Guía del Estudiante

ASIGNATURA
“ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES”
Tabla de contenido
UNIDAD 5: ADMINISTRACIÓN DE ESLABONES PRODUCTIVOS 3
a) CONTENIDO TEMÁTICO 3
b) SÍNTESIS TEMÁTICA 3
1. Los sistemas y organizaciones de producción 3
2. Los centros de acopio 6
3. Desarrollo de mercados, las formas de comercialización asociativa 10
4. Importancia de la innovación 16
c) ACTIVIDADES 20
UNIDAD 5: ADMINISTRACIÓ N DE ESLABONES PRODUCTIVOS

a) CONTENIDO TEMÁ TICO

En esta unidad trataremos los siguientes temas:

1. Los sistemas y organizaciones de producción

2. Los centros de acopio
3. Desarrollo de mercados, las formas de comercialización asociativa
4. Importancia de la innovación

b) SÍNTESIS TEMÁ TICA

1. Los sistemas y organizaciones de producció n

Importancia de la producción
Sin duda, la producción es un proceso muy importante para cualquier país, pues la
disponibilidad de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de sus habitantes
determinará las condiciones de vida de una sociedad, por lo que el consumo y la
producción están íntimamente relacionadas.
Del mismo modo, la producción origina ingresos, que se distribuyen dentro de los
participantes de la actividad económica, un mayor nivel de producción genera mayores
ingresos reales, mayor capacidad adquisitiva y mejores condiciones de vida de la
población.
Por ello es menester aclarar que la producción es una de las actividades más importantes
dentro del sistema económico de cualquier sociedad, puesto que mientras mejor y más
eficiente sea este proceso, se podría producir más bienes y servicios destinados a
satisfacer las necesidades de los individuos.
Evolución de la producción
En Europa
Les invitamos a mirar el video a continuación que da cuenta de la evolución de los
sistemas de producción en el tiempo.
https://www.youtube.com/watch?v=tLDGxuu-eHg

Las nuevas formas de organización de la producción por sectores

Publicado por Retos de Supply Chain

Cuando se trata de alcanzar un rendimiento óptimo y la eficiencia de costes en la

producción por sectores, es necesario conocer las distintas formas de organización de la
producción. Sin embargo, antes de optar por una u otra para escoger el sistema de
fabricación, resulta fundamental aproximarse a los factores que pueden ejercer
influencia sobre el proceso de manufactura.

1. Producción por sectores: factores que influyen en la fabricación

Podría decirse que no existe un sistema de organización de la producción mejor que

otro para cada tipo de producto, sin embargo, el que se escoja habrá de garantizar:

● El cumplimiento con las especificaciones del producto final: que tiene mucho que
ver con el adecuado uso de la tecnología, alcanzado en función de una correcta
elección.
● La eficiencia de costes: que, en gran medida vendrán determinadas por los
requerimientos del producto, a mayores exigencias, mayores costes.

Entre los factores cuya influencia es más crítica a la hora de seleccionar el modo de
organización de la producción se encuentran:

❖ Variedad de productos: implican la necesidad de incorporación de personal más

especializado y con mayores cualificaciones. Requieren de una planificación más
detallada y la implementación de sistemas de control.
❖ Volumen: se simplifican las necesidades de planificación y control, pero se debe
priorizar la elección de la maquinaria y los equipos adecuados, que cobrarán
mayor protagonismo que la participación humana en el proceso productivo.
❖ Capacidad de la planta: determinará si es más recomendable optar por un
modelo de producción continua (mayores gastos fijos y menores costes variables)
o intermitente (menores gastos fijos y mayores costes variables). La primera
opción resulta más interesante cuando se planean trabajar grandes volúmenes de
producto, no así la segunda, que es más barata de instalar y operar cuando los
volúmenes son bajos.
❖ Flexibilidad a la hora de responder a la demanda: este factor guarda una
estrecha relación con la variedad del producto requerida. En función de la misma,
implicará también distintas necesidades de inventario, diferentes plazos de
fabricación y métodos de planificación y control más o menos elaborados.
❖ Plazo de entrega estimado: se establecerán en función de la competitividad del
mercado y el plazo de fabricación. Se relacionan también con las necesidades de
almacén y todos los aspectos asociadas a las mismas en la producción por
sectores.
❖ Eficiencia: este concepto combina la velocidad y el coste del proceso de
transformación y alcanza su punto óptimo en la fabricación en serie. Claro, no
siempre es necesario producir volúmenes de tal magnitud. Ello dependerá de las
ventas. Aunque, a la hora de establecer un modelo de organización de la
producción por sectores adecuado, también hay que considerar procesos,
recursos y variedad del producto.
 ❖ Sostenibilidad: el respeto por el medio ambiente impulsa a muchas empresas a
transformar sus modos de fabricación, adoptando otros nuevos basados en un
consumo y una transformación más sostenible. Además, debe tenerse en cuenta
que este factor impactará en la imagen de la organización, y con ello en las ventas
y el futuro de la organización.

