Modelo Canvas

▶ El modelo canvas es la herramienta para analizar y crear modelos de negocio de forma

simplificada.

Se visualiza de manera global en un lienzo dividido en los principales aspectos que involucran al
negocio y gira entorno a la propuesta de valor que se ofrece.

▶ Se utiliza para pasar de idea a proyecto y plasmar nuestra idea en un modelo empresarial. Es un
modelo “vivo”, es decir, que vamos modificando según se va desarrollando, vamos validando
clientes, surgen nuevas ideas… por eso se utilizan post-its para completarlo.

Origen del Modelo Canvas

El modelo canvas fue creado y diseñado por el doctor Alexander Osterwalder y se puede ampliar
información en su libro “Generación de modelos de negocio”. Este modelo, se integra dentro de la
metodología lean-startup que se basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y
captar valor para el cliente mediante el aprendizaje validado.

Beneficios del uso del Modelo Canvas

▶ 1. Mejora la comprensión: Utiliza herramientas visuales. Esta metodología fomenta el

pensamiento creativo de los trabajadores que crean el lienzo.

▶ 2. Amplios puntos de enfoque: En este modelo se mantiene una constante visión del modelo de
negocio desde diferentes perspectivas: comercial, mercado, canales de distribución...

▶ 3. Análisis estratégico: En solo una hoja se pueden visualizar todos los elementos del lienzo. Una
forma sencilla para sacar el mayor partido a esta herramienta.

¿Cómo generar un Modelo Canvas?

▶ Muestra de manera lógica la interconexión entre los 9 aspectos básicos de un modelo de

negocio. A continuación, se muestra cómo se debe completar un modelo canvas, en qué orden y
qué significa cada apartado del lienzo.
1. Segmento de clientes

Detectar las necesidades del mercado, del cliente. Nuestro foco siempre es el cliente y debemos
orientar el producto a sus necesidades y deseos.

▶ Para poder identificar a nuestro cliente debemos ponernos en su piel y analizar qué es lo que
piensa, siente, ve, escucha, cuáles son sus problemas y los beneficios que le puede aportar nuestro
producto/servicio.

▶ Debemos dar respuesta a:

¿Para quién estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

2. Propuesta de valor

Es la pieza clave de todo el modelo de negocio. La propuesta de valor o ventaja competitiva es el

motivo por el que el cliente nos va a comprar a nosotros y no a otro. Aquí se incluye lo que hace
diferente e innovador a nuestro producto/servicio.

Se puede innovar en diferentes aspectos como en el modelo de ingresos, alianzas empresariales,

procesos productivos, entrega del producto/servicio, marca…

▶ Debemos dar respuesta a:

¿Qué valor estamos entregando a nuestros clientes?

¿Qué problema resolvemos?

¿Cuál es la necesidad que satisfacemos?

¿Qué tipo de producto ofrecemos?

3. Canales

▶ Una vez definidos nuestros clientes y la propuesta de valor que les ofrecemos, tenemos que
llegar a ellos. Si no nos conocen, no nos van a comprar. Aquí vamos a definir los canales de
distribución del producto o servicio.

▶ Debemos dar respuesta a:

¿Con qué canales podemos llegar a nuestros clientes?

¿Qué canales funcionan mejor?

¿Cuáles de estos canales son los más rentables?

▶ 4. Relación con los clientes

Debemos comunicarnos correctamente con nuestros clientes y estar pendiente de ellos. Ellos son
nuestro eje central, por lo que saber definir la relación que vamos a tener con cada segmento de
clientes, es fundamental para el éxito de un negocio.
▶ Debemos dar respuesta a:

¿Cuál es la relación que tenemos con cada uno de nuestros segmentos de clientes?

¿Qué tipo de relación esperan?

¿Qué coste tiene?

▶ 5. Flujo de ingresos

Para que un negocio sea rentable y podamos sobrevivir en el mercado, tenemos que pensar

¿Cómo monetizarlo? Es decir ¿De dónde vamos a obtener la facturación?

▶ Debemos dar respuesta a:

¿Cuál es nuestra principal línea de ingresos?

¿Cómo pagarán nuestros clientes?

¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes?

▶ 6. Recursos clave

Conocer con qué recursos contamos y con los que debemos contar para llevar a cabo la actividad
de nuestro negocio, es clave a la hora de establecer el plan de negocios. Debemos de ser cautos y
prudentes a la hora de definir estos recursos.

Siempre debemos pensar en la forma de optimizarlos, es decir, intentar conseguir la máxima

productividad posible al mínimo coste.

