UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

CENTRO DE EXTENSIÓN
CEAUJAP

Ing. Ricardo Pignatelli

 COMENZAR CON UNA CREENCIA

Valores

Objetivos
del Visión Misión
Negocio

Políticas del
negocio
 ACTIVIDAD 1

 Conformar 3 equipos de trabajo.

 Conformar una línea de proceso .
 Establecer las estrategias necesarias.
 A partir del armado de la primera unidad
se tomara l tiempo de producción.
 Asignar :
1 relator
1 tomador de tiempo y estadísticas.

Éxitos!!
Para que, efectivamente, las operaciones contribuyan de manera
positiva a su estrategia, la empresa debe:

1. Definir claramente qué quiere hacer y qué es lo que quiere ofrecer a sus
clientes potenciales (función de la Estrategia).

2. Comunicar qué ofrece a sus clientes potenciales. Cuando la empresa ofrece

unos determinados productos o servicios con unas características concretas,
adquiere un compromiso con los clientes (función del Marketing).

3. Convertir la estrategia en los elementos tangibles (función de las

Operaciones).

4. Organizar una serie de actividades contando con un determinado conjunto de

recursos: humanos, técnicos y económicos que permitan satisfacer al cliente
(función de las Operaciones).
En términos generales, pueden definirse seis (6)
variables clave para competir desde las operaciones:

1. Precio/costos: es necesario tener en cuenta sus componentes,

es decir, todas las condiciones económicas que el cliente debe
satisfacer para hacerse con el producto o servicio.

2. Calidad: en todas sus dimensiones (las trataremos con

detenimiento en el apartado correspondiente).

3. Flexibilidad: la capacidad para adaptarse a las necesidades

específicas de los clientes en cada momento.
En términos generales, pueden definirse seis (6)
variables clave para competir desde las operaciones:

4. Innovación: la capacidad para ser el primero que presenta en el

mercado los nuevos productos o servicios con las mejoras
requeridas.

5. Tiempo: tanto desde la perspectiva dela rapidez como la de

entrega a tiempo.

6. Servicio: el conjunto de intangibles que las empresas añaden para

diferenciarse más allá de la oferta que ponen a disposición del
cliente.
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN
¿Qué es un proceso?
Un proceso es un conjunto ordenado de actividades
mutuamente interrelacionadas que interactúan para
transformar unos elementos de entrada (inputs del
proceso) en resultados (outputs del proceso).
El enfoque de proceso permite:
a. Definir sistemáticamente las actividades que componen el
proceso.

b. Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un

proceso y, por extensión, entre procesos. Estas interrelaciones
mostrarán cuáles son los requerimientos o requisitos de la actividad
/ proceso.

c. Definir las responsabilidades respecto al proceso.

d. Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y eficiencia
del proceso.

e. Identificar los recursos y métodos necesarios para obtener un

funcionamiento óptimo del proceso eliminando las ineficiencias
Objetivo :

El objetivo del Lean Manufacturing

se centra en optimizar nuestra
forma de trabajo, sistematizar la
búsqueda de ‘despilfarros’ en la
forma de trabajo y establecer las
medidas correctivas y preventivas
oportunas para que no vuelva a
ocurrir.
¿Qué es el Lean?
“Lean” es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro”
o “esbelto”. Aplicándolo a un sistema productivo significa “ágil”,
“flexible”, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del
cliente.
“Lean Production”
“Lean Management”
“Lean Logistics”.
“Lean Think”.

La filosofía Lean tiene como objetivo crear

 actividades
 procesos de trabajo .
 organizaciones eficientes.
 sin despilfarros. coste mínimoen las que prime la rapidez en la
capacidad de respuesta, la visión en el cliente y la mejora continua.
 La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito.

PLANEAR Y
DIRIGIR EL
CAMBIO

1 2 3 4

DETECTAR LAS
OPORTUNIDADES

CREAR EL
MODELO ACTUAL

CREANDO EL
ESTADO FUTURO
 ¿Cuál es la estrategia acertada en el cambio?

