Republica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental de Guayana

Proyecto de Carrera: Ingeniería Industrial

Periodo lectivo: 2022 – II

Sede: Guasipati

Unidad curricular: Mantenimiento industrial

Programación del
mantenimiento
Control y análisis estadístico
de fallas
Indicadores para evaluar la
gestión del mantenimiento
Profesora: Bachiller;

Maricelin Morillo Kingberlin Gutiérrez

Valery Lugo

María Díaz

Nailines Martínez
 Índice

Introducción……………………………………………………………………………..1

1) Programación del mantenimiento……………………………………………...2

a) Pasos para programar las tareas de mantenimiento…………………….....2
b) Diferencias entre Programación y Planificación…………………………...7
c) Orden de Trabajo……………………………………………………………….8
d) Sistema de Prioridades de Trabajo…………………………………………...8
e) Criticidad de sistemas productivos………………………………………….12
f) Programa diario, semanal y mensual………………………………….…....14
g) Gestión de recursos humanos, materiales e insumos…………………....15
2) Control y análisis estadístico de fallas…………………………………….…16
a) Análisis de modos y efectos de fallas..……………………………………...16
b) Árbol de fallas…………………………………………………………………..21
c) Descripción estadística de Fallas…………………………………………….28
d) Estimación estadística de fallas……………………………………………....30
3) Indicadores para evaluar la gestión del mantenimiento…………………....32
a) Disponibilidad……………………………………………………………………32
b) Mantenibilidad…………………………………………………………………..33
c) Confiabilidad…………………………………………………………………….34

Conclusión……………………………………………………………………………..38

Anexos…………………………………………………………………………………..39

Bibliografía………………………………………………………………………………40
 Introducción

Un buen plan de mantenimiento no solo revierte un ahorro de dinero, sino que

también mejora la seguridad, asegura la continuidad del servicio y la minimización
del tiempo de inactividad, aumenta la eficiencia energética, optimiza el rendimiento
de activos en uso con tal de alargar su vida útil e impulsa la eficiencia de la gestión

La mayoría de las instalaciones, sistemas y equipos industriales están expuestos a

sufrir fallas, las cuales se hacen más graves cuando están relacionadas a fallos
múltiples, generalmente los daños asociados a este tipo de evento pueden
provocar la destrucción total o parcial de instalaciones y/o equipos, daños
ambientales irreversibles e incluso pérdidas humanas. Es por esta razón que se
hace indispensable el análisis de las fallas con el fin de detectarlos a tiempo para
prevenir su ocurrencia o mitigar sus consecuencias.

En cuanto a los indicadores son una de las principales formas de medir los
resultados del mantenimiento. Al fin y al cabo, lo que no se mide, no se puede
mejorar. Son muy importantes para los gerentes de mantenimiento porque con su
ayuda se pueden analizar la rutina de trabajo, los equipos, los procesos y los
equipos.

1
 Programación del mantenimiento

Pasos para programar las tareas de mantenimiento

Los pasos para realizar un plan de mantenimiento son:

1. Establecer objetivos

¿Cuáles son las metas que esperamos alcanzar con el plan de mantenimiento?
Los principales objetivos a conseguir son los relacionados con minimizar el
número y tiempo de los paros en la producción, pero en este apartado hay que ir
al detalle.

Podemos considerar objetivos como elevar la disponibilidad de los equipos un

50%, reducir las horas de espera de reparación a un 70% o mejorar la utilización
de la mano de obra en un 30%, por ejemplo.

2. Definir indicadores claves de desempeño

Para conocer el rendimiento de nuestro plan de mantenimiento es indispensable

establecer indicadores de desempeño o KPI, por sus siglas en inglés, que
permitan medir los resultados. Tu estrategia debe ser específica, mesurable,
alcanzable, relevante y temporal. Los KPI,s más importantes dentro de este
apartado son:

 MTBF, por sus siglas en inglés, Tiempo medio entre fallos:

Se refiere al indicador de confiabilidad y mide la tasa de fallos aleatorios (no

previstos), incluso si son causados por fallos de software o defectos de
fabricación.

En esta métrica temporal, se considera el intervalo de tiempo entre un fallo y el

siguiente. Cuánto más alto sea el MTFB, más fiable es el equipo.

 Backlog de mantenimiento:

Es un indicador de mantenimiento que representa la acumulación de actividades

pendientes o en ejecución, por cada técnico o empleado. Se tienen en cuenta
tanto las tareas que están en marcha como las que están aún solo planificadas.
Para determinar esta métrica es necesario tener en cuenta todo el flujo de trabajo
de planificación y control de mantenimiento.

¿Cómo se calcula el Backlog en mantenimiento?

2
Esta tasa se obtiene sumando los valores hora/empleado de todas las tareas
planificadas, pendientes, programadas y ejecutadas dividido por el valor total de
horas/ total de empleados disponibles.

Al tratarse de tiempo, el resultado se expresa en horas, días, semanas o meses.

El promedio global del Backlog es de 2 semanas (contando días laborables) Para
las empresas que trabajan sin interrupción es de 3 o 4 semanas.

Con este indicador puedes comprobar la productividad del equipo y evaluar la

causa de los retrasos, en caso de que se produzcan.

 Tiempo medio de reparación (MTTR):

Tiempo medio que tarda su equipo técnico en intervenir o resolver una avería
después de que haya ocurrido. Se puede aplicar a un equipo, máquina,
componente o sistema. El objetivo, es que este KPI se reduzca lo máximo posible
y sirve como herramienta para averiguar en qué se puede mejorar tu estrategia de
mantenimiento.

¿Cómo se calcula el MTTR?

Es necesario dividir, el tiempo que se tardó en reparar el activo entre el número de

fallos producidos en un tiempo determinado.

 Tiempo de inactividad o downtime:

Tiempo de inactividad del equipo, es decir, el resultado de un acontecimiento

imprevisto que requiere algún tipo de intervención. El promedio general de este
indicador es del 10%, lo que indica que el equipo debe estar en plena actividad el
90% del tiempo para asegurar la continuidad de la producción.

Los resultados de este KPI son un buen punto de partida para comenzar la
estrategia de mantenimiento preventivo.

 OEE, Eficacia general del equipo:

Es uno de los KPI más importantes. Mide la eficacia global de la empresa. Un

bueno promedio es del 77% o más. Nos ayuda a conocer la rapidez con la que se
desarrolla la producción de la empresa, con qué frecuencia los equipos están
funcionando...

Se calcula multiplicando los valores de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

 PMP, Porcentaje de mantenimiento planificado:

3
Este indicador relaciona el tiempo dedicado a las actividades programadas con los
activos definidos. Las actividades programadas incluyen tanto las de
mantenimiento, cómo las de reparación y sustitución.

¿Cómo se calcula el PMP?

Se calcula dividiendo el tiempo previsto para las tareas entre el tiempo total
dedicado al mantenimiento y luego se multiplica por 100.

El resultado indica el rendimiento y éxito en el sector del mercado en el que opera

una empresa.

Para situarnos en un valor bueno, la tasa tiene que ser del 85% o más.

La utilización de un software CMMS/GMAO, es clave para mejorar este KPI.

 Tasa de cumplimiento del mantenimiento predictivo.

Mide el rendimiento de todo el equipo, desde los responsables hasta los

empleados y sus tareas, día a día. Los parámetros que se evalúan son la fecha de
ejecución, el tiempo de ejecución y la eficiencia.

El rendimiento global, debe ser, igual o superior al 90%. Si es así, significa que la
productividad de tu equipo es alta con pérdidas o fallos mínimos.

Determinar y realizar seguimiento a diversos KPI nos permitirá incrementar la

productividad, extender la vida útil de los activos y, con ello, aumentar la
rentabilidad del negocio.

3. Hacer un inventario de activos

Después de revisar los KPIS, es idónea trazar un mapa de los activos con los que
cuentas y clasificarlos.

Dentro de cada activo, tienes que contabilizar:

 Marca/Fabricante
 Recomendaciones del fabricante
 Datos de los últimos controles para verificar su estado
 Datos de reparaciones anteriores (si se han sustituido piezas, etc)
 Plazos de garantía del activo
 Criticidad del activo
 Requisitos legales

4
Puedes crear un listado jerárquico que te ayude a conocer qué equipos requerirán
atención especial, dependiendo de su rol en los procesos productivos y siempre
considerando la totalidad de los activos. Por ejemplo, puedes dividir los criterios
de criticidad en tipos, dependiendo del estado del activo.