▶ Debemos dar respuesta a:

¿Qué recursos esenciales requiere nuestra propuesta de valor?

▶ 7. Actividades clave

Para llevar a cabo la propuesta de valor que queremos ofrecer a nuestros clientes, son necesarias
ciertas actividades para preparar el producto antes de que llegue al mercado. Es decir, aquí
pensamos en el core(centro) de nuestro negocio, lo que haremos en nuestro día a día.

▶ Debemos dar respuesta a:

¿Qué actividad básica requiere nuestra propuesta de valor?

¿Cuáles son nuestros canales?

¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?

▶ 8. Aliados clave

Para llevar a cabo un negocio, es imprescindible tener aliados. Estos aliados pueden ser:

Una serie de socios/colaboradores: una buena red de partners nos pueden ayudar a llegar más
rápido al cliente, a ir avalados por su reputación y experiencia.
Los proveedores: aquellos que nos proporcionan los recursos clave para poder ofrecer los
servicios/producto final.

▶ Debemos dar respuesta a:

¿Quiénes son nuestros socios clave en el mercado?

¿Quiénes son nuestros proveedores?

▶ 9. Estructura de costes

Obviamente, toda esta infraestructura tiene unos costes que debemos pagar y optimizar.
Debemos definir cuáles son nuestras prioridades y los gastos fundamentales en el negocio de
aquellos que no lo son.

Tener bien clara esta estructura nos ayudará a no desviarnos de los presupuestos y que el negocio
fracase por problemas de financiación.

▶ Debemos dar respuesta a:

¿Cuáles son los costes más importantes dentro de nuestro modelo de negocio?

¿Qué recursos clave son los más costosos?

¿Qué actividades clave son las más costosas?

Análisis PESTEL

PESTEL, también conocido como PESTAL o PEST es un análisis descriptivo del entorno de la
empresa.

Cuando hablamos del entorno o contexto de la empresa, nos referimos a todos aquellos factores
externos que son relevantes para la organización, por lo que su análisis resulta

vital para la generación de estrategias o campañas a corto y largo plazo.

Qué es el análisis PESTEL

El análisis PESTEL consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa a través de la

consideración de factores:

Políticos Económicos Sociales Tecnológicos Ambientales Legales

Qué es el análisis PESTEL

El análisis puede limitarse a los 4 primeros factores, quedando como análisis PEST, dado que no
siempre tienen aplicación los temas ambientales o legales.

Algunos analistas van más allá al considerar factores como el Industrial (PESTELI), la Ética
(PESTALE) y la Demografía (PESTALD).

¿Para qué sirve el análisis PESTEL?

Dicho esto, PEST, PESTEL, PESTAL o como quieras llamarlo, te permite realizar un análisis
estratégico para determinar el contexto actual en el que se mueve la organización o empresa, lo
que te da una entrada para la creación de estrategias para, bien aprovechar las oportunidades
obtenidas en el análisis, o actuar ante los posibles riesgos.

De ahí que sea una herramienta tan usada por las organizaciones. Además, normas ISO como la
9001 incluyen entre sus requisitos la comprensión del contexto de la organización. Herramientas
como PESTEL evidencian el cumplimiento de estos requisitos.

Así pues, podemos considerar 3 beneficios esenciales de PESTEL:

1. Es una herramienta de aplicación sencilla, pues se entiende muy fácil y el personal puede
apropiarse de esta.
2. Se puede integrar con otras herramientas como FODA o también las Fuerzas de Porter,
además se repliega fácilmente en estrategia organizacional.

3. Su uso se puede realizar en cualquier tipo de organización (grande, mediana, pequeña) o

en proyectos de gran envergadura.

¿Cómo hacer un análisis PESTAL?

En realidad, realizar este análisis no es complejo. El cómo hacerlo se limita a la reflexión sobre los
aspectos del entorno que le conciernen a la empresa.

Por lo tanto, el éxito de la herramienta radica en la composición del equipo que hace el ejercicio.
Considera un equipo con conocimiento de la empresa, participativo. Mejor si lo compone personal
que trabajo en campo.

Multidisciplinario. Con personas curiosas e informadas de la situación país.

Trabajadores de diferentes procesos que sepan de lo que hablan es vital.

¿Cómo hacer un análisis PESTAL?

Definido el equipo prepara la hoja de trabajo. Si bien para los ejercicios que se hacen en grupo
conviene utilizar pliego de hojas y post-it, creo que este no es el caso. Un computador, una hoja de
cálculo de Excel y un grupo de personas listas para definir el entorno empresarial es más que
suficiente.