2. Las formas tradicionales de organización de la producción por sectores

Los tipos de fabricación más comúnmente empleados son:

1. Producción continua:

● Producción por procesos

● Fabricación en serie y de flujo

2. Producción intermitente

● Producción por proyecto

● Producción por lotes
● Producción por cargo

Durante décadas han funcionado bien, de hecho se siguen utilizando y se adaptan de mejor o
peor manera a las necesidades empresariales, satisfaciendo la demanda lo mejor posible. Sin
embargo, las nuevas tendencias de mercado obligan a una mayor eficiencia en la producción por
sectores exigiendo:

· Procesos más rápidos.

· Mayor reducción de costes.

· Minimización de residuos.

La única manera de lograrlo, la mejora continua que, aplica a la producción por sectores tiene
tres nombres: Kaizen, Lean production (producción ajustada) y JIT (just in time, justo a tiempo).

3. Producción por sectores: las nuevas formas de organización de la producción

El comienzo de la tendencia es considerar a los empleados como fuente de valor, no sólo como
un elemento más de la cadena de producción. La personalización, incluso en la producción en
serie y la sostenibilidad son los otros dos pilares de esta nueva forma de entender el proceso de
fabricación.

· Kaizen: el concepto japonés de mejora continua que busca además la satisfacción

inmediata de la demanda, alcanzar altísimos niveles de calidad, anular o minimizar al
máximo la generación de residuos. Para lograrlo se debe comenzar por la cultura de
empresa, buscando involucrar y responsabilizar a cada individuo de los resultados
finales.
 · Producción ajustada (Lean production): se basa en procesos flexibles y sistemas
pull(comenzar un nuevo trabajo solo cuando hay una demanda de los clientes). Es
importante la precisión en el cálculo de costes desde la etapa de diseño de producto.
En esta forma de organización, el respeto y la solidez de las relaciones humanas se
traducen en duraderas alianzas con proveedores, excelente servicio al cliente en el
que la confianza es la clave y garantía de la satisfacción laboral de los empleados,
reduciendo la rotación, el absentismo y aumentando sus niveles de motivación, que
fortalecen el vínculo con la empresa y sus metas.

· Producción justo a tiempo (JIT): desde la integración del control de los procesos
hasta la eficiencia en el proceso de las demandas. Todos los factores confluyen para
desarrollar un modelo donde los costes se minimizan al máximo y la calidad de
producto es prioritaria. Para lograrlo la clave está en la sincronización.

2. Los centros de acopio

Los centros de acopio

Acopio es el resultado de acopiar. Y acopiar, según el Diccionario de la RAE, consiste en

reunir en cantidad algo, y más comúnmente granos, provisiones, etc.

Los centros de acopio son puntos en donde se acumulan y almacenan cantidades

importantes de productos, ya sean primarios, semielaborados o desechos, con el fin de
ganar escala (cantidad importante que permite bajar costos de manejo, de
almacenamiento, de transporte, etc.), para un uso o procesamiento posterior.

Los Centros de Acopio generalmente funcionan como espacios de interacción entre

productores, comerciantes y consumidores. Fortalecen las capacidades de venta de los
productores y facilitan las adquisiciones por parte de otros productores, de comerciantes
y consumidores.

Entonces podemos encontrar una diversidad de centros de acopio, según el tipo de

productos que se acopien y el destino posterior de estos productos acopiados dentro de
la cadena de valor. Así, en general, podemos tener centros de acopio de materias primas
o de insumos destinados a posteriores transformaciones, como el caso de los centros de
acopio de leche en varios lugares de la Sierra ecuatoriana, que reúnen la producción de
pequeños lecheros para vender en cantidades aceptables a las empresas procesadoras de
leche o, en algunos casos, para procesar de manera asociativa en el propio centro de
acopio y agregar valor para los lecheros. Semejante es el caso de los productores de maíz
de Manabí o de Loja, en donde los centros de acopio sirven para vender el maíz a las
industrias productoras de alimentos para humanos o para animales y, a veces, para
producir balanceados en el mismo centro de acopio. Lo mismo podemos decir de los
productores de cacao o de café.

A veces determinadas industrias incentivan el cultivo de su materia prima por parte de

agricultores alejados de la planta procesadora, instalando centros de recepción de la
materia prima, donde se controla calidad y peso y de allí se transporta en conjunto a la
planta de procesamiento.

Otro tipo de centros de acopio es el de productos agrícolas destinados principalmente al

consumo humano, aunque pueden también tener procesos posteriores de
transformación, según el destino que le dé el comprador. Si pensamos en centros de
acopio de granos de la Sierra Norte, como arveja, fréjol, quinua, maíz blanco, vicia,
cebada, chocho, amaranto, etc., o de hortalizas en Gatazo (Chimborazo), su finalidad es
acopiar cantidades importantes y transportar a los grandes centros de consumo en donde
los mercados mayoristas, que son también centros de acopio gigantescos de carácter
público, absorben dicha producción. En estos casos, los centros de acopio locales agregan
valor a través de la selección, clasificación y a veces empacado de los productos.

En las cadenas de reciclaje también existen centros de acopio de residuos, en donde se

realizan tareas de clasificación y empaquetado para el transporte a los centros de
reciclaje.

En situaciones de catástrofes o desastres, también se organizan centros de acopio de

donaciones, para atender a las víctimas durante las emergencias; estos centros de acopio
funcionan tanto en los lugares de captación de ayudas, como en los lugares de entrega de
dichas ayudas.

