Documento Final

ÍNDICE
CAPÍTULO 1. ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1

RESUMEN EJECUTIVO 1
1.1 ANTECEDENTES 2
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3
1.2.1 NOMBRE DE LA EMPRESA 3
1.2.2 IMAGEN CORPORATIVA 3
1.2.3 MAPA DE LA UBICACIÓN GEOGRÁFICA 4
1.2.4 GIRO Y TAMAÑO DE LA EMPRESA 130
1.2.5 SITUACIÓN ACTUAL 131
1.2.5.1 SECTOR 6
1.2.5.1.1 PROGRESO Y CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA CÁRNICA EN
MÉXICO 7
1.2.5.2 PRODUCTOS 8
1.2.5.2.1 CUERPO 9
1.2.5.2.2 CORTE 10
1.2.5.3 PROCESADOS 11
1.2.5.4 ORGANIGRAMA 13
1.3 VISIÓN DE LA EMPRESA 14
1.4 MISIÓN DE LA EMPRESA 14
1.5 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 14
1.5.1 OBJETIVO GENERAL 14
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14
1.5.3 OBJETIVOS DE CALIDAD 14
1.6 FILOSOFÍA 15
1.7 VALORES 15
1.8 ANÁLISIS COMPETITIVO 15
1.8.1 CADENA DE SUMINISTRO 15
1.8.2 COMPONENTES DE LA CADENA DE SUMINISTROS 16
1.8.2.1 CADENA DE VALOR 17
1.8.2.2 COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR 18
1.8.3 CINCO FUERZAS DE PORTER 19
1.8.3.1 COMPONENTES DE LA 5 FUERZAS DE PORTER 20
1.8.4 MATRIZ DE BOSTON 21
1.8.5 ANÁLISIS PESTEL 25
1.9 ANÁLISIS FODA 25
1.9.1 ANÁLISIS DE ESTRATEGIA FODA 27
1.10 ESTRATEGIAS PROPUESTAS 27
1.11 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 28
1.12 ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL 29
1.13 PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS 30
1.13.1 DIAGRAMAS DE GANTT 30
1.13.2 BALANCED SCORECARD 34
1.13.3 MAPA ESTRATÉGICO 36
1.14 EVALUACIÓN Y CONTROL 37
1.14.1 DIAGRAMA DE GANTT Y GRÁFICAS DE EVALUACIÓN 38
1.21 CONCLUSIÓN 48
CAPÍTULO 2. PROCESOS DE PRODUCCIÓN. 48

RESUMEN 49
OBJETIVO GENERAL 49
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 49
PROBLEMÁTICA (KEYLA) 50
JUSTIFICACIÓN 50
INTRODUCCIÓN 51
ANTECEDENTES 52
MARCO TEÓRICO (FELIPE) 53
DESARROLLO 55
1. DESCRIPCIÓN DE LAS ENTRADAS AL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA CARNEX DE SANTIAGO S.A. DE C.V. 55
1.1 MATERIA PRIMA E INSUMOS. 57
1.1.1 REQUERIMIENTOS Y ESPECIFICACIONES. 58
1.1.2 SISTEMAS DE VERIFICACIÓN DE CALIDAD 58
1.1.3 PROVEEDORES (SCHOS) 59
1.2. INSUMOS ENERGÉTICOS 60
1.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 61
1.4. COMUNICACIÓN CON LOS PROVEEDORES 61
2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA 61
2.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 62
2.2 TIPO DE PRODUCCIÓN 63
2.3 DIAGRAMAS DEL PROCESO. 64
2.3.1 Diagrama de operaciones de la elaboración del Queso de Puerco 65
2.3.2 Diagrama de Recorrido del Almacén de Materia Prima de Carnex de
Santiago S.A de C.V 67
2.3.3 Diagrama de Recorrido de Área de corte Carnex de Santiago S.A de
C.V 67
2.3.4 Diagrama de recorrido del Área de Producción de queso de puerco de
Carnex de Santiago S.A de C.V 68
2.3.5 Diagrama de Recorrido del Área de almacén producto terminado
Carnex de Santiago S.A de C.V 68
2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. 69
2.5 CARACTERIZACIÓN DE MAQUINARIA, EQUIPO Y HERRAMIENTAS. 69
2.6 MÉTODOS DE TRABAJO 77
2.7 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN. 82
2.8 MANO DE OBRA. 86
CAPÍTULO 3. ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO. 96
RESUMEN 96
OBJETIVO GENERAL 96
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 97
PROBLEMÁTICA 97
JUSTIFICACIÓN 99
ANTECEDENTES 99
MARCO TEÓRICO 103

CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO 103
EN FUNCIÓN DE LA TAREA 103
● PREVENTIVO 103
● CORRECTIVO 104
● PREDICTIVO 104
EN FUNCIÓN DE LA CUALIFICACIÓN 104
● MANTENIMIENTO INTERNO 104
● MANTENIMIENTO EXTERNO 104
DESARROLLO 104
1. LA FUNCIÓN DEL MANTENIMIENTO 104
1.1 ¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO? 104
1.2 ¿POR QUÉ DEBEMOS GESTIONAR EL MANTENIMIENTO? 105
2. ANÁLISIS DE EQUIPOS 105
2.1 LISTA DE EQUIPOS 105
2.2 TIPO DE PRODUCCIÓN 109
2.3 MODELO DE MANTENIMIENTO POSIBLE 109
2.4 ANÁLISIS DE CRITICIDAD 110
2.5 SELECCIÓN DEL MODELO DE MANTENIMIENTO 110
2.6 FICHAS DE EQUIPOS 111
3. PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN RCM 111
3.1 DETERMINACIÓN DE FALLOS FUNCIONALES Y FALLOS TÉCNICOS 114
3.2. CLASIFICACIÓN DE LOS FALLOS 114
3.3. DETERMINACIÓN DE LOS MODOS DE FALLOS 115
3.4. AGRUPACIÓN DE LAS TAREAS. GAMAS Y RUTAS DE MANTENIMIENTO
115
4. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO 116
Gestionar con eficacia el mantenimiento correctivo significa: 116
5.1. Clasificación de los repuestos 119
5.2. Determinación del repuesto que debe permanecer en stock 119
5.3. Identificación de los repuestos y Stock 119
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO 120
7. CALIDAD EN MANTENIMIENTO 121
7.1. QUÉ SIGNIFICA CALIDAD EN MANTENIMIENTO 121
7.2. PLAN DE CALIBRACIÓN 123
8. GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 123
8.1. RIESGOS LABORALES EN MANTENIMIENTO 123
8.2. PLAN DE SEGURIDAD 123
8.3. EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (EPI) 124
9. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 124
9.1. ÓRDENES DE TRABAJO (O.T.) 124
9.3. INFORMES PERIÓDICOS 125
10. GESTIÓN DEL CAMBIO 125
1. FASES PREVIAS 125
Capítulo IV. Evaluación Ambiental. 129

GLOSARIO DE TÉRMINOS 129
a) CUESTIONES AMBIENTALES 129
b) Equipo 130
1. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN AMBIENTAL 130
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA 131
1.1.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL ALMACÉN DE MATERIA PRIMA 131
1.1.2 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CORTE 131
1.1.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL QUESO DE PUERCO 131
1.1.4 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL ÁREA DE ALMACÉN DE PRODUCTO
TERMINADO 132
1.2 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES 132
1.2.1 CONTAMINANTES SÓLIDOS 133
1.2.2 CONTAMINANTES ATMOSFÉRICOS 133
1.2.3 AGUAS RESIDUALES 134
1.3 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES POR ÁREA 136
1.3.1 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES EN EL ÁREA DE CORTE 136
1.3.2 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE QUESO DE PUERCO 137
1.4 CUANTIFICACIÓN DE CONSUMO DE RECURSOS 138
1.5 CUANTIFICACIÓN DE RESIDUOS Y CARACTERIZACIÓN DE CONTAMINANTES
138
Emisiones a la atmósfera: No hay datos 138
Residuos sólidos: No hay datos concretos 138
2. CONTROL DE CONTAMINANTES 139

2.1 AGUA 139
2.2 AIRE 139
La industria cárnica contribuye a la contaminación del aire debido a sus
emisiones de partículas finas, endotoxinas, amoniaco, metano, dióxido de
carbono, ácido sulfhídrico y óxido nitroso, gases que afectan la salud del
planeta y nuestra salud. 139
2.3 SUELO 139
Es la principal causa de degradación del suelo ¡Error! Marcador no definido.
3. AUDITORÍA AMBIENTAL 140

3.1 NORMATIVIDAD APLICABLE 140
3.2 ESPECIFICACIONES SANITARIAS 142
CONCLUSIÓN 144
BIBLIOGRAFÍA 144
CAPÍTULO 1. ADMINISTRACIÓN Y
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa Carnex de Santiago S.A. de C.V surge en el año 1990 como una
comercializadora de productos cárnicos para cubrir la necesidad del mercado que se
presentaba en la época. Empezando las ventas de productos derivados del cerdo
como pecho, codillo, lomo, chorizo, entre otros.
Dirigida por el Lic. Héctor González Yáñez quien ha puesto a la empresa como una
de las mejores comercializadoras de productos cárnicos en el municipio de
Tulancingo sin importar la competencia presente ya que es un mercado que es
demandado diariamente por los consumidores, a lo largo del tiempo han
incrementando su lista de clientes y ha mantenido los clientes anteriores por lo que
tiene ventaja sobre sus competidores nuevos al ya tener el proceso y suministro
establecido, lo que coloca a la empresa Carnex de Santiago S.A. de C.V como una
de las mejores abastecedoras de productos cárnicos en el mercado del municipio de
Tulancingo, Hgo.
Con respecto a la planeación estratégica empleamos técnicas como el análisis FODA

para analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas dentro de la
empresa, con respecto al crecimiento y expansión de la industria y mercado aumentó
un 4.976% lo que señala que la empresa va por buen camino, sin embargo puede
emplear alianzas estratégicas para incrementar su crecimiento, encontramos distintas
opciones para realizar este objetivo, un ejemplo sería aliarse con carnicerías en
crecimiento para ofrecerles el producto a precios más bajos para poder abarcar otros
nichos de mercado.
Para incrementar las ventas, se creó una estrategia de marketing que dio origen a la
página web y las redes sociales como el perfil de Facebook donde muestran y ponen
en venta los productos cárnicos.
Con respecto a la infraestructura se considera adecuada, ya que el proceso desde

que se recibe la materia prima hasta tener el producto final no se presentan trabas ni
complicaciones al momento de elaborar los productos, pero siempre se puede
encontrar un punto a mejorar.
Finalmente, con las técnicas y el análisis realizado podemos identificar las áreas
donde podemos sacar más provecho dentro de la empresa, y por el otro lado
identificar las áreas que no están teniendo los mejores resultados para trabajar en
ellas.
1.1 ANTECEDENTES
Los antecedentes nos proporcionan el contexto de la empresa “Carnex de Santiago

S.A. de C.V.” a través del tiempo, desde su fundación hasta la actualidad, dándonos
hechos y circunstancia que permite comprender el valor de esta.
A continuación, se mencionan los hechos históricos más relevantes de la empresa

“Carnex de Santiago S.A. de C.V”:
● En 1990 surge la necesidad de contar con carne de cerdo y productos de

cerdos procesados de alta calidad. Para cubrir la necesidad de la población a
falta de alta calidad;
● En 2009 Carnex se constituye para poder garantizar el crecimiento de la

empresa;
● Carnex siempre ha promovido la buena praxis en todo aspecto. Por ende 2014.
Nos certificamos en un Establecimiento Tipo Inspección Federal (TIF).
● En 2018 nos certificamos en Análisis de Peligro y Puntos Críticos de Control

(HACCP). Para garantizar la inocuidad alimentaria de todos nuestros
productos.
Carnex es la marca de confianza de carne de cerdo y de productos procesados que

ofrece una amplia variedad de productos con un gran sabor y calidad que siempre
nos han distinguido.
Esta es la línea cronológica de la empresa Carnex de Santiago S.A. de C.V. hasta el

momento.
Figura 1.1 Antecedentes de Carnex de Santiago S.A. de C.V.
Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex de Santiago S.A de C.V.
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Con el objetivo de dar a conocer la empresa en los siguientes apartados se mencionan
algunos aspectos informativos de la empresa.
1.2.1 NOMBRE DE LA EMPRESA

CARNEX de Santiago S.A. de C.V.
1.2.2 IMAGEN CORPORATIVA

Imagen corporativa: la empresa Carnex a pesar de contar con un proceso de
producción bien definido y eficiente, no cuenta con una imagen corporativa o logo que
se quede plasmado en la mente de sus inversionistas y clientes. Por eso es de vital
importancia la creación de una imagen distintiva no sólo como carta de presentación
hacia los posibles clientes, sino que la empresa debe ser identificada fácilmente en
su fachada para que destaqué sobre el resto de sus competidores.
Figura 1.2.1. Imagen corporativa de la empresa.

Fuente: Obtenida de “CARNEX de Santiago S.A. de C.V.”.
1.2.3 MAPA DE LA UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La ubicación de la empresa se encuentra en la calle Juan Escutia #814 Colonia Vicente
Guerrero. Código Postal: 43630; Tulancingo, Hidalgo. México.
Figura 1.2.5 Ubicación de la empresa.

Figura 1.2.5 Entrecalles de la Ubicación de la empresa.

1.2.4 GIRO Y TAMAÑO DE LA EMPRESA
Esta empresa está clasificada dentro del sector (461 - Comercio al por menor de
abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco que agrupa Unidades económicas
dedicadas principalmente al comercio al por menor de abarrotes (amplia variedad de
productos para consumo humano) y al comercio al por menor especializado de
alimentos para consumo humano, bebidas, hielo, cigarros, puros y tabaco. Incluye
también: u.e.d.p. al comercio al por menor especializado de manteca de cerdo; de
carnes ahumadas, adobadas y deshidratadas; de boquillas, encendedores,
cigarreras, pipas, limpiadores, filtros, porta pipas; al tostado y molienda de café para
venta directa al público, y al comercio de alimentos ya preparados. Excluye: u.e.d.p.
al cultivo de frutas, verduras, semillas y granos alimenticios y su comercialización en
la misma unidad económica (111, Agricultura); a la explotación de bovinos, ovinos y
caprinos y la comercialización de leche bronca en la misma unidad económica (112,
Cría y explotación de animales); a la molienda de semillas y granos alimenticios, chiles
secos y especias; a la elaboración de helados y paletas; a la selección, corte,
deshuesado, empacado y congelación de carne de ganado y aves; a la preparación,
conservación y envasado de pescados y mariscos; a la molienda de nixtamal; a la
elaboración y venta directa al público en general de una gran variedad de productos
frescos de panadería; a la elaboración de café tostado en grano y molido; de alimentos
frescos para consumo inmediato destinados a unidades que los comercializan (311,
Industria alimentaria); al comercio al por mayor especializado de huevo; pan y
pasteles; botanas y frituras; frutas deshidratadas o secas; miel; gelatinas, flanes y
budines (431, Comercio al por mayor de abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y
tabaco); al comercio de semillas mejoradas para siembra, independientemente de su
forma de comercialización (434, Comercio al por mayor de materias primas
agropecuarias y forestales, para la industria, y materiales de desecho); al comercio al
por menor en supermercados y minisúper (462, Comercio al por menor en tiendas de
autoservicio y departamentales); al comercio al por menor en farmacias con
minisúper; al comercio de medicamentos alópatas para consumo humano y de
preparaciones químicas realizadas en el establecimiento comercializador, combinado
con el comercio de productos de perfumería, abarrotes o productos higiénicos, a
través de mostrador (464, Comercio al por menor de artículos para el cuidado de la
salud); al comercio al por menor especializado de artículos desechables como
servilletas y artículos de cocina; al comercio de una amplia variedad de productos
artesanales, entre ellos dulces (465, Comercio al por menor de artículos de papelería,
para el esparcimiento y otros artículos de uso personal); al comercio al por menor de
artículos para la limpieza (467, Comercio al por menor de artículos de ferretería,
tlapalería y vidrios); a la exhibición de películas combinada con el comercio al por
menor de dulces bajo la misma razón social (512, Industria fílmica y del video, e
industria del sonido); a la limpieza de pescado a petición de terceros (561, Servicios
de apoyo a los negocios); a la preparación de chicharrón, carnitas, barbacoa, pollos
rostizados, pescados y mariscos para consumo inmediato en las instalaciones de la
unidad económica o para llevar; a preparar y servir paletas de hielo, helados y nieves
para su consumo inmediato; a preparar y servir bebidas alcohólicas y no alcohólicas;
a la preparación de café para llevar o de autoservicio; a la preparación de bebidas no
alcohólicas (café, té, chocolate) para su consumo inmediato en combinación con la
elaboración de pan; a preparar y servir café para consumo inmediato en combinación
con el tostado y la molienda del mismo; a la preparación y entrega de alimentos para
consumo inmediato por contrato para industrias, oficinas, hospitales, medios de
transporte e instituciones; para ocasiones especiales, y en unidades móviles (722,
Servicios de preparación de alimentos y bebidas).
Fotografía 1.2.3 Fachada de “CARNEX de Santiago S.A. de C.V.”.

Fuente: Obtenida de “Google Maps”.
1.2.5 SITUACIÓN ACTUAL
1.2.5.1 SECTOR
La empresa en la actualidad es dirigida por el Licenciado Héctor González Yáñez,
quien ha colocado a Carnex de Santiago como una de las empresas con mayor y
mejor crecimiento en el municipio de Tulancingo de Bravo, Hidalgo.
El negocio de la carne dentro de la industria alimentaria es uno de los más importantes

en México. La industria cárnica se dedica a la producción, cría, engorda,
procesamiento y empacado de diferentes tipos de carne. En este sector se encuentra
principalmente la comercialización de carne de res, ave y cerdo.
Existe una gran variedad de productos que son tratados en la industria cárnica. En
México las principales carnes que se consumen son la carne de pollo, cerdo y bovino.
Al hablar de la carne mexicana, y principalmente de toda la industria que ésta conlleva,
es necesario mencionar el crecimiento y desarrollo que ha tenido.
1.2.5.1.1 PROGRESO Y CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA CÁRNICA EN

MÉXICO
● En México se tiene una producción de más de 6.5 millones de toneladas de

carne, con un valor de 300 mil millones de pesos. Estas cifras se dan
principalmente entre la carne de pollo, cerdo y res. Esto hace que esta industria
sea un ingreso considerable en la economía mexicana.
● Debido al crecimiento dentro de la industria cárnica, México ocupa el séptimo

lugar en producción de las principales proteínas de carne (ave, cerdo, bovino)
en el mundo.
● Gracias a este crecimiento, según datos del INEGI, la industria cárnica es
capaz de emplear a más de 800 mil personas. Esto ha hecho que decrece el
desempleo en México y mejore la economía.
● El progreso del negocio de la carne dentro de la industria alimentaria en México
ha permitido que algunos estados se vuelvan líderes de esta industria.
Veracruz ha logrado colocarse como un gran productor de carne de res y pollo.
Sonora es líder en el mercado de la carne de cerdo y Jalisco tiene una amplia
producción en la carne de res, pollo y cerdo.
● El crecimiento en la industria cárnica ha logrado que el Gobierno de México
amplíe de 23 a 40 productos la canasta básica. Entre estos 17 productos que
se agregaron encontramos carne de res, pollo y cerdo. Este cambio en la
canasta básica ayudará a que la alimentación del pueblo mexicano mejore su
calidad de vida considerablemente.
En México se consumen más de 8 millones de toneladas de carne. Cabe resaltar que
la carne mexicana ha sido reconocida mundialmente por su calidad e inocuidad. Con
el crecimiento de la industria cárnica, sumada a la calidad de la carne que ésta ofrece,
este progreso en este sector seguirá en aumento.
A continuación, se muestran cuáles son los estados que mayor cantidad de carne de
cerdo producen en toda la República Mexicana.
Imagen 1.2.4.1 Porcentaje del valor de la producción por entidad federativa.

Fuente: Imagen tomada de “El universal” Puebla, tercer productor de carne de cerdo en México.
1.2.5.2 PRODUCTOS
Carnex de Santiago S.A de C.V se encarga de realizar distintos tipos de embutidos y

productos cárnicos, entre sus productos más exitosos se encuentran el queso de
puerco, chorizo argentino, jamón virginia y chistorra. En este apartado se listan todos
los productos que comercializa la empresa y se describe a qué sector van dirigidos.
Carnex divide los productos que comercializan en tres grandes grupos:

1.2.5.2.1 CUERPO
En este grupo se incluyen partes del cerdo que se utilizan en la elaboración de
embutidos y productos cárnicos como el capote, canales, cabeza etc. y, por otro lado,
se agrupan las partes de cerdo que la empresa no emplea en la elaboración de
procesados (embutidos). La empresa los considera como desperdicio, pero aun así
los venden a carnicerías locales.
Producto Descripción Imagen
Partes del cerdo que

Capote
más se consumen.
El canal es lo que queda

del cerdo una vez ha
Canales sido sacrificado y
procesado en el
matadero.
Pieza cárnica de cerdo,

Cabeza que se obtiene por corte
del tronco del animal.
Pieza cárnica de cerdo

Patas de cerdo que se consideran como
las manos del animal.
La corteza de cerdo es el
Cuero rebanado término culinario para la
piel de un cerdo.
Se refiere al estómago
Buche
del cerdo.
Es la matriz o el útero del
cerdo. Se llama así
porque la palabra alude a
Nana
que es el lugar donde se
crían los pequeños
lechones.
Tabla 1.2.4.2.1 Cuerpo.
1.2.5.2.2 CORTE
Aquí se agrupan todos los cortes de carne que se extraen del puerco. Gran parte de
estos cortes se utilizan en la elaboración de procesados (embutidos) y otra parte se
vende a carnicerías locales.
Pierna con hueso Es un corte muy magro

de cerdo.
El pecho de cerdo es un
Pechos corte proveniente de la
panceta del cerdo, sin
piel ni grasa.
La pierna de cerdo sin

hueso proviene del
Pierna sin hueso
pernil, deshuesado,
cuenta con poco
contenido de grasa.
El codillo de cerdo es
una parte del despiece
Codillos del cerdo: el codillo
ubicado entre la unión de
los dos huesos de la pata
donde se forma el codo.
El lomo de cerdo es cada
una de las dos piezas de
la carne del cerdo que
Lomos
están junto al espinazo y
bajo las costillas del
animal. Suele tener una
forma cilíndrica.
La espaldilla de cerdo es
la parte superior de la
Espaldilla con hueso
pata delantera del cerdo,
en este caso se vende
con hueso.
La espaldilla de cerdo es
la parte superior de la
Espaldilla sin hueso pata delantera del cerdo,
en este caso de vender
sin hueso.
Tabla 1.2.4.2.2 Corte.

1.2.5.3 PROCESADOS
En este grupo se incluyen todos los productos cárnicos que manufactura la empresa.
Está bastante claro que todos ellos pertenecen a la industria alimentaria y se
comercializan en cadenas de supermercados.