Una buena práctica es definir el tipo de impacto (positivo o negativo) y si este se dará a corto,
mediano o largo plazo.

A continuación, comienza el análisis de cada factor:

Factores políticos

Evalúa de qué forma la intervención del gobierno puede afectar la

empresa.

Cambios de gobierno y sus programas electorales Política fiscal

Subsidios del gobierno Guerras y conflictos Cambios en legislación

Cambios en los tratados comerciales Acuerdos internacionales

Conflictos internos y externos Movimientos políticos

Un análisis de este tipo puede arrojar que la empresa debe realizar “estrategias” hacia los políticos
de un país para que las leyes que se generen en el gobierno traigan beneficios. Los impuestos que
se colocan a las bebidas gaseosas o tabaco son ejemplos de esto y las empresas pueden generar
estrategias para remover estas medidas.

Factores económicos

Considera cómo el entorno macroeconómico nacional e internacional puede afectar la

organización.

Tasas de empleo Ciclo económico PIB

Impuestos Inflación

Decisiones económicas de otros gobiernos Devaluación y reevaluación de la moneda Tendencias

en canales de distribución Déficit gubernamental

Índice de confianza del consumidor Financiación

Proteccionismo de los mercados

Factores Sociales

Evalúa cultura, religión, creencias, hábitos, preferencias, etc. Nivel de educación

Modas

Patrones de compra Creencias Religiones

Opinión de los clientes

Opiniones o percepción de los medios de información Estilos de vida

Nivel de ingresos Nivel de edad

Factores Tecnológicos

Hoy día más importante que nunca. Cada día trae un avance tecnológico y no hay sector que no se
pueda beneficiar de ello. En mi experiencia este es el aspecto más difícil y desaprovechado de
todos. El reto que trae está en que la organización sea consiente de qué tipo de tecnologías la
pueden beneficiar.

Nuevos códigos de programación

Nueva maquinaria o dispositivos tecnológicos Impresión 3D

Reemplazo de tecnología Software en la nube Obsolescencia

Internet

Incentivos por uso de tecnologías

Factores Ecológicos o Ambientales

Evalúa de qué forma el medio ambiente afecta a la organización.

Cambio climático

Consumo de recursos no renovables Reciclaje

Contaminación

Políticas medioambientales Gases líquidos

Riesgos naturales
Factores Legales o Jurídicos

Las empresas deben cumplir si o si la ley y esta cambia constantemente. A veces no solo aplica la
ley del país donde está la organización, también aplica la ley del país donde se desea estar.

Propiedad intelectual Salud y seguridad laboral Regulación de sectores Leyes de protección Salario
mínimo

Licencias

Análisis PESTEL

PESTEL, también conocido como PESTAL o PEST es un análisis descriptivo del entorno de la
empresa. Cuando hablamos del entorno o contexto de la empresa, nos referimos a todos aquellos
factores externos que son relevantes para la organización, por lo que su análisis resulta vital para
la generación de estrategias o campañas a corto y largo plazo.

La matriz BCG (Boston Consulting Group) para análisis del negocio.

La matriz Boston Consulting Group (BCG) consiste en un análisis gráfico de negocios. Fue
desarrollada y publicada en el año 1973 por Boston Consulting Group, una importante firma
consultora de Estados Unidos sobre estrategia organizacional.

La matriz BCG se basa en un cuadrante de 2 x 2 que tiene como ejes el crecimiento de mercado y
la cuota de mercado. Cada cuadrante representa una estrategia simbolizada con una imagen y
dirigida a las unidades estratégicas de negocio (UEN) o carteras de productos, entendidas como
grupos de productos o negocios con los

que se sigue una misma estrategia.

Las estrategias de la Matriz Boston Consulting Group

Antes de ver las estrategias, es importante que tengamos

claro de los conceptos de crecimiento de mercado y cuota de mercado.

Crecimiento de mercado.

El eje vertical. Mide el aumento del volumen de ventas dentro de un mercado o industria,
indicando la evolución de la demanda para el producto o servicio que suministra la empresa que
hace el análisis.

Para ubicarse en este cuadrante, es necesario realizar inversiones para hacer posible ese
crecimiento. Usualmente se fija el punto de corte en 10%, por lo que si la organización y sus
elementos de análisis, quieren ubicarse en el cuadrante de estrella o interrogante, deberá tener
una participación de mercado superior a este valor.

Por lo tanto, cuando baja la demanda de los consumidores, la tasa de crecimiento de mercado
baja.

Participación de mercado.

