Planeación

Robbins, (1998) opina que la planeación abarca la definición de las metas de una
organización, el establecimiento de una estrategia general para lograr esas metas y el
desarrollo de una jerarquía amplia de los planes para integrar y coordinar las actividades.
Se relaciona, por lo tanto, con los fines (qué debe hacerse) así como también con los
medios (cómo debe hacerse).

Por otro lado, Chiavenato, (1999) comenta que la planeación es la primer función
administrativa porque sirve de base a las demás funciones. Esta función determina por
anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y qué debe hacerse para
alcanzarlos; por lo tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planeación
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La planeación determina a dónde se pretende llegar, qué debe
hacerse, cómo, cuándo y en qué orden.

Según Reyes Ponce, (2000) las actividades más importantes de planeación son:

 Aclarar, amplificar y determinar los objetivos

 Pronosticar
 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo
 Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos
 Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y
mejores de desempeñar el trabajo
 Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño
 Anticipar los posibles problemas futuros
 Modificar los planes a la luz de los resultados del control

Planeación y sus actividades importantes: representación gráfica del caso

(https://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/planeacion.html. Recuperado 10.01.22).

Beneficios de la planeación estratégica

Para Caldera (2010) Esto se resumen en

 Claridad de la visión estratégica de la organización

 La debida comprensión de un entorno sumamente cambiante y competitivo.
 El enfoque dirigido, mediante objetivos a largo plazo, a lo que tendrá importancia
estratégica para la organización en un futuro.
 Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno, de modo
independiente al de los de entorno interno.
 Un comportamiento sistémico y holístico que involucra a toda la organización
 La interdependencia con el entorno externo. (pag. 11)
(Mintzberg. 1994). Sontiene.. “La planeación estratégica es un proceso basado en la racionalidad,
debe presidir cada una de las etapas en que pueda dividirse el proceso” (pag. 11)

Principios de la planeación Estratégica

La planeación estratégica se identifica porque cuenta con varios principios que solidifican
todo el tema de la planeación, dándole un foque a la credibilidad y confiabilidad a la
aplicación del método. Dentro de los principios establecidos para la planeación estratégica
se encuentra los presentados por Duque (2013, pág. 12), los cuales se resultan a
continuación:

 Priorización del que se sobre el que hacer: allí se identifican y define antes que nada la
razón del ser la organización, su actividad económica y lo que se espera lograr.
 Priorización del que hacer sobre el cómo hacerlo: básicamente se trata de identificar las
acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata entonces de
anteponer la eficacia sobre la eficiencia.
 Visión Sistemática: la empresa es un conjunto de subsistemas (elementos) que tiene una
función definida, que interactúan entre si, y se ubica dentro de unos límites establecidos
que actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un
entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por el. Los elementos
pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera del (insumos).
 Visión de proceso: en la visión del proceso. Los sistemas son entes dinámicos y
cambiantes, y deben ser vistos y estudiados con perspectivas temporal, además de
conocer sus historias para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar
sus futuros.
 Visión Futuro: en la visión del futuro el pensamiento estratégico es proactivo; es decir,
se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana
para ayudar a construir o para acomodarse a el: es prospectivo.
 Compromiso con la acción y con los resultados: el sujeto estratega no es solamente un
planificador: es un ejecutor, conocedor y experto que analiza, actúa y evalúa; es un
gestor a quien se importa más que tanto se logra que tanto se hace.
 Flexibilidad: la flexibilidad se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder
el rumbo, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.
 Estabilidad: la estabilidad generalmente busca un equilibrio dinámico que permita el
crecimiento seguro, minimizando el riesgo, además busca la sostenibilidad del sistema
y de los procesos.

Manual practico de planeación Estrategica: presentación de beneficios estrategico

(https://books.google.com.gt/books/about/Manual_pr%C3%A1ctico_de_planeaci%C3%B3n_estrat
%C3%A9.html?
id=kGzWDwAAQBAJ&printsec=frontcover&source=kp_read_button&hl=es&redir_esc=y#v=onepag
e&q&f=true Recuperado 10.01.2022)
¿Qué es la Planificación Estratégica?