Este embutido tiene de
base carne de cerdo
picada y adobada con
Chorizo argentino
especias. El color
característico del chorizo
argentino se da gracias
al pimentón.
Pedazo corto de tripa,
lleno de carne,
Chorizo español regularmente de puerco,
picada y adobada, que
normalmente se cura al
humo.
Embutido fresco o
curado hecho con carne
picada de cerdo y
vacuno, panceta, tocino y
Chistorra
abundante pimentón que
se embucha en una tripa
larga y delgada y se
consume crudo, frito o
asado.
La panceta, también
conocida como «tocino»
o «tocineta», es un
producto cárnico que
Tocino
comprende la piel y las
capas que se encuentran
bajo la piel del cerdo,
específicamente de los
músculos ventrales.
A diferencia del tocino,

Tocino rebanado
este ya está cortado y
listo para ser consumido.
Jamón de cerdo
procesado al estilo
Jamón virginia Virginia, es un jamón de
pierna de cerdo
levemente salado y
ahumado.
El queso de cabeza,
conocido también como
queso de chancho,
queso de cerdo o queso
de puerco cuando se
elabora a partir de la
Queso de puerco
cabeza de este animal,
no es un producto lácteo
sino un aspic de carne
hecho a partir de la
cabeza de un ternero o
cerdo.
Tabla 1.2.4.2.3 Procesados.
1.2.5.4 ORGANIGRAMA
Esquema 1.2.4.3. Organigrama.

Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex de Santiago S.A de C.
1.3 VISIÓN DE LA EMPRESA
Ser la empresa Hidalguense líder en innovación y mejora continua en la industria
cárnica, con reconocimiento nacional por su crecimiento, compromiso y
responsabilidad social.
1.4 MISIÓN DE LA EMPRESA

Producir y comercializar alimentos y productos cárnicos de alta calidad, sanos y
nutritivos, procurando el desarrollo sustentable de la región, garantizando así la
satisfacción total de clientes, proveedores y equipo de trabajo.
1.5 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Carnex es la marca de confianza de carne de cerdo y de productos procesados que
ofrece una amplia variedad de productos con un gran sabor y calidad que siempre
nos han distinguido.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Realizar estudios de mercado que permita obtener y analizar información de
los clientes, detectando necesidades insatisfechas.
● Realizar el análisis técnico que especifique los recursos insumos, procesos,
localización y capacidad de producción.
● Realizar estudios legales y administrativos que permitan definir la organización
de la empresa.
● Desarrollar el análisis financiero que permita cuantificar ingresos, egresos y
rentabilidad del proyecto.
1.5.3 OBJETIVOS DE CALIDAD

Los objetivos de calidad de la empresa “Carnex de Santiago S.A. de C.V” son los
siguientes:
● Producir embutidos (salchicha y chorizo) diferenciados de los existentes por
su alta calidad;
● Elaborar productos con un alto contenido nutricional;
● Lograr el posicionamiento en el mercado local de los embutidos, con
expectativas a incursionar en los mercados regional, nacional e internacional.
1.6 FILOSOFÍA
La filosofía es el conjunto de principios y creencias que guían todas las decisiones de

una organización, con el objetivo de sentar las bases sobre las que la empresa
construirá sus productos y relaciones. En este caso, se muestra a continuación la
filosofía que sigue “CARNEX de Santiago S.A. de C.V.”.
Los principios fundamentales de Carnex están basados en siempre deleitar a sus

consumidores, al ofrecer productos de la más alta calidad y que sea accesible para
todas las familias.
Cada trabajador debe compartir las siguientes características para poder pertenecer.
Carnex de Santiago.
● Decidido: Actuó aquí y ahora, para obtener los mejores resultados.
● Cumplo: Honro mi palabra y mis compromisos
● Estoy al día: Concluyo todas mis actividades, sin postergar acciones.
● Disfruto: Mi trabajo es parte de mi realización y felicidad. Celebró con
satisfacción mis logros
● Colaboró: Llegamos juntos a la meta, trabajando en equipo.
● Pienso en grande: Buscando nuevos retos con pasión y creatividad.
1.7 VALORES
Cada uno de los siguientes valores se basa en el crecimiento y cumplimiento de las
metas y objetivos establecidos con respecto a la empresa y a sus aspiraciones.
● Ética;
● Respeto;
● Libertad;
● Justicia;
● Responsabilidad.
1.8 ANÁLISIS COMPETITIVO

Se realizó el siguiente análisis competitivo tomando en cuenta cada uno de los
aspectos de la empresa.
1.8.1 CADENA DE SUMINISTRO

Nuestro proveedor principal de materia prima es nuestro cliente final, es por ello que
dependemos de él para nuestro suministro. En base a sus necesidades se determina
la cantidad de materia prima que se utiliza para la producción.
La siguiente tabla presenta la materia prima utilizada en el producto que elegimos de
la empresa (queso de puerco).
MATERIA PRIMA
Cabeza de cerdo Agua purificada Rojo carmín
Máscara de cerdo Sal de cura Gramera
Condimentos Fibra de trigo Conservadores Esteribac
Tabla 1.8.1 Materia prima que se utiliza.

Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex S.A. de C. V ̈.
1.8.2 COMPONENTES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Proveedor
La empresa se trata de una integración hacia atrás, ya que este mismo se provee de
los insumos necesarios para la realización de sus productos, esto nos lleva a:
● Porcicultores:
Actores dedicados a la cría y/o engorda de ganado porcino para su venta en pie.
● Rastros y obradores:
Quienes realizan directamente entre ellos sus operaciones de compra y venta y los
obradores de tocinería, por su parte, realizan cortes primarios y secundarios de la
carne en canal. Dichos cortes abastecen principalmente el mercado de carne fresca
(carnicerías mayoristas y minoristas) y en menor medida se venden como insumos a
las empresas empacadoras.
Empresa
Esta se encarga de los cortes y realización de los productos como el proceso de
empaquetamiento:
● Empacadoras:
Utilizan determinados cortes primarios, especialmente la pierna, para elaborar
embutidos y otras conservas.
Compradores
Estos se encargan de la distribución y la comercialización de los productos:
● Distribución y comercialización:
Los productos se distribuyen y comercializan hasta llegar al consumidor final. Tanto
la distribución como la comercialización pueden realizarse por la misma empacadora
o por empresas especializadas.
Figura 1.8.2. Cadena de suministros.

Fuente: elaboración propia en base a “Carnex S.A. de C.V.”
1.8.2.1 CADENA DE VALOR
Es de gran importancia la cadena de valor en la empresa ya que su objetivo es

representar las actividades de una organización e identificar aquellas que generan
valor al cliente y, por ende, a la empresa.
Administración general: La dirección general se encarga de la dirección,

planeación, finanzas y contabilidad de la empresa, así como el seguimiento de ella.
Recursos Humanos: El director es el que realiza el proceso de reclutamiento, lo que

se tiene que llevar a cabo para el reclutamiento, entrevista, evaluaciones, seguimiento
y elecciones, realiza la capacitación del personal y como también salubridad que debe
de haber en el establecimiento.
Desarrollo tecnologías: No aplica ya que no se desarrolla tecnología.
Compras: El director realiza compras de insumos, materias primas, etc.

Aprovisionamiento: Las actividades que se realizan en la empresa para el
aprovisionamiento de materias primas, etc. en los porcicultores, rastros y obradores
al igual que la recepción de materia prima.
Operaciones: Se realiza la producción de embutidos y las actividades que se realizan

para ello, cortes de carnes y empaquetado
Distribución: Se utilizan las empacadoras, el almacenamiento del producto final y la

salida de producto
Marketing: No existe un área de marketing, pero la actividad que se realiza de

marketing es la entrega a sucursales, salida de mercancía.
Servicios: Se realiza la administración de pedidos y la facturación de estos.
Figura 1.8.3. Diagrama de la cadena de valor.

Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex S.A. de C.V.”
1.8.2.2 COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR
Proveedor
La empresa se trata de una integración hacia atrás, ya que este mismo se provee de
los insumos necesarios para la realización de sus productos, esto nos lleva a:
● Porcicultores:
Actores dedicados a la cría y/o engorda de ganado porcino para su venta en pie.
● Rastros y obradores:
Quienes realizan directamente entre ellos sus operaciones de compra y venta y los
obradores de tocinería, por su parte, realizan cortes primarios y secundarios de la
carne en canal. Dichos cortes abastecen principalmente el mercado de carne fresca
(carnicerías mayoristas y minoristas) y en menor medida se venden como insumos a
las empresas empacadoras.
Empresa
Esta se encarga de los cortes y realización de los productos como el proceso de
empaquetamiento:
● Empacadoras:
Utilizan determinados cortes primarios, especialmente la pierna, para elaborar
embutidos y otras conservas.
Compradores
Estos se encargan de la distribución y la comercialización de los productos:
● Distribución y comercialización:
Los productos se distribuyen y comercializan hasta llegar al consumidor final. Tanto
la distribución como la comercialización pueden realizarse por la misma empacadora
o por empresas especializadas.
Figura 1.8.3. Cadena de suministros.

1.8.3 CINCO FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter es un diagrama de estrategia ampliamente utilizado en los
negocios que se utiliza para analizar las fuerzas competitivas de una empresa. De
esta forma, podrá aprovechar las oportunidades en el mercado actual y a su vez
reducir las posibles amenazas.
Figura 1.8.4. 5 fuerzas de Porter
1.8.3.1 COMPONENTES DE LA 5 FUERZAS DE PORTER
El poder de los compradores
El mercado cuenta con una gran variedad de compradores, en el cual su poder

adquisitivo depende del canal al que pertenezcan. En la cual se puede clasificar los
canales en canal moderno y canal tradicional.
- Canal moderno: cadenas de tiendas nacionales y regionales.

- Canal tradicional: mayoristas, distribuidores y pequeños minoristas.
El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando se trata del canal
moderno y especialmente en el caso de las distribuidoras en el canal tradicional por
los volúmenes que puede comprar y del estándar de los productos.
Productos sustitutos
Como principales productos sustitutos de los embutidos podemos mencionar la

misma carne de cerdo, res, pollo, pescado, etc. Los productos sustitutos son
inversamente proporcionales con el factor precio, o sea, si baja cualquiera de ellos,
podría verse afectado el consumo de nuestros embutidos. Sin embargo, si sube el
precio de alguno de estos productos, podría favorecerse el consumo del nuestro.
Rivalidad entre competidores

Una rivalidad entre oponentes tiene como objetivo mejorar la posición de una empresa
utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción
de productos nuevos e incrementar el servicio al cliente.
Identificación de competidores:
● En el rubro del mercado que compite la empresa existen una gran cantidad de
competidores.
Crecimiento lento en el sector industrial:
En el sector hay una gran participación en el mercado, porque sus productos están
expandidos estatalmente, esto significa que en su sector tiene un crecimiento bajo.
● Costos fijos elevados o de almacenamiento:
Algunos competidores producen grandes cantidades, pero no se genera un exceso

de oferta, ni se elevan los costos de almacenamiento, ya que la empresa realiza
pedidos. En ese sentido tiene un bajo grado de amenaza.
● Poder de negociación de proveedores
El grupo está dominado por pocas compañías y más concentrado que el sector
industrial al que vende
Posee varias alternativas para cada materia prima por lo cual no representa ninguna
amenaza
● Nuevos competidores
Quesos Y Embutidos Belmont, nuevas carnicerías locales que hacen sus propios
productos, Sigma Alimentos Centro, marcas de gran prestigio como LALA,
Capistrano, etc.
1.8.4 MATRIZ DE BOSTON

Los niveles de ventas de cada producto seleccionado son de carácter privado por
parte de la empresa Carnex S.A. de S.V., para la práctica del ejercicio se hicieron
estimaciones para la realización de tablas las cuales concluyen en una matriz de
Boston.
PM = (Ventas del último periodo de la empresa) / (Total de ventas por todos los
productos de la empresa) *100
Paso 1: Cálculo de la participación en el mercado con base en el último
periodo.
Participación en el mercado
Producto Ventas 1er semestre Ventas 2do semestre Participación en el

mercado en base al
2do semestre
Chorizo español 62,500,000 70,625,000 34%
Chistorra 58,000,000 59,250,000 29%
Tocino rebanado 40,815,000 42,960,000 21%
Queso de puerco 35,000,000 33,250,000 16%
Total 196,315,000 206,085,000 100%
Tabla 1.8.4.2. Tabla participación en el mercado.

Paso 2: Cálculo de la tasa de crecimiento de la industria y/o mercado
Tc= (Ventas 2do periodo-ventas 1er periodo) / (Ventas 1er periodo)

Tc= (206,085,000-196,315,000) /196,315,000*100=4.976%
Las ventas de los productos de Carnex S.A. de C.V. se han incrementado en un
4.976% en el 2do semestre respecto al primero, cabe mencionar que el resultado es
independiente al crecimiento o decrecimiento de cada producto pues representa a
todos los productos seleccionados.
Paso 3: Cálculo de la participación relativa

CM= (Ventas del producto) / (Ventas del producto más vendido)
CM chorizo español= (70,625,000) / (59,250,000) =1.19
CM Chistorra= (59,250,000) / (70,625,000) = 0.83
CM Tocino rebanado= (42,960,000) / (70,625,000) = 0.60
CM Queso de puerco= (33,250,000) / (70,625,000) = 0.47
Tabla de crecimiento relativo de mercado
Productos CM
Chorizo español 1.19
Chistorra 0.83
Tocino rebanado 0.60
Queso de puerco 0.47
Tabla 1.8.4.3. Tabla crecimiento relativo del mercado.

Paso 4. Elaboración de la matriz BCG

Figura 1.8.4.3. Matriz de Boston.
Fuente: Elaboración propia en base a ¨Carnex S.A. de C.V.¨
a) Producto estrella: El chorizo español ha mostrado gran crecimiento y gran

participación de mercado, por lo cual se pueden aprovechar este mercado para
la ganancia de la empresa.
b) Producto Incógnita: La chistorra dado que está destinado a algunos clientes,
pero tiene un crecimiento alto y puede evolucionar a producto estrella o perro.
c) Producto vaca: El tocino rebanado ha mostrado poco crecimiento de ventas,
pero tienen alta participación en el mercado gracias a la variedad de clientes
que ya incorporan este producto a sus ventas.
d) Producto perro: El queso de puerco ha mostrado decrementos, esto se debe a
que uno de los mercados principales no compra este producto de la industria,
si no de otros proveedores.
1.8.5 ANÁLISIS PESTEL
Busca profundizar en los elementos que rodean a un negocio, es importante tener
presente el macroentorno y cómo pueden influir en la ventaja competitiva de cada
empresa, en los niveles generales de rentabilidad y en el lanzamiento de nuevos
productos.
Tabla 1.8.5. Análisis PESTEL.

1.9 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa, un mercado, o
sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación, en el
cual, se necesite un análisis o estudio.
Figura 1.9. Análisis FODA.
Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex de S.A. de C.V.”
1.9.1 ANÁLISIS DE ESTRATEGIA FODA
1.10 ESTRATEGIAS PROPUESTAS

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie
de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una
pauta de actuación.
Los planes junto con los proyectos son una manera de visualizar el futuro de la
empresa a largo plazo, es por ello que se enfoca en crear estrategias que puedan ser
viables y con ellas lograr. Para iniciar el proceso de planificación es necesario
desarrollar y establecer metas en base a nuestro presente, para poder ajustar los
proyectos a nuestra realidad.
Propuestas de estrategias de la empresa que lleven un mejor proyecto:
● Plan de mantenimiento preventivo a maquinaria;
● Comparar las ventajas y los atributos de nuestra marca con los de las marcas
competidores;
● Tener un control de la producción de cada trabajador y ver las alternativas para
mejorar su rendimiento;
● Implementar la publicidad directa por correo a la cartera de consumidores
industriales tanto de restaurantes como de mercados y supermercados.
● Creación de páginas sociales como Facebook, Instagram, y páginas Web que
facilitaran el ingreso de los consumidores.
● Tener un servicio de venta por pedido para vendedores minoristas.
● Imagen corporativa: la empresa Carnex a pesar de contar con un proceso de
producción bien definido y eficiente, no cuenta con una imagen corporativa o
logo que se quede plasmado en la mente de sus inversionistas y clientes. Por
eso es de vital importancia la creación de una imagen distintiva no sólo como
carta de presentación hacia los posibles clientes, sino que la empresa debe ser
identificada fácilmente en su fachada para que destaqué sobre el resto de sus
competidores.
1.11 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie
de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una
pauta de actuación.
Los planes junto con los proyectos son una manera de visualizar el futuro de la
empresa a largo plazo, es por ello que se enfoca en crear estrategias que puedan ser
viables y con ellas lograr. Para iniciar el proceso de planificación es necesario
desarrollar y establecer metas en base a nuestro presente, para poder ajustar los
proyectos a nuestra realidad.
Al tomar en cuenta distintos factores para determinar la viabilidad y la eficiencia de la
implementación de cada una de las estrategias propuestas se concluyó en la
selección de las siguientes:
● Plan de mantenimiento preventivo a maquinaria.
● Publicidad directa por correo a la cartera de consumidores industriales tanto
de restaurantes como de mercados y supermercados.
● Creación e implementación de una imagen corporativa.
● Creación de redes sociales como Facebook e Instagram y páginas Web que
facilitaran el ingreso de los consumidores.
1.12 ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
La alineación organizacional es uno de los factores clave para mejorar el desempeño
de la empresa. De esta forma, se sincronizan las acciones de las diferentes áreas de
la empresa, mejorando la colaboración entre los equipos y asegurando la eficiencia
en la determinación de las prioridades y la dirección del negocio.
Valores compartidos.
Dentro de la organización es fundamental que todos los trabajadores de la empresa
tengan muy presente cuál es el “modo” de ser de la organización.
Es por esto que se requiere que los trabajadores de la empresa Carnex se deben de
identifiquen con los valores de la empresa, que son:
● Ética;
● Respeto;
● Libertad;
● Justicia;
● Responsabilidad.
Estrategia
Alinear la estrategia con la misión y visión de la empresa es fundamental para su
correcta implementación, por lo que creemos necesario que debe:
● Dar capacitación a los empleados con vistas a mejorar su desempeño laborar
y mantener una productividad estable;
● Cambiar de raíz la fachada de la empresa para poder transmitir una imagen
corporativa más consolidada.
● Reducir costes al evitar gastos inesperados gracias a una buena
implementación del plan de mantenimiento.
● Impulsar la imagen corporativa de la empresa al crear una campaña de
publicidad en toda la región de Tulancingo con el fin de atraer más y mejores
clientes.
Sistemas
Para que la empresa sea eficiente, se deben de monitorizar constantemente los
sistemas de la empresa. Alinear estos sistemas con las políticas de la empresa son
las que nos guiarán a el éxito. Para poder mantenernos relevantes en el mercado es
necesario crecer nuestra red de distribuidores, que se acoge en la visión de la
empresa que busca ser líder en la venta de productos cárnicos en su región.
1.13 PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
1.13.1 DIAGRAMAS DE GANTT
La implementación de estrategias implica una serie de acciones planificadas que buscan obtener los mejores resultados y alcanzar
los objetivos propuestos. Por ello a continuación se presentan los siguientes diagramas de Gantt en los cuales se presentan pautas
de actuación para la implementación de estrategias.
Febrer Septiembr Noviembr

Enero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Diciembre
o e e
Semana Semanas
Actividades Inicio Final
s
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 48
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
Plan de mantenimiento
29/dicie
preventivo a maquinaria y 9/enero 47
mbre
equipo de transporte
1- Lista de equipos 31/ener

9/enero 3
existentes en la planta o
2- Codificación y ubicación 1/febrer 28/febre

4
de los equipos de la planta o ro
3- Creación de fichas 31/marz

1/marzo 4
técnicas o
4- Análisis de criticidad de
1/abril 6/mayo 5
cada máquina
5- Gestión de repuestos 8/mayo 23/junio 6
6- Creación de anagramas 26/junio 31/julio 5

Figura 1.13. Propuesta de implementación de estrategias.
Septi Novi
Ener Febr Marz Agos Oct Dicie
Abril Mayo Junio Julio embr emb
o ero o to ubre mbre
e re
Inici Sem
Actividades Final Semanas
o anas
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 33344444444 4
123456789
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 78901234567 8
Publicidad directa por

correo a la cartera de
consumidores 29/di
9/en
industriales tanto de ciem 47
ero
restaurantes como de bre
mercados y
supermercados
25/di
9/en
ciem 12
ero
1- Análisis de mercado bre
2- Selección de
25/di
producto adecuado 9/en
ciem 12
para promoción según ero
bre
temporada
3- Envío de publicidad 29/di

9/en
por correo a la cartera ciem 47
ero
de consumidores bre
Figura 1.13.1 Propuesta de implementación de estrategias.
Sept Novi
Febre May Juni Juli Ago Oct Dicie
Enero Marzo Abril iem emb
ro o o o sto ubre mbre
bre re
Sem
Actividades Inicio Final Semanas
anas
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 444 4
123456789
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 567 8
Creación e
1/ma 31/m
implementación de 12
rzo ayo
imagen corporativa
1- Creación de un logo
con características 1/ma 24/m
3
fáciles de identificar rzo arzo
para el consumidor
2- Diseño de uniformes
27/m 14/ab
para los empleados en 3
arzo ril
cada área
3- Cambio de fachada
en la planta de
17/ab 5/ma
producción para 3
ril yo
destacar sobre
competidores
4- Implementación de
imagen corporativa en
8/ma 31/m
los medios de 3
yo ayo
transporte de la
empresa

Sept Novi
Ener Febr Marz Ago Oct Dicie
Abril Mayo Junio Julio iem emb
o ero o sto ubre mbre
bre re
Inici Fina Sem
Actividades Semanas
o l anas
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 33333333344444444 4
123456789
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 12345678901234567 8
Creación y control de
redes sociales como
29/di
Facebook e Instagram y 9/en
ciem 47
páginas Web que ero
bre
facilitaran el ingreso de
los consumidores.
1- Creación de una página 9/en 31/e

3
en la red social Facebook ero nero
1/fe 24/fe
2- Creación de una página brer brer 3
en la red social Instagram o o
3- Creación de una página 1/ma 17/m

3
web rzo arzo
4- Control y constante 27/fe 29/di

actualización de redes brer ciem 47
sociales y página web o bre

1.13.2 BALANCED SCORECARD

La BSC nos ayudó como herramienta en esté trabajo para poder dirigir el desempeño de la empresa, marcando cuáles fueron las
estrategias que proponemos divididos en las diferentes perspectivas de la BSC indicando cuál es el rendimiento esperado con
respecto con el rendimiento de la empresa actual, basándonos en indicadores que nos muestran qué tan bien está progresando
nuestra estrategia.
Figura 1.9.2 Balanced ScoreCard de la empresa “Carnex de Santiago S.A. de C.V.”. Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex de S.A. de C.V”.
1.13.3 MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico que realizamos nos da una mejor perspectiva con respecto a
todas las relaciones causa. Efecto entre los componentes de la estrategia de la
empresa. Esta herramienta nos ayudó en el proyecto a poder comunicar la estrategia,
los procesos y sistemas que ayudan a implementarla. Del mismo modo, esto es de
gran ayuda para poder expresar o comunicar la estrategia a los empleados y de este
modo, ellos puedan comprender cómo las actividades que realizan están
estrechamente relacionadas con los objetivos que la organización busca conseguir o
alcanzar.
Imagen 1.19.3 Mapa estratégico.
Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex de S.A. de C.V”

