PROYECTO TERMINADO DE MEJORA 1208ramirez Cantaro Milagros

.
PROYECTO DE MEJORA
ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

ESCUELA / CFP ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
CARRERA ADMINISTRACION INDUSTRIAL
Proyecto de Innovación y/o Mejora

Nivel Profesional Técnico/Técnico Operativo
APLICACIÓN DE LAS 5S Y GESTION VISUAL PARA OPTIMIZAR EL AREA DE

ACABADOS DE LA EMPRESA TEXFINA S.A, CALLAO, 2020.
Autor : Ramírez Cántaro Milagros Alelí
Asesor : Ing. Florencio Solís Sara
Lima, Perú
2020
C.F.P.-ADMINISTRADORES INDUSTRIALES Página 1

. PROYECTO DE MEJORA
ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE

INNOVACION Y/O MEJORA
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
(Un resumen de los aspectos más importantes del Proyecto de Mejora: El problema, los objetivos, antecedentes, análisis
de la mejora, el plan propuesto y los resultados económicos de la ejecución del proyecto de mejora.)
(Una página)
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Razón social

1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa.
1.3 Productos, mercado, clientes
1.4 Estructura de la Organización
1.5 Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto
(En este capítulo se incluirán los aspectos generales de la Empresa, tales como: productos y servicios, clientes, tamaño,
localización, estructura, etc. así como la misión, visión, políticas, organización y todo lo necesario para entender a la
empresa y servir de base para un mejor análisis de la realidad problemática a resolver).
(Máximo 5 páginas)
CAPÍTULO II
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa

2.2 Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora
2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora (Investigaciones realizadas)
2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora
2.5 Marco Teórico y Conceptual
2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora
2.5.2 Conceptos y términos utilizados

(Utilizando una metodología de análisis que puede incluir: Lluvia de ideas, focus group,
Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, 5W+H, método cualitativo, etc…, se definirán los principales problemas de
la empresa y se seleccionará el de mayor impacto en los resultados de la misma para luego proponer su solución en el
Proyecto de Innovación y Mejora. Este problema puede ser un producto y/o servicio que esté generando menor beneficio
que el esperado, entre ellos: una lista de reclamos, retraso en la entrega de productos, un cuello de botella que genera una
restricción, un desperdicio en el proceso, un procedimiento, un método de trabajo, etc.)
(6 - 10 páginas)
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL
3.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación actual.
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.
3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema.
3.4 Priorización de causas raíces
(Efectos que el problema causa en el producto, en los materiales, en el costo, en la oportunidad de entrega de los
productos, en los tiempos, en la calidad, en los inventarios, en los métodos de trabajo, etc…)
(Analizar las causas raíces usando el Diagrama Causa-Efecto, 5 por qués, etc…)
(Priorizar las causas raíces usando el Diagrama de Pareto, método de los factores cualitativos, etc…)
(8 - 15 páginas)
CAPITULO IV
PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA.
4.1 Plan de acción de la mejora propuesta

4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora.
4.3 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta
4.4 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación de la
situación mejorada.
4.5 Cronograma de ejecución de la mejora
4.6 Aspectos limitantes para la implementación de la mejora
(8 - 15 páginas)

CAPITULO V
COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
5.1 Costo de materiales

5.2 Costo de mano de obra
5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos
5.4 Otros costos de implementación de la mejora
5.5 Costo total de la implementación de la mejora
(4-10 páginas)
CAPITULO VI
EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA
6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora

6.2 Relación Beneficio/Costo
(El tiempo referencial para el cálculo del beneficio es el tiempo de vida estimado de la mejora)
(El costo total es la sumatoria de todos los ítems del capítulo V)
(2 - 5 páginas)
CAPITULO VII
CONCLUSIONES
7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora
CAPITULO VIII

RECOMENDACIONES
8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación y Mejora
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Citas, tablas, gráficos, anexos y referencias bibliográficas: formato APA
ANEXOS
Calculos en excel (Producion, beneficio/costo, etc.)
Graficos, cuadros, diagramas, etc.
…………………………………………………………………………………………………………
…
PRESENTACION IMPRESA:
Citas, tablas, gráficos, anexos y referencias bibliográficas: formato APA
(Fuente: Times New Roman, Tamaño : 12 pts.)
Referencia : http://normasapa.com/formato-apa-presentacion-trabajos-escritos/

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN

Y/O MEJORA
❖ Razón social dela empresa: TEXFINA SAC
❖ Tipo de negocio y sector: Servicios de Hilandería, tejeduría, y tintorería

en el sector textil.
❖ Área de mejora: Acabados.
❖ Título de la mejora:
APLICACIÓN DE LAS 5S Y GESTION VISUAL PARA OPTIMIZAR EL

AREA DE ACABADOS DE LA EMPRESA TEXFINA S.A, CALLAO, 2020
TEXFINA S.A es una empresa peruana del sector textil, comprometida en el

desarrollo y comercialización de productos textiles (tela e hilos) para el mercado
nacional e internacional, superando las expectativas de nuestras clientes, a través
de procesos productivos eficientes, apoyados con la tecnología avanzada y un
proceso de investigación de mercado a nivel mundial, que nos permita ofrecer
moda, calidad y diversidad en nuestros productos y servicios a precios
competitivos

CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 PRESENTACIÒN LEGAL
RAZON SOCIAL : TEXFINA S.A
REGISTRO UNICO
DEL CONTRIBUYENTE : 20100364451
SECTOR : Rama Industrial

Acabados de Productos Textiles
REPRESENTACION LEGAL : PRESIDENTE DIRECTORIO

Saba Cassis Ernesto Hernán
GERENTE GENERAL
Saba de Rivero Yiries Giovani
NUMERO DE TRABAJADORES : 650 Trabajadores
DOMICILIO LEGAL : Av. Elmer Faucett # 4636 - callao

Av. Bocanegra # 136 – callao
UBICACIÓN GEOGRÁFICA:

1.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA:
1.2.1 MISIÓN
Desarrollar, producir y comercializar productos para el rubro textil, de alta

rentabilidad cuidado del medio ambiente, y con niveles de competitividad de clase
mundial.
1.2.2 VISIÓN
Liderar el mercado textil de exportación y

local basándose en una gestión y
organización de excelencia, orientados en
la calidad y satisfacción del cliente, con el
personal motivado y utilizando tecnología
de punta, soportados por una tradición
innòvativa y experiencia.
1.2.3 OBJETIVOS
 COMPETITIVIDAD: Ser una

empresa con altos niveles de competitividad y eficiencia que nos permita
estar en el mismo nivel de las mejoras empresas del mundo.
 SOLIDEZ: Tener una empresa económicamente establece para el bienestar

de todos sus miembros.
 ORGULLO: Tener una empresa en la que los miembros se sientan

orgulloso de trabajar en ella.
VALORES DE EMPRESA
-Respeto
-Honestidad
-Transparencia
-Servicio

1.3 PRODUCTO, MERCADO Y CLIENTES:
1.3.1 PRODUCTOS
TEXFINA S.A se destaca por su inmensa capacidad y versatilidad para elaborar

una variedad de artículos. Contamos con los mejores profesionales y la
maquinaria más avanzada, la cual nos permite elaborar virtualmente cualquier
tejido de punto: Poliéster, Viscosa, Spandex, Tela Ecológicas, Micro poliéster,
Aldon pima y mezclas.
Poliéster Viscosa
Spandex Jersey Llano