El eje horizontal. Mide qué parte del pastel es de la empresa que hace el análisis. Con la tasa de
participación de mercado determinamos el porcentaje de nuestro producto o negocio con
respecto al mayor competidor. El supuesto en que se basa la participación de mercado es, que
cuanto más grande sea esta, mayor generación de dinero dado el beneficio obtenido por las
economías de escala y ventajas en costos frente a otros competidores.

Por ejemplo, si en el mercado de lectores de libros

electrónicos Kobo tiene el 20% y Amazon con Kindle (el mayor competidor) tiene el 60%, tenemos
una proporción de 1:3, es decir 0.66, una posición débil. Si lo miramos desde el lado de Amazon, la
proporción sería de 3:1, lo que lo coloca en una posición fuerte.

El punto de corte para el eje de participación de mercado es

1.0. Esto significa que la empresa que estés analizando debe tener una cuota de mercado similar a
la de la empresa líder si quiere ser una estrella o vaca.

Dicho lo anterior, los cuadrantes de la matriz BCG son:

Estrella.

Son productos con gran crecimiento y participación de mercado. Es común que productos
novedosos que se comercializan por primera vez o monopolios suelan estar en este cuadrante.
Pero un gran crecimiento conlleva una gran responsabilidad, o más bien un gran crecimiento
requiere grandes cantidades de inversión para mantener su posición en el mercado. La inversión
en mercadeo para hacer mostrar el negocio o producto y que llegue a los compradores es muy
alta, pero dado el potencial de crecimiento, se considera que es una inversión que se debe
aprovechar con el objetivo de que más adelante, se convierta en una fuente de liquidez cuando el
producto madure, llevándolo a ser un producto VACA.

Ahora bien, para industrias en constante cambio, no

siempre un producto estrella pasa a ser vaca. Productos que un día se consideraron innovadores,
pueden desplazarse diagonalmente para convertirse en perro si los cambios en la industria son tan
rápidos, que no dan tiempo a las empresas de generar ingresos constantes a través de sus
productos.

Enfoque estratégico para productos en este cuadrante: Desarrollo de mercado, desarrollo de

productos, integración vertical y horizontal.

Vaca.

Productos o negocios con bajo crecimiento y alta participación en el mercado. Se denominan vacas
lecheras porque son generadores de liquidez y la inversión que requieren, dado el alto
posicionamiento del producto en el mercado, es baja a comparación de una estrella.

Así pues, considerando que estos productos son los generadores del billete, que cuentan con
clientes fieles y no requieren gran inversión, la organización debe cuidarlos para invertir el dinero
en otras unidades de negocio que se ubican en estrellas e interrogantes.

Enfoque estratégico para productos en este cuadrante:

Diversificación y desarrollo de productos.

Interrogante.

Baja participación en el mercado y alto crecimiento. ¿Por qué interrogante?

Porque pueden convertirse en una estrella o en un perro. Depende del mercado y de lo que haga
la empresa con los productos interrogantes.

Es común encontrar en este cuadrante lanzamientos recientes con productos innovadores pero de
ventas bajas. Si el mercado evoluciona y las ventas aumentan, se convierte en una estrella. Si el
crecimiento baja y las ventas no aumentan, se convierte en perro.

Enfoque estratégico para productos en este cuadrante:

Diversificación y desarrollo de productos.

Perro.

Bajo o nulo crecimiento. Baja participación del mercado. Es clara la asociación entre la imagen y el
significado en los demás cuadrantes, pero no sé por qué un perro representa este cuadrante.

En todo caso, los productos o negocios que hacen parte de este cuadrante no aportan nada a la
organización. Dicho de otra forma, están en su última etapa de vida. En ocasiones no solo no
aportan, sino que quitan, al ubicarse por debajo del punto de equilibrio.

Dentro del ciclo de vida de producto, el perro representa la última etapa. De ahí que las empresas
deban minimizar este tipo de productos.

Enfoque estratégico para productos en este cuadrante: Liquidación del negocio, desinversión,
venta del negocio, reducción.

ANÁLISIS DE UN NEGOCIO

MEDIANTE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

5 fuerzas de Porter: ¿Cuáles

son y cómo se trabajan?

Las 5 fuerzas de Porter o modelo Porter de

competitividad ampliada, es un modelo de competitividad creado por Michael Porter, ingeniero y

economista de la Universidad de Harvard. El modelo establece un esquema para que una empresa
pueda analizar la competencia que le rodea en relación al sector al que pertenece, de manera tal
que consiga generar estrategias para:

Aprovechar las fuerzas competitivas (oportunidades).