Esta parte es fundamental, para establecer los periodos propios de revisión del
mantenimiento preventivo y el presupuesto.

4. Establecer un presupuesto

Al considerar los pasos para elaborar un plan de mantenimiento preventivo, este

es uno de los más importantes, pues será necesario analizar los recursos con los
que cuenta la compañía versus los costes estimados.

¿Cómo realizamos una estimación de estos costes?

Este presupuesto se realiza relacionando la información sobre nuestros objetivos y

KPIS con el estado actual en el que se encuentran nuestros activos.

 Los activos que se encuentren en un estado más crítico y afecten de forma

directa a nuestros objetivos, son sobre los que hay que realizar el
mantenimiento preventivo urgente.

 Hay que tener en cuenta las acciones de mantenimiento preventivo en

activos que son menos importantes para la empresa pero que están en
estado crítico y también los que no están en estado crítico.

 Incluir las pruebas y verificaciones de los activos críticos y también esa

parte en la que se realizará un mantenimiento correctivo programado a los
activos críticos que no justifican una inversión en mantenimiento
preventivo.

Algunos expertos aconsejan que se destine un 80% del presupuesto al

mantenimiento de carácter preventivo y solo un 20% al reactivo.

 Por último, incluir y clasificar tanto las tareas que tu equipo puede hacer
cómo las que subcontratas porque tu equipo no está especialmente
cualificado para ello o porque se trata de equipos pesados propios del
mantenimiento industrial, por ejemplo. Este tipo de subcontrataciones y
servicios representan unos costes fijos.

Con este mapa sobre la mesa, cabe que te preguntes si es posible realizar algún
cambio en la organización de tareas del equipo, que implique una reducción de
costes y una optimización del plan:

5
  ¿Hay algún servicio que actualmente tienes subcontratado y que podría
realizarlo alguien de tu equipo?
 ¿Los contratos con estas empresas externas te proporcionan toda la
cobertura que necesitas?

5. Analizar la tecnología disponible

Actualmente en el mercado existen diferentes soluciones especializadas en la

gestión de mantenimiento de activos, unas más completas y eficientes que
otras. Por ejemplo, hay plataformas que no solo nos ayudan a gestionar los
procesos, sino que también permiten registrar y analizar -de manera automática-
información de los activos gracias a dispositivos IoT, Machine Learning e
Inteligencia Artificial (IA).

Una vez tengas bien definidos estos pasos previos que te comentamos, puedes
volcar la información de tus activos en un software de gestión de mantenimiento, y
a partir de ahí, podrás disponer no solo de la información digitalizada y mucho más
accesible sino también de analíticas y resultados automáticos en base a tu plan de
mantenimiento.

6. Fomentar una cultura digital en tu equipo

Según Harvard Business Review, resulta vital concertar capacitaciones para

darles tiempo a los colaboradores de adaptarse a las nuevas tecnologías. En ese
sentido, y en línea con el punto anterior, es clave impulsar una cultura digital que
permita a todos los miembros del equipo: gerentes, técnicos, planificadores y
operadores, acceder y gestionar su trabajo dentro de la plataforma de
mantenimiento inteligente CMMS/GMAO.

7. Apóyate en este software CMMS/GMAO para análisis decisivos

Este elemento es indispensable para el diseño de un plan de mantenimiento. Dada

la cantidad de información que generarán nuestros activos diariamente, es cada
vez más importante contar con un software de mantenimiento que centralice y
genere reportes para nuestro correcto análisis. .

8. Revisar y optimizar

En Fracttal te aconsejamos que cuando empieces a utilizar un software

CMMS/GMAO, después de haber volcado toda la información, tengas en cuenta
un periodo de prueba, dónde podrás ver si todos los activos están bien integrados
y la información es correcta.

6
 Diferencias entre Programación y Planificación

La planificación es una actividad genérica que tiende a la asignación y distribución

de recursos, en procura de alcanzar un objetivo. La planificación es una actividad
de análisis que tiende a ir de lo general a lo particular; en este sentido se convierte
en principio, en un proceso fundamentalmente analítico.

La naturaleza de la planificación nos permite entender que esta es una actividad a

- priori que se debe desarrollar antes de ejecutar cualquier tarea; sin el concurso
de ella sería más fácil equivocarnos y aumentar los riesgos de no conseguir los
objetivos que se pretenden. La planificación se convierte en una actividad
necesaria, puesto que precede a la definición de presupuestos, entendiendo un
presupuesto como la materialización económica de las actividades programadas.

Por otro lado, la programación de actividades, es aquél proceso subsecuente a la

planificación y que tiende a concretar las operaciones, definiendo dónde y cuándo
se van a realizar. La programación es un proceso que se convierte en la
materialización de la planificación, por tanto es la herramienta ejecutora de la
planificación.

Todo lo concerniente a la planificación y programación, tiene que ver con realizar

actividades y tareas que se constituyan en elementos estructuralmente
informativos para que puedan orientar hacia el proceso de toma de decisiones.
Las decisiones, como procesos estructurados y sistémicamente razonados, no
pueden prescindir de toda la metodología inmanente en la planificación y
programación. Desde esta perspectiva existen tres niveles de decisión asociados
a la planificación y programación:

 El NIVEL ESTRATÉGICO, que tiene que ver con la planificación a largo

plazo, con la definición de objetivos a largo plazo y de políticas generales
asociadas a la visión natural de la organización. Usualmente este nivel,
está asociado a los estratos gerenciales y de juntas directivas de la
organización. Ejemplos de esta forma de planificación son: la definición de
políticas comerciales, políticas de ventas, de posicionamiento y de políticas
financieras.
 El NIVEL TÁCTICO, que se asocia a la definición de lineamientos a
mediano plazo; este nivel está asociado generalmente a los mandos
medios. Ejemplos de decisiones en este nivel tenemos: el desarrollo de
planes de operaciones, gestión de materiales y de stocks, programación
maestra de las operaciones, etc.
 El NIVEL OPERATIVO, que tiene que ver con las actividades del día a día,
es decir a corto plazo, y que está asociado al personal de ejecución de

7
 tareas en una organización. Las actividades asociadas a este nivel son
aquellas que tienen que ver con el proceso de operaciones.

Orden de Trabajo

Una orden de trabajo (OT) es un documento digital o en papel que describe una
tarea de mantenimiento y proporciona toda la información necesaria para
realizarla, como por ejemplo la localización y las herramientas necesarias.

Muchas veces, las órdenes de trabajo están relacionadas con las solicitudes de
mantenimiento. Una vez que la solicitud ha sido revisada y aprobada por el
responsable de mantenimiento, se emite una orden de trabajo para realizar la
tarea de mantenimiento.

Aunque una orden de trabajo y una solicitud de mantenimiento se parezcan, estos

documentos tienen algunas diferencias fundamentales. Una solicitud de
mantenimiento puede ser presentada por cualquier persona de la empresa y
consiste, por ejemplo, en una solicitud de trabajo en un activo que tiene una
avería. Posteriormente, esta solicitud es validada por el responsable de
mantenimiento, que añade información y asigna la tarea a un técnico. Así, una
solicitud de mantenimiento se convierte en una orden de trabajo.

Además de los detalles presentes en la solicitud de mantenimiento, si es el caso,

una orden de trabajo debe contener la siguiente información:

 Descripción de la tarea
 Nombre del departamento o persona solicitante
 Fecha prevista de conclusión
 Nombre del técnico o equipo que debe realizar la tarea (interno o
externo)
 Localización de la actividad
 Requisitos y herramientas para completar la tarea

Sistema de Prioridades de Trabajo

La planificación y ejecución de los trabajos de mantenimiento no es algo que deba

tomarse a la ligera y sin seguir normas. Cuando no se ha identificado una
estrategia a seguir, a menudo nos encontramos con que los trabajos más
tediosos, desagradables, incomodos y lentos, suelen quedarse rezagados, aunque
estos puedan suponer riesgos. Esto ocurre tanto en mantenimientos preventivos
como correctivos.