La mejora continua tal como se escucha. (Kaizen macro).

Porque arregla justo lo fundamental y elimina el desperdicio.

Mejorar el servicio al cliente desde la línea de fabricación.

Maximiza la productividad buscando siempre el más bajo costo de

fabricación.

Baja la inversión del inventario, así por ejemplo, este recurso podrá utilizarlo
en el crecimiento, o nueva tecnología.

Utilice menos piso de fabricación diseñando celdas de producción o

mejorando el WIP.
 Herramientas del Sistema Lean
Manufacturing.
 SISTEMA LEAN
 KAIZEN
 FILOSOFIA 5S
 value stream mapping.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Sistema Kanban.
 Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
 Reducción de Setup.
 Sistema de Prueba y Error.
 Estandarización del trabajo.
 Flujo continuo de Manufactura.
 Sistema Lean de Producción/ Servicio
Sistema Lean

Uso eficiente de: Mejorar la

capacidad del
Justo Personas
proceso Jidoka
a Equipo
Tiempo Minimizar
Materiales variaciones
Espacio Manejo de
anomalías

Nivelación de la Producción
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
5S’s y Seguridad
 Justo a Tiempo
Sistema de manufactura que produce:

Lo que el cliente desea

En la cantidad que el cliente desea
Cuando el cliente lo desea

Usando el mínimo de:

Materias Primas
Equipo
Mano de obra
Espacio
 Beneficios del Justo a Tiempo

Genera un sistema de que no tolera anomalías en la

producción

Elimina desperdicio en el proceso de producción

Reduce los tiempos de conducción

 Justo a Tiempo
Conceptos y Herramientas

Marca pasos a tiempo Takt

Flujo de una pieza

Sistema de jalar
 Tiempo Takt

Sincroniza las operaciones de acuerdo a la demanda del

cliente.

Determina el personal óptimo.

Conduce análisis de capacidad y utilización del equipo.

Previene la sobreproducción.
Herramienta para la creación de flujo.

TT = Tiempo Neto de Operación

Requerimientos del cliente
 CAMBIO MEJORAMIENTO
BUENO CONTINUO

Tuvo sus inicios en Japón

Kaizen resulto del aporte de diversos gurúes, tanto japoneses

como americanos.

Kaizen se generó ante la necesidad de lograr la máxima

producción con la mínima cantidad de insumos.

Permitió revertir la percepción de calidad que se tenia de los

productos Japoneses.
 Es una forma de vida.

 Es una necesidad de buscar el cambio-

 Para mantener la competitividad del negocio:

 Rompe la brecha entre donde estamos
ahora y donde necesitamos llegar.

 Para llegar a ese punto es necesario “

Cambiar la forma de cómo nosotros
hacemos el negocio”.

 La herramienta ideal para hacer posible este cambio

es KAIZEN
 La reducción de costos a través de la ELIMINACION DE
DESPERDICIOS en los niveles del proceso.

 Mejoramiento Continuo, GRADUAL Y ORDENADO.

 GENERAR IDEAS Y CONCEPTOS y probarlos. Si no funciona, tratar

algo mas ó diferente.

 REALIZAR CAMBIOS con resultados significativo y a BAJOS

COSTOS, normalmente en menos de 5 días.
 Objetivos claros

 Trabajo en equipo

 Estricto enfoque en el tiempo (una semana)

 Rápido y tosco, primero acción

 Disponibilidad inmediata de los recursos

necesarios

 Resultados inmediatos (el nuevo proceso debe

estar funcionando al final de la semana)
 KAIZEN: Lo que importa no es el resultado, es el proceso

KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.

El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los

problemas de una organización no se debe ver el nivel de
producción pues ese es solo una medida y lo que importa es
el proceso.

El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente

en la evaluación de resultados lo que limita su
competitividad y su capacidad para mejorar
continuamente.
 KAIZEN y la Innovación

Habiendo dos enfoques de

progreso el gradual y el salto
hacia delante, KAIZEN es de
tipo gradual, mientras que el
modelo occidental privilegia la
innovación como método de
salto hacia delante.

