GESTION DEL SERVICIO

PRACTICAS

1. GESTION DE DISPONIBILIDAD

El objetivo de la práctica de la gestión de la disponibilidad es garantizar que los

servicios ofrezcan niveles acordados de disponibilidad (capacidad de un servicio de
TI u otro elemento para realizar su función acordada en cuanto sea necesario) para
satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios.

Las actividades de gestión de la disponibilidad incluyen:

 Negociar y acordar objetivos alcanzables para la disponibilidad
 Diseño de infraestructura y aplicaciones que pueden proporcionar los niveles
de disponibilidad requeridos
 Asegurar que los servicios y los componentes puedan recopilar los datos
necesarios para medir la disponibilidad
 Monitoreo. análisis y reporte sobre la disponibilidad
 Planes para mejoras de la disponibilidad.

En los términos más simples, la disponibilidad de un servicio depende de la

frecuencia con la que falla el servicio y de la rapidez con la que se recupera después
de una falla. Estos a menudo se expresan como el tiempo promedio entre fallas
(MTBF mean time between failures) y el tiempo medio promedio para restaurar el
servicio (MTRS mean time to restore Service):

 MTBF mide la frecuencia con la que falla el servicio. Por ejemplo, un

servicio con un MTBF de cuatro semanas falla, en promedio. 13 veces al
año.
 MTRS mide la rapidez con la que se restaura el servicio después de una
falla. Por ejemplo, un servicio con un MTRS de cuatro horas, en promedio,
se recuperara completamente del fallo en cuatro horas. Esto no significa
que el servicio siempre se restaurará en cuatro horas, ya que MTRS es un
promedio de muchos incidentes.

Las mediciones que funcionan bien para algunos servicios incluyen:

 Minutos de interrupción del usuario Calculado al multiplicar la duración del

incidente por la cantidad de usuarios afectados, o sumando la cantidad de
minutos afectados por cada usuario. Esto funciona bien para servicios que
apoyan directamente la productividad del usuario; por ejemplo, un servicio de
correo electrónico.
 Número de transacciones perdidas Calculado al restar el número de
transacciones del número que se espera que haya ocurrido durante el período
de tiempo. Esto funciona bien para servicios que soportan procesos de negocios
basados en transacciones, como el soporte de fabricación.
 Pérdida de Valor para el negocio Calculado al medir cómo la productividad
del negocio se vio afectada por las fallas de los servicios de soporte. Esto es fácil
de entender para los clientes y puede ser útil para planificar la inversión en una
disponibilidad mejorada. Sin embargo, puede ser difícil identificar qué pérdida
de valor para el negocio fue causada por fallas del servicio de TI y cuál tuvo
otras causas.
 Satisfacción del usuario La disponibilidad del servicio es una de las
características más importantes y visibles de los servicios, y tiene una gran
influencia en la satisfacción del usuario. Es importante asegurarse de que los
 usuarios estén satisfechos con la disponibilidad del servicio además de cumplir
con los objetivos de disponibilidad acordados formalmente.

La contribución de la administración de la disponibilidad a la cadena de valor del

servicio, con la práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor:

 Planear La gestión de la disponibilidad debe considerarse en las decisiones del

portafolio de servicios y al establecer metas y dirección para los servicios y las
prácticas.
 Mejorar Al planificar y realizar mejoras, la gestión de la disponibilidad garantiza
que los servicios no se degraden.
 Involucrar Los requisitos de disponibilidad para servicios nuevos y modificados
deben ser entendidos y capturados.
 Diseño y transición Los servicios nuevos y modificados deben diseñarse para
cumplir con los objetivos de disponibilidad y se necesitan pruebas de los controles
de disponibilidad durante la transición.
 Obtener / construir La disponibilidad es una consideración al construir
componentes u obtenerlos de terceros.
 Entregar y dar soporte Esta actividad incluye la medición de la disponibilidad y la
reacción ante eventos que pueden afectar la capacidad de cumplir los objetivos de
disponibilidad.

2. ANAL
ISIS
DEL

NEGOCIO

El propósito de la práctica del análisis del negocio es analizar una empresa o algún
elemento de ella, definir sus necesidades asociadas y recomendar soluciones para
satisfacer estas necesidades y / o resolver un problema de negocios, que debe
facilitar la creación de valor para las partes interesadas. El análisis de negocios
permite que una organización comunique sus necesidades de manera significativa,
exprese la razón del cambio y diseñe y describa soluciones que permitan la creación
de valor en alineación con los objetivos de la organización.

Las actividades clave asociadas con el análisis de negocios son:

 Analizar sistemas de negocios, procesos de negocios, servicios o arquitecturas
en el contexto interno y externo cambiante
 Identificar y priorizar partes del ITIL SVS y productos y servicios que
requieren mejoras, así como oportunidades para la innovación.
  Evaluar y proponer acciones que se pueden tomar para crear la mejora
deseada. Las acciones pueden incluir no solo cambios en el sistema de TI, sino
también cambios en el proceso, modificaciones a la estructura organizacional
y desarrollo del personal
 Documentar los requisitos del negocio para los servicios de soporte para
permitir las mejoras deseadas
 Recomendar soluciones después del análisis de los requisitos recopilados y
validarlos con las partes interesadas.

Los requisitos del negocio pueden estar centrados en los servicios públicos o en la
garantía.