Uno de los problemas presentados a la hora de gestionar debidamente las

órdenes de trabajo correctivo es asignar prioridades a las diferentes órdenes que

8
se generan. Cada vez las plantillas de mantenimiento son más reducidas en busca
de un ahorro lógico de costos, por lo que no podemos pensar que tendremos
personal esperando a que salga cualquier orden en el taller de mantenimiento
para atenderla. Normalmente cuando se produce una avería o contingencia, el
personal está ocupado solucionando otra, y posiblemente tenga cierta carga de
trabajo acumulada. Se hace pues necesario crear un sistema que permita
identificar qué averías son más urgentes y deben ser atendidas de forma
prioritaria.

Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy variados, pero en casi todas
las empresas que poseen un sistema de asignación de prioridades, se tienen los
siguientes cinco niveles:

 Prioridad 1 -Emergencia - Mantenimiento que debe ser realizado

inmediatamente después de detectada su necesidad. Ejemplos: Falla en
equipo prioritario; Acción predictiva en equipo prioritario (Clase A).
 Prioridad 2 - Urgencia - Mantenimiento que debe ser realizado lo más
rápido posible, preferiblemente sin superar las 24 horas tras haber
detectado su necesidad. Ejemplos: Defecto en estado próximo a la falla en
equipo prioritario; Falla en equipo secundario (Clase B).
 Prioridad 3 - Necesaria - Mantenimiento que puede ser postergado por
algunos días pero que su ejecución no debe superar una semana.
Ejemplos: Mantenimiento Preventivo en equipo secundario, de acuerdo con
la programación preestablecida; Reparación de defectos en equipos
secundarios.
 Prioridad 4 - Deseable - Mantenimiento que puede ser postergado por
algunas semanas (recomendable 4 o 5) pero no debe ser omitido.
Ejemplos: Mantenimiento en equipo secundario, de acuerdo con la
programación preestablecida; Falla en equipo que no interfiere en la
producción (Clase C).

Para completar este cuadro de prioridades, es sugerido un quinto nivel que

identificará los servicios que solamente serán ejecutados cuando haya
disponibilidad del personal de mantenimiento, o sea:

 Prioridad 5 -Prorrogable - Mantenimiento que puede dejar de ser

ejecutado. Ejemplos: Defecto en equipo que no interfiere en el proceso
productivo; Mejora estética de la instalación.

Es común, sin embargo, encontrar sistemas más simples de establecimiento de

prioridades con apenas dos o tres niveles: Emergencia y Normal o Emergencia,

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Urgencia y Normal, siendo sus definiciones semejantes a los conceptos arriba
presentados.

La utilización de varios niveles de prioridad de tareas puede traer consigo ciertas

situaciones complejas entre los órganos de operación y mantenimiento, por la gran
cantidad y contraste de opiniones y criterios respecto a la definición de dichos
niveles. En función al tipo de ocurrencia presentada y la importancia operacional
del equipo en cuestión.

Con el fin de evitar discordias entre el personal de operaciones y, por lo tanto, que
se perjudique el trabajo del equipo de ejecución de mantenimiento, se presenta el
concepto de Prioridad Combinada. Donde el nivel de prioridad final es obtenido
por la combinación de los propuestos por los órganos involucrados, esto a partir
de una tabla ajustada en la que se presenta las combinaciones posibles dadas por
los entes relacionados.

Para elaborar esta tabla, es preciso que cada órgano establezca sus niveles y
terminología propia para cada prioridad posiblemente atendida. Lo que permite
que, considerando los cinco niveles antes mencionados y presentados como
específicos del departamento de mantenimiento, el personal de operación tenga,
por ejemplo, otros niveles, o sea:

 Prioridad 1 - Equipo prioritario fuera de servicio con pérdida de producción.

 Prioridad 2 - Equipo prioritario en condición deficiente de operación.
 Prioridad 3 - Equipo prioritario fuera de servicio, sin pérdida de producción
por periodo limitado.
 Prioridad 4 - Equipo no prioritario.

Análogamente, el órgano de Seguridad Industrial, también podría usar niveles y

terminologías apropiados a su área de actuación como:

 Prioridad 1 - Riesgo de vida común.

 Prioridad 2 -Riesgo de vida limitada.
 Prioridad 3 - Riesgo de accidente no fatal.
 Prioridad 4 - Sin riesgo de accidente.

Una vez que cada órgano relacionado escoge los niveles de prioridad pertinentes,
sus representantes se reúnen para realizar una tabla de prioridades finales,
basándose en la combinación de las prioridades escogidas por cada uno.

En el sistema de control manual, esta tabla queda en manos del órgano

coordinador de mantenimiento, que al tomar conocimiento de la necesidad de
ejecución del servicio, consulta a los órganos involucrados para que definan los

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niveles de prioridad. En los sistemas que utilizan computadora, esta tabla ya forma
parte de la programación y en consecuencia, la solicitud de trabajo puede ser
emitida con el nivel de prioridad final.

La utilización del criterio de prioridades combinadas, puede ser aplicada cuando

existe rapidez en la intercomunicación de los órganos involucrados con el de
control, o con la computadora, debiendo ser evitada cuando existen dificultades de
comunicación, pues puede ocasionar serios perjuicios a la producción en el caso
de servicios de primer y segundo niveles (Emergencia y Urgencia).

Otro método utilizado para establecer prioridades, el cual es aplicado en

actividades que pueden ser programadas es el “Método GUT”. La letra G
representa la “Gravedad” del problema, es decir, si la ocurrencia puede perjudicar
el equipo o instalación, o aún peor, poner en riesgo vidas humanas. La letra U
representa la “urgencia” de dicha ocurrencia, es decir, si puede afectar al proceso
o servicio ofrecido por la empresa y así comprometer sus obligaciones de
servicios, plazo, costo o calidad. Y por último, la letra T simboliza la "Tendencia",
o sea, como el problema puede desarrollarse o degenerar con el tiempo.

Se establece una planilla donde son colocados en las columnas, los ítems a ser
evaluados debajo de cada una de las letras G, U y T y en las líneas los que
efectúan la evaluación (personal de operación, mantenimiento y seguridad
industrial) Cada uno atribuye un grado de 1 a 5 para cada cuestión en cada ítem
evaluado.

Estos valores son multiplicados y su resultado es colocado en una cuarta columna

(llamada GUT) para cada ítem. El resultado de la suma de las columnas "GUT" de
cada ítem definirá la secuencia de atención (Prioridad).

Debemos tomar en cuenta que la mayoría de las contingencias que se presenten

al equipo de mantenimiento tienen una prioridad alta, por lo que se debería refinar.
Esto se logra teniendo en consideración ciertas reglas o puntos:

 Una avería que afecte a la seguridad de las personas y/o al medio ambiente
debe ser considerada urgente. Así, si se detecta que una seta de
emergencia ha dejado de funcionar, o el soporte de un elemento que puede
caer ofrece dudas sobre su resistencia, su prioridad debería ser máxima.
 Las averías que suponen la parada de equipos críticos por producción
deben ser consideradas urgentes. En aquellos equipos que sean cuellos de
botella o de los que dependa la cantidad producida total, una parada debe
ser atendida de forma preferente.
 En aquellos equipos críticos por producción en los que se detecte un
problema cuya resolución implique la parada del equipo, pero que puedan

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 seguir funcionando correctamente, la reparación del problema debe esperar
a una parada del equipo por otra razón.
 En equipos redundantes, en caso de sufrir una avería el equipo duplicado
se pasa a una situación de criticidad temporal del equipo que presta
servicio. Es el caso de las bombas de alimentación de una caldera.
Normalmente, estas bombas están duplicadas, manteniéndose una de ellas
en servicio y la otra parada por si se produce un fallo de la bomba en
servicio. En estos casos, la bomba que queda en funcionamiento pasa a ser
crítica. La reparación de la bomba averiada no tiene la máxima criticidad,
pero debe ser reparada en cuanto se acabe con las averías urgentes.

Criticidad de sistemas productivos

En el mantenimiento la criticidad es un indicador que se usa para determinar el

grado de importancia de uno o varios activos para un determinado proceso de
producción.