La planificación estratégica es una actividad compleja y, por lo tanto, antes de intentar

definirla es útil comparar su grado de complejidad con el de otra actividad compleja: la
formulación de políticas económicas tiene una similitud general con la planificación
estratégica, pues esta se ocupa de administrar una empresa y la política económica se ocupa
de administrar la economía de un país. El estudio de la macroeconomía revela la
complejidad de las políticas fiscales y monetarias, y la amplia gama de ideas y teorías
involucradas. Además, no existen las decisiones sobre política económica totalmente
correctas o equivocadas, ya que la información debe interpretarse y las teorías opuestas
deben reconciliarse. Aunque la escala de una empresa es mucho menor que la de un país
industrializado como el Reino Unido o Japón, la tarea probablemente tenga la misma
complejidad. Este es uno de los motivos por los que es difícil encontrar directores
ejecutivos que sean tan eficientes como los presidentes de gobierno, primeros ministros o
los directores de Bancos Centrales. De hecho, los directores ejecutivos eficientes
habitualmente reciben una remuneración mucho mayor que la de los ministros del
gobierno. La complejidad de la política económica se hace evidente cuando se prepara una
lista de los asuntos relacionados, con ejemplos del Estado para afrontar cada uno. (pag. 14)

Definición de Estrategia según los Gerentes

Durante muchos años, los ejecutivos experimentados, que asisten a programas de gestión,
debían responder a la pregunta: “¿qué se entiende por estrategia?” Sus respuestas siempre
son muy variadas, entre ellas:
1. Saber adónde va uno y cómo va a llegar allí.
2. Establecer un conjunto de objetivos claros y movilizar recursos para lograrlos.
3. Pensar a largo plazo en lugar de a corto plazo.
4. Descubrir cómo lograr un mejor efecto que los competidores en el mercado.
5. Diseñar y seleccionar un curso de acción.

Estas definiciones tienen varios aspectos en común, pero individualmente podrían conducir
a diferentes cursos de acción. Por ejemplo, la definición 2 centra su atención en los
objetivos, pero no distingue entre el corto y el largo plazo como lo hace la definición 3; la 4
es la única que se ocupa explícitamente de los mercados y la 5 es la única que tiene en
cuenta una elección. Es muy común obtener diez definiciones de un solo grupo. Estos
gerentes son los que comúnmente formulan la estrategia y la ponen en práctica, de modo
que puede parecer un poco extraño que exista entre ellos un desacuerdo tan evidente en
cuanto al significado de este término. Uno de los resultados principales de este curso será la
comprensión clara de lo que significa planificación estratégica y la capacidad para discutir
con los colegas con fundamentos. (pag. 18)
1 Los tres enfoques de la Planificación
Estratégica Ya que la estrategia es un concepto tan difícil de definir, es de esperarse que existan
varias formas de plantear la idea. En teoría, la estrategia se considera meramente un ejercicio de
planificación, un curso de acción que surge con el correr del tiempo; o bien, una consecuencia de
los recursos que la empresa tiene a su disposición. Así como existen, entonces, tres enfoques
teóricos diferentes relacionados con la estrategia, los directivos y los académicos determinarán
varias definiciones. Como es de suponerse, las revistas académicas incluyen artículos que debaten
el significado exacto de los tres enfoques y sus precios relativos, de manera que la siguiente
recopilación es simplemente su resultado. (PAG. 19)

1.1 El Enfoque de Planificación

Este enfoque se basa en la idea de antes de que el personal directivo superior formule un plan
para luego transmitirlo e implementarlo, es necesario establecer los objetivos, analizar el entorno
de los negocios y realizar un pronóstico. Luego, ese plan se respetará durante todo el período
previsto en la planificación. Generalmente este enfoque se considera como el enfoque de
planificación estratégica, y sus adeptos postulan que esta forma prescrita de estrategia es racional
y objetiva; pero como Mintzberg6 y muchos otros indican, se basa en una serie de suposiciones
sobre el mundo que son altamente cuestionables.

