Curso Analisis de Mantenimiento

CONTENIDOS PAGINA
Introducción 2
Evolución del mantenimiento 3
Definiciones 4
Fallas 5
Principios de fallas características 15
El trabajo en equipo 26
Tormenta de ideas 27
Conceptos Generales de Solución de Problemas 32
Análisis de casos 33
Preguntas claves 34
Diagrama de Pareto 38
Diagrama de Ishikawa 46
Diagrama de Árbol 53
Metodología Amef 63
Análisis Causa Raíz 77
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Universidad de Antofagasta-Asistencia Técnica S.A.
Sub-Gerencia Desarrollo de las Personas y Capacitación
UNA EMPRESA CERTIFICADA EN ISO 9001 - ISO 14001 - OHSAS 18001 - NCH 2728
INTRODUCCION
Tanto ingenieros, técnicos y operadores, deben estar en capacidad de diagnosticar y reparar equipos. Sin
dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad industrial mundial.
La Industria tiene que distinguirse por una correcta explotación y un mantenimiento eficaz. En otras palabras,
la operación correcta y el mantenimiento oportuno constituyen vías decisivas para cuidar lo que se tiene.
Existen básicamente dos categorías de reparación de equipo defectuoso. En primer lugar, están aquellas
situaciones en las cuales un prototipo experimental, recién construido, no parece funcionar de acuerdo a lo
esperado. Por otro lado, la segunda categoría hace referencia a aquellos equipos que habiendo estado
operando normal durante algún tiempo, han presentado fallas en su funcionamiento.
Independientemente de las circunstancias, el objetivo, en ambos casos, es conseguir que la unidad

defectuosa opere de acuerdo a lo esperado el menor tiempo posible. En muchos ambientes operativos, la
pérdida de pieza crítica de equipo puede significar la interrupción de un proceso productivo costoso, por lo
cual la velocidad es un parámetro esencial en la reparación del equipo.
Las operaciones de diagnostico y de reparación de fallas requieren que la persona que la lleve a cabo posea
los conocimientos y experiencia necesarios. Lo anterior incluye conocer los modos usuales de fallas de los
equipos de prueba que pueden resultar de utilidad en una situación particular, además de los procedimientos
normales para efectuar las reparaciones necesarias.
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EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO
Históricamente el mantenimiento ha evolucionado a través del tiempo, Moubray (1997), explica en su texto
que desde el punto de vista práctico del mantenimiento, se diferencian enfoques de mejores prácticas
aplicadas cada una en épocas determinadas. Para una mejor comprensión de la evolución y desarrollo del
mantenimiento desde sus inicios y hasta nuestro días, Moubray distingue tres generaciones a saber.
Primera generación:
Cubre el período hasta el final de la II Guerra Mundial, en ésta época las industrias tenían pocas máquinas,
eran muy simples, fáciles de reparar y normalmente sobredimensionadas. Los volúmenes de producción eran
bajos, por lo que los tiempos de parada no eran importantes. La prevención de fallas en los equipos no era de
alta prioridad gerencial, y solo se aplicaba el mantenimiento reactivo o de reparación.
Segunda generación:
Nació como consecuencia de la guerra, se incorporaron maquinarias más complejas, y el tiempo improductivo
comenzó a preocupar ya que se dejaban de percibir ganancias por efectos de demanda, de allí la idea de que
los fallos de la maquinaria se podían y debían prevenir, idea que tomaría el nombre de mantenimiento
preventivo. Además se comenzaron a implementar sistemas de control y planificación del mantenimiento, o
sea las revisiones a intervalos fijos.
Tercera generación:
Se inicia a mediados de la década de los setenta donde los cambios, a raíz del avance tecnológico y de
nuevas investigaciones, se aceleran. Aumenta la mecanización y la automatización en la industria, se opera
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con volúmenes de producción más altos, se le da importancia a los tiempos de parada debido a los costos por
pérdidas de producción, alcanzan mayor complejidad las maquinarias y aumenta nuestra dependencia de
ellas, se exigen productos y servicios de calidad, considerando aspectos de seguridad y medio ambiente y se
consolida el desarrollo de mantenimiento preventivo.
Cuarta generación:
Se implantan sistemas de mejora continua de los planes de mantenimiento preventivo y, de la organización y
ejecución del mantenimiento. Se establecen los grupos de mejora y seguimiento de las acciones.
DEFINICIONES
Mantención: Acción o conjunto de acciones destinadas a la reparación o cambio de repuesto de algún

elemento o máquina que le permita continuar con sus funciones normales, esta puede ser correctiva o a la
falla, preventiva, Predictiva o Proactiva.
Mantenimiento: Es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con el debido grado de
eficiencia y eficacia su activo fijo, por lo tanto, el propósito del mantenimiento engloba al conjunto de
actividades necesarias para:
 Mantener una instalación o equipo en funcionamiento

 Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas
En efecto, la cantidad de producción a un nivel de calidad dado está determinada por la capacidad instalada
de producción y su disponibilidad.
Análisis de la Confiabilidad:
La ejecución de un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de
exámenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que pretende analizarse.
Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las correcciones del diseño
para mejorar la confiabilidad del ítem.
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Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar
la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder
sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.
Mantebilidad:
Esta se define como la probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones operativas, en un cierto
tiempo y utilizando los procedimientos establecidos.
En el ámbito industrial, la mantenibilidad de los equipos y máquinas empleados hace referencia a la facilidad
con la que pueden hacerse las operaciones de mantenimiento. Usualmente se adopta como criterio de
diseño, en tanto en cuanto es necesario considerar la accesibilidad a las partes de la máquina o equipo que
debido al desgaste deberán ser sustituidas durante su vida útil.
Disponibilidad:
Es una función que permite calcular el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que el equipo este
disponible para cumplir la función para la cual fue destinado. La disponibilidad de un equipo o ítem no implica
necesariamente que este funcionando, sino que se encuentra en condiciones de funcionar.
Efectividad:
Se define como la probabilidad que un sistema mantenga toda su capacidad funcional durante un periodo
calendario determinado.
Terotecnología:
Es la tecnología de instalación, puesta en marcha, mantenimiento, sustitución y remoción de maquinaría y
equipos, de la retroalimentación de esas actividades sobre el diseño de equipos y sobre las operaciones de
producción y otros tópicos y prácticas relacionadas.
FALLAS
Las fallas son los defectos y/o deficiencias en los equipos, por los cuales quedan fuera de funcionamiento y
pueden constituirse en factor de riesgo.
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Se define una falla cuando se presentan los siguientes eventos:
 El equipo se detiene o debe detenerse durante un tiempo a causa de un problema técnico.

 El tiempo programado para actividades de mantenimiento se prolongan más de lo acordado y
afectan el tiempo programado de operación, es decir las intervenciones en tiempo no requerido
toman parte del tiempo requerido, en algunos casos se usa el tiempo de funcionamiento en lugar del
tiempo requerido.
Clasificación de las Fallas
FALLAS
Tempranas Adultas Tardías
Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser
causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de
operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de
rodamientos de una máquina, etc.).
Fallas tardías
Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de
la vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de flujo luminoso de
una lampara, etc.
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Se dice que ocurre una falla en un elemento mecánico cuando se encuentra en uno de los siguientes estados:
- Queda totalmente inservible.

- Funciona pero no cumple su función en forma satisfactoria.
- Cuando la pieza a sufrido un deterioro parcial lo que la hace poco confiable e insegura para su
aplicación.
CAUSAS
- Diseño deficiente
- Selección inapropiada del material
- Material y fabricación deficientes
- Fallas de montaje
- Sobrecargas
- Fallas de mantenimiento y/o reparación
- Factores ambientales
Diseño Deficiente
Una pieza puede fallar por un mal diseño cuando:
- Los criterios que se tuvieron en cuenta para el diseño de las piezas no fueron los adecuados; es
decir se asumieron algunos aspectos equivocados por parte de los diseñadores lo que lleva a
precipitar la falla del elemento mecánico.
- Se cometen errores en el cálculo de las fuerzas y esfuerzos reales a los que esta sometida la pieza.
- Los elementos mecánicos diseñados contienen formas que ayudan a la concentración de esfuerzos,
como por ejemplo cambios de sección.
- Se realizan cambios de última hora en el diseño de los elementos, lo que puede generar en factores
elevadores de esfuerzos.
Selección Inapropiada del Material

Un elemento mecánico puede fallar por la selección inadecuada de material cuando:
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- Los criterios de selección son erróneos, es decir el material escogido para fabricar el elemento
mecánico no cumple con los requerimientos necesarios de diseño.
- No se tiene en cuenta el medio de trabajo al cual va a estar sometida la pieza como por ejemplo la
temperatura y la humedad.
- Es más importante para la empresa el bajo costo del material antes que la calidad del mismo.
Material y Fabricación Deficientes

Un material puede fallar por este aspecto cuando:
- El material presenta discontinuidades como poros, grietas e inclusiones.
- El material escogido es de una calidad muy baja.
- Se presentan inexactitudes dimensionales.
- El acabado superficial es inadecuado o quedan marcas dejadas por el maquinado de las piezas que
pueden ser generadoras de grietas y conducir a la falla del elemento.
- No se tienen en cuenta las condiciones del tratamiento térmico como temperatura, tiempo, medio de
enfriamiento, velocidad de enfriamiento; las cuales pueden dar origen a la formación de esfuerzos
residuales.
Fallas de Montaje
Una pieza puede fallar por errores de montaje cuando:
- Hay negligencia de los operarios al realizar el trabajo.
- Se encuentran piezas defectuosas, lo que no permite realizar un correcto montaje.
- Se presenta desalineamiento entre las piezas lo que va a generar problemas en el ensamble de las
mismas, esto puede suceder por no tener en cuenta las tolerancias adecuadas y por errores en las
instrucciones de montaje.
Sobrecargas
Un elemento mecánico puede fallar por sobrecarga cuando:
- La operación de los equipos es inadecuada, es decir esta sometido a condiciones de trabajo para las
cuales no fue creado como por ejemplo temperaturas elevadas o condiciones ambientales no
presupuestadas por el diseñador.
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- El mantenimiento de los equipos es inadecuado, lo que llevara a una disminución en el rendimiento y
posteriormente a la falla de los componentes del mismo.
- Cargas excesivas sobre los elementos lo que va a precipitar la falla de los mismos.
- Velocidades inapropiadas de trabajo, es decir el equipo esta trabajando a una velocidad diferente
para la cual fue creado, puede ser muy rápido o muy lento.
Fallas de Mantenimiento y/o Reparación

Este tipo de falla se presenta muy comúnmente en los elementos mecánicos y se debe principalmente a que
no se realizan inspecciones periódicas sobre los diferentes elementos para controlar los niveles de aceite, la
frecuencia de los cambios de aceite etc. Esta falla también puede ocurrir cuando no se cuenta con un
programa de mantenimiento adecuado.
Factores Ambientales
Este tipo de falla puede ocurrir en las piezas cuando estas son sometidas a condiciones para las cuales no
fueron diseñadas, cuando hay deterioro de las propiedades del material con el tiempo de exposición al medio
ambiente y por la influencia del medio ambiente en las propiedades del lubricante.
TIPOS DE FALLAS
- Desgaste
- Fatiga superficial
- Fractura
- Flujo plástico
- Combinadas
Fallas por Desgaste