La contribución del análisis empresarial a la cadena de valor del servicio, con la

práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor:
 Planear El análisis del negocio contribuye a la toma de decisiones
estratégicas sobre qué se hará y cómo.
 Mejorar Todos los niveles de evaluación y mejora se benefician del análisis
del negocio, que es particularmente aplicable en los niveles estratégico y
táctico.
 Compartir El análisis del negocio es clave para la recopilación de requisitos
durante esta actividad de la cadena de valor.
 Diseño y transición La recopilación, la priorización y el análisis de los
requisitos precisos pueden ayudar a garantizar que una solución de alta
calidad se diseñe y progrese a la operación.
 Obtener / construir Las habilidades de análisis de negocios son parte
integral de la definición de una solución acordada.
 Entregar y dar soporte Los datos de la prestación continua de un servicio
pueden ser parte de las actividades de análisis de negocios cuando se
diseñan cambios en el servicio, así como cuando se buscan oportunidades
para la mejora continua.

3. GESTION DE LA CAPACIDAD Y DEL DESEMPEÑO

El propósito de la práctica de la gestión de la capacidad y el desempeño es
garantizar que los servicios alcancen el desempeño acordado y esperado,
satisfaciendo la demanda actual y futura de manera rentable.
El desempeño del servicio generalmente está asociado con la cantidad de acciones
de un servicio realizadas en un período de tiempo y el tiempo requerido para
cumplir una acción de servicio en un nivel dado de demanda. El desempeño del
servicio depende de la capacidad del servicio, que se define como el desempeño
máximo que un Cl (configuration Item) o servicio puede ofrecer. Las métricas
específicas para la capacidad y el desempeño dependen de la tecnología y la
naturaleza comercial del servicio o Cl.

La práctica de la gestión de la capacidad y desempeño generalmente se relaciona

con el desempeño del servicio y el desempeño de los recursos de soporte de los que
depende, como infraestructura, aplicaciones y servicios de terceros. En muchas
organizaciones, la práctica de la gestión de la capacidad y el desempeño también
abarca la capacidad y el desempeño del personal.

La práctica de gestión de la capacidad y el desempeño incluye las siguientes

actividades:

 Análisis del desempeño y la capacidad del servicio:

o Investigación y seguimiento del desempeño del servicio actual
o Modelado de capacidad y desempeño
 Desempeño del servicio y planeación de la capacidad:
o Análisis de requisitos de la capacidad
o Previsión de la demanda y planeación de recursos
o Planeación de la mejora del rendimiento

La contribución de la capacidad y la gestión del desempeño de la cadena de valor

de servicio, con la práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de
valor:

 Planear La gestión de la capacidad y el desempeño admite la planificación

táctica y operativa con información sobre la demanda y el desempeño
reales, y con herramientas y métodos de modelado y pronóstico.
 Mejorar Las mejoras se identifican y son dirigidas por la información de
desempeño proporcionada por esta práctica.
 Involucrar Las expectativas de los clientes y los usuarios se administran y
respaldan con información sobre las capacidades y limitaciones de
desempeño y capacidad.
 Diseño y transición La gestión de la capacidad y el desempeño es esencial
para el diseño de productos y servicios: ayuda a garantizar que los
servicios nuevos y modificados se diseñen para un rendimiento, capacidad
y escalabilidad óptimos.
 Obtener / construir La gestión de la capacidad y el desempeño ayuda a
garantizar que los componentes y servicios que se obtienen o construyen
satisfacen las necesidades de desempeño de la organización.
 Entregar y dar soporte Los servicios y componentes de servicios están
respaldados y probados por objetivos de desempeño y capacidad, métricas
y mediciones, y objetivos y herramientas de informes.
4. CONTROL DE CAMBIOS

El propósito de la práctica de control de cambios es maximizar la cantidad de

cambios exitosos de TI al garantizar que los riesgos se hayan evaluado
adecuadamente, autorizar los cambios para continuar y administrar el programa de
cambios.

Hay tres tipos de cambios que se gestionan de diferentes maneras:

 Cambios estándar Se trata de cambios pre-autorizados. de bajo riesgo que

se comprenden bien y están completamente documentados, y se pueden
implementar sin necesidad de autorización adicional.

 Cambios normales Estos son cambios que deben programarse, evaluarse y

autorizarse siguiendo un proceso estándar. Algunos cambios normales son
de bajo riesgo, y la autoridad de cambio para estos suele ser alguien que
puede tomar decisiones rápidas. Otros cambios normales son muy
 importantes y la autoridad de cambio podría ser tan alta como el consejo de
administración (o equivalente).

 Cambios de emergencia Estos son cambios que se deben implementar lo

antes posible; por ejemplo, para resolver un incidente o implementar un
parche de seguridad. También puede haber una autoridad de cambio
separada para los cambios de emergencia, que generalmente incluye una
pequeña cantidad de gerentes de alto nivel que entienden los riesgos de
negocios involucrados.

La contribución del control de cambios a la cadena de valor del servicio, con la

práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor:

 Planear Cambios de los portafolios de productos y servicios, políticas y

todas las prácticas requieren un cierto nivel de control, y la práctica de
control de cambios se utiliza para proporcionarlo.
 Mejorar Muchas mejoras requerirán que se realicen cambios, y estos deben
evaluarse y autorizarse de la misma manera que todos los demás cambios.
 Involucrar Los clientes y usuarios pueden necesitar ser consultados o
informados sobre los cambios, dependiendo de la naturaleza del cambio.
 Diseño y transición Muchos cambios se inician como resultado de servicios
nuevos o modificados. La actividad de control de cambios es un importante
contribuyente a la transición.
 Obtener / construir Los cambios en los componentes están sujetos a control
de cambios, ya sea que se construyan en casa o se obtengan de los
proveedores.
 Entregar y dar soporte Los cambios pueden tener un impacto en la entrega
y soporte, y la información sobre los cambios debe comunicarse al personal
que lleva a cabo esta actividad de la cadena de valor. Estas personas
también pueden participar en la evaluación y autorización de cambios.