En general, los centros de acopio locales cumplen la función de reunir a pequeños

productores para que puedan competir en cantidad y calidad en los mercados de los
grandes centros urbanos, beneficiándose con mejores precios para sus productos o con
agregación de valor a los mismos y consiguientes mejores ingresos. Al mismo tiempo,
contribuyen a una mayor seguridad alimentaria de la población urbana. Por esto es
necesario pensar en mecanismos e inversiones que fortalezcan los centros de acopio
locales y los vuelvan más eficientes y eficaces. La seguridad alimentaria nacional requiere
de un sistema alimentario eficiente, que invierta en estrategias adecuadas de
abastecimiento, en función de las proyecciones del crecimiento urbano.

Nos detenemos algo más en los centros de acopio básicos de alimentos, que son los más
comunes e importantes. Estos centros de acopio, para sostenerse, requieren al menos de
lo siguiente:

- Comercializar grandes volúmenes de alimentos de forma sistemática y predecible

- Incorporar un sistema logístico de abastecimiento

- Asegurar un balance de intereses para productores, intermediarios y consumidores

- Promover condiciones formales y predecibles de abastecimiento

- Articular eslabones del sistema alimentario

- Ubicarse en un lugar estratégico y favorable para el transporte y la redistribución de

productos
El funcionamiento eficiente y sostenido de los centros de acopio está estrictamente vin-
culado a la satisfacción de los clientes y la capacidad de garantizar abastecimiento por
parte de los ofertantes.

¿Qué beneficios ofrecen los centros de acopio de alimentos? Ellos proporcionan

beneficios socioeconómicos y ambientales. Entre los beneficios socioeconómicos:

- Mejora la eficiencia en la distribución de alimentos a través de un relacionamiento

permanente entre productores, comerciantes y consumidores.

- Genera información sobre los productos ofertados y establece rangos de precios para
los diferentes productos de la canasta básica familiar.

- A lo largo del tiempo, se van generando otros beneficios económicos, medioambientales

y sociales:
- Son fuente directa e indirecta de trabajo

- Ofrecen al productor un espacio de comercialización para sus productos

- Permiten el procesamiento de alimentos, diversificando las posibilidades de

comercialización

- Fortalecen las economías secundarias y locales

- Promueven nuevas relaciones y redes de articulación comercial, complementarias a los
sistemas actuales en funcionamiento

- Promueven una oferta diversificada y estandarizada de alimentos en beneficio del

ciudadano

- Garantizan la aplicación de regulaciones y estándares públicos de calidad e inocuidad

- Mejoran la seguridad y la soberanía alimentaria

Entre los beneficios medioambientales:

- Estimulan la creación de rutas eficientes para el transporte y la redistribución de
alimentos

- Permiten alargar el tiempo de vida de algunos alimentos

- Reducen la huella de carbono y la emisión de gases de efecto invernadero vinculados al

transporte de alimentos

- Posibilita la adopción de innovaciones para el uso de alimentos dañados y residuos

orgánicos
Así, la principal función de un centro de acopio sería la de consolidar la oferta de uno o
varios productos de una zona a fin de ofrecer mayor volumen con estándares de calidad y
empaque homogéneos, y así facilitar su movilización a los mercados de abasto.

Contar con centros de acopio apropiados permitiría disponer de instalaciones de lavado,

empaque, refrigeración y otras actividades de pos-cosecha propias de cada producto,
para ofrecer productos con mayor valor agregado, que satisfaga las exigencias del
mercado, evitando la excesiva intermediación. También podría facilitar la creación de
marcas con denominación de origen y, al contar con una marca se puede realizar
promociones que busquen elevar la demanda de ciertos productos.

Este tipo de centros que deben de ser visualizados como empresas asociativas de los
productores, diferentes de las actividades de los asociados, deben contar con servicios
técnicos, administrativos y comerciales, de tal forma que los agricultores se limiten a la
producción y entrega de mercancías seleccionadas y no se preocupen por la parte
comercial, labor que corresponde a los administradores de los centros de acopio.

En la práctica, los centros de acopio se diversifican por la variedad de servicios que

prestan, desde centros que solamente acumulan productos de tránsito, cumpliendo la
función de reunir a varios productores y ganar en escalas, hasta centros que, a más de
acumular productos, prestan servicios de procesamiento, expendio al por mayor y menor
o cualquier otro servicio que la demanda pida.

A continuación, agregamos información oficial del MAGAP sobre el tema.

Noventa y dos centros de acopio facilitan la venta de pequeños y medianos productores

Centro de acopio de maíz.

Quito, 10 de mayo de 2019.- Noventa y dos centros de acopio, ubicados en las provincias
de Los Ríos, Manabí, Guayas, Loja, Morona Santiago, Orellana, El Oro, Chimborazo, Cañar,
Bolívar, Cotopaxi y Carchi, facilitan la venta de productos que cultivan pequeños y
medianos agricultores.

Durante el año anterior, los centros recibieron del Ministerio de Agricultura y Ganadería
(MAG), a través del Proyecto de Innovación Tecnológica Participativa y Productividad
Agrícola (PITPPA), asistencia técnica gerencial para su funcionamiento y la
comercialización de maíz duro, plátano, cacao, pitahaya, arveja, fréjol, quinua, vicia,
cebada, chocho, amaranto, trigo y banano.