Es el deterioro progresivo que sufren las superficies debido al movimiento relativo entre ellas y por el cual se
remueven capas de metal de manera más o menos uniforme causando reducciones en las dimensiones y
modificaciones en el perfil inicial.
Causas
- Contacto metal – metal por falla de la película lubricante.
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- Presencia de partículas abrasivas en el aceite.
- Desplazamiento de la película de lubricante en el área de contacto ocasionado por las elevadas
presiones unitarias.
- Desgaste de origen químico.
Tipos de Desgaste
ABRASIVO: Se caracteriza por la presencia de partículas sólidas extrañas en el lubricante que se

pueden originar por la presencia de otros tipos de desgaste o por contaminación del medio ambiente,
también por una inadecuada filtración.
CORROSIVO: La contaminación del lubricante con agua produce corrosión en el bronce o en el

babbit y herrumbre en los aceros por la presencia del hierro. Otras causas de corrosión son: la
presencia de productos químicos en el aceite que producen ácidos, la oxidación del aceite causada
por altas temperaturas, presencia de humedad, el oxigeno del aire presente se agrava cuando hay
excesivo batimiento del aceite que produce espuma, la presencia del cobre que acelera la oxidación
del aceite.
La humedad se evita con drenajes periódicos del equipo. La temperatura se controla con
intercambiadores de calor. En general se aconseja que para una temperatura de operación del
equipo de 50 ºC la frecuencia de cambio del aceite sea de un año; por encima de esta temperatura,
por cada 10 ºC de aumento, el periodo de cambio se reduce a la mitad.
ADHESIVO: Se caracteriza porque hay un contacto metálico entre las superficies causados por la
rotura de la película lubricante. Ese contacto causa un soldamiento instantáneo de las superficies, las
cuales al continuar su movimiento relativo se rasgan dejando huellas muy notables. Las causas más
comunes del rompimiento de la película lubricante son:
 Elevada temperatura de operación que hace disminuir la viscosidad del lubricante.

 Presencia de sobrecargas en algunos casos superiores a las cargas de diseño de los
elementos.
 Bajas velocidades que no permiten la formación de la película lubricante.
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 Altas velocidades que generan un excesivo deslizamiento, que a su vez conduce a
elevaciones de temperatura.
 Deficiente acabado superficial de los elementos.
 Contaminación del lubricante que hace variar la viscosidad.
 Baja viscosidad del lubricante por mala selección o por deficiente aplicación donde es
frecuente la contaminación.
 Excesiva viscosidad del lubricante que aumenta la fricción fluida y la temperatura de
operación.
 Nivel de aceite incorrecto. Es importante en sistemas por salpique. Cuando el nivel es bajo
no alcanza a formar muy bien la película de lubricante; cuando es alto genera un batimiento
innecesario del lubricante elevando su temperatura.
 Presión del aceite incorrecta alta o baja. Es especialmente importante en sistemas por
circulación.
 Arrancadas y paradas frecuentes de la maquina. En estos casos se aconseja utilizar
aditivos antidesgaste que forman una película de sulfuro de zinc que se adhiere a las
superficies y evita el contacto metálico.
EROSIVO: Se genera por la utilización de aceites con mayor viscosidad a la necesaria, por la
presencia de partículas abrasivas y por excesiva presión del aceite incidente sobre las superficies.
PULIMENTADO: Aquí las rugosidades características del trabajado a maquina son sometidas a un
proceso de asentamiento o periodo de ajuste, en donde las superficies se ajustan y pulen entre si.
Este pulimentado se causa por un contacto metálico durante la operación; ocurre en elementos que
trabajan a baja velocidad y con lubricación limite. Este desgaste no es necesario evitarlo y cuando se
a logrado se debe cambiar el lubricante para utilizar uno de mayor viscosidad, cambiar los filtros,
reducir la temperatura de operación y lograr una reducción de las cargas.
POR CAVITACION: Se causa por la presencia de espuma en el lubricante, que puede ser generada
por diferentes factores como por ejemplo: alta o baja viscosidad, alto o bajo nivel de aceite, por
utilizar aditivos inadecuados, por entradas de aire al sistema o por el excesivo batimiento del aceite.
Se soluciona con el uso de aditivos antiespumantes.
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POR INTERFERENCIA: Se causa por errores de diseño y montaje de los elementos. La interferencia
ocasiona una excesiva presión entre los elementos en contacto y no deja espacio suficiente para la
formación de una buena película lubricante.
POR CORRIENTES ELECTRICAS: Se genera por el paso de corrientes eléctricas a través de los
elementos como: rodamientos, cojinetes, engranajes, etc. Usualmente se presenta cuando hay un
mal contacto a tierra.
OTROS TIPOS DE DESGASTE

o Desgaste por fatiga
o Desgaste por vibración
Fallas por Fatiga Superficial

Este tipo de fallas son debidas a los esfuerzos presentes en la superficie y subsuperficie del material.
Fallas por Fractura

Cuando se presenta este tipo de falla la pieza queda totalmente inservible. Las huellas dejadas en la fractura
pueden conducir al motivo de la falla, estas fallas pueden ser producidas por fracturas frágiles y dúctiles. Con
frecuencia la falla es causada por el fenómeno de la fatiga, aunque no se deben descartar los errores de
montaje y fabricación.
Fallas por Flujo Plástico

Esta tipo de fallas se presenta cuando hay una deformación permanente del material, causada por la
presencia de cargas que superan el límite elástico del material.
FALLAS EN EQUIPOS Y MECANISMOS
Son muchos los causales de fallas en los mecanismos de los equipos que se usan en la industria, y una de
las principales causas, además del desgaste natural de una pieza, es el desgaste prematuro de la misma
debido a un mantenimiento y/o lubricación deficientes. Para llegar al origen de la falla es necesario tener un
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pleno conocimiento de los tipos de fallas que se puedan presentar en el equipo que se evalúa, cómo se
manifiesta y cuales son los principios y naturaleza de las mismas. Por lo general cada mecanismo tiene un
grupo de fallas características que se produce en éste por una causal específica o combinaciones de ellas. En
lo que respecta a lubricación, las causas más comunes son la falta de película lubricante, contaminación de la
misma por acción de diferentes elementos o reacción química entre la película y la superficie de contacto.
Entre los elementos mecánicos donde se pueden presentar fallas relacionas con lubricación están:
engranajes, rodamientos, cojinetes, casquetes, bielas, pistones, cadenas y cables. Los conjuntos los
anteriores elementos debidamente diseñados conforman equipos en dónde se debe tener un cuidado especial
en la lubricación y mantenimiento teniendo en cuenta las características de cada elemento individual y el
funcionamiento y condiciones de trabajo a los que está sometido dentro de todo el conjunto. Es por ello que
se debe seleccionar meticulosamente el tipo de lubricación y los cuidados que se han de tener durante el
funcionamiento y mantenimiento del equipo para un funcionamiento óptimo con el consiguiente alargamiento
de la vida útil de cada parte y por ende de los mecanismo que conforma y ulteriores ahorros en energía y
calidad de los procesos llevados a cabo.
Problemas de Operario: Ocurren debido al uso incorrecto por parte de la persona que utiliza el equipo. Uno de
los motivos es la falta de conocimiento adecuado del funcionamiento del equipo, que en ocasiones lleva a
suponer que opera incorrectamente., cuando en realidad no existen problemas de funcionamiento como tal.
Tales situaciones son de ocurrencia frecuente y deben ser una de las primeras instancia que se verifiquen.
Errores en la construcción: Bajo esta categoría se agrupan todos aquellos problemas relacionados con el
diseño y la implementación de la primera unidad o prototipo.
Efectos ambientales: A esta clase pertenecen todos aquellos problemas derivados del efecto ambiente en el
que opera el equipo. Por ejemplo, es posible que la temperatura del recinto o sitio donde se ubica el equipo
exceda los límites permisibles fijados por el fabricante. Por otra parte, la acumulación de grasas, polvo,
químicos o abrasivos en el aire puede ocasionar fallas de funcionamiento. Las vibraciones excesivas también
puede ser causa frecuente de problemas. Todo lo anterior puede introducir defectos mecánicos tales como
corrosión, abrasión, etc.
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Problemas mecánicos:
Son todos aquellos que surgen debido a desperfectos en componentes de tipo mecánico tales como:
desgaste de piezas, fatiga de material, etc.
Fallos Funcionales:
Se define como la incapacidad de un elemento o componente de un equipo para cumplir con los estándares
de funcionamiento deseado.
Fallas Parciales (Potenciales):

Se definen como las condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional. Estas
fallas están por encima o por debajo de los parámetros identificados para cada función. Por ejemplo, el
elemento no cumple un estándar o parámetro establecido de su servicio.
Modos de Fallo:
El modo de fallo es la acción atribuible al evento de fallo. Es necesario conocer cuál de los modos de fallo
tienen mayor posibilidad de causar la pérdida de una función y determinar de una vez, cuál es la causa origen
de cada falla así como procurar que cada modo de fallo sea considerado en el nivel más apropiado.
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PRINCIPIOS DE FALLAS CARACTERISTICAS DE MATERIALES
Etapas del Proceso de Fallas por Fatiga
La historia de una grieta que se desarrolla en un componente sometido a fatiga tiene típicamente tres etapas:
una de iniciación, una de propagación estable y finalmente una propagación acelerada que conduce a la falla
del componente.
 Etapa I, corresponde a una fase donde se producen los primeros cambios microestructurales, con
aumento de la densidad de dislocaciones y formación de microfisuras y posterior localización de las
zonas con daño irreversible.
 Etapa II, en esta se inician las macrogrietas y la formación de fisuras con tamaños similares al
tamaño de grano del material, con tendencia a la propagación total de las grietas.
 Etapa III, se produce un proceso de propagación inestable, provocando la fractura o fallo total de la
pieza. La magnitud de la concentración de deformación plástica en el extremo de la grieta controla el
radio de crecimiento de la misma.
La duración de cada una de las etapas descritas anteriormente puede variar considerablemente en función
del tipo de material, carga aplicada, geometría, temperatura e irregularidades. A menudo resulta difícil
distinguir estas etapas antes mencionadas.
En las piezas sometidas a cargas variables se puede producir cuatro tipos de situaciones de variaciones de
esfuerzos, a continuación se detallan:
a) Esfuerzos alternante puro, en esta situación por lo general el esfuerzo medio (m) presenta igual a
cero y la variación de esfuerzo se produce en ambas direcciones, es decir, se producen esfuerzos a
tracción y compresión con igual magnitud pero con dirección distinta.
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b) Esfuerzo fluctuante, en este caso los valores de los esfuerzos máximo y mínimo no son iguales y se
producen en una sola dirección. En algunos casos los esfuerzos pueden estar en distintas
direcciones y se tendrán combinaciones de esfuerzos a compresión y tracción respectivamente.
c) Esfuerzos intermitentes, se producen cuando el esfuerzo mínimo es igual a cero y la incidencia de