Su principal objetivo es entender cuáles son los efectos y los riesgos que un
equipo puede causar en toda la industria y su producción en caso de que se
presente una falla funcional. Es por medio del análisis de la matriz de criticidad
que se definen las estrategias de mantenimiento, ya que indica cuál activo debe
ser atendido con prioridad.

Para ayudarles a entender esta definición, el recurso más estructurado es el

método ABC. Su finalidad es clasificar los equipos con un grado de importancia
específico a cada uno de ellos usando tres criterios:

 La frecuencia de las fallas;

 Dificultad para detectar una falla;
 Cuál es el impacto de la falla en sus operaciones generales.

En el análisis ABC otros factores también son tenidos en cuenta. Vea la tabla de
criticidad que está abajo:

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Ahora que ya hemos analizado cuáles son los factores que utilizamos en el
método ABC es momento de saber sobre los criterios de evaluación.

 Los equipos clasificados con criticidad A, son esenciales para la planta

y en ellos deben ser usados todos los recursos existentes para evitar la
pérdida de su funcionalidad. En caso de una parada imprevista de ese
activo, se estaría reduciendo la capacidad productiva, comprometiendo la
calidad del producto final, y aumentando en más de 20% los costos de
mantenimiento. Por otra parte, seguridad e impacto al medio ambiente
también se deben tomar en cuenta.
 Los equipos con criticidad B, en caso de suceder una falla, esta no
afectaría la producción, la seguridad ni la operación de la planta. Los
activos clasificados en esta franja interrumpen la producción parcialmente y
aumentan entre un 10 y un 20% los costos de mantenimiento.

Finalmente, los equipos con criticidad C, en caso de que exista una falla, esta no
generará impactos significativos para el flujo de la producción.

La clasificación ABC de equipos es un elemento fundamental para cualquier

estrategia de mantenimiento. Por medio de ella se puede ajustar la estrategia a:

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  Creación de planes de mantenimiento con estrategias específicas para
el activo;
 Mapear cuáles son los componentes usados en los equipos y que es
considerado relevante y que nunca puede faltar en el inventario.
 Organizar las operaciones de mantenimiento para que estas no afecten
el proceso de producción utilizando un mapa de 52 semanas;
 Estudiar nuevos métodos con el fin de buscar la mejora continua para
garantizar la disponibilidad

Una vez definida la categoría, es hora de actuar. Las máquinas más críticas deben
ser el foco del monitoreo de condición, ya que es crítico identificar las fallas
potenciales en una fase temprana para evitar fallas funcionales.

Sin embargo, se recomienda comenzar a planificar con mantenimiento predictivo

en equipos con criticidad alta y media (A y B). Un sistema predictivo como el de
TRACTIAN, que predice fallas y comportamientos anómalos, reducirá el tiempo de
inactividad, los costos de mantenimiento y aumentará la productividad asegurando
excelentes resultados.

Programa diario, semanal y mensual.

El programa de mantenimiento puede prepararse en tres niveles, dependiendo de

su horizonte:

1) Programa a largo plazo o Maestro.

Cubre un periodo de 3 meses a 1 año. Se basa en las órdenes de trabajo de

mantenimiento existentes, incluyendo las órdenes de trabajo en blanco, los
trabajos pendientes, el mantenimiento preventivo y el mantenimiento
de emergencia anticipado. Con base en este se pueden identificar los
requerimientos y solicitarse por adelantado. Generalmente está sujeto a
revisión y actualización para reflejar cambios en los planes y el trabajo de
mantenimiento realizado.

2) Programa Semanal

Cubre 1 semana. Se genera a partir del programa a largo plazo y toma en cuenta
los programas actuales de operaciones y consideraciones económicas; este
deberá permitir que se cuente con 10% a 15% de la fuerza laboral para trabajos
de emergencia.

3) Programa Diario

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Cubre el trabajo que debe completarse cada día. Se elabora a partir del programa
semanal y generalmente se prepara el día anterior; con frecuencia es interrumpido
para efectuar mantenimiento de emergencia.

Gestión de recursos humanos, materiales e insumos

Los recursos de mantenimiento pueden clasificarse según su naturaleza:

 Activos físicos

Se trata de la maquinaria con la que contamos para realizar las tareas de

mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo, según corresponda.

Estos activos tendrán diferentes niveles de mantenibilidad, que se corresponderán

con su tecnología y diseño, por lo que, a su vez, estas herramientas deben
someterse a mantenimiento.

Dentro de los activos físicos debemos considerar:

 Herramientas.

 Repuestos.

 Equipos de prueba.

 Instalaciones de planta: con todos los elementos implicados (iluminación,

servicios, limpieza).

 Vehículos de carga y transporte.

 Acceso a energía y servicios públicos: los accesos a diferentes fuentes de

energía y la calidad de los servicios brindados son la base que rige el
mantenimiento de la organización.

 Financiamiento

Hablamos del capital financiero de la empresa, destinado al presupuesto de

mantenimiento. No solo se trata de fondos bancarios y dinero en efectivo, también
se considera aquel proveniente de operaciones como préstamos, canjes y otros
posibles elementos de cambio.

Para administrar este recurso, será vital evaluar el ciclo de vida de un activo. De
esta forma, podremos definir mejor el presupuesto según los costos de
mantenimiento.

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Mantener nuestros recursos en óptimas condiciones supondrá un gasto a corto,
mediano y largo plazo. El financiamiento no solo debe pensarse como el destinado
a las máquinas e instalaciones, pues hay otros costes en elementos intangibles.

El personal, por ejemplo, debe recibir capacitaciones y cursos que suponen una
inversión de capital.

 Humanos

Se trata del capital humano vinculado a las tareas de mantenimiento. Cada uno de
los miembros del equipo es un recurso ilimitado en su capacidad de aprender
conocimientos y demostrar talentos.

El personal y el equipo de apoyo externo deben poder administrarse de forma que

puedan desarrollar toda su capacidad. Deben estar motivados para cumplir las
órdenes recibidas, y debemos monitorear su desempeño.

No debemos olvidar que su productividad, estándares de trabajo y profesionalismo

influyen en el resto de recursos de mantenimiento.

Un operario que trabaja a disgusto, sin el orden y los conocimientos mínimos, es

un riesgo para todos.

Control y análisis estadístico de fallas

Todos los fenómenos de funcionamiento de instalaciones y equipos requieren la

estadística como soporte básico para cuantificar los parámetros, una cantidad que
está sujeta o condicionada a determinados valores que pueden ser, una serie
histórica que describe características o comportamiento de una población.

El comportamiento histórico de los equipos se caracteriza en base a los tiempos

de operación y los tiempos de mantenimientos que han sido ejecutados, así como
el registro de fallas o averías que se han presentado desde el momento de la
puesta en marcha de sus sistemas.

Análisis de modos y efectos de fallas.

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite

identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar
de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para que de
esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un

documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información

16
acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La información es un
capital invaluable de las organizaciones.

Tipos de Análisis de Modos y Efecto de Fallas:

El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

 Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta

predictiva para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las
probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el
usuario o en el proceso de producción.

 Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta

predictiva para detectar posibles fallas en las etapas de producción,
aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan
llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.

 Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva

para detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las
probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su
funcionamiento.

 Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que

se pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de
sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.

¿Cómo hacer un AMEF? (con ejemplo)

1. Selecciona un proceso.

2. Reúne al equipo especializado.

3. Identifica las fallas y su alcance.

4. Localiza controles de prevención.

5. Calcula el NPR.

6. Detecta el nivel de riesgo de la falla.

7. Ejecuta acciones preventivas y correctivas.

1. Selecciona un proceso

Haremos un análisis del proceso que se lleva a cabo en un restaurante desde la

recepción del cliente hasta que es llevado a su mesa asignada. Para ello es
importante generar un diagrama de los pasos que cubre este servicio.
17
 2. Reúne al equipo especializado

Crea un equipo de trabajo de profesionistas que tengan el conocimiento

especializado sobre los procesos, el producto o servicio y las necesidades de los
clientes. Una vez que el equipo esté reunido será indispensable la creación de una
lista de verificación que pueda concentrar los documentos que contengan
información sobre fallas anteriores, los flujos de procesos, así como las
características de los productos y servicios.