Por ejemplo, en los centros de acopio de maíz duro, instalados en Loja, Guayas, Los Ríos,
Manabí y Orellana, se comercializaron 188.325,03 toneladas métricas equivalentes a
64.218.835,23 dólares.

El uso de otras formas de capitalización para comercialización de maíz amarillo equivalió

al 89% de los créditos otorgados en las provincias de Los Ríos, Guayas, Manabí y Loja, lo
que evidencia la capacidad de las organizaciones para hacer sostenible a los centros de
acopio.

El funcionamiento de estos centros generó 208 empleos directos y 144 empleos

indirectos. También crearon nuevos negocios como: arriendo, venta de fertilizantes y
provisión de servicios de almacenamiento, permitiendo diversificar sus ingresos.

En los centros de embalaje de plátano, en cambio, se comercializaron 450.831 cajas,

equivalentes a 3.381.232,50 dólares. El precio promedio fue de 7,45 dólares por caja de
plátano. El intermediario contó con un precio promedio de 6,50 dólares por caja y la
diferencia de 0,95 centavos se redistribuyó al productor.

Otros rubros comercializados en los centros de acopio fueron: 15.830,91 quintales de

cacao entre las asociaciones UROCAL, Eloy Alfaro y Fortaleza del Valle; 67.209,00
kilogramos de pitahaya cuyo precio promedio de venta fue 4,50 dólares por kilo.

Además, la planta agroindustrial de FEGRANDINOS, instalada en Carchi, prestó servicios

para almacenar 5.088 quintales de arveja, fréjol, quinua, maíz (morochillo), vicia, cebada,
chocho, amaranto y trigo.

Respecto al banano, en el 2018 se comercializaron 1´137.827,25 cajas por un valor de 6

´890.972,10 dólares.

De esta manera, los centros de acopio permiten que los pequeños y medianos
productores puedan comercializar en volumen y negociar un precio adecuado.

3. Desarrollo de mercados, las formas de comercializació n asociativa

Los mejores ejemplos de estrategias de desarrollo de mercado

Escrito por Alejandro Lenis

A menudo las empresas buscan el éxito al concentrarse en cubrir el mercado y proveer a

los clientes de servicios o productos, dejando de lado la planeación estratégica. Si planeas
invertir en un nuevo segmento no caigas en este error y establece una vía para llegar a
este sector inexplorado con una estrategia de desarrollo de mercado.
Aunque la mayoría de las compañías sustentan su desarrollo de negocios en un precio de
introducción, no basta el primer impacto (de un precio atractivo) sino que es necesario
ganar la preferencia del consumidor.

Para esto es indispensable implementar una estrategia, ya que la investigación adecuada

permitirá construir relaciones con los clientes potenciales, impulsar las ventas por medio
de una adecuada información y comunicación y proyectar un crecimiento a largo plazo.
¿Qué es el desarrollo de mercado?

Son una serie de planteamientos cuya finalidad es ampliar el nicho empresarial. Por
ejemplo, cuando una empresa cuenta con un producto que desea vender a un nuevo
sector de la población, es necesario diseñar una estrategia novedosa para venderlo de
forma más eficaz.

¿Qué son las estrategias de desarrollo de mercado?

Son las acciones de desarrollo de mercado que se encargan de crear las condiciones
necesarias para que una empresa pueda expandirse en un mercado nuevo, ya sea
creando un producto diferente o adaptando el que ya tiene, para cumplir las necesidades
del público.

Planear una estrategia de desarrollo de mercado implica investigar, analizar a la

competencia, tener presentes las tendencias y conocer las necesidades de los clientes.
Así se ofrecerá tu producto en el mercado con mayor certeza y consolida la posición
como un competidor fuerte.

Tipos de estrategias de desarrollo de mercado

1. Estrategias de crecimiento intensivo.

2. Estrategias de crecimiento integrativo.
3. Estrategias de crecimiento diversificado.
4. Estrategias de liderazgo de mercado.
5. Estrategias de reto de mercado.

1. Estrategias de crecimiento intensivo

Estas estrategias se implementan cuando todavía no se agotan las oportunidades del producto en
un mercado en particular. Incluyen:

· Estrategia de penetración: consiste en crear campañas de comunicación intensas

para fidelizar a los clientes que ya existen, atraer a los de la competencia y a los indecisos.
· Estrategia de desarrollo de mercado: pone el enfoque en atraer nuevos miembros
de otros mercados a los que todavía no llega.
· Estrategia de desarrollo del producto: implica la creación de nuevos productos o
servicios, o se enfoca en mejorar los que ya son parte de la oferta para dar más
beneficios a los clientes.

2. Estrategias de crecimiento integrativo

Para estas estrategias es necesario que la empresa tenga un lugar predominante en su
industria, aunque no sea líder todavía, porque involucra posicionarse como dominante
entre proveedores, distribuidores o competidores.

· Integración hacia atrás: la empresa incrementa el control sobre sus

proveedores o proveedor principal.
· Integración hacia delante: busca controlar los canales de distribución de una
empresa, como la adquisición de tiendas de servicio para vender productos.
· Integración horizontal: el control es sobre los competidores, como lo hace una
tienda departamental que abre espacios a otras marcas para vender sus productos.

3. Estrategias de crecimiento diversificado

Son estrategias menos agresivas, ideales para empresas que todavía tienen un rango
limitado de desarrollo de mercado.

