FACULTAD DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS
BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Alfa Omega S.A

Planeación Global de la Producción Caso Cosechas S.A.

Presentado Por:

Francisco Filguri Mora

John Fredy Vargas Montana
Luis Gabriel Beltrán Macías
Edna Geraldine Samper Castrillón
Mario Germán Moreno Cardona
Freyman Giovani Linares Cárdenas

Brian Beltran Ricaurte

Tutor de Proyecto

Modulo Gerencia De Producción

Facultad De Ingenierías Y Ciencias Básicas
Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano
Bogota D.C.
2018

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Contenido

Descripción de la Empresa........................................................................................................................3
Organigrama..........................................................................................................................................3
Justificación................................................................................................................................................4
Descripción y Análisis del problema.........................................................................................................4
Objetivos Generales...................................................................................................................................5
Objetivos Específicos..................................................................................................................................5
Pronósticos..................................................................................................................................................6
Planeación agregada..................................................................................................................................8
MRP..........................................................................................................................................................16
Información para DRP........................................................................................................................17
BOM (Bill of materials)........................................................................................................................18
Programación MRP para partes de ensambles..................................................................................19
Programación MRP materia prima....................................................................................................20
Programación...........................................................................................................................................21
Conclusiones y Recomendaciones...........................................................................................................25
Referencias................................................................................................................................................26

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Descripción de la Empresa

Alfa Omega consultores es una firma de consultoría

en ingeniería con énfasis en producción y logística
que cuenta con profesionales especialistas en
diversas áreas de ingeniería con el fin de capacitar,
asesorar y direccionar sus MiPyME1 en procesos
empresariales en camino al mejoramiento continuo y
dar valor agregado desde la cadena de abastecimiento, pasando por los procesos productivos y
llegando hasta atención al cliente tanto en pre como post venta, para así garantizar que su negocio
tome un lugar sólido y estable en el sector económico al que pertenece, y gane tanto posesión
como una permanencia exitosa en el mercado atreves del mejoramiento continuo en sus procesos.
Nos consideramos líderes y ofrecemos nuestros servicios no solo como consultores si no como
socios de negocio y protagonistas estratégicos para cualquier economía.

Organigrama:

Gerente General

Coordinación Asesoría en Coordinación Asesoría en Coordinación Coordinación

procesos empresariales procesos administrativos Asesoría Marketing Asesoría en TIC's

Asesoría en Procesos Asesoría Legal Asesoría en

Asesoría en
Logísticos (supply Sistematización de
Publicidad, ventas y
chain - procesos
Asesoría Contable y atención al cliente
Almacenamiento - empresariales,
Financiera
Logística de salida) logísticos y
administrativos
Asesoría en R.R.H.H,
Asesoría en Procesos
Responsabilidad
Productivos
ambiental y Seguridad
y Salud en el trabajo

Asesoría en Gerencia y
Planeación estratégica

Elaboración propia.

1
MiPyME (acrónimo de "micro, pequeña y mediana empresa"), que es una expansión del término original, en donde se incluye a
la microempresa.

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Justificación

La Empresa Alfa Omega con sus años de experiencia en el mercado, ofrece sus servicios de
capacitación, asesoría y consultoría en procesos empresariales, en esta ocasión a la empresa de
bebidas naturales Cosechas S.A. con el fin de llevar a cabo un proceso de diagnóstico,
planificación y aplicación de mejoras a los problemas presentados con el firme objetivo de
optimizar los procesos a evaluar y garantizar una satisfacción y cumplimiento de las expectativas
de la empresa.
Como empresa de consultoría llevaremos a cabo un plan de acción adecuado basándonos en la
información y pronósticos facilitados por la empresa, previamente analizados todo esto con el
propósito de encontrar la mejor propuesta que se ajuste no solo a las exigencias de la empresa, si
no también acorde a sus procesos y a sus clientes.

Descripción y Análisis del problema

La compañía de bebidas naturales Cosechas S.A. ha optado por contratar los servicios de una
firma consultora, en este caso la nuestra, para realizar un análisis a fondo de sus procesos y así
mediante una información basada en datos recopilados de serie de tiempo (demanda, planeación,
requerimientos de material, programaciones, entre otras) se realice un diagnostico a los
problemas expuestos, se presente una identificación y presentación de posibles soluciones (plan
de acción) y que por medio de la aplicación de estas y posterior capacitación y seguimiento se
logren los objetivos de mejora que dejen satisfecho no solo a la compañía sino también a sus
clientes.
Los problemas planteados por la compañía son los siguientes:
 Problema 1: Insatisfacción con el comportamiento de las ventas de tres de sus más
emblemáticos productos, Jugos Funcionales, Te verde y Ensalada Tropical. La compañía
desea que Alfa Omega consultores le presente los mejores pronósticos para las ventas de
estos tres productos los cuales les apoyen en la toma de decisiones como por ejemplo a
cuál de los tres debería darse prioridad para ventas.
 Problema 2: Preocupación por la fuerza de trabajo y niveles de producción óptimos para
atender la demanda de grano de café con los menores costos posibles. Entre las opciones a
evaluar se encuentran no solo fuerza laboral y nivel de producción, sino también el
almacenamiento y compra externa de café para asegurar los niveles de producto para
cubrir la demanda.