3. Identifica las fallas y su alcance

En este punto es importante conocer cuáles son las expectativas del producto,
servicio, proceso o sistema que se tienen por parte de los clientes y de la
empresa, así como considerar cuál es la magnitud de las fallas en caso de que
sucedan.

 Primero determina qué es lo que puede fallar en una de las etapas;

por ejemplo, en la etapa de registro puede haber un error en la
asignación de preferencias del cliente y tal vez se otorgue una mesa
en un área que no es de su agrado.

 Valora cuál podría ser la consecuencia o efecto de esta falla, es decir,

dentro del grado de insatisfacción del cliente cuáles podrían ser las
consecuencias de esta falla en el proceso.

18
  Asigna un número de severidad de dicha falla: te permitirá darle
seguimiento oportuno a las acciones.

4. Identifica las causas de la falla

Una vez que se han identificado los efectos de las fallas es momento de hacer lo
siguiente:

 Pregúntate cuáles pueden ser las causas de este error, ya sea por
algún fallo en el software de registro o una equivocación humana.

 Asigna un número de acuerdo con el nivel de ocurrencia de este

problema.

 Clasifica el nivel de la frecuencia con la que acontecen o la facilidad

con la que se pueden detectar. Esto te permitirá tomar acciones
preventivas comenzando con las que tengan un grado mayor de
prioridad.

5. Localiza controles de prevención

Una vez que tienes identificadas las causas del problema es importante reconocer:

 Cuáles son los controles actuales de prevención que se tienen para

evitarlo, en caso de que exista alguno.

 Si no hay, entonces es importante mencionarlo. Esto servirá más

adelante para crear nuevas oportunidades de mejora en el proceso.

19
  Asigna un número de acuerdo con el grado de detección de cada falla.

6. Calcula el NPR

El Número Prioritario de Riesgo (NPR) es el valor que establece la prioridad de las

fallas o los problemas a través de la multiplicación de los valores asignados al
grado de ocurrencia de las fallas, la severidad y la detección de las mismas. El
resultado que se obtiene determina la prioridad con la que deben ser enfrentados
los problemas que han sido identificados.

7. Detecta el nivel de riesgo de la falla

De acuerdo con los resultados obtenidos, puedes localizar el nivel de riesgo de las
fallas que has identificado para establecer la prioridad:

8. Ejecuta acciones preventivas y correctivas

En caso de que no exista algún control establecido que prevenga las fallas, es
importante proponer una acción específica que ayude a reducir los riesgos y a
tomar acciones pertinentes para evitar estas fallas en el proceso. Para ello:

 Establece las pruebas, procedimientos o mecanismos necesarios que

permitan que estas fallas se eviten o se reduzca la posibilidad de que
ocurran, incluso antes de que lleguen al cliente.

20
  Ejecuta las acciones preventivas y correctivas que has propuesto y
que te ayuden a eliminar o prevenir las fallas localizadas en los
procesos. Una vez que hayas ejecutado las acciones vuelve a calcular
los riesgos para comprobar que han sido eliminados de manera
definitiva o si es necesario asignar otras acciones.

 Gerente

 Recepcionista/Hostess

 Maître

Una vez que has realizado todos los pasos anteriores, tu hoja de Excel puede
verse como la siguiente imagen (y sus acercamientos) que ilustra el ejemplo del
restaurante:

Árbol de fallas.

El FTA es un método cuantitativo que parte de que los componentes de un

sistema y su ambiente están interrelacionados y un fallo en cualquier parte puede
afectar a las demás partes. Con esa idea se selecciona un suceso particular
(accidente o fallo o situación que se pretende evitar) y el análisis se centra en
averiguar su origen.

21
Los árboles analíticos negativos o árboles de fallas son herramientas excelentes
para localizar y corregir fallas. Pueden usarse para prevenir o identificar fallas
antes de que ocurran, pero se usan con más frecuencia para analizar accidentes o
como herramientas investigativas para señalar fallas. Al ocurrir un accidente o una
falla, se puede identificar la causa raíz del evento negativo

Se analiza cada evento al hacer la pregunta, “¿Cómo es posible que esto

suceda?”. Al contestar esta pregunta, se identifican las causas principales y como
se interactúan para producir un evento no deseado. Este proceso de lógica sigue
hasta identificar todas las causas posibles.

A lo largo de este proceso, se usa un diagrama de árbol para grabar los eventos
identificados. Las ramas del árbol terminan cuando estén completos todos los
eventos que resultan en el evento negativo.

Se usan símbolos para representar varios eventos y para describir relaciones:

El evento ocurrirá si solamente uno o cualquier combinación de los eventos de

entrada ocurren. Hay cinco tipos de símbolos para eventos:

22
Pasos para realizar un árbol de fallas:

Primer paso: Preparación

Esta fase incluye acciones para asegurar el éxito de las etapas posteriores.
Incluye:

Creación del equipo de trabajo. Los miembros se relacionan con la actividad, se

realiza sesiones de trabajo reuniéndose el equipo y se introduce la metodología.

Obtención de la información. Se recopila la información. Por ejemplo, información

técnica de cada equipo, funciones, parámetros de trabajo, sistemas, datos de
fallos correspondientes a un período al menos de dos años si es posible e
histórico de mantenimiento.

Determinación de los equipos u operaciones conflictivas. Se analiza la criticidad y

se determinan niveles de jerarquía en los equipos de acuerdo a criterios

23
previamente establecidos en una matriz que considere parámetros de operación,
seguridad, medio ambiente y riesgos.

Cálculo de los indicadores de confiabilidad por cada equipo analizado. Se calcula

en el período establecido, la confiabilidad de los equipos teniendo en cuenta el
número de fallos, el tiempo medio entre fallos, el tiempo promedio de parada y la
disponibilidad.

Segundo paso: Definición del fallo que se pretende evitar

Es el evento que se va a analizar. Por ejemplo: la funcionalidad incorrecta de un

equipo, una fuga, la rotura de una pieza crítica o que un equipo no cumple con sus
especificaciones.

Se debe prestar atención a la descripción del evento tanto en sí mismo como en

las condiciones que lo rodean, ya que el FTA depende de una buena definición.

Tercer paso: Desarrollo del árbol

Predefinido el “fallo que se pretende evitar”, se desciende, rama a rama, a los

eventos o sucesos que, relacionados entre sí, contribuyen a la aparición del
mismo. El árbol de fallos usa como comentábamos anteriormente, puertas lógicas
o puertas booleanas. Por ejemplo, si un sensor funciona incorrectamente, puede
deberse

(rama-hipótesis 1) a que hay un fallo en el canal de entrada del sensor O (rama-

hipótesis 2) a que hay un fallo en el circuito O (rama-hipótesis 3) a que hay un fallo
en la alimentación externa del sensor

Esta deducción lógica se plasma en un diagrama usando símbolos específicos,

como algunos de los que se ven en la siguiente imagen.

24
Las puertas booleanas pueden ser:

Puerta Y. El evento salida ocurre si ocurren todos los eventos entrada. La lógica
es todos los eventos deben ser verdaderos para que el output sea verdadero.
Ejemplo: un operario cae de un andamio si el operario se cae accidentalmente y el
equipo de seguridad falló. La probabilidad de una puerta O se calcula de este
forma: P = P1 · P2 · P….

Puerta O. El evento salida ocurre si ocurre uno de los eventos entrada. La lógica
es si al menos un evento es verdadero, el output es verdadero. Si todos los
eventos son falsos, el output es falso. Ejemplo: Se pierde control del dron si éste
vuela muy alejado del rango de control o si ocurre una ráfaga fuerte de viento. La
probabilidad en este caso se calcula con esta fórmula : P=1-(1-P1) ·(1-P2) ·(1-
P..)….

No-Puerta. El evento salida ocurre solamente si el evento entrada no ocurre. Una

No-Puerta solo tiene un evento de entrada. La lógica es si el evento es verdadero,
el output es falso; si el evento es falso, el output es verdadero. Ejemplo: La alarma
de seguridad se activará si la puerta no está cerrada.

Puerta NY. Es una combinación de la No-Puerta y la Puerta Y. El evento salida

ocurre cuando al menos uno de los eventos entrada no ocurre. La lógica es si al
menos un evento es falso, el output es verdadero. Ejemplo: Un walkie de
seguridad tiene dos baterías. Siempre que una de ellas esté cargada, el walkie
funcionará. Si las dos están descargadas, el walkie no funcionará.