5.
GESTION DE INCIDENTES

El propósito de la gestión de incidentes (interrupción no planificada de un servicio

o la reducción de la calidad del servicio) es minimizar el impacto negativo de los
incidentes mediante la restauración del funcionamiento normal del servicio lo más
rápido posible.
 Las organizaciones deben diseñar su práctica de gestión de incidentes para
proporcionar una gestión adecuada y la asignación de recursos a diferentes tipos de
incidentes. Los incidentes con un bajo impacto se deben gestionar de manera
eficiente para garantizar que no consuman demasiados recursos. Los incidentes con
mayor impacto pueden requerir más recursos y una administración más compleja.
Por lo general, existen procesos separados para administrar los incidentes mayores
y para administrar los incidentes de seguridad de la información.

Los incidentes pueden ser diagnosticados y resueltos por personas de muchos

grupos diferentes, según la complejidad del problema o el tipo de incidente. Todos
estos grupos deben comprender el proceso de gestión de incidentes y cómo su
contribución ayuda a gestionar el valor, los resultados, los costos y los riesgos de
los servicios prestados:

 Algunos incidentes serán resueltos por los propios usuarios, utilizando

herramientas de autoayuda. El uso de registros específicos de autoayuda
debe capturarse para su uso en actividades de medición y mejora.
 Algunos incidentes serán resueltos por la mesa de servicio.
 Los incidentes más complejos generalmente se escalan a un equipo de
soporte para su resolución. Normalmente, el enrutamiento se basa en la
categoría de incidente, lo que debería ayudar a identificar al equipo
correcto.
 Los incidentes se pueden escalar a proveedores o socios, que ofrecen
soporte para los productos y servicios que suministran.
 Los incidentes más complejos, y todos los incidentes mayores, a menudo
requieren un equipo temporal para trabajar juntos para identificar la
resolución. Este equipo puede incluir representantes de muchas partes
interesadas, incluido el proveedor de servicios, proveedores, usuarios, etc.
 En algunos casos extremos, se pueden invocar planes de recuperación de
desastres para resolver un incidente. La recuperación de desastres se
describe en la práctica de administración de la continuidad del servicio

La contribución de la gestión de incidentes a la cadena de valor del servicio, y la

práctica se aplica principalmente a las actividades “Involucrar" y “entregar y respaldar"
de la cadena de valor.

Excepto por la actividad “planear", otras actividades pueden usar información sobre
incidentes para ayudar a establecer prioridades:

 Mejorar Los registros de incidentes es una entrada clave para las

actividades de mejora, y se les da prioridad tanto en términos de frecuencia
como de gravedad.
 Involucrar Los incidentes son visibles para los usuarios y los incidentes
significativos son también visibles para los clientes. La buena gestión de
incidentes requiere una comunicación regular para comprender los
problemas, establecer expectativas, proporcionar actualizaciones de estado
y convenir que el problema se haya resuelto para que se pueda cerrar el
incidente.
 Diseño y transición Los incidentes pueden ocurrir en entornos de prueba,
así como durante el lanzamiento y despliegue del servicio. La práctica de
gestión de incidentes garantiza que estos incidentes se resuelvan de manera
oportuna y controlada.
 Obtención / construcción Los incidentes pueden ocurrir en entornos de
desarrollo. La práctica de gestión de incidentes garantiza que estos
incidentes se resuelvan de manera oportuna y controlada.
  Entregar y dar soporte La gestión de incidentes hace una contribución
significativa al soporte. Esta actividad de la cadena de valor incluye
resolver incidentes y problemas.

6.
GESTION DE ACTIVOS DE TI

El propósito de la práctica de la gestión de activos de TI (cualquier componente

valioso que pueda contribuir a la entrega de un producto o servicio de TI) es
planificar y administrar el ciclo de vida completo de todos los activos de TI. para
ayudar a la organización a:

 Maximizar el valor
 Controlar los costos
 Administrar los riesgos
 Apoyar a la toma de decisiones sobre compra, reutilización y retiro de
activos
 Cumplir con los requisitos reglamentarios y contractuales.

Las actividades y los requisitos de la administración de activos de TI variarán según los

diferentes tipos de activos:

 Los activos de hardware deben etiquetarse para una identificación clara. Es

importante saber dónde están y ayudar a protegerlos contra robos, daños y fugas de
datos. Es posible que necesiten un manejo especial cuando se reutilizan o se retiran
del servicio.

 Los activos de software deben estar protegidos contra copias ilegales, lo que podría
resultar en un uso sin licencia. La organización debe asegurarse de que se cumplan
los términos de la licencia y que las licencias solo se reutilicen de las formas
permitidas en el contrato. Es importante gestión de activos de TI recupere licencias
y las ponga a disposición para su reutilización cuando sea apropiado.

 Los activos basados en la nube deben asignarse a productos o grupos específicos

para que los costos se puedan gestionar, de modo que la organización tenga la
flexibilidad de invocar nuevas instancias de uso de la nube cuando sea necesario, y
de eliminar las que no sean necesarias, sin el riesgo de costos incontrolados.
 Los activos del cliente deben asignarse a individuos que se responsabilizan de su
cuidado. Se necesitan procesos para administrar los dispositivos perdidos o
robados, y pueden ser necesarias herramientas para borrar datos confidenciales de
ellos o de lo contrario, garantizar que estos datos no se pierdan o sean robados con
el dispositivo.