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 Problema 3: Planeación de requerimientos de materiales para producción del reloj

deportivo “Cosecha Especial”
 Problema 4: Evaluar y mejorar el tiempo de atención a los proveedores de la compañía
por medio de reglas de despacho fijadas y prioridad según la situación del proveedor.
Para la compañía Cosechas S.A. la permanencia en el mercado mediante la satisfacción total del
cliente es tema principal como para cualquier otra empresa de este sector económico, máxime en
estos tiempos que se ha visto un aumento considerable en la población que prefiere el consumo
de bebidas saludables y naturales antes que bebidas gaseosas. En el 2016, solo en Colombia se
presentó un aumento en el consumo de jugos y bebidas naturales de un 10%, muy por encima de
los demás alimentos. Así mismo la oferta de néctares y refrescos a base de productos naturales en
los supermercados ha crecido cerca del 80% (Portafolio, 2017). Con esto las principales
amenazas que enfrenta la compañía son la entrada de nuevos competidores en un mercado que
está en su auge de crecimiento y los precios y disponibilidad de la materia prima (frutas y
hortalizas). No solo es importante tener ventajas competitivas en variedad, calidad y presencia,
sino que debe también mantener un control continuo sobre las ventas y procesos internos que
aseguren mantener el nivel de satisfacción en sus clientes y fidelización de sus proveedores.

Objetivos Generales

Lograr mediante el análisis de los procesos actuales y la información facilitada por la compañía,
entregar un plan de mejora integral en sus procesos. Como grupo consultor nos enfocaremos en
plantear las mejores estrategias para la empresa, las cuales se adapten a las actividades evaluadas
y logren una mejora substancial en sus procesos lo que conllevara a obtener mejor rentabilidad,
minimización de costos, maximización en la utilización de sus recursos, planeación optima y
fidelización de sus clientes y proveedores.

Objetivos Específicos

1. Analizar los datos entregados por la empresa para encontrar los puntos críticos que serán
el objetivo de mejora en cada proceso.
2. Evaluar la demanda de los principales productos de la empresa para entregar un informe
con los mejores pronósticos teniendo en cuenta el tipo de demanda que presenta cada
producto.
3. Aplicar las estrategias que más se adapten a las situaciones planteadas para el grano de
café, para lograr suplir la demanda, con los costos mínimos, teniendo en cuenta la fuerza
de trabajo, capacidad de producción y posibilidad de sub-contratación.

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4. Evaluar y sustentar los resultados de las estrategias y actividades propuestas para verificar
que aporten las mejoras esperadas.
5. Realizar la programación optima del MRP para los requerimientos de partes y materias
para el proceso de ensamble y subensambles, que permita lanzar las ordenes de
fabricación y compra según las necesidades de la demanda previamente analizadas en un
DRP.
6. Plantear una programación de atención a proveedores que permita cumplir con los
requerimientos planteados por la empresa, minimice el tiempo de atención por cada
proveedor y permita dar las prioridades exigidas.

Pronósticos

De acuerdo a la información suministrada en el archivo “DatosCosechas.xlsx” hoja “Demanda”,

se solicita evaluar los pronósticos de los tres productos más vendidos por la empresa, los cuales
son el té verde, Jugos funcionales y la ensalada tropical. A continuación, se presenta la gráfica de
la demanda de cada uno de los productos.

Como se puede apreciar, con el té verde estamos ante una demanda con tendencia, la cual
presenta un comportamiento lineal creciente y un coeficiente de correlación R2 de 0.99, lo que
nos indica que todos los puntos de la gráfica están explicados por la tendencia.

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Los jugos funcionales por su parte presentan una demanda estacional aleatoria, lo que nos plantea
una demanda totalmente variable y con algo de indeterminación.

Por su parte la ensalada tropical nos muestra una demanda estacional con tendencia, donde se
pueden apreciar 6 ciclos estacionales bien definidos con longitud de 5 periodos cada uno.
Se recomienda a la empresa que de escoger uno de los tres productos para ser vendido, sea el té
verde, ya que su demanda al ser con tendencia lineal creciente es más fácil de pronosticar y
presenta menos errores en los pronósticos, además que se puede apreciar durante todo el periodo
de estudio que el comportamiento no es aleatorio lo que deja poco espacio para las
indeterminaciones.
Las recomendaciones para realizar los pronósticos de los tres productos son los siguientes:
 Para el té verde se hallan los pronósticos con suavización exponencial doble y regresión
lineal ya que los errores que arroja son:

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Ft
ME 0,04
MSE 26,9
MAD 3,9
MAPE 0,029
Regresión
ME 0,00
MSE 23,9
MAD 3,7
MAPE 0,028
 Para los jugos funcionales, los pronósticos se calculan con suavización exponencial
simple y promedios móviles, con un α=0.0065:
Ft
MSE -1,4
MAD 17,3
MAPE 0,201
Promedio móvil
MSE 18,8
MAD 16,9
MAPE 0,217
 Para la ensalada tropical se calculan los pronósticos con suavización exponencial triple
Ft
ME -0,453
MAD 3,447
MAPE 0,0319

Para los tres procesos se adjunta anexo de Excel “Pronosticos.xlsx”.