25
Puerta NO. Es una combinación de la No-Puerta y la Puerta O. El evento salida
ocurre solamente si todos los eventos entrada no ocurren. La lógica es si un
evento es verdadero, el output es falso. Ejemplo: si olvido cargar mi móvil o no
recuerdo mi clave, no puedo usar mi teléfono.

Puerta inhibida. El evento salida ocurre solamente si todos los eventos entrada
ocurren y se cumple una condición. La lógica es si todos los eventos y la condición
son verdaderos, el output es verdadero. Ejemplo: si hay un apagón (condición), la
bomba dejará de funcionar si no se activa el generador de emergencia.

Puerta Y prioritario. El evento salida ocurre solamente si todos los eventos de

entrada ocurren en un orden específico. La lógica es si todos los eventos son
verdaderos y ocurren en cierto orden, el output es verdadero. Ejemplo: La caldera
se sobrecalentará si se pone en funcionamiento y el sensor de temperatura falla.

Puerta de votación. El evento salida ocurre si un conjunto de eventos entrada

ocurren. Si la puerta de votación es 2:3, 2 de los 3 posibles eventos entrada deben
ocurrir. La lógica es si el número requerido de eventos de entrada es verdadero, el
output es verdadero. Ejemplo: una barcaza tiene 3 motores, si 2 motores están en
funcionamiento, se puede alcanzar la velocidad máxima.

Puerta O Exclusivo. El evento salida ocurre si solamente uno de los eventos

entrada ocurre, pero no ambos. La lógica es si uno y solo un evento de entrada es
verdadero, el output es verdadero. Ejemplo: Con la cámara infra rojos puedo filtrar
con un filtro polarizado o con uno neutral. La imagen no saldrá bien si no uso
ninguno o si uso los dos filtros juntos. La probabilidad de este tipo de puerta se
calcula de esta forma : P=1-(1-P1) ·(1-P2)- P1 · P2

Cuarto paso: Definición cuantitativa del árbol

Cada una de las ramas se definen con índices estadísticos, como:

 La no-disponibilidad Q: describe la probabilidad de ocurrencia de un fallo al

final del período que se analiza.

 La frecuencia de ocurrencia: describe el curso o gradiente matemática del

Q sobre el tiempo

 El medio tiempo hasta el fallo

 El tiempo medio entre reparaciones

 El tiempo medio entre fallos

26
La decisión de establecer una nueva acción de prevención o seguridad para evitar
el fallo, vendrá determinada por los valores numéricos obtenidos usando medidas
de importancia. En primer lugar, se hace la pregunta:

¿En qué medida las ramas básicas contribuyen a la ocurrencia del fallo que se
pretende evitar?

Esta pregunta se puede contestar usando la medida de importancia FUSSEL-

VESELY que representa la posibilidad de que una rama básica del árbol sea la
causa de del evento que se pretende evitar; es decir, su contribución fraccional al
fallo.

En segundo lugar, se pregunta:

¿Cuál es la probabilidad de que el fallo que se pretende evitar ocurra si la rama

básica ha ocurrido?

Esta pregunta se contesta usando la medida de importancia de BIRNBAUM que

se obtiene dividiendo el sumatorio del producto de la probabilidad de la rama por
cada una de las otras ramas, entre la probabilidad de ocurrencia de la rama.

Sexto paso: Documentación

No menos importante, es el último paso donde se realiza la documentación del

análisis FTA, se documenta el equipo de trabajo, la información recabada, los
cálculos, modelos, diagramas y conclusiones y recomendaciones.

Un ejemplo

El evento que queremos evitar ocurre si uno o más de las ramas básicas ocurren,
por eso es importante identificar las ramas básicas y sus probabilidades de
ocurrencia.

27
Por ejemplo, el evento a evitar es el “Fallo de la bomba de trasvase de
combustible”. Se determina que el fallo ocurre cuando ocurre una o cualquiera de
una serie de combinaciones de eventos o ramas básicas. En otras palabras,
cualquiera de las combinaciones de las siguientes ramas básicas puede producir
el fallo de la bomba:

B: Fallo de la propia válvula (1) y Fallo del cierre de la válvula (2)

C: Fallo del cierre de la válvula (2) y Fallo del indicador (5) y Fallo en el control de
comandos (3)

D: Fallo de la propia válvula (1) y Fallo del indicador (5) y Fallo en el suministro
eléctrico (4)

E: Fallo en el control de comandos (3) y Fallo en el suministro eléctrico (4)

En términos probabilísticos tendríamos Puerta A : (1 y 2) O (3 y 4) O (1 y 5 y 4) O

(2 y 5 y 3)

La probabilidad de ocurrencia cada uno de las ramas básicas en un año, es la

siguiente: P1 = 0,05 P2 = 0,05 P3 = 0,03 P4 = 0,01 y P5 = 0,02

La probabilidad con una puerta lógica Y , como vimos anteriormente, se calcula de

esta forma P = P1xP2…. Por tanto, las probabilidades de cada puerta son Puerta
B: 0,0025 Puerta C: 0,0003 Puerta D: 0,00001 y Puerta E: 0,00003

Con una puerta lógica O (Puerta A) la probabilidad se calcula P = 1 –(1-P1) x (1-

P2) … Por tanto, P = 1 – (1-(Puerta B) x (1-(Puerta C)) x (1-(Puerta D)) x (1-
(Puerta E))

Sustituyendo los valores, tenemos que P = 1 – 0,997160862 = 0,002839137731,

es decir, la probabilidad de que falle la bomba de motor de trasiego es de un
0,28% en un período de 1 año.

Descripción estadística de Fallas.

Para realizar el registro estadístico de fallas es necesario establecer normas o

pautas a seguir para la obtención, recolección o captación de los datos e
información disponibles. Es importante para el mantenimiento registrar por
separado cada una de las fallas que se susciten en las diferentes máquinas y
equipos que componen la línea de producción, ya que se su posterior servirá para
detectar aquellas fallas que causan los mayores problemas al mantenimiento o la
producción y buscar las soluciones más adecuadas para su minimización.

28
Otro punto de interés es la definición de la estructura y organización del
mantenimiento dentro de línea de producción, ya que de ella dependerá el
recorrido o flujo que seguirá la información referente a las fallas. Deben definirse
las responsabilidades de cada una de las personas encargadas del mantenimiento
y asignarle las actividades que sean requeridas para el control delos datos
generados y las fallas ocurridas, de manera que se obtengan resultados
satisfactorios en la gestión del mantenimiento.

Un concepto relacionado con las fallas es el de la demora. Se denomina Demora

por Mantenimiento al tiempo en que la línea de producción no puede cumplir sus
funciones debido a causas imputables a mantenimiento, excepto en el caso de
que se esté ejecutando mantenimiento programado.

La falla de un equipo puede o no paralizar la línea de producción, por lo que no es

sinónimo de demora.

La captación de fallas, debe hacerla día a día el analista de información asignado

a mantenimiento, efectuando las anotaciones correspondientes en el registro.

El flujo o recorrido de la información es el siguiente:

1. El operador de la maquina o equipo informa de la aparición de la falla, o

condición del malfuncionamiento al supervisor de operaciones o jefe de
turno.

2. El jefe de turno o supervisor de operaciones emite una orden de

intervención o informa al personal de mantenimiento al que corresponde
la falla, es decir, al supervisor de mantenimiento de máquinas de turno o
guardia. Además realiza un reporte de falla en el libro asignado para
estos casos, especificando la falla y demás datos relacionados con la
intervención.

3. Los técnicos de mantenimiento que participan en la intervención de la

falla deben realizar un reporte o informe de mantenimiento, el cual servirá
de apoyo en la realización del reporte por parte del supervisor
correspondiente.

4. El analista de la información de mantenimiento recoge la información o los

datos necesarios de los reportes de fallas de los supervisores de
mantenimiento en primera instancia, o de los informes de los técnicos de
mantenimiento, luego compara esta información con la contenida en el
reporte del supervisor de operaciones o jefe de turno.

