MEMORIA DE PROGRAMACIÓN

PROYECTO: “MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA CHUPURO - VISTA ALEGRE -

CHICCHE - CHONGOS ALTO - HUASICANCHA, PROVINCIA DE HUANCAYO
- DEPARTAMENTO DE JUNIN” - SALDO II ETAPA.

UBICACIÓN: HUANCAYO

1. INTRODUCCION

Los Distritos beneficiarios y los diversos centros mineros asentados en esta región, se conectan
actualmente con la ciudad de Huancayo y Provincias de Huancavelica y Lima, mediante una sola
vía afirmada que permite tránsito pesado e intenso hacia y desde la ciudad de Huancayo, y por
lo tanto, hacia las instalaciones de las minas y poblaciones adyacentes.

Esta carretera es afirmada desde el distrito de Chupuro hasta Vista Alegre además de ser Ruta
Departamental, y desde Vista Alegre hasta Huasicancha es una ruta vecinal, es considerada de
segundo orden y tercer orden respectivamente (Manual de Diseño Geométrico de Carreteras DG
– 2001); se inicia en el km 0+000 de la (Ruta JU 110)y (Ruta Ju 996) hasta el Km 53+137.07 y
discurre a lo largo de 53 km hasta la el Distrito de Huasicancha, vinculando previamente a las
instalaciones de varias grandes empresas mineras, dentro de ellas a Minera Heraldos Negros,
Mina mercedes, Minera Curihuarmy, Mina Mario entre otras, por lo que esta vía es intensamente
utilizada para el transporte de carga pesada, con insumos, materiales metálicos y no metálicos
como equipos requeridos para las operaciones de diversas minas, ubicadas en esta región del
país.

Entre el paraje de mitopampa el poblado de potaca vista alegre y entrada de huasicancha, la

carretera existente discurre por laderas que presentan moderadas manifestaciones de
deslizamientos a causa de condiciones geológicas y geotécnicas inestables.

Estos problemas son cíclicos y devienen en críticos durante las temporadas de lluvia. En los
tramos se activan deslizamientos por efectos de saturación de agua en los suelos blandos de las
laderas superiores al trazo de la carretera y en los tramos intermedios por el incremento de
caudal y de la fuerza erosiva del río en los niveles inferiores de la plataforma de esta vía.

Ante eventos extraordinarios, como el del Fenómeno del Niño (1998), se experimentaron entre
los meses de marzo y abril, efectos de tipo catastrófico que comprometieron muchas carreteras
en la región y en la jurisdicción del proyecto fue en menor riesgo.

Al trazo serpenteante, la exposición de la estructura ante deslizamientos y socavaciones,

además de la precaria condición de la superficie de rodadura de esta carretera, se aúna el
problema de que a lo largo de su recorrido se han desarrollado poblados cuyas economías se
basan en buena parte, en el tráfico comercial. Esta realidad ha devenido en generar condiciones
propicias para incrementar los índices de accidentabilidad de esta vía.

Dentro de este marco de referencia, y con la finalidad de ofrecer una alternativa de solución a
esta problemática vial, el Gobierno Regional de Junín. Ha programado la elaboración del Diseño

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 Definitivo de Expediente de Saldo Etapa II de Obra Final de Ingeniería de la carretera Chupuro -
Vista Alegre - Chicche - Chongos Alto – Huasicancha.

2. CONSIDERACIONES DE LOS PRESENTES CRONOGRAMAS

Para los presentes cronogramas se utilizó el METODO DE RUTA CRITICA. Dicho método tiene
las siguientes consideraciones:

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  Reconocimiento del terreno total de obra mediante el trazo y replanteo, para identificar
los siguientes inconvenientes:
1. Obras preliminares que consiste en la identificación de obra mediante
cartel, movilizar equipos y maquinas, así como establecer oficinas y
almacenes.
2. Trazo y Replantea con identificación de Interferencias; servicios
públicos (electrización, desagües, agua señales de internet), ríos,
restos arqueológicos, identificación de estructuras de terceros que
cruzan por el proyecto.
3. Luego se desarrollará todo el paquete estructural de la carretera que
es la finalidad del proyecto contratado; desde el corte para la sub base
hasta el asfaltado a través de todo el recorrido de los casi 18 km de
proyecto.
4. Paralelamente se iniciará desde el inicio la explotación de canteras
con la finalidad de tener material disponible a la demanda del
proyecto, tendrá una duración un poco más de 7 meses, trasladando
dicho material a pie de carretera para ser usado en la conformación
de sub base y base dejando listo para el asfaltado correspondiente.
5. Las obras de arte y drenaje no son criticas en el tercer mes con la
finalidad de ser culminadas dentro del plazo contractual, tendrá una
duración de 7 meses.
6. La señalética tendrá una duración de aproximada de 2 meses y se
realizara al final en el octavo mes.
.
 Ciertas tareas deben completarse antes de que otras puedan comenzar, otras pueden
proceder simultáneamente.
 La duración total del proyecto no puede calcularse sumando simplemente las
duraciones de todas las actividades, ya que lo más normal es que varias puedan
realizarse concurrentemente, por lo que el tiempo total será generalmente menor que
esa suma.
 El desafío no es sólo determinar el orden en que se deben emprender grupos de tareas,
sino también detectar la cadena de tareas que tomará más tiempo, lo que permite
definir en dónde es esencial evitar demoras.
 Así pues, si se presentan dos cuellos de botella, el que se encuentre en la ruta crítica
se debe afrontar de inmediato, antes de que ocasione una serie de demoras que
retrasen la terminación del proyecto. Por el momento, el otro cuello de botella, que no
forma parte de la cadena crucial, puede esperar sin problemas.