1.3.2 MERCADO
TEXFINA S.A es una empresa fabricante de tejidos de punto y

prendas especializada en tejidos manufacturados con algodón,
poliéster y mezclas, líder en el Perú y en el mundo. Desde 1947,
TEXFINA se destaca por desarrollar las telas más innovadoras
para los mercados de moda, deportivo, íntimo y lencería,
manteniéndose siempre en la vanguardia de tendencias y
tecnología.
Texfina tiene su propia marca SPORTEX ha desarrollado

empleado tecnología de punta en todo su proceso de fabricación,
como resultado final, una tela especialmente diseñada para
actividades deportivas de alto desempeño y atributos únicos en el
mercado nacional e internacional.
Cinco atributos en una sola tela
 Cool&dry: Seco y fresco en todo momento

 Bodytensor: Fija y estiliza el cuerpo
 Odorfree: Sin olores que incomoden
 Uvsafe: Verdadera protección UV
 Softskin: Suavidad y confortabilidad siempre

1.3.3 CLIENTES:
 INDUSTRIA TEXTIL DEL PACIFICO S.A
Es una empresa industria Textil del Pacífico líder en el rubro textil y de

confecciones. Somos una empresa que se dedica a la fabricación de prendas de
tejido de
punto.
 SOUTHERN TEXTILE NETWORK
STN (Southern Textile Network) es líder en el suministro de prendas de vestir de

primera calidad a partir de tejidos de punto, atendiendo a mercados clave en todo
el mundo.

 EL MODELADOR
El Moderador, S.A. es una empresa Peruana con más de 45 años de experiencia

dedicada a la confección y exportación de prendas de vestir en tejido de punto en
algodón Peruano
 TEXTIL DEL VALLE S.A
Somos una emproesa de industria textil establecida en Perú desde 1987conocida

por sus valles de algodón y mano de obra altamente calificada para la industria
del vestido


1.4 Estructura de la Organización

1.5 OTRA INFORMACIÓN RELEVANTE
1.5.1 PRINCIPALES PROVEEDORES
PROVEDORES ARTICULO
EX QUIMICA
S.A.C Químicos
CLARIAN PERU Químicos
QUIMICA SUISA Químicos
RUDOF
REINSAC Químicos
Cinta de
PEGAFAN Embalaje
Cinta de
KURESA S.A Embalaje
GLOBALTEC Fluorescentes
Tubos de
TUBOQUINSA Cartón
MASCOPLAS Mangas
TEXCOPE Hilado
ATLANTIC Hilado
SOUTHER
TEXTILE
NETWORD S.A.C Hilado
1.5.2 POLITICA DE LA EMPRESA
Formalizar su compromiso con el cumplimiento de los estándares de seguridad y

salud en el trabajo, promoviendo un ambiente de trabajo seguro al cumplir con la
normatividad nacional, por lo que asume el liderazgo en todas las acciones en
materia de seguridad al aplicarse en los trabajos bajo administración.
La empresa declara igualmente la política de Puertas abierta que permite que

cualquier trabajador pueda acudir sin temor a represalia alguna a expresar un
reclamo ante un superior jerárquico cuando considere que sus derechos laborales
haya sido transgredidos o cuando la salud pueda estar siendo puestas en peligro
por el incumplimiento de las normas legales o de responsabilidad social.

1.5.3 AREAS DE LA EMPRESA
HILANDERIA
CONERAS
Carda de alta tecnología
TEJEDURIA
Tejedoras Circulares
Unas modernas instalaciones de

acondicionamiento acogen a telares de
alta tecnología en doble ancho, de aire,
pinzas y proyectil de alto rendimiento y
velocidad
TINTORIA
Se encarga de teñir las telas de todo tipo

de artículo y materiales para poder dar un
mejor teñido parejo
ACABADOS
Se encarga del proceso final de la tela en la

cual consiste en darle resistencia y textura
ala tela para que tenga mejor apariencia

CAPITULO II
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN
Y/O MEJORA

2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA

EMPRESA
TEXFINA desde sus inicios se ha posicionado en el mercado como una de

las empresas líderes en tejido de punto, integrando una importante
innovación mercado, que no solo le ha permitido incrementar su capacidad
productiva sino también la excelencia en calidad y desarrollo de cada uno
de sus productos. La empresa cuenta con 2 plantas la de faucett y
bocanegra la parte productiva está conformada por tres áreas tejeduría,
tintorería, acabados.
El área de tejeduría cuenta con máquinas italianas y japonesas lo que le

permite elaborar una amplia gama de tejidos entre ellas jersey, pique,
texflex pesado, etc.
Utilizando para ello una gran variedad de hilado como algodón en sus
distintos versiones viscosa, poliéster, micropima de poliéster, supplex entre
otras, en su gran mayoría con fibra lycra.Cabe mencionar que todo los
artículos elastizados que se elaboran con fibra lycra están aprobados y
homologados por el proveedor.
Toda la producción de la tejeduría antes de comenzar su proceso de teñido

y acabado es sometida a un control de calidad en el mismo sector seguido
a esto se clasifican las telas buenas y las manchadas para reprocesarlas o
desmontarlas con la intención de recuperar las telas dañadas.
Con el proceso de acabado final de la tela que pasa por la rama se logra
diferentes procesos de termo fijado, suavizado y secado los cuales son de
requerimiento del cliente.

DESCRIPCIÒN DEL TRABAJO ACTUAL
El área de acabados de la plata Bocanegra está conformada por 50

trabajadores en total, turno día y noche, cuenta con 2 ramas de diferentes
campos, cuenta con 5 maquitas de teñido y dos tis para tela especiales,
con 2 abridoras, 2 centrifugadoras, 2 lijas. El acabado final forma parte de
una serie de procesos por la que pasa la tela según indique la ficha técnica
del artículo.
Diariamente se produce 14 toneladas y mensual de 400 a 420 toneladas
que abastece el mercado de exportación y local.
Los estudios realizados en el área nos muestra problemas de excesiva

merma derivadas del área de acabados. Mucho de esto se debe por la falta
de lineamientos o programación de las telas en el proceso.

DETERMINACIÒN DEL PROBLEMA DEL CONCEPTOS
 LLUVIA DE IDEAS
Es la técnica más conocida usada siempre para resolver problemas, se

emplea con el fin de generar ideas.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
Es la representación gráfica de los diferentes problemas.

.
 DIAGRAMA DE PARETO
Mediante el diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que

tienen más relevancia, para así poder tomar la decisión que se resolverá.
A continuación se detalla los problemas frecuentes que suceden dentro

del área de acabados de la empresa realizadas mediante consultas al
jefe y asistente de área.
LLUVIA DE IDEAS
 La excesiva merma derivadas del área de acabados.
 Falta de control de calidad para los diferentes artículos.
 Pérdidas y mezcla de rollos de telas.
 Falta de limpieza y orden en el área de acabados.
 No se realiza capacitaciones a los operarios de acabados sobre el

manejo de las ramas.
 No hay un procedimiento en el requerimiento y despacho de los

insumos químicos.
 No hay un procedimiento de trabajo en el área de acabados.
 Las telas estas en el interperie.

