiempo (mes, semana e incluso día).

A la hora de elaborar el diagrama de Gantt hay que seguir estos pasos:

• DESCOMPONER cada actividad a efectuar en subactividades

menores que dependan de ella, valorando el plazo de ejecución y
ordenar la lista de las subactividades en el mismo orden en que
habrán de acontecer

• DETERMINAR, por cada subactividad, la cantidad de trabajo a

efectuar expresándolas en unidades de medida para clarificar su
capacidad de ser medibles

• ESTABLECER la cantidad de trabajo que puede ser hecha por

un equipo de producción durante una jornada normal

• PREVEER, de acuerdo con los recursos disponibles y sus

posibilidades de utilización, el número de equipos que se
deberán destinar para su realización, según el trabajo de que se
trate y el plazo de que se disponga

• CALCULAR el número de días laborables necesarios para

realizar el trabajo previsto para cada subactividad.
3// El metodo pert/ el metodo roy análisis de grados

Los elementos principales de un grafo son do: actividades e hitos

Actividad es la tarea que debemos realizar y que consume tiempo y recursos

HITO acontecimiento, suceso, o etapa que no consume tiempo, ni

recursos y que es el fin o el principio de una actividad

Los grafos que se utilizan en la planificación de proyectos están

formados fundamentalmente dos tipos de símbolos nodos y
flechas

METODO PERT: nodo es hito; flecha es actividad

METODO ROY: nodo es actividad; fecha es hito

BD
D DE
AB B
E

A CE

AC C
A un mínimo hito o suceso pueden llegar múltiples actividades y de
un mínimo suceso parten múltiples actividades

Todos los grafos comienzan con un hito inicial (A) y finalizan con un
hito final (E)

Deberá vigilarse que en el grafo no se produzcan bucles, estos se

producen cuando desde una actividad posterior a otra nace un
enlace hacia esa otra actividad (por ejemplo, del hito D no puede
salir una flecha hacia el hito A)

Siempre hay un hito de inicio, y otro de final

• ACTIVIDAD: trabajo o tarea que consume tiempo y recursos.

Para programar un proyecto debemos descomponer en
actividades (WBS)
• HITO: suceso o acontecimiento que no consume tiempo ni recursos
• ACTIVIDADES PRECEDENTES: se definen como actividades
precedentes de otra actividad aquellas actividades que de
alguna manera influyen o afectan de forma directa al inicio o al
final de la actividad correspondiente.
• ACTIVIDADES CONSECUENTES: se definen como actividades
consecuentes de otra actividad. Actividades que de alguna
manera están influidas o afectadas de forma directa en su inicio o
en su final por la actividad correspondiente.
• CAMINO CRÍTICO: es el proceso, el recorrido que determina la
duración de un proyecto. Es el camino que más se tarda en
hacer para llegar del inicio al final.
• HOLGURAS: la holgura de una actividad es la máxima
derivación que puede tener la duración de esta actividad sin que
afecte a la duración del proyecto (las hay internas y externas).

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3 // Herramientas gráficas gestión de proyectos

Ficha de actividades: pone la actividad, el coste, el responsable, la duración,

la medición, la holgura (si la tiene), el proceso ( la descripción de la actividad), y
el diagrama de precedentes y de consecuentes (que actividad va antes y cual va
después, con su diagrama)

La mayor complejidad de los proyectos y dificultad de su

control hace necesario el desarrollo de nuevas herramientas
gráficas que complementen el diagrama de Gantt. A
realización de grafos y el análisis de estos permite estudiar
los proyectos con mayor precisión. Se estudian los
proyectos en tres etapas similares a las anteriores:

• Construye un modelo del proyecto,

descomponiendo sus actividades en
subactividades más pequeñas y menos complejas

dos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
que pueden ser parametrizadas con mayor
facilidad, estableciendo la conexión existente
entre ellas según sus precedencias y
simultaneidades.
• Estudia la duración de cada tarea desde un punto
de vista probabilístico o determinista,
determinando la duración del proyecto e
investigando que actividades son críticas en la
realización del mismo.
• Asigna los recursos disponibles, estableciendo el
programa, analizando la relación entre el coste total
del proceso y su paln de ejecución.

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 TEMA 7

1//Qué es el BIM
BIM MANAGER

BUILDING INFORMATION MODELLING

Base de datos, 3d, software

metodología de trabajo. Aglutina

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
todas las fases de un proyecto de
edificación.

> METODOLOGÍA DE TRABAJO

Una metodología de trabajo en la que participan todos los

stakeholders de la parte de diseño (como eje de la fase de
planificación de proyectos), los agentes de la obra y el responsable
de la ejecución del inmueble.