 El futuro puede predecirse con suficiente certeza como para tomar decisiones racionales. Es
una falacia bastante generalizada que el futuro puede predecirse con algún grado real de
precisión. A nivel macroeconómico, los especialistas discrepan respecto de las perspectivas
económicas para cualquier país, durante el próximo año.
 Es posible separar la formulación de estrategias de la gestión diaria. Para llegar a una
estrategia es necesario tener un conjunto de datos completos que pueda someterse a análisis
y a partir del cual puedan desprenderse conclusiones. Esto supone que existe alguna técnica
mediante la cual se pueda extraer de la organización y de los gerentes individuales la
información apropiada, para que se presente en un paquete ordenado a quienes formulan las
estrategias.
 Es posible desistir de beneficios a corto plazo a fin de obtener ventajas a largo plazo. En una
situación de incertidumbre y de falta de conocimiento acerca del porvenir, debido a las
dificultades ya mencionadas para pronosticar el futuro, parecería preferible aprovechar los
beneficios a corto plazo, que pueden lograrse con un alto grado de certeza, en lugar de
esperar retornos altamente inciertos. También puede ser extremadamente difícil convencer a
aquellos que pierden a corto plazo, de que su paciencia será recompensada algún día.
 Las estrategias propuestas pueden gestionarse en la forma propuesta. Toda iniciativa que
implica cambios depende de que el personal de la empresa se adapte y trabaje de acuerdo con
los objetivos de la empresa. Una de las enseñanzas del Comportamiento Organizacional es que
la gestión de cambio es una de las áreas más problemáticas para implementar una estrategia
y, por lo tanto, no se debe dar por sentada. Una y otra vez la práctica demuestra que las
acciones prescritas simplemente no consideran adecuadamente la dimensión humana.
 1. 2Estrategia Emergente
Este enfoque parte de una premisa diferente: las personas no son totalmente racionales y lógicas.
El alcance de dicha irracionalidad fue objeto de algunas investigaciones y los hallazgos generales
concuerdan con el sentido común.
 Los gerentes solo pueden manejar una cantidad relativamente reducida de opciones.
 Los gerentes suelen prejuzgar la información; de hecho, es posible interpretar los datos de varias
formas aceptadas; por eso, no es extraño que elijan interpretarlas de forma que apoye sus
opiniones previamente establecidas.
 Los gerentes probablemente busquen una solución satisfactoria en lugar de incrementar al
máximo las ganancias.
 Las organizaciones están compuestas por coaliciones de grupos de interés. La implementación
de las decisiones depende de convenios cuyo propósito es el de llegar a un común acuerdo entre
estos grupos, lo que conduce a resultados impredecibles.
 Durante el proceso de toma de decisiones, los gerentes consideran la cultura y las políticas de la
empresa, al igual que otros aspectos como la disponibilidad de recursos y demás factores
externos.

De acuerdo con este enfoque, la estrategia no se planifica antes del acontecimiento, sino que
surge con el correr del tiempo de manera impredecible y, por lo tanto, puede parecer que no tiene
mucha estructura; por ello se afirma que postular una relación de causa y efecto entre el análisis y
la elección de una estrategia y su implementación es totalmente errónea.

1.3 Estrategia Basada en los Recursos

Este enfoque hace hincapié en los recursos internos disponibles en la empresa. No pasa por alto la
importancia del entorno competitivo, sin embargo, su premisa es que la estrategia se relaciona,
principalmente, con la búsqueda de ventajas competitivas que, además, surgen a partir de los
recursos de la empresa. La perspectiva basada en los recursos no se enfoca tanto en la mano de
obra y el capital de los que dispone la empresa, sino en la forma en la que se utilizan estos
recursos. Una empresa exitosa no es solo un conjunto pasivo de recursos que simplemente
reacciona a los cambios del entorno competitivo, sino más bien desarrolla la habilidad de
aprovechar las oportunidades a medida que surgen, así como también de crearlas con sus propios
medios con técnicas de innovación.

El enfoque basado en recursos utiliza varios términos para mencionar distintos tipos de recursos.
No es necesario analizarlos detenidamente, pero sí es importante diferenciarlos. Los recursos son
físicos, humanos, financieros e intelectuales. Las competencias surgen de la utilización e
integración continuas de los recursos en el tiempo y en todas las actividades. Las competencias
básicas son necesarias para lograr un desempeño óptimo. Las capacidades distintivas son
competencias superiores a las de los competidores. Estas características integradas se conocen
como las capacidades estratégicas de la empresa

Planificacion estratégica: según maestro doctor, catedrático

(https://ebs.online.hw.ac.uk/documents/course-tasters/spanish/pdf/sp-bk-taster.pdf recuperado
10.01.2022)
Pasos de la planeación
Los pasos prácticos que se anotan abajo y que se presentan en forma de diagrama en la figura 4.2
son de aplicación general, pues en la práctica uno debe estudiar la viabilidad de las posibles líneas
de acción en cada etapa.

