1. ¿Qué es Desarrollo organizacional?

El desarrollo organizacional es el conjunto de técnicas, herramientas y prácticas

destinadas a mantener un correcto funcionamiento de una empresa, grupo
u organización, dinamizando los procesos y generando un favorable ámbito de
trabajo. Suele estar a cargo de personal especializado en relaciones
humanas, psicología organizacional u empresarial y profesiones afines.

El desarrollo organizacional es una práctica que presta vital importancia a las

relaciones entre personas, cómo se desarrollan, en qué contextos y cuáles
son los factores que intervienen. Es sin duda uno de los factores más
importantes para que toda empresa u organización pueda desarrollarse de manera
óptima sin sufrir inconvenientes en su estructura o con el personal.

Uno de los principales problemas que atraviesan las organizaciones es la falta de

adaptación. El mercado y el mundo actual sólo poseen una característica fija:
siempre están en cambio, en continuo movimiento. Por esto, es necesario es
que las organizaciones sean permeables a modificaciones constantes,
pero a su vez no pierdan su esencia y no fluctúen de una manera exagerada.

Lejos quedaron los tiempos en los cuales las empresas eran dirigidas por jefes
despóticos, basándose en estructuras perfectamente delimitadas y técnicamente
contrapuestas. Hoy en día los valores de democracia y co-participación son los más
importantes para llevar adelante una organización.

Ver además: Cultura Organizacional.

2. ¿Cuáles son las tareas principales del

Desarrollo organizacional?
Se deberá realizar un plan de acción tomando las medidas convenientes.

Para facilitar la comprensión sobre alguno de los pasos más importantes que se
toman en el desarrollo organizacional, los expondremos en breves pasos.

• Selección de personal idóneo: Como paso previo, la empresa u organización

deberá elegir al personal especializado. Los gerentes deberán tomar esta decisión
cuidadosamente. Una vez escogido, la gerencia deberá explicar el motivo por el
cual es necesaria la ayuda (ya sea por una situación de descontento, o por
problemas más bien estructurales de la empresa).
 • Recolección de información: Una vez definido el problema, se procederá a
recoger la información en base a cuestionarios y entrevistas con los empleados. Es
importante rescatar el aspecto subjetivo de las personas, qué opinan, cómo
visualizan el presente y futuro de la organización.
• Diagnóstico general y definición de estrategias: Finalmente, el grupo de
especialistas deberá hacer un diagnóstico general y explicar detalladamente la
situación a la gerencia. Esto debe ir acompañado de una serie de estrategias a
seguir, ciertas directivas que sería recomendable tomar para garantizar la
funcionalidad de la organización.
• Plan de acción: Por último, se deberán tomar las medidas que se crean
convenientes. Esto puede variar dependiendo de la situación particular de la
organización, puede incluir desde actividades recreativas para los empleados (para
fortalecer las relaciones interpersonales) hasta charlas o cursos específicos de
organización.

Como podemos observar, el desarrollo organizacional compromete a toda la

empresa. Es lo que le dará o no continuidad a un proyecto, otorgando las
herramientas para superar los obstáculos que se encuentran siempre presentes en
toda organización (y mercado, en caso de competir en uno). En un mundo
globalizado y tan complejo, este tipo de conocimiento se encuentra muy bien
valorado por las organizaciones.

Fuente: https://concepto.de/desarrollo-organizacional/#ixzz5orZdNnPM

Desarrollo organizacional a partir de que se origina

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de la teoría del

comportamiento hacia el enfoque sistemático y tiene su origen en 1962 a
partir de ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente y aplica las
ciencias del comportamiento a la administración. El desarrollo
organizacionaltiene su fundamento en el enfoque organicista que se
sostiene que los integrantes de la organización desarrollan una nueva
conciencia social que, conjuntamente con sus experiencias definen su rol
en la organización. El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático
y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del
comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la
organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a
través de un cambio total del sistema. El Desarrollo Organizacional puede
centrarse en distintas necesidades o demandas que tenga la empresa,
es decir que la atención puede centrarse en mejorar las relaciones
humanas, en factores económicos, en las relaciones entre grupos, en el
liderazgo, etc. En suma, se centra más en las personas que en los
objetivos y estructuras de la organización: prioriza el lado humano. Por
eso, su área de acción es aquella que tiene relación con RR.HH. Para
ser más especifico podemos decir que el D. O. tratara temas
como problemas de eficiencia organizacional, de identificación, de
comunicación, conflictos entre grupos, y cuestiones de dirección y
jefatura. Cambio organizacionalPara que el Desarrollo Organizacional sea
efectivo debe poder generarse un cambio organizacional, es decir, hay
que tener en cuenta que la única manera de cambiar a la organización
es a través de su “cultura”. Para poder empezar a generar esto hay que
tener en cuenta varios factores, por lo menos al principio es aconsejable
que el agente de cambio sea externo, ya que así hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad.
En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo
organizacional son:
• Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legítimos.
• Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de
cada uno de éstos
• Reducir las tensiones.
• Una “administración por equipos” más eficaz.
• Mejores métodos de solución de conflictos.
• Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos.
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la
organización.
• Valores más humanos y democráticos.
• Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar.
• Combatir los conflictos internos y el recelo.
• Desarmar los subgrupos.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
• Desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis.

En resumen, el Desarrollo Organizacional lo que intenta es que se tengan

mas opciones para poder así tomar mejores decisiones.
Debe armonizar al menos tres elementos: 1) los requerimientos de la
organización para subsistir en condiciones satisfactorias 2) las exigencias
del medio en que la organización se desenvuelve (adecuación a leyes y
reglamentos, opinión pública, etc.) 3) Requerimientos individuales y
sociales que permiten el desarrollo de la organización.
Etapas A pesar de que existen distintas formas de generar un D.O,
generalmente se empieza por un diagnostico provisoria para luego hacer
uno mas especifico de los problemas que sufre la institución. Este es el
paso previo para desarrollar los programas a utilizar y en esta parte del
proceso debe participar todo el personal.
Las etapas del Desarrollo Organizacional :
1. Decidir que se buscará el cambio a través del D.O
2. Diagnóstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de
la empresa
3. Determinar que modela se va a utilizar.
4. Recolección de datos
5. Evaluación de cultura de la empresa
6. Reconocimiento de problemas
7. Planeamiento de acciones y soluciones
8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.
9. Motivar al personal a la comunicación y la confianza.
10. Desarrollo inter grupal
11. Educación y seguimiento
12. Evaluación de resultados

Técnicas más usadas

Se han desarrollados ciertas técnicas basadas en las ciencias de la
conducta para diagnosticar los problemas y provocar los cambios
necesarios.
Entre las más utilizadas están:
1. La retroinformación con base en una encuesta: se inicia con un
cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les pregunta
acerca de los valores, la innovación, la participación y el clima dentro de
la organización. Se suele preguntar sobre sus percepciones y actitudes
sobre las prácticas para tomar decisiones, la coordinación de unidades,
la satisfacción, la eficacia de la comunicación, la coordinación de
unidades, el jefe, el trabajo y los compañeros. Luego los datos se tabulan
y permiten identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar
creándoles problemas a las personas. Por último, con la
retroalimentación de la encuesta, los miembros deberán ser capaces
de identificar las posibles implicaciones: ¿Se pueden mejorar la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales?
¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas nuevas?
2. La formación de grupos: Ésta técnica se puede aplicar a grupos que
trabajen juntos que sean interdependientes..El interés se centrará en su
aplicación a familias de la organización (grupos de mando), así como a
comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Se suele
incluir actividades para establecer metas, para desarrollar las relaciones
interpersonales, Se lleva a cabo un análisis de los roles y las
responsabilidades de cada uno.
3. Los círculos de calidad: Permite que los trabajadores puedan
compartir con la administración la responsabilidad de solucionar
problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Una
vez que se realizado el diagnóstico, se sugiere la implementación de
herramientas específicas relacionadas a la gestión de las personas.
Algunas de ellas son: Evaluación de Desempeño: Esta herramienta se
centra en el desempeño futuro; a través de ella se evalúan los niveles de
desempeño de los empleados a fin de mejorar la performance de la
organización. Además, con ésta información se podrán diseñar planes
de capacitación y de desarrollo. Diseño de Estructura de
Remuneraciones / sistemas de premios: A través de una buena
aplicación de éstas políticas se podrá ver una importante mejora en
aspectos como retención del personal, establecer mayores factores de
equidad y dar espacio al reconocimiento, entre otras. Activación de
políticas hacia la Responsabilidad social empresaria: este tipo
de políticas suman mucho valor al interior de una organización tanto
como hacia el exterior. Donaciones, inclusiones sociales y participación
ciudadana son las maneras más simples de comenzar.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar

las ciencias del comportamiento a la administración.