· Diversificación horizontal: trata de agregar productos o servicios que no tienen

que ver con la empresa, pero que están pensados exactamente para nuevos clientes de
un mercado objetivo.
· Diversificación de conglomerado: se parece a la estrategia anterior, pero no se
concentra en un público objetivo, sino en varios y al mismo tiempo.
· Diversificación concéntrica: Sucede cuando los nuevos productos o servicios
son parecidos a los que ya oferta la empresa, pero pueden atraer a nuevos mercados.

4. Estrategias de liderazgo de mercado

Son aquellas que puede crear una empresa que alcanza el liderazgo, es decir, cuando sus
productos son los más populares y tiene un nivel alto de eficacia competitiva. Para seguir
creciendo hay dos opciones:

· Estrategia “cooperativa”: con esta aumenta el tamaño del mercado para toda la
industria al encontrar nuevas aplicaciones del producto o servicio que atraigan
nuevos clientes.
· Estrategia competitiva: la empresa invierte sus recursos en atraer la clientela de
la competencia mediante publicidad, relaciones públicas y promociones atractivas.

5. Estrategias de reto de mercado

Estas corresponden a las empresas que no son líderes y desean «atacar» a los que
dominan su industria.
· Ataque frontal: las estrategias se concentran en impactar todo (producto,
precio, distribución y promoción de quienes son líderes). Es necesario tener una
posición fuerte como competidor.
· Ataque en los costados: es la estrategia que se utiliza cuando no se cuenta con
los recursos necesarios o la fuerza de un competidor importante. Se enfoca en el
aspecto más débil del líder del mercado como el precio, su distribución o variedad,
por ejemplo.
 · Estrategias de derivación: Ocurre al detectarse una oportunidad que el líder de
mercado todavía no aprovecha.

A continuación les presentamos un ejemplo de estrategia de penetración.

Ejemplo de estrategia de penetración de Amazon

Una de las mejores herramientas de venta son las plataformas digitales. Entre las
primeras en lograrlo estuvo Amazon, que logró reemplazar la distribución física de
productos e implementó un nuevo canal de ventas a través de internet. De esa manera se
convirtió en una empresa de logística que vende productos y elimina la necesidad de
utilizar bodegas de almacenamiento.

Amazon utilizó la tecnología de data center como una herramienta de posicionamiento y

distribución que el resto de las tiendas no quiso explorar. Sus servicios cubrían la entrega
a domicilio, con lo cual despertó el interés de aquellos clientes que buscan adquirir
productos con mayor facilidad y tenerlos hasta la puerta de su hogar.

Desde entonces, Amazon ha implantado una revolucionaria forma de comprar y vender

en el mercado con resultados sorprendentes. En 2020 duplicó sus ganancias y aunque
probablemente no tengan alzas tan importantes como las que el año pasado les
reportaron, sin duda seguirán manteniendo ganancias estables.

COMERCIALIZACIÓN ASOCIATIVA

A continuación les invitamos a ver el siguiente video sobre la comercialización asociativa:

https://www.youtube.com/watch?v=VFQAmnKyXX0

CIRCUITOS ALTERNATIVOS DE COMERCIALIZACIÓN (CIALCO)

Demos una mirada a lo que significan los circuitos alternativos de comercialización a

través del siguiente video:

https://www.youtube.com/watch?v=cGrg69Y9BR8

Los Circuitos Alternativos de Comercialización (CIALCO) son una relación directa entre
productores y consumidores en condiciones equitativas para ambas partes, se valora
tanto la importancia del trabajo del agricultor como el rol del consumidor y se consolida
la seguridad y soberanía alimentaria.

La conceptualización de CIALCO(Circuitos alternativos de comercialización) tuvo su origen

en una misma época, pero en países diferentes y distantes entre sí. Formalmente el
concepto nace en 1965 en Japón cuando un grupo de madres preocupadas por la
industrialización de la agricultura y el uso de químicos fundan las primeras teikei o
alianzas en donde el campesino se comprometía en abastecer de alimentos sin productos
químicos a cambio de la compra por suscripción de su cosecha, mientras que en Suiza se
creaban las fincas comunitarias de nombre food guilds, que contaba con una interacción
entre productor y consumidor parecida a los teikeis (CEPAL, 2014, p.7).
 A partir de esta conceptualización formal de los CIALCO, este sistema de comercialización
se fue esparciendo alrededor del globo, luego de su origen en Japón y Suiza se expande a
Canadá y Estados Unidos bajo el modelo de Community Supported Agriculture, en Europa
se expande hacia Italia bajo el nombre de Gruppi di Acquisto Solidale y en el año 2002 se
constituye en Francia impulsado por Associations pour le Maintien de l’Agriculture
Paysanne (CEPAL, 2014, p.7).

Se ha mencionado que los CIALCO son el sistema de comercialización ideal para la

agricultura familiar, debido a que en este tipo de sistemas existe la relación directa entre
productor y consumidor permitiendo el fortalecimiento de la relación entre estos dos
agentes económicos, además favorece al control de calidad por parte del consumidor, los
precios son fijados en base a los costos de producción, comercializan alimentos sanos y
de calidad, sistema de producción amigable para el medio ambiente, productos con
identidad local, intercambio cultural y ancestral y fomenta la soberanía alimentaria,
mientras que la comercialización convencional ofrece todo lo contrario a los agricultores
familiares con la intervención de uno o varios intermediarios por lo que deja de existir la
relación productor-consumidor, los precios se fijan por la oferta y demanda sin valorar la
mano de obra invertida y cuenta con mayor dependencia de los mercados
internacionales y los productos que llegan al consumidor no son frescos.