 Estar consciente de las oportunidades

Aun cuando precede la planeación real y, por tanto, no es estrictamente una parte del
proceso de planeación, la percepción de oportunidades en el ambiente externo, así como
dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación.

 Establecer objetivos
El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego
para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando a largo plazo, así
como para el corto.

 Planteamiento de premisas
Es siguiente paso lógico en la planeación es establecer, circular y obtener el acuerdo para
utilizar premisas de planeación criticas como pronósticos, políticos básicas aplicables lolos
planes existente de la compañía.

 Determinacion de alternativas
El cuarto paso la planeación es buscar y examinar cursos de acción de alta alternativa,
especialmente los más evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan
alternativas razonables y con frecuencias una alternativa que es la obvia demuestra ser la
mejor.
 Evolución de cursos alternativos
Después de buscar cursos de alternativas y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso
siguiente es evaluar dichas alternativas sopesándolas a la luz de premisas y metas. Un
curso puede parecer el mas redituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivos y
tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero implicar menos
riesgos; otros adecuarse mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

 Selección de una línea de acción

Este es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones, En
ocasiones, un análisis y una evaluación de cursos de alternativas revelaran que dos o mas
de estos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de acción, en
lugar del mejor curso.

 Formulación de planes derivados

Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es completa y un séptimo paso
esta indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan
básico..

 Expresión numérica de los planes mediante presupuestos.

 Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para
darles significado, como se señaló en la discusión sobre los tipos de planes, es cuantificarlo
al convertirlos en presupuestos. (pag. 112 parte 2 )

Administracion una perspectiva global y empresarial koontz: pasos de la planeación

https://docs.google.com/viewer?
a=v&pid=sites&srcid=ZGVmYXVsdGRvbWFpbnxmYWNkeWNsaWNrZ3xneDo1Mjg0YzA3ZW
JjMzc0Yzhl recopilado 11.01.22)

Modelo del proceso de planeación estratégica (pag.12)

El proceso formal de planeación estratégica tiene cinco pasos principales:
1. Elegir la misión corporativa y las principales metas corporativas.
2. Analizar el entorno competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y
amenazas.
3. Analizar el entorno operativo interno de la organización para identificar sus fortalezas y
debilidades.
4. Elegir estrategias que se basen en las fortalezas de la organización y corrijan sus debilidades con
el in de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. Estas
estrategias deben ser consistentes con la misión y metas principales de la organización. Deben ser
congruentes y constituir un modelo de negocio viable.
5. Implementar las estrategias.

La tarea de analizar los entornos interno y externo de la organización y después elegir las
estrategias adecuadas constituye la formulación de estrategias. En cambio, como se mencionó
antes, la implementación de la estrategia supone poner en acción las estrategias (o planes). Esto
incluye ejecutar acciones congruentes con las estrategias que la empresa elija en los niveles
corporativo, de negocios y funcional; asignar funciones y responsabilidades entre los gerentes (por
lo general mediante el diseño de la estructura organizacional); asignar recursos (incluidos capital y
dinero); establecer objetivos a corto plazo; y diseñar el control de la organización y sistemas de
recompensas.

Declaración de misión

El primer componente del proceso de la administración estratégica es elaborar la declaración de

misión de la organización, la cual ofrece el marco o contexto dentro del que se formulan las
estrategias. Una declaración de misión tiene cuatro componentes principales: la declaración de la
razón de ser de una empresa u organización, a lo que suele llamársele misión; una declaración de
algún estado futuro deseado, a lo que suele llamársele visión; una declaración de los valores clave
con los que la organización está comprometida, y una declaración de las principales metas.

La misión de una empresa describe lo que ésta hace. Por ejemplo, la misión de Kodak es ofrecer a
los “clientes las soluciones que necesitan para capturar, almacenar, procesar, producir y
comunicar imágenes, en cualquier momento y lugar”. En otras palabras, Kodak existe para ofrecer
soluciones de creación de imágenes a los consumidores. Esta misión se enfoca en las necesidades
de los clientes que la empresa está intentando satisfacer, en lugar de hacerlo en productos
determinados. Ésta es una misión orientada al cliente más que orientada a los productos.