Los orígenes del DO pueden atribuirse a varios factores:

a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías

sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo
organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría
conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional
y en conflicto con las demás, a saber:
1. La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis,
cada una por separado, en la organización formal y en la
racionalización de los métodos de trabajo. La organización
científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que
consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y
simplista (hombre económico), como un apéndice de la
máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y
parcializada;
2. La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una
reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica.
 Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima
psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus
necesidades psicológicas, la organización informal y la red
convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes
principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa
a sustituir la autoridad jerárquica formal.
3. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó
aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por
la teoría clásica;
4. La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un
modelo ideal y racional de organización que pudiese ser
copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su
ramo de actividad, Weber describió las características más
importantes de la organización burocrática o racional,
basándose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin
embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de
distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía
de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las
innovaciones de una sociedad moderna.
5. La teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la
organización, esta concibe la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones. Una organización debe ser
interpretada como la síntesis de la organización formal y de la
informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos
organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia,
crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de
los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo,
prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los
problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las
soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la
organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y
ofrece un método de análisis y comparación de las
organizaciones;
6. La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las
relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente
sociológico y motivacional. La organización se visualiza como
un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se
desarrollan estilos de administración y sistemas de organización
para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento
organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las
relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue
 más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones
que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del
comportamiento resultó el movimiento del desarrollo
organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad
organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar
un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es
necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un
programa coherente de cambios en toda la organización.
b. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías
demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva concepción del
hombre moderno y de la organización actual, con base en la
dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los
individuos no siempre se conjugan con los objetivos
organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente
que impide alcanzar los objetivos.
c. La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y
la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre
el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el
comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a través
de los T-Groups.
d. La publicación de un libro producto de las investigaciones con los
T-groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por
algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo
organizacional.
e. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo
organizacional, a saber:
1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente
organizacional;
2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el
volumen de las actividades tradicionales de la organización no
fuera suficiente para sostener el crecimiento.
3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente
especializadas y de competencias muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
▪ Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de
sus mutables y complejas necesidades.
▪ Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la
razón.
 ▪ Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en
ideas humano-democráticas.
▪ La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la
vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de
su visión del mundo.
f. La fusión del estudio de la estructura y el estudio del
comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de
sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del
comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo
organizacional. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos)
y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de
la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes
componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).El
proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que
determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por
las personas, la manera como se resuelven los problemas y se
toman las decisiones.
g. El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños
grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a
todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas
de servicio, organizaciones militares, etc.). El DO pretende ser una
especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se
restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación
de la teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social
del ámbito organizacional. El DO solo se afirmó cuando incorporó
el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones.
h. Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro
variables. Estas cuatro variables básicas son abordadas con una
especial atención en su interrelación e interdependencia, para que
un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como
los individuales:
1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia
ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de
las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las
instituciones y los valores sociales;
2. La organización, tomando en cuenta las características de
dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un
ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas
tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo,
comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;
 4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes,
necesidades, etc.;

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los

conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta
del cambio del medio ambiente.

El DO parte de conceptos dinámicos como:

a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo

organizacional típicamente conductista: «una organización es la
coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con
la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente». Las
contribuciones de cada participante varían en función del sistema de
recompensas y contribuciones para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las
diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere
a personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribución
de cada participante a la organización depende de sus diferencias
individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la
organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y
supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto
debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y
circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los
sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas
orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones
sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para
alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado
personal y de su autoconcientización, definen su rol en relación con su
organización.

b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones
y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma
en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina

» cultura organizacional » al modo de vida propio que cada organización
desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es
estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo,
dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas
organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo
su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su
cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO Considera que para cambiar una organización, la única manera

viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las
personas viven y trabajan.

c) CLIMA ORGANIZACIONAL.

También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio

interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la

satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima
puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo,
satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los
participantes con respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con
aspectos de ese clima, además una característica que parece ser
positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como
negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el

tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía,
las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos
constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas
de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los
factores sociales).

d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cada organización es un sistema humano complejo, con características
propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese
conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y
perfeccionado para lograr productividad y motivación.

Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima

organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en
las características siguientes:

a. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y

reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes
exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organización
debe:
o Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
o Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro
o de fuera de la organización;
b. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y
comprendan el pasado y el presente de la organización, así como
comprendan y compartan los objetivos de la misma;
c. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción
realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y
comprender el ambiente;
d. Integración entre los participantes, de tal manera que la
organización pueda comportarse como un orgánico. Por tanto, no
basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la
organización.

e) CONCEPTO DE CAMBIO

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente.

El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado
dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base
de supervivencia. La década de los sesenta fue la » década de la
explosión » y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.

• El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión

del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la
economía
• El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los
mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente
importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias
completamente nuevas al administrador.
El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge

cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona,
grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla,
para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la
tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas,
grupos o a toda la organización para promover nuevos valores,
actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e
internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar
de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo,
de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma.

f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que

actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que
actúan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas
negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.

El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se

denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión
de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la
competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.

La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y

oportunidades que le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente
establecido.

g) CONCEPTO DE DESARROLLO

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El

desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto
conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus
potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización

compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada
época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica
para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo
moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras
organizaciones.

Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el

cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de
comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de
alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y
se compenetran íntimamente.

El desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus

posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto

nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: «cuando el cambio es mínimo y está dentro de

las expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento,
moderaDO Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones
sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y
deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido,
intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e
introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio
diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser
en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones
serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y
critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,
basadas en su propio discernimiento y comprensión.

h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en
diferentes ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su
existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas.

1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo

por sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son
fácilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias
y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa
para realizar innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansión, es la fase en que la organización crece,
intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus
participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la
producción de la organización;
3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se
ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos
departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;
4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien
definida, una detallada visión del trabajo basada en la
especialización y unas relaciones impersonales entre los
participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta
muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación;
5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de
reencuentro con la capacidad de innovación perdida.

i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO Destacan que las estructuras no tienen

condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a
circunstancias cambiantes. Las principales críticas que hacen a las
estructuras convencionales de la organización son:

1. El poder de la administración frustra al empleaDO El poder es

inherente e indispensable a toda la organización. Es a través del
poder como la organización retiene al empleado, y no lo contrario.
El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses
de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se
identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus
funciones, mediante actitudes negativas.
2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el
compromiso emocional del empleaDO Cuando la organización está
dividida en departamentos, éstos en divisiones, éstas en
secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en
 la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y
rígidas. El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora,
no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo
mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un estado
del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se
encuentra presente en una organización, no habrá compromiso
personal de los individuos;
3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación
del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la
organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de
comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo
supervisor, que es la terminal de su único contacto con la
organización.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e
invariables. El movimiento del personal dentro de las
organizaciones depende de las posibilidades creadas por los
retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos
creados eventualmente, muchas veces, la organización tiene que
perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus
empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina
durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción
de la participación espontánea y a la monotonía.

QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeaDO

Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social.
Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales,
aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías
sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para
diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia
externa o sin ella.

El DO es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a

cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de
la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las
nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que
surgen constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca
el sistema total de una organización y la modificación planeada, para
aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización
interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus
influencias.
El DO Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes
interno y externo de la organización, analiza y decide que debe
cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la
organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y
conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y
metas de la organización. El D.O. se basa en las ciencias del
comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una
técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio
conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes
significados:

• Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por

medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y
oportunidades en su ambiente.
• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes
adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas
del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos
organizacionales de autor renovación, mediante la transformación
de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la
administración con los empleados. La administración participativa
significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y
dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.
• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los
equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena
autonomía.
• Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el
diagnostico y la acción del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

• Diagnostico preliminar del problema

• Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.
• Retroalimentación de datos a los participantes.
• Exploración de datos por los participantes.
• Ejecución de la acción apropiada

a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL DO

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se
caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay
cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e
influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general
(empresas industriales, empresas de servicios, administración
pública, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la
organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de
adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de
supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una
filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la
productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en
que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los
individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el
que el significado del trabajo sea realmente estimulante y
gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.
4. Cambio organizacional planeaDO El liderazgo personal por
intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un
liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la
autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y
riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio
planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se
resuelve en unos pocos instantes.
5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado
es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas
personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la
organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los
conocimientos sobre la naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO Existen varios
modelos y estrategias para situaciones en función del diagnostico
hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional
complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la
estructura de la organización, de tal forma que esa pueda
adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas
tecnologías, nuevos mercados, problemas y desafíos. Las
organizaciones son sistemas abiertos, » Las organizaciones son
sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los
cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen
 límites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son
abiertos porque intercambian materia, energía e información con el
ambiente y las transforman dentro de sus límites”.

b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la

organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir
efectivamente.
2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre
las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente,
para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la
estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las
personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y
coordinar el cambio dentro de un grupo.
4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y
no solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la
investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de
la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción
necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la
experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas
que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre
procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones,
conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.
7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y
retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos
concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación
provee información de retorno sobre su conducta y motiva las
personas a comprender las situaciones en que están involucradas
y tomar acción auto correctiva.
8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e
inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las
contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se
diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su
proposición es el cambio planeado parte del principio de que no
 existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las
organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma
planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones
constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener
multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es
fundamental en las interacciones.

c) OBJETIVOS DEL DO

Los objetivos comunes del DO son:

1. Creación de un sentido de identificación de las personas en

relación con la organización.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la
interacción de las personas.
3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente
externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la
organización.

d) APLICACIONES DEL DO

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y

empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición
estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los
programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de
condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

a. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura

organizacional.
b. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los
aspectos formales de la organización.
c. Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

EL PROCESO DEL DO

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del

comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que
consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una

de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el
 sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y
subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos
más importantes.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de
solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y
verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas
organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.
3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través
del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio.
La intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser
definida como una acción planeada que debe ejecutarse a
continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o
de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La
intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de
facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

TÉCNICAS DEL DO

1. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS.

La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la

sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a
reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se
realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de capacitación)
que tienen alrededor de diez participantes un Psicólogo los orienta en un
laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus
habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su conducta en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo.

El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el

individuo ejerce sobre las otras personas, además del perfeccionamiento
de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras. Con
eso el individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las
intenciones de los demás, más responsable ante los demás y estos ya no
interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor
creatividad, menor hostilidad en relación con los otros y mayor
sensitividad a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del
trabajo. Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia
individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del
conflicto intergrupal.
2. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS.

Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis

transaccional es la técnica mas conocida y tiene como objetivo el
autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Transacción significa
cualquier forma de comunicación o de relación con los demás. El A.T. es
una técnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea
toda una terminología singular, como padre, niño, adulto, caricia, juegos,
posiciones en vida, etc.

El A.T. estudia los siguientes aspectos:

1. Estados Del Yo

El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables.

En cada individuo existen personas diferentes, muchas veces con
actitudes antagónicas, que surgen de acuerdo con la situación. Estas
personas son denominadas «estados del yo «, y cada uno de ellas tiene
su vocabulario específico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y
actitudes diferentes, así como ideas distintas sobre el mundo y cómo
deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres
posiciones típicas como se manifiesta el «ego» en las relaciones con los
semejantes:

a. El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga

y se impone. Es el ego protector o dominante;
b. E l niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de
reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de
protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior
(como el frío, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego
inseguro y dependiente;
c. El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del
raciocinio lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del
control y freno de la posición del padre o del niño y que establece
relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con
semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.

Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y
emocionales, la posición del adulto es racional y pensante.

2. Transacciones
La transacción es la unidad básica de la relación social. Significa
cualquier forma de comunicación o de relación interpersonal. El A.T.
presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas, según
las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se
relacione.

Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué

estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando
está operanDO Conforme las situaciones, la persona puede actuar como
adulto, padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna.
Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o
bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las
comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las
relaciones interpersonales.

El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean

paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto,
mejorando, de esta manera, las relaciones interpersonales. De esta
forma existen dos tipos de transacciones:

1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel

en el cual la persona B la encuadra para permitir mejor
entendimiento y continuidad en la relación.
2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al
papel en la cual la persona B encuadra, lo que provoca que se
trabe, paralice o bloquee la relación.
3. Técnicas de intervención para equipos o grupos.

Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el

consultorio de procedimientos y el desarrollo de equipos.

1. Consultoría de procedimientos. O Consultoría de procesos, es una

técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o
externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para
hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de establecer
metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de
decisiones, etc.
2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan
generalmente una influencia inhibidora sobre la innovación y la
creatividad. Una técnica muy utilizada grupos de empleados de
varios niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación de
un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un
 consenso en el cual la colaboración sea más fructífera, eliminando
las barreras interpersonales de la comunicación mediante la
exposición y comprensión de sus causas. En el trabajo de equipo
se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos
de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo cual
proporciona una disposición saludable para la innovación, al dejar
de ser relevantes las diferencias.
3. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales. La principal
técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las
reuniones de conformación. Constituyen una técnica de alteración
conductista a partir de la actuación de un consultor interno o
externo como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto
pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las
cuales cada grupo autoevalúa, así como evalúa la conducta del
otro como si se pusiera frente a un espejo.
4. Técnicas de intervención para la organización como un todo. La
principal técnica de DO para toda la organización es
retroalimentación de datos. Es una técnica de cambios del
comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos
reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y
actuar con creatividad. El suministro de información (feedback de
datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre
son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y
procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o
cómo la visualizan los demás.

El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos

mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la
organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional,
como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc.

MODELOS DE DO

Los modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones

estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más
complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varían enormemente.

Los principales modelos son:

1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;
2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
 3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y

preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el
cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los
problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el
ambiente interno de la organización.

La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres

premisas sobre las organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre

su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el
ambiente interno de la organización (políticas, estructuras,
sistemas, etc.)
2. Las organizaciones alcanzan «satisfacciones» por debajo de su
potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan
ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el
mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas
e incesantes;
3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se
denomina cultural drag (carga cultural).

Se hace necesaria una nueva forma de cambio – el cambio sistemático –

que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la
experiencia.

1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un

sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su
excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviación respecto a
su estándar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden
diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen
mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la manera
como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la
manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar
fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la
empresa es y lo que debería ser, como también diseñar e implementar
las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones
actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de
excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse
mediante los siguientes aspectos:

2. Confirmación de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa

es excelente o no, la confrontación empresarial, permite la evaluación de
las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro
orientaciones.

Las tres perspectivas son:

• Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están

haciéndose las cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza;
• Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida,
correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios
imprevisibles que ocurran a corto plazo;
• Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que
pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más
adelante un crecimiento programado.

Las cuatro orientaciones son:

• Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones

incluidas por factores controlados directamente por la empresa);
• Acciones externas (influencias fuera del control directo de la
empresa), por un lado;
• Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el
impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafíos,
aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de
excelencia);
• Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la
resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o
eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstáculos
que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.

3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador

de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos:

• La producción: los resultados de sus esfuerzos;

• Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige,

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

 • El eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la
producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual
nueve significa una elevada preocupación por la producción y 1
una baja preocupación por la producción.
• El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las
personas. Es también una serie continua de nueve puntos, donde
nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por
las personas.

De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:

(primer número eje horizontal, segundo número eje vertical)

Estilo 1.1

La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo

necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la
prerrogativa de miembro de la organización

Estilo 1.9

Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con

relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo
de trabajo de organización cordial

Estilo 5.5

Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio

entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el
mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio.

Estilo 9.1

La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las

condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran
en grado mínimo.

Estilo 9.9

La realización del trabajo es conseguida por las personas

comprometidas: la interdependencia a través de un “interés común” en el
objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.
4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye
seis fases a saber:

Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la

organización, partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de
analizar la cultura organizacional a través del Grid,
Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a
través del Grid, en tres alternativas:

• Desempeño excelente;
• Desempeño regular;
• Desempeño inaceptable.

Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización,

partiendo de la alta administración, para estudiar la dinámica del
comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad
y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades
y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el

intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.

El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de

comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de
trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades
organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación.

Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y

coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible,
consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes
naturales.

Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de

aprendizaje del Grid:

a. Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de

comportamiento administrativo para la movilización de las energías
humanas;
b. Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar
la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo;
 c. Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados
sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de
fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo;
d. Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y
coordinación fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por
tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la
naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.

Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta

dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia
empresarial.

Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial

necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un
modelo de desarrollo sistemático.

En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un

modelo estratégico ideal, al cual la empresa debería asemejarse si ella
fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y reúnen
datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los
miembros deben «ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa
dentro de ella». Es la fase en que la alta dirección define el diseño del
modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.

Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la

implementación del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo
planeado.

La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan

operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los
demás, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos,

para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos
objetos para el futuro.

La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia

empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes
en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de
excelencia que se pretende alcanzar.

b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y
hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un
modelo de diagnostico y acción para el D.O.

1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de

obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar
transacciones planeadas con el ambiente». De esta manera, si varios
contribuyentes individuales van a trabajar en una organización
forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo
provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad
de integración.

La diferenciación depende de las características internas que debe

desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la
parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige
integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que

necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la
necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relación
inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la
integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene
maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto
mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El modelo
de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos
que permite capacitar y comprender cuáles son las características que
una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto
particular de circunstancias ambientales.

2. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN

Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de

personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas
expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye
el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del
sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea
cambiar la organización según los autores, las principales área de
problemas residen en las siguientes relaciones:
3. ETAPAS DEL D.O.

Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y

evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro
estadios del D.O.

1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del

momento en que se confrontan la organización y su ambiente,
resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso
es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del
cual surgen tanto alteraciones estructurales como de
comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones
entre participantes individuales y la organización
2. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios,
capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección
deseada. Las acciones de cambio pueden ser:
3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el
compromiso de los participantes y se suministran los recursos
necesarios para el cambio.
4. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un
circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la
modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos,
nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente,
Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia
dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia
externa.

c) TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE

REDDIN

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría

3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser
eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en
la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera
apropiada, a la situación de cambio, para Reddin, la eficacia
administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización,
la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos
son:

1. EFICACIA GERENCIAL
La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto
(resultado) y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador
alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La
eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del
administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño
no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.

Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a

saber:

2. ESTILOS GERENCIALES

El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento

gerencial está compuesto por dos elementos básicos:

Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe
el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las
relaciones” (O.R.); En la figura que se presenta a continuación se
muestran los cuatro estilos básicos:

Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El
estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las
relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva
orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente
orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo
integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones
y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente
más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos
gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o
menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:
De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial
en el modelo de 3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia

estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado
de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS

La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar

situaciones
2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas
en juego, una vez analizadas y diagnosticadas
3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión
situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que
necesita ser modificada.

4. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS

La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:

1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para

intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en
un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la
 eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la
dirección para la organización;
2. El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se
considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta
«¿que hacer para hacer eficaz en esta situación? «;
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en
dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que
saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo;
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una
organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos
deben participar en el proceso;
5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser
estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se
desea el cambio.

5. RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIÓN.

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos

de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores,
organización y tecnología.

Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante
los cuales debe reaccionar en determinada situación.

La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados

de su función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades
gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).

El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría

en la empresa si su función fuese suprimida simplemente. Esto
identificaría su función específica para la empresa,

La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que

identifique con precisión sus “áreas de eficacia» puede establecer y
alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia.

Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a

sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus áreas de
eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de cada
posición subordinada en lugar de controlar las actividades.

EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D.O.

El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una
literatura amplia y rica en enfoques variados.