 No hay un control o funciones específicas de la

labor que debe realizar los operarios
 No hay un manual de seguridad y salud de soporte a las actividades

realizadas.
 No hay un procedimiento de trabajo en el área de acabados
 Carencia de un programa de inducción especifica al personal.
 Falta de cultura en cuanto a la prevención de calidad.
 Hay tiempos muertos y paradas innecesarias
 Falta de monitoreo de las maquinas.
 ESCALA DE VALORACIÓN:
Para poder saber el problema con mayor importancia se realizó una

encuesta entre el personal, asiste de área y jefe de planta para ponderar las
ideas, según la siguiente escala:
MUY MUY
GRAVE ACEPTABLE LEVE
GRAVE LEVE
5 4 3 2 1

CRITERIOS DE PONDERACION (ENCUESTA)
¿Cómo considera usted que No hay un ¿Cómo considera usted Falta de

Procedimiento específico en el monitoreo en el área de
requerimiento y despacho de los acabados ?
insumos químicos en el área de acabados?
EVALUADORES MUY GRAVE GRAVE ACEPTABLE LEVE MUY LEVE EVALUADORES MUY GRAVE GRAVE ACEPTABLE LEVE MUY LEVE
ING. JORGE DE ING. JORGE DE
LA CRUZ X LA CRUZ x
ASISTENTE ASISTENTE
RUBEN RUBEN
NAVARRO X NAVARRO x
PRACTICANTE PRACTICANTE
MILAGROS MILAGROS
RAMIREZ X RAMIREZ x
¿Cómo considera usted la Excesiva merma ¿Cómo considera usted que hayga
Derivado en el área de acabados? Excesiva merma derivada del área?
LA CRUZ x LA CRUZ x
ASISTENTE ASISTENTE
RUBEN RUBEN
NAVARRO x NAVARRO x
MILAGROS MILAGROS
RAMIREZ x RAMIREZ x
¿Cómo considera usted que No hay un ¿De qué manera califica usted La
control o funciones específicas de la perdida y mezcla de rollos de
labor que debe realizar los operarios? tela?
EVALUADORES MUY GRAVE GRAVE ACEPTABLE LEVE MUY LEVE

ING. JORGE DE
LA CRUZ x
ASISTENTE
RUBEN
NAVARRO x
PRACTICANTE
MILAGROS
RAMIREZ x
¿Cómo considera usted la Falta de ¿Cómo considera usted la Falta

control calidad para los diferentes de funciones y tareas especifica
artículos de telas? en el área de acabados?
LA CRUZ x LA CRUZ x
ASISTENTE ASISTENTE
RUBEN RUBEN
NAVARRO x NAVARRO x
MILAGROS MILAGROS
RAMIREZ x RAMIREZ x

CUADRO DE ENCUESTA
Se convocó la participación del personal de área de acabados para la

autoevaluación de la lluvia de ideas, arrojando los siguientes resultados,
ordenados en forma descendente.
FRECUEN
JEFE DE SUB FRECUENC CIA
ENCUESTAS DE LLUVIAS DE IDEAS
PRODUCCIÓN OPERARIOS DE ASISTENTE TOTAL IA ACUMULA
PLATA DE PROD DA
La excesiva merma derivadas del área 10 10 10 30 20,00% 20,00%

de acabados
· Pérdidas y mezcla de rollos de telas. 9 10 8 27 15,61% 35,61%
· Falta de control de calidad para los

8 9 8 25 14,45%
diferentes artículos.
50,06%
Falta de limpieza y orden en el area de
5 4 4 13 7,51%
acabados 57,57%
· No se realiza capacitaciones a los
operarios de acabados sobre el manejo 4 4 4 12 6,94%
de las ramas. 64,51%
· No hay un procedimiento en el
requerimiento y despacho de los 2 4 4 10 5,78%
insumos químicos. 70,29%
· No hay un procedimiento de trabajo en
3 3 3 9 5,20%
el área de acabados. 75,49%
Las telas estas en el interperie 3 3 3 9 5,20% 80,69%
· No hay un control o funciones
3 2 3 8 4,62%
específicas de la labor que debe 85,32%
· No hay un manual de seguridad y
salud de soporte a las actividades 3 3 2 8 4,62%
realizadas. 89,94%
· No hay un procedimiento de trabajo en
2 3 2 7 4,05%
el área de acabados 93,99%
· Carencia de un programa de inducción
2 2 1 5 2,89%
especifica al personal. 96,88%
· Falta de cultura en cuanto a la 1 1 2 4 2,31%

prevención de calidad. 99,19%
· Hay tiempos muertos y paradas
1 1 1 3 1,73%
innecesarias 100,92%
Falta de monitoreo de las maquinas 1 1 1 3 1,73% 102,66%
57 60 56 173 100,00%

Como se aprecia en el resultado final, existe un problema de

mayor importancia en la empresa TEXFINA, en el área de acabados:
 La excesiva merma derivadas del área de acabados
A continuación se presenta el cuadro de resumen de porcentajes obtenidos y el

diagrama de Pareto:
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ACUMULADA
P1 20,00% 20,00%
P2 15,61% 35,61%
P3 14,45% 50,06%
P4 7,51% 57,57%
P5 6,94% 64,51%
P6 5,78% 70,29%
P7 5,20% 75,49%
P8 5,20% 80,69%
P9 4,62% 85,32%
P10 4,62% 89,94%
P11 4,05% 93,99%
P12 2,89% 96,88%
P13 2,31% 99,19%
P14 1,73% 100,92%
P15 1,73% 102,66%
TOTAL 100,00%

2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO:
2.2.1 OBJETIVO GENERAL
Disminuir la cantidad de merma que se procesa en el área de acabados

utilizando la técnica de las 5S reduciendo la cantidad de perdida.
2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 MANCHAS EN LAS TELAS CAUSADAS POR LA CONTAMINACIÓN DE

LAS MAQUINAS
Implementar una metodología de procesamiento con la 5s ,

Limpiando, separando los productos necesarios, clasificándolos y
ordenando los productos manteniendo una estandarización
adecuada.
 FALTA DE INFORMACION RELEVANTE A LA HORA DE

PASAR LAS TELAS POR LAS MAQUINAS
Se aplicara Gestión Visual en el área de acabados implementando

un formato a cada proceso para que los operarios tengan información
visible, fácil y adecuada.

2.3. ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O

MEJORA
2.3.1 ANTECEDENTES INTERNOS
Actualmente la empresa no tiene antecedentes de estudio que se haya elaborado

sobre la Falta de limpieza y orden en el área de acabados por efecto sería la
primera mejora que se realiza en esta área de producción implementando la 5S y
Gestión visual
2.3.2 ANTECEDENTES EXTERNOS.
Yuiján Bravo (2014). En la tesis de grado denominada “Mejora del área de

producción mediante la implementación de las 5S en una empresa textil” de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería
Industrial , Lima-Perú. Investigación para optar el grado académico de Licenciado
en Administración. Donde su objetivo fue implementar Las 5S para mejorar el área
de producción de una empresa textil “cotton knit”. Llegando a la conclusión que la
implementación de la metodología 5S, resultó ser exitosa y con efectos positivos
en la Empresa cotton knit, mejorando la calidad, la misma que favoreció el área de
producción, debido a que se replantearon sus procesos y reduciendo costos
Felipe y Vargas (2011) desarrolló una tesis titulada “Mejora el sistema

Productivo de una Fábrica de confecciones en la ciudad de Lima aplicando
Herramientas de Gestion Visual”, en la universidad Católica cuya finalidad fue
mejorar el proceso productivo de las empresas de confecciones en la ciudad de
Lima; se utilizó metodologías de Gestión visual para así reducir desperdicios e
inventarios.

2.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE

INNOVACIÓN Y/O MEJORA
Con la implementación de las 5S, lo que se busca es hacer un seguimiento

progresivo del producto en el área de acabados con la intención de reducir las
pérdidas y gastos realizados en el reproceso de las telas defectuosas
Todos estos pasos no llevaran a la mejora y calidad del área de

producción de la empresa, cumpliendo el cronograma de etapas de la
metodología de las 5s ayudara hacer más competitiva la empresa textil
(TEXFINA).
Con la implementación de Gestión visual lo que se busca es mejorar el área de

acabados haciendo que los operarios estén más informados acerca de los
procesos de cada tela a través de formatos, señales normativas y así los
trabajadores puedan trabajar más informados y puedan ser más eficiente en la
producción.