Planeación agregada

Después de revisar la información del anexo “DatosCosechas.xlsx”, hoja “planeación”, se

procede a realizar un esquema en Excel que contenga todos los datos y operación que permitan
llevar a cabo la revisión de los costos de mano de obra, producción, almacenamiento y sub-
contratación, de ser necesario, para cumplir con la demanda de cada mes.
Tomando en cuenta que después de los costos de producción, los costos más altos son los
generados por la subcontratación de arrobas externas, se planteó una primera estrategia de
producción variando solo la fuerza laboral y sin subcontratación externa, para lo cual no se

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encontró solución óptima ya que no se lograban tener los inventarios suficientes para cubrir con
las demandas de cada mes (evaluado en Solver y de forma manual).
Así que se procede a integrar a la estrategia de producción la subcontratación externa, se realizan
los cálculos primero en Solver y después se realizan ajustes manuales hasta lograr la máxima
minimización de costos. Se tienen en cuenta las restricciones de 50 operarios máximo por mes y
el stock de seguridad en los meses impares, adicionalmente se trata de tener el menor inventario
posible al final del mes:
Numero de arrobas por mes
Enero 5000
Febrero 4800
Marzo 2392
Abril 1248
Mayo 5000
Junio 460

Numero de arrobas externas

Enero 780
Febrero 4880
Marzo  
Abril  
Mayo 4520
Junio  

Numero de arrobas almacenadas en bodega propia y auxiliar (mes):

Propia
Enero 302
Febrero 6
Marzo 302
Abril 23
Mayo 303
Junio 7

Externa 0.
Fuerza laboral por mes

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Operarios Operarios Hora

iniciales Contratados Despedidos mes laborales
10 40 50 8
50 50 8
50 24 26 8
26 14 12 8
12 38 50 8
50 45 5 8
Costos
Costo total mes y costo total en el periodo de planeación

Mes
Costos/mes
Enero $ 884.100.000
Febrero $ 1.844.300.000
Marzo $ 345.260.000
Abril $ 174.590.000
Mayo $ 1.817.950.000
Junio $ 96.150.000
Costos Totales
periodo $ 5.162.350.000,00

Los procedimientos que se utilizaron para llegar a los datos expuestos anteriormente se exponen
en la Tabla 1.
Ahora se presenta una segunda estrategia donde se realizará una sola contratación en el mes de
enero para contar con 50 empleados durante todo el periodo de planeación y se adquieren arrobas
externas para suplir la demanda en los meses donde la producción no sea suficiente, además que
se guarda inventario tanto en bodega interna como externa:
Numero de arrobas por mes
Enero 5000
Febrero 4800
Marzo 4600
Abril 5200
Mayo 5000
Junio 4600

Numero de arrobas externas

Enero 780
Febrero 4900
Marzo  
Abril  

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Mayo  
Junio  

Numero de arrobas almacenadas en bodega propia y auxiliar (mes):

Propia Externa
Enero 302  
Febrero 26  
Marzo 1500 1030
Abril 1500 4703
Mayo 1500 463
Junio 1500 4307

Fuerza laboral por mes

Operario Operarios
s iniciales Contratados Despedidos mes
10 40   50
50     50
50     50
50     50
50     50
50     50
Costo total mes y costo total en el periodo de planeación

Mes
Costo/mes
Enero $ 884.100.000
Febrero $ 1.850.300.000
Marzo $ 724.500.000
Abril $ 986.150.000
Mayo $ 748.150.000
Junio $ 888.350.000
Costo total periodo $ 6.081.550.000,00

Los procedimientos que se utilizaron para llegar a los datos expuestos anteriormente se exponen
en la Tabla 2.
Pero evaluando las restricciones que presenta la empresa sobre la cantidad de operarios máxima
al mes, se encontró que si se descarta esta restricción y se procede también a programar horas
extra durante el mes (valor de hora extra 1.25%) sin exceder las 10 horas/día por ley, se puede

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llegar a una estrategia mucho más económica que la anterior sin tener que subcontratar
arrobas externas las cuales acarrean aumentos considerables en los costos totales:
Numero de arrobas por mes
Enero 5875
Febrero 9600
Marzo 2392
Abril 1248
Mayo 9625
Junio 368

Numero de arrobas externas 0.

Numero de arrobas alamacenadas en bodega propia y auxiliar (mes)
Propia Externa
Enero 397 0
Febrero 21 0
Marzo 317 0
Abril 38 0
Mayo 423 0
Junio 35 0

Fuerza laboral por mes

Operarios Operarios
iniciales Contratados Despedidos mes
10 37 47 8
47 33 80 8
80 54 26 8
26 14 12 8
12 65 77 8
77 73 4 8
Costos
Costo total mes y costo total periodo de planeación

Mes
Costos/mes
Enero $ 808.737.500
Febrero $ 1.273.650.000
Marzo $ 370.010.000
Abril $ 175.340.000
Mayo $ 1.316.212.500
Junio $ 107.990.000
Costo total $ 4.051.940.000,00