La contribución de la gestión de activos de TI a la cadena de valor del servicio, con la

práctica aplicada principalmente a las actividades "diseño y la transición”, y “obtener /
construir" de la cadena de valor:

 Planear La mayoría de las políticas y guías para la gestión de activos de TI

provienen de la práctica de gestión financiera del servicio. Algunas políticas de
gestión de activos están impulsadas por la gobernabilidad y otras están
impulsadas por otras prácticas, como la gestión de seguridad de la información.
La gestión de activos de TI puede considerarse una práctica estratégica que
ayuda a la organización a comprender y administrar los costos y el valor.
 Mejorar Esta actividad de la cadena de valor debe considerar el impacto en los
activos de TI, y algunas mejoras involucrarán directamente la gestión de activos
de TI para ayudar a comprender y administrar los costos.
 Involucrar Puede haber cierta demanda de gestión de activos de TI por parte
de las partes interesadas. Por ejemplo, un usuario puede reportar un teléfono
móvil perdido o robado, o un cliente puede requerir informes sobre el valor de
los activos de TI.
 Diseño y transición Esta actividad de la cadena de valor cambia el estado de
los activos de TI y. por lo tanto, impulsa la mayor parte de la actividad de
gestión de activos de TI.
 Obtener / construir La gestión de activos de TI es compatible con la adquisición
de activos para garantizar que los activos se puedan rastrear desde el inicio de
su ciclo de vida.
 Entregar y dar soporte La gestión de activos de TI ayuda a ubicar los activos de
TI. rastrear sus movimientos y controlar su estado en la organización.

7. MONITOREO Y GESTION DE EVENTOS

El propósito de la práctica de monitoreo y gestión de eventos (cualquier cambio de

estado que tenga importancia para la gestión de un servicio) es observar
sistemáticamente los servicios y los componentes del servicio, y registrar e informar
cambios seleccionados del estado identificados como eventos. Esta práctica
identifica y prioriza los eventos de infraestructura, servicios, procesos de negocios y
seguridad de la información, y establece la respuesta adecuada a esos eventos,
incluida la respuesta a condiciones que podrían dar lugar a posibles fallas o
incidentes.

Los eventos a menudo se clasifican como:

 Eventos informativos no requieren una acción en el momento en que se

identifican, pero el análisis de los datos recopilados en una fecha posterior
puede descubrir pasos deseables y proactivos que pueden ser beneficiosos
para el servicio.
 Eventos de advertencia permiten tomar medidas antes de que el negocio
experimente un impacto negativo, mientras que los eventos de excepción
indican que se ha identificado un incumplimiento de una norma
establecida (por ejemplo, un acuerdo de nivel de servicio).
 Eventos de excepción requieren acción, aunque el impacto en el negocio
aún no se haya experimentado.

La contribución del monitoreo y la gestión de eventos a la cadena de valor del

servicio, con la práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor,
excepto la festividad “planear":

 Mejorar El monitoreo y la práctica de gestión de eventos es esencial para la

observación cercana del entorno para evaluar y mejorar proactivamente su
salud y estabilidad.
 Involucrar El monitoreo y la gestión de eventos pueden ser la fuente de
participación interna para la acción.
 Diseño y transición Los datos de monitoreo informan las decisiones de
diseño. El monitoreo es un componente esencial de la transición:
proporciona información sobre el éxito de la transición en todos los
entornos.
 Obtener / construir El monitoreo y la gestión de eventos apoyan los
entornos de desarrollo, asegurando su transparencia y capacidad de
gestión.
 La práctica guía cómo la organización gestiona el soporte interno de los
eventos identificados, iniciando otras prácticas según sea apropiado.
8. GESTION DE PROBLEMAS

El propósito de la gestión de problemas (una causa potencial de uno o más

incidentes) es reducir la probabilidad y el impacto de los incidentes mediante la
identificación de las causas reales y potenciales de los incidentes, y la gestión de
soluciones alternas o temporales y errores conocidos.

Muchos errores se identifican y resuelven antes de que un servicio entre en

funcionamiento. Sin embargo, algunos permanecen sin identificar o sin resolver, y
pueden ser un riesgo para los servicios en vivo. En ITIL. estos errores se denominan
problemas y se abordan en la práctica de gestión de problemas.

Los problemas están relacionados con los incidentes, pero se deben distinguir ya
que se manejan de diferentes maneras:

 Los incidentes tienen un impacto en los usuarios o en los procesos del

negocio, y deben resolverse para que la actividad normal del negocio
pueda tener lugar.
 Los problemas son las causas de los incidentes. Requieren investigación y
análisis para identificar las causas, desarrollar soluciones alternas y
recomendar una resolución a largo plazo. Esto reduce la cantidad y el
impacto de futuros incidentes.

El manejo de problemas involucra 3 fases:

Identificacion Control de Control de

del Problema Problemas Errores

Las actividades de la gestión de problemas están muy estrechamente relacionadas

con la gestión de incidentes. Las actividades de estas dos prácticas pueden
complementarse entre sí (por ejemplo, identificar las causas de un incidente es una
actividad de gestión de problemas que puede llevar a la resolución del incidente),
pero también pueden generar conflictos (por ejemplo, investigar la causa de un
incidente puede demorar las acciones necesarias para restaurar el servicio).

La gestión de problemas generalmente se centra en los errores en los entornos

operativos.

La contribución de la gestión de problemas a la cadena de valor del servicio, con la

práctica aplicada principalmente a las actividades “mejorar” y “entrega y soportar”
de las actividades de la cadena de valor:

 Mejorar Esta es el área de enfoque principal para la gestión de problemas.

La gestión eficaz de los problemas proporciona la comprensión necesaria
 para reducir la cantidad de incidentes y el impacto de los incidentes que no
se pueden prevenir.
 Involucrar Problemas que tienen un impacto significativo en los servicios
serán visibles para los clientes y usuarios. En algunos casos, es posible que
los clientes deseen involucrarse en la priorización de problemas, y el estado
y los planes para manejar los problemas deben ser comunicados. Las
soluciones a menudo se presentan a los usuarios a través de un portal de
servicios.
 Diseño y transición La gestión de problemas proporciona información que
ayuda a mejorar las pruebas y la transferencia de conocimientos.
 Obtener / construir Los defectos del producto pueden ser identificados por
la gestión de problemas; estos se gestionan como parte de esta actividad de
la cadena de valor.
 Entregar y dar soporte La gestión de problemas hace una contribución
significativa al prevenir la repetición de incidentes y al apoyar la resolución
oportuna de incidentes.