2.5. FUNDAMENTO TEÓRICO DEL PROYECTO DE INNOVACION Y

MEJORA
2.5.1 LAS 5S
Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en 5 fases

simples, así las 5S japonesas o las 5S de la calidad son: Seiri (eliminar), Seiton
(ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (disciplina). El
nombre del método ( 5S ) se llama así porque
está formado por 5 etapas, cada una de las
cuales empieza por S en japonés.
Los principios en los que se basa el 5S quizás

sean los más fáciles de entender dentro del
pensamiento Lean, y además posiblemente
sea la herramienta menos costosa
económicamente. Aun así, el 5S o Lean 5S
es una potente herramienta que genera
grandes beneficios pero que difícilmente se
consigue exprimir el máximo beneficio.
Hiroyuki Hirano se le puede considerar el

padre de esta técnica. Desarrollando sobre
los 80 metodologías para mantener el puesto
de trabajo limpio y ordenado
Como su propio nombre indica, este método japonés está compuesto por cinco
fases en las que se llevan a cabo una serie de acciones:

Clasificación (Seiri)
Esta primera técnica del método de las 5S se resume en separar lo innecesario. Así, con el
objetivo de eliminar del espacio en el que se desempeña el trabajo todo aquello que no sea útil, se
debe llevar a cabo una clasificación de los objetos y elementos presentes en el lugar de trabajo.
Eliminar todo lo innecesario liberará espacio y ahorrará tiempo de producción dedicado a buscar
las herramientas o limpiar la zona de trabajo.
Orden (Seiton)
Tras la clasificación, encontramos el orden. El concepto principal de esta técnica es la de

determinar lo que no es necesario. Es decir, una vez eliminados los elementos u objetos que no
son obligatorios para desempeñar correctamente el trabajo, deben ordenarse aquellos que sí se
han considerado como imprescindibles.
Al igual que la anterior, esta técnica ayudará a ser más rápido a la hora de encontrar las
herramientas necesarias, así como en una gran claridad a la hora de abordar el trabajo.

Limpieza (Seiso)
La necesidad de suprimir la suciedad es el motivo principal de que la limpieza esté

incluida dentro de las 5S. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares de trabajo y
alrededores reducirá, entre otras cosas, los accidentes de trabajo, aumentando
exponencialmente la seguridad.

Estandarización (Seiketsu)
La estandarización gira en torno a la necesidad de señalizar anomalías. Con la

intención de prevenir que surja el desorden y la suciedad (ya eliminados mediante
las técnicas anteriores) en el lugar de trabajo, es necesario establecer estrictas
normas y procedimientos.
Únicamente a través del establecimiento de consignas relacionadas con la

estandarización de los métodos de trabajo y favoreciendo la gestión visual se
permitirá un mantenimiento del orden y limpieza; así como de una mayor velocidad
en la toma de decisiones. De este modo, todo ello incidirá positivamente en la
productividad.
Disciplina (Shitsuke)
La técnica de la disciplina se centra en el hecho de seguir mejorando. La situamos

en el final de la lista, precisamente porque ha de aplicarse después de las técnicas
anteriores. La disciplina rígida permite sacar el máximo partido al resto de
elementos que conforman las 5S, pues facilitan su aplicación rigurosa y efectiva.
El mantenimiento de la disciplina irá en estrecha relación con la necesidad de
aplicar un riguroso control del sistema en su aplicación; así como un seguimiento
continuo de la productividad.
Se trata de mejorar la calidad del producto, la eficiencia y la productividad

como podemos lograrlo.
 Realizar orden y limpieza continuamente

 Organizar las telas antes de procesarlas.
 Mejorar el nivel de comunicación entre los trabajadores
 Prevenir la acumulación de mermas
 Mejorará las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más
agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)
Gracias a la implementación de la 5s mejoraremos la productividad en la

empresa al realizar limpieza en las máquinas y organizar el trabajo en el área,
esto producirá en los trabajadores un ambiente agradable y incrementara su
eficiencia ya que se contara con un ambiente limpio seguro y ordenado.
FUENTE: http://empresas.infoempleo.com/hrtrends/metodo-5s-como-funciona
DESCARGADO CON FECHA 10 DE JUNIO DEL 2020

2.5.2 GESTION VISUAL
La gestión visual, del inglés visual management, es una estrategia de trabajo que
consiste en aplicar distintas técnicas y herramientas basadas en gráficos y colores
en los procesos, de tal manera que las personas puedan comprender más
rápidamente el significado o el estado de la información que se quiere transmitir.
La gestión visual tiene como objetivo fundamental simplificar la comunicación,

separando lo importante de lo que no lo es, es decir, los focos que requieren más
atención del resto. Esto se puede conseguir de distintas maneras, basándose la
gestión visual en el aspecto gráfico, usando códigos de colores, dibujos
significativos y otras técnicas de diseño que son fácilmente asimiladas por las
personas
LA GESTIÓN VISUAL ES APLICABLE EN TODOS LOS ÁMBITOS DE LA

EMPRESA
Si uno se para a pensar un poco dónde se pueden aplicar técnicas de gestión

visual, resulta que se da cuenta enseguida que la gestión visual es aplicable en

cualquier ámbito de la empresa. Tanto en los procesos de

negocio, como de soporte, a nivel macro y micro, la gestión visual ayuda a
comunicar mejor y, por tanto, a trabajar con una mayor eficiencia.
Cada persona puede usar las

gestión visual para conseguir
mejores resultados allá donde
se lo proponga. Desde una hoja
de cálculo, aplicando códigos de
colores, hasta en un proceso
complejo que requiere un
análisis más en profundidad
para aplicar técnicas de gestión
visual para ser más eficiente.
La gestión visual puede ir desde

la simple utilización de colores o
el uso de un post-it para
recordar fácilmente algo, hasta
sistemas complejos como los de
tarjetas que usan los sistemas
kanban o señales que se incluyen en algunos procesos industriales y que
requieren un estudio en profundidad.
Lo que se pretende implementar con gestión visual es guiar a las personas a una
toma de decisiones correcta, por ejemplo: parámetros de procesamiento en las
telas, lineamientos, programaciones. Sin embargo hay situaciones específicas
donde este tipo de comunicación visual son vitales para evitar errores en los
procesos operativos.
Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas
que necesitan ser calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario
experto conocerá de memoria estos datos, los auxiliares o nuevos operarios no, es
por eso que debe existir un señalamiento o aviso sobre las especificaciones que
deben emplearse para cada tipo de máquina.
 Otorgar información clara

 Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas
 Estandarizar métodos de trabajo

 Medir avances y mejoras de la operación

 Garantizar que se cumplan las políticas de procesos
 Informar los datos más relevantes de cada proceso
 Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y estrategias
 Homologar las prioridades del proceso operativo
 Detectar desviaciones de los procesos
 Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos
 Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas
 Análisis de resultados
 Manteniendo informado a los operarios.
 Fomentar los nuevos parámetros
FUENTE: https://leanmanufacturing10.com/gestion-visual
DESCARGADO: EL 28 DE JUNIO DEL 2020

2.3.1 CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS
Andón: Herramienta de gestión visual que permite conocer de un vistazo el

estado de las operaciones en un área y que pone de manifiesto la aparición de
alguna anormalidad.
Eficacia: Capacidad para producir el efecto deseado o de ir bien para determinada

cosa
Merma: Una merma es una pérdida o reducción de un cierto número de

mercancías o de la actualización de un stock que provoca una fluctuación
HOMOLOGAR: Registrar o comprobar de manera oficial que las características de

categoría y calidad de una cosa se adaptan a la legislación que existe sobre ella.
Innovación: Innovación es un cambio que introduce novedades, y que se refiere a

modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos
Gestión: Acción o trámite que, junto con otros, se lleva a cabo para conseguir o
resolver una cosa.
Metodología:
Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una expo
sicióndoctrinal.
Desmontar: Aplicar de manera correcta el proceso de desmontado eliminando el

color del teñido con colorante reactivo que sea algodón

CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTU

3.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de
operación actual.