Defenderse de las fuerzas competitivas (amenazas).

Entonces, ¿cuáles son las fuerzas competitivas de Porter?

1. Poder de negociación del cliente.

2. Poder de negociación del proveedor.

3. Amenaza de nuevos competidores.

4. Amenaza de productos sustitutos.

5. Rivalidad entre los competidores.

¿En qué consiste el modelo Porter?

1. Poder de negociación de los clientes

Se refiere a la capacidad del cliente o comprador para negociar el precio de un producto o servicio.

¿Y cómo se da esto? Son varias las situaciones que se presentan:

Cuando lo que se ofrece tiene sustitutos en el mercado o su precio es superior a esos

sustitutos.

Cuando los compradores son pocos, pues a menor cantidad de compradores, más poder
para negociar.

Cuando los clientes o compradores están organizados y logran ponerse de acuerdo para
negociar con más fuerza.

Estos casos otorgan poder de negociación al cliente.

¿En qué consiste el modelo Porter?

2. Poder de negociación de los proveedores

¿Con qué facilidad puede una organización cambiar de proveedor? Existen muchas situaciones que
se deben considerar para dar respuesta a esta pregunta, pero dentro de esas situaciones está la
exclusividad del producto o servicio que se recibe del proveedor, que a su vez puede estar dada
por:

- Escasez de materias primas sustitutas

- Bajo volumen de compras de las empresas

- Elevado costo por cambiar de una materia prima a otra

- Diferenciación de producto entre proveedores

¿Qué hacer entonces? Estrategias de poder como comprar al proveedor, alianzas estratégicas que
incluyen exclusividad proveedor – empresa o generar los productos o servicios que nos entrega el
proveedor para desistir de él.

¿En qué consiste el modelo Porter?

3. Amenaza de nuevos competidores

¿Qué tan difícil es entrar a una determinada industria a competir? La respuesta está dada por unas
barreras de entrada que definió Porter en su libro. Las barreras de entrada consisten en
obstáculos para el ingreso de una organización a un mercado. Así pues, no es lo mismo entrar a
competir en la industria minera que en el sector gastronómico, dado que existen diferencias en la
inversión de capital, políticas, normativas y diferenciación del producto, por mencionar solo
algunos aspectos.

¿A qué conclusión nos lleva esto? A mayor facilidad para entrar a competir en una industria o
mercado (la de tu organización), mayor amenaza. De ahí la importancia de las barreras de entrada,
así que vamos a profundizar algunas de las barreras que identificó Michael Porter:

Inversión de capital

Economías de escala

Diferenciación de productos o servicios

Política gubernamental

Desventaja en costos

Acceso a canales de distribución

Medidas tomadas por otras empresas

¿En qué consiste el modelo Porter?

4. Amenaza de productos sustitutos

Un producto sustituto consiste es un bien que puede ser usado o consumido en lugar de otro, de
manera tal que es una alternativa a considerar por el cliente o usuario.

Por lo general, mercados con muchos productos sustitutos son de baja rentabilidad, esto es
porque son muchos actores los que fijan los precios. A diferencia de otros productos sin sustitutos,
por ejemplo el segmento de los microprocesadores (Intel y AMD).

Ahora coloquémonos en los pies de un cliente. Imaginemos

que el café ha aumentado mucho de precio los últimos meses y el té se mantiene en bajo precio.
¿Llevaríamos té en vez de café? Este es un ejemplo común de productos sustitutos. Hay muchos.
Entonces, en este escenario optaríamos por té en vez de café.

Así pues, los productos y servicios sustitutos significarán mayor o menor impacto de acuerdo a la
diferencia dada por:

Precio Rendimiento Calidad Disponibilidad

¿En qué consiste el modelo Porter?

5. Rivalidad entre los competidores

Cuando se realiza un esquema de las 5 fuerzas de Porter, esta fuerza suele estar en el centro. Y es
que la rivalidad de los competidores es un resultado de las demás fuerzas.

Entre más competido sea un sector, menor rentabilidad puede representar y viceversa.

¿Y qué podemos considerar en un sector competido?

• Se generan reducciones de precio que pueden hacer que un nuevo competidor caiga por
costos.

• Productos poco diferenciados.

• La demanda de productos y servicios está con tendencia a la baja.

• Costos fijos altos.

• Grandes empresas adquieren pequeños competidores.

• Los productos son perecederos.

• No hay fidelización del cliente hacia una marca.

MATRIZ FODA

El FODA es una herramienta relativamente simple y generalizada en la toma de decisiones

estratégicas.