Las principales críticas al D.O. son las siguientes:

1. ASPECTO MÁGICO DEL D.O.

Existen algunas características mágicas del D.O. creadas a partir de

cuatro mitos:

a. El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado énfasis al D.O. como

una disciplina basada en el método científico. Algunos autores
consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las
relaciones entre cliente – consultor con áreas pertenecientes al
D.O. En realidad son áreas de conocimientos que éste toma de
otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados;
b. El mito de las variables no investigables: parece haber alguna
resistencia a la investigación convencional dentro del D.O. Hay una
contradicción entre la afirmación de que este se basa en el
conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización
de métodos científicos en la investigación;
c. El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un
nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el
cambio. Sin embargo los métodos y procesos de D.O. son
relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad
mágica al D.O. que, como técnica nueva, es más efectiva que las
antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;
d. El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan
que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de
dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son
realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal
no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la
organización.

2. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO.

El desarrollo de grupos-t de capacitación en el laboratorio y de otras

formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provoco el
surgimiento del DO que se convirtió en código para asignar programas y
actividades que provenían de varias tendencias, dentro de un nuevo
enfoque de educación y capacitación. Esa impresión en el campo del DO
dificulta su definición.
3. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL.

El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal,

teniendo como base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa
por las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones
humanas.

4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.

Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado

en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las
organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico.
En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad
privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para
entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en
muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar
tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que
busca mucho mas la legitimación externa y sus efectos sobre la
imaginación publica de la organización, que la interna.

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ORIGENES

oígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con

un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización
y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo
según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento
en camino al enfoque sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una
serie de factores entre los que se encuentran:

a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las

diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque
diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.
a) b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías
sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre
moderno y de la organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre
se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a
los participantes de la organización a un comportamiento alienado e
ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos
de la organización.
b) c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en
1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento
de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través
de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan
su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores
al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de
entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
c) d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del
National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones
sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su
aplicación dentro de las organizaciones.
d) e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al
desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las
organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de
la tecnología moderna.
e) f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
f) g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los
conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la
administración pública y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los
diversos niveles organizacionales.
g) h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el
grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para
poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir
ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un
cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los
individuales.

https://www.academia.edu/27480129/Evoluci%C3%B3n_hist%C3%B3rica_del_desarrollo_organiz
acional_Evoluci%C3%B3n_hist%C3%B3rica_del_desarrollo_organizacional

Evoluion Historica DO

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https://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml#ANTEC
El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo, funcionamiento y
efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización
Se da énfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando una
meta desde la institucionalidad. Además es una herramienta que por medio del análisis interno
permite obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio.
A través de éste, se logra la eficiencia de todos los elementos que la constituyen y así lograr el
éxito planteado.
Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos
necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una
necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental, como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede
al conocimientoadquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en el
comportamiento (eje para el DO). Es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos
que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen una organización.

Historia del DO
Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así
como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el
desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces):
- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en
utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e
inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en
evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento
personal, liderazgo y dinámica de grupos.
- Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin participó además
en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un
campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se refiere a la investigación de la
acción y a la retroalimentación por encuesta.
- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del entrenamiento en el
laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se
acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía "una
forma óptima" de administrar las empresas.
Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos
de sistemas de administración, los cuales son:

• Sistemas autoritarios explotadores.

• Sistemas autoritarios benevolentes.
• Sistemas consultivos.
• Sistemas de grupos anticipados.
- Calidad de la vida laboral: La aportación de este precedente al desarrollo organizacional
puede explicarse en dos fases. La primera corresponde a los proyectos diseñados
en Europa durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década
después de los cincuenta. Con base en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el
Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda,
de Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnología y
las personas. Generalmente requería la participación conjunta de sindicatos y directivos para
el diseño del trabajo; los diseños finales daban a los empleados gran discrecionalidad,
diversidad de tareas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso su característica
distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos
autodirigidos de trabajo. En la segunda definición se le considera como enfoque o método, es
decir, se parte de las técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo
de métodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comités
de administración del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de la
creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.
- Cambio estratégico: Este precedente ha influido recientemente en la evolución del
desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnológico, político y
social se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la
complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva
estratégica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.
Definición del término de Martha Alles
Según Martha Alles, el término Desarrollo Organizacional es el conjunto de acciones
organizacionales que se realizan para modificar, usualmente aspectos culturales o de
comportamiento organizacional.1
Las Herramientas relacionadas con el término2

• Modelo de competencias (Herramienta número 37 - página 193)

• Modelo de valores (Herramienta número 39 - página 205)

Figuras importantes
El campo del desarrollo organizativo el cual nació en la primera mitad del siglo XX, ha sido
influenciado por muchas personas, incluyendo:

• Kurt Lewin
• Richard Beckhard
• Rensis Likert

Las técnicas para el desarrollo organizacional que se utilizan en la actualidad están basadas en las
ciencias de la conducta para de esta manera diagnosticar los problemas de las organizaciones y
propiciar sus cambios. Se consigue con ellas mejorar la efectividad de la empresa. Los valores del
desarrollo de la organización son respecto, apoyo, confianza, competitividad, igualdad de poder y
participación.

Es por ello necesario una correcta colaboración entre el agente de cambio y la organización. Se
buscan encontrar nuevas formas de revolver los problemas o situaciones conflictivas, de mejorar y
propiciar cambios favorables.

Sus etapas son diagnóstico inicial (donde se llega a las primeras impresiones e identificación de
problema), recopilación de datos y la intervención en base a ello (en la cual se influye u orienta en
el comportamiento de la organización o componentes).

Se pasa del análisis a la intervención, pero siempre intentando mostrar a los empleados y demás
implicados el cambio como positivo y no algo negativo a lo que temer.

Según Argyrus en su modelo de desarrollo organizacional, las fases son:

• Diagnóstico inicial

• Eliminación de barreras

• Planificación

• Implementación

• Evaluación

• Siendo todo un proceso cíclico

Contenido del artículo [Mostrar]

Técnicas de desarrollo organizacional

La retroinformación con base en una encuesta

Comienza con un cuestionario entregado a los empleados en donde se les informa sobre los
valores, el clima, la participación y la innovación dentro de las organizaciones.

Una de las características que presenta esta técnica es que las respuestas se tabulan para cada
grupo, departamento, división y para la misma organización y luego se transfiere a los empleados.

Es una técnica para el desarrollo organizacional poderosa porque brinda ayuda a los empleados y
administradores a que puedan enfrentar los problemas que se presentan.
En cada uno de los departamentos se pueden presentar diferentes problemas en por eso que se
debe ajustar a sus necesidades.

Formación de equipos

Se trata de una serie de ejercicios que ayudan a los empleados a trabajar de manera conjunta. Las
actividades se centran en los miembros del grupo de trabajo porque las empresas están formadas
por personas que trabajan juntas en un mismo espacio de trabajo y buscan una misma meta
común.

Los círculos de calidad

Se trata de grupos de empleados que se presentan de manera voluntaria en donde comparten una
tarea similar o una responsabilidad parecida.

Es una manera de mejorar la calidad de vida laboral de los empleados de menor nivel en donde
acuerdan reunirse de manera regular para la resolución de los problemas relacionados con la
eficiencia en el trabajo.

Las reuniones que realizan las personas de manera regular se llaman grupos de referencia, en
donde se exponen los desacuerdos personales y se analizan las relaciones interpersonales.

En este proceso se motiva a los miembros para que se reúnan periódicamente.

Collages o dibujos

Mediante una representación gráfica de la organización o sí mismo se pueden descubrir muchas

cosas; así como se puede descubrir problemas de grupo no resueltos mediante dibujos con
respecto a la naturaleza de la organización o algún aspecto de vida.

Otras reuniones que se pueden hacer

Son las de dos (para mejorar el trabajo de dos personas que trabajan juntas en base a una meta
común), de formación de equipo intergrupal, de confrontación y fijación de metas, de diagnóstico
(evaluación frecuente con intención de cambio), de seguimiento y control.

Consideraciones finales

Para poder mejorar el desarrollo de la organización es necesario analizar la situación y observar

antes de actuar. Porque solo así se puede conseguir el objetivo final del DO: mejorar la efectividad
de la empresa. Y por ello cualquier técnica que se use, si es la adecuada, será muy importante para
alcanzar los objetivos finales.

Para concluir, podemos decir que las técnicas para el desarrollo organizacional pueden ser
efectivas en el cambio de los valores y la calidad de vida laboral dentro de las organizaciones.

Pero no se debe olvidar que dichas técnicas necesitan el apoyo de expertos.

En muchas empresas se adquiere la experiencia mediante la contratación de consultores de

tiempo completo para que sean ellos los que promuevan el cambio interno organizacional.

Conflicto y desarrollo organizacional

Eric Gaynor Butterfield

• Administración

• 01.11.2005

• 26 minutos de lectura

conflicto y resolución de conflictosdesarrollo organizacional

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Dentro del mundo corporativo se “corre la voz” desde hace más de una generación que el
conflicto es de todas maneras inevitable.

distintos trabajos de campo han mostrado que los directivos y ejecutivos emplean alrededor del
20 % de su tiempo en lidiar con alguna situación conflictiva (R. A. Baron: Personality and
organizacional conflict: Type A behavior-pattern and self-monitoring”; Organizacional behavior
and human decision processes – 1989; K. W. Thomas & W. H. Schmidt: “A survey of managerial
interests with respect to conflict”; Academy of Management Journal – 1976) y de allí se puede
deducir la importancia del conflicto y su consiguiente impacto en la performance organizacional.

El sociólogo alemán Georg Simmel (“Conflict” – 1908) nos hace ver que la paz no sigue al conflicto
en la misma medida que el conflicto sigue a la paz y que el final de un conflicto es por sí sola una
empresa en sí misma. El conflicto “No pertenece ni a la guerra ni a la paz, así como un puente es
diferente es diferente de los dos extremos de tierra que el puente conecta”.

