Nombre:

• Aranza Lozano
• Paulina de la bodega
• Esther lastra
Fecha: 11/11/22
Equipo:

Caso precio

DELL

Muchos estudiantes universitarios simplemente quieren aprobar sus exámenes parciales. Michael
Dell quería competir contra IBM. Era un objetivo muy ambicioso para un estudiante que vendía por
teléfono computadoras personales (PC) configuradas según las especificaciones del cliente desde su
cuarto del dormitorio de la University of Texas en Austin. En 1984, Dell tomó la decisión de dedicarse
de tiempo completo a esa actividad e incluso desertó de la escuela, pese a que sólo tenía ahorrados
mil dólares.
Apenas 12 años después, la participación de Dell Inc., en el mercado de las PC estadounidense es
mayor que la de IBM. En 2004, Dell era la compañía líder, con más de 33%, por arriba de Hewlett-
Packard (poco menos de 20%), Gateway (5%) y el blanco original de Dell, IBM (casi 5%). En marzo
de 2004, Michael Dell decidió transferir el papel de director ejecutivo al presidente de la empresa,
pero permanece como presidente del consejo directivo. Habiendo amasado una fortuna personal con
un valor neto de 10 mil millones de dólares, es uno de los hombres más ricos del mundo. El ascenso
de Dell Inc., a la cima ha revolucionado el ramo. En vez de enfocarse en la innovación de productos,
que es la estrategia acostumbrada de las empresas de computadoras, Dell creó un nuevo modelo de
negocios.
A fin de mantener bajos sus precios y breves sus tiempos de entrega, Dell adquiere directamente los
componentes de los fabricantes, los ensambla según las especificaciones del cliente y le envía el
producto terminado poco tiempo después de recibir el pedido.
En lugar de vender a través de establecimientos detallistas, Dell Inc. se basa en un enfoque de
ventas directo y catálogos. Además, el líder de la industria se ha adaptado a Internet como ninguna
otra compañía. Para el 2000, Dell vendía diariamente en la red equipo de cómputo con valor de más
de 50 millones de dólares.
Una vez que se volvió dominante en el mercado de las PC, Dell eligió una táctica de asignación de
precios (reducirlos) que es contraria a lo que normalmente se esperaría en una industria madura.
Más aún, la atención de la compañía gigante ahora se ha extendido a otros productos, donde intenta
repetir el éxito que ha tenido con las PC.

Inicio de una nueva compañía de computadoras

La adopción de un modelo de venta directa permitió que Dell Inc. eliminara intermediarios,
mantuviera bajos sus precios y entregara los productos más rápidamente que sus competidores. En
1988, la compañía tuvo ingresos anuales de 159 millones de dólares e inició la venta pública de sus
acciones. En 1993, Dell había captado 4% del mercado de PC en Estados Unidos y era uno de los
cinco fabricantes principales de PC en el mundo. Dell, una de las primeras compañías que vendió
productos por Internet, inició su sitio www.dell.com en 1996. Entretanto, continuó su expansión a
otros mercados, como China y Centroamérica, además de lanzar nuevos productos, como las
estaciones de trabajo y servidores de red. La compañía, que se convirtió en la principal vendedora de
PC en 2001, ahora tiene ingresos superiores a 49 000 millones de dólares.
El advenimiento de Internet facilitó la estrategia de venta directa de Dell, al brindarle un nuevo medio
para llegar a sus clientes y proveedores. La compañía usa la red no sólo para promover y vender sus
productos, sino también para colocar pedidos de componentes y refacciones con numerosos