9. GESTION DE LIBERACIONES

El propósito de la práctica de administración de liberaciones es hacer que los

servicios nuevos y modificados y sus características estén disponibles para su uso.

Una liberación puede comprender muchos componentes de infraestructura y

aplicaciones diferentes que trabajan en conjunto para brindar una funcionalidad
nueva o modificada. También puede incluir documentación, capacitación (para
usuarios o personal de TI), procesos o herramientas actualizados y cualquier otro
componente que se requiera. Cada componente de una liberación puede ser
desarrollado por el proveedor del servicio o adquirido de un tercero e integrado
por el proveedor del servicio.

El manejo de la gestión de liberaciones en un entorno tradicional /cascada:

El manejo de la gestión de liberaciones en un entorno Agil / DevOps

El aporte de la gestión de liberaciones a la cadena de valor del servicio, con la

práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor:

 Planear Las políticas, orientación y los plazos para las liberaciones están
dirigidos por la estrategia organizacional y el portafolio de servicios. El
tamaño, el alcance y el contenido de cada liberación se debe planear y
gestionar.
 Mejorar Es posible que se requieran liberaciones nuevas o modificadas
para entregar mejoras, y éstas deben planearse y gestionarse de la misma
manera que cualquier otra liberación.
 Involucrar El contenido y la cadencia de las liberaciones deben diseñarse
para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios.
 Diseño y transición La gestión de liberaciones garantizan que los servicios
nuevos o modificados estén disponibles para los clientes de forma
controlada.
 Obtener / construir Los cambios en los componentes normalmente se
incluyen en una liberación, y estos deben entregarse de manera controlada.
 Entregar y dar soporte Las liberaciones pueden tener un impacto en la
entrega y el soporte. Esta práctica proporciona capacitación,
documentación, notas de publicación, errores conocidos, guías del usuario,
Scripts de soporte y otros conocimientos para facilitar la restauración del
servicio.
10. GESTION DEL CATALOGO DE SERVICIOS

El propósito de la gestión del catálogo de servicios es proporcionar una fuente

única de información coherente sobre todos los servicios y ofertas de servicios, y
garantizar que esté disponible para la audiencia relevante.

La lista de servicios dentro del catálogo de servicios representa aquellos que están
actualmente disponibles y es un subconjunto de la lista total de servicios rastreados
en el portafolio de servicios del proveedor de servicios.

La gestión del catálogo de servicios garantiza que las descripciones de productos y

servicios se expresen claramente para el público objetivo para respaldar la
participación de los interesados y la prestación de servicios. El catálogo de servicios
puede adoptar muchas formas, como un documento, un portal en línea o una
herramienta que permite que la lista actual de servicios se comunique a la
audiencia.

La contribución de la gestión del catálogo de servicios a la cadena de valor del

servicio, con la práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor:
  Planear El catálogo de servicios permite tomar decisiones de inversión en
la estrategia y el portafolio de servicios al proporcionar detalles sobre el
alcance y las ofertas actuales del servicio.
 Mejorar Las descripciones de los catálogos de servicios y los patrones de
demanda se supervisan y evalúan constantemente para respaldar la mejora
continua, la alineación y la creación de valor.
 Involucrar El catálogo de servicios permite relaciones estratégicas, tácticas
y operativas con clientes y usuarios al habilitar y potencialmente
automatizar diversos aspectos de las prácticas, como la gestión de
relaciones, la gestión de solicitudes y la mesa de servicio.
 Diseño y transición El catálogo de servicios garantiza que los aspectos
tanto de la utilidad como de garantía de los servicios sean considerados y
publicados, incluyendo la política de seguridad de la información, los
niveles de continuidad del servicio de TI, los acuerdos de nivel de servicio
y las ofertas de servicios. Las actividades adicionales incluyen la definición
y creación de descripciones de servicios, modelos de solicitud y vistas que
se publicarán.
 Obtener / construir La gestión del catálogo de servicios apoya esta
actividad de la cadena de valor mediante la prestación de vistas de catálogo
de servicios para la adquisición de componentes y servicios.
 Entregar y dar soporte El catálogo de servicios proporciona un contexto
para la forma en que se prestará y respaldará el servicio, y publica las
expectativas relacionadas con los acuerdos y el rendimiento.

11.

GESTION DE CONFIGURACION DEL SERVICIO

El propósito de la práctica de la gestión de la configuración del servicio es

garantizar que la información precisa y confiable sobre la configuración de los
servicios y los Cls (Configuration Items) que los respaldan estén disponibles
cuando y donde sea necesario. Esto incluye información sobre cómo se configuran
los Cls y las relaciones entre ellos.

La gestión de la configuración del servicio recopila y administra información sobre

una amplia variedad de Cls, que incluyen hardware, software, redes, edificios,
personas, proveedores y documentación. Los servicios también se tratan como Cls,
y la gestión de la configuración ayuda a la organización a comprender cómo los
diversos Cls que contribuyen a cada servicio trabajan juntos. La Figura 5.29 es un
 diagrama simplificado que muestra cómo múltiples Cls contribuyen a un servicio
de TI.