1.14 EVALUACIÓN Y CONTROL
Todas las estrategias que se llevan a cabo deben de tener una herramienta con la
cual sea posible medir su desempeño, en el caso de las estrategias que se llevarán a
cabo se utilizará diagramas de Gantt en el cual marca actividades y pautas de tiempo
para registrar datos y con el uso de gráficas realizar la comparación de estos
indicadores con los resultados obtenidos anteriormente de esta manera se medirá el
progreso actual con el esperado. El objetivo es que con la implementación de las
estrategias anteriores se logre un ingreso de 10% mayor en comparación con los
semestres del año pasado el cual se medirá con la ayuda de una gráfica.
1.14.1 DIAGRAMA DE GANTT Y GRÁFICAS DE EVALUACIÓN
Para evaluar las estrategias puestas en práctica se utilizan diagramas de Gantt marcando pautas y acciones para el registro de
indicadores los cuales se comparan por medio de gráficas con los resultados registrados anteriormente y de esta manera tener un
control y seguimiento de los resultados actuales y los resultados esperados. La importancia de realizar el monitoreo y control radica
en el poder de la retroalimentación pues de esta manera nos percatamos si las estrategias se están implementando de manera
correcta o si es necesario realizar modificaciones o en determinados casos cambiar por completo la estrategia.
Septiem Noviem
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Diciembre
bre bre
Actividades Inicio Final Semanas Semanas
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 48
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
Evaluación de la
implementación del plan
29/diciemb
de mantenimiento 9/enero 48
re
preventivo a maquinaria
y equipo de transporte
1- Registro de número
29/diciemb
de averías por periodo 9/enero 12
re
mensual
de interrupciones en la
producción durante un 29/diciemb
9/enero 12
periodo mensual por re
algún fallo en la
maquinaria
3- Registro de gasto en
reparaciones de tipo 29/diciemb
9/enero 2
correctivas durante re
periodos semestrales
Figura 1.14.1 Evaluación y Control
Para la evaluación del plan de mantenimiento se realizan registros de distintos indicadores como número de averías mensuales,
número de interrupciones en producción por fallos en maquinaria y el gasto utilizado en reparaciones de tipo correctivas que nos
permitirán medir por medio de gráficas el progreso actual en comparación con lo esperado.
Septie Octubr Novie
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Diciembre
mbre e mbre
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 48
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
Evaluación de la
publicidad directa por 29/diciembr
9/enero 48
correo a la cartera de e
consumidores
1- Verificación de la
llegada de publicidad 25/diciembr
9/enero 47
en tiempo y forma e
planeada
de compras por
periodo quincenal 25/diciembr
9/enero 23
realizadas por los e
consumidores
habituales
3- Análisis de
propuestas de
29/diciembr
publicidad para el 9/enero 12
e
próximo periodo
mensual

Para la evaluación de la publicidad directa proporcionada por correo electrónico a la cartera de consumidores habituales se registra
la cantidad de ventas realizada a consumidores que recibieron dicha publicidad y se compara con las ventas realizadas en periodos
anteriores, además que se verifica que esta publicidad llegue en tiempo y forma y se analiza el próximo movimiento publicitario.
Septiem Noviem Diciembr
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre
bre bre e
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 48
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
Evaluación de
creación e 29/diciem
9/enero 48
implementación de bre
imagen corporativa
1- Inspección sobre
la creación de la 1/marzo 24/marzo 3
imagen corporativa
2- Inspección del
proceso de
implementación de 27/marzo 5/mayo 6
la imagen
corporativa
3- Inspección de
elementos (equipos
de transporte,
uniformes, fachada. 29/diciem
9/enero 12
etc.) con imagen bre
corporativa para
mantenerla en
buena presentación

La evaluación de la estrategia de creación e implementación de una imagen corporativa es un poco más compleja pues se trata de
datos cualitativos, por ello se optó por realizar conteo de personas que perciben la imagen corporativa de una forma positiva en
comparación de la imagen anterior, además se planea realizar constantes inspecciones para que los elementos que contienen la
imagen corporativa estén en buena presentación.
Febrer Septie Octubr Novie

Enero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Diciembre
o mbre e mbre
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 48
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
Evaluación de
creación y control
9/enero 29/diciembre 48
de redes sociales
y página web
1- Inspección de
creación de redes 9/enero 31/enero 3
sociales
2- Inspección de
creación de 1/febrero 24/febrero 3
página web
1/marzo 17/marzo 3
3- Actualización
constante de
contenido
publicado
Figura 1.14.7 Evaluación y Control.


En la evaluación de creación y control de redes sociales y página web implica el constante monitoreo y actualización en el contenido
expuesto en estos medios, además se mide su impacto por el número de interacciones y visitas en estos medios.
Para una evaluación más general de la implementación conjunta de las estrategias anteriores se realiza una comparación en el
ingreso por venta de queso de puerco en períodos semestrales en comparación con los del año pasado de esta manera se evalúa
el ingreso actual en comparación del esperado lo cual nos dará una retroalimentación de una forma general.
1.21 CONCLUSIÓN
Gracias al caso de la empresa Carnex de Santiago S.A. de C.V., el equipo pudo

implementar y desarrollar diversos análisis y metodologías vistos durante el semestre
en base a la información que teníamos disponible, reforzando así los conocimientos
adquiridos. De esta manera, pudieron formularse estrategias que impactaron en el
ambiente tanto interno como externo de la empresa.
Consideramos que esto contribuye en gran medida al desarrollo de nuestras

competencias profesionales, aportando mucho a nuestra formación como ingenieros
industriales.
CAPÍTULO 2. PROCESOS DE
PRODUCCIÓN.
RESUMEN
En este trabajo se aborda la importancia de tener un proceso de producción eficiente y

estandarizado, en este caso nos basamos en la información proporcionada por la empresa
“Carnex de Santiago S.A. de C.V.” sobre su proceso de producción del queso de puerco,
dicha información se analizó rigurosamente. En este documento se contiene el resultado de
dicho análisis el cual consta en la descripción de las materias primas e insumos utilizados,
requerimientos y especificaciones para la elaboración de queso de puerco, sistema de
verificación de calidad además de contener una descripción de los procesos de producción
del queso de puerco clasificado por área. En adición se integran diagramas de distribución de
planta por área, diagramas de recorrido de área, diagramas de operaciones, caracterización
de maquinaria y herramientas incluyendo instrumentos de medición, identificación de riesgos
y en general una descripción de la cadena de suministro. Esto tiene como objetivo poner en
práctica los conocimientos adquiridos en la asignatura de procesos de producción para
proporcionar una descripción del proceso de producción de queso de puerco a la empresa
“Carnex de Santiago S.A. de C.V.” evitando desperdicio de recursos y desarrollando un
proceso eficiente y estandarizado.
OBJETIVO GENERAL
● Analizar el proceso de producción estandarizado del queso de puerco realizado

en la empresa «Carnex de Santiago S.A. de C.V.» en base a los datos
proporcionados por esta misma empresa con el fin de desarrollar las
competencias didácticas necesarias en la formación de un Ingeniero Industrial.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Analizar las diversas materias primas e insumos utilizados para la producción

del producto, así como la descripción de la maquinaria destinada en ese mismo
proceso.
● Observar los requerimientos necesarios para la elaboración del producto
durante cada una de las etapas de la producción.
● Esquematizar la distribución de planta dentro de la empresa «Carnex de
Santiago S.A. de C.V.» a través de diagramas de distribución de planta por
área, diagramas de recorrido de área y diagramas de operaciones.
● Desglosar el proceso de producción del producto a través de una modalidad
escrita, de cursogramas y flujogramas.
● Identificar los riesgos y amenazas que pueden sufrir los trabajadores durante
el proceso de producción del producto, así como las especificaciones
generales para que se eviten dichos riesgos y sean prevenidas las lesiones.
PROBLEMÁTICA
Entre los principales problemas que se pueden encontrar dentro de la empresa
“Carnex de Santiago S.A. de C.V.” podemos encontrar dos: El mantenimiento de la
maquinaria suele ser muy costoso y difícil de mantener, mientras que, por otro lado,
la producción que tiene la empresa no suele ser lo esperado o lo necesario para
satisfacer a sus clientes. La empresa tiene problemas tanto en el mantenimiento de
los equipos que llevan a cabo los procesos como producción, así como problemas en
el mismo proceso de producción.
Ahora bien, partiendo desde el punto en el que la producción es insuficiente para lo

necesitado por la empresa, esto se debe a diversos factores, pero se debe en su
mayoría a que existen múltiples fallas, así como interrupciones, dentro del proceso de
producción llevado a cabo dentro de la empresa, pues se ha podido ver que los
operadores no realizan inspecciones de las máquinas antes de la realización del
proceso, ocasionando dichas fallas y retrasos.
En esta empresa hay mucha rotación de personal. Los trabajadores no suelen obtener
ningún tipo de compromiso con la empresa ni suelen estar capacitados lo suficiente
para llevar a cabo las tareas apropiadas con las máquinas, lo que ocasiona un impacto
dentro de los aspectos de mantenimiento, así como en los mismos procesos de
producción llevados a cabo. Y todo eso, sumado a los costos de mantenimiento,
hacen que esto sea un gran problema para la empresa “Carnex de Santiago S.A. de
C.V.”.
JUSTIFICACIÓN
Para la realización de este proyecto se acudió a la empresa Carnex de Santiago S.
A. De C. V. Ubicada en Tulancingo de Bravo, Hgo. Con el fin de saber el proceso que
requiere la elaboración del queso de puerco teniendo las bases aprendidas en clase,
identificando adecuadamente los tipos de procesos y como es este que se implantan
en esta empresa.
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se refiere al tema del proceso de producción que se tienen

dentro de la industria Carnex S.A de C.V., en lo cual nos ayuda para definir claramente
los pasos a seguir para la producción de los bienes que la empresa ofrece es esencial
para que los productos y servicios cumplan con estándares de calidad, así como para
hacer más eficientes las operaciones de una empresa.
La empresa Carnex de Santiago S.A. de C.V surge en el año 1990 como una
comercializadora de productos cárnicos para cubrir la necesidad del mercado que se
presentaba en la época. Empezando las ventas de productos derivados del cerdo
cómo pecho, codillo, lomo, chorizo, entre otros.
La investigación de este se realizó por el interés de conocer el sistema de producción,

entradas y salidas, sistemas, requerimientos, etc., que se realizan para así
analizarlos. Por otra parte, profundizar la indagación desde la perspectiva de cada
una de lo ya mencionado fue un interés académico. Asimismo, nos interesamos por
aportar análisis recientes sobre esta industria.
En el ámbito profesional, como estudiantes de ingeniería industrial, el interés en

conocer el contexto social y laboral de cómo se desarrollan en el campo laboral este
tipo de actividades.
En el presente trabajo se hace mención de los antecedentes de la empresa, la

descripción de las entradas al sistema de producción, requerimientos y
especificaciones, sistemas de verificación de calidad, proveedores, insumos
energéticos, sistema de información y comunicación, comunicación con los
proveedores, descripción del proceso de producción de la empresa, métodos de
trabajo, instrumentos de medición y mano de obra.
ANTECEDENTES
La historia de la manufactura puede dividirse en dos partes: 1) el descubrimiento de
materiales y los procesos para fabricar cosas, y 2) el desarrollo de los sistemas de
producción. Los materiales y procesos para hacer objetos preceden a los sistemas en
varios milenios. Algunos de dichos procesos como fundición y rectificado se remontan
a 6000 años o más.
Los antiguos romanos tenían lo que podría llamarse “fábricas” para producir armas,
pergaminos, cerámica y vidrio, así como otros productos de esa época, pero los
procedimientos se basaban mucho en el trabajo con las manos.
En este momento se examinarán los aspectos de los sistemas de manufactura, y los

materiales y procesos se dejarán para la nota histórica. La expresión sistemas de
manufactura se refiere a las formas de organizar a las personas y a los equipos de
modo que la producción se lleve a cabo con más eficiencia. Son varios de los sucesos
históricos y descubrimientos que tuvieron un efecto grande en el desarrollo de los
sistemas modernos de manufactura. Es claro que un descubrimiento significativo fue
el principio de la división del trabajo, es decir, dividir el trabajo total en tareas, y hacer
que los trabajadores individuales se convirtieran en especialistas en hacer solo una.
La Revolución Industrial (alrededor de 1760 a 1830), tuvo en diversos modos un

efecto grande sobre la producción. Marco el cambio entre una economía basada en
la agricultura y el oficio manual, a otra con base en la industria y la manufactura. El
cambio comenzó en Inglaterra, donde se inventó una serie de máquinas y la potencia
del vapor reemplazó a la del agua, a la del viento y al animal. Estas ventajas dieron a
la industria británica la delantera sobre las otras naciones, e Inglaterra trató de impedir
la explotación de las nuevas tecnologías. Sin embargo, finalmente la revolución se
extendió a otros países europeos y a Estados Unidos. Varios inventos de la revolución
industrial contribuyeron mucho al desarrollo de la manufactura: 1) la máquina de vapor
de Watt, una tecnología nueva de generación de energía para la industria, 2) las
máquinas herramienta, que comenzaron con la perforadora de John Wilkinson 3) la
hiladora con varios husillos, el telar mecánico, y otras para la industria textil, que
permitieron incrementos significativos de la productividad; y 4) el sistema fabril, forma
nueva de organizar números grandes de trabajadores de la producción con base en
la división del trabajo.
Desde su segunda mitad y hasta el final del siglo XIX se presenció la expansión de
los ferrocarriles, barcos de vapor y otras máquinas que crearon la necesidad creciente
de hierro y acero. Se crearon métodos nuevos de producción para satisfacer esa
demanda. Asimismo, durante ese periodo se inventaron varios productos de
consumo, entre estos: la máquina de coser, la bicicleta y el automóvil. A fin de
satisfacer la demanda masiva de esos artículos, se requirieron métodos más
eficientes de producción. Algunos historiadores identifican los desarrollos durante ese
periodo como la segunda Revolución Industrial, que se caracterizó en términos de sus
efectos sobre los sistemas de manufactura a través de los siguientes: producción en
masa, movimiento de la administración científica, líneas de ensamblado, y
electrificación de las fábricas.
A finales del siglo XIX, surgió en Estados Unidos el movimiento de la administración

científica, en respuesta a la necesidad de planear y controlar las actividades de un
número en aumento de trabajadores. Los líderes del movimiento incluían a Frederick
W. Taylor, Frank Gilbreth y su esposa Lilian. La administración científica tenía varias
características: 1) el estudio de movimientos, motivado por descubrir el método mejor
para ejecutar una tarea dada; 2) el estudio de tiempos, para establecer estándares de
trabajo para cierta labor; 3) el uso amplio de estándares en la industria; 4) el sistema
de pago a destajo y amplios planes similares de incentivos del trabajo; y 5) el uso de
conjuntos de datos, conservación de registros y contabilidad de costos en las
operaciones fabriles.
Por otro lado, Henry Ford introdujo la línea de ensamblado en 1913, en su planta de
Highland Park, la línea de ensamblado hizo posible la producción en masa de
productos de consumo complejos. Sus métodos permitieron a Ford vender un
automóvil modelo T a un precio tan bajo como $500, lo que poseer un coche fuera
algo factible para un segmento grande de la población estadounidense.
En 1881 se construyó en la ciudad de Nueva York la primera planta de generación de

energía eléctrica, y pronto se utilizaron los motores eléctricos como fuente de energía
para operar la maquinaria de las fábricas.
Alrededor de 1920, la electricidad había sustituido al vapor como fuente principal de

energía de las fábricas de Estados Unidos. El siglo XX fue la época en la que hubo
más avances tecnológicos que en todos los siglos pasados juntos. Muchos de estos
desarrollos dieron origen a la automatización de la manufactura que sigue presente
hasta nuestros días.
MARCO TEÓRICO
A continuación, se presentan algunas de las definiciones importantes que nos
ayudarán a comprender mejor el tema a la hora de profundizar.
1.Descripción del proceso de las entradas al sistema de producción: Son

también llamados recursos, insumos, materias primas o factores productivos, son los
elementos que se utilizan para llevar a cabo el proceso o transformación productiva.
-
Transformación Productiva: Es el proceso que siguen las entradas para convertirse
en el producto. (CENTRO BANAMEX)
1.1. Materia Prima e Insumos: Las materias primas son todos aquellos materiales
que se extrae principalmente de la naturaleza y que constituyen la base de algún
producto. Los insumos son elementos ya procesados que ayudan a desarrollar un
producto o servicio final. (ACADEMIA).
1.1.1. Requerimientos y especificaciones: Es un documento que contiene una serie
de requisitos que debe cumplir una materia prima o producto, también se la conoce
con el nombre de ficha técnica.
Dicho documento es interno de cada empresa, pero además sirve para que terceros
conozcan las características del producto, como ser auditores, proveedores y clientes,
entre otros. (Marianela Celveyra).
1.1.2. Sistemas de verificación de calidad: Garantiza que el producto final tenga
todas las características de cantidad, calidad y confiabilidad, ofreciendo así producto
terminado con estándares precisos, homogéneos y libres de contaminantes.
(roditec).
1.1.3. Proveedores: Persona o empresa que provee o abastece de todo lo necesario
para un fin a grandes grupos, asociaciones, comunidades, etc. (Sedelsol) -Es una
persona natural o jurídica que provee o suministra profesionalmente de un
determinado bien o servicio a otros individuos o sociedades, como forma de actividad
económica y a cambio de una contraprestación. (Juan Dueñas).
1.2. Insumos energéticos: Se trata de un tipo de sustancias que tiene generalmente
un origen natural, pero que a través de la industria permiten obtener energía,
especialmente energía eléctrica y calorífica. Los recursos energéticos pueden ser de
muy distinta índole
1.3. Sistema de información y comunicación: (Auditool) Un sistema de
información comprende un conjunto de actividades, y envuelve personal, procesos,
datos y/o tecnología, que permite que la organización obtenga, genere, use y
comunique transacciones e información para mantener la responsabilidad y medir y
revisar el desempeño o progreso de la entidad hacia el cumplimiento de los objetivos.
1.4. Comunicación con los proveedores: (Sitio Web) La logística de suministros
de la materia prima e insumos es vital para evitar retraso de las líneas de producción,
es por esta razón que la comunicación con los proveedores debe de ser la apropiada
para cumplir con lo establecido.
2. Descripción del proceso de producción: En una empresa, se denomina proceso
de producción al conjunto de diversos procesos a los cuales es sometida la materia
prima para transformarla, con el fin de elaborar un producto destinado a la venta.
(Cetys.mx)
2.1. Distribución de planta: Se define como la ordenación física de los elementos

que constituyen la empresa. Pero no solo se refiere a situar las máquinas, los bancos
de trabajo, las estanterías, etc. (interempresas)
2.2. Tipo de Producción:
• Por proyecto o bajo pedido: Demanda de producto exclusivo y/o individualizado
por solicitud de cada cliente en particular.
• Por lotes o discontinua: Lotes pequeños o productos con similitudes que se
pueden desarrollar en la misma línea de producción.
2.3. Diagrama de Proceso: (Isstec) El diagrama de procedimientos, denominado

también diagrama de flujo o flujograma, es la representación gráfica que muestra la
secuencia de actividades y operaciones de un determinado procedimiento; de manera
simultánea indica claramente él o los órganos administrativos que intervienen en cada
actividad descrita en el procedimiento.
2.4. Capacidad de producción: La capacidad es definida como el volumen de
producción recibido, almacenado o producido sobre una unidad de tiempo, siendo
producción el bien que produce la empresa, ya sea intangible o no. (ingenioempresa)
2.5. Caracterización de maquinaria, equipo, herramientas: Cada equipo de
maquinaria, de protección, y las herramientas que se utilizan al momento de producir
nuestro producto, deben ser adecuados, para evitar accidentes y paros de
producción.
2.6. Métodos de trabajo: Este concepto hace referencia a un conjunto de
procedimientos y destrezas que, por separadas no tienen relación alguna, pero que
en conjunto son indispensables para poder realizar una orden o una tarea en un
campo determinado. (Euroinnova)
2.7. Instrumentos de medición: Un instrumento de medición es aquel que permite
medir la longitud, volumen, extensión o capacidad por comparación de un elemento
estandarizado el cual es tomado como referencia para posteriormente asignarle un
valor número mediante algún instrumento graduado con dicha unidad.
(mecatronicalatam)
2.8. Mano de obra: La mano de obra en un concepto es el segundo elemento del
costo de producción y se refiere al esfuerzo humano necesario para transformar la
materia prima en un producto terminado.
El esfuerzo humano es pagado en dinero, este valor interviene como parte importante
en la formación del costo de producción.
Salario: Trabajadores en producción. (el término viene de cuando le pagaban a la
gente con sal) (stodocu)
DESARROLLO
1. DESCRIPCIÓN DE LAS ENTRADAS AL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CARNEX DE SANTIAGO S.A. DE
C.V.
Las entradas o también llamadas inputs de un sistema de producción son todas las
materias primas e insumos requeridos para la transformación de estos y convertirlos
en un producto terminado. A continuación, se muestra la descripción de las materias
primas y los insumos para la elaboración del queso de puerco.
Materia prima
Cabeza completa de cerdo: la cabeza de cerdo es un corte del porcino, que se genera
tras su matanza. La industria cárnica la utiliza como relleno de salchichas, como carne
picada y como fiambre. Para la elaboración del queso de puerco la cabeza se divide
en cuatro partes, se lava muy bien con agua y se rasura perfectamente.
Máscara de cerdo: es la dermis que se obtiene después de ser desprendida de la

cabeza del cerdo, por lo general no incluye cabeza ni orejas.
Agua purificada: El agua potable es una necesidad para todas las personas, no se
utiliza solo para beber, también para la preparación de los alimentos diarios. Debido
a que el líquido que pueden obtener de la red de distribución pública no siempre
cumple con los estándares necesarios, la mejor opción es el agua purificada. El agua
purificada es utilizada en el proceso para lavar la cabeza del cerdo y para cocerlo.
Insumos
Condimentos: la palabra condimento identifica el ingrediente que se utiliza a nivel

internacional para sazonar distintas comidas y realzar su sabor. También conocido
con el nombre de aderezo, el condimento constituye una sustancia o mezcla ya
preparada, la cual puede estar fermentada o almacenada en la modalidad de
conserva, y que se añade a los alimentos, por lo general, al momento de ingerirlos.
Por motivos de confidencialidad de la empresa no es posible dar a conocer los
condimentos utilizados para la elaboración del queso de puerco.
Sal de cura: la sal de cura, sal de curado o polvo de Praga es una combinación de sal
de mesa y nitratos o nitritos, utilizada en la curación de carnes y embutidos para
prolongar su conservación, además proporciona un sabor particular y un color rojo-
rosado. Los nitritos son los responsables de ello, y de inhibir la acción de las bacterias
que provocan el botulismo.
Fibra de trigo: La fibra de trigo es un componente de la capa externa del grano de

trigo a esta capa externa se le denomina salvado. El salvado se compone de
pericarpio, testa y la capa aleurona. El salvado se separa del grano por molienda y su
composición química varía dependiendo del grado de extracción al que haya sido
sometido. La Fibra de Trigo se utiliza en el proceso principalmente como agente de
textura y como fuente de fibra dietaría.
Rojo carmín: colorante de origen natural o sintético. Su tonalidad fluctúa desde el

naranja, pasando por el rojo vivo, hasta el violeta oscuro. Se obtiene aplastando
insectos de la familia de la grana cochinilla y parásitos de algunas especies de cactus
como tunas o nopales, obteniendo así acido carmínico en pequeñas cantidades, esta
es la sustancia principal que proporciona el color. El rojo carmín se utiliza en el
proceso para dar color rojo a la carne de cerdo.
Conservantes Esteribac: de la línea ESTERIBAC encontramos una gama completa

de conservadores de amplio espectro de actuación, muy efectivos para protección
interna y externa del producto formulados a base de ácidos orgánicos, bacteriocinas
y extractos de especias. Esteribac proporciona una mezcla de aditivos que incluye
potasio nitrito, sodio nitrito, sodio nitrato, potasio nitrato.
Materia prima e insumos en productos terminado
Para una mejor comprensión de los diferentes elementos que se utilizan en el proceso
de elaboración del queso de puerco en la figura 2.1.1 se muestra el resultado final de
la manufactura del queso de puerco.
Figura 2.1.1 Materia prima en producto terminado

Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex de Santiago S.A de C.V.”
1.1 MATERIA PRIMA E INSUMOS.
Se muestra en la tabla 2.1.1.1 las lista de la materia prima e insumos.