Fuente: M. Imai “Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa” Novena Reimpresión,

México 1996, Ed. Continental
 KAIZEN y la Innovación

El proceso de innovación occidental tiende a ser como

una escalera que genera mejoras progresivas de
manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante
de mantención el progreso logrado declina con el
tiempo.

Innovación

Tiempo
 KAIZEN y la Innovación
El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo constante
para generar una mejora continua en una suma de
pequeños logros

KAIZEN

Innovación
Tiempo
Fuente: M. Imai “Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa” Novena Reimpresión,
México 1996, Ed. Continental
 Lo que debería ser
(estándar)

Control

Beneficio Lo que debería ser

(estándar) Lo que en realidad es

Control
Innovación
Lo que en realidad es

Tiempo

KAIZEN

Beneficio
Innovación

KAIZEN
Innovación
MEJORA CONTINUA vs INNOVACIÓN Tiempo
 Mantener la mente abierta al cambio
 Mantener una actitud positiva
 Nunca retirarse sin manifestar su desacuerdo
 Generar un ambiente libre de culpas.
 Practicar diariamente el respeto mutuo
 Tratar a los demás como usted quiere ser tratado
 Una persona, una voz-no hay puestos ni rangos
 Las preguntas tontas no existen
 Entender el proceso y ¡Hágalo!
 Sostenimiento Post-Kaizen

 Tarea de 30 días requiere participación de tiempo parcial del líder del

equipo y los miembros seleccionados del equipo

 La Gerencia debe proporcionar los recursos adecuados para completar

las tareas

 Capacitar a los líderes de área y operadores

 Trabajo Estándar
 Controles Visuales
 Contramedidas para anomalías y resolución de problemas

 Publicar el tablero de sugerencias en el área de trabajo y asegurarse

que sean atendidas
 Diferenciación de Actividades

Actividades que Agregan Valor

Transforman materiales e información en

productos o servicios que el cliente desea
y está dispuesto a pagar.

Actividades que No Agregan Valor*

Consumen recursos pero no contribuyen

directamente al producto o servicio.
 Desperdicios dentro de Manufactura

Desperdicio: actividades que no generan valor para el cliente y que

consumen recursos y no contribuyen directamente al producto o servicio.

Movimiento Excesivo Productos Defectuosos

Inventario (Caminar a la siguiente (Identificando Manejando,
Excesivo actividad, etc.) Reparando)

TIEMPO DE CONDUCCIÓN OPE R ACIONAL

Espera Transportación
Tiempo de Proceso Sobreproducción (Hacer partes
(Resulta en actividades
Innecesario no balanceadas) aquí, llevar a arriba
para ensamble)

Desperdicio Tiempo y Actividad Productos Defectuosos Procesos

Sobreproducción Transportación
Proceso de Valor esencial Inventarios Espera
Movimiento Excesivo

La reducción del tiempo de conducción se logra

mediante la identificación y eliminación de desperdicios.
 ¿Qué son las 5S?

• Es una herramienta, originaria de Japón, que sirve para la

creación y mantenimiento de las áreas de trabajo, para
que sean limpias, organizadas y seguras.

Seiri: Clasificar

Seiton: Organizar

Seiso: Limpiar

Seiketsu: Estandarizar

Shitsuke: Mantener
 ¿Por qué aplicar las 5S’s?
• Permite tener un área de trabajo más organizada y más productiva
Facilita el trabajo
• Hace evidente de los 7 desperdicios
• Crea un estándar para la mejora Reduce los costos

• Involucra a toda la gente

Promoción de la seguridad
• Alto impacto y costo relativamente bajo
Disminuyen los accidentes

Genera cultura organizacional

Aumenta la vida útil de los equipos

Incrementa la productividad de la planta.

Minimiza paros de máquinas causadas por fallas

Reduce los retrasos y crea confiabilidad en las entregas

 Seiri: Clasificar
1. Identificar todos los
artículos innecesarios.

2. Eliminar todo aquello

que definitivamente no
se utiliza.