A pesar de que los agricultores distribuían y comercializaban sus productos directo al

consumidor en los inicios de la agricultura, esto fue cambiando con el tiempo debido a las
exigencias de abastecimiento y grandes distancias que debían recorrer las mercancías a
causa de la globalización e industrialización. A pesar de que en Europa y Asia la
comercialización mediante circuitos alternativos lleva varios años aplicándose,
desarrollándose e incluso creando nuevos circuitos, en América Latina y el Caribe los
CIALCO son una tendencia emergente que se han establecido gracias a las bioferias y
mercados orgánicos aplicados en Quito, Loja y Cuenca en Ecuador o los de Jalisco y
Xalapa en México, así como el Programa de Adquisición de Alimentos de la Agricultura
Familiar para las escuelas públicas en Brasil (CEPAL, 2014).

En Europa, América Latina y El Caribe, a través de la observación, se han determinado 10

tipos de circuitos alternativos usados para comercializar sus productos, venta directa en
la explotación (canasta, cosecha, otros), venta directa en ferias locales, venta en tiendas
(puntos de venta colectivos, restaurantes, comerciantes detallistas, otros), venta directa
en supermercados, reparto a domicilio, venta anticipada, venta por correspondencia
(Internet, otros), consumo directo en la explotación (agroturismo), venta al sector público
y exportación bajo las normas del comercio justo (CEPAL, 2014, p. 8).

En el Seminario de Agricultura Familiar y Circuitos Cortos realizado por la CEPAL en 2013

se identificaron diez tipos de circuitos cortos, de los cuales seis son los más comunes
dentro de nuestra región y presentan las siguientes características:

Tabla: Características de los CIALCO

 CIALCO CARACTERÍSTICAS

● Volúmenes individuales pequeños.

Ferias campesinas ● Volúmenes totales pequeños, pero con
potencial de crecimiento.
● Diversidad de productos.
● Relación campo-ciudad y campo-campo.
● Organización regulando el espacio de venta.
● Infraestructuras mínimas.
● Espacio y permiso municipal.

● Volúmenes individuales pequeños.

Canastas comunitarias ● Volúmenes totales pequeños, pero con
potencial grande.
● Relación fuerte con consumidores.
● Regularidad requerida.
● Planificación y organización fuerte.
● Infraestructura mínima.

● Venta diaria, volumen y flujos permanentes.

Tiendas campesinas ● Costos altos de operación y tiempo disponible
para la venta.
● Productos no perecibles. Capacidad de gestión.
● Formalización requerida de la organización.
● Local (equipamiento básico, personal)

● Ahorro de tiempo y transporte.

En la finca ● Bajos costos y precios.
● No requiere organización.

● Pequeños volúmenes.
A domicilio ● Relación fuerte con consumidor.
● Transporte.
● Inexistencia de relación social y organización
Volúmenes entre medianos y grandes.
● Productos específicos.

● Licitaciones, trámites y condiciones y requisitos

Compras públicas altos en lo que se refiere a sanidad.
● Alta capacidad de gestión organizativa.
● Irregularidad de pagos.

Junto a Chile, Ecuador es el país que más CIALCO tiene registrados en publicaciones, y
siendo un país cuya economía depende principalmente del petróleo y su precio de venta,
la agricultura cuenta con un papel importante en el desarrollo de la economía y el país al
aportar con el 8% del PIB total y genera 2,2 millones de empleo (MAGAP, 2019), esta
actividad se realiza en su mayoría en las zonas rurales del país en donde el desempleo es
tan solo del 2,6% (INEC, 2020) pero a pesar de esto las zonas rurales del país cuentan con
dificultades de acceso a servicios básicos y de transporte de sus productos para poder
comercializarlos. En las zonas rurales se encuentran ubicados los productores de
agricultura familiar, quienes representan el 88% de las explotaciones agropecuarias del
país y controlan el 42% de la superficie cultivable (Samaniego, 2014, p. 45) y proveen el
60% del total de alimentos consumidos en el país (Estrategia Nacional para la Igualdad y
Erradicación de la Pobreza, como se citó en Contreras, Paredes y Turbay, 2017, p. 71).