La contribución de la gestión de la configuración a la cadena de valor del servicio,

con la práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor:
 Planear La gestión de la configuración se utiliza para planificar servicios
nuevos o modificados.
 Mejorar La gestión de la configuración, como cualquier otro aspecto de la
gestión del servicio, debe estar sujeta a mediciones y mejoras continuas.
Dado que el valor de la gestión de la configuración generalmente proviene
de cómo facilita otras prácticas, es importante entender qué uso hacen estas
prácticas de la información de configuración y luego identificar cómo se
puede mejorar esto.
 Involucrar Algunas partes interesadas (socios y proveedores,
consumidores, reguladores, etc.) pueden requerir y usar información de
configuración, o proporcionar su información de configuración a la
organización.
 Diseño y transición La gestión de la configuración documenta cómo los
activos trabajan juntos para crear un servicio. Esta información se usa para
respaldar muchas actividades de la cadena de valor y se actualiza como
parte de la actividad de transición.
 Obtener / construir Registros de configuración se pueden crear durante
esta actividad de la cadena de valor, describiendo servicios y componentes
nuevos o modificados. A veces, los registros de configuración se utilizan
para crear el código o artefacto que se está construyendo.
 Entregar y dar soporte La información sobre los Cls es esencial para
respaldar la restauración del servicio. La información de configuración se
utiliza para apoyar las actividades de gestión de incidentes y las prácticas
de gestión de problemas

12. GESTION DE LA CONTINUIDAD DEL SERVICIO

El propósito de la práctica de la gestión de la continuidad del servicio es garantizar
que la disponibilidad y el desempeño de un servicio se mantengan a un nivel
suficiente en caso de un desastre.

La práctica proporciona un marco de referencia para crear resiliencia

organizacional con la capacidad de producir una respuesta efectiva que proteja los
intereses de los interesados clave y la reputación de la organización, la marca y las
actividades de creación de valor.

 Objetivo de tiempo de recuperación (RTO, Recovery time objective) El

período de tiempo máximo aceptable después de una interrupción del
servicio que puede transcurrir antes de que la falta de funcionalidad
empresarial afecte gravemente a la organización. Esto representa el tiempo
máximo acordado dentro del cual se debe reanudar un producto o una
actividad, o se deben recuperar los recursos.
 Objetivo de punto de recuperación (RPO, Recovery point objective) El
punto en el que la información utilizada por una actividad debe restaurarse
para permitir que la actividad funcione al reanudarse el servicio.
 Planes de recuperación ante desastres Un conjunto de planes y
procedimientos claramente definidos relacionados con la forma en que una
organización se recuperará de un desastre y regresará a una condición
previa al desastre, considerando las cuatro dimensiones de la
administración del servicio.
 Análisis del impacto en el negocio (BIA, Business impact analysis) Una
actividad clave en la práctica de la administración de la continuidad del
servicio que identifica las funciones vitales del negocio (VBF, vital business
functions) y sus dependencias. Estas dependencias pueden incluir
proveedores, personas, otros procesos de negocios y servicios de TI. El BIA
define los requisitos de recuperación para los servicios de TI. Estos
requisitos incluyen RTO, RPO y niveles de servicio objetivo mínimos para
cada servicio de TI.

La contribución de la gestión de la continuidad del servicio a la cadena de valor del

servicio, con la práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor:

 Planear El liderazgo y el órgano rector de la organización establecen un

apetito de riesgo inicial para la organización con alcance definido, políticas,
estrategias de proveedores e inversión en opciones de recuperación. La
gestión de la continuidad del servicio lo respalda con información relevante
sobre el estado actual de la continuidad de la organización y con
herramientas y métodos para la planificación y previsión.
 Mejorar La gestión de la continuidad del servicio garantiza que los planes
de continuidad, las medidas y los mecanismos se supervisen y mejoren
continuamente de acuerdo con las circunstancias internas y externas
cambiantes.
 Involucrar Esta práctica apoya el compromiso con diversas partes
interesadas para proporcionar seguridad con respecto a la preparación de
una organización para afrontar desastres
 Diseño y transición La gestión de la continuidad del servicio garantiza que
los productos y servicios se diseñen y prueben de acuerdo con los
requisitos de continuidad de la organización.
 Obtener / construir La gestión de la continuidad del servicio garantiza que
la continuidad esté integrada en los servicios y componentes de la
 organización, y que los componentes y servicios adquiridos cumplan con
los requisitos de continuidad de la organización.
 Entregar y dar soporte La entrega continua, las operaciones y el soporte se
realizan de acuerdo con los requisitos y políticas de continuidad.

13. DISEÑO DEL SERVICIO

El propósito de la práctica del diseño del servicio es diseñar productos y servicios

que sean adecuados para su propósito, aptos para su uso y que puedan ser
entregados por la organización y su ecosistema. Esto incluye la planeación y
organización de personas, socios y proveedores, información, comunicación,
tecnología y prácticas para productos y servicios nuevos o modificados, y la
interacción entre la organización y sus clientes.

La práctica de diseño del servicio también debe garantizar que el viaje del cliente
desde la demanda hasta la realización del valor sea lo más placentero posible y sin
fricciones, y ofrece el mejor resultado posible para el cliente. Esto se logra
centrándose en la experiencia del cliente (CX, customer experience) y la experiencia
del usuario (UX, user experience).

La contribución del diseño del servicio a la cadena de valor del servicio, con la
práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor:

 Planear La práctica de diseño del servicio incluye la planeación y

organización de personas, socios y proveedores, información,
comunicación, tecnología y prácticas para productos y servicios nuevos o
modificados, y la interacción entre la organización y sus clientes.
 Mejorar El diseño del servicio se puede utilizar para mejorar un servicio
existente, así como para crear un nuevo servicio desde cero. Los servicios
pueden diseñarse como un servicio mínimo viable, implementarse, y luego
iterarse y mejorarse para agregar valor adicional basado en la
retroalimentación.
  Involucrar El diseño del servicio incorpora el CX y el UX, que son ejemplos
de compromiso por excelencia.
 Diseño y transición El propósito del diseño del servicio es diseñar
productos y servicios que sean fáciles de usar, deseables y que puedan ser
entregados por la organización.
 Obtener / construir El diseño del servicio incluye la identificación de
productos, servicios y componentes de servicio que se deben obtener o
construir para el servicio nuevo o modificado.
 Entregar y dar soporte El diseño del Servicio gestiona la experiencia
completa del usuario, a través de la operación, restauración y
mantenimiento del servicio.