Materias primas Insumos
Cabeza completa de cerdo Condimentos
Máscara de cerdo Sal de cura
Agua purificada Fibra de trigo
Rojo carmín
Conservadores Esteribac
Tabla 2.1.1.1 Lista de materia prima

Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex de Santiago S.A de C.V.”
1.1.1 REQUERIMIENTOS Y ESPECIFICACIONES.
En la elaboración del Queso de Puerco, se emplearán principalmente la cabeza, carne

y cuero de cerdos sanos eliminando el hueso, condimento y aditivo para alimentos
aprobados por la Secretaría de Salubridad y Asistencia, además se deberá cumplir
con los requisitos sanitarios establecidos por la Secretaría de Salubridad y Asistencia
y por la Secretaría de Agricultura y Ganadería.
· Humedad: máximo 50%

· Grasa: máximo 50%
· Proteínas: mínimo 15%
· Nitritos 200 ppm
· Color: El color interior del producto será el característico.
· Olor: Será agradable, no presentará signos de rancidez o algún olor extraño
· Sabor: Será de sabor agradable y no tendrá ningún sabor extraño.
· Aspecto: El aspecto exterior del producto será terso y no presentará ningún
defecto
· Empacado: Este producto se empacará en material adecuado que no altere
su calidad.
· Almacenamiento del Producto: El producto así envasado deberá
almacenarse en locales debidamente acondicionados en los cuales la
temperatura no sea mayor de 7ºC.
1.1.2 SISTEMAS DE VERIFICACIÓN DE CALIDAD
● Toma de muestra del producto
El número de muestras tomadas de un mismo lote de prueba se mezclan perfectamente y de

ahí se toman tres porciones de 500 g cada una, que se envasan en celofán primero y luego
en recipientes cerrados de polietileno o vidrio y son: una para el productor, otra para analizar
según la Norma y la tercera para casos de tercería. El inspector al tomar la muestra debe
seguir métodos que están de acuerdo con la forma de presentación del producto.
● Criterio de aceptación
Las pruebas deben dar resultados dentro de las especificaciones de la Norma, si no

cumple con ellas, el producto debe ser rechazado y se retira el Certificado de Garantía
al producto del lote que se inspecciona, quedando el interesado en libertad de
disponer de una tercería.
1.1.3 PROVEEDORES
Los proveedores en la industria desempeñan un papel muy importante, porque gracias a ellos
la fábrica dispone de los materiales necesarios para poder trabajar y realizar los productos
finales.
En carnex, producen su materia prima por lo tanto son ellos sus proveedores.
Proveedor: Forrajes y carnes de Santiago
Ubicados en Juan Escutia Núm. 814. Vicente Guerrero C.P. 43630. Tulancingo, HIDALGO.
1. Materia prima fresca

Las materias primas cárnicas frescas son transportadas por vía terrestre en un
contenedor equipado con una unidad Termoking con el propósito de mantener la
temperatura inferior a 10°C. En la zona de descarga, el departamento de calidad
controla por medio de un termómetro (5 min aprox.) la temperatura dentro del
contenedor, para verificar que se ha cumplido con la cadena de frío. Verificada la
temperatura en el contenedor, se procede a comprobar la temperatura de la carne
que debe estar entre 5°C y 7°C, para lo cual se según un plan de muestreo, según la
tabla AQL (Límite aceptable de calidad) 4.0 de control de calidad.
A continuación se realiza un examen organoléptico (análisis de los alimentos,
mediante los sentidos.), con el objeto de detectar la presencia de olor, color y/o
elementos extraños no característicos en la materia prima.
Cumplidos estos requerimientos, se procede con la descarga y pesado de la materia
prima, luego se transporta hacia las cámaras de frío en la que se almacena a una
temperatura menor a los 10° C.
2. Materia Prima Cárnicas Congeladas

Esta materia prima es transportada por vía terrestre a través de un contenedor
equipado con una unidad de refrigeración capaz de mantener la temperatura entre -
15°C y - 20°C, para evitar el descongelamiento; viene en cajas de cartón con un peso
aproximado cada uno de 40 Kg. Una vez que se ha verificado la especificación de
peso, temperatura y cantidad solicitada, esta es transportada y almacenada en las
cámaras de frío, las cuales están a una temperatura menor a -11 ° C. entre -15°C y -
20°C. La materia prima cárnica congelada debe ser transportada entre -15°C y -20°C.
Con el fin de verificar que este cumple con este requisito se toman muestras en la
puerta del contenedor, del centro y del fondo de la cámara de frio.
3. Materia Prima no Cárnica.

La materia prima no cárnica son todos los ingredientes o condimentos utilizados para
ser mezclados con las materias primas cárnicas y para la preparación de salmuera
en aquellos productos inyectados. Los principales proveedores son internacionales y
ellos están obligados a elegir la vía y medio de transporte que consideren mejor, de
igual manera deben absorber el costo del mismo.
1.2. INSUMOS ENERGÉTICOS
Uso racional de energía en sistemas de vapor: fácil manejo y su bajo costo comparado con
otros sistemas. El vapor se genera a partir de una caldera diseñada para elevar las
temperaturas de un líquido, generalmente agua, que cambia su estado líquido a gas a una
determinada presión y temperatura.
Transferencia de calor: energía entre materiales, en esta interactúa la rapidez en la que se

transfiere el calor y el medio en el que se efectúa, siempre que se habla de transferencia de
calor se tiene que hablar de termodinámica debido que nos permite determinar la cantidad de
energía utilizada para pasar de un punto de equilibrio a otro.
● Refrigeración.
Medios termodinámicos de transferencia de calor, los sistemas de refrigeración en la
industria se llevan según su diseño y puede funcionar a base de agua y aire, existen
dos sistemas utilizados en la industria, el primero es un sistema abierto el cual
interactúa con el ambiente, y el segundo es un sistema cerrado que utiliza torres de
refrigeración como un sistema con recirculación.
● Energía solar.
Debido a las reacciones nucleares la energía irradiada por el sol procede de átomos
de hidrógeno para dar átomos de helio, el astro irradia en un segundo más energía
que la consumida por la humanidad en toda su historia, es así como esta energía llega
a la tierra en forma de radiación electromagnético.
● Energía eléctrica.
Energía que resulta de la existencia de una diferencia de potencial entre dos puntos,
lo que permite establecer una corriente eléctrica entre ambos cuando se los pone en
contacto por medio de un conductor eléctrico.
● Calderas.
Las calderas de agua caliente son, entonces, el sistema más utilizado para la
calefacción de las instalaciones en el sector industrial, pero también han tenido un
importante crecimiento en aplicaciones comerciales, con el propósito de
homogeneizar el acceso a agua o aire caliente en edificaciones.
1.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Los sistemas de información y comunicación entre trabajadores, jefes de área,

administrativos, gerente, proveedores y clientes es crucial para llevar la logística del proceso
y evitar malos entendidos. Carnex cuenta con los siguientes medios de comunicación:
Formatos
• Entrega de materia prima
• Inspecciones para producto en proceso
• Orden de producción general
• Orden de producción para cada operario en máquina
• Entrega de producto final
Directivos
Cuando es necesario abordar temas más específicos los directivos y jefes de producción
acuden a tener una reunión presencial.
1.4. COMUNICACIÓN CON LOS PROVEEDORES
La logística de suministros de la materia prima e insumos es vital para evitar retraso de las
líneas de producción, es por esta razón que la comunicación con los proveedores debe de
ser la apropiada para cumplir con lo establecido.
2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA
Carnex de Santiago cuenta con la línea de producción del queso de puerco, la cual está
compuesta por almacén de materia prima, corte, procesamiento y empaque y por último
almacén de producto terminado.
Proceso de producción del almacén de materia prima
1. Recepción de materia: Recibir al proveedor y firma de recibido

2. Acomodar materia prima: Acomodar la materia prima en la cámara de refrigeración
de recepción de materia prima en base al tiempo de llegada (PEPS).
3. Acomodar insumos: Acomodar los insumos necesarios (Condimento, Sal cura,
fibra de trigo, rojo carmín, esteribac, y empaque)
4. Transportar materia prima: Transporte materia prima al área de corte.
5. Transportar insumos: Transporte de insumos al área de procesamiento.
Proceso de producción de corte

1. Separar materia prima: Separación de la materia prima (Cabeza comp. y máscara.)
con la ayuda de la sierra carnicera.
2. Corte de materia prima: Cortar la cabeza en trozos más pequeños (delgados)
utilizando la sierra carnicera y cuchillos necesarios.
Proceso de producción del queso de puerco
1. Cocción: Cocer durante 40 min, a 85°C con la mitad de sal en la paila,

posteriormente agregar la máscara y cocer completamente.
2. Picado y molido: Picar y con la ayuda del molino moler en caliente la materia prima
cárnica con cedazo de ¾ in.
3. Mezcla: Con ayuda de la mezcladora mezclar con el resto de las sales.
4. Mezcla en agua: En la mezcladora volver a mezclar con agua fría la mezcla de
integrantes e incorporar a la carne molida.
5. Adición de agua: Adicionar la cantidad de agua calculada en la cual se coció la
carne.
6. Mezcla: Mezclar (mezcladora) perfectamente hasta homogeneizar completamente y
agregar la fibra.
7. Embutir: Con ayuda de la embutidora embutir en funda de cocimiento directo en
caliente.
8. Enmoldar: Enmoldar y mantener en refrigeración.
9. Desmoldar: Desmoldar y mantener en refrigeración.
10. Control de calidad: Verificar que el producto esté en buenas condiciones.
11. Pesaje: Pesar el producto.
12. Estandarización del peso: En caso de ser necesario cortar para llegar al peso
correcto.
13. Empaque: Introducir el producto en su empaque de bolsa plástica retráctil.
14. Sellado: Utilizando la empacadora de alimentos al vacío realizar sellado del
producto.
Proceso de producción del área de almacén de producto terminado
1. Embalaje: Realizar el embalaje de las piezas solicitadas por el distribuidor.

2. Almacén: Almacenar el producto en alguna de las 2 cámaras de refrigeración,
según sea lo indicado por el jefe de producción a cargo.
2.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

La distribución de planta implica la organización de espacios necesarios para el
almacenamiento y movimiento de los materiales, ubicación de los equipos o líneas de
producción, determinación de equipos industriales requeridos, administración,
servicios para el personal, etc.
Carnex cuenta con dos áreas de trabajo: 1) Área de corte primer piso donde se
encuentra área de almacén de materia prima y productos terminados, 2) Área de
producción segundo piso.
Distribución de planta de área de corte de Carnex S.A. de C. V
Distribución de planta del área de producción de Carnex S.A. de C. V
2.2 TIPO DE PRODUCCIÓN
Dentro de las fábricas en general encontramos distintos procesos de producción,

estas variaciones se deben a los tipos de producto que brindan, los recursos con los
que cuenta la empresa, las máquinas disponibles, etc. El proceso más eficiente de
elaborar un producto es el automatizado, aunque no siempre es el más conveniente
debido a sus altos costos de implementación se opta por procesos convencionales.
En la industria de productos cárnicos se cuentan con distintos procesos ya que cada
producto tiene sus especificaciones y procesos particulares, eso nos genera una
producción por pedido y por lote para el punto de venta propio ya que se debe
satisfacer la demanda de los clientes.
Tipos de producción:
1. Por proyecto o bajo pedido: Demanda de producto exclusivo y/o individualizado
por solicitud de cada cliente en particular.
2. Por lotes o discontinua: Lotes pequeños o productos con similitudes que se
pueden desarrollar en la misma línea de producción.
3. Artesanal: Pedidos más pequeños, productos especializados, mismo producto
con mínimas variaciones en cada resultado, no se requiere una línea de
producción compleja.
4. Producción en masa: Se utiliza la tecnología para maximizar y automatizar los
procesos en la línea de producción.
5. Producción continua: Se fabrican insumos con flujo continuo donde si falla un
eslabón se detiene la producción
Por lo tanto, podemos identificar en la empresa los siguientes 2 procesos que llevan
a cabo para la elaboración de sus distintos productos:
1. Producción por pedido: Este tipo de producción es para cumplir con las
solicitudes de los clientes, se lleva a cabo por la gran variedad de productos
cárnicos que se producen y la variación de solicitud de los clientes ya que en
cada pedido se varía la cantidad o el producto deseado. La empresa recibe los
pedidos con 15 días de anticipación para poder hacer la solicitud de materias
primas y tener tiempo suficiente para procesarlas.
2. Producción por lote: Se desarrolla con base en el stock de punto de venta de

la fábrica, este punto de venta tiene un flujo continuo y el reabastecimiento se
realiza de manera diaria ya que se realizan ventas a clientes particulares.
2.3 DIAGRAMAS DEL PROCESO.
Esta muestra la secuencia e interacción de las actividades de un proceso a través de

símbolos gráficos, que proporcionan una mejor visualización del funcionamiento del
proceso, ayudando a su entendimiento y haciendo su descripción más visual e
intuitiva.
Hay varios diagramas que se pueden usar para representar visualmente procesos,
estos pueden ser diagramas de flujo, operaciones, rutas, conjuntos y humano-
máquina entre otros. Los diagramas de proceso le permiten comprender pasos
sistemáticos que deben seguirse desde el ingreso de materias primas hasta la
empresa hasta llegar al producto terminado y almacenamiento o distribución lo
mismo.
2.3.1 Diagrama de operaciones de la elaboración del Queso de Puerco
2.3.2 Diagrama de Recorrido del Almacén de Materia Prima de Carnex de
Santiago S.A de C.V
2.3.3 Diagrama de Recorrido de Área de corte Carnex de Santiago S.A de C. V

2.3.4 Diagrama de recorrido del Área de Producción de queso de puerco de
Carnex de Santiago S.A de C.V
2.3.5 Diagrama de Recorrido del Área de almacén producto terminado Carnex

de Santiago S.A de C. V
2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.
Cuando hay mucha demanda y se cuenta con personal completo se producen cientos
de kilos de carne y embutidos al día lo cual cumple con la demanda de sus tiendas
distribuidoras.
2.5 CARACTERIZACIÓN DE MAQUINARIA, EQUIPO Y

HERRAMIENTAS.
A continuación, se muestran las características de la maquinaria, equipos y

herramientas que se ocupan en la manufactura de Carne de cerdo y embutidos en
Carnex S.A de C.V.
Maquinaria Descripción Imagen el equipo
Agitador Inyecta salmuera a presión constante,

realizando diversos agujeros a cualquier
tipo de carne con o sin hueso (aves,
porcino, vacuno, entre otros). Consigue
una homogénea distribución.
Caldera Construida totalmente en acero

inoxidable. Cocción sin presión. Gran
aislamiento, lo que minimiza la disipación
de calor, Grifo de salida de grandes
dimensiones. Gran precisión de
temperatura. Cuadro eléctrico
independiente en acero inox, Control
automático mediante programador Aditec
MKA-120 para el tiempo, control del final
de ciclo y temperatura mediante sonda
PT-100.
Compresores Amplia variedad de configuraciones y
capacidades, los paquetes de
compresores tornillo de amoniaco están
diseñados para satisfacer la creciente
demanda de sistemas con refrigerantes
naturales de alta eficiencia.
Congelador Comprime el refrigerante, convirtiéndolo

en un gas de alta presión y alta
temperatura, que luego se mueve a
través de las bobinas del condensador
que envuelven el compresor. El vapor
caliente luego se enfría y se condensa
en un líquido a medida que fluye a través
de una bobina, reaccionando con agua
fría o aire.
Cubicadora Máquina de mesa de máxima calidad de

corte - Totalmente de acero inoxidable -
Diferentes tamaños de cubos son
posibles gracias a varios juegos de
rejillas de acero inoxidable: 8×8 mm y
24×24 mm en stock - 9×9 mm, 18×18
mm y 36×36 mm, juegos de rejillas a
petición - Ideal para la producción de
cubos, carne picada, tiras, tartar, giros,
shawarma y verduras - Avance hidráulico
Cutter Equipadas con 2 motores
independientes de dos velocidades cada
motor. Velocidades combinables entre sí
(lenta/lenta, rápida/rápida o lenta/rápida).
Con cabezal para trabajar con 3 o 6
cuchillas. Gran capacidad de absorción
en emulsiones. Textura homogénea de
la masa. Aptas para carnes congeladas
hasta -20ºc. Dotadas de la máxima
seguridad. Freno instantáneo de las
cuchillas al intentar levantar la tapa.
Interruptor para el vaciado y lavado de la
artesa. Incluyen termómetro digital
(analógico en el modelo CM-14).
Construcción: totalmente en acero
inoxidable 18/10. Cumplen con la
normativa CE.
Elevador Liquidación de elevador de columna para

carros cutter de 200 litros. Fabricado por
FATOSA, modelo el EC 250. Ideal para
volcado en amasadora o picadoras
cárnicas y embutidoras. Construido en
acero inoxidable en su totalidad. Equipo
de segunda mano, totalmente restaurado
(reestreno). Totalmente reconstruido y
revisado con garantía.
Embutidora Embutidoras hidráulicas de gran
robustez y fiabilidad ideales para la
industria cárnica y/o alimentación (con
depósito de aceite independiente).
Cilindro fijo con rectificado interior y
ajuste individual de cada pistón para
asegurar la máxima estanqueidad y
precisión. Velocidad y presión de trabajo
fácilmente regulables a través de un
pomo de regulación. Descompresión
automática del pistón al soltar la rodillera
para cortar la salida del producto por el
embudo. Boca de salida suave del
producto evitando el embarre y pérdida
de color de la carne. Pistón de fácil
desmontaje para su limpieza. Equipadas
con 3 embudos inoxidables de 15, 20 y
30 mm de Ø. (en opción: 12, 25 y 43 mm
de Ø).
Empacadora El envasado en atmósfera modificada

de atmosfera (EAM), también conocido como protecta,
modificada es una tecnología de envasado que
puede extender la vida útil de los
alimentos al reemplazar el aire con una
mezcla de gas.
Empacadora Empacadora al vacío de mostrador, para

para vacío líquidos y sólidos 16 m3 por hora ideal
para restaurantes de tamaño pequeño
Panel de control digital con botón de

mantenimiento automático de bomba
Barra selladora de 42 cm
Fabricada en acero inoxidable
Tapa con seguro

Engrapadora Las clipeadoras o engrapadoras son
máquinas que sustituyen el atado
manual de los embutidos, poniendo un
clip o grapa de metal. Existe una gran
variedad de modelos y tamaños de
engrapadoras:
- Manuales simples (ponen un sólo clip)
- Manuales dobles (ponen dos grapas a

la vez dejando una separación en el
medio para cortar entre dos piezas)
- Semiautomáticas: engrapan una o

varias unidades en forma continua
- Automáticas: se colocan a continuación

de una embutidora porcionadora y
engrapa una o varias unidades en forma
continua.
Fábrica de Fábrica de hielo "Frappé", fabricada en

hielo acero inoxidable, capacidad de
producción diaria de 230 Kg y sistema
antimicrobiano AG+ION
Ventilación dual - lateral y superior de

gran eficiencia
Sistema anti microbios AG+Ion
Mínimo mantenimiento para un hielo más

higiénico
Tarjeta PBS para protección contra picos

Imagen ilustrativa con dispensador de
hielo automático DHC-55
Dispensador de hielo NO incluido
Inyectora Inyecta salmuera a presión constante,

realizando diversos agujeros a cualquier
tipo de carne con o sin hueso (aves,
porcino, vacuno, entre otros). Consigue
una homogénea distribución y aumenta
el rendimiento gracias a su control por
PLC. Beneficios:
Suministra una inyección uniforme
Cinta transportadora de acero inoxidable
Inyecta cualquier tipo de carne
Rendimiento de la carne del 10 al 70%

en una sola pasada
Cabezal equipado con 152 agujas de 30

cm de largo.
Mezcladora La amasadora mezcladora de carne

tiene la función de mezclar la carne
picada con los condimentos y al mismo
tiempo, dejar la carne lista para su
procesado, “rompiéndola” y haciendo
que sea mucho más manejable.
Molino Molino de carne para mesa, con unidad
de molienda en acero inoxidable, con
capacidad de procesamiento de 3.4 Kg
por minuto, con cedazos y navajas
intercambiables para diferentes
aplicaciones.
Unidad de molienda de acero inoxidable.
Amplia charola de alimentación.
Gabinete de acero inoxidable.
Patas de goma.
Botonera de arranque y paro.
Paila para Una paila industrial es un utensilio de

cocción cocción y enfriamiento diseñado a la
medida para el procesamiento de
alimentos cuyo método de cocción es la
inmersión. Usar una paila es una de las
formas más rentables y rápidas de
realizar un proceso de calentamiento y/o
enfriamiento controlado.
Rack Fabricado en Acero Inoxidable
5 compartimientos ranurados
Postes redondos
Rebanadora Rebanadora automática con transmisión
de engranes, ideal para cortar carnes
rojas sin hueso, construida en aluminio
anodizado con cuchilla de 350 mm.
Construcción de aluminio anodizado.
Cuchilla de 350 mm con afilador y

protector integrados.
Plato y carro desmontables.
Regulador de ancho de corte.
Transmisión de engranes.
Sierra de Sierra carnicera de acero pintado, banda

corte de 295 cm con mesa desmontable y
múltiples dispositivos de seguridad para
protección
Cinta de banda de 295 cm.
Fabricada en acero recubierto con

pintura epóxica resistente a la corrosión.
Arranque de seguridad por botonera.
Limpiadores de banda.
Regulador de tope de corte.
Tenderisadora Fabricación de acero inoxidable
cabezal cortante multi-cuchillos
ajuste de tres grados del grosor de la

capa tenderizada, de los elementos
cárneos con piel y sin piel ajuste de
velocidad, sin gradación, del cabezal
cortante
Tombler o Los masajeadores de carne son equipos
masajeador para procesar carnes que ofrecen un
masaje suave pero agresivo,
garantizando que protegen la integridad
del músculo, evitando así el daño del
producto.
Ventiladores Flujo de aire masivo hasta 120 pies de

distancia. Motor EC de accionamiento
directo y funcionamiento silencioso con
control de velocidad variable. Llega
preensamblado, listo para usar. Ruedas
de goma y manijas en ambos lados.
Clasificación IPX5 para uso en
exteriores. Acceso a la alimentación de
110 V. Cable de 7,6 m (25 pies) con
enchufe que se adapta a tomas de
corriente estándar.
2.6 MÉTODOS DE TRABAJO
Con el fin de que los trabajadores conozcan los procesos que van a llevar a cabo
dentro de la empresa y, a su vez, realicen estos mismos de una forma correcta.
Cursograma analítico del operario en el almacén de materia prima
El operario que está encargado del almacén tiene como tarea el suministrar a cada
uno de los trabajadores de la materia prima y los insumos necesarios para que
realicen sus actividades, Dicho operario debe de evitar demoras durante sus
actividades de suministro. Normalmente, y debido a la carga de trabajo que se tiene
dentro del almacén, una sola persona se encarga de este trabajo.
Cursograma analítico del operario en un proceso de producción de corte
Los cortes de carne, dentro de la industria cárnica, se obtienen a través del proceso
de despiece en el que un animal se prepara para el consumo humano. El proceso
debe ser llevado con las medidas de seguridad necesarias para que el operario no
tenga lesiones físicas (cortes) y, a su vez, debe ser realizado con la mayor higiene
posible con el fin de evitar la contaminación de la carne.
Cursograma analítico del operario en el proceso de producción del queso de
puerco
El queso de puerco es un producto no lácteo que se hace a partir de la carne de la

cabeza de un ternero o de un cerdo. Durante el proceso para hacerlo, se tienen que
mantener medidas de seguridad para evitar que el operario sufra lesiones como
quemaduras o cortes, además de tener la mayor higiene posible en favor de que la
carne no sea contaminada y puede causar efectos adversos en los consumidores.
Cursograma analítico del operario en el proceso del área de almacén de
producto terminado
La actividad principal del operario encargado en este almacén es la de conducir los

productos terminados a las cámaras de refrigeración, donde estos esperarán a su
posterior distribución y venta.
Diagrama de flujo de inspectores de calidad y empaquetado
Durante el proceso de producción del queso de puerco se debe de evaluar el producto

para ver si es que cumple con las especificaciones del producto. Si no es así, tienen
que realizarse las modificaciones necesarias para tener la calidad necesaria en el
producto.
2.7 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN.
En la industria cárnica se utilizan diversos instrumentos de medición para el control

de Cantidad de carne. Carnex al encargarse solo del corte y creación de embutidos
no requiere de instrumentos de medición sofisticados y solo requiere del instrumento
de medición mostrado en la Tabla 2.7.1, cabe mencionar que la empresa que se
encarga de proveer la carne a Carnex sí ocupa instrumentos de medición
correspondientes para medir otras variables ya que necesitan más precisión a la hora
de los cortes disponibles en la Tabla 2.7.2.
¿Qué Unidades de
Instrumento Características mide? medición Proceso
Termómetro Dado que el La Grados Se emplea muy

instrumento de temperatura centígrados. a menudo para
medición de de la carne controlar la
pH/temperatura es calidad y la
extremadamente madurez de la
resistente, en carne.
particular la punta de
medición de pH, el
medidor Testo 205 se
emplea muy a
menudo para
controlar la calidad y
la madurez de la
carne. Por ejemplo, en
carnicerías,
mataderos y en la
industria de
procesamiento de
carne.
Display: LED doble La cantidad KG En el pesaje de

Display de carne en carne para
kilos que se distribución de
Capacidad: 150KG, cortan o carne en los
300KG, 500KG procesan. diferentes
puntos de
AC/DC power venta.
supply,with 4V built-in
Bateria recargable
Plataforma: 30*40cm/
40*50CM/ 45*60CM
Packing: 2pcs each

Báscula carton
Tabla 2.7.2 Instrumentos de medición en Carnex de Santiago S.A de C.V.