En nuestro país existen varios CIALCO que buscan ayudar a la comercialización de los
agricultores familiares, por parte Chauveau y Taipe se ha determinado que los circuitos
aplicados en el país son los siguientes:

“Ferias campesinas, iniciada en 2004 con la Bioferia de Cuenca en donde participan de

100 a 600 feriantes entre fijos y ocasionales. Tiendas campesinas o especializadas en
productos campesinos, iniciada por la UCCOPEM en 2007 en la provincia de Pichicha
mediante el acopio, transformación y venta de granos y cereales producidos por 200
familias. Canastas comunitarias a consumidores, que se inician en el 2007 con la alianza
de la agromesa Chuya Mikuna de Cañar y del Movimiento de Mujeres de El Oro, gracias a
esta alianza 185 familias reciben una canasta con productos cada quince días por $10.
Compras públicas, que inician desde el 2007 con el cumplimiento de la Ley Orgánica de
Soberanía Alimentaria en su artículo 21 que impulsa las compras públicas de productos
agrícolas a organizaciones de pequeños productores. Exportación bajo normas del
comercio justo, que inicia por un proceso de reactivación de la comercialización de
Quinua impulsada por Escuelas Radiofónicas Populares del Ecuador, pero no es hasta el
2005 que se crea la corporación COPROBICH para iniciar la exportación en el 2009 de la
quinua producida por 1217 socios.” (Chauveau y Taipe, 2012, p. 42-43). El siguiente
enlace nos dará mayor información de esta corporación http://coprobich.com/

para mayor información le invitamos a revisar el documento completo colocado en la

plataforma educativa.

4. Importancia de la innovació n

¿Qué es la innovación? Según el diccionario, innovación es la acción de innovar. Innovar

significa “cambiar las cosas introduciendo novedades”. Sinónimos: cambiar, renovar,
actualizar, modernizar, revolucionar. Aquí nos interesa el significado de la innovación en
las empresas, particularmente en las de la EPS.

Para los autores del libro “Administración 13e” definen la innovación centrándose en la
creatividad. La creatividad se refiere a la capacidad de combinar ideas de una manera
única o de establecer asociaciones inusuales entre ideas. Las organizaciones creativas
desarrollan formas de trabajo singulares o soluciones novedosas para un problema. Pero,
por sí sola, la creatividad es insuficiente. Los resultados de un proceso creativo tienen que
convertirse en productos o métodos de trabajo útiles, y esto es la innovación. Las
innovaciones se manifiestan en cambios positivos en sus procesos; por ejemplo, una
empresa que moviliza gran cantidad de productos utilizaba estibadores para cargar y
descargar los camiones y ahora utiliza una mini-cargadora bobcat para un trabajo más
eficiente y eficaz.

Innovar es una cualidad que acompaña a la humanidad a lo largo de toda su historia. La

innovación afecta principalmente a la forma en que se relaciona el trabajo con los medios
de producción, en los procesos de transformación de dichos medios en bienes o servicios
útiles para las personas. El capitalismo, que apenas tiene unos 300 años de historia,
aceleró de manera inusitada las innovaciones. Al percibir Lenin este fenómeno, manifestó
hace unos 100 años que los cambios de los últimos 200 años son mayores que los de toda
la historia de la humanidad. Hoy que los cambios se han acelerado mucho más, podemos
decir que los cambios de los últimos 50 años son mayores a los de toda la historia del
capitalismo. Nos encontramos en un momento muy especial, en el que la innovación es
una condición de existencia y de permanencia en el mercado por parte de las empresas
productoras. Esto es: “innovar o morir”

La innovación, según Harold Koontz y Heinz Weihrich en su libro Elementos de

Administración, “es uno de los elementos más importantes para el mejoramiento de los
gobiernos y de los negocios. Es un mecanismo de impulso para tener éxito en el
medioambiente competitivo de la actualidad. En efecto, la innovación con frecuencia
significa la diferencia entre el éxito y el fracaso. La innovación es importante para las
empresas (tanto lucrativas como no lucrativas), así como para las sociedades. No existe
un acuerdo completo sobre el término innovación.”

Estímulo y fomento de la innovación

El modelo sistémico puede ayudarnos a comprender cómo se vuelven más innovadoras

las organizaciones. Para obtener los resultados deseados (productos y métodos de
trabajo innovadores), es necesario transformar la organización. Sin embargo, contar con
personal creativo no es suficiente. También se requiere un entorno adecuado que
contribuya a transformar los insumos en productos o métodos de trabajo innovadores.
Este entorno “adecuado” consta de tres variables: La estructura, la cultura y las prácticas
del personal.

Veamos el siguiente gráfico:

Variables estructurales:

La estructura organizacional puede tener un enorme impacto en la capacidad de

innovación. La estructura de tipo orgánico (estructura altamente adaptativa, flexible,
desconcentrada) como es un poco formal con bajos niveles de centralización y
especialización laboral, facilita la flexibilidad y la colaboración en ideas fundamentales
para la innovación. La disponibilidad de recursos y personal suficientes representa la
piedra angular para la innovación. La comunicación frecuente entre las unidades de la
organización ayuda a derribar las barreras que obstaculizan la innovación. Los equipos
interfuncionales, las fuerzas de tarea y otros diseños organizacionales de ese tipo,
facilitan la interacción de las distintas líneas departamentales y son muy utilizados en las
organizaciones. Las organizaciones innovadoras tratan de reducir las presiones de tiempo
extremas que afectan las actividades creativas, sin importar cuán demandante sea el
entorno de aguas agitadas. por último las investigaciones han demostrado que el
desempeño creativo del personal mejora cuando la estructura organizacional apoya
explícitamente la creatividad. Algunos tipos de apoyo que son benéficos incluyen el
estímulo, la comunicación abierta, la disposición a escuchar y la retroalimentación útil.