las cargas es solamente a compresión o tracción.
d) Esfuerzo irregulares o aleatorios, ocurren cuando las frecuencias de los esfuerzos no siguen un
comportamiento senoidal y la distribución de los esfuerzos es de forma desordenada o aleatoria.
La secuencia de aplicación de cargas puede ser más compleja, razón por la que es preciso acudir a técnicas
simplificadas de modelos matemáticos o de control de ciclos que traduzcan un espectro de cargas reales en
otro simplificado para tratarlo de forma numérica sin que el tiempo requerido para su resolución sea extenso.
Teorías sobre la fatiga
Para explicar el fenómeno se propusieron teorías que justificaban la pérdida de resistencia mecánica en la
alteración de la estructura interna del acero por campos magnéticos o por el propio giro del eje. Por absurdas
que puedan parecer estas teorías, hay que tener en cuenta que por entonces los conocimientos relativos a la
estructura interna de los materiales eran muy limitados, aunque se sabía que el proceso de fabricación
condicionaba la textura del material confiriéndole unas determinadas propiedades.
No es extraño entonces que se razonara que la rotura inesperada se produjera por la transformación de la
estructura «fibrosa» del acero en una estructura «cristalina», sin que los mismos que defendían estas teorías
supieran muy bien a qué se referían.
Hacia 1845, Rankine demostró que la reducción de las concentraciones de tensiones alargaba la vida del eje.
Posteriormente, hacia 1860, Wöhler desarrolló diversas máquinas de ensayo para el estudio sistemático del
fenómeno, una de las cuales, la probeta rotatoria, inspira los actuales ensayos de fatiga de materiales
férricos.
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Wöhler extrajo dos conclusiones de aquellos ensayos: la primera, que las fuerzas necesarias para provocar la
rotura con cargas dinámicas son muy inferiores a las necesarias en el caso estático, y la segunda, que existe
un umbral por debajo del cual las probetas no se rompían (límite de fatiga).
Ya en el siglo XX, Humfrey y Ewing observaron que, bajo cargas dinámicas, aparecían deformaciones por
deslizamiento similares a las obtenidas en el caso estático, de modo que el progreso de dichas líneas era el
que conducía a la rotura. Posteriormente, Hanson y Gough introdujeron la hipótesis del endurecimiento por
deformación (acritud) para explicar la existencia del límite de fatiga, de modo que con cargas pequeñas el
endurecimiento llegaba a compensar y detener el avance del deslizamiento.
Actualmente, aunque se acepta la teoría del endurecimiento/deslizamiento, no existe una formulación

cuantitativa que permita realizar un cálculo fiable. No obstante, la multitud de datos disponibles,
especialmente para materiales férricos y otros materiales metálicos, ha permitido desarrollar métodos de
cálculo para el diseño de piezas confiables. Este no es el caso de materiales de aparición reciente, para los
que es necesaria la fabricación y el ensayo de prototipos.
Tensiones cíclicas
Ejemplo de onda senoidal. En este caso hay que imaginar que la tensión representada es una tensión con
ciclos de tracción (cuando es positiva) y de compresión (cuando es negativa).
La tensión puede ser axial (tensión y compresión), de flexión o torsional. En general, son posibles tres modos
distintos de tensión fluctuante en el tiempo:
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1. Representado esquemáticamente por una onda senoidal del tiempo, en la que la amplitud es
simétrica y varía de un valor máximo a un mínimo igual a la tensión aplicada. Se denomina ciclo de
carga invertida.
2. Denominado ciclo de carga repetida, los máximos y mínimos son asimétricos con respecto al nivel
cero de carga.
3. Aleatorio: el nivel de tensión puede variar al azar en amplitud y frecuencia.
La amplitud de la tensión varía alrededor de un valor medio, el promedio de las tensiones máxima y mínima
en cada ciclo:
El intervalo de tensiones es la diferencia entre tensión máxima y mínima
La amplitud de tensión es la mitad del intervalo de tensiones
El cociente de tensiones R es el cociente entre las amplitudes mínima y máxima
Por convención, los esfuerzos a tracción son positivos y los de compresión son negativos. Para el caso de un
ciclo con inversión completa de carga, el valor de R es igual a -1.
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Curva S-N
Curva S-N representativa.
Estas curvas se obtienen a través de una serie de ensayos donde una probeta del material se somete a
tensiones cíclicas con una amplitud máxima relativamente grande (aproximadamente 2/3 de la resistencia
estática a tracción). Se cuentan los ciclos hasta rotura. Este procedimiento se repite en otras probetas a
amplitudes máximas decrecientes.
Los resultados se representan en un diagrama de tensión, S, frente al logaritmo del número N de ciclos hasta
la rotura para cada una de las probetas. Los valores de S se toman normalmente como amplitudes de la
tensión .
Se pueden obtener dos tipos de curvas S-N. A mayor tensión, menor número de ciclos hasta rotura. En
algunas aleaciones férreas y en aleaciones de titanio, la curva S-N se hace horizontal para valores grandes
de N, es decir, existe una tensión límite, denominada límite de fatiga, por debajo del cual la rotura por fatiga
no ocurrirá.
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Curva S-N de un Aluminio frágil, se puede observar cómo la curva decrece y tiende a decrecer hasta llegar a
rotura.
Suele decirse, de manera muy superficial, que muchas de las aleaciones no férreas (aluminio, cobre,
magnesio, etc.) no tienen un límite de fatiga, dado que la curva S-N continúa decreciendo al aumentar N.
Según esto, la rotura por fatiga ocurrirá independientemente de la magnitud de la tensión máxima aplicada, y
por tanto, para estos materiales, la respuesta a fatiga se especificaría mediante la resistencia a la fatiga que
se define como el nivel de tensión que produce la rotura después de un determinado número de ciclos. Sin
embargo, esto no es exacto: es ingenuo creer que un material se romperá al cabo de tantos ciclos, no importa
cúan ridículamente pequeña sea la tensión presente.
En rigor, todo material cristalino (metales,...) presenta un límite de fatiga. Ocurre que para materiales como la
mayoría de los férricos, dicho límite suele situarse en el entorno del millón de ciclos (para ensayos de probeta
rotatoria), para tensiones internas que rondan 0,7-0,45 veces el límite elástico del material; mientras que para
aquellos que se dicen sin límte de fatiga, como el aluminio se dan para tensiones muy bajas (en el alumnio,
de 0,1-0,2 veces dicho límite), y aparece a ciclos muy elevados (en el aluminio puede alcanzar los mil
millones de ciclos; en el titanio pueden ser, según aleaciones, cien millones de ciclos o incluso,
excepcionalmente un billón de ciclos). Como en general no se diseñan máquinas ni elementos de manera que
las máximas tensiones sean de 0,1-0,2 veces el límte elástico del material, pues en ese caso se estarían
desaprovechando buena parte de las capacidades mecánicas del material, y como tampoco se suele diseñar
asumiendo valores de vida por encima del millón de ciclo, en la práctica este tipo de materiales no van a
poder presentar su límite de fatiga, aunque sí que lo tienen.
Esta confusión surge de la propia naturaleza de las curvas S-N de Wöhler, que fueron concebidas en el siglo
XIX para los aceros. Al ampliarse el tipo de materiales metálicos usuales en ingeniería, los mismos conceptos
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y las mismas curvas se trasladaron a otros metales cuyo comportamiento a fatiga es esencialmente diferente
(de hecho, es una característica propia de la fatiga la gran variabilidad de comportamientos que presenta en
los distintos tipos de materiales). Y como quiera que el acero ha sido y es la piedra de toque de la ingeniería,
interesaba comparar las propiedades de los demás metales con respecto al mismo: es y era común que, al
ensayar materiales, los ensayos se suspendieran una vez superado el millón de ciclos, considerando que no
interesaba caracterizar materiales por encima de ese límite temporal.
Otro parámetro importante que caracteriza el comportamiento a fatiga de un material es la vida a fatiga Nf. Es
el número de ciclos para producir una rotura a un nivel especificado de tensiones.
Además, el conocimiento del comportamiento a fatiga no es igual en todos los materiales: el material mejor
conocido, más ensayado y más fiable en cuanto a predicciones a fatiga es la familia de los aceros. De otros
materiales metálicos de uso común como el aluminio, el titanio, aleaciones de cobre, níquel, magnesio o
cromo, se dispone de menos información (decreciente ésta con la novedad de la aleación), aunque la forma
de los criterios de cálculo a fatiga y de las curvas S-N parece regular, y es parecida a la de los de los aceros,
y se considera que su fiabilidad es alta. Para materiales cerámicos, por el contrario, se dispone de muy poca
información, y de hecho, el estudio de la fatiga en ellos y en polímeros y materiales compuestos es un tema
de candente investigación actual.
En todo caso, existe una diferencia notable entre la teoría y la realidad. Esto conduce a incertidumbres
significativas en el diseño cuando la vida a fatiga o el límite de fatiga son considerados. La dispersión en los
resultados es una consecuencia de la sensibilidad de la fatiga a varios parámetros del ensayo y del material
que son imposibles de controlar de forma precisa. Estos parámetros incluyen la fabricación de las probetas y
la preparación de las superficies, variables metalúrgicas, alineamiento de la probeta en el equipo de ensayos,
tensión media y frecuencia del ensayo.
Aproximadamente la mitad de las probetas ensayadas se rompen a niveles de tensión que están cerca del
25% por debajo de la curva. Esto suele asociarse a la presencia de fuentes de concentración de tensiones
internas, tales como defectos, impurezas, entallas, ralladuras,..., que han permanecido indetectadas.
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Se han desarrollado técnicas estadísticas y se han utilizado para manejar este fallo en términos de
probabilidades. Una manera adecuada de presentar los resultados tratados de esta manera es con una serie
de curvas de probabilidad constante.
Fatiga de bajo número de ciclos (oligofatiga) < 103 − 105 ciclos.
Fatiga de alto número de ciclos > 103 − 105 ciclos.
Inicio y propagación de la grieta
El proceso de rotura por fatiga se desarrolla a partir del inicio de la grieta y se continúa con su propagación y
la rotura final.
Inicio
Las grietas que originan la rotura o fractura casi siempre nuclear sobre la superficie en un punto donde
existen concentraciones de tensión (originadas por diseño o acabados, ver Factores).
Las cargas cíclicas pueden producir discontinuidades superficiales microscópicas a partir de escalones
producidos por deslizamiento de dislocaciones, los cuales actuarán como concentradores de la tensión y, por
tanto, como lugares de nucleación de grietas.
Propagación
 Etapa I: una vez nucleada una grieta, entonces se propaga muy lentamente y, en metales
policristalinos, a lo largo de planos cristalográficos de tensión de cizalladura alta; las grietas
normalmente se extienden en pocos granos en esta fase.
 Etapa II: la velocidad de extensión de la grieta aumenta de manera vertiginosa y en este punto la
grieta deja de crecer en el eje del esfuerzo aplicado para comenzar a crecer en dirección
perpendicular al esfuerzo aplicado. La grieta crece por un proceso de enromamiento y agudizamiento
de la punta a causa de los ciclos de tensión.
22
Rotura
Al mismo tiempo que la grieta aumenta en anchura, el extremo avanza por continua deformación por
cizalladura hasta que alcanza una configuración enromada. Se alcanza una dimensión crítica de la grieta y se
produce la rotura.
La región de una superficie de fractura que se formó durante la etapa II de propagación puede caracterizarse
por dos tipos de marcas, denominadas marcas de playa y estrías. Ambas indican la posición del extremo de la
grieta en diferentes instantes y tienen el aspecto de crestas concéntricas que se expanden desde los puntos
de iniciación. Las marcas de playa son macroscópicas y pueden verse a simple vista.
Las marcas de playa y estrías no aparecen en roturas rápidas.
Velocidad de propagación
Los resultados de los estudios de fatiga han mostrado que la vida de un componente estructural puede
relacionarse con la velocidad de crecimiento de la grieta. La velocidad de propagación de la grieta es una
función del nivel de tensión y de la amplitud de la misma.
Factores que intervienen
Son diversos los factores que intervienen en un proceso de rotura por fatiga a parte de las tensiones
aplicadas. Así pues, el diseño, tratamiento superficial y endurecimiento superficial pueden tener una
importancia relativa.
Diseño
El diseño tiene una influencia grande en la rotura de fatiga. Cualquier discontinuidad geométrica actúa como
concentradora de tensiones y es por donde puede nuclear la grieta de fatiga. Cuanto más aguda es la
discontinuidad, más severa es la concentración de tensiones.
La probabilidad de rotura por fatiga puede ser reducida evitando estas irregularidades estructurales, o sea,
realizando modificaciones en el diseño, eliminando cambios bruscos en el contorno que conduzcan a cantos
vivos, por ejemplo, exigiendo superficies redondeadas con radios de curvatura grandes.
23
Tratamientos superficiales
En las operaciones de mecanizado, se producen pequeñas rayas y surcos en la superficie de la pieza por
acción del corte. Estas marcas limitan la vida a fatiga pues son pequeñas grietas las cuales son mucho más
fáciles de aumentar. Mejorando el acabado superficial mediante pulido aumenta la vida a fatiga.
Uno de los métodos más efectivos de aumentar el rendimiento es mediante esfuerzos residuales de
compresión dentro de una capa delgada superficial. Cualquier tensión externa de tracción es parcialmente
contrarrestada y reducida en magnitud por el esfuerzo residual de compresión. El efecto neto es que la
probabilidad de nucleación de la grieta, y por tanto de rotura por fatiga se reduce.
Este proceso se llama «granallado» o «perdigonado». Partículas pequeñas y duras con diámetros del
intervalo de 0,1 a 1,0 mm son proyectadas a altas velocidades sobre la superficie a tratar. Esta deformación
induce tensiones residuales de compresión.
Endurecimiento superficial
Es una técnica por la cual se aumenta tanto la dureza superficial como la vida a fatiga de los aceros aleados.
Esto se lleva a cabo mediante procesos de carburación y nitruración, en los cuales un componente es
expuesto a una atmósfera rica en carbono o en nitrógeno a temperaturas elevadas. Una capa superficial rica
en carbono en nitrógeno es introducida por difusión atómica a partir de la fase gaseosa. Esta capa es
normalmente de 1mm de profundidad y es más dura que el material del núcleo. La mejora en las propiedades
de fatiga proviene del aumento de dureza dentro de la capa, así como de las tensiones residuales de
compresión que se originan en el proceso de cementación y nitruración.
Influencia del medio
El medio puede afectar el comportamiento a fatiga de los materiales. Hay dos tipos de fatiga por el medio:
fatiga térmica y fatiga con corrosión.
24
Fatiga térmica
La fatiga térmica se induce normalmente a temperaturas elevadas debido a tensiones térmicas fluctuantes; no
es necesario que estén presentes tensiones mecánicas de origen externo. La causa de estas tensiones
térmicas es la restricción a la dilatación y o contracción que normalmente ocurren en piezas estructurales
sometidas a variaciones de temperatura. La magnitud de la tensión térmica resultante debido a un cambio de
temperatura depende del coeficiente de dilatación térmica y del módulo de elasticidad. Se rige por la siguiente
expresión:
Dónde:
 Tensión térmica
 Coeficiente de dilatación térmica
 Modulo de elasticidad
 Incremento de temperatura
Fatiga con corrosión
La fatiga con corrosión ocurre por acción de una tensión cíclica y ataque químico simultáneo. Lógicamente los
medios corrosivos tienen una influencia negativa y reducen la vida a fatiga, incluso la atmósfera normal afecta
a algunos materiales. A consecuencia pueden producirse pequeñas fisuras o picaduras que se comportarán
como concentradoras de tensiones originando grietas. La de propagación también aumenta en el medio
corrosivo puesto que el medio corrosivo también corroerá el interior de la grieta produciendo nuevos
concentradores de tensión.
25
EL TRABAJO EN EQUIPOS
Similarmente, podemos enfatizar que hoy se ha impuesto, en casi todas las actividades humanas, el trabajo
en equipo. Más aún, el trabajo en equipos auto-dirigidos. Esta modalidad del trabajo se ha incorporado a las
actividades de aprendizaje. Por ello será una constante, en el desarrollo de
esta materia, la práctica permanente del trabajo en equipo.
Reglas del trabajo en equipo
La tarea de aprendizaje, mediante el trabajo en equipos, se desarrollará principalmente, mediante la