Mtra. Adriana Morales Pérez

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Fecha: 11/11/22
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proveedores, en ocasiones, cada hora. El uso de Internet para el abastecimiento ayuda a que Dell
tenga inventarios bajos y entregue PC según las especificaciones del cliente y software precargado
en apenas tres días. Puesto que las computadoras se fabrican sobre pedido, los clientes reciben lo
que necesitan y la compañía no sufre por existencias de computadoras no deseadas, que se
fabricaron según pronósticos de venta imprecisos. En contraste, HP sólo construye 20% de sus
computadoras sobre pedido. Los niveles de inventario de Dell Inc. son muy bajos comparados con el
resto del ramo. La compañía tiene existencias para apenas cuatro días de operaciones; en contraste,
HP tiene un inventario de 28 días. Esta diferencia constituye una enorme ventaja financiera para Dell.
Además, ya que puede entregar tan rápidamente los productos terminados a sus clientes, Dell
usualmente cobra mucho antes de pagar a sus proveedores. En otras palabras, la compañía genera
dinero como resultado de su ciclo positivo de efectivo, inclusive si no obtiene utilidad en la venta de
sus productos.
Pero Dell Inc., sí gana dinero con sus ventas de PC. En palabras de un directivo de Dell: “Michael se
enfoca incesantemente en transferir los materiales de bajo costo de los proveedores, a través de la
cadena de abasto, a nuestros clientes”. Un pequeño ejemplo al respecto fue cuando Michael Dell se
dio cuenta de que un proveedor había llevado galletas a una junta y le dijo: “Llévese eso de regreso y
reduzca el precio del siguiente embarque de materiales que nos entregue”. Al mantenerse en
estrecho contacto con los proveedores, Dell también puede pasar los ahorros en costos a los clientes
en tan sólo un día, algo que sus competidores no pueden igualar. Para que HP ajuste sus precios,
debe notificar a todos sus distribuidores, quienes colocan anuncios en periódicos y circulares,
proceso que puede llevar semanas.

Suprimir a la competencia
En un intento por aumentar su participación de mercado, Dell decidió aprovechar su ventaja en
costos y desafió a los competidores con una guerra de precios a finales del 2000.
El líder del mercado redujo sus precios hasta en 20%, forzando con ello a que sus competidores
entraran al juego o perdieran ventas. Varios competidores trataron de igualar los precios de Dell, sólo
para cambiar de táctica al cabo de unos meses. Muchos se vieron forzados a despedir empleados. A
fines de 2001, se había erosionado la participación de mercado de Compaq, HP y Gateway, mientras
que la de Dell se había incrementado en casi un tercio.
Antes de la guerra de precios, Compaq era líder del mercado y había reducido considerablemente
sus precios, así como su inventario, además de aumentar sus actividades de venta directa. Sin
embargo, al no poder mantener el paso de Dell, Compaq fue adquirida por HP en septiembre de
2001. “Estamos en una ronda de consolidación y sólo los más aptos sobrevivirán”, comentó un
directivo de HP.
Después de recuperar su rentabilidad en 2001, al enfocarse en productos de margen más alto,
Gateway decidió buscar enérgicamente la participación de mercado que había perdido en el sector
de las PC. Así pues, a comienzos de 2002 anunció otra ronda de disminución de los precios de su
marca de PC. La empresa vendió más unidades, pero, a causa de los precios más bajos, generó
menos ingresos y, a su vez, tuvo pérdidas más grandes. En 2005, sus acciones apenas valían cuatro
dólares cada una, una exigua fracción de su precio de venta de 80 dólares en 2000.
HP e IBM declararon que la guerra de precios era “irracional” y optaron por ceder participación de
mercado, en vez de reducir los precios y dañar su rentabilidad. Sin embargo, HP cambió de opinión
cuando bajó los precios dos años después en un intento por volver a ganar participación de mercado.