George Sarton (nacido en Bélgica) señala que uno de los peores conflictos de nuestro tiempo
radica en la diferencia de opinión y de perspectivas entre los humanistas (literatos, historiadores,
filósofos) y los científicos y que la diferencia entre ellas se ve aumentada en el tiempo como
resultado de la intolerancia entre ambos grupos y también por el hecho que la ciencia está
creciendo a saltos (“The history of science and the history of civilization” – 1930).
El gran conflicto entre nuestro Yo biológico y el que es puramente humano tiene que ver en
realidad con el enfrentamiento entre lo biológico y lo ético. El concepto de ansiedad es más bien
biológico y se relaciona con algo externo como puede ser un objeto o una situación mientras que
la culpa sería una “ansiedad interna” donde uno es temeroso de uno mismo (“Otto Rank: “Beyond
psychoanalysis” – 1929).

El historiador norteamericano Arthur M. Schlesinger (“The vital center” – 1949) hace una
importante acotación en relación con “conflicto”. Señala que lo que la mayoría de nosotros
vivimos no se trata de una elección entre progreso con conflicto o progreso sin conflicto sino que
más bien es una elección entre conflicto y estancamiento. Dentro de una postura similar
encontramos al sociólogo de los Estados Unidos de Norteamérica, Charles H.

Cooley quien hace mención a que el conflicto y la cooperación no son cosas separadas, sino más
bien distintas fases de un proceso que siempre incluye a ambas (“Social Process” – 1918) y Lewis
A. Coser (“The functions of social conflict” – 1956) muestra como es necesario el conflicto dentro
de las comunidades, organizaciones y grupos al ser en sí mismo un mecanismo de resolución de
tensión entre partes antagónicas lo que lo posiciona al conflicto como una poderosa fuerza
estabilizadora.

Muchos trabajos de distintos autores y especialistas en organizaciones estaban orientados a

eliminar o caso contrario disminuir el impacto de los conflictos.

La especificación de roles, el desarrollo de un arreglo organizacional jerárquico con unidad de

mando y una fuerte especialización, apoyada en una alta formalización, con mecanismos de
anticipación claro y controles estrictos, se orientaban a eliminar en todo lo posible las situaciones
conflictivas dentro de las organizaciones y empresas. Dicho enfoque comenzó a modificarse en las
economías más desarrolladas y el conflicto se comenzó a considerar como algo natural y que no
debía evitarse.

Y hoy en día se considera al conflicto como uno de los procesos básicos que deben ser manejados
dentro de las organizaciones (Kenneth W. Thomas: “Conflict and Negotiation Processes in
Organizations”; en Handbook of Industrial and Organizacional Psychology”, Consulting
Psychologists Press – 1992). Este mismo autor define al conflicto como un proceso que comienza
cuando una de las partes percibe que la otra la está afectando negativamente respecto de algo
que realmente le interesa o sino que está por ser afectado negativamente.

Los lectores interesados en otras definiciones de conflicto pueden acudir a distintas fuentes que
han realizado muy buenos resúmenes de distintas definiciones (Lewicki, Weiss & Lewin: “Models
of conflict, negotiation and third party intervention: A review and synthesis”; Ohio State University
– 1988; C. F. Fink: “Some conceptual dificulties in the theory of social conflict”; Journal of Conflict
Resolution – – 1968; R. W. Mack & R. C. Snyder: “The analysis of social conflict: Toward an
overview and synthesis”; Journal of Conflict Resolution – 1957; L. R. Pondy: “Organizational
Conflict: Concepts and Models”, ASQ – 1967).

Si queremos comprender lo que el Conflicto es resulta de utilidad que tengamos en cuenta que el
mismo es un proceso donde se manifiesta una serie de eventos que tienen una secuencia en
particular, donde los eventos se manifiestan como episodios conflictivos entre distintas partes.
El conjunto de eventos incluye experiencias pasadas sus comportamientos actuales y visiones
respecto del futuro. Thomas (ya citado) sugiere que existen condiciones estructurales que están
dadas por ciertos parámetros estructurales del sistema y de la situación que se confronta.

Como resultado de dichas condiciones estructurales los episodios conflictivos tienen

consecuencias que se traducen en distintos “productos / resultados del conflicto” que impactan
sobre los logros y el mantenimiento del sistema social. Estos productos / resultados del conflicto
son manejadas de todas maneras por las distintas partes involucradas y es posible que también
participen “terceras partes”.

Estas terceras partes juegan un rol muy importante y aunque no siempre son visibles están
presentes de toda manera. En un conflicto entre un gerente y un subordinado de todas maneras
está también presente el superior del gerente y también algunos pares de los subordinados.

También operan de alguna manera en forma abierta como cuando el conflicto se maneja a través
de un comité o reuniones de trabajo con varias personas. Las dos formas principales de
intervención de un tercero son “intervenciones de procesos” e “intervenciones estructurales”. En
las intervenciones de procesos la tercera parte involucrada participa (Thomas, ya citado) en la
secuencia de eventos del proceso como es en el caso de actividades mediadoras o de arbitraje que
se orientan principalmente al objetivo de corto plazo.

Por otro lado las intervenciones estructurales ponen foco en aquello que está más allá del
episodio puntual que se está viviendo dentro del sistema social y las intervenciones se orientan
principalmente a alterar las condiciones que han creado el conflicto o a modificar las maneras en
que las partes han de lidiar con el conflicto, siendo por lo tanto más a largo plazo.

La mayor parte de las veces las situaciones de conflicto existen porque las partes buscan una
situación donde ellos ganan y otros pierden o sino en otra opción que se denomina de suma cero.
En esta última las partes perciben la posibilidad de que la contraparte reciba beneficios pero de
todas maneras estos últimos son logrados a expensas del otro.

Aparentemente la manera en que las distintas partes definen el tema en conflicto tiene mucho
que ver con la resolución del mismo, llegando Thomas (ya citado) a identificar tres importantes
dimensiones que se relacionan con la definición del tema. La primera dimensión ha sido
denominada como egocentrismo que se caracteriza por el hecho que el conflicto es definido en
términos de lo que le interesa a una persona en particular.

Algunos ejemplos de Thomas tienen que ver con un “conflicto de objetivos” como es el caso de
una situación donde se manifiesta que “Necesitamos otro hombre más para mantenimiento pero
el supervisor de Mantenimiento no nos cede ninguno” o con un “conflicto normativo”: “Juan
debería cooperar, pero se niega a ayudar”. También el autor cita un “conflicto de juicio” como es
el caso donde: “Nosotros pensamos que las ventas podrían aumentarse dramáticamente con este
nuevo plan de marketing, pero él no ha de estar de acuerdo”. Al concentrarse las partes en lo que
es particularmente en interés de ellos nos encontramos con situaciones de “nosotros o ellos”.

Las posturas egocéntricas además de tener en cuenta los intereses propios llegan también a
minimizar el deseo que pueda tener el otro en cuanto a satisfacer sus intereses, colocando el
pensamiento del “otro” en lo que el autor denomina “cuestionable desde el punto de vista
normativo”. Bajo este tipo de definiciones donde están presentes las percepciones egocéntricas es
muy probable que la situación se encamine hacia “ganar-.perder”.

Kenneth Thomas identifica una segunda dimensión que tiene que ver con los aspectos
subyacentes que se dan en todo proceso de negociación donde las partes pueden pensar en forma
más bien superficial en términos de “posiciones” en comparación con una apreciación más
detallada y analítica donde piensan en términos de “intereses”. Son varios los autores que han
privilegiado esta dimensión dentro de los procesos de negociación y en situaciones conflictivas (R.
Fisher & W. Ury: “Getting to YES: Negotiating agreement without giving in”; Houghton Mifflin –
1981; D. Lax & J. Sebenius: “The manager as negotiator”; Free Press – 1986; D. G. Pruitt & J. Z.
Rubin: “Social conflict: Escalation, stalemate, and settlement”; Random House – 1986). Eric Gaynor
Butterfield (“Taller de Desarrollo Organizacional y Conflicto” – 2004) señala como ejemplo de
definición posicional aquella donde la fuerza de ventas se opone a cargar información de
relacionamiento con los Clientes dentro de un CRM verbalizando: ”El gerente de Ventas quiere
que ahora además de todo el trabajo que tengo cargue dentro de un software datos de Mi
Cliente”.

Un análisis mayor y más detallado sugiere que piensen de otra manera poniendo foco en los
intereses: “A nosotros como vendedores nos significa aprender y adoptar una nueva forma de
conocer y relacionarlos con los Clientes lo que nos ha de llevar más tiempo, pero al parecer
nuestro gerente de Ventas necesita que lo carguemos pues si nuestra empresa no tiene un
sistema de CRM estaremos en desventaja con nuestra competencia”.

Thomas hace mención a que varios teóricos e investigadores (J. W. Eiseman: “Reconciling
incompatible positions”; Journal of Applied Behavioral Science – 1978; A. C. Filley: “Interpersonal
conflict resolution”; Scott, Foresman – 1975; R. Fisher & W. Ury: “Getting to YES: Negotiating
agreement without living in”; Houghton Mifflin – 1981; M. P. Folleto: “Constructive conflict”;
Harper & Row – 1941; D. G. Pruitt & J. Z. Rubin: “Social conflict: Escalation, stalemate, and
settlement”; Random House – 1986; R. E. Walton: “Interpersonal peacemaking: Confrontations
and third party consultation”; Addison-Wesley – 1969) han identificado que el hecho de que las
partes en conflicto muestren apreciación por los aspectos subyacentes más allá de las posiciones
que adopten, ayuda a que el proceso sea encarado bajo una manera cooperativa de resolución de
problemas.

Podemos concluir entonces que el hecho de que las partes lleguen a apreciar los aspectos
subyacentes en los procesos de negociación haciendo uso de un análisis más detallado donde se
privilegia el enfoque inductivo por sobre el deductivo (Eric Gaynor Butterfield – 2005) facilita que
el conflicto se oriente hacia una resolución de tipo donde es posible ganar-ganar.