Fase de planificación: arquitecto, estructurista, ingeniería, interiorismo (BIM

manager).

> CICLO DE VIDA DEL EDIFICIO

Es un ciclo de vida.

Empieza con ArchiCad.

La documentación empieza a obligarse a entregarla en BIM.

Cada bloque que metemos en Revit tiene tanto el dibujo como la

descripción completa. Es sobre todo para proyectos de ejecución.

Es un modelo único donde vas trabajando en 3D. Es algo

medible, parametrizable. Funciona por bloques.

La estructura e instalaciones también

son en 3D. Para explicarlo, ellos
hablan de las 7 dimensiones:

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 •
•
•
•
•

5D: Costes.
4D: Tiempo.
3D: Modelado.

7D: Mantenimiento.
6D: Eficiencia energética.

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Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
TEMA 8 1//Mediciones

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Se dividen en capítulos y partidas. Las partidas se miden en:

MEDICIONES

- m2
- m3: hormigón y el movimiento de tierras
- ml: rodapié, la barandilla
- ud: mobiliario, puertas, sanitarios, carpinterías, rejillas
- PA(partida alzada): para cuando no te da tiempo a medir algo o no
quieres, es el comodín. Por ejemplo, harías partida alzada de
sanitarios que contiene sifón para bidé, tubo de 40 mm para
bidé, bote sifónico… y todos los elementos que forman parte de
la misma; porque no te vas a poner a medir los metros de tubo de
lavabo. También se pueden hacer partidas alzadas de
electricidad.
- Kg: solamente para el acero

2 //Capítulo

Orden de los capítulos, tiene que ver con el orden en que lo aplicamos en obra. Capítulos: 1-
Actuaciones previas

0 Protección elementos existentes edificios

0 Apeo de estructura con e. metal: marcamos hasta la altura donde se coloca

1 Desmontaje y demoliciones

2 Demolición soleras

3 Movimiento de tierras

4 Red de saneamiento

5 Cimentación

6 Estructura

7 Albañilería

8 Cubiertas

9 Aislamiento e impermeabilización
10 Acabados y revestimientos

- Revestimiento vertical
Alicatados

Microcemento

Panelados

- Revestimiento horizontal
Pavimentos

- Revestimientos de falsos techos

11- Carpinterías interiores

12- Carpinterías exteriores

13- Cerrajería de taller

14 Vidriería

15 Instalación eléctrica

16 Instalación de fontanería

chos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
17- Aparatos sanitarios y

18- Instalación de climatización

19- Instalación de CCTV Y Audio

20- Instalación de ventilación

21- Instalación de corrientes débiles

22- Instalación de elevación

23- Instalación de control de habitaciones

24- Pinturas

25- Gestión de residuos

26- Control de calidad

27- Seguridad y salud

En un proyecto básico hay que poner el PEM dividido por capítulos con
los porcentajes que vas a invertir del presupuesto en cada capítulo.
3//Partidas

5 cosas imprescindibles de poner en cada partida:

1. Descripción de la partida
2. Detalle constructivo de manera esquemática: describir como es el
detalle constructivo
3. Calidades
4. Medios auxiliares, sistemas parejos
5. Criterios de medición. Ej.
 TEMA 9

FACILITY MANAGER

1//Agentes de proyecto en la gestión global inmobiliaria

Agentes que desarrollan un papel estratégico en la vida del edificio

desde el anteproyecto hasta el final de su vida útil que puede ser su
REMODELACIÓN o CLAUSURA

Property manager (PRM): el propietario de la empresa o la figura a

nivel generencial que lo sustituye

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Project Manager (PM): interviene durante el desarrollo del proyecto

Facility Manager (FM): interviene durante toda la vida del proyecto

Asset Manager (AM): gestiona el propio bien inmueble (es un paso

menos que el property)
2// Property Manager

Es un gerente o administrador de la finca

FUNCIONES
• INVERSIÓN: Llevar a cabo las instrucciones del propietario,
controla los costes, y maximizar los ingresos para mantener
un flujo de caja estabilizado, como un retorno sobre el capital
invertido
• MANTENIMIENTO: ejercer el control sobre el edificio para
proteger el capital invertido, proporcionar un deber de cuidado
mediante un mantenimiento adecuado del edificio
• VALOR PATRIMONIAL: aumentar el valor de la propiedad, al
introducir mejoras que aumenten el valor de mercado

3// Facility Manager

La gestión integral de los edificios se está convirtiendo en un área

de vital importancia de las empresas, ya que permite optimizar la
rentabilidad de los activos inmobiliarios e infraestructuras, reducir
costes de los servicios de mantenimiento y conservación en la
explotación, además de ofrecer servicios más competitivos y
adecuados al uso.