ACTIVIDAD SIMBOLOGIA En este diagrama se presenta algunos procesos que realizan en

el área el área debido que las actividades del día de hoy son muy
OPERACIÒN extensas es por ello que se ha tratado de resumir los
INSPECCIÒN
procedimientos de los procesos que se realiza en el área de
acabados. Acabados.
TRANSPORTE
ESPERA
ALMACEN

3.2 EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE

TRABAJO O EN LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA:
PROBLEMA 1
LA EXCESIVA MERMA DERIVADA DEL AREA DE ACABADOS
El efecto que causa la acumulación de merma se da por muchos factores pero uno
de los principales es porque los trabajadores no siguen un procedimiento
adecuado y no tienen un compromiso con ellos mismos de informarse sobre el
proceso de las telas y al implementar las 5S podremos clasificar, ordenar, limpiar
las partes más desordenas y peligrosas en las máquinas, para así tener un
espacio más seguro y a la vez mejorar la productividad en la empresa.

3.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍCES QUE GENERAN EL

PROBLEMA.
Para poder analizar más afondo el efecto de la causa-raíz debemos de realizar

una lluvia de ideas más específica, registrando en la cabeza del pescado el
“efecto” que se encontró en el capítulo anterior.
Lluvia de ideas más especificas
¿QUE CAUSA LA EXCESIVA MERMA DERIVADAS DEL AREA DE

ACABADOS?
1. Desmotivación del trabajador
2. No hay un orden de la materia prima en el área de acabados
3. Manchas en las telas causadas por la contaminación de las

maquinas
4. Ruido excesivo
5. Mal diseño de una distribución de planta
6. Equipos en mal estado
7. Espacio reducidos
8. Cansancio físico y mental de los trabajadores

9. Falta de apoyo en el área de acabados.
10. Falta de comunicación entre los trabajadores
11. Falta de información relevante a la hora de pasar las telas por las
maquinas
12. Falta de compromiso de los jefes
13. Falta de control en el área de acabados
14. Falta de afiches o imágenes de señalización
15. Falta de mantenimiento

MEDIO AMBIENTE MANO DE OBRA MATERIA PRIMA
Mal diseño de una Cansancio fisico y Falta de control en

distribucion de planta mental de los el area de acabados
Falta de apoyo trabajadores
Espacio reducidos en el area de Falta de afiches o Manchas en las
acabados imágenes de señal telas causadas por
la contaminacion
Ruido excesivo Desmotivacion No hay un orden en la materia de las maquinas LA EXCESIVA
del trabajador prima en el area de acabados MERMA
DERIVADAS
Falta de supervicion de DEL AREA DE
de los operariosen el area Falta de ACABADOS
de acabados mantenimiento
Equipos en mal estado
MANTENIMIENTO MAQUINARIA
1
3.4 PRIORIZACIÓN DE CAUSAS RAÍCES
Realizaremos un nuevo diagrama de Pareto con los problemas encontrados con

las siguientes ponderaciones:
EVALUADORES
EVALUADORES CARGO
ING. JORGE DE LA CRUZ JEFE DE AREA DE ACABADOS
RUBEN NAVARRO VAZQUEZ ASISTENTE DE AREA
MILAGROS RAMIREZ CANTARO PRACTICANTE
ESCALA DE CALIFICACION DE PROBLEMAS

Muy grave(puntaje maximo) 15
Inrrelevante(puntaje minimo) 1
CRITERIOS DE PONDERACION (ENCUESTA)
1. ¿CÓMO CONSIDERA USTED QUE HAYGA MANCHAS EN LAS TELAS

CAUSADAS POR LA CONTAMINACION DE LAS MQUINAS?

ING. JORGE DE
LA CRUZ x
ASISTENTE
RUBEN
NAVARRO x
PRACTICANTE
MILAGROS
RAMIREZ x
2. ¿CÓMO CONSIDERA USTED FALTA DE INFORMACIÓN RELEVANTE A

LA HORA DE PASAR LAS TELAS POR LAS MAQUINAS?

ING. JORGE DE
LA CRUZ x
ASISTENTE
RUBEN
NAVARRO x
C.F.P.-ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
PRACTICANTE Página 45
MILAGROS
RAMIREZ x
3. ¿CÓMO CONSIDERA USTED QUE HAYGA RUIDO EXCESIVO?

ING. JORGE DE
LA CRUZ x
ASISTENTE
RUBEN
NAVARRO x
PRACTICANTE
MILAGROS
RAMIREZ x
4. ¿CÓMO CONSIDERA LA FALTA DE AFICHES O IMÁGENES DE

SEÑAL?

ING. JORGE DE
LA CRUZ x
ASISTENTE
RUBEN
NAVARRO x
PRACTICANTE
MILAGROS
RAMIREZ x
5. ¿CÓMO CONSIDERA USTED LA FALTA DE ESPACIO EN EL ÁREA DE

ACABADOS?

ING. JORGE DE
LA CRUZ x
ASISTENTE
RUBEN
NAVARRO x
PRACTICANTE
MILAGROS
RAMIREZ x

JEFE DE OPERARIOS DE
PROBLEMAS PROBLEMAS SUB TOTAL FRECUENCIA 80-20
PRODUCCIÓN PLANTA ASISTENTE FRECUENCIA
DE PROD ACUMULADA
Manchas en las telas causadas por la

contaminación de las maquinas
15 15 15 45 20,74% 17.65% 80%
A
Falta de información relevante a la hora de

13 14 14 41 18,89% 39,63% 80%
pasar las telas por las maquinas
B
No hay un orden de la materia prima en el área
C de acabados
8 8 8 24 11,06% 50,69% 80%
Falta de comunicación entre los trabajadores 5 7 5 17 7,83% 58,53% 80%

D
E Desmotivación del trabajador 4 6 4 14 6,45% 64,98% 80%
F Falta de apoyo en el área de acabados. 4 4 5 13 5,99% 70,97% 80%
G Ruido excesivo 3 4 4 11 5,07% 76,04% 80%
H Falta de compromiso de los jefes 3 3 4 10 4,61% 80,65% 80%
I Mal diseño de una distribución de planta 3 3 3 9 4,15% 84,79% 80%
J Falta de control en el área de acabados 3 3 2 8 3,69% 88,48% 80%
Equipos en mal estado 2 3 2 7 3,23% 91,71% 80%
K
L Falta de afiches o imágenes de señalización 2 3 1 6 2,76% 94,47% 80%
M Espacio reducidos 1 2 2 5 2,30% 96,77% 80%
N Falta de mantenimiento 1 2 1 4 1,84% 98,62% 80%
O
Cansancio físico y mental de los trabajadores 1 1 1 3 1,38% 100,00% 80%

Como se determina en el diagrama de Pareto, se procederá a plantear una mejora

para las
Siguiente causa raíz
CAUSA RAIZ
Manchas en las telas causadas por la contaminación de las maquinas
Falta de información relevante a la hora de pasar las telas por las

maquinas
 MANCHAS EN LAS TELAS CAUSADAS POR LA

CONTAMINACIÓN DE LAS MAQUINAS
Se aplicara las 5S en el área de acabados
 FALTA DE INFORMACIÓN RELEVANTE A LA HORA DE

PASAR LAS TELAS POR LAS MAQUINAS
Se aplicara Gestión Visual en el área de acabados

implementando un formato a cada proceso para que los
operarios tengan información visible, fácil y adecuada.