integración de grupos de alumnos que desarrollarán sesiones de trabajo y análisis.
Las siguientes son algunas reglas básicas para el éxito del trabajo en
equipos:
Consensuar las reglas para el trabajo.

 Aportar ideas y sugerencias.
 Alentar las opiniones divergentes.
 Alentar las ideas inusuales o creativas.
 Escuchar atentamente a los otros.
 Mantener el enfoque en el tema específico.
 Expresar las ideas breve y claramente. Evitar monopolizar.
 Alentar la participación de todos.
Consensuar las reglas de toma de decisiones.

 Decisiones en base a datos e información.
 Decisiones por consenso.
 Decisiones por mayoría.
 Definir por consenso los objetivos y resultados esperados.
 Distribuir los Roles:
 Quién organiza y coordina la reunión y hace la Agenda?
 Quién hace la Minuta y redacta los Planes de acción?
26
 Necesitamos un líder? Quién?
Determinar la efectividad de la reunión.

Dar seguimiento a los planes de acción.
TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING
Físicas: Debe disponerse un lugar espacioso, cómodo y que disponga de una pizarra o un bloc
gigante para exponer las ideas que surjan. Los participantes deben colocar las sillas en círculo
alrededor de una mesa.
27
Humanas: Las personas que componen el grupo deben estar motivadas para solucionar el problema,
y con un ambiente que propicie la participación de todos. Todos pueden sentirse confiados y con la
sensación de que pueden hablar sin que se produzcan críticas. Todas las ideas en principio deben
tener el mismo valor, pues cualquiera de ellas puede ser la clave para la solución. Se ha prestado
mucha atención a las frases que pueden coartar la producción de ideas. Además durante la
celebración no deberían asistir espectadores.
Debemos evitar todos los bloqueos que paralizan la ideación: como son nuestros hábitos o ideas
preconcebidas, el desánimo o falta de confianza en si mismo, el temor y la timidez...
Descubrir hechos:
o Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los miembros del
grupo sobre los temas a tratar.
o El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la importancia de
tenerlos en cuenta.
o Precalentamiento: se comienza la sesión con una ambientación de unos 10 minutos,
tratando un tema sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para
los miembros sin experiencia.
o Planteamiento del problema: se determina el problema, delimitando, precisándolo y
clarificándolo. A continuación se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se
poseen o consultando documentación. Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes.
Aquí es importante la utilización de análisis, desmenuzando el problema en pequeñas
partes y conectando lo nuevo y lo desconocido.
Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha):

o Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran cantidad de ideas, aplicando los
principios que hemos visto (principios y supuesto teóricos)... Además, es útil cuando se ha
trabajado mucho, alejarse del problema, pues es un buen momento para que se produzcan
asociaciones. Muchas de las nuevas ideas serán ideas antiguas, mejoradas o combinadas
con varias ya conocidas.
28
o Clausura de la reunión: al final de la reunión, el director da las gracias a los asistentes y les
ruega que no abandonen el problema, ya que al día siguiente se le pedirá una lista de ideas
que les puedan haber surgido.
o Se incorporan las ideas surgidas después de la reunión.
Descubrir soluciones:
Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las que parecen más interesantes.
 La selección se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se estudia si
son válidas las que se consideran interesantes. Lo mejor es establecer una lista de
criterios de conveniencia o no de cada idea.
 Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderarán. Pueden
realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para esta tarea,
clasificadas por categorías (tarea que corresponde al director).
Presentación de las ideas seleccionadas:

o se presentan de forma atractiva, ayudado de soportes visuales.
29
Reglas del Juego para los participantes:
La «sesión de tormenta de ideas» es como un juego. No un juego competitivo en el que el deseo de cada
participante es ganar. Es un juego de cooperación.
Para que la tormenta de ideas cumpla su propósito, de igual forma, es necesario que usted, como
participante, entienda y respete las reglas del juego durante la duración de éste. que desea ganar.
Una de las reglas fundamentales de una sesión de tormenta de ideas es la de que el moderador es el que
hace las preguntas. Estas preguntas se hacen con la intención de guiarle a usted y a los demás participantes
a través del proceso. Usted y los demás, como grupo, son los responsables de elegir las respuestas (que
llevarán a decisiones de grupo, no individuales). Al preguntar, la intención del moderador es centrarse en los
temas en curso, y ayudar al proceso de la toma de decisiones colectivas.
La regla fundamental más importante durante una sesión de tormenta de ideas es que no debe haber
disputas ni críticas. Cuando el moderador hace una pregunta, se invita a todos y cada uno de los participantes
a hacer una sugerencia, y ninguno de los otros participantes debe hacer ni el mínimo comentario sobre ellas.
Recuerde que esta regla se aplica sólo a la sesión de tormenta de ideas, no a la vida real (tampoco seguimos
las reglas del fútbol fuera del partido, en la vida real). Note que el moderador tampoco comentará, criticará o
reaccionará a ninguna sugerencia. Se limitará a escribirla en una pizarra.
30
¿Quién guía el proceso de tormenta de ideas?
1. Alguien debe ser encargado de controlar la sesión, de definir muy claramente desde el inicio el
problema a resolver y los objetivos que se deben alcanzar, y debe mantener la sesión en este
ámbito. No poner límites predefinidos a la discusión del problema.
2. Esta persona debe estimular una actitud entusiasta y priva de sentido crítico en el grupo y
alentar la participación de todos los miembros del grupo. Es oportuno especificar la duración de
la sesión, y ninguna corriente de pensamiento deberá ser seguida por mucho tiempo. Es
necesario mantener el brainstorming relacionado con el objetivo, y tratar de orientar la sesión
hacia soluciones prácticas.
3. Se debe estimular el grupo a hacer el brainstorming en el modo más informal y divertido,
aceptando todas las ideas posibles, desde aquellas sólidamente prácticas a aquellas
aparentemente irrealizables, creando un ambiente en el cual la creatividad es apreciada. Todas
las ideas serán aceptadas y registradas.
4. Es oportuno estimular los participantes a construir sobre las ideas de los otros, a buscar
combinaciones, retoques, y mejoramientos.
Para resolver un ejercicio, uno aplica un procedimiento rutinario que lo lleva a la respuesta.
Para resolver un problema, uno hace una pausa, reflexiona y hasta puede ser que ejecute pasos originales
que no había ensayado antes para dar la respuesta.
Esta característica de dar una especie de paso creativo en la solución, no importa que tan pequeño sea, es lo
que distingue un problema de un ejercicio.
31
Conceptos Generales de Solución de Problemas
Problemas
Observación Análisis Toma de Seguimiento y

de la decisiones control de la
saturación decisión tomada
Procedimientos para la solución de problemas:

La reparación de equipos puede resumirse cuatro (4) sencillos pasos:
1. Recolección de Datos
2. Localizar el problema
3. Efectuar la reparación
4. Probar para la verificación la operación correcta.
Recolección de Datos: Es aquella en la cual se hace acopio de toda la información pertinente al equipo bajo
observación. Por ejemplo, lo primero que debe hacerse es obtener la documentación, en la cual se incluye
tanto los diagramas esquemáticos circuitales así como los manuales de servicio, información de calibración y
similares.
Localizar el problema: Es por lo general es lo mas difícil, el grado de dificultad y la cantidad de tiempo que
esta fase del problema consuma, dependen de la complejidad del equipo y la naturaleza del daño.
Los siguientes pasos pueden ayudar a desarrollar un método sistemático para localizar la avería:
a) Verifique lo obvio y sencillo primero que todo, como fusible, tomas, interruptores, etc.
b) Corra los programas de diagnostico si los hay.
c) Utilice sus sentidos, mirando, oliendo y tocando en busca de temperaturas anormales, elementos
quemados, etc.
d) Cerciorase de la existencia de instrumentos de medición.
e) Lleve a cabo pruebas y verificaciones, estáticas o dinámicas.
32
Caso 1
BUEN DISEÑO Y ASOCIADOS
Ingenieros consultores – Memorándum interno
Para : Sr. Estu Diante, Ingeniero de proyectos
De : Doc Ente , jefe de proyectos
 Uno de nuestros clientes nos ha encargado preparar un diseño de concepto. En una clínica de animales
se tienen que efectuar diversas operaciones a caballos, vacas y toros. Como puede uno imaginar, es
todo un problema lograr que uno de estos animales se tienda sobre la mesa de operaciones.
 El administrador de la clínica se ha acercado para solicitar ayuda en su problema. El administrador quiere
que se le diseñe instalaciones de cabrestantes y cables para levantar a los animales hasta sus mesas de
operaciones, y usted tendrá que diseñar tanto las instalaciones como las estructuras en que se deben
montar.
 Formule el problema y luego haga su análisis.
Jefe de proyectos.
Caso 2
BUEN DISEÑO Y ASOCIADOS
Ingenieros consultores – Memorándum interno
Para : Sr. Estu Diante, Ingeniero de proyectos
De : Doc Ente , jefe de proyectos
 Confirmando la conversación que tuvimos el día de ayer, la cruz roja desea desarrollar un resguardo de
bajo costo para victimas de desastres. Dicha institución nos ha solicitado que presentemos planos
preliminares para un sistema que satisfaga sus especificaciones.
 Están considerando la posibilidad de contar con un resguardo que pueda transportarse por aire, que no
pese más de 12 kilos, que no ocupe mas de un décimo de metro cúbico, estando desensamblado, y que
pueda alojar 4 personas. Quieren además que dichas estructuras puedan interconectarse con facilidad,
para formar unidades sociales de mayor tamaño.
 Recuerde que las unidades de resguardo las van a ensamblar personas que carecen de toda
preparación, habiendo muchas que no sabrán ni leer.
33
 La Cruz Roja proyecta tener 500,000 de estos resguardos distribuidos en una media docena de sitios
estratégicos del mundo. Para su manipulación expedita, las unidades deberán almacenarse en tal forma
que pueda cargárseles y descargárseles con rapidez.
 Sírvase prepara un diseño preliminar y traérmelo con su informe correspondiente a la brevedad posible.
Jefe de proyectos.
PREGUNTAS CLAVES
En la mantención el personal debe conocer las preguntas claves mediante las cuales se define y establece la
mantención a realizar a los equipos e instalaciones. Estas son ¿Qué Hacer?, ¿Cuándo Hacer?, ¿Cómo
hacer?, ¿Cuánto Hacer?, ¿Con quien Hacer? Y ¿Con Qué Hacer? Sus
definiciones son
¿QUÉ HACER? : definir la atención que el equipo o la instalación necesita de modo de operar
permanentemente, a lo largo de su vida útil, a plena capacidad y sin imprevistos de mantención.
¿CUÁNDO HACER? : Programar y/o planificar en el tiempo el tipo de intervención.
¿CÓMO HACER?: Definir en forma cuantitativa y cualitativa la forma correcta de ejecutar un trabajo
independiente de la persona que lo efectué, de modo de asegurar la confiabilidad y productividad del servicio.
• Planes de Trabajo • Secuencia
• Medidas de Seguridad • Procedimientos o Instructivos
¿CUÁNTO HACER? : Definir la cantidad de actividades específicas a realizar en cada trabajo o intervención.
¿CON QUIEN HACER? : Definir las cualidades que deben reunir las personas que intervienen en un trabajo
determinado como también el número de estos.
¿CON QUE HACER? : Precisar los materiales, repuestos, herramientas e información necesaria parta llevar a
cabo en forma correcta la intervención.
34
Un plan de mantenimiento tradicional se basa principalmente en la estrategia, “operar hasta la falla”. Se
concentra en la habilidad para reparar rápidamente, en la disponibilidad de personal entrenado y el contar con
los repuestos necesarios y las herramientas adecuadas en el momento de la falla.
Un plan de mantenimiento moderno consiste en la combinación de varias estrategias que deben ser
escogidas para mantener la planta. La autoridad responsable de las funciones de mantenimiento es la
encargada de establecer o modificar, según se requiera, el plan de mantenimiento. Las unidades que tienen
una determinada función —por ejemplo, un agitador mecánico— pueden ser definido como “el menor grupo
de partes que requieren mantenimiento en donde están instalados o mantenimiento de línea”. Un pequeño
motor puede ser considerado una parte, porque puede ser reemplazado, pero un rodamiento es un
componente, porque solo puede ser reemplazado en el taller.
En el proceso de desarrollar el plan de mantenimiento, se debe determinar el mejor procedimiento para cada
parte. Los procedimientos de las partes se juntan para producir el plan de mantenimiento de la unidad. El
desempeño de la planta y la efectividad de los procedimientos de mantenimiento normalmente se obtienen al
nivel de las “unidades”, ya que la disponibilidad de la unidad afecta directamente la ejecución de una
determinada función. Se debe notar que la mayor subdivisión de una planta es en “unidades”, para propósitos
de operación y de mantenimiento, pero los procedimientos de mantenimiento deben desarrollarse inclusive
hasta el nivel de partes. Al ensamblar los diferentes planes de mantenimiento para las unidades, se obtiene el
plan de mantenimiento para la planta en general.
De lo anterior se desprende que para desarrollar racionalmente un plan de mantenimiento, aplicando las
estrategias enunciadas según el caso, se deben examinar las diferentes unidades de la planta, su importancia
crítica en el proceso y la probabilidad de que se produzca determinado tipo de falla en cada una de las partes
constituyentes.
El desarrollo o la modificación del plan de mantenimiento puede dividirse en etapas como se indica en la
figura, donde los cuadros de la izquierda representan los recursos. Este desarrollo nunca se logra de una sola
vez o en un único proyecto. El desarrollo aquí descrito debe ser considerado como un proceso o actividad
permanente y continuo, a fin de mejorar el desempeño de la planta para alcanzar los propósitos de la
administración.
Las actividades para llevar a cabo el plan de mantenimiento que se indican en la figura se pueden resumir en
la siguiente lista:
35
Diagrama del desarrollo del plan de mantenimiento
a) Determinación de las unidades críticas en el proceso

Sobre la base del diagrama de flujo de la planta, se lleva a cabo un análisis de la función que la unidad
desempeña en el proceso. Se debe ponderar su importancia.
b) Determinación de disponibilidad de las unidades

Haciendo uso del historial de mantenimiento del que se disponga, se lleva a cabo un análisis de la
confiabilidad de la unidad.
c) Determinación de las partes críticas y su modo de falla

Se deben utilizar el historial de mantenimiento y la base de datos de confiabilidad disponibles para
ubicar cuáles son los modos de falla de cada una de las partes de la unidad en estudio.
d) Selección del procedimiento de acuerdo con el modo de falla
36
Una vez conocido el modo de falla o mediante el uso de técnicas de monitoreo de las condiciones de
operación, se procede a seleccionar la estrategia apropiada.
e) Ensamblar el plan para cada unidad

En las ventanas de producción se procede a confeccionar el plan para cada una de las unidades, que
puede, perfectamente, constar de una combinación de todas las estrategias. Debe procurarse que se
tienda al mantenimiento preventivo.
f) Ensamblar el plan para toda la planta

Aquí se debe hacer uso de las ventanas de producción y de todas las fuentes y recursos de
mantenimiento para ensamblar un plan general para toda la planta.
La aplicación de estas estrategias en la confección del plan requiere la adquisición de gran cantidad de
información acerca de la planta y de su mantenimiento. Una adquisición de datos sobre la planta adecuada y
precisa requiere la cooperación del personal y, en muchos casos, un cambio de actitud en el reporte del
trabajo realizado.
El análisis de la base de datos que se genera cuando se trabaja en la confección de la historia de la planta es
otra materia que se debe considerar. Todo el proceso podría acarrear la necesidad de computarización, ya
que se tiende a eliminar el sistema de información basado en la confección de informes escritos y en su lugar
se utilizan los sistemas de almacenamiento magnético de las computadoras. Este paso depende del tamaño
de la planta y de la disponibilidad de recursos. Probablemente este no sea un problema que en nuestro medio
aparezca como prioritario.
La aplicación y la evaluación del programa de mantenimiento son actividades importantes en el proceso. Las
condiciones físicas de los componentes de la planta pueden variar hasta el punto de requerir un total rediseño
del programa o inclusive del sistema de mantenimiento.
Esto significa que el plan y programa de mantenimiento no es una actividad que termina con su puesta en
marcha. La evaluación y control constante darán la requerida retroalimentación para que el plan se actualice y
mejore su eficiencia con la experiencia generada.
37
DIAGRAMA DE PARETO
¿QUÉ ES?
Es una forma especial de gráfico de barras verticales que muestra problemas significativos
ordenados por su impacto relativo de mayor a menor. La longitud de cada barra es proporcional a la
magnitud del problema.
El diagrama es así llamado en homenaje al economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien
determinó que el 80% de los impuestos eran pagados por el 20% de los contribuyentes. La misma
regla encuentra aplicación en los problemas de calidad, dado que en muchos casos el 80% de los
problemas obedecen al 20% de las causas. (Regla del 20/80).
¿PARA QUÉ UTILIZA?