14. MESA DE SERVICIO

El propósito de la práctica de la mesa de servicio es capturar la demanda de

resolución de incidentes y solicitudes de servicio. También debe ser el punto de
entrada y el punto único de contacto para el proveedor de servicios con todos sus
usuarios.

Las mesas de servicios brindan una ruta clara para que los usuarios informen sobre
problemas, consultas y solicitudes, y los puedan reconocer, clasificar, asignar y
actuar. La forma en que se administra y se entrega esta práctica puede variar de un
equipo físico de personas en el trabajo por turnos a una combinación distribuida de
personas conectadas virtualmente, o tecnología automatizada y robots. La función y
el valor siguen siendo los mismos, independientemente del modelo.

La contribución de la mesa de servicio a la cadena de valor del servicio, con la

práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor, excepto en la
actividad “planear”:

 Mejorar Las actividades de la mesa de servicio se monitorean y evalúan

constantemente para respaldar la mejora continua, la alineación y la
creación de valor. Los comentarios de los usuarios son recogidos por la
mesa de servicio para apoyar la mejora continua.
  Involucrar La mesa de servicio es el canal principal para la comunicación
táctica y operativa con los usuarios.
 Diseño y transición La mesa de servicio proporciona un canal para
comunicarse con los usuarios sobre servicios nuevos y modificados. El
personal de la mesa de servicio participa en la planeación de liberaciones,
pruebas y asistencia temprana.
 Obtener / construir El personal de la mesa de servicio puede participar en
la obtención de componentes de servicio utilizados para cumplir con las
solicitudes de servicio y resolver incidentes.
 Entrega y soporte La mesa de servicio es el punto de coordinación para la
gestión de incidentes y solicitudes de servicio.

15. GESTION DE NIVELES DE SERVICIO

El propósito de la práctica de gestión de niveles de servicio es establecer objetivos

claros basados en el negocio para el desempeño del servicio, de modo que la
entrega de un servicio pueda evaluarse, monitorearse y gestionarse adecuadamente
en relación con estos objetivos.

Esta práctica implica la definición, documentación y gestión activa de los niveles de

servicio. Dado que los servicios pueden incluir un "conjunto" de actividades
variadas y dispares, será necesario combinar y agregar una serie de ellas para
reflejar una visión realista.

La gestión de los niveles de servicio proporciona la visibilidad de extremo a

extremo de los servicios de la organización. Para lograr esto, la gestión del nivel de
servicio:

 Establece una vista compartida de los servicios y los niveles de servicio

objetivo con los clientes
 Garantiza que la organización cumpla con los niveles de servicio definidos
a través de la recopilación, análisis, almacenamiento e informe de las
métricas relevantes para los servicios identificados
 Realiza revisiones del servicio para garantizar que el conjunto actual de
servicios sigue satisfaciendo las necesidades de la organización y sus
clientes
  Captura e informa sobre problemas de servicio, incluido el desempeño
frente a niveles de servicio definidos.

Los acuerdos de nivel de servicio (SLA, Service level agreements) se han utilizado
durante mucho tiempo como una herramienta para medir el desempeño de los
servicios desde el punto de vista del cliente, y es importante que se acuerden en el
contexto empresarial más amplio. El uso de los SLAs puede presentar muchos
desafíos; a menudo no reflejan completamente el desempeño más amplio del
servicio y la experiencia del
usuario.

La contribución de la gestión del nivel de servicio a la cadena de valor del servicio,

con la práctica aplicada principalmente a las actividades “planear” e “Involucrar”:

 Planear La gestión del nivel de servicio admite la planeación del portafolio

de productos y servicios y las ofertas de servicios con información sobre el
desempeño y las tendencias reales del servicio.
 Mejorar La retroalimentación de los usuarios sobre el servicio, así como los
requisitos de los clientes, pueden ser una fuerza impulsora para la mejora
del servicio.
 Involucrar La gestión de los niveles de servicio garantiza el compromiso
continuo con los clientes y usuarios a través del procesamiento de
comentarios y la revisión continua del servicio.
 Diseño y transición El diseño y desarrollo de servicios nuevos y
modificados recibe información de esta práctica, tanto a través de la
interacción con los clientes como como parte del ciclo de retroalimentación
en la transición.
 Obtener / construir La gestión de los niveles de servicio proporciona
objetivos para los componentes y el desempeño del servicio, así como para
las capacidades de medición e informe de los productos y servicios.
 Entregar y dar soporte La gestión de nivel de servicio comunica los
objetivos de desempeño del servicio a los equipos de operaciones y soporte
y recopila sus comentarios como información para mejorar el servicio.
16. GESTION DE SOLICITUDES DEL SERVICIO

El propósito de la práctica de gestión de solicitudes del servicio es respaldar la

calidad acordada de un servicio manejando todas las solicitudes de servicio
predefinidas e iniciadas por el usuario de manera efectiva y fácil de usar.

Una solicitud de un usuario o un representante autorizado del usuario que inicia

una acción de servicio que se ha acordado como parte normal de la entrega del
servicio.