CAPITULO IV
PROPUESTA
TECNICA DE LA
MEJORA

4.1 PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA

PROPUESTA:
Se determinarán las posibles soluciones para las causas raíces que generan el
problema principal.
PROBLEMA A SOLUCIONAR: Manchas en las telas causadas por la
contaminación de las maquinas
OBEJTIVO: Es mejorar el área de acabados manteniendo una estandarización

ordenada la materia prima y de forma auto disciplinada para optimizar espacio en
todo el lugar de trabajo.
5S
 Limpiar las maquinas

 Clasificar por colores las telas
 Ordenar por artículos
 Organizar por prioridades
 Estandarizar: Establecer normas ( limpiar las ramas por turno)
ACTIVIDAD RESPONSABLE DURACION ESTATUS OBSERVACIONES
Implementar las Practicante y jefe de área

En Se tiene que realizar cada
5S en el área de encargado del área de 2 semana
Proceso paso de las 5S
acabados producción de acabados

PROBLEMA A SOLUCIONAR: Falta de información relevante a la hora

de pasar las telas por las maquinas
OBEJTIVO: Se aplicara Gestión Visual en el área de acabados implementando un

formato a cada proceso para que los operarios tengan información visible, fácil y
adecuada.
 Implementar un formato de seguimiento de los artículos que pasan por el

área de acabados
ACTIVIDAD RESPONSABLE DURACION ESTATUS OBSERVACIONES
Practicante y jefe de área

Implementar En Se tiene que realizar Gestión
encargado del área de 1 semana
Gestión Visual Proceso Visual en el área de acabados
producción de acabados

4.2 CONSIDERACIONES TÉCNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES PARA

LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
PROBLEMA A SOLUCIONAR: Manchas en las telas causadas por la contaminación

de las maquinas
Para poder llevar a cabo el presente proyecto de la implementación de las 5s (en la cual
lo que se busca es evitar que siga saliendo las telas con defectos de manchas), en la
empresa TEXFINA. Se presentó el proyecto de las 5S de con que orden deberían pasar
las telas por las maquinas a los directivos de la misma empresa, los cuales parecieron
complacidos con la idea, dando como opción principal el área de acabados para poder
aplicar la técnica.
Manchas de silicona
Manchas de aceite
Manchas de colorante Manchas de pilling

5S
 Limpiar las máquinas de las ramas (tanto interno como externo)

 Ordenar por artículos las telas
 Organizar por prioridades (urgencias de los alto directivos)
 Estandarizar: Establecer normas
VENTAJA: Evitar defectos de manchas de las telas teniendo una área limpia y
ordenada incrementando la productividad de la planta.

 Organizar por prioridades (urgencias de los alto directivos)
Antes de la implementación de las 5S Después de la implementación de las 5S
Descripcion antes de la implementacion: Descripcion despues de la implementacion:
Como se aprecia en la imagen se organizara por prioridades de la alta directiva ya Con la implementacion evitaremos que la tela salga manchadas por las
que al no organizarnos y pasarlo por urgente la tela en la rama tenemos una alta urgencias y a la vez estaremos mas organizados para pasar las telas por ramas.
posibilidad de que la tela nos salga manchas.

 Ordenar por artículos
Como se aprecia lo que se observa es que se esta clasificando las telas por Gracias a la mejora podremos evitar las manchas de antipilling y tener
articulos para que al pasar por la rama y no provoque manchas ya que al pasar una mejor calidad de la tela
un polar y despues un amar antilope provocaria restos de antipilling

 Limpiar las máquinas de las ramas (tanto interno como externo)
Como se puede observar se ve las ramas sucias sin una limpieza tanto Con la implementacion de mejora se puede visualizar una rama limpia y
interno como externo antes de pasar la tela ordenada tanto interno como externo en el cual al tener una rama limpia a la
hora de hacer el proceso de pasar las telas evitaremos que la tela salga con
manchas .

Como se puede apreciar lo que se hace es clasificar la tela por colores a la Gracias a la mejora al clasificar las telas por colores estamos evitando
hora de pasar por las ramas esto se hace para poder evitar que las telas provocar que salga con manchas
sigan saliendo con manchas ya que si no se haria una clasificacion podrian
pasar telas oscuras y despues blancas y eso provocaria manchas en telas

 Estandarizar: Establecer normas
Como se aprecia en la empresa no hay una norma especifica de las 5s y lo Lo que se quiero lograr al estandarizar es poner una norma para que todo lo
que se quiere es establecer normas que sean continuamente. aplicado sea continuamente y la empresa pueda crecer en la industria.

PROBLEMA A SOLUCIONAR: Falta de información relevante a la

hora de pasar las telas por las maquinas
La gestión visual se encuentra estrechamente relacionado con la estandarización debido

que al representarse un estándar mediante un elemento gráfico a través de colores y/o
una numeración se facilita su visualización y control estableciendo un lugar para cada
elemento lo cual permite determinar las irregularidades de una operación que no se
encuentra acorde a lo establecido
Para la implementación de controles visuales se va a requerir el apoyo del jefe de

producción, los ayudantes y el consultor quienes se encargarán de la delimitación de
zonas y de las decisiones finales con respecto a los elementos visuales a implementarse.
Sin embargo, previo a ello, se realizará una reunión con todos los operarios donde se
establezca en conjunto un plan de acción que se encuentre acorde a los procedimientos
realizados en el área mencionándose los siguientes puntos:
 Implementar un formato de seguimiento de los artículos que pasan por el

área de acabados
VENTAJA: Tener un formato de seguimiento para que los operarios estén más
supervisados y a la vez los altos directivos estén más informados de los parámetros o
tipos de telas que se pasara por rama(maquinas).

IMPLEMENTAR UN FORMATO DE SEGUIMIENTO

DE LOS ARTÍCULOS QUE PASAN POR EL ÁREA DE ACABADOS
Los formato de observación permitirá hacer algunas anotaciones sobre las

interferencias que ocurren durante la realización de las actividades que se realiza
en el proceso de pasar la tela por las ramas, cada uno de los operadores tendrá
que llenar un registro más preciso de las telas que se deben pasar con que
parámetro, ancho, densidad, temperatura y a la vez se llevara un mejor control de
las telas.
Todas las anotaciones se pasara a un Excel donde se podrá apreciar los tipos de
tela que se pasa, parámetros y tiempo en producción.
Rama en produccion
Rama parada
Este es un símbolo en la cual en el formato se podrá
Apreciar en que momento estuvo en producción o parada
Por medios de los colores.

FORMATO PARA LAS RAMAS ANTES DE SER LLENADO POR EL OPERARIO

Formato ya llenado en el Excel donde se puede apreciar los artículos, los parámetros, velocidades y tiempos en producción.