Sirve para priorizar causas o problemas de diversa naturaleza. Muestra la incidencia relativa de
datos/causas con respecto a la situación en análisis o a un problema, lo que permite concentrarse en
los más importantes. Por ejemplo, identifica oportunidades de mejora (procedimientos, problemas),
permite priorizar soluciones, y diferenciar lo vital de lo trivial.
¿CÓMO SE HACE?
1- Requerimientos: papel, lapiceras, marcadores, reglas, PC y planilla de cálculo (Excel), oficina,
mesas y sillas.
2 - Definir el problema.
3 - Elegir la unidad de medición. Los datos a procesar deben tener una única unidad de medida y
tomados en un determinado período de observación.
4 -Seleccionar el periodo de tiempo del estudio.
5 - Construir una tabla de datos, ordenando los problemas de mayor a menor.
6 - Dibujar los ejes del diagrama:
 Eje horizontal: categorías o causas de problemas en orden decreciente de frecuencias
 Eje vertical izquierdo: número de casos de cada categoría
38
 Eje vertical derecho: porcentajes acumulados de las categorías
7 - Seleccionar una escala tal que la forma general del diagrama sea cuadrada. El 100% de la escala
vertical derecha debe estar a la misma altura que el total de número de casos
8 - Dibujar el diagrama de barras: la longitud de cada barra debe ser proporcional a la magnitud del
problema. Las barras deben ser contiguas.
9- Dibujar la línea de porcentajes acumulados: marcar puntos que tengan como abscisa el extremo
derecho de la barra de cada categoría y como ordenada el valor acumulado hasta esa categoría
inclusive.
¿CON QUÉ OTRAS HERRAMIENTAS SE RELACIONA?
Planilla de verificación - Diagrama de causa y efecto - Libro de quejas - Buzón de sugerencias.
EJEMPLO
PROBLEMA: Quejas de la atención en Consultorio Externo. Esta información llega al grupo de
calidad desde el libro de quejas, buzón de sugerencias, aportes del personal hospitalario, tanto del
sector involucrado como de otros.
El grupo toma los datos de una planilla de verificación y construye el diagrama de Pareto.
QUEJAS DE LOS PACIENTES DE CONSULTORIOS EXTERNOS

Período: Abril- Mayo de 2001
Motivos Frecuencia Frec. Acumulada % Acumulado
Mala información administrativa 85 85 56,66
Altos costos de los medicamentos 33 118 78,66
Trámites complicados 13 131 87,33
Señalización 8 139 92,66
Inadecuada atención en Admisión 3 142 94,66
39
Largas colas de espera 2 144 96
Falta de medicamentos 2 146 97,33
Turnos a largo plazo 2 148 98,66
Sala de espera incómoda 1 149 99,33
Consulta médica superficial 1 150 100
Total 150 150 100
QUEJAS DE LOS PACIENTES DE CONSULTORIOS

EXTERNOS
Porcentaje acumulado
100
140 90
120 80
Frecuencia
70
Porcentaje
100
60
80 50
60 40
40 30
20
20 10
0 0
Motivos
40
PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO EN MS EXCEL
1. Construimos la tabla de frecuencias, con las columnas que necesitamos: CAUSAS,

FRECUENCIA, PORCENTAJE y PORCENTAJE ACUMULADO
2. Calculamos el PORCENTAJE, para lo cual debemos dividir el valor de la frecuencia de cada

causa por el total de la muestra. Para ello, posicionados en C2, ingresamos fórmula: =B2/B9
e inmediatamente presionamos la tecla de función F4 una sola vez para indicar que la celda
B9 (que contiene el valor de la muestra) es una referencia absoluta.
3. Obtenido el valor, procedemos a copiar la fórmula en las celdas restantes mediante el
pinchado y arrastrado del controlador de relleno.
41
4. Una vez hecho esto, ordenamos los datos de manera que queden ordenadas de manera
descendente las causas que más se repiten (es decir las de mayor frecuencia). Para ello,
seleccionamos solamente los valores que se encuentran dentro de la tabla, tal como
muestra la ilustración.
5. Vamos al menú DATOS y seleccionamos ORDENAR. Ordenamos por FRECUENCIA, de

manera descendente y hacemos clic en aceptar. Con los datos ordenados de mayor a
menor ya estamos en condiciones de calcular el PORCENTAJE ACUMULADO.
42
6. Calculamos el POCENTAJE ACUMULADO, para lo cual nos posicionamos en la celda D2.
Introducimos la fórmula =C2 y de esta manera obtendremos una copia del primer valor de la
columna de PORCENTAJE. Posteriormente, nos posicionamos en la celda D3 e
introducimos la fórmula =D2+C3 obteniendo el acumulado. Para las demás celdas,
copiamos la fórmula pinchando y arrastrando el controlador de relleno.
7. Ya tenemos la tabla completa y estamos en condiciones de realizar el Diagrama de Pareto.

Para ello, vamos al menú INSERTAR y elegimos GRAFICO. Una vez dentro, vemos que
tenemos dos solapas que muestran una lista de los posibles
gráficos que podemos utilizar. Vamos a la solapa de TIPOS PERSONALIZADOS y elegimos
el gráfico LINEAS Y COLUMNAS 2. Hacemos clic en siguiente.
8. Desplegamos la ventana de RANGO DE DATOS haciendo clic en el icono.
9. Una vez hecho esto, seleccionamos el rango de datos de la columna PORCENTAJE y
PORCENTAJE ACUMULADO. Presionamos ENTER para volver a la ventana de selección
del rango de datos.
43
10. En la misma ventana, pasamos a la solapa SERIE. En la opción de ROTULOS
DEL EJE DE CATEGORÍAS X, desplegamos la ventana de la misma manera como lo
hicimos en el punto 8 y seleccionamos los datos de la columna CAUSAS, tal
como muestra la ilustración. Presionamos ENTER para volver y hacemos clic en

SIGUIENTE.
11. Finalmente, para alinear el gráfico de líneas con el de columnas, debemos realizar
lo siguiente. En la solapa EJE, en el apartado de EJE PRINCIPAL, deseleccionamos la
opción de EJE DE VALORES Y.
12. Una vez hecho esto, pasamos a la solapa de LINEAS DE DIVISIÓN y, en el apartado de
EJE DE VALORES (Y) elegimos la opción de LINEAS DE DIVISIÓN PRINCIPALES.
Hacemos clic en FINALIZAR.
13. Ahora nuestro Diagrama de Pareto está casi listo, solo resta darle el formato que
necesitemos para una mejor visualización y presentación.
44
45
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Como elaborar un diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por
tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar
las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la
relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El
diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias,
así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
46
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo,
mano de obra, medio ambiente (5 M’s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta
clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas
de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas
principales, dependiendo de las características del problema que se estudia.
Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias
primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación
del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores
causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación de las
materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de
mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos,
problemas de operación, eficiencia, etc.
Causas debidas al método

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el método de
trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operación
y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas.
47
Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del
factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento,
creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar
otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto
frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:
Causas debidas al entorno.

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como
contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral,
etc.
Causas debidas a las mediciones y metrología.

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición pueden
ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo
grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la
técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en
lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos
amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es
importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se
presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones
en las que es difícil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden
registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad
solamente para casos extremos.
Identificación de la problemática
48
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que pueden en un
momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del mismo, son diversos y en
ocasiones difíciles de identificar. Por ello, en este capítulo se identificará la problemática, dado que
es necesario tener un conocimiento pleno, para un óptimo análisis. Los ocho principios de la calidad
y de las herramientas estadísticas son utilizados para la consecución 1 de nuestro objetivo.
EJEMPLO ISHIKAWA
Se detectó un problema en la Consulta Externa: Demoras en la atención de los profesionales.
Se reúnen todas las personas que están involucradas en el problema y realizan una Tormenta de
ideas
 Faltan consultorios
 Deterioro edilicio
 No hay suficientes consultorios
 Mala distribución de pacientes
 Consultorios ocupados por otras áreas
 Exceso de turnos programados
 "Sobreturnos" en demanda espontánea
 Trámites burocráticos previos a la consulta
 Falta la H.C.
 No se pidió H.C. al archivo
 Las H.C.no se envían en horario
 Se extravió la H.C.
 Faltan médicos
 Falta personal de apoyo
 Retraso en la apertura del turno
 Retraso del paciente
 Falta normativa de admisión
1
49
 Faltan P C de registro de turnos
 No hay señalización en sala de espera
 No hay teléfonos
 Falta papel
 No hay H C impresa
EQUIPAMIENTO PERSONAL
NO HAY PC DE NO HAY TE EXCESO DE FALTAN MÉDICOS EN EL ÁREA DE C. EXT.

REGISTROS DE TURNOS MÉDICOS POR POCOS DESIGNADOS
CONSULTORIO POR AUSENTISMO
FALTA DE SEÑALIZACIÓN FALTAN ELEMENTOS POR LLEGADAS TARDE
EN SALA DE ESPERA EN EL CONSULTORIO PERSONAL NO
NO HAY TENSIOMETROS IDONEO PARA FALTA PERSONAL ADMINIST.
NO HAY BALANZAS EL CARGO EN LA GESTIÓN
NO HAY EQUIPO DE LLAMADA NO HAY SILLAS SUF. POCO PERSONAL
AL TURNO/CONSULT. SIN CAPACITACIÓN PERMANENTE
PC EN FUNCIONES DERIVACIONES A
OBSOLETAS OTRAS ÁREAS DEMORAS EN
SIN MANTENIMIENTO LA ATENCIÓN
DE LOS
PROFESIONALES
RETRASO EN LA APERTURA
FALTA PAPEL DE TURNOS
FALTAN
CONSULTORIOS SOBRE TURNOS EN DEMANDA
ESPONTÁNEA EXCESO DE
INSUFICIENTES NO HAY INSTRUCTIVOS TURNOS PROGRAMADOS
OCUPADOS POR
OTRAS ÁREAS NO SE RECLAMAN RETRASO MALA DISTRIBUCIÓN DE
NO SE ENTREGARON DEL PACIENTE PACIENTES
DETERIORO NO HAY HC. IMPRESAS NO SE HICIERON
EDILICIO
EN DEPÓSITO FALTA HC
EN EL ÁREA FALTA DE NO SE PIDIÓ AL ARCHIVO
COORDINACIÓN NO SE ENVÍA EN HORARIO
POR EXTRAVÍO
MEDIOAMBIENTE INSUMOS MÉTODO
Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una correcta
utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de
particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro
de la metodología, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en estudio.
Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los siguientes métodos:
50
Diagnóstico con información cualitativa
Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información cualitativa, opiniones
o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta de capacitación,
sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, es necesario procesar esta
información a través de técnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de
Relaciones. Esta clase de técnicas facilitan el proceso información verbal y su priorización en base a
la búsqueda de relaciones Causa y Efecto.
Diagnóstico cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales
podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda realizar una evaluación del grado
de contribución de cada una de las posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan
empleando procedimientos estadísticos simples como el Diagrama de Dispersión y empleando el
papel Binomial como complemento.
Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución de cada causa al
efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a través del Papel Binomial y
expresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de Pareto e identificar la causa que
más aporta al problema.
Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto

Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de calidad sin
haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede
conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción del Diagrama Causa y Efecto
se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a través de
la inspección, si un determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o
está presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con
numerosos factores y la priorización e identificación de estos factores es difícil debido a las
relaciones complejas que existen entre estos factores.
51
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el diagrama Causa y
Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones
relacionadas con el factor humano como las causas más importantes de la avería. Una vez
construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los factores causales de la
pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta de formación de personal, experiencia,
desmotivación, presión de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales;
pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta de información y al no poder
priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en
conclusión es un problema técnico.
Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el análisis de las
causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que no se realiza una observación
directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de evaluación del problema in situ no
permite reducir los problemas en forma dramática; simplemente se eliminan parcialmente algunos
de los factores causales.
Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda beneficios importantes,
especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogo
sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E ayuda a preparar a los equipos para
abordar metodologías complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y experiencia
de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de
problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como
parte del proceso de mejora continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación de factores
causales empleando la metodología sugerida por el TPM.
52
DIAGRAMA DE ARBOL
Diagrama de Árbol: Es una representación gráfica que muestra el desglose progresivo de los
factores o medios que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado.
Diagrama de Árbol de Desarrollo de Componentes: Es la representación gráfica del desglose de
elementos que componen el objeto de estudio.
Diagrama de Árbol de Desarrollo de Medios: Es la representación gráfica del desarrollo sistemático
de las acciones y los medios necesarios para solucionar problemas o alcanzar objetivos.
Características principales A continuación se comentan una serie de características que ayudan a
comprender la naturaleza de la herramienta. Impacto visual: Muestra el despliegue de todos los
factores o elementos que contribuyen a un efecto u objetivo de forma ordenada, clara, precisa y de
un sólo "golpe de vista". Enfoque estructurado Sistematiza el análisis de una situación, o la
planificación para alcanzar un objetivo facilitando su desarrollo incluso en casos muy complejos.
Concreción Desglosa conceptos generales hasta un grado idóneo de detalle, que permite traducirlos
directamente en acciones o elementos básicos y operativos.
53
PROCESO
Diagrama de flujo
54
Construcción
Paso 1: Preparación de la logística Preparar para el proceso de construcción del diagrama: - Varias
hojas de gran tamaño o una superficie de escritura amplia. - Tarjetas o papel adhesivo. - Elementos
de escritura de varios colores. Todo este material facilitará el trabajo de construcción.
Paso 2: Establecer los efectos u objetivos finales a conseguir a) Definir los efectos u objetivos que
son objeto de estudio. La definición será sencilla, breve y claramente comprensible, no dejando lugar
55
a diferentes interpretaciones, en caso necesario se utilizará una frase breve. b) Comprobar los
efectos u objetivos mediante el planteamiento de la pregunta: ¿Cuál es el propósito de este
objetivo?.
La respuesta a la misma clarificará si el objetivo analizado es un objetivo final o existe otro objetivo
superior que debe ser tomado como tal. c) Si existe algún condicionante que debe ser satisfecho
para
el cumplimiento de un objetivo, deberá especificarse en la definición de este último.
Ejemplo:
Paso 3: Colocar cada objetivo final en la parte izquierda de la superficie de escritura
Paso 4: Seleccionar el enfoque a utilizar, para la obtención de los medios necesarios, para alcanzar
los efectos u objetivos finales Para llegar a definir estos medios se utilizará uno de los siguientes
enfoques: a) Un proceso lógico, paso a paso, en el que se irán analizando cada uno de los objetivos
finales, identificándose los medios principales para conseguirlos y a partir de estos, los medios
secundarios, etc.
Ejemplo:
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b) Realizar una Tormenta de Ideas para obtener medios que contribuyan a los efectos u objetivos
analizados sin cuestionarse su importancia. Con cualquiera de los dos enfoques es útil expresar los
medios como: Verbo + Objeto
Ejemplo:
En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas, la lista resultado de la sesión será la fuente primaria a
utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama. En el caso de utilizar un proceso lógico
paso a paso, la fuente primaria serán los propios componentes del grupo o la persona responsable
de su construcción, aportando ideas según se va desarrollando el diagrama.
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Paso 5: Identificar los medios principales para la consecución de cada uno de los efectos u objetivos
finales a) Se utilizará para la identificación, la siguiente pregunta: ¿Qué medios podríamos utilizar
para conseguir este objetivo? b) Se comprobará, posteriormente, que las ideas expresadas son un
medio directo para la consecución de dicho objetivo, de igual forma que en el "Paso 2", asegurando
que dicha consecución no se realiza a través de un objetivo intermedio. c) Colocar dichos medios a
la derecha del objetivo correspondiente y uno debajo de otro.
Ejemplo:
Paso 6: Evaluar los medios principales Se evaluará la adecuación de cada uno de los medios
principales para conseguir los objetivos finales, marcando cada uno de ellos con un símbolo:
0 : practicable o posible.
D : posibilidad incierta sin investigación posterior.
X : impracticable o imposible.
Los medios marcados con el símbolo D deberán ser investigados lo antes posible para reclasificarlos
como practicables (0) o como impracticables (X). Los medios marcados con el símbolo X serán
eliminados del diagrama. Se tendrán en cuenta durante la evaluación, los siguientes criterios: a) No
realizar evaluaciones superficiales, rechazando precipitadamente medios propuestos.
b) Las ideas que parecen impracticables o imposibles a primera vista, posiblemente pueden ser
mejoradas y tenidas en cuenta para mejorar otros medios propuestos. c) Las ideas innovadoras
58
suelen ser consideradas impracticables, sin embargo, una vez que se llevan a la práctica producen,
a menudo, resultados sorprendentes. d) Es frecuente la aparición de nuevas ideas durante las
evaluaciones. Estas ideas deben incorporarse al diagrama siguiendo un proceso análogo al
anteriormente descrito.
Paso 7: Sistematizar la obtención de los medios para conseguir los efectos u objetivos finales Para
cada medio principal contenido en el diagrama repetir los pasos 6 y 7 y trabajar de esta forma
sucesivamente hasta alcanzar el nivel de desglose necesario.
Ejemplo:
Paso 8: Trazar las líneas de conexión entre objetivos y medios Se trazarán líneas de conexión entre
cada objetivo o medio / objetivo y los correspondientes medios necesarios para su consecución.
Ejemplo:
59
Paso 9: Comprobar la validez del diagrama Una vez finalizada la construcción del Diagrama de Árbol
se comprueba el resultado mediante un análisis del mismo en sentido inverso (partiendo desde el
último nivel de desglose hasta llegar a los objetivos finales).
Ejemplo:
Para ello se procede del siguiente modo: a) Comprobar que no existen medios inútiles mediante la
pregunta: ¿Puede realmente este medio contribuir a la consecución del objetivo de nivel superior
correspondiente?. Una respuesta negativa a esta pregunta puede indicar: - Un error en la
sistematización. Se han incluido medios en una rama o nivel erróneo. - Un error de juicio inicial sobre
60
la adecuación del medio a la contribución del objetivo de nivel superior. b) Comprobar que el
diagrama está completo mediante la pregunta: ¿Puede realmente conseguirse este objetivo a través
de los medios de nivel inferior?. Una respuesta negativa a esta pregunta puede indicar: - Un sesgo
en la Tormenta de Ideas o en el proceso lógico utilizados. - Desconocimiento en un área implicada
en el estudio.
Es necesario completar la parte del diagrama afectada.
Una vez realizadas estas comprobaciones se puede dar por terminado el Diagrama de Árbol.
Interpretación
El Diagrama de Árbol muestra de forma clara y ordenada las posibles formas de obtener un efecto o
alcanzar un objetivo determinado. Es una herramienta especialmente útil para cualquier tipo de
planificación, ya sea de gestión o de diseño. En cualquier caso se utilizará como guía de estudio o
análisis ya que no asegura, por sí mismo, la consecución de los objetivos. Es necesario evaluar o
comprobar la eficacia real de los medios propuestos, así como los recursos que se requieren.
Posibles problemas y deficiencias de interpretación a) La más grave de las posibles falsas
interpretaciones del Diagrama de Árbol es confundir esta disposición ordenada de teorías con los
datos reales. Este diagrama es útil para el desarrollo de planes y para contrastar su validez lógica,
pero no garantiza su validez empírica. b) Otras causas de la obtención de conclusiones deficientes
en la interpretación de este tipo de diagrama son: - Las evaluaciones superficiales de la adecuación
de los medios para conseguir efectos u objetivos. - No desarrollar debidamente la comprobación final
de validez del diagrama.
Utilización
Por sus características principales, la construcción de un Diagrama de Árbol es muy útil cuando:
- Se requiere desglosar a distintos niveles de integración un efecto u objetivo.
- Es necesaria una planificación estructurada.
- Se busca una guía en el análisis o estudio de alternativas de actuación.
61
Utilización en las fases de solución de problemas
Durante un proceso de solución de problemas, hay varios puntos en los que la construcción de un
Diagrama de Árbol es útil:
a) Como guía para identificar las acciones de mejora que deben ser emprendidas en base a un
despliegue de objetivos.
b) En la fase de diagnóstico para la formulación de teorías sobre las causas de un problema y en la
fase de corrección para considerar soluciones alternativas.
En ambos casos se utiliza de forma similar al Diagrama Causa-Efecto.
Ejemplo:
Presenta ventajas gráficas frente a éste cuando:

- Se requiere comprobar posibles causas al mismo nivel de desglose.
- Se desea expresar cuantitativamente su contribución al efecto.
- Se pretende utilizar otro tipo de herramientas gráficas como ayuda para la identificación de causas
raíz. - Es necesario comparar diagramas que reflejen el problema analizado.
AMEF “ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA”
62
El AMEF o FMEA ( Failure Mode and Effect Analisis) es una técnica de prevención, utilizada para
detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados
que eviten la ocurrencia de defectos.
Objetivos
 Identificar los modos de falla potenciales, y calificar la severidad de su efecto.
 Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para detectar
la causa cuando ocurre.
 Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso.
 Se enfoca hacia la prevención y eliminación de problemas del producto y proceso
Preparación del AMEF

Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario el que lo lleve a cabo.
Por ejemplo: el ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se
incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble,
Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que
se considere conveniente.
Cuándo iniciar un AMEF
 Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.
 Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o
ambientes nuevos.
 Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia de los
mismos).
 El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque sea
antes de seleccionar el hardware específico.
 El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque sea
antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura.
63
 El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones
están disponibles.
Tipos de AMEF´S
 AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los
Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.
 AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se

enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los
Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.
Procedimiento para la elaboración del A.M.E.F (Diseño o Proceso)
1. Determinar el proceso o producto a analizar.
 AMEF de diseño (FMAD): Enumerar que es lo que se espera del diseño del producto,
que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuales son los requerimientos de producción.
Así mismo listar el flujo que seguirá el producto a diseñar, comenzando desde el
abastecimiento de materia prima, el (los) procesos (s) de producción hasta la utilización
del producto por el usuario final. Determinar las áreas que sean más sensibles a
posibles fallas.
 AMEF de procesos (FMEAP): Listar el flujo del proceso que se esté desarrollando,
comenzando desde el abastecimiento de la materia prima, el proceso de transformación
hasta la entrega al cliente (proceso siguiente). Determinar las áreas que sean más
sensibles a posibles fallas. En el caso de empresas de servicios no hay materias primas,
para estos casos se toman en cuenta las entradas del proceso.
64
En este punto es importante:
 Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características / artículos - diagrama de bloque
de referencia.
 Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la salida.
 Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean
analizados.
 Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del diseño.
2. Establecer los modos potenciales de falla.