Su objetivo es ayudar a la organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para

usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales, consolidando las
fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y
eliminando o reduciendo las amenazas.

ANALISIS FODA

El análisis FODA permite llevar a cabo una serie de estrategias de acuerdo con la
importancia de cada uno de los factores internos y externos, así como ordenarlas de acuerdo con
la relación que exista entre cada uno de ellos.

ANALISIS DEL ENTORNO

AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno de la empresa, la cual
debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la
supervivencia de la misma.

OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno de la

empresa, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su posición de competencia.

ANALISIS INTERNO
FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la organización o empresa en relación con
alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.

DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la empresa con respecto a alguno de sus
elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidades y
amenazas del entorno.

DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

ANÁLISIS EXTERNO

Macroentorno: Común a todas las empresas (conjunto de valores culturales y sociales,

normas legales y políticas, condiciones económicas, demográficas y tecnológicas de la Sociedad).

Microentorno: Específico para cada empresa (Individuos, grupos y organizaciones con las
que la empresa interactúa directamente).

ANÁLISIS DEL ENTORNO

🞂 Situación socio-económica: población actual y tendencias, nivel de empleo, grado de

desarrollo económico, evolución y perspectivas de los distintos sectores económicos, etc

🞂 Análisis de los factores demográficos: Nº potencial de clientes, preparación académica,

etc.

🞂 Factores Políticos: situación legal, prioridades gubernamentales en política económica,

planes, programas, etc.
🞂 Análisis de la demanda: características de los usuarios del servicio, necesidades de la
sociedad, evaluación de comportamientos.

🞂 Estudio de la oferta: valoración de la competencia,

dificultad de ampliación de nuestro mercado.

🞂 Valoración de los factores tecnológicos: impacto de las TICS sobre la producción,

administración, etc.

ANÁLISIS INTERNO

Recursos y capacidades: Determinan las posibilidades de la empresa en aquellas

actividades que ejecuta, y la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas.

Las Aptitudes son las potencialidades de la empresa para crear y usar sus capacidades
distintivas, apoyándose en un sistema de dirección y en las rutinas organizativas que facilitan la
creación de recursos y la adaptación de la organización al entorno.

Fuente de competencias esenciales que puede desarrollar la empresa. Apreciar cómo cada
actividad genera valor:

Estudio de los componentes organizativos: Red de comunicaciones, estructura

organizativa, estilos de dirección, mecanismos de control, etc.

Análisis del personal: Talento humano disponible, formación y reciclaje, promoción,

sistema de valoración del rendimiento, etc.

Estudio de la situación financiera: fuentes de financiamiento, estructura y distribución del

presupuesto, inversiones, capacidad para la captación de recursos no públicos, etc.

Análisis de la prestación del servicio: oferta de productos y servicios, determinación de

procesos, nivel de satisfacción de los usuarios, resultados alcanzados, etc.

Inventario de medios materiales: espacios físicos para atención a clientes, instalaciones,

equipamiento, servicios sociales y administrativos, etc.

Proyección de la Imagen de la empresa: valoración de la

la empresa, su personal,
 Es importante establecer un orden de importancia de dichos factores. En este análisis se
incluirán las debilidades internas, relacionadas con las barreras que, de no eliminarse, coartarían el
desarrollo de algunos puntos fuertes de la empresa.

Las fortalezas internas hacen referencia a elementos de la empresa basados en Recursos y

Capacidades que le pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.

ELABORACIÓN MATRIZ FODA

Elaboración de una Matriz Inicial. Reducción de datos.

◦ Posibilidad de elaborar FODAS parciales (Producción, marketing, finanzas, talento

humano, etc.)

◦ Se elaboran por parte de los grupos de trabajos.

FODA EJEMPLO

MATRIZ CONFRONTACIÓN
DISEÑO DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS: ETAPAS

🞂 Elección de una taxonomía de estrategias.

🞂 El despliegue de la estrategia.

🞂 Elaboración de la matriz de estrategias.

ELECCIÓN DE TAXONOMÍA DE ESTRATEGÍAS

Viene sugerida por las estrategias que resultan de la intersección entre filas y columnas

TIPOS DE ESTRATEGIAS

TIPOLOGÍA DE ESTRATÉGIAS

Las estrategias de supervivencia (DA): Destinadas a eludir los efectos que las situaciones
del entorno puedan tener sobre aspectos internos.

Las estrategias defensivas (FA): Pretenden dar respuestas a situaciones del entorno no
favorables apoyándose para ello en puntos fuertes de la Universidad.