Mtra. Adriana Morales Pérez

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Fecha: 11/11/22
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“Creemos que el negocio de las PC es estratégico (esencial)”, declaró el entonces director ejecutivo
de HP. En otras palabras, HP estaba dispuesta a conceder utilidades en las PC con el fin de vender
equipo periférico, como impresoras. Sus márgenes de utilidades en PC andaban alrededor de 1%,
comparado con un notable 8% de las de Dell.
Kevin Rollins, el sucesor de Michael Dell como director ejecutivo, se quejó de que las tácticas de HP
iban a resultar en “un crecimiento no redituable en un esfuerzo insostenible por proteger negocios
tangencialmente relacionados”. Los precios de toda la industria de las PC cayeron 9% en los
primeros nueve meses de 2003, el doble que el de un año antes. Por un tiempo, HP vendió más PC
que Dell a fines de 2003, pero rápido volvió a ceder la ventaja de nuevo en 2004. E IBM salió del
negocio de las computadoras de escritorio y las portátiles, vendiendo la gran mayoría de sus
operaciones a Lenovo, una empresa china.
En 2005, Dell Inc. vendía un tercio de todas las PC, portátiles y servidores en Estados Unidos y una
sexta parte de las vendidas en todo el planeta. En la compilación de la revista Fortune de las
“compañías más admiradas” de ese año, Dell era #1 en Estados Unidos y #3 a nivel mundial.

Un pellizco al margen de utilidad

Aun cuando Dell Inc. salió mejor librada que sus competidores durante la guerra de precios por la
participación de mercado, la rentabilidad del líder se vio afectada. El margen de utilidad se redujo a
menos de 6% de las ventas en el caso de Dell y los competidores que trataron de igualar sus precios
experimentaron disminuciones más grandes. Pero en julio de 2004, sin hacer ruido, Dell empezó a
subir los precios de sus PC. Una comparación de precios realizada en octubre de 2004 reveló que,
respecto de HP, los precios de Dell eran de 5 a 37% más altos en PC comparables en el segmento
del consumidor del mercado. Elevar los precios es una medida desacostumbrada para un producto
que parece estar en la etapa de madurez de su ciclo de vida; la mayoría de las compañías eligen
reducir los precios para incrementar las ventas una vez que sus productos llegan a esa etapa. Aun
cuando esta táctica redujo la demanda de las PC de Dell, los ingresos de la compañía crecieron
20%.
Las innovaciones de productos significativas serían una forma de estimular las ventas en una línea
de productos que envejecen. Los gastos de HP en investigación y desarrollo (R&D) ascienden a 6%
de los ingresos totales; por tradición, Dell sólo gasta un poco más de 1% de sus ingresos en R&D.
Ejecutivos de la competencia sostienen que esta cifra refleja el hecho de que a Dell le
importa poco la innovación y en su lugar depende de otras compañías para que hagan importantes
avances en los productos. Microsoft e Intel, los dos proveedores clave de Dell en componentes de
PC, siguen aportando fuertes sumas en R&D (21% de sus ingresos para Microsoft) y Dell se
beneficia de sus inversiones. Michael Dell toma la cuestión con la caracterización de que Dell no es
un innovador diciendo: “Veamos, innovación: Proceso de negocios, cadena de aprovisionamiento,
cambio en una industria, muy diferente valor al cliente, cambiar todo el ciclo en el que la tecnología
es llevada al mercado, bueno, es posible que haya allí algunas innovaciones”.

Teclear oportunidades de nuevos productos

Conforme el negocio de las PC seguía madurando, Dell Inc. avanzó a otras líneas de productos para
promover el crecimiento. En 2003 estableció la meta ambiciosa de alcanzar 60 000 millones de
dólares en ingresos para 2006, el doble de sus ventas en 2001. Ese mismo año eliminó el término
Computer de su razón social.

Mtra. Adriana Morales Pérez

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Fecha: 11/11/22
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Dell ha estado arrancando en segunda en su ingreso a nuevas líneas de productos al colocar su