Para cada una de las áreas sensibles a fallas determinadas en el punto anterior se deben
establecer los modos de falla posibles. Modo de falla es la manera en que podría
presentarse una falla o defecto. Para determinarlas nos cuestionamos ¿De qué forma podría
fallar la parte o proceso?
Ejemplos:
 Roto
 Flojo
 Fracturado
 Equivocado
 Deformado
 Agrietado
 Mal ensamblado
 Fugas
 Mal dimensionado
3. Determinar el efecto de la falla
65
Efecto: Cuando el modo de falla no se previene ni corrige, el cliente o el consumidor final
pueden ser afectados.
Ejemplos:
 Deterioro prematuro
 Ruidoso
 Operación errática
 Claridad insuficiente
 Paros de línea.
4. Determinar la causa de la falla
Causa: Es una deficiencia que se genera en el Modo de Falla.

Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves.
 Causas relacionadas con el diseño ( características de la parte)

 Selección de Material
 Tolerancias / valores objetivo
 Configuración
 Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
 Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como:
 Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
 Mecanismos de Falla
 Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
5. Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estén dirigidos a
prevenir o detectar la causa de la falla.
Cálculos
66
 Análisis de elementos limitados
 Revisiones de Diseño
 Prototipo de Prueba
 Prueba Acelerada
Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla.
Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla anticipadamente.
Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos / consecuencias de falla.
6. Determinar el grado de severidad: Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en

cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‘1’ indica una
consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Menor 4 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del artículo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se
67
ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial,
pero operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y está
a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo.
Sistema inoperable
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del
gobierno en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno.
7. Determinar el grado de ocurrencia: Es necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa

de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluación del 1 al 10. El “1” indica remota
probabilidad de ocurrencia, el “10” indica muy alta probabilidad de ocurrencia.
Ocurrencia Rango Criterios Probabilidad de Falla

Remota 1 Falla improbable. No <1 en 1,500,000
existen fallas asociadas
con este proceso o con un
producto casi idéntico.
Muy Poca 2 Sólo fallas aisladas 1 en 150,000
asociadas con este
proceso o con un proceso
casi idéntico.
Poca 3 Fallas aisladas asociadas 1 en 30,000
con procesos similares.
68
Moderada 4 Este proceso o uno similar 1 en 4,500
5 ha tenido fallas ocasionales 1 en 800
6 1 en 150
Alta 7 Este proceso o uno similar 1 en 50
8 han fallado a menudo. 1 en 15
Muy Alta 9 La falla es casi inevitable 1 en 6
10 >1 en 3
8. Determinar el grado de detección: Se estimará la probabilidad de que el modo de falla

potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El ‘1’ indicará alta probabilidad de
que la falla se pueda detectar. El ‘10’ indica que es improbable ser detectada.
Probabilidad Rango Criterio Probabilidad de

detección de la falla.
Alta 1 El defecto es una característica 99.99%
funcionalmente obvia
Medianament 2-5 Es muy probable detectar la 99.7%
e alta falla. El defecto es una
característica obvia.
Baja 6-8 El defecto es una característica 98%
fácilmente identificable.
Muy Baja 9 No es fácil detecta la falla por 90%
métodos usuales o pruebas
manuales. El defecto es una
característica oculta o
intermitente
Improbable 10 La característica no se puede Menor a 90%
checar fácilmente en el proceso.
69
Ej: Aquellas características
relacionadas con la durabilidad
del producto.
9. Calcular el número de prioridad de riesgo (NPR): E s un valor que establece una

jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de ocurrencia,
severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de
falla, identificando ítems críticos.
NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Detección.
Prioridad de NPR:
500 – 1000 Alto riesgo de falla

125 – 499 Riesgo de falla medio
1 – 124 Riesgo de falla bajo
0 No existe riesgo de falla
Se deben atacar los problemas con NPR alto, así como aquellos que tengan un alto grado de
ocurrencia no importando si el NPR es alto o bajo.
10. Acciones recomendadas: Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas

recomendadas , incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de
implantación. Se pueden recomendar acciones encaminadas hacia:
 Eliminar o disminuir la OCURRENCIA de la causa del modo de falla. (modificaciones

al diseño o al proceso, Implementación de métodos estadísticos, ajuste a
herramental, etc.
70
 Reducir la SEVERIDAD del modo de falla. (Modificaciones en el diseño del producto
o proceso).
 Incrementar la probabilidad de DETECCIÓN. (Modificaciones en el diseño del
producto o proceso para ayudar a la detección).
11. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado de
ocurrencia, severidad, detección y el NPR.
12. Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe de actualizar
el A.M.E.F.
La estructura del AMEF del diseño o del proceso es básicamente la misma, lo que es diferente es el
enfoque.
Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción Producción
FMEAD
FMEAP
FMEAD FMEAP
Artículo Característica de Diseño Paso de Proceso

Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto falla al producir el requerimiento
que se pretende
Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso

Verificación/Validación
71
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP
Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El
cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades
Efecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble Calif

Peligroso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial Puede exponer al peligro al operador (máquina o .
sin aviso de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra ensamble) sin aviso 10
un no cumplimiento con nalguna regulación
Peligroso
gubernamental, sin aviso
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial Puede exponer al peligro al operador (máquina o
con de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra ensamble) sin aviso 9
aviso un no cumplimiento con nalguna regulación
Muy alto
gubernamental, con aviso
El producto / item es inoperable ( pérdida de la función El 100% del producto puede tener que ser desechado o
primaria) reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor 8
Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de El producto tiene que ser seleccionado y un parte
desempeño. Cliente muy insatisfecho desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7
Moderad Producto / item operable, pero un item de Una parte del producto puede tener que ser desechado
o confort/conveniencia es inoperable. Cliente insatisfecho sin selección o reparado con un tiempo y costo alto 6
Bajo Producto / item operable, pero un item de confort El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o
/conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de 5
retrabajo .
Muy No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y El producto puede tener que ser seleccionado, sin
bajo rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes desecho, y una parte retrabajada 4
Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y El producto puede tener que ser retrabajada, sin
rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes desecho, en línea, pero fuera de la estación 3
Muy No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y rechinidos. El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho
menor Defecto notado por clientes muy crìticos (menos del 25%) en la línea, en la estación 2
Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin 72
Universidad de Antofagasta-Asistencia
efectoTécnica S.A. 1
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP
Probabilidad Índices Posibles de falla Ppk Calif.
Muy alta: Fallas persistentes < 0.55 10

100 por mil piezas
50 por mil piezas > 0.55 9
Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8
Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas > 0.94 6
Baja : Relativamente pocas fallas 0.5 por mil piezas > 1.20 3
0.1 por mil piezas > 1.30 2
Remota: La falla es improbable > 1.67 1

< 0.01 por mil piezas 73
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP
Detección Criterio Tipos de Métodos de seguridad de Rangos de Detecciòn Calif
Inspección

A B C
Casi Certeza absoluta de no detección X No se puede detectar o no es verificada
imposible
10
Muy Los controles probablemente no X El control es logrado solamente con verificaciones
remota detectarán indirectas o al azar 9
Remota Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con inspección visual
oportunidad de detección
8
Muy baja Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con doble inspección
oportunidad de detección visual 7
Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con métodos gráficos con el CEP
6
El control se basa en mediciones por variables después de que las
Moderada Los controles pueden detectar X partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el
100% de las partes después de que las partes han dejado la estación
5
Detección de error en operaciones subsiguientes, o medición realizada

Moderada Los controles tienen una buena X X
mente oportunidad para detectar
en el ejuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de
ajuste)
4
Alta
Detección del error en la estación o detección del error en operaciones
Alta Los controles tienen una buena X X
oportunidad para detectar
subsiguientes por filtros múltiples de aceptación: suministro,
instalación, verificación. No puede aceptar parte discrepante
3
Muy Alta Controles casi seguros para X X Detección del error en la estación (medición automática
detectar con dispositivo de paro automático). No puede pasar la 2
parte discrepante
Muy Alta Controles seguros para detectar X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado
a prueba de errores dado el diseño del proceso/producto 1
Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Medición automatizada C) Inspección visual/manual
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CONTENIDOS PAGINA

Evolución del mantenimiento 3

Principios de fallas características 15

Conceptos Generales de Solución de Problemas 32

Análisis Causa Raíz 77

Independientemente de las circunstancias, el objetivo, en ambos casos, es conseguir que la unidad

Mantención: Acción o conjunto de acciones destinadas a la reparación o cambio de repuesto de algún

 Mantener una instalación o equipo en funcionamiento

 El equipo se detiene o debe detenerse durante un tiempo a causa de un problema técnico.

Clasificación de las Fallas

Tempranas Adultas Tardías

- Queda totalmente inservible.

Selección Inapropiada del Material

Material y Fabricación Deficientes

Fallas de Mantenimiento y/o Reparación

Fallas por Desgaste

ABRASIVO: Se caracteriza por la presencia de partículas sólidas extrañas en el lubricante que se

CORROSIVO: La contaminación del lubricante con agua produce corrosión en el bronce o en el

 Elevada temperatura de operación que hace disminuir la viscosidad del lubricante.

OTROS TIPOS DE DESGASTE

Fallas por Fatiga Superficial

Fallas por Fractura

Fallas por Flujo Plástico

FALLAS EN EQUIPOS Y MECANISMOS

Fallas Parciales (Potenciales):

Etapas del Proceso de Fallas por Fatiga

c) Esfuerzos intermitentes, se producen cuando el esfuerzo mínimo es igual a cero y la incidencia de

Teorías sobre la fatiga

Actualmente, aunque se acepta la teoría del endurecimiento/deslizamiento, no existe una formulación

El intervalo de tensiones es la diferencia entre tensión máxima y mínima

La amplitud de tensión es la mitad del intervalo de tensiones

El cociente de tensiones R es el cociente entre las amplitudes mínima y máxima

Curva S-N representativa.

Fatiga de bajo número de ciclos (oligofatiga) < 103 − 105 ciclos.

Fatiga de alto número de ciclos > 103 − 105 ciclos.

Inicio y propagación de la grieta

Las marcas de playa y estrías no aparecen en roturas rápidas.

Factores que intervienen

Influencia del medio

Fatiga con corrosión

Reglas del trabajo en equipo

La tarea de aprendizaje, mediante el trabajo en equipos, se desarrollará principalmente, mediante la

Consensuar las reglas para el trabajo.

Consensuar las reglas de toma de decisiones.

Determinar la efectividad de la reunión.

TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING

Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha):

Presentación de las ideas seleccionadas:

Observación Análisis Toma de Seguimiento y

Procedimientos para la solución de problemas:

¿CUÁNDO HACER? : Programar y/o planificar en el tiempo el tipo de intervención.

a) Determinación de las unidades críticas en el proceso

b) Determinación de disponibilidad de las unidades

c) Determinación de las partes críticas y su modo de falla

d) Selección del procedimiento de acuerdo con el modo de falla

e) Ensamblar el plan para cada unidad

f) Ensamblar el plan para toda la planta

¿PARA QUÉ UTILIZA?

¿CON QUÉ OTRAS HERRAMIENTAS SE RELACIONA?

Planilla de verificación - Diagrama de causa y efecto - Libro de quejas - Buzón de sugerencias.