29
Se deben registrar todas y cada una de las fallas que se presenten en un equipo,
describiéndola completamente en caso de no haberse presentado con
anterioridad, o seleccionándola del listado de fallas que han ocurrido, de manera
tal que pueda seguirse su evolución en el tiempo.

La ocurrencia de fallas en un equipo crece con el tiempo, por esta razón se

recomienda elaboraron listado de fallas; para esto deberá recurrirse a reportes
existentes, que permita analizar cuáles son las más recurrentes y más importantes
y se irá actualizando después de algún tiempo con el análisis de las fallas.

Debiendo a la cantidad de fallas que ocurren en los diferentes equipos se hace

necesaria la aplicación de un criterio selectivo para atacar en primer lugar las
fallas que más impactan negativamente en los resultados del mantenimiento. Las
fallas de los equipos pueden impactar negativamente en los resultados del
mantenimiento en los siguientes aspectos, utilización de recursos humano y los
costos.

Estimación estadística de fallas

Un estudio de confiabilidad está fundamentado en un análisis de fallas de un

equipo o componente. Este
análisis es el paso decisivo en el estudio económico de un sistema de
mantenimiento y este depende de la
determinación y el conocimiento del índice de fallas de los equipos que participan
en el sistema de
mantenimiento. En un estudio de este tipo, los componentes de un producto o el
sistema se analizan en un
esfuerzo para predecir la frecuencia con la cual el producto o el sistema fallarán.

Se puede realizar mediante dos análisis:

 Análisis técnico de fallas para determinar la causa y la magnitud de la falla

 Análisis estadístico de fallas que es el estudio estadístico de las fallas en el

tiempo.

En la estimación de un sistema, se requieren cuatro fases de estudio de

confiabilidad las cuales son:

 F1: Se definen objetivos y requerimientos de confiabilidad del producto o

proceso, se toman en cuenta las acotaciones tecnológicas y de ingeniería
de materiales y maquinas.

30
  F2: Degradación del producto o proceso en componentes y estimación de
confiabilidad para cada uno de los componentes estimando el valor de
confiabilidad de cada parte y componente.

 F3: Predicción de la confiabilidad del producto con base en sus

componentes, utilizando la teoría de probabilidades.

 F4: Análisis del producto o proceso para determinar fortalezas y

oportunidades, el análisis se puede elaborar por medio de la matriz FODA
del producto o servicio, con el propósito de aprovechar oportunidades de
mejoramiento.

Algunos usos:

 Verificar que se cumplen las medidas específicas, sobre la base de los

datos de una prueba de duración limitada y que involucra a un número
especificado de unidades de ensayo.

 Predecir la probabilidad de la operación libre de problemas, u otras

medidas de confiabilidad, tales como la tasa de fallas o el tiempo
medio entre fallas de componentes o sistemas.

 Identificar componentes críticos o de alto riesgo y los modos y

mecanismos probables de falla, así como respaldar la búsqueda de
causas y medidas preventivas.

Algunos beneficios:

 Proporciona una medida cuantitativa del desempeño del producto o

servicio contra fallas o interrupciones de servicio.

 Las actividades de confiabilidad están íntimamente asociadas con el

control del riesgo en la operación del sistema. Es frecuentemente un
factor influyente en la percepción de la calidad de un producto o
servicio y en la satisfacción del cliente.

 Los beneficios de la utilización de técnicas estadísticas en el análisis

de confiabilidad incluyen: la capacidad de predecir y cuantificar la
probabilidad de falla y de otras medidas de confiabilidad, con límites
de confiabilidad establecidos; la capacidad de planificar programas
óptimos de reemplazo y de mantenimiento preventivo basados en el
análisis de los datos de desempeño del producto, servicio y desgaste
entre otros.

31
 Indicadores para evaluar la gestión del mantenimiento

Disponibilidad.

La disponibilidad es una métrica utilizada para medir el porcentaje de tiempo que

un activo puede ser utilizado. Calcula la probabilidad de que el equipo esté
disponible, sin estar parado por intervenciones de mantenimiento preventivo o por
averías, durante el período en que debería estar en funcionamiento.

Considerando esta definición, se hace más evidente que calcular la disponibilidad

del equipamiento es fundamental para el éxito de cualquier actividad. En la
producción, por ejemplo, si una determinada máquina que es necesaria durante 8
horas al día tarda media hora en encenderse y está en mantenimiento durante 1
hora, sólo estará disponible durante 6:30 horas. Esto significa que puede haber un
retraso en la producción y, por lo tanto, los clientes podrán quedarse insatisfechos
con los retrasos en los pedidos.

Dicho esto, es fundamental mencionar que el mantenimiento tiene una función

muy importante para evitar estos problemas, por ejemplo, en lo que respecta a la
organización y ejecución de las intervenciones de mantenimiento preventivo y
también en el tiempo de respuesta del equipo técnico a acontecimientos
inesperados.

Para calcular la disponibilidad del equipamiento, es necesario utilizar una fórmula

compuesta por dos elementos: el tiempo total de funcionamiento y el tiempo total
de inactividad.

El tiempo de funcionamiento es cualquier momento en que el equipamiento está

cumpliendo su función. Por otra parte, el tiempo de inactividad representa
cualquier momento en el que el equipamiento no está disponible para su función,
incluyendo tanto el tiempo de inactividad programado como el no programado.

La fórmula según la cual podemos calcular la disponibilidad de un activo durante

un período de tiempo determinado consiste en dividir el tiempo de actividad total
del activo por la suma del tiempo de actividad total y el tiempo de inactividad total.

Disponibilidad = tiempo de actividad ÷ (tiempo de actividad + tiempo de

inactividad)

Vamos a considerar que uno de los principales equipamientos de producción de

una fábrica ha estado operacional durante 100 horas el mes pasado.

El activo sufrió dos averías durante el mes y, en total, tardó dos horas en
repararse. Además, el equipamiento se apagó durante ocho horas para las

32
inspecciones de rutina. A finales de mes, comprobamos que el equipamiento
estuvo en funcionamiento durante 100 horas y un total de 10 horas inactivo. Por lo
tanto, el cálculo de la disponibilidad de este equipamiento se haría de la siguiente
manera:

Disponibilidad = 100 ÷ (100 + 10)

Disponibilidad = 100 ÷ 110

Disponibilidad = 0.909

Disponibilidad = 90.9%

Mantenibilidad.

Es definida por la ISO/DIS 14224, como la capacidad (o probabilidad si hablamos

en términos estadísticos), bajo condiciones dadas, que tiene un activo o
componente de ser mantenido o restaurado en un periodo de tiempo dado a un
estado donde sea capaz de realizar su función original nuevamente, cuando el
mantenimiento ha sido realizado bajo condiciones prescritas, con procedimientos y
medios adecuados. Esto quiere decir, que si un componente tiene un 95% de
Mantenibilidad en una hora, entonces habrá 95% de probabilidad de que ese
componente sea reparado exitosamente en una hora.

La ecuación clásica de la Mantenibilidad es:

M(t) = 1 – е-(µt)

Cuando µ o rata de reparación es constante.

El MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo promedio para reparar de un

componente cuando este falla, es parte del tiempo promedio arriba o en servicio
(MDT) y es un indicador directo de la Mantenibilidad.

Podemos definir la rata de reparación (µ) en función del MTTR como:

µ = 1/MTTR

La rata de reparación es un parámetro el cual permite evaluar la probabilidad que

tiene un componente a ser reparado y juega un papel exactamente similar a la rata
de falla (λ = 1/MTBF) para el cálculo de la confiabilidad.

Podemos decir entonces que la Mantenibilidad está inversamente relacionada con

la duración y el esfuerzo requerido para realizar las actividades de Mantenimiento.
Puede ser asociada de manera inversa con el tiempo que se toma en lograr

33
acometer las acciones de mantenimiento en relación con la obtención del
comportamiento deseable de un componente.

Existen dos tipos de Mantenibilidad: la intrínseca, que está relacionada al aspecto

de diseño de una instalación y que hace una consideración sobre como las
características de diseño ayudan al mantenimiento de un componente
(accesibilidad y facilidades para el mantenimiento) y la extrínseca, que considera
el contexto de dependencia de la gestión de mantenimiento cuando se repara un
componente (logística, organización de las tareas, aislamiento, entrega de los
equipos etc.), estas dos diferenciaciones deben considerarse al analizar los
factores que afectan a la Mantenibilidad.