4.3 RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA PROPUESTA
A continuación, se presentarán los recursos técnicos para la

Implementación de la mejora:
-hombre del practicante
-Papelería
-Impresiones
- Fotografías
- Electricidad para la computadora e impresión

4.4 DIAGRAMA DE OPERACIÓN

DE LA SITUACIÓN MEJORAD


4.5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA
Como se puede apreciar en el siguiendo cuadro, se muestra los pasos que se han tenido que seguir en la elaboración del proyecto
de mejora, desde la fecha de comienzo del proyecto hasta la fecha que se culminara. Se ha elaborado este planeamiento en este
cuadro a detalle de tal manera que nos mostrara la programación de cómo se irá desarrollando el actual proyecto.
PROPUESTA DE MEJORA
Lista de actividades Responsables SEMANA 1 SEMANA 2
DIA 1 DIA2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10 DIA 11 DIA 12 DIA 13 DIA 14
Pedir autorizacion para el
desarrollo del proyecto Practicante
coordinar e informar al
personal sobre el proyecto Practicante y Jefe
Levantar
informacin Practicante
Realizar el
1er borrador Practicante
5S
Revisar Practicante
Realizar
ajustes Practicante
Aprobar Jefe de Area
Difundir Practicante y Jefe
Capacitacion Practicante y Jefe
Seguimento del proyecto
Levantar
informacin Practicante
Realizar el
1er borrador Practicante
GESTION VISUAL
Revisar Practicante
Realizar
ajustes Practicante
Aprobar Jefe de Area
Difundir Practicante y Jefe
Capacitacion Practicante y Jefe
Seguimento del proyecto

4.6 ASPECTOS LIMITANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

No hubo problemas al momento de realizar a mejora.

CAPITULO V
COSTOS DE IMPLEMENTACION
DE LA MEJORA

RESUMEN DE COSTOS
5.1 COSTO DE MATERIALES
1. Costo de Estudio:
Son los costos de los materiales que se utilizaron para determinar qué proceso debe ser
mejorado.
MATERIALES
PAPEL S/ 4.00
FASE
DE ESTUDIO IMPRESIÓN/OTROS S/ 4.00
TOTAL MATERIALES FASE DE ESTUDIO S/ 8.00
2. Costo de Implementación:
Son los costos de los materiales que se usarían en caso de implementar la mejora si esta
se aprobara.
MATERIALES FASE PAPEL S/ 15.00
DE
INPRESIONES S/ 15.00
IMPLEMENTACION
ESTANTE S/ 250.00
ETIQUETAS S/ 7.00
MATERIALES DE LIMPIEZA S/ 30.00
TOTAL MATERIALES FASE DE IMPLEMENTACIÓN s/ 317

3. Costo de Capacitación:
La capacitación del proyecto que se realiza mediante una reunión previamente

coordinado donde los involucrados serán informados de las propuestas.
MATERIALES
PAPEL S/ 10.00
FASE
DE
IMPRESIÓN S/ 12.00
CAPACITACION
TOTAL MATERIALES FASE DE CAPACITACIÓN S/ 22.00
COSTO TOTAL DE LA INVERSIÓN DE MATERIALES:

TOTAL MATERIALES FASE DE
S/ 317.00
IMPLEMENTACIÓN
TOTAL DE COSTOS DE MATERIALES S/ 347.00
Comentario: En el siguiente cuadro podemos visualizar un pequeño resumen donde se
adjunta los costos de inversión de materiales cuyo total es de S/ 347.00

5.2 COSTO DE MANO DE OBRA
1. Costo de Estudio:
Corresponde a las horas-hombre que se utilizaron para determinar qué proceso debe ser
mejorado. Incluye el tiempo del practicante y del personal del área que colaboró.
FASE DE ESTUDIO
HORAS COSTO HRS/H TOTAL SOLES

HORAS DEDICADAS POR
3 S/ 3.88 S/ 11.63
EL PRACTICANTE
HORAS DEDICADAS POR EL
1 S/ 14.42 S/ 14.42
AUXILIAR DE DISTRIBUCION
1 S/ 19.80 S/ 19.80
JEFE DE PRODUCCION
TOTAL COSTO HRS/H S/ 45.85
2. Costo de Implementación:
Corresponde a las horas-hombre que se usarían en caso de implementar la mejora si esta
se aprobara.
FASE DE IMPLEMENTACION

HORAS DEDICADAS POR
7 S/ 3.88 S/ 27.16
EL PRACTICANTE
6 S/ 14.42 S/ 86.52
6 S/19.80 S/118.80
JEFE DE PRODUCCION
HORAS DE LA ING. DE
5 S/60 S/ 300.00
PRODUCCION (CAPACITADOR)
HORAS DEDICADAS POR
8 S/ 3.88 S/ 31.04
LOS OPERARIOS

3. Costo de Capacitación:
La capacitación del proyecto que se realiza mediante una reunión previamente

coordinado donde los involucrados serán informados de las propuestas.
Donde se debe calcular las horas-hombre del personal que asiste a la charla, del
capacitador.
FASE DE ES CAPACITACION

HORAS DEDICADAS POR
6 S/ 3.88 S/ 23.28
EL PRACTICANTE
5 S/ 14.42 S/ 72.10
3 S/19.80 S/79.20
JEFE DE PRODUCCION
HORAS DEDICADAS POR
5 S/ 3.88 S/ 19.40
LOS OPERARIOS
4. Costo de Seguimiento:
Corresponde generalmente a las horas-hombre del practicante que deberá dedicar a
verificar que su propuesta está funcionando adecuadamente o que debe realizar ajustes.
FASE DE SEGUIMIENTO

HORAS DEDICADAS POR
7 S/ 3.88 S/ 27.16
EL PRACTICANTE

COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA:
TOTAL MANO DE OBRA FASE DE ESTUDIO S/ 45.85

TOTAL MANO DE OBRA FASE DE
S/ 563.52
IMPLEMENTACIÓN
TOTAL MANO DE OBRA FASE DE CAPACITACIÓN S/ 194.50
TOTAL MANO DE OBRA FASE DE SEGUIMIENTO S/ 27.16
TOTAL DE COSTOS DE MANO DE OBRA S/ 831.03
Comentario: En este cuadro sumamos las horas hombre usados para todos los pasos
del proyecto, así tenemos un total de s/ 826.31 soles de gasto de materiales.
5.3 COSTO DE MÁQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
NO APLICA
5.4 OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
NO APLICA

5.5 COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

MEJORA
Costo de materiales

TOTAL MATERIALES FASE DE IMPLEMENTACIÓN S/ 317.00
TOTAL DE COSTOS DE MATERIALES S/ 347.00
Costo de mano de obra
TOTAL MANO DE OBRA FASE DE ESTUDIO S/ 45.85

TOTAL MANO DE OBRA FASE DE
S/ 563.52
IMPLEMENTACIÓN
TOTAL MANO DE OBRA FASE DE CAPACITACIÓN S/ 194.50
TOTAL MANO DE OBRA FASE DE SEGUIMIENTO S/ 27.16
TOTAL DE COSTOS DE MANO DE OBRA S/ 831.03
Costo de máquinas, herramientas y equipos
No aplica
Otros costos de implementación de la mejora
No aplica
COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA S/ 1,178.03
Comentario: Como resultado final, observamos en el cuadro que nuestro costo

total de la mejora en la implementación de las 5s y Gestión Visual nos da
s/1,178.03

CAPITULO VI
EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA
MEJORA

6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora
DAP ACTUAL


DAP PROPUESTO

DAP ACTUAL 1799 MINUTOS

DAP PROPUESTO 1696 MINUTOS
BENEFICIO 103 MINUTOS
TENER EN CUENTA QUE DICHO PROCESO SE REALIZA 3 VECES A LA SEAMANA.
OPTIMATIZACION DE TIEMPO EN EL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