3. Encontrar un lugar de
almacenamiento de
uso poco frecuente.

Herramientas: Tarjetas Rojas

 Seiton: Organizar
1. Asigna e identifica un
lugar para cada artículo

2. Determina la cantidad
exacta que debe haber
de cada artículo

3. Asegura que cada artículo

esté listo para usarse.

4. Crea los medios para

asegurar que cada
artículo regrese a su lugar
 Seiso: Limpiar
1. Identifica los materiales
necesarios y adecuados
para la limpieza del área
de trabajo

2. Asigna un lugar adecuado

y funcional a cada artículo
utilizado para mantener
limpia el área de trabajo

3. Establece métodos de
prevención que eviten
que se ensucie el área.

4. Implementa la actividades
de limpieza como rutina
 Seiketsu: Estandarización
1. Estandariza todo y haz
visibles los estándares
utilizados

2. Implementa métodos que

faciliten el comportamiento
apegado a los estándares

3. Comparte toda la
información sin que
tenga que buscarse o
solicitarse

Herramientas:
Tableros Estándar.
Muestras patrón o plantillas.
Instrucciones y Procedimientos
 Shitsuke: Mantener
1. Haz visibles los resultados de las 5S’s
por medio de un tablero de desempeño.

2. Intercambia información con otras

áreas o plantas.

3. Promueve las 5S’s en

toda la empresa
mediante esquemas
promocionales; El
liderazgo es la clave.

4. Provoca la participación de todos en

la generación de ideas para fomentar
y mejorar la disciplina en las 5S’s. La
directiva, a todos los niveles, debe
estar comprometida.
 Auditoria 5S's

área
Auditor(es) Tria Chong / Alberto Flores auditada Vibradores-Pallets Fecha 26/07/07
Criterios de Evaluación
0 = 5 + problemas 1= 4 problemas 2 = 3 problemas 3 = 2 problemas 4 =1 problema 5 = 0 problemas
SEIRI - Clasificar "Mantener solo lo necesario"
Descripción Calificación Comentarios y notas para el siguiente nivel de mejora

¿Hay equipos o herramientas que no se utilicen o innecesarios en el

área de trabajo? 4 Caja colocada fuera de lugar en empacadora # 14

¿Existen herramientas en mal estado o inservibles? 5 -

¿Están los pasillos bloqueados dificultando el transito? 2 Pallets y Cajas fuera de sitio soporte de dosificadora

¿En el área hay cofias, cubrebocas, papeles, etc. que son innecesarios? 5 -

Suma = 16 /4= 4 Evaluación del Clasificar

SEITON - Organizar "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"
Descripción Calificación Comentarios y notas para el siguiente nivel de mejora
¿Hay materiales y/o herramientas fuera de su lugar o carecen de un
lugar asignado?
3 Soporte de dosificadores de insertos, cables, conexiones
¿Están los materiales y/o herramientas fuera del alcance del usuario?
5 -
¿Le falta delimitación e identificación al área de trabajo y a los pasillos? Tacho de basura(plataforma), escalera vibradores,
1 pallets, portacajas
Suma = 9 / 3 =3 Evaluación del Organizar
SEISO - Limpiar "Un área de trabajo impecable"
Descripción Calificación Comentarios y notas para el siguiente nivel de mejora

¿Existen fugas de aceite, aire, agua en el área?

5 -
¿Existe suciedad, polvo o basura en el área de trabajo (pisos, paredes,
ventanas, banquillos, etc.)?
4 Granel en el piso
¿Están equipos y/o herramientas sucios?
4 Máquinas
Suma = 13 /3= 4.3 Evaluación del Limpiar
 ACTIVIDAD 2

 los 3 equipos de trabajo ya establecidos

 Conformar la línea de producción .
 Establecer las estrategias necesarias.
 A partir del armado de la primera unidad
se tomara l tiempo de producción.
 Asignar :
1 relator
1 tomador de tiempo y estadísticas.

APLICAR LEAN MANUFACTURING!!

Compararlo con la actividad 1

Éxitos!!