Un primer paso importante en el proceso de formular una misión es llegar a la definición de

negocio de la organización. En esencia, la definición responde estas interrogantes: “¿Cuál es
nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe ser?”. Las respuestas guían la formulación de la misión.
Para responder la pregunta, “¿Cuál es nuestro negocio?” una empresa debe definir su negocio en
términos de tres dimensiones: a quién se está satisfaciendo (a qué grupos de clientes); qué se está
satisfaciendo (qué necesidades de los clientes), y cómo se están satisfaciendo las necesidades de
los clientes (mediante cuáles habilidades, conocimiento o competencias distintivas). ( pag. 14 )

Análisis externo
El segundo componente del proceso de administración estratégica es un análisis del entorno
operativo externo de la organización. El fin esencial del análisis externo es identificar las
oportunidades estratégicas y amenazas en el entorno operativo de la organización que afectarán
la manera en que logrará su misión. La sección 1.1 Estrategia en acción describe cómo un análisis
de las oportunidades y amenazas del entorno externo ocasionó un cambio estratégico en Time Inc.
Se deben examinar tres entornos interrelacionados cuando se emprenda un análisis externo: el
entorno de la industria en el que la empresa opera, el entorno nacional y el entorno
socioeconómico o macroeconómico. Analizar el entorno de la industria requiere una evaluación de
la estructura competitiva de la industria a la que la empresa pertenece, como la posición
competitiva de la empresa y sus principales rivales. También requiere analizar la naturaleza, etapa,
dinámica e historia de la industria. Como muchos merca-dos ahora son mercados globales,
analizar el entorno de la industria también signiica evaluar el impacto de la globalización en la
competencia dentro de una industria. Tal análisis puede revelar que una empresa debe trasladar
algunas de sus operaciones de producción a otra nación, que debe expandirse de manera agresiva
en mercados emergentes como China, o que debe estar consciente de la nueva competencia que
suponen las naciones emergentes. Analizar el macroentorno consiste en examinar los factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que pueden
afectar a la empresa y su industria. (pag. 18)

Análisis interno
El análisis interno, el tercer componente del proceso de planeación estratégica, se enfoca en
analizar los recursos, las capacidades y las competencias de una empresa. La meta es identificar las
fortalezas y debilidades de la empresa. Por ejemplo, como se describe en el apartado 1.1,
Estrategia en acción, un análisis interno en Time Inc. reveló que si bien la empresa tenía marcas
fuertes y reconocidas como Fortune, Money, Sports Illustrated y People (una fortaleza), y fuertes
capacidades periodísticas (otra fortaleza), adolecía de una falta de compromiso editorial con la
edición en línea (una debilidad). En el capítulo 3 se estudia el análisis interno.
Análisis FODA y modelo de negocio

El siguiente componente del pensamiento estratégico requiere la generación de una serie de

alternativas estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y
debilidades internas de una empresa y sus oportunidades y amenazas externas. La comparación
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele conocerse como análisis FODA. El
propósito central es identificar las estrategias para explotar las oportunidades externas,
contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las
debilidades. (pag. 19)

Implementación de estrategias
Una vez elegido un conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja competitiva y
aumentar el desempeño, los gerentes deben ponerlas en acción. La implementación de estrategias
supone tomar las medidas necesarias en los niveles funcional, de negocios y corporativo para
ejecutar el plan estratégico. La implementación puede incluir, por ejemplo, intituir programas de
mejora de la calidad, cambiar el diseño de un producto, posicionar el producto de una manera
diferente en el mercado, segmentar el mercado y ofrecer diferentes versiones de un producto
para diferentes grupos de consumidores, implementar incrementos o disminuciones de precios,
expandirse mediante fusiones y adquisiciones o reducir el tamaño de la empresa mediante el
cierre o venta de algunas de sus partes.

La implementación de estrategias también supone diseñar la mejor estructura organizacional y la

mejor cultura y sistemas de control posibles para poner en acción una estrategia determinada.
Además, los altos directivos deben instaurar un sistema de gobierno para garantizar que todo en la
organización actúe de forma que no sólo sea consistente con maximizar la rentabilidad y el
crecimiento de las utilidades, sino también legal y ética. (Pag 20)

Administración estratégica: un enfoque integral

(https://clea.edu.mx/biblioteca/files/original/dedf2b5fa50a2747a702bd8121c4f08e.pdf
recuperado 11.01.2022)