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periodo

Los procedimientos que se utilizaron para llegar a los datos expuestos anteriormente se exponen
en la Tabla 3.
Datos:
Fuerza laboral Inventarios Costos
Jornada laboral 8 hrs/dia Hora hombre $ 5.000
Maximo de Inventario inicial 430 arrobas Hora extra $ 6.250
operarios Stock de 300 solo meses Contratacion $ 600.000
Operarios iniclaes 10 mes 50 seguridad impares Desvinculacion $ 800.000
Capacidad de
Tasa de Produccion $120000 por arroba
almacenamiento
produccion 0,5 arrobas/hr Arroba externa $ 250.000
interno 1500 arrobas
Almacenamiento $ 50.000

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Tabla 1.
Granos Días Operarios Hora Horas Cant, horas Tasa prod. Cant. Arrobas Inv.
Año Mes
de Café Hábiles iniciales Contratados Despedidos Operarios laborales extra ext./hombr horas hora (arroba) Unds. Prod (arrobas) externas Inicial Inv. Total Inv. Final Stock de seguridad
Enero 5908 25 10 40 50 8 0 10000 0,5 5000 780 430 6210 302 300
Febrero 9976 24 50 50 8 0 9600 0,5 4800 4880 302 9982 6
Marzo 2096 23 50 24 26 8 0 4784 0,5 2392 6 2398 302 300
2016
Abril 1527 26 26 14 12 8 0 2496 0,5 1248 302 1550 23
Mayo 9240 25 12 38 50 8 0 10000 0,5 5000 4520 23 9543 303 300
Junio 756 23 50 45 5 8 0 920 0,5 460 303 763 7
Costos
Costos Costos Sub-
Año Mes
Costo contratar Costo despido horas extra Costo H.O Costo producción contratación Costo almac. Inv. Costos/mes
Enero $ 24.000.000 $ - $ - $ 50.000.000,00 $ 600.000.000 $ 195.000.000 $ 15.100.000 $ 884.100.000
Febrero $ - $ - $ - $ 48.000.000,00 $ 576.000.000 $ 1.220.000.000 $ 300.000 $ 1.844.300.000
Marzo $ - $ 19.200.000 $ - $ 23.920.000,00 $ 287.040.000 $ - $ 15.100.000 $ 345.260.000
2016
Abril $ - $ 11.200.000 $ - $ 12.480.000,00 $ 149.760.000 $ - $ 1.150.000 $ 174.590.000
Mayo $ 22.800.000 $ - $ - $ 50.000.000,00 $ 600.000.000 $ 1.130.000.000 $ 15.150.000 $ 1.817.950.000
Junio $ - $ 36.000.000 $ - $ 4.600.000,00 $ 55.200.000 $ - $ 350.000 $ 96.150.000
$ 46.800.000,00 $ 66.400.000,00 $ 189.000.000,00 $ 2.268.000.000,00 $ 2.545.000.000,00 $ 47.150.000,00 $ 5.162.350.000,00
Tabla 2.
Granos Días Operarios Operarios Hora Horas Cant, horas Tasa prod. Cant. Arrobas Inv. Inv. Arrobas alam. en Stock de
Año Mes
de Café Hábiles iniciales Contratados Despedidos mes laborales extra ext/hombre horas hora (arroba) Unds. Prod (arrobas) externas Inicial Total Inv. Final bodega externa seguridad
Enero 5908 25 10 40 50 8 0 10000 0,5 5000 780 430 6210 302 300
Febrero 9976 24 50 50 8 0 9600 0,5 4800 4900 302 10002 26
Marzo 2096 23 50 50 8 0 9200 0,5 4600 26 4626 2530 1030 300
2016
Abril 1527 26 50 50 8 0 10400 0,5 5200 2530 7730 6203 4703
Mayo 9240 25 50 50 8 0 10000 0,5 5000 6203 11203 1963 463 300
Junio 756 23 50 50 8 0 9200 0,5 4600 1963 6563 5807 4307
Costos
Costo Costos horas Costos Sub-
Año Mes
Costo contratar despido extra Costo H.O Costo producción contratacion Costo almac. Inv. Costos/mes
Enero $ 24.000.000 $ - $ - $ 50.000.000,00 $ 600.000.000 $ 195.000.000 $ 15.100.000 $ 884.100.000
Febrero $ - $ - $ - $ 48.000.000,00 $ 576.000.000 $ 1.225.000.000 $ 1.300.000 $ 1.850.300.000
Marzo $ - $ - $ - $ 46.000.000,00 $ 552.000.000 $ - $ 126.500.000 $ 724.500.000
2016
Abril $ - $ - $ - $ 52.000.000,00 $ 624.000.000 $ - $ 310.150.000 $ 986.150.000
Mayo $ - $ - $ - $ 50.000.000,00 $ 600.000.000 $ - $ 98.150.000 $ 748.150.000
Junio $ - $ - $ - $ 46.000.000,00 $ 552.000.000 $ - $ 290.350.000 $ 888.350.000
$ 24.000.000,00 $ - $ - $ 292.000.000,00 $ 3.504.000.000,00 $ 1.420.000.000,00 $ 841.550.000,00 $ 6.081.550.000,00