Variables culturales:
Contar con una cultura en al cual la gente se sienta estimulada a crear o hacer
algo distinto reviste una gran importancia para seguir creando productos
innovadores.
Las organizaciones innovadoras tienden a poseer culturas similares.
Incentivan la experimentació n, establecen metas creativas, recompensan el
éxito y el fracaso por igual, y celebran los errores. Las organizaciones
innovadoras suelen tener las siguientes características:
- Aceptan la ambigü edad. Hace demasiado hincapié en la objetividad y las
especificaciones, limita la creatividad.
- Toleran las ideas poco realistas. Lo que en un principio parece poco
prá ctico podría dar lugar a soluciones innovadoras.
- Mantiene muy pocos controles externos. Se utiliza muy poca normativa
- Toleran el riesgo. Los empleados son estimulados a experimentar, sin
que teman a las consecuencias en caso de fracasar.
- Toleran el conflicto. Se alienta la diversidad de opiniones.
- Se interesan má s en los fines que en los medios. Las metas se establecen
con claridad y se alienta a los individuos a considerar rutas alternativas
para alcanzarlas.
- Proporcionan retroalimentació n positiva. Con la retroalimentació n
positiva los empleados sienten que sus ideas creativas reciben la
atenció n que merecen.
- Exhiben un liderazgo que da facultades al personal. Hacer saber a los
empleados que sus acciones son importantes, ellos debe participar en la
toma de decisiones.
Variables de Recursos Humanos:
Aquí es importante fomentar activamente la capacitació n y el desarrollo de sus
integrantes para asegurarse de que el conocimiento de los mismos se
mantenga actualizado; que ofrecen a sus empleados una gran seguridad
laboral con la finalidad de reducir su temor a ser despedidos al cometer
errores; y, que estimulan a los individuos para que se conviertan en
defensores de ideas, apoyando las nuevas iniciativas de forma activa y
entusiasta, consiguiendo apoyo, venciendo las resistencias y asegurá ndose de
que las innovaciones lleguen a implementarse. Los defensores de ideas tienen
ciertas características de personalidad, como una gran confianza en sí mismo,
persistencia, energía y la tendencia a tomar riesgos. Ademá s, exhiben rasgos
relacionados con el liderazgo diná mico; inspiran a los demá s y les aportan
energía con su visió n del potencial que encuentran en una innovació n y
mediante la só lida convicció n personal que tiene respecto de su misió n. Los
defensores de las ideas también son há biles para lograr que los demá s se
comprometan a apoyar su misió n.

INNOVACIÓN DISRUPTIVA
La innovación disruptiva se define como la innovació n de productos,
servicios y procesos, que cambia radicalmente las reglas del juego de una
industria. A menudo, una compañ ía pequeñ a y con pocos recursos logra
desafiar a las empresas bien establecidas. Esas pequeñ as compañ ías provocan
alteraciones al atender segmentos ignorados de posibles consumidores, con
productos o servicios a precios relativamente bajos. Aunque el término
“innovació n disruptiva” es relativamente nuevo, el concepto no lo es. Por
ejemplo, el economista Joseph Shumpeter utilizó la frase “destrucció n creativa”
hace má s de 70 añ os para describir la manera en que el capitalismo creaba
procesos que destruyen las viejas tecnologías, para reemplazar con otras
mejores y má s novedosas. Esta idea es en esencia, lo mismo que la innovació n
disruptiva.
En la prá ctica, la innovació n disruptiva ha ocurrido durante siglos. Las vías
férreas de Vanderbilt modificaron el negocio de los buques de vela. El teléfono
de Alexander Bell marcó el fin del servicio telegrá fico de Western Union, etc.
Es ú til distinguir entre la innovació n disruptiva y la innovació n de sustento.
Cuando se piensa en innovaciones, vienen a la mente cosas como la
introducció n de la televisió n de alta definició n, las cá maras para automó viles,
las tecnología de huellas digitales en los teléfonos inteligentes. Estos son
algunos ejemplos de innovación de sustento, ya que mantienen el statu quo.
Esta innovació n representa pequeñ os cambios crecientes en productos
establecidos, má s que transformaciones drá sticas. Mientras que el primer
televisor afectó a la industria de la radio, el televisor de alta definició n só lo
mejoró la calidad de la imagen.

c) ACTIVIDADES
d)
UNIDAD TIPO EVALUACIÓN ACTIVIDAD FECHAS HORA ENTREGA CALIFICACIÓN
Participación en Nivel de aporte en los trabajos en grupo en clase así como las ideas 18-01-2023 al 2
clase que aporte en clase 26-01-2023
CINCO
Foro Comente sobre circuitos alternativos de comercialización que 23:59:59
conozca 25/01/2023 al
CINCO 27-01-2023 2
Trabajo en grupos 26-01-2023 al 23:59:59 Presentación y 6
29-01-2023 Redacción 1
Trabajo en grupos: En una organización de la Economía Popular y
Contenido 5
Solidaria que sea de producción:
1. Describa las formas de organización de la producción que se
aplican y qué cambios aplicaría para mejorar su competitividad. (1)
2. Qué tipo de centros de acopio podría convenirle a su
organización y qué beneficios le traería. (2)
3. En qué circuitos alternativos de comercialización participa o
podría participar su organización y qué beneficios le trae o traería.
(1)
4. Qué acciones debería emprender su organización para
CINCO incorporar la innovación como cultura organizacional. (1)