Las estrategias de reorientación (DO): Tratan de aprovechar una situación positiva del
entorno para corregir carencias o debilidades internas de la institución.

Las estrategias ofensivas (FO): Tratan de obtener el máximo provecho de una situación
favorable del entorno.

MATRIZ FODA
 Factores internos
Fortalezas (F) Debilidades (D)

Factores externos

Estrategia Ofensiva Estrategia de Reorientación

(FO) (DO)
Oportunidades (O) ¿Si acentuamos la ¿Si supero mi Debilidad
Fortaleza podré podré aprovechar mejor
aprovechar la Oportunidad?
mejor la Oportunidad?
Estrategia de
Estrategia Defensiva
(FA) Supervivencia (DA)
Amenazas (A) ¿Si supero mi Debilidad
¿Si acentuamos la
podré minimizar la
Fortaleza podré
minimizar la Amenaza?
Amenaza?

FODA

DESPLIEGUE DE ESTRATEGÍAS
 Relación Estrategia D
es
cr
ip
ci
ón
E.S. A1-D1 ES1 Definición de Objetivos para
(DA) cada Titulación de acuerdo
con la demanda delentorno
A1-D3 ES2 Plan de captación de
alumnos y planes de
estudios orientados al
entorno
 A1-D4 ES3 Mejora de los canales
internos de comunicación
y sistemas de
información
A5-D1 ES4 Mejora de la eficiencia de las
titulaciones
E. R. O1-D1 ER1 Plan de innovación docente
(DO)
O1-D2 ER2=ER1 Plan de
comunicación e
innovacióndocente
O2-D3 ER3 Revisión del catálogo de
oferta nuevas
titulaciones
O2-D1 ER4 Oferta de titulaciones
propias

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ D ESTRATÉGIAS

Análisis
del
Entorno
Amenazas Oportunid
ades
A1 A2 A3 O1 O2 O
A. 3
Interno D1 ES1 ER1 ER4
 D2 ER2
ER1
Debilidades D3 ES2 ER3
D4 ES3
D5
F1
F2
F3
Fortalezas
F4
F5

PONDERACIÓN DE ESTRATEGIAS

Determinar la importancia relativa de las estrategias consideradas

- Determinación del peso correspondiente a cada estrategia en cada grupo y su

participación porcentual en el total del grupo.

- Valoración de las estrategias en cada grupo.

JERARQUIZACIÓN DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

ESTRATEGIA VALORACION %
ES2 3 25%
ES3 3 25%
ES4 3 25%
ES5 2 17%
ES1 1 8%
TOTAL 12 100%
VALORACIÓN:
3 = muy importante
2 = importante

1 = moderadamente importante
JERARQUIZACIÓN DE ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIA VALORACIÓN %
ED4 3 19%
ED6 3 19%
ED1 2 13%
ED2 2 13%
ED5 2 13%
ED7 2 13%
ED3 1 6%
ED8 1 6%
TOTAL 16 100%
 VALORACIÓN:
3 = muy importante
2 = importante

1 = moderadamente importante

JERARQUIZACIÓN DE ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN

Código Estrategia %
ER3 3 31.25
ER1 2 12.50
ER5 2 12.50
ER6 2 12.50
ER8 2 12.50
ER2 1 6.25
ER4 1 6.25
ER7 1 6.25
TOTAL 14 100

VALORACIÓN:
3 = muy importante
2 = importante

1 = moderadamente importante

JERARQUIZACIÓN DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS

Código Estrategia %
EO7 3 13.79
EO13 3 13.79
EO3 2 6.90
EO5 2 6.90
EO6 2 6.90
EO8 2 6.90
EO9 2 6.90
EO1 1 3.45
EO2 1 3.45
EO4 1 3.45
EO10 1 3.45
EO11 1 3.45
EO12 1 3.45
EO14 1 3.45
EO15 1 3.45
EO16 1 3.45
EO17 1 3.45
EO18 1 3.45
TOTAL 27 100

PROCESO ADMINISTRATIVO

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Introducción:

Como ciencia, la administración exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo de pensamiento

sistematizado, con bases sólidas en la investigación y elaboración de teorías que rompan con
sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la realiza. Éstas son algunas de las
características de la administración que dan como resultado el uso de la herramienta más
importante del administrador, después del método científico: El Proceso Administrativo.

El procesoadministrativo es la

creación más grande que pudo

haberseinventado en la historia del

pensamiento administrativo. Desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del siglo XX
por Henry Fayol, se le ha identificado como la
estructura básica de la práctica
administrativa, pues le ha dado una capacidad de
abstracción mucho más amplia y la posibilidad de generar conceptos teóricos cada
vez más enfocados a las necesidades de las organizaciones.