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Tabla 3
Granos operarios Hora Horas Cant, horas Tasa prod.
Año Mes Días Hábiles
de Café iniclaes Contratados Despedidos Oprerarios laborales extra ext/hombre Horas hora (arroba) Unds. Prod (arrobas) Inv. Inicial Inv. Total Inv. Final Stock de seguridad
Enero 5908 25 10 37 47 8 2 2350 11750 0,5 5875 430 6305 397 300
Febrero 9976 24 47 33 80 8 2 3840 19200 0,5 9600 397 9997 21
Marzo 2096 23 80 54 26 8 0 4784 0,5 2392 21 2413 317 300
2016
Abril 1527 26 26 14 12 8 0 2496 0,5 1248 317 1565 38
Mayo 9240 25 12 65 77 8 2 3850 19250 0,5 9625 38 9663 423 300
Junio 756 23 77 73 4 8 0 736 0,5 368 423 791 35
Costos

Año Mes Costos horas extra

Costo contratar Costo despido Costo H.O Costo producción Costo almac. Inv. Costos/mes
Enero $ 22.200.000 $ - $ 14.687.500 $ 47.000.000,00 $ 705.000.000 $ 19.850.000 $ 808.737.500
Febrero $ 19.800.000 $ - $ 24.000.000 $ 76.800.000,00 $ 1.152.000.000 $ 1.050.000 $ 1.273.650.000
Marzo $ - $ 43.200.000 $ - $ 23.920.000,00 $ 287.040.000 $ 15.850.000 $ 370.010.000
2016
Abril $ - $ 11.200.000 $ - $ 12.480.000,00 $ 149.760.000 $ 1.900.000 $ 175.340.000
Mayo $ 39.000.000 $ - $ 24.062.500 $ 77.000.000,00 $ 1.155.000.000 $ 21.150.000 $ 1.316.212.500
Junio $ - $ 58.400.000 $ - $ 3.680.000,00 $ 44.160.000 $ 1.750.000 $ 107.990.000
$ 81.000.000,00 $ 112.800.000,00 $ 62.750.000,00 $ 240.880.000,00 $ 3.492.960.000,00 $ 61.550.000,00 $ 4.051.940.000,00

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Como se puede observar, la optimización del proceso en la tabla 1 arrojo un costo mínimo de $
5.162.350.000,00, teniendo en cuenta la restricción de la cantidad de operarios máxima por mes
(50) y subcontratando arrobas externas y en la tabla 3 se obtuvo un mínimo de $
4.051.940.000,00 sin subcontratar arrobas externas, excediendo el límite de empleados y
realizando horas extras al mes, ambas muy por debajo de la tabla 2, la cual arrojo un total del
periodo de $ 6.081.550.000,00. La diferencia en costos entre la estrategia 1 y la estrategia 3 es de
$ 1.110.410.000.00, lo que nos lleva recomendar la implementación de la estrategia 3.
Se concluye que el costo por subcontratar arrobas externas es demasiado elevado, lo que en casi
ninguna estrategia llevaría al mínimo costo, además que se debe tener en cuenta que cuando se
adquieren productos de terceros se pierde el control en la calidad del producto y se abre paso a la
competencia para que tenga acceso a nuestros clientes.
También los costos por mantener inventario son un enemigo a la hora de implementar estrategias
de minimización de costos.
De acuerdo a estas conclusiones se recomienda planear las estrategias variando la fuerza de
producción y de ser posible exceder el mínimo de empleados al mes durante dos meses en todo el
periodo, los cuales son los meses con mayor demanda y trabajar horas extra (10 hrs/día) en los
tres meses con mayor demanda, esto minimizaría los inventarios finales y no se tendría que
subcontratar, de no ser posible exceder el límite de empleados ni trabajar horas extra se
recomienda la estrategia 1.

MRP

Se solicita realizar una planeación de requerimientos tanto de partes para ensamble como de
materia prima para el reloj “Cosecha especial”, para lo cual se nos entrega la demanda del primer
semestre del año junto con información que será clave para la ejecución de un MRP donde se
pueda saber cuántas ordenes de producción deben ser lanzadas, cuando y el tamaño del lote.
Teniendo en cuenta la siguiente información se procederá a iniciar el proceso del análisis de los
requerimientos:
1. Política de lote a lote para los pedidos, es decir que se pide solo lo que se va a necesitar en
cada periodo.
2. Tiempos de ensamble de partes necesarios para saber cuándo lanzar la orden de pedido.
3. Tiempo de entrega de la materia prima necesaria para ensamblar las partes.
4. Cantidad necesaria de materia prima y sub ensambles para cada nivel.
5. Inventarios iniciales, stock de seguridad y recepciones programadas de materia prima.