Fuente: Elaboración propia en base a Carnex de Santiago S.A de C.V.
Unidades de
Instrumentos Características ¿Qué mide? medición Proceso
Conductímetr longitud: aprox. Temperatur Grados Centígrados El conductímetro

o para carne 80 mm a, y mS se emplea para
PCE-MT-03 conductibilid medir en canales
- fabricada en ad. de animales. Con
acero noble ello, la medición de
resistente a la conductibilidad
ácidos con un se convierte en un
recubrimiento de parámetro
teflón adicional indirecto para
determinar de
- los 21 mm del forma genérica el
puntero no están contenido de sal,
aislados de agua o el grado
de ternura.
- se puede
extraer
fácilmente del
aparato
para su limpieza
(simplemente
con agua)
Espectrofotóm Este instrumento El color y - El color de la carne
etro CM-25d CM-25d se frescura de es uno de los
adapta de forma la carne. factores más
magnífica a relevantes por el
tamaños de que los
muestra consumidores se
pequeños, decantan a la hora
gracias a su de elegir,
apertura de evaluando así la
medición calidad y frescura
adicional de 3 presentada de la
mm. Además, carne
estos equipos
cuentan con una
gran pantalla a
color donde
muestra los
datos de
medición de
forma gráfica y
numérica,
mientras el
puerto de
observación de
la muestra
permite un
posicionamiento
perfecto de ésta.
pHmetro testo Ph. Con este

205 instrumento de
Especialmente medición,
indicado para comprobará el
alimentos semi valor de pH y la
sólidos: carnes, temperatura. La
embutidos, robusta punta de
quesos. Gel medición permite
electrolito sin mediciones en
mantenimiento, medios
pantalla LCD de semisólidos, como
dos líneas con por ejemplo en
dígitos grandes. - piezas de carne.
Tabla 2.7.1 Instrumentos de medición de proveedor de “Carnex de Santiago S.A de C.V”.

Fuente: Elaboración propia en base a “Carnex de Santiago S.A de C.V”.
2.8 MANO DE OBRA.
El factor humano en Carnex cumple una gran responsabilidad en el proceso de producción,
ya que al no ser un proceso automatizado el trabajador debe de tener las habilidades
requeridas acompañadas de un conjunto de actitudes y aptitudes positivas para el buen
desempeño de su labor.
Capacitación
Cuando la empresa requiere más personal para operar un puesto de trabajo o cuando un
trabajador hace la petición de cambio ofrece la capacitación correspondiente para la
obtención de habilidades según el trabajo a realizar.
Almacenista
● Aplicar las medidas e inspecciones de higiene personal y general, adaptándolas a los

sistemas de trabajo, para minimizar los riesgos de alteración o deterioro de los
productos evaluando las consecuencias para la seguridad y salubridad de los
productos y de los consumidores;
● Especificar las condiciones idóneas de entrada o salida de las mercancías y productos
auxiliares, de acuerdo a su composición, las cantidades, las necesidades de
protección y de transporte externo;
● Clasificar las mercancías, aplicando criterios adecuados a las características de los
productos alimentarios y a su almacenaje;
● Controlar las cámaras de frío para el tratamiento y almacenaje de canales, piezas
cárnicas y derivados cárnicos elaborados, a fin de conservarlos convenientemente de
cara a su utilización posterior o venta;
● Analizar los procedimientos de almacenamiento y seleccionar las ubicaciones, los
tiempos, medios e itinerarios y las técnicas de manipulación de las mercancías;
● Cumplimentar la documentación de recepción, de uso interno de almacén y de
expedición de la mercancía;
● Aplicar los procedimientos de control de existencias y elaboración de inventarios;
● Utilizar equipos y programas informáticos de control de almacén.
Ayudante general
La capacitación es llevada a cabo por otro ayudante general, este le va a enseñar todas las
actividades por hacer según el área de producción asignada, estas son labores muy sencillas.
La capacitación se realiza estando en funcionamiento la línea de producción.
Habilidades, actitud y aptitud
Las habilidades laborales de cada empleado marcan la diferencia entre cada uno de ellos, y
partiendo de eso desempeñará el puesto de trabajo al que opta.
• Capacidad de adaptación;
• Flexibilidad;
• Comunicación;
• Organización;
• Trabajo en equipo;
• Creatividad.
Las actitudes son vitales en las situaciones que pueden presentarse en el puesto de trabajo,
ya que es la manifestación o el estado de ánimo que frecuentamos y beneficiosamente
consigue una forma sana, positiva y efectiva hacia un propósito idóneo.
• Visión;
• Amabilidad;
Asertividad;
• Proactiva;
• Ejecución.
Las aptitudes tienen una vertiente personal y menos técnica que hacen que el trabajador
logre un trabajo más eficiente, que se trabajan por darse de una forma más natural.
• Inteligencia emocional;
• Iniciativa;
• Autonomía;
• Capacidad de liderazgo;
• Seguridad;
• Lealtad.
Seguridad en el trabajo
Con el objetivo de brindar un lugar seguro en donde laborar, se hace la identificación de los
posibles riesgos que puedan, potencialmente, desencadenar perturbaciones en la salud o
integridad física del trabajador, así como en materiales y equipos.
Maquinaria Descripción Imagen el equipo
Agitador Inyecta salmuera a presión constante,

realizando diversos agujeros a cualquier tipo
de carne con o sin hueso (aves, porcino,
vacuno, entre otros). Consigue una
homogénea distribución.
Caldera Construida totalmente en acero inoxidable.

Cocción sin presión. Gran aislamiento, lo
que minimiza la disipación de calor, Grifo de
salida de grandes dimensiones. Gran
precisión de temperatura. Cuadro eléctrico
independiente en acero inox, Control
automático mediante programador Aditec
MKA-120 para el tiempo, control del final de
ciclo y temperatura mediante sonda PT-100.
Compresores Amplia variedad de configuraciones y

capacidades, los paquetes de compresores
tornillo de amoniaco están diseñados para
satisfacer la creciente demanda de sistemas
con refrigerantes naturales de alta eficiencia.
Congelador Comprime el refrigerante, convirtiéndolo en

un gas de alta presión y alta temperatura,
que luego se mueve a través de las bobinas
del condensador que envuelven el
compresor. El vapor caliente luego se enfría
y se condensa en un líquido a medida que
fluye a través de una bobina, reaccionando
con agua fría o aire.
Cubicadora Máquina de mesa de máxima calidad de
corte - Totalmente de acero inoxidable -
Diferentes tamaños de cubos son posibles
gracias a varios juegos de rejillas de acero
inoxidable: 8×8 mm y 24×24 mm en stock -
9×9 mm, 18×18 mm y 36×36 mm, juegos de
rejillas a petición - Ideal para la producción
de cubos, carne picada, tiras, tartar, giros,
shawarma y verduras - Avance hidráulico
Cutter Equipadas con 2 motores independientes de

dos velocidades cada motor. Velocidades
combinables entre sí (lenta/lenta,
rápida/rápida o lenta/rápida). Con cabezal
para trabajar con 3 o 6 cuchillas. Gran
capacidad de absorción en emulsiones.
Textura homogénea de la masa. Aptas para
carnes congeladas hasta -20ºc. Dotadas de
la máxima seguridad. Freno instantáneo de
las cuchillas al intentar levantar la tapa.
Interruptor para el vaciado y lavado de la
artesa. Incluyen termómetro digital
(analógico en el modelo CM-14).
Construcción: totalmente en acero inoxidable
18/10. Cumplen con la normativa CE.
Elevador Liquidación de elevador de columna para

carros cutter de 200 litros. Fabricado por
FATOSA, modelo el EC 250. Ideal para
volcado en amasadora o picadoras cárnicas
y embutidoras. Construido en acero
inoxidable en su totalidad. Equipo de
segunda mano, totalmente restaurado
(reestreno). Totalmente reconstruido y
revisado con garantía.
Embutidora Embutidoras hidráulicas de gran robustez y
fiabilidad ideales para la industria cárnica y/o
alimentación (con depósito de aceite
independiente). Cilindro fijo con rectificado
interior y ajuste individual de cada pistón
para asegurar la máxima estanqueidad y
precisión. Velocidad y presión de trabajo
fácilmente regulables a través de un pomo
de regulación. Descompresión automática
del pistón al soltar la rodillera para cortar la
salida del producto por el embudo. Boca de
salida suave del producto evitando el
embarre y pérdida de color de la carne.
Pistón de fácil desmontaje para su limpieza.
Equipadas con 3 embudos inoxidables de
15, 20 y 30 mm de Ø. (en opción: 12, 25 y
43 mm de Ø).
Empacadora El envasado en atmósfera modificada

de atmosfera (EAM), también conocido como protecta, es
modificada una tecnología de envasado que puede
extender la vida útil de los alimentos al
reemplazar el aire con una mezcla de gas.
Empacadora Empacadora al vacío de mostrador, para

para vacío líquidos y sólidos 16 m3 por hora ideal para
restaurantes de tamaño pequeño
Panel de control digital con botón de

mantenimiento automático de bomba
Barra selladora de 42 cm
Fabricada en acero inoxidable
Tapa con seguro

Engrapadora Las clipeadoras o engrapadoras son
máquinas que sustituyen el atado manual de
los embutidos, poniendo un clip o grapa de
metal. Existe una gran variedad de modelos
y tamaños de engrapadoras:
- Manuales simples (ponen un sólo clip)
- Manuales dobles (ponen dos grapas a la

vez dejando una separación en el medio
para cortar entre dos piezas)
- Semiautomáticas: engrapan una o varias

unidades en forma continua
- Automáticas: se colocan a continuación de

una embutidora porcionadora y engrapa una
o varias unidades en forma continua.
Fábrica de Fábrica de hielo "Frappé", fabricada en

hielo acero inoxidable, capacidad de producción
diaria de 230 Kg y sistema antimicrobiano
AG+ION
Ventilación dual - lateral y superior de gran

eficiencia
Sistema anti microbios AG+Ion
Mínimo mantenimiento para un hielo más

higiénico
Tarjeta PBS para protección contra picos
Imagen ilustrativa con dispensador de hielo

automático DHC-55
Dispensador de hielo NO incluido

Inyectora Inyecta salmuera a presión constante,
realizando diversos agujeros a cualquier tipo
de carne con o sin hueso (aves, porcino,
vacuno, entre otros). Consigue una
homogénea distribución y aumenta el
rendimiento gracias a su control por PLC.
Beneficios:
Suministra una inyección uniforme
Cinta transportadora de acero inoxidable
Inyecta cualquier tipo de carne
Rendimiento de la carne del 10 al 70% en

una sola pasada
Cabezal equipado con 152 agujas de 30 cm

de largo.
Mezcladora La amasadora mezcladora de carne tiene la

función de mezclar la carne picada con los
condimentos y al mismo tiempo, dejar la
carne lista para su procesado, “rompiéndola”
y haciendo que sea mucho más manejable.
Molino Molino de carne para mesa, con unidad de

molienda en acero inoxidable, con capacidad
de procesamiento de 3.4 Kg por minuto, con
cedazos y navajas intercambiables para
diferentes aplicaciones.
Unidad de molienda de acero inoxidable.
Amplia charola de alimentación.
Gabinete de acero inoxidable.
Patas de goma.
Botonera de arranque y paro.

Paila para Una paila industrial es un utensilio de
cocción cocción y enfriamiento diseñado a la medida
para el procesamiento de alimentos cuyo
método de cocción es la inmersión. Usar una
paila es una de las formas más rentables y
rápidas de realizar un proceso de
calentamiento y/o enfriamiento controlado.
Rack Fabricado en Acero Inoxidable
5 compartimientos ranurados
Postes redondos
Rebanadora Rebanadora automática con transmisión de

engranes, ideal para cortar carnes rojas sin
hueso, construida en aluminio anodizado
con cuchilla de 350 mm.
Construcción de aluminio anodizado.
Cuchilla de 350 mm con afilador y protector

integrados.
Plato y carro desmontables.
Regulador de ancho de corte.
Transmisión de engranes.
Sierra de corte Sierra carnicera de acero pintado, banda de

295 cm con mesa desmontable y múltiples
dispositivos de seguridad para protección
Cinta de banda de 295 cm.
Fabricada en acero recubierto con pintura

epóxica resistente a la corrosión.
Arranque de seguridad por botonera.
Limpiadores de banda.
Regulador de tope de corte.
Tenderisadora Fabricación de acero inoxidable
cabezal cortante multi-cuchillos
ajuste de tres grados del grosor de la capa

tenderizada, de los elementos cárneos con
piel y sin piel ajuste de velocidad, sin
gradación, del cabezal cortante
Tombler o Los masajeadores de carne son equipos

masajeador para procesar carnes que ofrecen un masaje
suave pero agresivo, garantizando que
protegen la integridad del músculo, evitando
así el daño del producto.
Ventiladores Flujo de aire masivo hasta 120 pies de

distancia. Motor EC de accionamiento
directo y funcionamiento silencioso con
control de velocidad variable. Llega
preensamblado, listo para usar. Ruedas de
goma y manijas en ambos lados.
Clasificación IPX5 para uso en exteriores.
Acceso a la alimentación de 110 V. Cable de
7,6 m (25 pies) con enchufe que se adapta a
tomas de corriente estándar.
CAPÍTULO 3. ADMINISTRACIÓN DEL
MANTENIMIENTO.
RESUMEN
En este trabajo hablaremos sobre el mantenimiento en la empresa Carnex de
Santiago S.A de C.V, donde para poder compilar la siguiente información se realizó
una extensa investigación y análisis de ella. En el presente documento podrás
encontrar la importancia del mantenimiento, lista de equipos por área, análisis de
criticidad, modelo de mantenimiento sugerido, además de contener un archivo en
formato Excel donde se encuentra información como la ficha técnica de los equipos
centrados en la elaboración de queso de puerco, determinación de modos y posibles
fallos o averías, en adición se integra la gestión de un sistema de mantenimiento
preventivo en el cual se indican la distribución de tiempo en la reparación de averías
y mantenimiento preventivo conteniendo gestión de repuestos y tiempo para un
correcto mantenimiento. Esto tiene como objetivo integrar los conocimientos
obtenidos en la materia de administración del mantenimiento en una propuesta
funcional de un sistema de mantenimiento preventivo a la empresa Carnex de
Santiago S.A de C.V con el cual se busca optimizar los recursos utilizados teniendo
como resultado una constante producción sin ningún contratiempo.
OBJETIVO GENERAL
● Implementar planes de mantenimiento mediante la aplicación de técnicas y

la coordinación de recursos humanos para poder mantener en condiciones
deseadas de operación los componentes de un sistema productivo, con el
mejor rendimiento posible y con costos compatibles para la empresa
“CARNEX DE SANTIAGO S.A. DE C.V.” con el fin de garantizar el
funcionamiento continuo, seguro y económico de la máquina dentro de la
planta de la empresa en Tulancingo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Con nuestro plan de mantenimiento ofrecido a la empresa “CARNEX DE

SANTIAGO S.A. DE C.V.” tenemos expectativas en lograr extender la vida
útil y productiva de las máquinas de la planta;
● Mantener la protección y preservar la seguridad de los equipos;
● Concientizar a los operadores en el buen manejo de las máquinas;
● Asegurar la máxima disponibilidad de las máquinas;
● Ofrecer un plan de mantenimiento capaz de brindar soluciones a las fallas

más comunes a los operadores de las máquinas en el menor tiempo posible
al menor costo;
● Detectar posibles fallas en las máquinas antes de que sucedan, ofreciendo

las herramientas necesarias para detectar anomalías en los equipos y así
asegurar que las máquinas que controlan la calidad del producto funcionen
perfectamente.
PROBLEMÁTICA
Existen deficiencias en los planes de mantenimiento de la empresa “Carnex de
Santiago S.A. de C.V.”. Inicialmente, el cuidado de los equipos representa uno de los
mayores problemas dentro de la empresa. Segundo, se diagnosticó que el costo de
mantenimiento para Carnex es percibido como alto desde la perspectiva de los
dueños. Por último, la cantidad de producción a nivel general no está al nivel de las
expectativas que se ha planteado la empresa.
Por consiguiente, la empresa a nivel general está presentado problemas no sólo en

la implementación de su plan de mantenimiento, sino que también, está mal planteado
desde un inicio lo cual afecta las operaciones comerciales de la empresa “Carnex de
Santiago S.A. de C.V.”.
El cuidado a los equipos representa uno de los problemas más notorios en el plan de
mantenimiento de la empresa “Carnex de Santiago S.A. de C.V.”. Es decir, se aprecia
que los operadores están siendo la primera causa de este problema puesto que no
están siendo capacitados de la manera correcta antes de empezar a utilizar su
máquina. Aunado a esto, algunos empleados no son capaces de controlar
adecuadamente el estrés a consecuencia del trabajo que es muchas cosas, pero no
fácil. Del mismo modo, algunos trabajadores traen consigo problemas emocionales
que afectan su rendimiento durante la jornada laboral.
Además, hemos detectado que en ocasiones los equipos de la planta han llegado a
exceder sus límites de carga.
El costo de mantenimiento significa otro tema a tratar, puesto que para Carnex es
percibido como alto desde la perspectiva de los dueños. Regularmente es debido a la
escasez de personal calificado para realizar labores de mantenimiento, lo cual
encarece esta labor. Por otro lado, hay una pobre o nula cantidad de refacciones
almacenadas en caso de que algún equipo llegase a presentar averías.
Nuestro equipo logró diagnosticar que los operadores no tienen la formación

necesaria para lograr tareas relacionadas con el mantenimiento. En primer lugar, la
rotación de personal es constante dentro de la empresa, que está relacionado con
que no son asegurados ante el IMSS, la mayoría de trabajadores gana el salario
mínimo, las condiciones laborales no son aptas para todo el mundo y encuentran
mejores trabajos. De igual manera, existe un desinterés en los empleados por conocer
mejor la labor que están desempeñando, buscando hacer lo mínimo y dejando sus
problemas en manos de otros compañeros más experimentados.
Además, el costo de capacitación de los empleados contribuye a la percepción de

deficiencia de capital intelectual en los empleados. Esto puede ser debido a que las
máquinas son muy específicas; en algunos casos sólo el personal del fabricante
puede hacer mantenimiento. Inclusive sólo el fabricante del equipo es el único en
brindar capacitación a empresas externas.
Para finalizar, la cantidad de producción es vista como insuficiente para las

necesidades de la empresa. En gran medida se trata de fallas o interrupciones del
proceso productivo, a la vez de que se ha detectado que los operadores no realizan
inspecciones antes de poner en marcha sus máquinas.
En conclusión, los cuidados de los equipos, las deficiencias en el costo de

mantenimiento, el poco capital intelectual y la poca productividad son consecuencia
del mal planteamiento e implementación del plan de mantenimiento de la empresa
“Carnex de Santiago S.A. de C.V.”. Los equipos no están teniendo el cuidado que se
les debe brindar. El costo de mantenimiento es alto por la escasez de mano de obra
calificada y al poco stock de refacciones en almacén. Además, no solo el personal no
recibe capacitación suficiente, sino que también la baja productividad de la empresa
son el resultado de un plan de mantenimiento mal planteado y ejecutado por parte de
la empresa “Carnex de Santiago S.A. de C.V.”.
JUSTIFICACIÓN
Acudimos a la empresa de embutidos Carnex S.A. De C.V. Para saber la preparación
del queso de puerco, así como las máquinas/ equipo que se utiliza para la elaboración
de este. Teniendo un previo conocimiento de los tipos y manejo del mantenimiento,
sabremos que es más óptimo para el equipo, optimizando tiempo y disminuyendo
dinero; así como prevenir averías que pudieran afectar a la producción.
INTRODUCCIÓN
Este trabajo está relacionado con el conocimiento de mantenimiento y mantenimiento

relacionado con la vida de los expertos, como reducir los costos, influir en el ciclo de
vida del dispositivo, realizar el mantenimiento de la programación para evitar la
suspensión y realizar el control a través de los indicadores. Se ha desarrollado para
proporcionar una plataforma que hacer. Sin embargo, según lo que he leído, el
mantenimiento se define como una colección de estándares y técnicas establecidas
para proteger la maquinaria y las instalaciones de las fábricas públicas. Karma es la
herramienta más grande para todas las personas relacionadas con este campo para
que los procesos de operación proporcionen un rendimiento lo más bueno posible.
Para hacer una solución y tomar una buena decisión, debe crear las principales. La
gestión de mantenimiento, lo más importante, para aumentar la conciencia de los
empleados de la compañía porque es el punto de partida de la gestión de
mantenimiento al apoyar los métodos técnicos y técnicos. Dado que se pueden usar
métodos japoneses, se agregará para que se pueda crear software. La información
adquirida y las condiciones favorables para el trabajo del documento. Al comienzo de
este curso es importante decir que los subtemas se han creado de acuerdo con la
siguiente agenda. 1.1 Conceptos e Importancia de la Conservación Industrial, 1.2
Principios Organizativos, 1.3. Funciones del departamento de mantenimiento.
ANTECEDENTES
Desde la revolución industrial hasta la actualidad, la evolución del mantenimiento ha

estado vinculada con la historia del progreso técnico y cultural. En sus comienzos, fue
algo que apenas se le daba importancia, pero con el tiempo ha ganado relevancia
hasta convertirse en una tarea fundamental para la productividad de cualquier
empresa.
Hoy en día, el impacto de una adecuada gestión del activo aplicando metodologías y
Software de Mantenimiento profesionales es vital para competir en cualquier ámbito
industrial. Pero no siempre fue así.
Primera etapa: Mantenimiento Correctivo
La idea de realizar mantenimiento a las máquinas surgió cuando la sociedad entendió

su importancia económica. Fue con la Revolución Industrial que esto ocurrió, a finales
del siglo XVIII y comienzos del XIX. Antes, no había máquinas industriales que
necesitan ser preservadas. Esta primera etapa en la evolución del mantenimiento se
limitaba a la reparación de maquinaria tras una falla o avería. Un tipo de
mantenimiento llamado correctivo o reactivo, que obligaba a paralizar la máquina
afectada y, en consecuencia, la producción. En ese entonces, se trataba de
reparaciones que podían hacerse con instrumentación y sistemas de control básicos.
No era muy complejo descubrir dónde estaba la falla, ya que los componentes eran
visibles y robustos. Las preocupaciones por las fallas o averías ocurrían junto con la
falla misma, y entonces ya no había nada que hacer. No existían planes de rutina,
por lo que la estrategia se resumía en reparar los motores, válvulas y otros
componentes cuando no había más remedio.
Segunda etapa: Mantenimiento Preventivo
Para mediados del siglo XX, las máquinas utilizadas en procesos industriales
conforman una cadena productiva compleja. La producción a gran escala y el formato
de línea de producción había intensificado el trabajo de las máquinas y el rendimiento
dependía cada vez más de su buen funcionamiento.
La idea de competitividad, reducción de costos y productividad aportada inicialmente

por la industria automotriz había elevado la importancia de los activos, algo decisivo
en la evolución del mantenimiento.
La falla de un elemento en la cadena productiva significaba una demora inaceptable

que podía acarrear pérdidas masivas a una empresa. Esto se terminó de potenciar
durante la Segunda Guerra Mundial. La maquinaria pasó a ser el elemento clave para
la producción de herramientas, armas, equipos y vehículos militares. Así, comenzaron
los primeros programas organizados de mantenimiento preventivo. Esta etapa en la
historia del mantenimiento se enfoca en preservar la vida útil de los equipos,
particularmente de los activos militares, cuyo mantenimiento correctivo significaba
que no podían operarse durante las reparaciones, era necesario evitar la falla
temprana minimizando impactos y costos, y así disponer durante el mayor tiempo
posible de los aviones, barcos y tanques para ir a la batalla.
Década de 1960: mantenimiento predictivo