Este dato implica la profesionalización de los responsables de estas

tareas encaminadas a la gestión de la CONSERVACIÓN de los
edificios y su MANTENIMIENTO.

El fin del Facility Management (FM) es vigilar un entorno

inmobiliario que cumpla los objetivos esenciales de
negocio de la organización: integrando las operaciones
de mantenimiento, las
mejoras y adaptaciones de los edificios e infraestructuras y
la eficiencia en los servicios que dan soporte a dicha
actividad y a sus usuarios.
FUNCIONES

• Seguimiento de la estrategia corporativa

• Funciones y vinculación con los edificios
• Modelos de gestión y contratación
• Usos del edificio, con participación del modelo, organizaciones internas
• Estudio, planificación de procesos de distribución
• Control de costes en edificios
• Mantenimiento: limpieza, seguridad y servicio. Gestionarlo de
la forma más eficiente posible y al menor coste.

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
• Gestión de consumos
• Planificación y gestión de espacios

BMS (herramienta de gestión: building management system) sistema

fundamental de cara a la gestión de activos fundamentales para los
facility managers. Esta herramienta, aplicada al modelo BIM del
edificio, facilita la optimización del edificio. Permite ver los beneficios
de realizar cambios de instalaciones, fachada, etc. en el edificio. Así
se pueden reducir los consumos energéticos, mejorar la gestión del
mantenimiento.

Una de las mejores definiciones: “Un enfoque integrado para

operar, mantener, mejorar y adoptar los edificios y la
infraestructura de una organización con el fin de crear un
ambiente que apoya firmemente los objetivos principales de esa
organización” (Barrett, 1995).

Ej. Activos inmobiliarios para ACCION CONTRA EL HAMBRE. El

facility trata de mantener esos activos inmobiliarios en buen
estado, para que los inquilinos estén satisfechos, comprobar que
el nuevo inquilino cumple las condiciones, y si quiere hacer obras
que cumplan la normativa.

El facility management suele estar copado por ingenieros

industriales, porque tiene mucho que ver con las instalaciones.

Esquema del ámbito de aplicación potencial del Faciluty

Management. El core importante son las operaciones de gestión.
La optimización es la clave de la actividad del Facility management,
y la gestión de instalaciones e infraestructuras.
FUNCIONES:

- el desarrollo de las estrategias corporativas respecto a los

recursos inmobiliarios, policías de optimización de espacios,

- coordinación de los proyectos de construcción, renovación y

reubicación, contratación de todos los productos y servicios
relacionados con el correcto funcionamiento de las instalaciones,

- conservación y mantenimiento de instalaciones e ingeniería.

4// Asset Manager

Diferencia con el facility: el facility entra más en la gestión, el asset

gestiona directamente el activo inmobiliario.

El AM es la actividad profesional que se encarga del asesoramiento

a inversores que se encuentran en determinadas circunstancias
para la adquisición, venta, rehabilitación mayor, ampliación o
alquiler de un inmueble. gestor patrimonial

El AM valora los activos aportando herramientas que cuantifican el

valor para la toma de decisiones concretas.

El asset management o gestión de activos……. Gestor inmobiliario

tación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

Objetivo principal -------------------------------------------- conseguir la mayor rentabilidad
posible del PATRIMONIO

INMOBILIARIO que gestiona mediante GESTIÓN PROACTIVA del mismo.

¿Qué implica?

1. Qué activos se compran

2. Qué activos se venden
3. Cuanto capital vamos a mantener en efectivo
4. Qué rentabilidad aspiramos obtener de cada una de nuestras
inversiones al cierre del ejercicio
5. Cuánto riesgo estamos dispuestos a asumir en nuestras
inversiones y en conjunto durante un periodo
El AM es el gestor patrimonial buscando maximizar el valor,
reducir los costes y aumentar el rendimiento de una cartera
inmobiliaria. Valora, por tanto:

• Qué activos se venden.

• Cuáles se quedan en espera.
• Cuáles entran en renta.

Es un gestor con perfil ejecutivo financiero y conocimiento

inmobiliario, que elabora estrategias y gestiona el grupo de
profesionales adecuadas para cada tema.