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Información para DRP

Iniciamos por evaluar la demanda del periodo para saber el total de requerimientos del reloj por
mes:
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Distribuidor 1 50 70 43 55 34 110
Distribuidor 2 80 35 50 80 48 90
Distribuidor 3 70 65 37 40 58 150
Demanda total 200 170 130 175 140 350

Se realizan los pronósticos de la demanda del segundo semestre de año 2017 como lo pide la
empresa, teniendo en cuenta que las demandas del primer semestre presentaron un
comportamiento estacional aleatorio y se utiliza suavización exponencial simple para su cálculo:
Mes Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Distribuidor 1 54 63 51 54 42 83
Distribuidor 2 73 50 50 68 56 76
Distribuidor 3 70 67 49 44 52 111
Demanda total 197 180 150 166 150 270

Ahora procedemos a realizar el DRP para los requerimientos de cada uno de los distribuidores
teniendo en cuenta que el tiempo de ensamble del reloj es de 1 mes, se mantiene un stock de
seguridad del 10% de la demanda en cada periodo y no se relaciona inventario inicial para ningún
distribuidor:
Distribuidor 1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Req. Bruto 50 70 43 55 34 110 54 63 51 54 42 83
Inv. Inicial 5 7 5 6 4 11 6 7 6 6 5
Inv. Final 5 7 5 6 4 11 6 7 6 6 5 9
Stock de seg.
(10%) 5 7 5 6 4 11 6 7 6 6 5 9
Req Neto 55 72 41 56 32 117 49 64 50 54 41 87
PRO 55 72 41 56 32 117 49 64 50 54 41 87
PCO (3 meses
de adelanto) 72 41 56 32 117 49 64 50 54 41 87 0

Distribuidor 2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Req. Bruto 80 35 50 80 48 90 73 50 50 68 56 76
Inv. Inicial 8 4 5 8 5 9 8 5 5 7 6
Inv. Final 8 4 5 8 5 9 8 5 5 7 6 8
Stock de seg.
(10%) 8 4 5 8 5 9 8 5 5 7 6 8
Req Neto 88 31 51 83 45 94 72 47 50 70 55 78
PRO 88 31 51 83 45 94 72 47 50 70 55 78
PCO (3 meses
de adelanto) 31 51 83 45 94 72 47 50 70 55 78 0

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Distribuidor 3 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Req. Bruto 70 65 37 40 58 150 70 67 49 44 52 111
Inv. Inicial 8 7 4 4 6 15 7 7 5 5 6
Inv. Final 8 7 4 4 6 15 7 7 5 5 6 12
Stock de seg.
(10%) 8 7 4 4 6 15 7 7 5 5 6 12
Req Neto 78 64 34 40 60 159 62 67 47 44 53 117
PRO 78 64 34 40 60 159 62 67 47 44 53 117
PCO (3 meses
de adelanto) 64 34 40 60 159 62 67 47 44 53 117 0

Ahora podemos presentar el resumen de las ordenes PCO necesarias para atender cada distribuidor
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Distribuidor 1 72 41 56 32 117 49 64 50 54 41 87 0
Distribuidor 2 31 51 83 45 94 72 47 50 70 55 78 0
Distribuidor 3 64 34 40 60 159 62 67 47 44 53 117 0
Resumen PCO 167 126 179 137 370 183 178 147 168 149 282 0

BOM (Bill of materials)

De acuerdo a la información suministrada por la empresa sobre los niveles de ensamble se

procede a realizar el diagrama BOM donde podemos observas el desglose del producto final y
conocer sus componentes y cantidades requeridas para los ensambles:
Reloj cosecha especial Niveles

Ens-Z (1) Nivel 1

T021 (3) Mp-a (4) Mp-b (2) Nivel 2

Mp-c (3) D295 (2) Nivel 3

Mp-a (2) Mp-c (4) Nivel 4

Elaboración propia

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Materias primas
Ensamble Mp-a Mp-b Mp-c
Ens-Z 4 2
T021 3
D295 2 4

Adicionalmente se sabe que:

 Ens-Z tiene tiempo de ensamble de 3 meses y un inventario inicial de 300 unds.
 T021 tiene tiempo de ensamble de 1 mes.
 D295 tiene tiempo de ensamble de 2 meses y un inventario inicial de 800 unds.
 Mp-a tiene tiempo de entrega de 1 mes.
 Mp-b tiene tiempo de entrega inmediata y se espera una recepción de 500 unds para
marzo.
 Mp-c tiene tiempo de entrega de 2 meses.
 No se menciona stock de seguridad para ensambles ni para materia prima, solo para el
reloj terminado.
Como ya tenemos la información de las PCO con la cantidad de pedido por lote y su tiempo de
colocación necesarias para atender las demandas de los distribuidores, procedemos a realizar la
programación de MRP para sus partes de subensamble y materia prima:

Programación MRP para partes de ensambles

Ens-z Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Req. Bruto 167 126 179 137 370 183 178 147 168 149 282 0
Inv. Inicial 300 133 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inv. Final 133 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Req Neto 172 137 370 183 178 147 168 149 282 0
PRO 172 137 370 183 178 147 168 149 282 0
PCO (1 mes de
adelanto) 137 370 183 178 147 168 149 282 0 0 0 0

T021 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Req. Bruto 411 1110 549 534 441 504 447 846 0 0 0 0
Inv. Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inv. Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Req Neto 411 1110 549 534 441 504 447 846 0 0 0 0
PRO 411 1110 549 534 441 504 447 846 0 0 0 0
PCO (1 mes de
adelanto) 1110 549 534 441 504 447 846 0 0 0 0 0