En la década de 1960, el mantenimiento se basaba en la prevención y la corrección.
Ambas estrategias implican actividades de fondo, consideradas de menor importancia
y útiles sólo cuando se produce una avería. El sector de mantenimiento se limitaba a
electricidad, mecánica, cambio de piezas, lubricación o engrase. La noción de
predicción no existía. Las rutinas del operario estaban programadas cada cierto
tiempo, pero no se tenían en cuenta las condiciones de operación de cada equipo.
Los planes de mantenimiento eran costosos y muchas veces se realizaban tareas de
mantención solo porque estaban programadas, pero sin una idea consciente de si
realmente era necesario hacerlas en ese momento.
Como las actividades no suponían mejoras sustanciales en los equipos o

instalaciones, surgió la idea del mantenimiento predictivo para monitorear con
indicadores, sensores y dispositivos cada activo, y poder predecir un mal
funcionamiento o una posible avería. De este modo, en lugar de realizar un
mantenimiento general y sin distinciones, se pasó a la idea de tomar primero datos
clave de los equipos para determinar la vida útil restante de ciertos componentes
críticos. Después, se realizaban acciones de mantenimiento y se tomaban previsiones
al respecto. De esta forma, se podía ahorrar en tiempo y recursos, un paso importante
en la evolución del mantenimiento.
No se trataba ya de dar a todos los activos igual tratamiento. Se comenzaron a aplicar

técnicas de verificación mecánica como el análisis de vibraciones y ruidos. Se
necesitaba de personas cada vez más especializadas, porque no todos los operarios
eran capaces de leer y analizar los datos que arrojaban los sensores. Por último, estos
datos eran registrados para la generación de gráficos de tendencia que evidenciaban
el comportamiento de la maquinaria a través del tiempo.
Década de 1970-1980: Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Es también durante la etapa de 1960 que surge en Japón una filosofía de

mantenimiento que revolucionó la industria mundial. Es importante aclarar que la
historia del mantenimiento industrial no se desarrolló de igual forma en todo el mundo.
Japón, particularmente, fue pionero en muchas prácticas que luego se aplicaron en el
resto de los países.
TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total) es un

concepto de gestión holística que se implementó por primera vez en la empresa
Nippondenso en 1960. Más adelante, se trasladó a otras partes del mundo durante
1970–1980. La filosofía TPM surgió de la necesidad de realizar un mantenimiento
menos costoso que el preventivo. La solución vino de la mano del concepto
mantenimiento autónomo, basado en capacitar a los operarios de producción para
realizar tareas básicas de mantenimiento.
La automatización ayudó en esta práctica, ya que posibilitó que los operarios pudieran
leer indicadores y monitorear sus equipos. Fue fundamental el entrenamiento del
personal para lograr la implicación del operario como responsable de la calidad del
equipo que la empresa poseía, y su fiabilidad operativa. Este fue un paso
revolucionario en la historia del mantenimiento.
TPM no es solo una práctica para integrar al operario en tareas de mantenimiento, se

trata de una verdadera filosofía de trabajo y en la idea de que ningún plan de
mantenimiento puede ser efectivo si otros procesos generan pérdidas y fallas. Por
ello, el objetivo es desarrollar habilidades competitivas en toda la organización,
identificando y eliminando las deficiencias. El mantenimiento TPM engloba al
correctivo, el preventivo y a la gestión de calidad, por lo que se considera una
metodología integral dentro de la evolución del mantenimiento.
Década de 1980: Mantenimiento RCM
Dentro de la metodología predictiva, se desarrolló en EE. UU. la práctica RCM

(Reliability Centered Maintenance) o Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad. La
práctica surgió en el seno de la compañía United Airlines. En la década de 1960, la
aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60 accidentes por millón de
despegues y dos tercios de ellos eran causados por fallas en los equipos. Esto motivó
a repensar el programa de mantenimiento que, hasta ese entonces, se había
promovido en la industria. Los técnicos aplicaban una estrategia de mantenimiento
preventivo y cambiaban las piezas cada cierto tiempo, pero poco más. Ante la tasa
de accidentes, se probó haciendo los cambios de piezas en menos tiempo, pero los
porcentajes de falla no se reducían y, de hecho, se incrementaron. Así, se inició una
investigación que tomó 20 años hasta culminar en el reporte que presentó el método
RCM como la solución.
El estudio consistió en someter los componentes de los aviones a pruebas para

determinar su vida útil en condiciones distintas. Los planes más seguros y menos
costosos consistían en aplicar este proceso a todos los activos. El objetivo era
determinar lo que debía hacerse con tal de asegurar que un elemento físico
continuaría desempeñando las actividades que se esperaban de él en su contexto.
Ya no se trataba de cambiar una pieza porque sí, sino de identificar los elementos
críticos que se desgastan con el uso. Predecir fallas en equipos y componentes en un
contexto específico bajo ciertas condiciones de funcionamiento y ajustar las tareas de
mantenimiento de forma proactiva.
Actualidad
En un contexto de globalización, la evolución de equipos y técnicas es cada vez más

dinámica. Entre 1980 y 2000, el mundo industrial cambió de muchas formas, pero la
revolución informática impactó especialmente en la producción, la calidad, el flujo de
trabajo, etc. Desde entonces hasta la actualidad, todas las compañías han tenido que
adaptarse a las nuevas tecnologías.
El mantenimiento industrial tuvo que modernizarse. Hoy, un Software de
Mantenimiento es imprescindible para gestionar activos industriales. Poder
administrar los equipos de forma ordenada y detallada genera una mejor
productividad y permite a las empresas encontrar su lugar en el mercado y poder
competir.
La complejidad de los equipos y sus componentes informáticos intrínsecos hacen

necesaria la incorporación de herramientas que permitan leer datos (sensores) y
gestionarlos. De otra forma, es casi imposible llevar un control y monitoreo sobre
activos tan complejos.
MARCO TEÓRICO
Definiciones
A continuación, se presentan algunas de las definiciones importantes que nos

ayudarán a comprender mejor el tema a la hora de profundizar.
Mantenimiento: Conservación de una cosa en buen estado o en una situación

determinada para evitar su degradación.
Metodología: Conjunto de métodos que se siguen en una investigación

científica, un estudio o una exposición doctrinal.
Análisis: Examen detallado de una cosa para conocer sus características o cualidades,
o su estado, y extraer conclusiones, que se realiza separando o considerando por
separado las partes que la constituyen.
Fundamentos del mantenimiento:
CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
EN FUNCIÓN DE LA TAREA
Dependiendo del trabajo a realizar, se pueden distinguir tres tipos de mantenimiento:

preventivo, correctivo y predictivo.
● PREVENTIVO
○ Tareas de mantenimiento que tienen como objetivo la reducción de
riesgos. Gracias a estas tareas se previene fallos, errores o averías en
el funcionamiento de los equipos y de las herramientas, según dicte el
plan de mantenimiento para cada caso.
● CORRECTIVO
○ Como sugiere su nombre, consiste en reparar la avería una vez que se
ha producido. El tiempo de reparación y la inactividad en la producción
supone un coste económico para la empresa, por eso lo recomendable
es que una compañía emplee recursos en la elaboración de un plan de
mantenimiento para evitar este tipo de acciones correctivas.
● PREDICTIVO
○ La recopilación y la interpretación de datos estadísticos permite a
muchas empresas aplicar una estrategia de mantenimiento predictivo
en sus instalaciones y equipos. Si el departamento de mantenimiento
industrial detecta valores anómalos, procede a realizar una revisión o el
reemplazo de algún componente antes de que se produzca una avería.
EN FUNCIÓN DE LA CUALIFICACIÓN
La mayoría de las industrias cuentan con un departamento propio de mantenimiento

que sigue un plan de revisión de todos los activos. Aunque los trabajadores en plantilla
suelen realizar algunas tareas en el día a día, en otras ocasiones deben acudir a
empresas externas. Por esta razón se pueden distinguir dos tipos de mantenimiento
industrial:
● MANTENIMIENTO INTERNO
○ Las tareas básicas de revisión y reparación de activos que asumen los
empleados de un departamento de mantenimiento varían en función del
sector y del tipo de actividad al que se dedica la empresa. Al disponer
de los conocimientos necesarios para llevar a cabo este tipo de
operaciones, asumir el mantenimiento a nivel interno no supone un
gasto extra de tiempo y esfuerzo para la empresa.
● MANTENIMIENTO EXTERNO
○ En la mayoría de las ocasiones las empresas no pueden asumir de
forma propia el mantenimiento de sus activos, por lo que deben acudir
a un mantenimiento externo.
DESARROLLO
1. LA FUNCIÓN DEL MANTENIMIENTO
1.1 ¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO?
Definimos al mantenimiento como el conjunto de técnicas que pretende conservar los
equipos e instalaciones de trabajo con la finalidad de que brinden servicio por tiempo
más prolongado con el mejor rendimiento posible.
1.2 ¿POR QUÉ DEBEMOS GESTIONAR EL MANTENIMIENTO?
La importancia de gestión del mantenimiento se basa en tener el equipo y la planta

en las mejores condiciones para brindar un producto con la máxima calidad, ya que
la calidad del producto es una de las cualidades más fundamentales de la empresa,
por eso se brinda un mantenimiento correctivo y rutinario para poder procesar los
cárnicos de la manera más especial, y el cliente se vaya satisfecho.
Podemos decir que una parte primordial que interviene en la calidad del producto es
el mantenimiento de la maquinaria, es importante gestionar la calidad para tener
siempre los resultados esperados en cada producto.
2. ANÁLISIS DE EQUIPOS
2.1 LISTA DE EQUIPOS
Para la creación de un plan de mantenimiento es necesario hacer un listado de todos

los equipos en la planta, esta lista debe contener los siguientes aspectos:
● Planta;
● Área;
● Equipo;
● Sistemas del equipo.
En la empresa Uniformes Industriales de Pachuca S.A. de C.V. Se realizó un listado

de la única planta de la empresa, esta se divide en tres áreas; Pantalón, camisola y
ensamble.
Para visualizar el análisis de fallos de los equipos de la empresa “CARNEX DE

SANTIAGO S.A. de C.V.” es necesario pulsar click en el siguiente hipervínculo: Lista
de equipos.
Lista de equipos
Carnex de Santiago
Producto Equipo Sistema Codificación Área
Queso de Camara frigorífica Control 1a4Cg Área de

puerco almacén de
materia prima
Mecánico
Eléctrico
Sierra carnicera Mecánico 1119Sr Área de corte
Eléctrico
Tanque de Control 1a16Pi Área de

cocción a gas producción
Mecánico
Vapor
Molino Control 1a15Mi
Mecánico
Eléctrico
Mezcladora Mecánico 1a14Mc
Eléctrico
Embutidora Control 1a8Eu
Mecánico
Eléctrico
Empacadora Control 1a10Ea Área de

empaquetado
Mecánico
Eléctrico
Cámara de Control 1a4Cg Área de

refrigeración almacén de
producto
Mecánico terminado
Refrigeración
Figura _. Tabla de la lista de equipos de la empresa “CARNEX S.A. DE C.V.” para la producción de
queso de puerco. Fuente: Elaboración propia con base en García, S., (2003).
2.2 TIPO DE PRODUCCIÓN
Es muy importante identificar cada uno de los equipos con un código único. El código
será la manera más sencilla de ubicar cualquier equipo o maquinaria dentro de una
planta. La codificación de equipos es importante porque esto facilita su localización,
su referencia en órdenes de trabajo y en planos, permite la elaboración de registros
históricos de fallos e intervenciones, permite el cálculo de indicadores referidos a
áreas, equipos, sistemas, elementos, etc., y permite llevar un control de costes más
ordenado.
De las dos posibles formas que existen de codificar, nosotros hicimos uso de sistemas
de codificación significativos, esto para identificar de manera rápida a qué área de la
empresa pertenece el equipo en cuestión.
Formato de un código:
Figura 2.2 Formato de codificación.

Fuente: Elaboración propia con base en García, S., (2003).
Para visualizar la lista de códigos de la empresa Carnex de Santiago S.A de C.V. dar
clic en el siguiente hipervínculo: Codificación equipos.
2.3 MODELO DE MANTENIMIENTO POSIBLE
Independientemente del modelo de mantenimiento que escojamos siempre se debe

realizar una inspección visual a los equipos y su oportuna lubricación. Las
inspecciones visuales prácticamente no cuestan dinero; estas inspecciones estarán
incluidas en unas gamas en las que tendremos que observar otros equipos cercanos,
por lo que no significa que tengamos que destinar recursos expresamente para esa
función. Esta inspección nos permitirá detectar averías de manera temprana, y su
resolución generalmente será más barata cuanto antes detectemos el problema. Por
otro lado, la lubricación siempre es rentable. Aunque sí representa un coste, en
general es tan bajo que está justificado, ya que una avería por una falta de lubricación
implica siempre un gasto mayor que la aplicación del lubricante correspondiente.
Dicho lo anterior, por las características de nuestros equipos y tras un largo análisis
en la empresa Carnex de Santiago S.A de C.V. se optó por una modelo de
mantenimiento correctivo, esto se explicará más a detalle en las rutas y gamas de
mantenimiento, el cual abarca los siguientes puntos:
● Inspecciones visuales.
● Lubricación.
● Reparación de averías.
2.4 ANÁLISIS DE CRITICIDAD
No todos los equipos tienen la misma importancia en una planta industrial. Como los
recursos de la empresa para mantener una planta son limitados, debemos destinar la
mayor parte de los recursos a los equipos más importantes esto se logra hacer con
un análisis de criticidad.
Cualquier equipo puede caer en cualquiera de los siguientes dependiendo su

importancia:
A. Equipos críticos: son aquellos equipos cuya parada o mal funcionamiento

afecta significativamente a los resultados de la empresa.
B. Equipos importantes: son aquellos equipos cuya parada, avería o mal
funcionamiento afecta a la empresa, pero las consecuencias son asumibles.
C. Equipos prescindibles: son aquellos con una incidencia escasa en los
resultados. Como mucho, supondrán una pequeña incomodidad, algún
pequeño cambio de escasa trascendencia, o un pequeño coste adicional.
En la empresa Carnex de Santiago S.A de C.V. Se realizó un análisis de criticidad

basado en los puntos anteriormente mencionados.
Para visualizar el análisis de criticidad de la empresa Carnex de Santiago S.A de C.V.

dar clic en el siguiente hipervínculo: Análisis de criticidad y Análisis de criticidad de
sistemas.
2.5 SELECCIÓN DEL MODELO DE MANTENIMIENTO
Para la selección del modelo de mantenimiento a usar dentro de la planta de Carnex

de Santiago S.A de C.V. Se utilizó un diagrama de flujo de decisiones para clasificar
qué equipos necesitan un modelo de mantenimiento programado y cuáles no.
Figura 2.5 Selección del modelo de mantenimiento.
Fuente: Elaboración propia con base en García, S., (2003).
2.6 FICHAS DE EQUIPOS
La Ficha de Equipo debe contener los datos más sobresalientes que afecten al
mantenimiento de cada uno de los equipos de la planta. Realizando estas fichas de
cada uno de los equipos que componen la planta, es fácil entender por qué, al realizar
este trabajo, estamos recopilando datos muy importantes que nos ayudarán en otras
labores, además de poder realizar el Plan de Mantenimiento.
Para visualizar las fichas técnicas de los equipos empleados en la elaboración del
queso de puerco de la empresa Carnex de Santiago S.A. de C.V. dar clic en los
siguientes hipervínculos:
● Máquina mezcladora de carne;

● Molino de Carne;
● Sierra carnicera;
● Tanque de cocción a gas;
● Cámara de refrigeración;
● Embutidora;
● Empacadora al vacío.
3. PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN RCM

Como logramos ver durante todo el semestre, el Plan de Mantenimiento RCM
(Reliability Centered Maintenance) es en palabras de Santiago García Garrido (autor
del libro “Organización y Gestión Integral de Mantenimiento”) “un documento que
contiene el conjunto de tareas de mantenimiento programado que debemos realizar
en una planta para asegurar los niveles de disponibilidad que se hayan establecido”.
Dicho documento debe de ser constantemente actualizado como resultado del
análisis de todas las incidencias que se van produciendo en la planta y del análisis de
los diversos indicadores de gestión.
Uno como ingeniero industrial debe de ser capaz de poder realizar Planes de
mantenimiento, por lo que se deben de mencionar los pasos para poder realizar dicho
análisis:
1. Dividir la planta en áreas funcionales;

2. Elaborar una lista con todos los equipos dentro de la planta;
3. Descomponer cada equipo en
1. Sistemas
2. Elementos
3. Componentes
4. Codificar equipos;
5. Asignar modelo de mantenimiento que mejor se adapte a las características
del equipo y su función en el sistema productivo de la planta.
Posterior a ello, se deben de designar o establecer la lista de tareas que incluirá el

Plan de Mantenimiento RCM, la cual nos brinda los siguientes beneficios:
a) Mayor comprensión del funcionamiento de los equipos de la planta;
b) Conocer las máquinas con mayor posibilidad de tener fallos y desarrollar

mecanismos que traten de evitarlas ya sea por
i) Actividades propias del equipo;
ii) Actos personales.
c) Elaborar planes de mantenimiento garantiza aprovechar al máximo las

capacidades de los equipos de la planta.
Una vez sabida esta información, es necesario determinar la criticidad de los equipos
con el fin de poder decidir cuál será el mejor modelo de mantenimiento para cada una
de estas. Como referencia tenemos la tabla la cual funge como guía para poder
valorar la criticidad de un equipo.
Figura _. Tabla de “análisis de criticidad” de los equipos dentro de una planta”. Fuente: García, S.,
(2003). Organización y gestión integral de mantenimiento. Manual práctico para la implantación de
sistemas de gestión avanzados de mantenimiento industrial. Madrid. Editorial: Díaz de Santos.
Por otro lado, la determinación del modelo de mantenimiento depende puramente del
análisis de criticidad. Utilizando como símil al fútbol, no es posible practicar este
deporte sin un balón. No es posible determinar un modelo de mantenimiento sin antes
haber realizado un análisis de criticidad.
Para este proyecto de investigación se elaboró un Plan de Mantenimiento RCM para

la empresa “CARNEX DE SANTIAGO S.A. de C.V.”, en el cual se tomó la decisión de
plantear lo siguiente:
● Planes de mantenimiento para cada equipo de la planta;
● Procedimientos operativos de mantenimiento y producción;
● Basado en nuestro diagnóstico, se propusieron posibles modificaciones o

mejoras;
● Determinación del stock de repuesto que permanezca dentro de la planta.

3.1 DETERMINACIÓN DE FALLOS FUNCIONALES Y FALLOS TÉCNICOS
Los fallos funcionales son aquellos que impiden que un equipo cumpla la función por
la que fue fabricado y por ende, su parada entorpece el proceso de producción. La
otra cara de la moneda son los fallos técnicos los cuales no impiden que el equipo
cumpla su función; sin embargo, representa un comportamiento o funcionamiento
anormal en este. García, S., (2003).
Los fallos son algo inevitable en cualquier máquina o equipo, puesto que todas sufren
desgaste por su uso e incluso al no usarse, se les debe de dar un mantenimiento para
que el equipo siga siendo funcional cuando vuelva a ser utilizado. Dicho esto, es
importante llevar un registro donde se documente todos los fallos que un equipo
puede llevar a presentar, con el fin de conocer el comportamiento de una instalación,
equipo, sistema o elemento a través de un documento donde se registran las averías
y poder detectar futuras averías.
Con base en el diagnóstico realizado por nuestro equipo a la empresa “CARNEX DE

SANTIAGO S.A. de C.V.” logramos determinar los fallos funcionales y técnicos que
presentan los equipos dentro de la planta, los cuales serán expuestos en el punto 3.3.
3.2. CLASIFICACIÓN DE LOS FALLOS
Para poder clasificar un fallo es necesario determinar los equipos por su modelo de
mantenimiento. De este modo nos aseguramos de hacer esta distinción de la manera
correcta, teniendo como referencia el cuadro de la figura 1 donde García, S. específica
las formas de actuación ante un fallo.
La clasificación de fallos de funcionales y técnicos en los equipos de la empresa

“CARNEX DE SANTIAGO S.A. de C.V.” se plantea con detalle en el punto 3.3 de este
documento.
Tabla 1 de “formas de actuación ante un fallo”. Fuente: García, S., (2003). Organización y gestión
integral de mantenimiento. Manual práctico para la implantación de sistemas de gestión avanzados de
mantenimiento industrial. Madrid. Editorial: Díaz de Santos.
3.3. DETERMINACIÓN DE LOS MODOS DE FALLOS
Se definieron los modos de fallo como las circunstancias que acompañan un fallo
concreto por ende cada fallo, funcional o técnico, puede presentar múltiples modos
de fallo.