Existe una tercera dimensión que Thomas considera es también de importancia en la definición del
tema y que se relaciona con el “tamaño del tema” lo que ha sido redefinido por Eric Gaynor
Butterfield (2005) como “alcance del tema”.

Alcanzar resultados integrativos (de ganar-ganar) cuando la definición del tema alcanza a muchas
más personas, grupos, individuos y comunidades; un número de eventos, instancias y
circunstancias muy grande, cuando los debates se relacionan más bien a nivel abstracto, donde los
alcances del tiempo entre el pasado que se tiene en cuenta y el futuro que se visualiza es mayor,
no es algo fácil de alcanzar. Los riesgos en estas situaciones y todo lo que está en juego hace difícil
que se puedan alcanzar soluciones de tipo integrativos.

M. M. Magula (“Toward a theory of conflict: Perceptions and preferred behaviors”; University of

Washington – 1977) hizo un trabajo interesante en su disertación de doctorado atreviéndose a
analizar estas dimensiones de Kenneth Thomas. Los hallazgos de Magula han mostrado que el
“egocentrismo” se relaciona con situaciones de “ganar-perder” mientras que aquellos que han
privilegiado los intereses por sobre la posición se han orientado hacia la búsqueda de acciones
cooperativas en el conflicto que facilitan el “ganar-ganar”.

Existen modelos de resolución de conflictos que han tenido una fuerte influencia de economistas
que asumen y toman como hipótesis básica un modelo racional de comportamiento, que,
consiguientemente omiten aspectos principales.
Podríamos decir – siguiendo a Thomas (ya citado) – que estos modelos económicos tienen un
sabor “sociopático” ya que tienen una clara percepción de lo que es la realidad con la excepción
de las obligaciones sociales y morales. Al tener en cuenta el aspecto hedonista y estar motivados
por el interés personal solamente se interesan por sus propias acciones, y no tienen en cuenta la
moralidad del acto en sí mismo.

El trabajo de Thomas encuentra su sustento en los aportes de M. Fishbein (“An investigation of the
relationship between beliefs about an object and the attitude toward that object”; Human
Relations – 1963) quien visualiza a los comportamientos como resultado de intenciones donde
éstas toman forma como consecuencia de los efectos acumulativos de dos distintas formas de
razonar: la “racional” y la “normativa” que incluye a las emociones.

Es sabido que el razonamiento racional se encuentra dentro de la concepción que une a los
medios con los fines que ha sido privilegiado dentro de las escuelas y pensamientos económicos.

Dentro de las ciencias del comportamiento, y especialmente dentro de la disciplina de

comportamiento organizacional muchos expertos pertenecen a esta misma escuela de
pensamiento racional. Podemos incluir entre ellos a Herbert Simon (“Administrative behavior: A
study of decision-making processes in administrative organization”; Macmillan – 1957 // “The new
science of management decision”; Harper & Row – 1960); James March & Herbert Simon
(“Organizations”; Wiley and Sons – 1958); Edward Lawler III (“Motivation in Work Organizations”;
Brooks/Cole – 1973); Victor Vroom (“Work and Motivation”; Wiley & Sons – 1964); Robert J.
House (“A path goal theory of leader effectiveness”; ASQ – 1971).

Kenneth Thomas en “Conflict and Negotiating Processes”; Handbook of Industrial and

Organizational Psychology – 1992, hace una muy buena descripción del “razonamiento racional”
que reproducimos literalmente y en inglés: “Using rational/instrumental explanations, a party’s
choice of a given settlement (outcome) as a strategic intention is presumed to be a function of the
desirability (valence) of that settlement, together with the likelihood (expectancy) that the
strategy could be successfully implemented if one tried.

Within the negotiations literature, Pruitt (1983; Pruitt & Rubin, 1986) provides an especially
detailed discussion of the role of outcome valences in the choice of strategic intentions.
Paraphrasing Pruitt, a party’s valence for a given settlement appears to be a function of the degree
to which the settlement meets the party`s own aspirations and his or her perceptions of the
degree to which it meets the other`s aspirations, together with the party`s desire to satisfy his or
her own and the other`s concerns”. El nivel de aspiración y grado de satisfacción del mismo son
claros indicadores bajo la opción del “razonamiento racional”.

Sabemos que existe cierta evidencia donde las acciones cooperativas orientadas hacia “ganar-
ganar” tienen más posibilidades de ser seleccionadas cuando ambas partes dan un alto valor tanto
a satisfacer lo que es importante para ellos como para la otra parte, mientras que las situaciones
competitivas de “ganar-perder” suelen presentarse comúnmente cuando las partes le dan un alto
valor a sus propias satisfacciones y un bajo valor a las satisfacciones de otros. Las estrategias
orientadas a “perder-perder” están presente cuando las partes le dan un bajo valor a satisfacer
tanto sus propios intereses como los del otro.

Dentro de esta concepción racional se puede ubicar aquellas concepciones donde una parte puede
visualizar que su estrategia puede llevarse efectivamente a la práctica, es decir, existen algunas
tácticas, procesos y procedimientos que han de ser de ayuda en la resolución del conflicto.

Por otro lado el “razonamiento normativo” no se interesa en cuan deseable son las consecuencias
que resultan de un curso de acción (razonamiento racional) sino en el grado de aceptabilidad
normativa, es decir cuan “bueno” es el acto en sí mismo desde el punto de vista moral y ético. En
un afán por resumir podemos concluir en que el razonamiento racional privilegia el precio
mientras que el razonamiento normativo privilegia el valor. M. Fishbein & I. Ajzen: “Belief,
attitude, and behavior: An introduction to theory and research”; Addison-Wesley – 1975) han
hecho importantes contribuciones al tipo de “razonamiento normativo”.

Kenneth Thomas (ya citado) hace referencia a distintas especializaciones por autor dentro de este
campo de “razonamiento normativo” citando a Deutsch (1975) en el área de acuerdos
distributivos en la justicia.

A otros autores (R. Folger & J. Greenberg: “Procedural Justice: An interpretive analysis of
personnel systems”; Research in Personnel and Human Resources Management – 1985; J. Thibaut
& L. Walter: “Procedural Justice: A psychological analysis”; Erlbaum – 1975; T. R. Tyler: “When
does procedural justice matter in organizational settings?”; Research on Negotiation in
Organizations – 1986) en relación con los procedimientos de conflictos gerenciales; a R. J. Lewicki
(“Ethical concerns in conflict management”; Conflict Management and Industrial Relations – 1982)
en relación a estándares éticos; a K. W. Thomas & R. H. Kilmann: The social desirability variable in
organizational research: An alternative explanation for reported findings”; Academy of
Management Journal – 1975) en relación a intenciones estratégicas en conflicto.

Teniendo en cuenta estos significativos aportes podemos quizás concluir en que existen algunos
aspectos básicos que toda persona responsable de una situación en conflicto sujeta a negociación
debe tener en cuenta. En primer término debe llevarse a cabo una apreciación del tema en
conflicto junto con una definición del mismo orientado hacia posibles / probables acuerdos.

Y además debe considerarse los aspectos relacionados con el razonamiento racional que toma en
consideración las posibles consecuencias derivadas de distintos cursos de acción a lo que se debe
acompañar de razonamiento normativo que considera el grado de aceptación de los distintos
cursos de acción desde el punto de vista moral, ético y de valor.
Dentro de todo episodio el autor (Thomas, ya citado) basado en los aportes de otros dos expertos
(L. R. Pondy: “Organizational conflict: Concepts and models”; ASQ – 1967 y R. E. Walton:
“Interpersonal peacemaking: Confrontations and third party consultation”; Addison-Wesley –
1969) destaca que se presentan distintas facetas, a saber: Auto-conciencia. Siempre existe un
evento que gatilla esta toma de auto-conocimiento, que tiene que ver con tres formas principales
de conflicto: la que se relaciona con el conflicto de objetivos; los conflictos que tienen que ver con
juicios (y se relacionan con diferencias empíricas o de hecho); y conflictos normativos (que tienen
que ver con la evaluación que una persona hace respecto de sus expectativas de cómo la otra
persona debiera actuar.

los pensamientos y emociones de las distintas partes definen la interpretación subjetiva de la

realidad y son importantes ya que pueden modificar las relaciones entre lo que conocemos como
las condiciones objetivas y las reacciones en los comportamientos de las partes.

En un proceso de negociación la satisfacción de una de las partes puede ser percibida como menor
en comparación con lo que recibe la otra. Los posibles acuerdos son las eventuales acciones finales
por las cuales las personas se predisponen a alcanzar un cierre del conflicto.

Definir cuál es el tema principal sobre el cual discuten las dos partes es un tema de principal
relevancia pues ayuda a decidir cuál es el tema del conflicto.

También es importante reconocer cuales son los distintos tipos posibles de “productos /
resultados” (outcomes) que pueden terminar con el conflicto. B. H. Sheppard, R. J. Lewicki & J.
Minton (“A new view of organizations: Some retrospective comments” – 1986) dan el nombre de
“enmarcar” (framing) al hecho de definir el tema. Si contemplamos dos variables donde una de
ellas es el grado de satisfacción de una parte y la segunda tiene que ver con el grado de
satisfacción del otro se pueden dar cuatro situaciones posibles:

• ganar-perder

• perder-ganar

• perder-perder

• ganar-ganar más una quinta que se denomina “compromiso”.

El acuerdo que se logra bajo la denominación de ganar-ganar ha sido denominado por Follett
(“Constructive conflict”; Harper & Row – 1941) como “integrativo” y más recientemente A. C.
Filley (“Interpersonal conflict resolution”; Scott, Foresman – 1975) lo llama ganar-ganar.