Clave la ESTRATEGIA (de compra, de venta, de gestión, de comercialización, de

comunicación):
Gestión gastos de explotación y comercialización.
Cobro de rentas y gestión de la deuda.
Representación de la propiedad y relación con los inquilinos.
Consultoría técnica y de servicios. Fases del Asset Management:
Definición de objetivos con el cliente
Propuestas alternativas de gestión
Elección estrategia de consulta
Seguimiento de la cartera Funciones del Asset Management:
Gestión de activos
Oportunidades de creación de valor
a. Oportunidades de inversión y desinversión
b. Coordinación de ventas y adquisiciones
c. Estrategia inversión y coordinación jurídica (DD Due
Diligence)
d. Plan de negocio a largo plazo
e. Responsabilidad global propiedad
2. Vigilancia de la seguridad, salud y medio ambiente
3. Due Diligence Inmobiliaria (Inversment Strategy and advisory)
5// Procesos de actuación de PRM/PM/FM/AM

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
La vida útil de un el inmueble es la vida en la que se estima que un
bien prestará servicio dentro de los límites de la eficiencia
económica, es decir, es el tiempo durante el cual un activo puede
ser utilizado ganancialmente, tiempo durante el cual puede
generar renta.

Un activo inmueble (fijo) como consecuencia de su uso se desgasta y puede llegar

a ser inservible.

Toda edificación atraviesa por diferentes etapas: proyecto,

construcción, explotación y rehabilitación o derribo.

En cada una de estas etapas se requiere la actuación de alguno

de los agentes mencionados anteriormente, para así asegurar
desde la concepción del proyecto el correcto concepto del uso de la
edificación y la calidad de la misma, asegurándose en los años
de operaciones el buen funcionamiento de esta.

Explotación=tiempo/costes

FM: durante la explotación utiliza herramientas de gestión para

disminuir costes y rentabilizar todos los espacios y servicios
adquiridos.
6// Facility Management

Recursos inmobiliarios y el mantenimiento de los activos cada vez tienen

más valor.

• El creciente coste y valor de los edificios. En las grandes

empresas e instituciones el inmovilizado material en edificios,
terrenos e instalaciones constituye de media un 25% a un 50%
del activo del balance.
Además, el coste del mantenimiento representa el
80% del total de los costes de un edificio a lo largo de
su vida útil (80 años aproximadamente).
• El aumento de la cantidad y complejidad de las instalaciones
técnicas (Climatización, control, redes de informática y
telecomunicaciones, seguridad patrimonial etc.).
• Las crecientes necesidades de los usuarios y de la sociedad
(ergonomía, eliminación de barreras arquitectónicas, seguridad
personal, impacto sobre el medio ambiente etc.).

INTERRELACIÓN entre sistemas técnicos, distribución de espacio y

productividad de las personas, hace que sea necesario gestionar y
administrar estos recursos de forma integrada, para favorecer un
óptimo rendimiento.

Gestión de recursos inmobiliarios de forma global e integrada.

> EL MODELO DE FACILITY MANAGEMENT

Áreas de responsabilidad del FM:

- Sistemas técnicos e instalaciones
- Espacio y arquitectura interior
e esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

- Inmovilizado y patrimonio inmobiliario

Sistemas operativos
Funciones del FM:
PLANIFICAR
EJECUTAR
GESTIONAR
FM se ocupa de actividades, servicios y cuestiones ajenas a las actividades
específicas del negocio particular de la organización propietaria de activos.
- Prioridad=GESTIÓN DE COSTES:
Uso de los espacios.
- Mantenimiento de los activos.
- Consumo de energías.
- Desgaste de las infraestructuras y desgaste general.

Objetivos del Facility Manager en el bien inmueble:

Alargar la vida útil del edificio.
Mejorar la calidad y el confort.
Reducir los sobrecostes por operaciones correctivas no deseadas.
Reducir los gastos de explotación.
Minimizar las posibilidades de lesión y siniestro.
Mejorar la gestión de los edificios bajo parámetros de sostenibilidad
medioambiental.
Reducir el tiempo de parada de las actividades.

> CAMPOS/ORGANIZACIONES DEL FACILITY MANAGER

Aquellas entidades con recursos inmobiliarios que:

• Recursos inmobiliarios con una fuerte dependencia

de instalaciones o servicios técnicos (edificios o
áreas inteligentes).
• Edificios con más de 20.000 m2 con una elevada tasa de movilidad de
sus ocupantes.
• Organizaciones o instituciones con un elevado
número de inmuebles (más de 30 inmuebles o más
de 25.000 m2 a gestionar).
• Organizaciones con más de 800 trabajadores.
• Organizaciones con un activo fijo superior a 30 millones de euros.
• Organizaciones con gasto anuales de operaciones y
mantenimiento superiores a 400.000 euros.
Conjunto de situaciones o sectores que apropiados para la
implantación del FM:

• Elevada dispersión geográfica de los activos.

•

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Absorción y fusione.
• Privatizaciones.
• Reconversiones.
• Alta necesidad de imagen.
• Administraciones públicas.
• Entidades financieras.
• Entidades aseguradoras.
• Complejos plurifamiliares de cierta magnitud.
• Institutos feriales.
• Universidades.
• Hospitales.