SANTIAGO S.A. de C.V.” es necesario pulsar click en el siguiente hipervínculo:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1O_cr1vvrDVfoeQOTWrKGcrljV7cuf2Cu/edi
t#gid=106228326&range=B1:G1
3.4. AGRUPACIÓN DE LAS TAREAS. GAMAS Y RUTAS DE

MANTENIMIENTO
La agrupación de tareas, también denominadas Rutas o Gamas de mantenimiento,

se realizó teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
● Tareas referidas a la misma área;
● Tareas referidas al mismo equipo;
● Tareas que deban ser realizadas por profesionales de la misma especialidad;
● Tareas agrupadas por frecuencias de realización.
Se realizaron un total de seis rutas de mantenimiento, dos para cada área de la planta,
estas están basadas en actividades diarias y actividades mensuales.

SANTIAGO S.A. de C.V.” es necesario pulsar click en los siguientes hipervínculos:
Área Ruta diaria Ruta mensual
Área de almacén de materia Ruta de almacén de Ruta de almacén de

prima materia prima materia prima
Área de corte Ruta de corte Ruta de corte

Área de producción Ruta de producción Ruta de producción
4. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Gestionar con eficacia el mantenimiento correctivo significa:
● Realizar intervenciones con rapidez, que permitan la puesta en marcha del

equipo en el menor tiempo posible.
● Realizar intervenciones fiables, y adoptar medidas para que no se vuelvan a
producir estas en un periodo de tiempo suficientemente largo.
● Consumir la menor cantidad posible de recursos.
Distribución del tiempo en la reparación de una avería
El tiempo necesario para la puesta a punto de un equipo tras una avería se distribuye
de la siguiente manera:
● Tiempo de detección;
● Tiempo de comunicación;
● Tiempo de espera;
● Diagnóstico de la avería;
● Acopio de herramientas y medios técnicos necesarios;
● Acopio de repuestos y materiales;
● Reparación de la avería;
● Pruebas funcionales;
● Puesta en servicio;
● Redacción de informes.
Asignación de prioridades
Redacción de informes.
Para asignar la prioridad de la reparación de la falla se usó́ un sistema de asignación

de prioridades se establece al menos estos tres niveles:
● Averías urgentes: Son aquellas que deben resolverse inmediatamente;
● Averías importantes: Que, aunque causan un trastorno al normal

funcionamiento de la planta pueden esperar;
● Averías cuya solución puede programarse: Puede que sea conveniente

esperar a una parada del equipo.
Fuente: “Elaboración propia en base a “Carnex S.A. de C.V.”
5. GESTIÓN DE REPUESTOS
Uno de los costes más importantes del Departamento de Mantenimiento lo
constituye el consumo de repuestos. Hace unos años, este era el coste más
importante en mantenimiento, de tal forma que por cada $ gastado en personal,
se consumían 2 o más en materiales. Esta situación ha cambiado, se ha invertido
(en la actualidad el coste del personal supera ampliamente al de repuestos), pero
no hay duda de que, si bien ya no es el principal coste, sí es el segundo en
importancia y, por tanto, es un coste a optimizar. Además del propio consumo de
repuesto, nos encontramos con otros dos puntos que es necesario tener en
cuenta:
— Los departamentos financieros y el estricto control económico que se hace de

cada una de las partidas presupuestarias de una empresa han impuesto unas
políticas de reducción de stock cada vez más agresivas, de manera que se hace
necesario estudiar qué materiales son los imprescindibles para mantener en stock;
— La disponibilidad de las plantas se ve seriamente afectada por un stock de

repuesto adecuado.
5.1. Clasificación de los repuestos
a) Piezas sometidas a desgaste: Sierra cinta carnicera, Quemadores tipo cañón

Consumibles: Limpiador desengrasante en Spray, Lubricante multiusos;
b) Elementos de regulación y mando mecánico: Pistones;
c) Piezas móviles: Palas de mezclado tipo T, Ejes centrales, Sensor de
temperatura de la paila o tanque de cocción a gas;
d) Componentes electrónicos: Fusibles;
e) Piezas Estructurales: Guía superior, guía inferior.
5.2. Determinación del repuesto que debe permanecer en stock
Desde este punto de vista, podemos dividir las piezas en tres categorías:
1. REPUESTO A: Piezas que es necesario mantener en stock en planta;
2. REPUESTO B: Piezas que es necesario tener localizadas, con proveedor,
teléfono y plazo de entrega;
3. REPUESTO C: Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en ellas no
afecta a la operatividad de la planta (como mucho supondrán ligeros
inconvenientes).
5.3. Identificación de los repuestos y Stock
Repuesto A: Limpiador desengrasante en Spray, Lubricante Multiusos;

Repuesto B: Palas de mezclado tipo T, Ejes centrales, Sierra cinta carnicera,
Guía superior, Guía inferior, Pistones, Fusibles;
Repuesto C: Sensor de temperatura de la paila o tanque de cocción a gas,

Quemadores tipo cañón.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN

MANTENIMIENTO
Después de realizar un análisis desde distintas perspectivas y contemplando que un
departamento de mantenimiento dentro de la empresa debe contemplar los siguientes
puestos:
● director de mantenimiento;
● Responsable de oficina técnica de mantenimiento;
● Jefe de mantenimiento;
● Jefes de equipo;
● Planificador;
● Verificador;
● Analista de averías;
● Jefe de taller;
● Técnico de seguridad;
● Responsable de almacén de repuesto;
● Responsable de compras;
● Responsable de herramientas;
● Mecánico ajustador;
● Electricista de baja tensión;
● Electricista de alta tensión;
● Electrónico;
● Engrasador;
● Especialidades relacionadas con las herramientas que se utilizan.

En el caso específico de “Carnex de Santiago S.A. de C.V.” no es necesario
contemplar a todos los anteriores debido a el contexto y tamaño de la empresa más
sin embargo la existencia de un departamento de mantenimiento dentro de la
empresa implica el gasto en el pago de un número importante de nóminas lo cual
puede contemplarse como un gasto innecesario pues el caso de “Carnex de Santiago
S.A. de C.V.” no ha llegado a un crecimiento suficiente en el cual sea necesario y/o
rentable el mantener un departamento de mantenimiento.
Por lo tanto, se llegó a la conclusión que no es conveniente crear un departamento

de mantenimiento dentro de la empresa y es una mejor opción subcontratar los
servicios de mantenimiento por las siguientes razones:
● Es más económico subcontratar el servicio de mantenimiento en

comparación de mantener todo un departamento completo dentro de la
empresa.
● Se asegura que el mantenimiento proporcionado a las máquinas será

especializado pues el personal que realiza estas actividades está
especialmente capacitado para ello.
● Garantiza que la garantía proporcionada por los distribuidores no sea

cancelada al realizar el mantenimiento por personal no calificado.
Se sugiere implementar un sistema de mantenimiento preventivo aplicado por los

operadores de las máquinas que implique acciones como limpieza y lubricación
además de contar con repuestos de alta criticidad o que sean imprescindibles para el
funcionamiento de la maquinaria y no provocar paros o retrasos en la producción.
7. CALIDAD EN MANTENIMIENTO
7.1. QUÉ SIGNIFICA CALIDAD EN MANTENIMIENTO
La calidad del mantenimiento se reduce a una única frase; “MÁXIMA

DISPONIBILIDAD AL MÍNIMO COSTE”.
Existen diferentes aspectos que se abordan dentro de la calidad del mantenimiento y

son los siguientes:
● Calidad y mano de obra;

● Calidad y materiales;
● Calidad y medios técnicos;
● Calidad y métodos de trabajo;
● Calidad y resultados;
● Calidad e ISO 9000.
En el caso de la empresa Carnex S.A. de C.V. Se realizó un procedimiento técnico
para mostrar la calidad del mantenimiento que se realiza en las diferentes áreas de la
planta.
Objeto
● Este modelo de procedimiento establece requisitos y condiciones por los que

se rige la empresa Carnex S.A. DE C.V. para la revisión mensual de las
máquinas de costura, con el fin de asegurar su fiabilidad y disponibilidad.
Alcance
● Queda dentro del alcance todas las máquinas dentro de las áreas de
embutidos de la empresa.
Responsabilidades
● Jefe de mantenimiento: Encargado de llevar a cabo y supervisar el

procedimiento operativo de mantenimiento.
Requisitos de seguridad
● Portar en todo momento el EPP necesario para llevar a cabo el mantenimiento

de los equipos;
● Gafas;
● Guantes de poliuretano;
● Calzado de seguridad industrial.
Desarrollo
● Se anexa un hipervínculo con el anagrama de mantenimiento mensual a las

diferentes áreas de embutidos, en los cuales se contempla tareas previas a la
realización del mantenimiento.
Inspección y pruebas
● Comprobar el funcionamiento del motor según las especificaciones de la ficha

técnica de la máquina;
● Comprobar la ausencia de fugas de aceite;
● Revisar la ausencia de polvo en exceso en los componentes de los equipos.
Registros
En caso de encontrar una anomalía o falla en un equipo es necesario registrarlo en el

registro histórico de averías para posteriormente agregarlo al diagnóstico de fallas.
● Si el mantenimiento ha sido correctamente realizado y no se encontraron fallas
en los equipos es necesario registrar el día en que se realizó en el registró de
mantenimiento de las plantas.
7.2. PLAN DE CALIBRACIÓN
Recoge todos los útiles de medida que utiliza mantenimiento, y cuyo empleo
condiciona decisiones posteriores. Se realizó un formato de plan de calibración para
cada área, este se debe de llevar a cabo con una frecuencia anual o en caso de que
el equipo lo amerite.
8. GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

LABORALES
Las responsabilidades que atribuye la nueva normativa al responsable de
Mantenimiento son importantes: junto con sus propios mandos, es el responsable de
velar por la seguridad de los trabajadores a su cargo, de garantizar la ausencia de
accidentes.
8.1. RIESGOS LABORALES EN MANTENIMIENTO
Se define riesgo laboral como la «posibilidad de que un trabajador sufra un

determinado daño derivado del trabajo».
En base a esta definición el plan de mantenimiento de la empresa Carnex S.A. de

C.V. abarcar diferentes categorías de riesgo:
• Caída de personas a distinto nivel;

• Caída de personas al mismo nivel;
• Caída de objetos por desplome;
• Caídas de objetos por manipulación;
• Caídas de objetos desprendidos;
• Pisadas sobre objetos;
• Golpes contra objetos inmóviles;
• Golpes y contactos contra objetos móviles de una máquina;
• Golpes y cortes por objetos o herramientas.
8.2. PLAN DE SEGURIDAD

El Plan de Seguridad es el documento en el que se recoge la planificación de la
actividad preventiva. Este solo será mencionado brevemente, que debe ser diseñado
por un experto en la materia de seguridad e higiene. Debe abarcar lo siguiente:
• La política de la empresa en materia de Prevención de Riesgos. Debe

ser una declaración de principios de la más alta instancia de la empresa;
• Los objetivos y metas a alcanzar con la aplicación del plan;
• Las actuaciones en materia de seguridad y prevención;
• Las funciones y responsabilidades de cada individuo;
• Cómo se va a realizar la formación e información de los trabajadores en
materia preventiva;
• Cómo se llevará a cabo la vigilancia de la salud de los trabajadores.
8.3. EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (EPI)
Este debe ser de uso obligatorio mientras se realizan las actividades de

mantenimiento y cambiará según las necesidades de la actividad a realizar, aunque
existen elementos del equipo de protección personal que siempre deben estar
presentes.
• Casco;
• Guantes de seguridad;
• Gafas de seguridad;
• Overol de algodón;
• Calzado de seguridad.
9. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Los datos son un conjunto de números y anotaciones sobre todos los aspectos
relacionados con mantenimiento que se generan o se pueden obtener a partir de la
actividad diaria. Se debe tener control de esta información para que los procesos no
solo de mantenimiento sean más efectivos.
9.1. ÓRDENES DE TRABAJO (O.T.)
La Orden de Trabajo es el documento en el que el mando de mantenimiento informa

al operario o al técnico de mantenimiento sobre la tarea que tiene que realizar.
Estas órdenes son una de las fuentes de información más importantes de

mantenimiento, pues en ellas se recogen los datos más importantes de cada
intervención.
En la empresa Carnex S.A. de C.V. Se realizó el formato de la orden de trabajo
correspondiente al área de mantenimiento.
9.3. INFORMES PERIÓDICOS
Contienen la información más relevante sobre el mantenimiento de una planta en un

periodo determinado. El informe periódico es el documento que se distribuye entre las
personas y departamentos interesados (producción, calidad) para que conozcan el
estado técnico de los equipos. Datos que debe llevar un informe periódico:
• Aspectos generales.
• Disponibilidad de la planta.
• Costes.
• Principales incidentes.
• Mejoras propuestas y realizadas.
• Programación de trabajos para el periodo siguiente.
•
10. GESTIÓN DEL CAMBIO

Fases para la gestión del cambio en la empresa Carnex S.A. de C.V.
1. FASES PREVIAS
Objetivo general de esta fase: Saber dónde estamos y dónde queremos ir.
Duración máxima de esta fase: 1-2 meses.
1.1. Determinación de la situación actual. Realización de Auditoría de Calidad de

Mantenimiento para conocer la situación de los aspectos más importantes y
determinar oportunidades de mejora (mano de obra, materiales, métodos de trabajo,
medios técnicos, resultados).
Responsables: jefe de Mantenimiento Duración: 4 semanas.
Documentación: Auditoría de Mantenimiento.
1.2. Fijación de los objetivos: Necesidades de producción y objetivos económicos

del Departamento de Mantenimiento.
Responsables: jefe de Mantenimiento Documentación: Plan de
Actuación.
1.3. Presentación de las conclusiones y resultados obtenidos; Tanto en la

Auditoría como en el Plan de Actuación.
Responsables: jefe de Mantenimiento
2. FASE DE IMPLANTACIÓN Y DESARROLLO
Objetivo general de esta fase: Iniciar el proceso de cambio con acciones de efecto
rápido, que empiecen a mostrar tanto al personal de mantenimiento como al resto de
personal de la planta que se están produciendo cambios en el Sistema de Gestión de
Mantenimiento. Las acciones deben ser sencillas, lógicas de entender y que den un
resultado positivo en el muy corto plazo, para que generen confianza.
Duración máxima de esta fase: De 3 a 6 meses.
2.1. Reorganizar Recursos Humanos: Estudiar cantidad de personal, turnos

necesarios, y adaptarlos a la nueva situación. Contratar al personal necesario y
eliminar al personal del que se haya decidido prescindir. Responsables: jefe de
Mantenimiento.
2.2. Organizar Almacén de Repuesto: Inventariar el material que haya en stock,

colocar adecuadamente el material en estanterías perfectamente señalizadas, crear
un sistema de registro de entradas y salidas.
Responsables: jefe de mantenimiento Lugar: Almacén de

Repuesto.
2.3. Poner en marcha un Plan de Mantenimiento inicial: Redactar el plan,

basándose en lo existente o en gamas estándar. Decidir los operarios que se
encargará de llevarlo a cabo. Ponerlo en marcha.
Responsables: jefe de Mantenimiento.
2.4. Elaboración de la lista de repuesto mínimo. A partir de los datos de repuesto

contenidos en las fichas de equipo, debe elaborarse la lista de repuesto mínimo a
permanecer en stock en la planta. A partir de ella, hay que adaptar el almacén de
repuesto a esa lista, adquiriendo el que falta y reclasificando el que sobra.
Responsable: jefe de mantenimiento.

2.5. Plan de Formación: A partir de las Fichas de Equipo, en las que se determina la
formación que es necesaria para poder hacerse cargo del mantenimiento de los
equipos, se realiza el Plan de Formación, se planifica y se pone en marcha.
Responsable: jefe de Mantenimiento
Documentación: Plan de Formación
3. FASE OPTIMIZACIÓN
Objetivo general de esta fase: Cuando todos los cambios están consolidados, es
el momento de optimizar, de buscar oportunidades de mejora. Las mejoras siempre
deben tener dos objetivos: la optimización económica, buscando reducir costes o
aumentar ingresos, y el aumento de la calidad del servicio. Esta fase está basada en
el análisis continuo de resultados, tanto a nivel técnico (análisis y evolución de averías
e incidencias) como a nivel económico.
Duración: Continua.
3.1. Mejoras técnicas: El análisis de averías e incidencias dará lugar a propuestas

de mejora, a cambios en el Plan de Mantenimiento, o a propuestas de cambio de
pautas de producción.
Documentación: Propuestas de mejora, Plan de Mantenimiento.
3.2. Mejoras Organizativas: Redistribución de funciones, nuevos organigramas que

mejoren la eficiencia de la organización, redacción de procedimientos de trabajo,
optimización de métodos de trabajo.
Responsables: jefe Mantenimiento.
Documentación: Nuevo organigrama.
3.3. Mejoras Económicas: Optimización de la plantilla, redistribución de turnos,

disminución de la subcontratación en base a los conocimientos adquiridos según el
Plan de Formación, disminución del consumo de repuesto.
CALENDARIO DE ACTIVIDADES
Para facilitar el trabajo de mantenimiento en las distintas áreas de la empresa Carnex

S.A. de C.V. Se realizó un calendario anual con todas las actividades a realizar
durante cada uno de los días del año. Hipervínculo: Calendario de actividades.
Capítulo IV. Evaluación Ambiental.
La Evaluación Ambiental es considerada un procedimiento administrativo a través del
cual se analizan los posibles efectos significativos sobre el medio ambiente de todos
aquellos planes, programas y proyectos que puedan tener una afección negativa sobre
el mismo. Por lo tanto, toda empresa sin importar su giro, tamaño o razón social debe
evitar generar residuos que dañen al ambiente, y si bien en muchos procesos no se evita
debe de haber una correcta medición de estos para conocer de qué tipo son y cómo
manejarlos a partir de los diferentes procedimientos que nos brinda la SEMARNAT y la
LGEEPA en sus diferentes Normas ya sean en el aire, agua o suelo.
En el siguiente documento se analizará la empresa “Carnex de Santiago S.A. de C.V” y
sus distintos procedimientos para la elaboración de productos cárnicos, desde un
enfoque meramente ambiental. El propósito es conocer las fortalezas con la que cuenta
para manejar sus residuos y en caso de no contar con las debidas medidas el equipo
propone en diferentes apartados planes, normas y leyes a considerar para que esta
empresa cumpla con los estándares sanitarios y pueda así crecer en el medio.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Se presentan los siguientes conceptos que son clave para la compresión de este
documento. Se divide en dos partes:
a) CUESTIONES AMBIENTALES
Contaminación: presencia de materia o energía cuya naturaleza, ubicación o

cantidad produce efectos ambientales indeseables.
Contaminante: toda sustancia presente en el aire, agua o suelo ambiente que
pueda tener efectos nocivos para la salud humana y el medio ambiente en su
conjunto.
Contaminación del agua: se dice que el agua está contaminada cuando su
composición o estado natural se ven alterados de tal modo que pierde las
características para el uso que solía dársele.
Emisiones a la atmósfera: descarga a la atmósfera continua o discontinua de
materias, sustancias o formas de energía procedentes, directa o indirectamente,
de cualquier fuente susceptible de producir contaminación atmosférica.
Residuos: es cualquier sustancia u objeto que su poseedor deseche o tenga la
intención o la obligación de desechar.
Aguas residuales: son aguas con impurezas procedentes de vertidos de
diferentes orígenes, domésticos e industriales, principalmente.
Residuos sólidos: es cualquier objeto, material, sustancia, elemento o producto
que se encuentre en estado sólido o semisólido cuyo generador descarta,
rechaza o entrega porque sus propiedades no permiten usarlo nuevamente en la
actividad que lo generó o porque la legislación o la normatividad vigente así lo
estipula.
Protección ambiental: son aquellas que tienen por objetivo primordial la
prevención, reducción y eliminación de la contaminación, así como de cualquier
otra degradación del medio ambiente.
Leyes ambientales: reglamentos que permiten regular los diferentes asuntos
relativos a la preservación y conservación del planeta.
Normas ambientales: son disposiciones legales que establecen, por acuerdo
entre los distintos sectores de la sociedad, cuáles serán los niveles de sustancias
contaminantes que serán considerados aceptables y seguros para la salud del
ser humano y del medio ambiente.
Diagnóstico ambiental: son caracterizaciones puntuales del medio físico,
químico o biótico, tendientes a establecer el estado actual de un sistema
impactado con relación a patrones nacionales o internacionales vigentes.
b) Equipo
Sierra carnicera: herramienta que se utiliza para cortar huesos, carne y

cartílagos de forma eficaz, limpia y sin mayor esfuerzo. Normalmente se utiliza
en carnicerías, mataderos y charcuterías; aunque también se puede las
podemos encontrar en hoteles, restaurantes y cocinas industriales.
Paila: utensilio de cocción y enfriamiento diseñado a la medida para el
procesamiento de alimentos cuyo método de cocción es la inmersión.
Molino: es un equipo diseñado para la trituración, pulverización o molimiento
de distintos tipos de piezas de carne.
Mezcladora: máquinas que permiten manejar una gran variedad de productos,
sobre todo los que pasaron por el molino, para que se les añadan especias,
aditivos, sal, agua y energía.
Embutidora: máquina que se utiliza para introducir todo tipo de masas de
carne dentro de tripas de distinto calibre para la elaboración de embutidos
frescos, curados o cocidos.
Empacadora de alimentos: equipo que permite extraer todo el aire de una
bolsa o empaque de plástico con el objetivo de preservar por más tiempo el
producto.
Cámara de refrigeración: recinto aislado térmicamente dentro del cual se
contiene materia para extraer su energía térmica. Su principal aplicación es en
la conservación de alimentos o productos químicos.
1. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN AMBIENTAL

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
Carnex de Santiago cuenta con la línea de producción del queso de puerco, la cual
está compuesta por almacén de materia prima, corte, procesamiento y empaque y por
último almacén de producto terminado.
1.1.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL ALMACÉN DE MATERIA PRIMA
1. Recepción de materia: Recibir al proveedor y firma de recibido;

2. Acomodar materia prima: Acomodar la materia prima en la cámara de
refrigeración de recepción de materia prima en base al tiempo de llegada (PEPS);
3. Acomodar insumos: Acomodar los insumos necesarios (Condimento, Sal
cura, fibra de trigo, rojo carmín, esteribac, y empaque);
4. Transportar materia prima: Transporte materia prima al área de corte;
5. Transportar insumos: Transporte de insumos al área de procesamiento.
1.1.2 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CORTE
1. Separar materia prima: Separación de la materia prima (Cabeza comp. y

máscara.) con la ayuda de la sierra carnicera;
2. Corte de materia prima: Cortar la cabeza en trozos más pequeños (delgados)
utilizando la sierra carnicera y cuchillos necesarios.
1.1.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL QUESO DE PUERCO
1. Cocción: Cocer durante 40 min, a 85°C con la mitad de sal en la paila,

posteriormente agregar la máscara y cocer completamente;
2. Picado y molido: Picar y con la ayuda del molino moler en caliente la materia
prima cárnica con cedazo de ¾ in;
3. Mezcla: Con ayuda de la mezcladora mezclar con el resto de las sales;
4. Mezcla en agua: En la mezcladora volver a mezclar con agua fría la mezcla
de integrantes e incorporar a la carne molida;
5. Adición de agua: Adicionar la cantidad de agua calculada en la cual se coció la
carne;
6. Mezcla: Mezclar (mezcladora) perfectamente hasta homogeneizar
completamente y agregar la fibra;
7. Embutir: Con ayuda de la embutidora embutir en funda de cocimiento directo en
caliente;
8. Enmoldar: Enmoldar y mantener en refrigeración;

9. Desmoldar: Desmoldar y mantener en refrigeración;
10. Control de calidad: Verificar que el producto esté en buenas condiciones.
11. Pesaje: Pesar el producto;
12. Estandarización del peso: En caso de ser necesario cortar para llegar al peso
correcto;
13. Empaque: Introducir el producto en su empaque de bolsa plástica retráctil;
14. Sellado: Utilizando la empacadora de alimentos al vacío realizar sellado del
producto.
1.1.4 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL ÁREA DE ALMACÉN DE

PRODUCTO TERMINADO
1. Embalaje: Realizar el embalaje de las piezas solicitadas por el distribuidor.