Thomas (ya citado) muestra distintos patrones respecto de posibles acuerdos. Uno de ellos es el
que se denomina “ganar-.perder” (R. Blake, H. A. Shepard & J. S. Mouton: “Managing intergroup
conflict in industry” – Gulf – 1964) donde los resultados posibles son los de total satisfacción y de
total frustración para las distintas partes, y la satisfacción de cada una de las partes es conseguida
a expensas (o costo) de la otra.

Otro posible patrón es el que ha recibido el nombre de “suma zero” donde las posibilidades no
tienen que ver con dos puntos distantes sino con una dimensión (que une los puntos), siendo esta
una de las diferencias con el patrón anterior. De todas maneras bajo esta opción los beneficios en
satisfacción para una de las partes sigue siendo a expensas de la otra, pero de todas maneras
permite todo un rango de acuerdos intermedios basados en compromisos donde ambas partes
pueden alcanzar cierta satisfacción. Walton & McKersie (“A behavioral theory of labor
negotiations: An analysis of a social interaction system”; McGraw-Hill -1965) han denominado a
esta opción de suma zero bajo el nombre de “distributiva”. Las decisiones tienen aquí que ver más
bien con temas relacionados con la cantidad de tiempo que se ha de dedicar para el desarrollo de
un producto en lugar de decidir si es que se va a ir adelante o no con el proyecto.

Thomas (ya citado) nos señala la existencia de un cuarto patrón de posibles acuerdos que
denomina “indeterminados” que se presenta cuando las partes no están aun conscientes respecto
de algunos posibles acuerdos como cuando la disputa entre opciones puede tener que ver con
elegir entre “prestar un servicio con celeridad” en oposición a “una eficiente utilización de
nuestros equipos y maquinarias”.

Es posible además la existencia de un cuarto patrón que Thomas (ya citado) denomina bajo el
nombre de “conflictos no-posibles de resolver” que son frustrantes para ambas partes y que se
caracteriza por el hecho que estas partes no llegan a encontrar posibilidades de llegar a un tipo de
acuerdo integrativo como lo señalan varios autores e investigadores (A. C. Filley: “Interpersonal
conflict resolution”; Scott & Foresman – 1975; R. Fisher & W. Ury: “Getting to YES: Negotiating
agreement without living in”; Houghton Mifflin – 1981; M. H. Bazerman: “Judgment in managerial
decision making”; Wiley & Sons – 1986).

Las emociones, los afectos y los sentimientos son posiblemente uno de los conjuntos de variables
que más estén presente en las ciencias del comportamiento dentro de las áreas de Desarrollo
Organizacional y Comportamiento Organizacional.
Este conjunto de emociones tiene que ver con los conflictos a través de todos los tiempos del
proceso de negociación y resolución de conflictos (Eric Gaynor Butterfield – ya citado), es decir,
antes, durante y después de logrado el acuerdo.

Posiblemente nadie ha integrado tanto material en materia de las emociones durante los últimos
años como Daniel Goleman (“La Inteligencia Emocional”; Bantam Books – 1995). Mucho del
trabajo de Daniel Goleman dentro del mundo corporativo se ha fundamentado en los aportes de
expertos anteriores, dentro del área de las ciencias del comportamiento. Algunos de ellos son: Carl
Frost (“The Scanlon Plan”; MSU – 1972); Chester I.

Barnard (“The functions of the executive”; Harvard University Press – 1938); David A. Mc Clelland
(“Toward a theory of motive acquisition”; American Psychologist – 1965); Edward E. Lawler III (Pay
and Organization Development”; Addison-Wesley – 1981); Elton Mayo (“The social problems of an
industrial civilization”; Routledge & Kegan – 1949); Frederick Herzberg (Managerial choice: to be
efficient and to be human”; Dow Jones – Irwin – 1976); Mary Parker Follett (Creative Experience”;
Longmans – 1924); Rensis Likert (“New Patterns of Management”; Mc Graw Hill – 1961); R. Kumar
(“Affect, cognition and decision making in negotiation: A conceptual integration”; Managing
Conflict: An integrative approach, Praeger – 1989).

R. Kumar (ya citado) señala que por un lado las emociones dan forma a lo cognitivo, encontrando
que las emociones negativas (una vez que emergen) se retroalimentan con lo racional dando como
resultado la creación de “estados simplificados” (como por ejemplo donde se privilegian las
posiciones por encima de los intereses). Además estos estados simplificados suelen reducir el nivel
de confianza entre las partes y a predisponer el comportamiento de otros de manera negativa.

Por otro lado Kenneth Thomas (ya citado) hace mención al trabajo de P. J. Carnevale e A. Isen
(“The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in
bilateral negotiation”; Organizational behavior and human decision processes” – 1986) quienes
han encontrado evidencia que emociones y afectos positivos aumenta la posibilidad de que las
partes interactuén y se relacionen mejor en cuanto a analizar los problemas a resolver, y también
ayuda a tener una perspectiva más amplia de la situación además de desarrollar nuevas soluciones
innovadoras.

Las emociones además de dar forma a lo cognitivo también impactan sobre las fuerzas
motivacionales. Kenneth Thomas (ya citado) destaca que orientaciones de “rabia” pueden influir
negativamente sobre las fuerzas motivacionales y para ello cita los trabajos de R. A. Baron
(“Human Aggression”; Plenum – 1977), R. Kumar (ya citado – 1989), D. G. Pruitt & J. Z. Rubin (ya
citado – 1986). Mientras que por otro lado las emociones positivas tienden a aumentar la
posibilidad de que las partes se ayuden y sean generosas (P. J. Carnevale & A. Isen, ya citado –
1986). Es interesante destacar – especialmente para aquellos practitioners dedicados a situaciones
de conflicto y de negociación como parte de sus servicios profesionales y lo hacen de una manera
continuada y sistemática, que el “humor” tiende a reducir los sentimientos de agresión, citando
(Thomas) para ello a diversos autores (Carnevale, Isen, Pruitt, Ben- Yoav, Nochajski & Van Slyck.

Las Intenciones

De acuerdo con el esquema de Kenneth Thomas las Intenciones son la cuarta fase de un episodio
conflictivo, y las mismas son la combinación de las fuerzas motivacionales producidas por el
pensamiento racional, por el pensamiento normativo, y por las emociones. El autor define a una
“Intención” como una decisión adoptada con el propósito de iniciar una acción de una manera
determinada que opera como una variable interviniente entre los pensamientos y emociones de
las partes y el comportamiento manifiesto de ellos.

Para Kenneth Thomas las Intenciones son Propósitos que sirven para explicar patrones de ciertos
comportamientos observables y cita como ejemplos de Intenciones a los siguientes componentes:

• cooperación

• colaboración

• regateo,

• auto-defensa o auto-protección

• competencia

Hay que dejar en claro que existe una distinción muy importante entre las Intenciones y los
Comportamientos; todos tenemos muchos ejemplos tanto dentro como fuera del mundo
organizacional donde se encuentra evidencia que no toda Intención tiene un Comportamiento
equivalente. Además una de las partes puede esforzarse en inferir las Intenciones del otro con el
propósito de saber cómo responder al comportamiento del otro, de modo que las evaluaciones y
juicios que hacemos respecto de las Intenciones de otros influyen fuertemente en los episodios
conflictivos.

También es importante hacer distinciones entre las Intenciones “estratégicas” y las Intenciones
“tácticas” (Thomas, ya citado). Todos recordamos la gran confusión que existió durante muchos
años respecto de cuál era el tipo de Liderazgo más efectivo que se basaba en un análisis (realizado
por los investigadores y académicos) que tomaba en cuenta el aspecto uni-dimensional.

Se discutía si los líderes efectivos tenían una orientación de tipo autoritario o si, por el contrario,
eran más participativos. Afortunadamente los estudiosos en este tema de Ohio State University
adoptaron un enfoque bi-dimensional en lugar de la tradicional perspectiva uni-dimensional. Más
adelante el excelente trabajo de Robert Blake y Jane Mouton (“The managerial gris”; Gulf – 1964)
amplió los hallazgos anteriores adoptando también el enfoque bi-dimensional.

Kenneth Thomas prevé la existencia de tres distintos conjuntos de modelos bi-dimensionales de

Intención Estratégica. El primer modelo Taxonómico es el suyo (K. E. Thomas: “Conflict”;
Organizational Behavior, Grid Publications – 1979) que tiene dos dimensiones principales:
Cooperación (tratando de tener en cuenta los intereses del otro) y Asertividad (tratando de tener
en cuenta los intereses propios). Este modelo taxonómico está sujeto a las siguientes
Interpretaciones:

• Intenciones

• Colaborando

• Evitando

• Acomodando

• Tomando posiciones “medias” (compromising)

La Intención estratégica recibe el nombre de “Competir” y la Interpretación de la Intención

estratégica son las mismas “Intenciones”.