Confiabilidad.

Es la probabilidad de que un sistema, activo o componente lleve a cabo su función

adecuadamente durante un período bajo condiciones operacionales previamente
definidas y constantes

Como se deduce de esta definición, la confiabilidad es un dato estadístico, pues

es una probabilidad la cual es determinada o calculada a partir de la información
de los registros de los paros. Como veremos más adelante, el cálculo de la
confiabilidad — según el método que expongo — se basa en la definición clásica
de Laplace de probabilidad.

Otro aspecto importante de la definición anterior, es que la confiabilidad se puede

aplicar a un sistema, a un activo o a un componente. Es en este punto donde se
debe tener en cuenta si el sistema es en serie, en paralelo o redundante. Un
activo, por ejemplo una volqueta, puede considerarse como un sistema en serie.
Véase el ejemplo al final.

Es importante resaltar, además, que la confiabilidad se determina para un

determinado período de tiempo, el cual puede ser semanal, mensual, anual,
etcétera, y bajo el contexto operacional en el cual opera el activo o el sistema. No
es lo mismo, por ejemplo, una bomba que impulsa agua a otra bomba que impulsa
una mezcla de caliza y agua. Aquí los contextos operacionales son diferentes e
influye directamente en la operación del activo, aun si ambas bombas son iguales.

 ECUACIÓN BÁSICA

Como se mencionó en el numeral 1, la ecuación para el cálculo se basa en la

expresión desarrollada por el ingeniero Lourival Tavares, en la cual la confiabilidad
está en función del MTBF y el MTTR:

Donde: R: Confiabilidad.

34
MTBF: Tiempo Medio Entre Fallas.

MTTR: Tiempo Medio Para Reparación.

dicha expresión no es más que la definición de probabilidad según Laplace:

Número de aciertos (MTBF= tiempo total que funciona el activo sin fallar) sobre el
número total de eventos (tiempo total que funciona el activo más el tiempo que
estuvo parado para reparaciones). Esta es la ecuación básica para el cálculo de la
confiabilidad.

Donde.

hT: Horas trabajadas o de marcha durante el período de evaluación.

p: Número de paros durante el período de evaluación.

hp: Horas de paro durante el período de avaluación.

Es aquí donde se hace importante tener, de manera clara, la clasificación de los

paros por mantenimiento o producción, pues si se quiere calcular la confiabilidad
por mantenimiento, por ejemplo, las horas de paro y el número de paros deben ser
los imputados a mantenimiento exclusivamente.

 SISTEMA EN SERIE

Los sistemas en serie se caracterizan por que el funcionamiento de cada ítem que
lo compone depende directamente del funcionamiento del componente que lo
antecede y precede; es decir, si uno de los componentes falla, falla todo el
sistema.

La confiabilidad del sistema está dada por:

Donde Cf1, Cf2,....., Cfn son las confiabilidades de cada ítem.

De la expresión anterior, se concluye que la confiabilidad del sistema es el

producto de las confiabilidades individuales de sus componentes.

Generalizando para n componentes:

Donde:

RS: Confiabilidad del sistema.

Rj: Confiabilidad del j-ésimo componente.

Es el carácter multiplicativo de las confiabilidades que hace a este sistema tan

sensible a las fallas.

35
Dado que la confiabilidad de un sistema en serie es el producto de las
confiabilidades de sus componentes, se puede concluir que: La confiabilidad total
de un sistema en serie es menor que la confiabilidad de cualquiera de sus
componentes.

 SISTEMA EN PARALELO

Según Lourival Tavares: “La confiabilidad final de un conjunto de equipos, será

obtenida por la suma de los productos de las confiabilidades de cada ítem por sus
capacidades de producción, dividido por la suma de las capacidades de
producción de esos ítems”

Según la definición anterior, la confiabilidad de un sistema en paralelo está dada

por:

Donde Cf1, Cf2,...., Cfn son las confiabilidades de cada uno de los equipos.

Pr1, Pr2,...., Prn son las participaciones de cada uno de los equipos en la
producción del sistema evaluado.

Generalizando para n equipos en paralelo:

De la expresión anterior, se concluye que el paro de un equipo no implica el paro

del sistema. Esta característica de los sistemas en paralelo se debe al carácter
aditivo de las confiabilidades ponderadas con la producción de cada uno de ellos.

Con respecto a la participación en la producción de cada uno los equipos

involucrados, es válida la siguiente observación: No necesariamente la sumatoria
de las participaciones debe ser 100% pues, por lo general, las líneas de
producción son sobredimensionadas.

 SISTEMA REDUNDANTE

Se entiende por un sistema redundante, un sistema que permanece en stand bay

(reserva) con el propósito de garantizar la operación normal del proceso. En la
realidad, sistemas completos en reserva son poco comunes, por el costo que ello
implica. Un ejemplo de ello lo constituye una planta donde se producen químicos
letales para el ambiente y la vida en general. En este tipo de plantas se hace
obligatorio tener un sistema de control de emisiones al ambiente en reserva por
las implicaciones que se derivan de la emisión al ambiente de estos químicos. Lo
que si es común, es tener equipos de reserva para garantizar la normal operación
del proceso.

Citando nuevamente a Lourival Tavares, un sistema redundante se puede definir

como: “Cualquier elemento que tenga por un período el 100% de confiabilidad
36
hace “1” a toda la ecuación. Ocurrida la falla, si la conmutación es inmediata, la
confiabilidad se mantendrá en el 100% hasta la siguiente falla de este elemento”

Según la definición anterior, la confiabilidad de un sistema redundante está dada

por:

Donde las variables tienen el mismo significado que en los casos anteriores.

Generalizando para n equipos:

De la expresión anterior se puede concluir lo siguiente:

La redundancia, que en la ecuación (10) es representada por el uno fuera de la

productoria, garantiza una confiabilidad cercana al 100% al sistema productivo,
siempre y cuando la conmutación (o el cambio al sistema en reserva) se haga
inmediatamente. Dicha ecuación también nos dice que si al menos un componente
del sistema tiene confiabilidad del 100%, todo el sistema alcanza una confiabilidad
del 100%.

Con respecto a los comentarios anteriores, es importante señalar que el sistema

redundante no se menciona en la literatura técnica, y que la ecuación para su
cálculo la toma para un sistema en paralelo.

La fórmula para calcular la confiabilidad para un sistema en paralelo es un aporte

importante del Ing. Lourival Tavares, la cual verifiqué con datos reales y la
comparé con la ecuación que tradicionalmente se emplea para el sistema en
paralelo, siendo la indicada por Tavares la que arrojó datos fiables.

37
 Conclusión

La correcta planificación y programación del trabajo conduce a incrementar la

disponibilidad y reducir los costos, alcanzando un mayor grado de eficiencia y esto
definitivamente contribuye a desarrollar una gestión proactiva del mantenimiento.

Las causas y variables que pueden incidir y deben tenerse en cuenta durante el
Análisis de fallas están, generalmente, relacionadas con errores humanos y
pueden clasificarse en siete grandes grupos: defectos en el diseño, material
inadecuado, tratamiento térmico defectuoso, material mal trabajado, mecanizado
defectuoso, errores de montaje, operación indebida y mantenimiento deficiente.
Por medio del Análisis de fallas es posible calcular su probabilidad de ocurrencia y
la magnitud de sus consecuencias, además de establecer parámetros para
prevenir que estas ocurran gracias a un mejor diseño, selección de material,
proceso de fabricación de la pieza y condiciones más adecuadas de uso.

Todo sistema de gestión de la calidad puede ser medido con indicadores, porque
aparte de que son económicos le permiten a la empresa conocer cuáles son los
niveles de eficiencia y eficacia en cada proceso que ha sido medido. La
importancia básica de los indicadores de gestión es brindar información necesaria
y requerida para evaluar el rumbo de la empresa, de acuerdo a la orientación dada
por el Plan Estratégico de la misma. Dicha información proporciona parámetros de
desempeño que permiten supervisar, valuar y corregir la ejecución de los procesos
de la empresa, así como seleccionar los procesos que se deben valorar dentro de
una institución.

38
Anexos

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 Bibliografía

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