2. Almacén: Almacenar el producto en alguna de las 2 cámaras de refrigeración,
según sea lo indicado por el jefe de producción a cargo.
1.2 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES
Para cumplir con los requerimientos de cada etapa del proceso de producción son
necesarios diversos insumos y materias primas. Sin embargo, también se generan
salidas de material que, al no ser considerados como productos comercializables
directamente, son considerados residuos.
Etapa Líquidos Sólidos Vapores y gases

Recepción
Embutido ● Generación de ● Recortes de ● CO2 y
Molido residuos carne; otros gases y
flotantes ● Huesos, productos de
y tendones; descomposición;
suspendidos; ● Cartílagos ● Olores.
● Alto contenido de ● Productos con
materia orgánica; defectos;
● Vertido con ● Grasa.
grasas.
Cocción ● Elevada ● Emisiones de
concentración de COx, SOx y NOx
materia orgánica
y sales cuando
se drena el
agua para
cocción.
Refrigeración ● Salmuera
Lavado de equipo y ● Detergentes
áreas
Limpieza ● Desinfectantes
● Grasa
y saneamiento en
suspensión
● Materia
orgánica en
● suspensión
1.2.1 CONTAMINANTES SÓLIDOS
La empresa desecha residuos sólidos que son obtenidos durante el proceso de

verificación de calidad de la carne, al momento de inspeccionar, seleccionar la carne, a
la vez de que hay desechos cuando se hacen cortes al cuerpo del cerdo. Cada uno de
los residuos desechados por la empresa de acuerdo con la “LEY GENERAL DE
GESTIÓN INTEGRAL DE RESIDUOS” son considerados “Residuos no Peligrosos” por
ser Sólidos Urbanos Orgánicos y no tienen un alto impacto a la población.
Los huesos, tejidos, pasta de embutir y carnes de rechazo, a veces son usados como
insumos en otros procesos industriales. Sin embargo, cuando existe un mal manejo de
esos residuos, digamos, no se conservaron en refrigeración o simplemente se
descuidaron, estos pueden provocar un problema al provocar problemas como malos
olores y se convierten en focos de infección y lugares perfectos para roedores, insectos
u otros animales. el mal manejo de estos residuos sólidos y subproductos, si no se
disponen adecuadamente provocan problemas a nivel operativo, generan malos olores
y se convierten en vectores patógenos como roedores, insectos entre otros.
1.2.2 CONTAMINANTES ATMOSFÉRICOS
Las fuentes puntuales de contaminación atmosférica en empresas de un giro similar

a CARNEX, están regularmente situadas en los hornos, tinas de cocción y por
supuesto en las calderas. Gran parte de estas emisiones emana como resultado de
la putrefacción de la materia prima, provocando malos olores que pueden estar
directamente involucrados con malas prácticas de manufactura.
En el presente diagrama de operaciones, se demuestra el proceso de elaboración del

queso de puerco y los procesos en los que se desecha la cada uno de los residuos
sólidos y líquidos:
1.2.3 AGUAS RESIDUALES
Las aguas residuales son resultado del agua utilizada para poder limpiar y desinfectar la
carne durante todo el procedimiento. Además de que su uso en distintas etapas del
proceso de transformación de la proteína cárnica es inevitable, y por consecuencia se
generan diversas descargas residuales. Dichas descargas están constituidas
principalmente por grasas, sangre, proteínas, especias, almidones, aditivos,
detergentes, fragmentos de piel y carne entre otros materiales presentes.
Caracterización fisicoquímica de las aguas residuales del proceso conversión.
Contienen proteína de carne, grasa, sangre, sólidos flotantes, sedimentados, altas
concentraciones de materia orgánica expresado como Demanda Química de Oxígeno
(DQO) y Demanda Bioquímica de Oxígeno en 5 días (DBO5) o menos expresada como
Carbono orgánico Total (COT). Su pH es generalmente ácido y altas concentraciones
de sales de sodio, principalmente cloruros, fosfatos, nitratos y nitritos. Se recomienda
que el pH tenga un valor cercano a las 7 unidades (González (1995), López (1992),
Picasso, (1995) – Rossi (2009)).
Por otro lado, está el efecto de la materia orgánica en este tipo de agua es el resultado
de la descomposición que cambia las condiciones del medio ambiente acuático,
restando el oxígeno disuelto y cambiando las condiciones del proceso de
descomposición de aeróbico a anaeróbico. El principal impacto de los fosfatos es la
eutrofización; es decir, el crecimiento excesivo de plantas acuáticas que conducen a la
privación de oxígeno en el medio acuático y dificultad para intercambiar oxígeno con la
atmósfera. Finalmente, las grasas y aceites presentes en el cuerpo también dificultan el
metabolismo con otros medios ambientales que conduce a la muerte de la fauna del
cuerpo de agua a donde son depositados dichos vertidos y haciendo que proliferen otro
tipo de seres vivos indeseables en ese entorno.
A continuación, se muestran dos

caracterizaciones extraídas de reportes donde
se mencionan los parámetros de la
caracterización del agua residual, como la
presencia de materia orgánica, nitrógeno,
fósforo, sólidos y Ph característico. Esto según
estudios de Gascón 2006 y Rossi. 2009.
Entre las características de las aguas residuales se destaca el valor del pH, que varía de
ácido a alcalino. Estas aguas residuales suelen contener altas concentraciones de materia
orgánica, expresadas como DQO y DBO5. Además, la relación DBO5/DQO es de
aproximadamente 0,5 a 0,6, lo que indica que la mayoría (60 %) de la materia orgánica
presente en las aguas residuales es materia orgánica biodegradable.
1.3 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES POR ÁREA
1.3.1 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES EN EL ÁREA DE CORTE

1.3.2 IDENTIFICACIÓN DE CONTAMINANTES EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE QUESO DE PUERCO
1.4 CUANTIFICACIÓN DE CONSUMO DE RECURSOS
El consumo de los recursos utilizados debe ser cuantificado de la mejor manera posible
para tener una claridad de la cantidad que se utiliza para la elaboración del producto
final.
Con la maquinaria suele ser un poco más sencillo por el hecho de que solo consumen
recursos eléctricos, suele utilizar 100 vatios. Algunos modelos más antiguos de solo 85
y algunos modelos industriales grandes pueden usar hasta 180 Watts. Tendrá alrededor
de 120 o 220 voltios y luego variará la cantidad de amperios.
● MOLINO DE CARNE ELÉCTRICO: En una jornada laboral de 8 horas esta

maquinaria con una potencia de unos 3000 Watts puede llegar a consumir 3000
W en una semana;
● Sierra carnicera acero con banda: En una jornada laboral de 8 horas esta
maquinaria con una potencia de unos 160 Watts puede llegar a consumir 1.11
kWh en una semana;
● Tanque de cocción a gas: En una jornada laboral de 8 horas esta maquinaria
con una potencia de unos 100-140 Watts, puede llegar a consumir 5,6 kWh en
una semana;
● Cámara de Refrigeración: En una jornada laboral de 8 horas esta maquinaria
con una potencia de unos 4500 Watts puede llegar a consumir 18,000 kWh en
una semana;
● Máquina embutidora hidráulica de pistón;
● Agua: El consumo de agua es fundamental para poder elaborar el queso de
puerco de manera adecuada. Se utiliza durante el proceso de cocción. Por otro
lado, en la planta existe un total de 30 trabajadores que hacen uso de los
sanitarios y centros de limpieza para poder mantener limpias y desinfectadas
sus manos.
1.5 CUANTIFICACIÓN DE RESIDUOS Y CARACTERIZACIÓN DE

CONTAMINANTES
No es posible realizar una cuantificación exacta de los residuos que son emanados
por la empresa, dado que esta mantiene sus datos ocultos, pues creemos que esta
está incumpliendo las regulaciones marcadas por la “LEY GENERAL DE GESTIÓN
INTEGRAL DE RESIDUOS”. Sin embargo, podemos hacer algunas estimaciones y
comparaciones con otras empresas que comparten actividades, considerando que el
promedio de uso es de 15 m3 de agua por tonelada de producción de embutido, y de
acuerdo con las toneladas de carne producidas reportadas durante el año 2010,
alrededor de 896 000 Toneladas de carne por año.
Aguas residuales: 1,120,000 𝒎𝟑/mes, 13.440,000 𝒎𝟑/año
Emisiones a la atmósfera: No hay datos
Residuos sólidos: No hay datos concretos

La cuantificación exacta de los residuos sólidos que genera Uniformes
Industriales de CARNEX DE SANTIAGO S.A. de C.V. es aproximada.
2. CONTROL DE CONTAMINANTES
2.1 AGUA
Enfocándose en las actividades cárnicas, la industria de la carne requiere de 15,000 litros
de agua potable para generar solamente 1 kilogramo de carne, según información de la
FAO4. Mientras que para producir 1 kilogramo de granos es necesario la cantidad de 1,500
litros de agua, es decir 10 veces menos.
Si bien la carne bovina es la que requiere de mayor cantidad de agua potable para su
producción (15,000 L/Kg), otros tipos de carne también demandan cantidades importantes
por kilogramo producido5,6. Por ejemplo: la carne de cordero requiere 8,763 litros por
kilogramo (L/Kg); el cerdo necesita 5,988L/Kg y la de pollo demanda 4,325L/Kg. Analizando
la cantidad de agua potable requerida en la producción de alimentos cárnicos, esto contrasta
enormemente con la mínima cantidad de agua requerida para producir vegetales, esto es,
322 litros por kilogramo.
Entre los principales contaminantes del agua por acción de la actividad ganadera se
encuentran los antibióticos, las hormonas, los productos químicos para teñir pieles, los
fertilizantes, los desechos animales y los pesticidas.
2.2 AIRE
La industria cárnica contribuye a la contaminación del aire debido a sus emisiones de
partículas finas, endotoxinas, amoniaco, metano, dióxido de carbono, ácido sulfhídrico y
óxido nitroso, gases que afectan la salud del planeta y nuestra salud.
El dióxido de carbono (CO2) es un gran contaminante ambiental, pero el gas metano es 25

veces más potente para calentar al mundo. Si multiplicamos el total de CO2 emitido por su
potencial de calentamiento (76 x 1 = 76), éste es muy inferior a multiplicar el total de metano
emitido por su potencial de calentamiento (16 x 25 = 400). En otras palabras, nos estamos
enfocando en el gas equivocado cuando de prevenir el calentamiento global se trata.
2.3 SUELO
El problema más importante de esta industria es su cadena de producción: la elaboración
de fertilizantes químicos, la deforestación para producir pasto y abrir pastizales, las
emisiones del óxido nitroso producido por el estiércol y el CO2 liberado durante la
elaboración y el transporte de los productos animales.
Es la principal causa de degradación del suelo.
La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) indica

que el sector ganadero es una de las principales causas de la degradación del suelo y de
los recursos hídricos. Esto contribuye a la contaminación del agua y la destrucción de los
arrecifes de coral. “El ganado es uno de los principales responsables de los graves
problemas medioambientales de hoy en día” – Henning Steinfeld, Jefe de la Subdirección
de Información Ganadera de la FAO.
Los animales para la producción de carne y leche representan un peligro para la
biodiversidad de la Tierra. Estos constituyen un 20% del total de la biomasa animal terrestre
y la superficie que ocupa hoy en día antes era hábitat de especies silvestre.
Según la FAO, se prevé que la producción mundial de carne se duplique a 465 millones de
toneladas en 2050, en comparación a los 229 millones de toneladas que se producían en
2001.
3. AUDITORÍA AMBIENTAL
3.1 NORMATIVIDAD APLICABLE

“La empresa Carnex de Santiago, implementa las siguientes normas ambientales para un
adecuado proceso”.
Norma oficial mexicana NOM-213-ssa1-2002, productos y servicios. productos cárnicos

procesados. especificaciones sanitarias. métodos de prueba. Esta Norma Oficial Mexicana
establece las especificaciones sanitarias que deben cumplir los productos cárnicos
procesados.
Esta norma se complementa con:
● NOM-004-ZOO-1994, Grasa, hígado, músculo y riñón en aves, bovinos, caprinos,

cérvidos, equinos, ovinos y porcinos. Residuos tóxicos. Límites máximos permisibles
y procedimientos de muestreo.
● NOM-008-SCFI-1993, Norma Oficial Mexicana. Sistema general de unidades de
medida.
● NOM-026-STPS-1993, Seguridad. Código de colores para la identificación de fluidos
conducidos por tuberías.
● NOM-030-ZOO-1995, Especificaciones y procedimientos para la verificación de
carne, canales, vísceras y despojos de importación en puntos de verificación
zoosanitaria.
● NOM-037-ZOO-1995, Campaña Nacional contra la Fiebre Porcina Clásica.
Modificación a la NOM-040-SSA1-2001, Bienes y servicios. Sal yodada y sal yodada
fluorada. Especificaciones sanitarias.
NOM-201-SSA1-2000, Bienes y servicios. Agua y hielo para consumo humano, envasados

y a granel. Especificaciones sanitarias.
1. Aditivos, a las sustancias que se adicionan directamente a los productos durante su

elaboración, para proporcionar o intensificar aroma, color o sabor; para mejorar su
estabilidad o para su conservación, entre otras funciones.
2. Ahumado, al procedimiento por el que se aplica a los alimentos humo para conferir
sabor a éstos y reforzar su color, olor o ambos, pudiendo prolongar la vida de anaquel
de los mismos.
3. Área de producción, lugar en el que se lleva a cabo la transformación de la materia
prima en los productos objeto de esta Norma.
4. Bitácora o registro, al documento controlado que provee evidencia objetiva y
auditable de las actividades ejecutadas o resultados obtenidos durante el proceso del
producto y su análisis.
5. Buenas prácticas de fabricación, a la cantidad mínima necesaria de un aditivo que se
añade al producto para lograr el efecto deseado.
6. Centro térmico, al área en torno al centro geométrico de la pieza donde se unen los
ejes longitudinal y transversal.
7. Curación, al procedimiento por medio del cual se agregan por vía seca o vía húmeda,
sal, azúcares, nitratos, nitritos o ambos.
8. Desinfección, al conjunto de procedimientos que tienen por objeto la reducción del
número de microorganismos.
9. Distribuidora, al establecimiento donde se reciben, conservan, manipulan o expenden
las materias primas de origen animal o los productos objeto de esta Norma y cuyo
destino es un establecimiento productor de productos cárnicos o un punto de venta.
10. Embalaje, al material que envuelve, contiene y protege los productos envasados para
efectos de su almacenamiento y transporte.
11. Envase colectivo, al recipiente o envoltura en el que se encuentran contenidos dos o
más variedades diferentes de productos envasados, destinados para su venta al
consumidor en dicha presentación.
12. Envase múltiple, al recipiente o envoltura en el que se encuentran contenidos dos o
más unidades iguales de productos envasados con la misma presentación,
destinados para su venta al consumidor.
13. Envase primario, al recipiente destinado a contener un producto y que entra en
contacto con el mismo.
14. Establecimientos productores de productos cárnicos, a las plantas donde se llevan a
cabo las operaciones de transformación de la materia prima en los productos objeto
de esta Norma.
15. Etiqueta, al marbete, rótulo, inscripción, imagen gráfica u otra materia descriptiva que
se haya escrito, impreso, estarcido, marcado en relieve o en hueco, grabado,
adherido, precintado o anexado al empaque o envase del producto.
16. Fecha de caducidad, a la fecha límite después de la cual se considera que las
características sanitarias o de calidad que debe reunir para consumo un producto
envasado, almacenado en las condiciones sugeridas por el fabricante, se reducen o
eliminan de tal manera que después de esta fecha no debe comercializarse ni
consumirse.
17. Inocuo, a aquello que no hace o no causa daño a la salud.
18. Límite máximo, a la cantidad establecida de aditivos, microorganismos, parásitos,
materia extraña, plaguicidas, biotoxinas, residuos de medicamentos, metales
pesados y metaloides que no se debe exceder en un alimento, bebida o materia
prima.
3.2 ESPECIFICACIONES SANITARIAS
● En proceso
● Generales Además de cumplir con lo establecido en la NOM-120-SSA1-1994, citada
en el apartado de referencias, los establecimientos productores de productos
cárnicos y los puntos de venta deben cumplir con lo siguiente:
○ El agua que se utilice en el proceso de los productos objeto de esta Norma
debe cumplir con las especificaciones microbiológicas establecidas en la
NOM-127-SSA1-1994, citada en el apartado de referencias.
○ El agua no apta para consumo humano u otros líquidos, deben circular por
tuberías separadas e identificadas de acuerdo con lo señalado en la NOM-
026-STPS-1993, citada en el apartado de referencias. Las tuberías de los
fluidos que no estén considerados en dicha Norma, deben identificarse
conforme al código que determine cada empresa, el cual se colocará en un
lugar visible para el personal.
○ Los productos de importación, además de cumplir con esta Norma, deben
cumplir con lo señalado en la NOM-030-ZOO-1995, citada en el apartado de
referencias.
○ Se debe contar con programas y procedimientos escritos de limpieza y
desinfección, de las instalaciones y equipo, así como del mantenimiento de los
dispositivos para el registro de tiempos y temperaturas, según corresponda.
Tabla 1. Límites máximos para microorganismos y parásitos.
Tabla 2. Límites máximos para aditivos para alimentos.
Tabla 3. Límites máximos de contaminantes.

CONCLUSIÓN
Cuando tuvimos la oportunidad de visitar la empresa Carnex de Santiago de S.A de
C.V. por primera vez nos asombramos de la buena gestión de recursos financieros y
no financieros que los altos mandos realizaban, y más pronto que tarde, logramos
detectar áreas de oportunidad centradas en el mantenimiento.
El primer y gran inconveniente que detectamos fue la nula falta de preparación y

experiencia de sus empleados. Esto representa no solo un riesgo para los operadores
de la maquinaria sino para el futuro y éxito de la empresa. La solución, aunque algo
simple, que nosotros propusimos fue tener mejores criterios de selección de personal,
cursos de capacitación certificación y sobre todo la concientización y sensibilización
de los trabajadores ya existentes dentro de la organización, con respecto a la
operación de máquinas y equipos que ponen en riesgo su integridad física.
El otro problema es la inexistencia de un plan de mantenimiento. Carnex de Santiago

S.A de C.V. subcontrata personal para reparar un equipo cuando este se avería
(mantenimiento correctivo). Tener un plan de mantenimiento es importante porque: la
competencia obliga a reducir costes, han aparecido multitud de técnicas que se
pueden utilizar (TPM, RCM, GMAO), los departamentos necesitan estrategias y
porque la calidad, la seguridad y las interrelaciones con el medio ambiente son
aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestión industrial.
En este sentido, todo este documento se centró en la elaboración personalizada del

plan de mantenimiento de la empresa Carnex de Santiago de S.A de C.V.
BIBLIOGRAFÍA
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● Thompson, A. y Peteraf, M. (2012). Administración Estratégica Teoría y Casos.
México: Mc. Graw-Hill.
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contextos y casos. México: Pearson- Prentice Hall.
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● Gallardo, J. (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución.
México: Alfaomega.
● Gallardo, J. (2015). ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA VISIÓN A LA
EJECUCIÓN. México: ALFAOMEGA.
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● Deloitte. (2018). Estrategia corporativa. Recuperado de:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/2018/1.Es
trategia-Corportiva.pdf
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Recuperado de https://online.hbs.edu/blog/post/strategy-implementation-for-
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● García, S. (2003). Organización y gestión integral del mantenimiento. España:
Díaz de Santos.

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ÍNDICE

CAPÍTULO 1. ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1

CAPÍTULO 2. PROCESOS DE PRODUCCIÓN. 48

CAPÍTULO 3. ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO. 96

MARCO TEÓRICO 103

Capítulo IV. Evaluación Ambiental. 129

2. CONTROL DE CONTAMINANTES 139

3. AUDITORÍA AMBIENTAL 140

Con respecto a la planeación estratégica empleamos técnicas como el análisis FODA

Con respecto a la infraestructura se considera adecuada, ya que el proceso desde

Los antecedentes nos proporcionan el contexto de la empresa “Carnex de Santiago

A continuación, se mencionan los hechos históricos más relevantes de la empresa

● En 1990 surge la necesidad de contar con carne de cerdo y productos de

● En 2009 Carnex se constituye para poder garantizar el crecimiento de la

● En 2018 nos certificamos en Análisis de Peligro y Puntos Críticos de Control

Carnex es la marca de confianza de carne de cerdo y de productos procesados que

Esta es la línea cronológica de la empresa Carnex de Santiago S.A. de C.V. hasta el

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.2.1 NOMBRE DE LA EMPRESA

1.2.2 IMAGEN CORPORATIVA

Figura 1.2.1. Imagen corporativa de la empresa.

Figura 1.2.5 Ubicación de la empresa.

Figura 1.2.5 Entrecalles de la Ubicación de la empresa.

Fotografía 1.2.3 Fachada de “CARNEX de Santiago S.A. de C.V.”.

1.2.5 SITUACIÓN ACTUAL

El negocio de la carne dentro de la industria alimentaria es uno de los más importantes

1.2.5.1.1 PROGRESO Y CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA CÁRNICA EN

● En México se tiene una producción de más de 6.5 millones de toneladas de

● Debido al crecimiento dentro de la industria cárnica, México ocupa el séptimo

Imagen 1.2.4.1 Porcentaje del valor de la producción por entidad federativa.

Carnex de Santiago S.A de C.V se encarga de realizar distintos tipos de embutidos y

Carnex divide los productos que comercializan en tres grandes grupos:

Producto Descripción Imagen

Partes del cerdo que

El canal es lo que queda

Pieza cárnica de cerdo,

Pieza cárnica de cerdo

Producto Descripción Imagen

Pierna con hueso Es un corte muy magro

La pierna de cerdo sin

Tabla 1.2.4.2.2 Corte.

Producto Descripción Imagen

A diferencia del tocino,

Esquema 1.2.4.3. Organigrama.

1.4 MISIÓN DE LA EMPRESA

1.5 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.5.3 OBJETIVOS DE CALIDAD

La filosofía es el conjunto de principios y creencias que guían todas las decisiones de

Los principios fundamentales de Carnex están basados en siempre deleitar a sus

1.8 ANÁLISIS COMPETITIVO

1.8.1 CADENA DE SUMINISTRO

Cabeza de cerdo Agua purificada Rojo carmín

Máscara de cerdo Sal de cura Gramera

Condimentos Fibra de trigo Conservadores Esteribac

Tabla 1.8.1 Materia prima que se utiliza.

1.8.2 COMPONENTES DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Figura 1.8.2. Cadena de suministros.