marca en los productos de otras compañías. Por ejemplo, se asoció con EMC para ofrecer unidades
de almacenamiento. Después de un tiempo, Dell empezó a fabricar por su cuenta varios de lo
servidores de bajo extremo y redujo los costos de producción en 25%.
Dell Inc. es muy cuidadosa en la selección de nuevos productos. Por ejemplo, cuando evaluó
inicialmente el mercado emergente de computadoras manuales (antes llamadas asistentes digitales
personales, o PDA), decidió evitar esos productos por dos razones. La compañía juzgó que el
mercado potencial era insuficiente, además de que no había estándares industriales claramente
definidos. Sin embargo, a fines de 2002 la empresa cambió de parecer y anunció su entrada en esa
categoría de productos. En seis meses, la participación de Dell en el mercado de Estados Unidos era
de casi 40%.
HP enfrentó un asalto cuando Dell ingresó al negocio de impresoras de 50 000 millones de dólares.
La participación de HP en este mercado era de un dominante 60% en 2003 y ganaba 70% de su
utilidad operativa de la venta de impresoras. Si Dell tiene éxito en esta área, representaría un golpe
severo para HP. Al vender impresoras, una compañía asegura ingresos futuros de la venta de
cartuchos de tinta de alto margen, comparable con vender rastrillos y navajas de afeitar. Dell empezó
al asociarse con Lexmark International Inc., pero luego empezó a comercializar seis de sus propios
modelos en 2003. Para fines de 2004, la participación de mercado de HP había caído a un poco más
de 45% y Dell tenía aproximadamente 15%.
Según Michael Dell: “nuestra meta el año pasado era vender cinco millones de impresoras y lo
logramos. Eso me sugiere que, en cinco o diez años, éste va a ser un negocio muy importante para
nosotros en términos de ingresos y utilidades”. También indicó que las impresoras láser de color de
Dell tenían un precio de la mitad que las de HP. En ese momento, HP vendía sus impresoras
de inyección de tinta por alrededor de 90 dólares cada una, comparados con los 70 de Dell. De
nuevo, Dell venderá sus impresoras directamente, vía su sitio web y catálogos. También ha
determinado cómo simplificar el proceso de adquirir cartuchos de repuesto. Cuando una impresora
Dell empieza a agotar su tinta, alerta al usuario, que sólo tiene que hacer clic para ordenar uno
nuevo, que le es enviado directamente.
Dell Inc. ahora ingresa en mercado de los productos electrónicos para el consumidor con televisores
de pantalla plana, categoría de productos que Rollins cataloga como una “tecnología en transición
con una nueva fuente de utilidades”. Cada ingreso exitoso acerca más a Dell a su meta de ingresos
de 60 000 millones de dólares en 2006. De hecho, Dell decidió que fue demasiado conservador al
establecer ese objetivo, y en fecha reciente lo elevó a 80 000 millones, cifra impresionante para una
compañía conocida por sus precios bajos. De hecho, tan ambiciosa como Dell.

Mtra. Adriana Morales Pérez

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• Paulina de la bodega
• Esther lastra
Fecha: 11/11/22
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Preguntas
1. a) ¿Qué objetivo de precios persigue Dell Inc.?
R: Dell perseguía el objetivo de poder dar un producto de calidad a los consumidores , a
un bajo precio, poco después por una guerra de mercados decidió subirle el precio para
así tener ganancias y estar a flote.
b) ¿Qué tipo de impacto a largo plazo tendrá la política de precios de Dell sobre la industria
de la computación?
R: A largo plazo la estrategia de Dell hará que el precio competitivo mercado de la
computadoras disminuya considerablemente ya que los consumidores pensarán en
estos precios como estándar, y esto hará que cualquier aumento o precio fuera de
ese margen se perciba como un precio lujoso para una computadora.

2. ¿En qué forma los precios de Dell son influidos por otros elementos en su mezcla de
marketing?
R: En la mezcla de marketing de Dell los elementos de plaza, producto y promoción
influencian los precios de gran manera, ya que las computadoras de la compañía son
vendidas por distribuidores y la marca Dell no esta conceptualizado como una marca
lujosa sino como una funcional.

3. Al entrar en mercados nuevos, ¿qué tipo de estrategia de asignación de precios emplea

Dell?
R: Ingresó con su estrategia conocida de precios bajos lo que cautivó a los
consumidores y les permitió tener ventas exitosas así como participación importante
en los nuevos mercados.

Mtra. Adriana Morales Pérez