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D295 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Req. Bruto 2220 1098 1068 882 1008 894 1692 0 0 0 0 0
Inv. Inicial 800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inv. Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Req Neto 1420 1098 1068 882 1008 894 1692 0 0 0 0 0
PRO 1420 1098 1068 882 1008 894 1692 0 0 0 0 0
PCO (1 mes de
adelanto) 1068 882 1008 894 1692 0 0 0 0 0 0 0

Resumen de colocación de ordenes PCO para partes de ensamble:

Registro de programación de colocación de ordenes de pedido para partes de ensamble
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ens-z 137 370 183 178 147 168 149 282 0 0 0 0
T021 1110 549 534 441 504 447 846 0 0 0 0 0
D295 1068 882 1008 894 1692 0 0 0 0 0 0 0

Programación MRP materia prima

Mp-a Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Req. Bruto 2684 3244 2748 2500 3972 672 596 1128 0 0 0 0
Inv. Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inv. Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Req Neto 2684 3244 2748 2500 3972 672 596 1128 0 0 0 0
PRO 2684 3244 2748 2500 3972 672 596 1128 0 0 0 0
PCO (1 mes de
adelanto) 3244 2748 2500 3972 672 596 1128 0 0 0 0 0

Mp-b Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Req. Bruto 274 740 366 356 294 336 298 564 0 0 0 0
Inv. Inicial 0 0 0 134 0 0 0 0 0 0 0 0
Inv. Final 0 0 134 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Resep. Progr. 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Req Neto 274 740 0 222 294 336 298 564 0 0 0 0
PRO 274 740 0 222 294 336 298 564 0 0 0 0
PCO (1 mes de
adelanto) 274 740 0 222 294 336 298 564 0 0 0 0

Mp-c Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Req. Bruto 7602 5175 5634 4899 8280 1341 2538 0 0 0 0 0
Inv. Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inv. Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Req Neto 7602 5175 5634 4899 8280 1341 2538 0 0 0 0 0
PRO 7602 5175 5634 4899 8280 1341 2538 0 0 0 0 0
PCO (1 mes de
adelanto) 5634 4899 8280 1341 2538 0 0 0 0 0 0 0

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Resumen de colocación de ordenes PCO para materia prima:

Registro de programación de colocación de ordenes de pedido para materia prima
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Mp-a 3244 2748 2500 3972 672 596 1128 0 0 0 0 0
Mp-b 274 740 0 222 294 336 298 564 0 0 0 0
Mp-c 5634 4899 8280 1341 2538 0 0 0 0 0 0 0

Como se puede observar, la fabricación de cada parte inicia en cuanto se tiene una orden PCO de
su nivel anterior, por ejemplo, la orden de fabricación de las partes T021 se inicia en enero con
411 unds, que son requeridas en abril para ensamblar 137 unds de la parte Ens-Z. Es decir que
para las PCO se tiene en cuenta el tamaño del lote requerido y su periodo de anticipación, si se
tiene. Lo mismo aplica para los pedidos de materia prima.

Programación

Por último, la empresa nos ha solicitado evaluar el proceso de atención a los proveedores para
medir que tan bien se les está atendiendo y plantear mejoras, si se requieren, para asegurar que se
cumplan las prioridades y el tiempo de atención a cada proveedor y así evitar que estos lleguen
tarde a sus próximas citas.
Para el proceso de análisis la empresa nos entrega la siguiente información consolidada:
Hora Límite
Tiempo de
para visitar
Proveedor Atención Prioridad
al siguiente
(minutos)
cliente
Andrés 34 7:38 a. m. 1
Fabio 35 8:15 a. m. 3
Oscar 63 9:07 a. m. 1
Jairo 43 9:19 a. m. 5
Catalina 38 9:45 a. m. 5
Nancy 58 9:50 a. m. 5
Gabriel 46 10:03 a. m. 1
Santiago 62 10:58 a. m. 2

Teniendo en cuenta que la jornada inicia a las 7:00 am y tomando el tiempo de tránsito entre la
salida de la compañía y la llegada a la próxima cita como despreciable se inicia el proceso de
evaluación y posterior respuesta a los puntos requeridos por la empresa.
a. Atender primero los proveedores que requieran el menor tiempo de atención por parte de
la persona encargada.

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Para cumplir con esta condición el cuadro quedaría de la siguiente manera:

Tiempo de
Proveedor Atención
(minutos)
Andrés 34
Fabio 35
Catalina 38
Jairo 43
Gabriel 46
Nancy 58
Santiago 62
Oscar 63

b. Atender primero los pacientes que deban estar más temprano en su próxima cita:
Según las indicaciones dadas la relación
Hora Límite
para visitar
Proveedor
al siguiente
cliente
Andrés 7:38 a. m.
Fabio 8:15 a. m.
Oscar 9:07 a. m.
Jairo 9:19 a. m.
Catalina 9:45 a. m.
Nancy 9:50 a. m.
Gabriel 10:03 a. m.
Santiago 10:58 a. m.

c. Atender primero a los proveedores con menor relación critica:

Para poder cumplir la siguiente condición el orden debería quedar de la siguiente manera:
Proveedor Prioridad
Jairo 5
Catalina 5
Nancy 5
Fabio 3
Santiago 2
Andrés 1
Oscar 1