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 Adicionalmente, explicamos la PROGRAMACION DE RUTA CRITICA:
Queda definida por todas aquellas actividades que definen la pista y su estructura, mas
No las obras complementarias y obras de arte o drenaje.

Se refiere a una serie de técnicas gráficas que se utilizan en la planeación y el control

de proyectos. En cualquier proyecto, los tres factores que interesan principalmente son
el tiempo, el costo y la disponibilidad de recursos.

La importancia de la determinación de la ruta crítica es doble: por una parte, nos

permite conocer la duración que tendrá el proyecto y por otra, nos fija las actividades
que hacen que esa sea su duración y no otra menor, por lo cual serán las que mayor
atención nos merecerán, ya que un retraso en cualquiera de ellas haría que el proyecto
se retrasase.

Se han desarrollado técnicas de ruta crítica para tratar cada uno de estos aspectos,
individualmente y en combinación.

La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas PERT (Program Evaluation and

Review Technique), y el Método de Ruta Crítica CPM (Crital path method). Las dos
técnicas de programación de ruta crítica más conocidas, fueron desarrolladas a fines de
los años cincuenta.

El PERT se desarrolló bajo el patrocinio de la Oficina de Proyectos Especiales de la

Armada de Estados Unidos en 1958, a manera de herramienta gerencial para
programar y controlar el proyecto del misil Polares.

El CPM fue desarrollado en 1957 por J. E. Nelly, de Remington-Rand, y M. R. Walter,

de Du Pont, con miras a ayudar en la programación de cierres de mantenimiento en
plantas de procesamiento de químicos.

Las técnicas de programación de ruta crítica muestran un proyecto de manera gráfica y

relacionan las tareas que lo componen de forma que se concentre la atención en
aquellas que resultan cruciales para completar el proyecto.

Para poder aplicar bien las técnicas de programación de ruta crítica, un proyecto debe
tener las siguientes características:

 Debe tener funciones o tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del
proyecto.
 Las funciones o tareas son independientes; pueden ser iniciadas, detenidas y
realizadas por separado dentro de una secuencia determinada.
 Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una a la otra en una
secuencia determinada.

Las industrias de construcción, fabricación de aviones y fabricación de buques suelen

cumplir con estos criterios y en ellas se utilizan extensivamente las técnicas de ruta

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 crítica. Así mismo, las aplicaciones de la gerencia de proyecto y técnicas de ruta crítica
se están popularizando cada vez más en compañías pertenecientes a industrias
rápidamente cambiantes.

Las modalidades básicas de PERT y CPM se concentran en buscar el camino de

consumo de tiempo más largo en una red de tareas como base para planear y controlar
un proyecto.

Tanto el PERT como el CPM utilizan nódulos y flechas en sus diagramas.

Mediante el uso del método PERT, es posible responder a varios de los objetivos que
interesan a la fase de programación de proyectos, entre ellos:

 Determinación de las fechas de inicio y final de cada actividad y del proyecto

global.
 Determinar aquellas actividades "criticas" que merecen una mayor atención
para evitar un retraso en la conclusión del proyecto.
 Dar una horquilla de tiempos para el inicio de aquellas actividades que, por no
ser tan críticas, pueden comenzar dentro de un rango de fechas sin afectar a
las demás.
 Fijar la fecha de finalización del proyecto, así como una desviación típica para
la finalización que nos permita hablar de "probabilidad de poder terminar en un
determinado plazo"

El método PERT, cuando las duraciones no son fijas, establece unos determinados
supuestos, bajo los cuales determina los tiempos esperados de cada tarea, tm.

El PERT supone fijados para cada tarea tres tiempos:

 Duración mínima de la tarea: es la estimación de la duración de la tarea, según

el punto de vista de una persona optimista.
 Duración máxima de la tarea: es la estimación de la duración de la tarea,
según una persona pesimista.
 Duración más probable de la tarea

Una vez calculados los tiempos de realización del proyecto, podríamos descubrir que el
tiempo necesario para su ejecución resulta superior al deseado. Caben entonces dos
posibles soluciones:

 Redefinir las tareas que intervienen o bien las precedencias entre ellas, una
vez estudiadas maneras alternativas de realizarlo. Es posible disminuir de este
modo el tiempo de ejecución.
 Una vez establecido que unas determinadas tareas y sus precedencias son las
más adecuadas, para reducir la duración del proyecto sólo nos queda la
posibilidad de variar los tiempos de duración de las tareas. Esto puede
conseguirse, en principio, a base de asignar más recursos al proyecto, es
decir, incrementando los costes.

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 En cierto sentido, ambas técnicas deben su desarrollo a su ampliamente utilizado
predecesor, el Diagrama Gantt. Si bien este diagrama sirve para relacionar actividades
con el tiempo en una forma fácil de usar para proyectos muy pequeños, la interrelación
de actividades, cuando se muestra de esta manera, se vuelve extremadamente difícil
de visualizar y de trabajar si los proyectos tienen un aproximado de 138 actividades.

El Diagrama Gantt muestra tanto la cantidad de tiempo empleada como la secuencia en

la que se pueden realizar las actividades. No ofrece un procedimiento directo para
determinar la ruta crítica, pero tiene un gran valor práctico.

3. PLAZO DE EJECUCION

El plazo de ejecución será de 300 días calendario de acuerdo al cronograma adjuntado PERT
CPM.

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