El segundo modelo bi-dimensional de Intención Estratégica incluye las concepciones de tres

distintos autores y está basado en las características de las personas (traits):

R. Blake & J. Mouton (“The Managerial grid”; Gulf – 1964) donde las dos dimensiones principales
son: teniendo en cuenta a las personas o teniendo en cuenta la producción. Las Intenciones
estratégicas son: forzando, confrontando, retirando o retrocediendo, suavizando, o tomando
posiciones “medias” (compromising). Por otro lado la Interpretación de la Intención estratégica
tiene que ver con los enfoques de estilo gerencial J. Hall (“Conflict management survey: A survey
of one´s characteristic reaction to and handling of conflicts between himself and others”;
Teleometrics – 1969) tiene dos principales dimensiones: teniendo en cuenta las relaciones y
teniendo en cuenta los objetivos personales. Las Intenciones estratégicas son: Ganar-perder;
sinérgicas, dejar paso a otros – perder, perder – abandonar la situación, y tomando posiciones
“medias” (compromising). La interpretación de las Intenciones estratégicas tiene que ver con
estilos y filosofías de dirección / gerenciales M. A. Rahim & T. V. Bonoma (“Managing
organizational conflict : A model for diagnosis and intervention”; Psychological Reports – 1979)
contemplan la existencia de dos dimensiones principales: teniendo en cuenta a otros y teniendo
en cuenta a sí mismo. Las Intenciones estratégicas son: dominante, integrador, evitando,
obligando y tomando posiciones “medias” (compromising). La interpretación de las Intenciones
estratégicas tiene que ver con los estilos gerenciales y de dirección incluyendo también las
distintas orientaciones motivacionales.
El segundo modelo bi-dimensional de Intención Estratégica incluye las concepciones de dos
distintos autores y está basado en las características de la situación:

Kenneth Thomas (ya citado – 1976) donde las dos dimensiones principales son: el deseo de
satisfacer lo que cuenta para el otro y el deseo de satisfacer lo que cuenta para uno mismo. Como
vemos los deseos juegan un rol principal en el modelo de Thomas. Las Intenciones estratégicas
son: competitividad, colaboración, evitando, acomodaticio, compartiendo. La interpretación de la
Intención estratégica tiene que ver con la “relación específica”.

D. G. Pruitt (“Strategic choice in negotiation”; American Behavioral Scientist – 1983) tiene dos
principales dimensiones: teniendo en cuenta los “outcomes” de otros y teniendo en cuenta los
“outcomes” de uno mismo. Las Intenciones estratégicas tienen que ver con estos aspectos:
contienda, resolución de problemas, inacción, “dejando paso”.

James March y Herbert Simon (“Organizations”, Wiley & Sons – 1958) al privilegiar el enfoque
cognitivo adoptan una posición particular. Para ellos el conflicto se relaciona con un rompimiento
de los mecanismos estándar que tienen tanto los individuos como los grupos y las organizaciones
al tener que seleccionar una acción alternativa. En términos de Alvar Elbing (ya citado) se presenta
una situación de desequilibrio.

March y Simon (ya citados) analizan los conflictos bajo tres tipos de situaciones en particular:

• el conflicto de un individuo al tomar decisiones;

• el conflicto organizacional que se relaciona con el conflicto de una persona o de un grupo

dentro de una organización; y

• el conflicto inter-organizacional que lidia con los conflictos entre organizaciones o entre
grupos, destacando que el foco principal de interés que ellos tienen es el de conflicto
organizacional.

En su ambicioso trabajo los autores destacan que tienen interés en encontrar respuesta a tres
interrogantes:

¿Bajo que condiciones emerge el conflicto?

¿Cuáles son las reacciones de las personas, grupos y organizaciones cuando confrontan el
conflicto?
¿Cuáles son los resultados (outcomes) de un conflicto?

Para los autores existen las decisiones fáciles que se presentan cuando entre todas las alternativas
una es claramente mejor que el resto y además dicha alternativa es suficientemente buena como
para ser aceptable. Muchos de los “programas” instalados en las personas, los grupos y las
organizaciones tienen mecanismos incorporados dentro de sí mismos para de ese modo tratar a
las decisiones como fáciles. Eric Gaynor Butterfield – dentro de su marco teórico motivacional
basado en el desarrollo de la zona de incomodidad – sugiere que el conflicto en la toma de
personas está sujeta a las características propias de la unidad de análisis en cuestión y a su
ubicación dentro de su propia zona de incomodidad.

Para March y Simon (1958) el conflicto emerge como consecuencia de tres diferentes situaciones.
La primera de ellas es nombrada como una situación “no-aceptable”. Bajo esta situación la
persona conoce como mínimo la distribución probable de resultados (outcomes) de cada curso
alternativo de acción, llegando incluso a identificar una alternativa preferida por encima del resto.

Pero el conflicto se presenta porque dicha alternativa – con resultados u outcomes conocidos – no
es suficientemente buena, es decir no llega a satisfacer los estándares de satisfacción. Una
segunda situación es aquella que los autores denominan “no-comparable” que se caracteriza por
el hecho que las personas conocen la distribución probable de los resultados pero no puede llegar
a identificar una alternativa preferida. Y la tercera situación es llamada de incertidumbre que se
presenta cuando las personas no llegan a conocer las distribuciones probables que resultan de
distintos elecciones en cuanto a comportamientos y los resultados (outcomes) a conseguir.

Dentro de su fuerte enfoque racional March & Simon se atreven a crear una “tipología de
conflictos” basado en cinco distintos tipos (una buena, blanda, mezcla de, pobre, e incierta
alternativa) de posibles outcomes (percibidos). Como resultado de estas 5 posibles alternativas los
tipos de conflicto emergentes son 15. La percepción de conflicto es entonces una función de: la
subjetiva incertidumbre de alternativas; la subjetiva “no-comparación” de alternativas; y la
subjetiva “no-aceptación” de alternativas.

En relación con el conflicto organizacional los autores hacen referencia a dos factores. El primer
tipo de conflicto organizacional emerge cuando ninguna de las personas dentro de la organización
(o solamente muy pocas) tienen conocimiento de alternativas aceptables en términos de sus
objetivos y percepciones mientras que el segundo tipo no se origina en relación con los problemas
que las personas tienen en cuanto a tomar decisiones sino por la diferencia de elecciones que
hacen las distintas personas dentro de dicha organización.

A su vez entre las condiciones para el conflicto inter-grupal James March y Herbert Simon (1958)
destacan a los siguientes factores: cuando las personas sienten la necesidad de decidir
conjuntamente lo que se relaciona fuertemente con el estilo de liderazgo y la filosofía de dirección
de la organización;, cuando existe una diferencia en cuanto a los objetivos, y cuando existe una
diferencia entre los grupos respecto de las percepciones de la realidad.

Ahora bien ¿Cuáles son las consecuencias que produce el conflicto en la organización? En este
caso, y como señalan James March & Herbert Simon (1958 – ya citado), el conflicto ya no es
tratado como una variable dependiente donde “algo” impacta sobre él, sino que más bien ahora el
conflicto es una variable independiente. Es decir, ahora ponemos foco a observar que es lo que
hace la organización para reaccionar al conflicto. En este sentido los autores destacan que las
organizaciones usualmente reaccionan a través del desarrollo de cuatro procesos principales que
toman la forma de: a. resolución de problemas; b. persuasión; c. regateo; y d. “haciendo política”.

Para March & Simon el comportamiento de las personas en la organización tiene que ver
directamente con la toma de decisiones y lo cognitivo donde se privilegia el aspecto “racional”.
Ahora bien, una de las preguntas que se formulan estos dos notables autores, tiene que ver con si
realmente las personas somos racionales, especialmente dentro de nuestro actuar en las
organizaciones.

Para los economistas el hombre es hedonista y en su calidad de tal toma decisiones y actúa en
función de “lo racional” donde ha de privilegiar el máximo beneficio con el mínimo de esfuerzo.
Pero para March y Simon esta premisa de los economistas está sujeta a crítica y además no
encuentra total sustento dentro de las ciencias del comportamiento de las personas dentro del
ámbito organizacional. Ellos postulan que existen límites en cuanto a las capacidades intelectuales
de las personas para resolver los problemas que ellos confrontan en el día a día dentro de las
empresas. Los gerentes solamente “capturan” algunas facetas del problema a resolver y por lo
tanto se encuentran en situaciones vulnerables.

Para solucionar este problema las personas y las organizaciones desarrollan una serie de
características principales:

las personas, grupos y organizaciones no maximizan sino que simplemente “satisfacen”; es decir,
se opera para alcanzar niveles de satisfacción; las opciones que están disponibles (al tomar
decisiones) y las consecuencias (de las decisiones tomadas) son descubiertas de una manera
secuencial a través de diversos procesos de búsqueda que no siempre son totalmente óptimos;
ante esta situación de “imperfección” las personas y las organizaciones desarrollan “repertorios de
programas” que sirven como opciones disponibles para decidir en situaciones recurrentes; estos
repertorios de programas tienden a encaminarse como “programas de acción específica” que
tiene en cuenta solamente un rango limitado de situaciones y también un rango (previsto)
limitado de consecuencias; cada programa de acción por mejor que sea desarrollado solo es capaz
de ser ejecutado de una manera “semi-independiente” de la otra; en pocas palabras hay
“eslabones muy débiles”.

Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, 2005) agrega algunas variables
adicionales que se relacionan con una diversidad situacional cada vez mayor basado en las 3 T
(transición, tradición y transformación) que agrega aun más complejidad como resultado de las 3 P
(persona, personalidad, personaje). A ello debe adicionarse una condición natural que está
distribuida “democráticamente” en todo el planeta independientemente de la comunidad, su
cultura y las personas: “todo se deteriora con el simple transcurso del tiempo”.

Nadie definió tan claramente la partida de defunción de la organización jerárquica piramidal como
James March y Herbert Simon al afirmar que son estos “límites de racionalidad” los que hacen que
las organizaciones no tengan una estructura estable en el tiempo.

Es por ello que así como las organizaciones desarrollan programas para la supervivencia de la
organización “en el corto plazo” se hace también indispensable que estén en condiciones de lidiar
con nuevas “resoluciones de problemas” y la incorporación de procedimientos que permitan el
desarrollo de nuevos procedimientos tanto para crear, elaborar, instituir, instalar y revisar
programas. La calidad con que la dirección de la empresa y la gerencia puede llegar a lidiar con
esta situación “en conflicto”, ha de tener mucho que ver con la eficiencia organizacional y la salud
de sus miembros.