Cada solicitud de servicio puede incluir uno o más de los siguientes:

 Una solicitud de una acción de entrega de servicio (por ejemplo,

proporcionar un informe o reemplazar un cartucho de tóner)
 Una solicitud de información (por ejemplo, cómo crear un documento o el
horario de la oficina)
 Una solicitud de provisión de un recurso o servicio (por ejemplo,
proporcionar un teléfono o una computadora portátil a un usuario, o
proporcionar un servidor virtual para un equipo de desarrollo)
 Una solicitud de acceso a un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar
acceso a un archivo o carpeta)
 Comentarios, felicitaciones y quejas (por ejemplo, quejas sobre una nueva
interfaz o felicitaciones a un equipo de soporte).

La contribución de la gestión de las solicitudes del servicio a la cadena de valor del

servicio, con la práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor
del servicio, excepto la actividad “planear”:

 Mejorar La gestión de solicitudes del servicio puede proporcionar un canal

para iniciativas de mejora, felicitaciones y quejas de los usuarios. También
contribuye a la mejora al proporcionar información sobre tendencias,
calidad y retroalimentación sobre el cumplimiento de las solicitudes.
 Involucrar La gestión de solicitudes del servicio incluye comunicación
regular para recopilar los requisitos específicos del usuario, establecer
expectativas y proporcionar actualizaciones de estado.
 Diseño y transición Los cambios estándar a los servicios se pueden iniciar
y cumplir como solicitudes de servicio.
 Obtener / construir El cumplimiento de las solicitudes del servicio puede
requerir la adquisición de componentes de servicio pre-aprobados.
 Entregar y dar soporte La gestión de solicitudes del servicio hace una
contribución significativa a la entrega normal del servicio Esta actividad de
la cadena de valor se centra principalmente en garantizar que los usuarios
continúen siendo productivos y, a veces, depende en gran medida del
cumplimiento de sus solicitudes.
17. VALIDACION Y PRUEBAS DEL SERVICIO

El propósito de la práctica de validación y prueba del servicio es garantizar que los

productos y servicios nuevos o modificados cumplan con los requisitos definidos.
La definición del valor del servicio se basa en los aportes de los clientes, los
objetivos del negocio y los requisitos reglamentarios, y se documenta como parte de
la actividad de la cadena de valor de diseño y transición. Estas entradas se utilizan
para establecer indicadores medibles de calidad y desempeño que apoyan la
definición de los criterios de aseguramiento y los requisitos de prueba.

Validación del Servicio

Se centra en establecer los criterios de aceptación de la gestión de la

implementación y la liberación (condiciones que deben cumplirse para la
preparación hacia la producción), que se verifican mediante pruebas. Los criterios
de aceptación pueden estar centrados en la utilidad o en la garantía, y se definen a
través de la comprensión de los requisitos de seguridad, del cliente, regúlatenos, de
negocios, de riesgos y de seguridad.

Pruebas

Una estrategia de pruebas define un enfoque general para hacer las pruebas. Puede
aplicarse a un entorno, una plataforma, un conjunto de servicios o un servicio
individual. Las pruebas deben llevarse a cabo por igual tanto en los sistemas
desarrollados internamente como en las soluciones desarrolladas externamente.

Los tipos de pruebas típicas incluyen:

 Pruebas de utilidad / funcionales:

o Prueba de unidad Una prueba de un solo componente del sistema
o Prueba del sistema Pruebas generales del sistema, incluyendo software
y plataformas
o Prueba de integración Pruebas en conjunto de un grupo de módulos
de software dependientes
o Prueba de regresión Pruebas para determinar si las funciones que
funcionaban previamente fueron impactadas.
 Pruebas de garantía / no funcionales:
 o Pruebas de desempeño y capacidad Para probar velocidad y
capacidad con carga.
o Pruebas de seguridad Pruebas de vulnerabilidad, cumplimiento de
políticas, penetración y riesgo de denegación de servicio
o Pruebas de cumplimiento Pruebas para confirmar que los requisitos
legales y reglamentarios se han cumplido
o Pruebas operacionales Pruebas de copia de seguridad, supervisión de
eventos, conmutación por error, recuperación e informes
o Pruebas de requisitos de garantía Pruebas de verificación de la
documentación necesaria, la capacitación, la definición del modelo de
soporte y la transferencia de conocimientos
o Pruebas de aceptación del usuario La prueba realizada por los
usuarios de un sistema nuevo o modificado para aprobar una
liberación.

La contribución de la validación y prueba del servicio a la cadena de valor del servicio, con la
práctica involucrada en todas las actividades de la cadena de valor, excepto la actividad
“planear":

 Mejorar Las mediciones de la validación y prueba del servicio, tales como defectos no
detectados, cobertura de prueba y desempeño del servicio contra los SLAs son medidas
de éxito críticas que se requieren para mejorar el CX y reducir el riesgo.
 Involucrar La participación de algunas partes interesadas en las actividades de
validación y prueba del servicio ayuda a involucrarlos y mejora la visibilidad y la
adopción de los servicios.
 Diseño y transición El diseño del servicio, la gestión del conocimiento, la gestión del
rendimiento, la gestión de la implementación y la gestión de liberaciones están
estrechamente integrados con la práctica de validación y prueba del servicio.
 Obtener / construir Las actividades de validación y prueba de servicios están
estrechamente vinculadas a todas las prácticas relacionadas con la obtención de
servicios de proveedores de servicios externos, así como a las actividades de gestión de
proyectos y desarrollo de software tanto en cascada como en métodos ágiles (Agüe).
 Entregar y dar soporte Los errores conocidos se capturan mediante la validación y
prueba del servicio y se comparten con la mesa de servicio y las prácticas de gestión de
incidentes para permitir plazos de restauración del servicio más rápidos. Del mismo
modo, la información sobre la interrupción del servicio o los defectos no detectados se
retroalimentan en la validación y prueba del servicio para aumentar la efectividad y la
cobertura de los criterios de aceptación y las actividades de prueba.