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Gabriel 1

d. Dar una recomendación con base en las 3 reglas evaluadas, teniendo en cuenta que lo más
importante para la compañía es minimizar la tardanza ponderada total y el número de
proveedores que llegan tarde a su próxima cita.
Regla del primero en entrar el primero en salir se calcula de la siguiente manera
Tiempo promedio= tiempo/ número de proveedores
379
TP= = 47,375
8

Tiempo de Hora Límite

hora de
Proveedor Atención para visitar al diferencias Prioridad
salida
(minutos) siguiente cliente

1 Andrés 34 7:38:00 a. m. 7:34 -2 1

2 Fabio 35 8:15:00 a. m. 8:09 -6 3
3 Oscar 63 9:07:00 a. m. 9:12 6 1
4 Jairo 43 9:19:00 a. m. 9:55 36 5
5 Catalina 38 9:45:00 a. m. 10:33 55 5
6 Nancy 58 9:50:00 a. m. 12:04 189 5
7 Gabriel 46 10:03:00 a. m. 12:50 167 1
8 Santiago 62 10:58:00 a. m. 13:52 186 2
379 631

Retraso promedio:
Retraso del trabajo = diferencia/proveedores
631
RT= = 78.875%
8
e. Encontrar la secuencia óptima que logre minimizar el número de proveedores que lleguen
tarde a sus trabajos. Muéstrela y evalúela de acuerdo a las 3 medidas de desempeño que
solicita la Junta Administrativa.

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Tiempo total promedio

TPT------------------------------------------------------------------------198,8
Utilización de las instalaciones---------------------------------------- 24%
NPTS (Número promedio de T en las instalaciones) -------------- 4,20
RPT ------------------------------------------------------------------------65,6

Como recomendación principal, vemos conveniente atender en el orden de prioridades que

enseñamos en el cuadro (3-1-5-2) siendo esta la más conveniente para la empresa, para que el
tiempo de respuesta de los proveedores sea mínimo y así lograr minimizar lo más posible el
retraso.

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Conclusiones y Recomendaciones

Aunque ya previamente se realizaron las debidas conclusiones y recomendaciones después de

realizado cada ejercicio propuesto por la empresa, a continuación, se realiza un resumen de todas
ellas:
 Realizado el proceso de evaluación de los pronósticos de tres de los productos de la
empresa (té verde, jugos funcionales y ensalada tropical y aplicando para cada demanda el
proceso adecuado según su tipo de demanda para el cálculo de sus pronósticos se llegó a
la conclusión de que el té verde es el que tiene un mejor comportamiento en el mercado y
se recomienda su venta en el supuesto que llegase a ser una única opción, por su bajo
error de pronóstico.
 Se realizó el proceso de planeación agregada para los granos de café para hallar el nivel
de fuerza laboral y niveles de producción necesarios, llegando a la conclusión que para
una minimización en sus costos se debe de suprimir la restricción de la cantidad de
empleados por mes y evitar al máximo la compra externa de granos de café, además de
trabajar horas extra en los meses de más demanda, todo esto quedo registrado en la
estrategia 3.
 La programación del MRP se realizó de acuerdo a la información suministrada por la
empresa y pronosticando los siguientes 6 meses de demanda. Se plantea para cada caso la
cantidad de lote máximo y su tiempo de lanzamiento o colocación para asegurar que tanto
las partes sean ensambladas y estén listas en el tiempo requerido como para que la compra
de materia prima se realice en el tiempo óptimo para que llegue a la planta en el momento
requerido.
 Realizar la programación correcta para la atención a los proveedores es un punto clave
para la fidelización de los mismos debido a la satisfacción de sentirse correctamente
atendidos, ya que una atención rápida y adecuada les permite cumplir con sus agendas y a
la empresa optimizar el tiempo de su área de atención y mejorar la utilización sus
instalaciones.

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Referencias

Sallenave, J.-P. (2004). Objetivos y Estrategias. En J.-P. Sallenave, Gerencia y planeacion estrategica
(págs. 41-57). Bogotá: Norma.
Tema 25: ANÁLISIS DE SERIES TEMPORALES Curso de Estadística. Jaume Llopis
Pérez.https://estadisticaorquestainstrumento.wordpress.com/2013/04/30/tema-25-analisis-de-series-
temporales/
Carravilla, M. A. (1998). MRP material requirements planning. Obtenido de https://repositorio-
aberto.up.pt/bitstream/10216/573/2/41039.pdf
ingenioempresa.com. (22 de marzo de 2017). Obtenido de https://ingenioempresa.com/planificacion-
requerimientos-material-mrp/
grancolombiano, P. (s.f.). Manufacturing resource planning.
Portafolio. (2017). Portafolio. Obtenido de http://www.portafolio.co/negocios/asi-crece-el-negocio-de
jugos-naturales-en-colombia-505649
Centro de escritura Javeriano (Ed.). (2013). Normas APA. Cali, Colombia: Pontificia Universidad
Javeriana. Recuperado de: http://portales.puj.edu.co/ftpcentroescritura/Recursos/Normasapa.pdf
Sallenave, J.-P. (2004). Objetivos y Estrategias. En J.-P. Sallenave, Gerencia y planeacion estrategica
(págs. 41-57). Bogotá: Norma.

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