Para definir el Proceso Administrativo, es necesario

saber primero cuáles son los elementos que lo componen. Al igual que un procedimiento, todo
proceso está formado por etapas, pero en este caso es cíclico: donde termina la última etapa del
proceso hay una conexión con la primera etapa, y se reinicia el proceso tantas veces como sea
necesario. Así, el nuevo proceso es retroalimentado por el anterior, es decir, la última etapa
(llamada control) sirve para planear la nueva jornada de trabajo. En consecuencia, el proceso
administrativo es un conjunto de fases y etapas que permiten que se lleve a cabo la práctica
profesional de la administración.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

En definitiva, el Proceso Administrativo, es el conjunto de fases y etapas sucesivas a través de las

cuales se efectúa la administración , las mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral.

El proceso administrativo está conformado de dos fases y cinco etapas.

En conjunto, todas siguen un proceso cíclico, por lo que se reiniciarán al completar su última fase.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Ventajas:

El proceso administrativo presenta las siguientes ventajas:

Permite visualizar un panorama general y fácil de entender. Es decir, las actividades

pueden ser identificadas, enseñadas y practicadas.

Proporciona un avance significativo para el estudio de la

administración.

No se contradice con los aportes de otras escuelas: puede adoptarlos, usarlos y

proporcionar mejoras

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Ventajas:

Es flexible: depende de la situación de que se trate.

Ayuda a los gerentes o responsables a poner en práctica sus conocimientos y habilidades,

en tato determina los objetivos y la mejor manera de alcanzarlos.

Su proceso es tan sencillo que permiten a los gerentes entender fácilmente el problema y
cómo resolverlo.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Ventajas:

Proporciona directrices claras que ayudan a la aplicación correcta de la administración.

No es mecánico, cada una de sus fases requiere o se sirve de los valores, convicciones,
objetivos, recursos con los que se cuenta y el medio en el que se opera.

Fases y Etapas del Proceso Administrativo:

Aunque suelen mencionarse sólo cuatro etapas del proceso administrativo (planeación,
organización, dirección y control), hay modelos que presentan variantes, ya que los autores tienen
puntos de vista y enfoques diferentes, como lo presenta el siguiente cuadro.

AUTO No. E
R ETAP T
A
 AS P
A
S
Henri Fayol Cinco Planeación, organización,
dirección,
coordinación y control
Harold Koontz Cinco Planeación, organización,
integración,
dirección y control.
George Terry Cuatro Planeación, organización,
ejecución y
Control
David R. Hampton Cuatro Planeación, organización
dirección y
Control
Agustín Reyes Ponce Seis Previsión, planeación,
organización,
integración, dirección y control
José Antonio Tres Planeación, implementación y
Fernández Arena control

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las fases y etapas son:

1. Fase Mecánica, en la que se ejecutan las etapas de Planificación y de Organización.

2. Fase Dinámica, en la que se ejecutan las etapas de Integración, Dirección y Control.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
FASES, ETAPAS Y ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PRINCIPIOS DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo en los diferentes niveles de la organización

ALTO NIVEL

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL OPERATIVO
 LA PLANIFICACIÓN (PLANEACIÓN)

• ¿Cuáles son las metas de la organización a largo plazo?

• ¿Qué estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos?

• ¿Qué objetivos se deben de formular a corto plazo?

• ¿Quiénes deben de formular la planeación?

LA ORGANIZACIÓN

• ¿Qué nivel de centralización o descentralización debe adoptarse?

• ¿Cómo debe diseñarse las tareas y los puestos?

• ¿Quiénes son las personas idóneas para ocuparlos?

• ¿Qué métodos y procedimientos deben ser utilizados?

• ¿Cuál es el diseño del trabajo?

LA DIRECCIÓN

• ¿Cómo dirigir el talento de las personas?

• ¿Qué estilo de conducción es el adecuado?

• ¿Qué nivel de autoridad o responsabilidad asignar a cada persona?

• ¿Cómo orientar a las personas hacia el cambio?

• ¿Cómo solucionar los problemas y los conflictos?

• ¿Cómo se deben tomar las decisiones?

EL CONTROL

• ¿Qué actividades necesitan ser controladas?

• ¿Qué criterios deben aplicarse para determinar los resultados?

• ¿Qué medios de control deben de utilizarse para controlar?

• ¿Qué herramientas o técnicas se pueden utilizar para ,medir el desempeño ?

• ¿Con qué frecuencia debe controlarse?