BENEFICIO 103 MINUTOS

OPTIMIZACION DE TIEMPO EN EL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
minutos por semana 103

número de veces a la semana 3 309 minutos (ahorro a la semana)
TIEMPO OPTIMIZADO: Se convierte los minutos a formatos de horas (entre 60)
TIEMPO HORAS
A LA SEMANA 5.15
AL MES 20.60 UN MES DE 4 SEMANAS
EL PRACTICANTE S/ 3.88
AUXILIAR DE DISTRIBUCION S/14.42
JEFE DE PRODUCCION S/19.80
ING.DE PRODUCCION
S/60
LOS OPERARIOS S/3.88
OPTIMIZACION
RESPONSABLE
DESCRIPCION Hrs/H HORAS BENEFICIO
80% de su tiempo
EL PRACTICANTE S/ 3.10 20.60
S/ 63.80
AUXILIAR DE
55% de su tiempo S/ 7.90 20.60
DISTRIBUCION S/ 162.74
ING. DE PRODUCCION 52% de su tiempo S/31.2 20.60
S/ 642.70
JEFE DE PRODUCCION 55% de su tiempo S/10.89 20.60
S/ 224.33
60% de su tiempo
OPERARIO S/ 2.32 20.60
S/47.79
TOTAL AL MES S/1141.36
TOTAL ANUAL S/13,696.32

RELACIÓN BENEFICIO - COSTO
BENEFICIO - COSTO
BENEFICIO S/. 13.696,32 S/. 11,63
COSTO 1178,03
Por cada sol invertido se recuperará 10.63 soles
Como el beneficio mensual no cubre el costo, tomamos el beneficio anual
TIEMPO DE RECUPERACIÓN DEL COSTO:
COSTO - BENEFICIO
1,03
COSTO 1178,03
BENEFICIO S/. 1.141,36 31

La recuperación del costo se dará en 31 días
Aquí se usa el beneficio mensual
Se convierte el resultado 1.03 a días con una regla de tres X 1,03
(Si 30 dias es un mes cuantos días seran 1.03) 30 1
30,96

CAPITULO VII
CONCLUSIONES

7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o

Mejora
La orientación de la aplicación de la metodología 5s y Gestion Visual contribuyó a

fortalecer la productividad en el área de producción de la empresa TEXFINA.
De acuerdo al diagnóstico de la empresa, empleando diversas herramientas como

la de caracterización de procesos, diagrama de operaciones, diagrama de causa
efecto (Ishikawa), diagrama de Pareto, entre otras, se logró identificar una serie de
oportunidades de mejora, las cuales fueron calificadas y priorizadas según el
grado criticidad e impacto, teniendo como primera opción de solución la
implementación de la herramienta de las 5S en el área de producción en el área
de acabados, ya que es el área de la empresa en donde se encuentra la mayor
parte de las actividades y operaciones para la fabricación de telas, y se debe
prestar mayor atención en el orden, limpieza y organización.
Por medio de los resultados de las encuestas realizadas al término de la

implementación, se obtuvo respuestas alentadoras para la empresa. Los
trabajadores perciben las mejoras en el área de acabados. Se obtuvo un mejor
uso de las herramientas y materiales de la empresa ya que serán colocados en los
lugares establecidos por la gerencia. Así mismo, se pudo obtener un mejor
ambiente de trabajo gracias al compromiso de la gerencia. Asimismo, se
implementó formatos y plan de limpieza que permitirán tener un ambiente de
trabajo ordenado y limpio. Por último, se obtuvo un proceso de fabricación de telas
sin desperdicios y demoras originando un proceso más ordenado.
El Área de Producción de la empresa, TEXFINA se pudo observar la presencia de

personas resistentes al cambio; pero después de superada la resistencia inicial, se
puede decir en términos generales, que en la empresa TEXFINA se mostró el
compromiso y la participación, desde la gerencia hasta los trabajadores de la parte
operativa.

CAPITULO VIII
RECOMENDACIONES

8.1 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO

DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y MEJORA
 Poner en practica con mucho compromiso el presente proyecto, sobre la

implementación de las 5S y Gestión visual
 Se sugiere mantener y cultivar el orden y la limpieza para mejorar los logros

de nuestros objetivos.
 Se recomienda también a seguir con la mejora continua ya que la empresa

aunque mucho por mejorar
 Incidir en la cultura de motivación y desarrollo al personal para un mejor

desenvolvimiento en cuanto al trabajo y alcanzar metas trazadas.
 Asimismo, también se recomienda a la gerencia aplicar, como estipula la

metodología de ejecución, los procedimientos de orden y limpieza, como la
lista de comprobación de las auditorias; caso contrario, de no realizar
dichas actividades, surgirá un gran riesgo de volver al estado inicial de la
empresa

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 Flores, E. (2017). Análisis y propuesta de mejora de procesos

aplicando mejora continua, técnica de Gestión Visual, y 5s, en una
empresa de confecciones. (Tesis de pregrado) Lima: Pontificia
Universidad Católica Del Perú.

PROYECTO TERMINADO DE MEJORA 1208ramirez Cantaro Milagros

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

CARRERA ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Proyecto de Innovación y/o Mejora

APLICACIÓN DE LAS 5S Y GESTION VISUAL PARA OPTIMIZAR EL AREA DE

Autor : Ramírez Cántaro Milagros Alelí

Asesor : Ing. Florencio Solís Sara

C.F.P.-ADMINISTRADORES INDUSTRIALES Página 1

ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

1.1 Razón social

2.1 Identificación del problema técnico en la empresa

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4.1 Plan de acción de la mejora propuesta

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5.1 Costo de materiales

6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora

C.F.P.-ADMINISTRADORES INDUSTRIALES Página 4

8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación y Mejora

Citas, tablas, gráficos, anexos y referencias bibliográficas: formato APA

(Fuente: Times New Roman, Tamaño : 12 pts.)

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RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN

❖ Razón social dela empresa: TEXFINA SAC

❖ Tipo de negocio y sector: Servicios de Hilandería, tejeduría, y tintorería

❖ Área de mejora: Acabados.

APLICACIÓN DE LAS 5S Y GESTION VISUAL PARA OPTIMIZAR EL

TEXFINA S.A es una empresa peruana del sector textil, comprometida en el

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1.1 PRESENTACIÒN LEGAL

RAZON SOCIAL : TEXFINA S.A

SECTOR : Rama Industrial

REPRESENTACION LEGAL : PRESIDENTE DIRECTORIO

NUMERO DE TRABAJADORES : 650 Trabajadores

DOMICILIO LEGAL : Av. Elmer Faucett # 4636 - callao

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1.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA:

Desarrollar, producir y comercializar productos para el rubro textil, de alta

Liderar el mercado textil de exportación y

 COMPETITIVIDAD: Ser una

 SOLIDEZ: Tener una empresa económicamente establece para el bienestar

 ORGULLO: Tener una empresa en la que los miembros se sientan

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1.3 PRODUCTO, MERCADO Y CLIENTES:

TEXFINA S.A se destaca por su inmensa capacidad y versatilidad para elaborar

Spandex Jersey Llano

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TEXFINA S.A es una empresa fabricante de tejidos de punto y

Texfina tiene su propia marca SPORTEX ha desarrollado

Cinco atributos en una sola tela

 Cool&dry: Seco y fresco en todo momento

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 INDUSTRIA TEXTIL DEL PACIFICO S.A

Es una empresa industria Textil del Pacífico líder en el rubro textil y de

 SOUTHERN TEXTILE NETWORK

STN (Southern Textile Network) es líder en el suministro de prendas de vestir de