Actividades tema 4

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1) ¿Cuál es el objetivo del análisis interno de una empresa? Explica en qué consiste la definición de
la identidad de la empresa, y al menos detalla 3 características que se han de tener en cuenta.

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actividad empresarial, y por tanto para definir su posición competitiva. Una primera
aproximación para el análisis interno es la delimitación de la identidad de lea empresa, es decir,
determinar el tipo y rasgos fundamentales de la empresa. Algunas de las características básicas que
pueden ser consideradas son:

• La edad: hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa. En

función de esta característica podemos distinguir entre: empresas emergentes, adolescentes,
desarrolladas o equilibradas, adultas o maduras y por último viejas o anémicas.
• Tamaño o dimensión en relación con las demás empresas del sector: Desde este punto de
vista, la empresa se puede considerar pequeña, mediana o grande. Para definir el tamaño de
la empresa se suelen utilizar los siguientes criterios: cifra de negocios, el activo total o el
número de empleados. Por tanto, este factor sirve para medir la cantidad de recursos que la
empresa tiene a su disposición.
• Campo de actividad: combinación de productos y mercados atendidos por la empresa. O de
acuerdo con el modelo tridimensional de Abell, el campo de actividad o cartera de negocios,
también se puede describir como las funciones o necesidades que trata de satisfacer, los
grupos de clientes atendidos, así como las tecnologías empleadas para ello.

2) Menciona cuál es la herramienta o técnica de análisis interno que permite identificar las
fortalezas y debilidades de las empresas en las distintas áreas funcionales. Además, explica cuáles
son sus principales ventajas y limitaciones.

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar las
fortalezas y debilidades por medio de un análisis funcional. Es decir, gracias a su utilización vamos a
poder identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa en las distintas áreas funcionales (tales
como producción, financiación, comercialización, recursos humanos etc.)

Entre sus principales ventajas, se encuentra, que es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo
de elaborar. Además, el perfil resultante es muy fácil de interpretar. En la medida que este se
encuentre más vencido hacia la derecha o hacia la izquierda, indicará una situación más favorable o
desfavorable respectivamente. En resumen, su principal utilidad reside en servir de soporte
sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación, al permitir identificar cuáles son las
variables clave para el funcionamiento interno y cómo se comportan cada una de ellas.

No obstante, el uso de esta herramienta trae consigo una serie de limitaciones que es necesario tener
en cuenta. En primer lugar, para que se puedan interpretar bien los resultados es vital que estos no
se interpreten con sus valores absolutos sino relativos, y para ello es preciso incluir un perfil de
referencia (que puede ser la media del sector, los datos del principal competidor, del líder de la
industria o un perfil ideal), con el que poder comparar sus puntos fuertes y débiles. En segundo lugar,
la elaboración del perfil estratégico esta sesgada por la subjetividad implícita en el proceso, ya que los
analistas pueden incurrir en la autocomplacencia o por el contrario ser demasiado críticos, no llegando
por tanto a conocer realmente cómo se debe preparar a la empresa para abordar con éxito las
oportunidades del entorno. Por último, esta técnica de análisis representa la imagen de la empresa
en un momento dado (es estática), por lo que para ver como evolucionan los puntos fuertes y débiles
a lo largo del tiempo es necesario replicar el análisis para distintos periodos temporales.

3) Identifica cuál es el principal objetivo de la cadena de valor de Porter como instrumento de

análisis interno. Así mismo, analiza cuáles son las actividades primarias y de apoyo enmarcadas
dentro de este análisis, y pon al menos 2 ejemplos para dos de las actividades primarias y dos de las
actividades de apoyo previamente explicadas.

El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva, es decir,
los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la creación del valor total obtenido. Estas
fuentes pueden estar tanto en el desempeño de cada una de las actividades básicas realizadas por la
empresa para vender un producto o servicio, como en las interrelaciones entre actividades bien sean
de la propia empresa o dentro del sistema de valor (es decir, teniendo en cuenta las conexiones con
los proveedores y clientes).

Actividades primarias: son aquellas que están directamente vinculadas al proceso productivo, así
como su transferencia y atención posventa al cliente. Éstas son: logística interna o de entrada de
factores; actividades relacionadas con la producción u operaciones en el caso de servicios; logística
externa o distribución; marketing y ventas y servicio posventa. Ejemplos: A) la actividad de logística
interna engloba la recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de
materias primas hasta que son incorporados al proceso de producción. B) Dentro de las actividades
de marketing y ventas, podemos encontrarnos con la utilización de campañas publicitarias que sirven
para conseguir aumentar la cifra de ventas del producto o servicio.

Actividades de apoyo: no forman parte del proceso productivo de una forma directa, pero sirven de
soporte para las actividades primarias, fomentando un buen funcionamiento de la empresa. Éstas son:
aprovisionamiento, desarrollo de tecnología, administración de recursos humanos e infraestructura
de la empresa. Por ejemplo, dentro del grupo de actividades relacionadas con el desarrollo tecnológico
podemos encontrar la creación de plataformas para mejorar el servicio al cliente (tales como el CAU,
registro electrónico etc.) Por otro lado, dentro de las actividades de aprovisionamiento un ejemplo
podría ser la adquisición de nueva maquinaria.

4) Examinando las interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor y/o entre la cadena de
valor y el sistema de valor formado con clientes y proveedores ¿Qué 2 criterios se pueden utilizar
para determinar si se esta generando una ventaja competitiva? Pon un ejemplo de eslabón
horizontal y otro de eslabón vertical que sirvan para reflejar el resultado de dichas ventajas
competitivas.

La ventaja competitiva a través de las interrelaciones creadas entre las actividades de la cadena de
valor y/o entre éstas y el sistema de valor, también conocidas como eslabones, se pueden conseguir
a partir de dos criterios: a) optimización (la mejor realización de una actividad permite reducir costes
en la ejecución de otras actividades) y b) coordinación (el alto grado de coordinación entre actividades
hace que ambas se desarrollen de una forma más eficiente). A continuación, voy a indicar un ejemplo
de eslabón horizontal y otro de eslabón vertical.

Eslabón horizontal (surge de las interrelaciones entre dos o más actividades internas, que se suceden
entre distintas actividades primarias o entre éstas y las actividades de apoyo): si se optimiza el control
de calidad en la producción, se reducen los costes del servicio posventa como consecuencia del menos
número de productos fallidos.
Eslabón vertical (surge de las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con el sistema de
valor): un ejemplo sería el sistema de producción just-in-time, el cual se basa en la perfecta
coordinación entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite, entre otras
cosas, reducir los costes por evitar el almacenamiento de las materias primas.

5) Establece las diferencias entre recursos o activos individuales y capacidades organizativas. Así
mismo, los recursos clasifícalos de acuerdo a su naturaleza tangible o intangible, y establece los
distintos tipos que podemos encontrarnos dentro de cada grupo.

Los recursos o activos individuales son el conjunto de factores de los que dispone y que controla una
empresa. No obstante, en la mayoría de los casos, estos no crean valor por sí mismos, sino que deben
ser adecuadamente combinados y coordinados generando una capacidad. Las capacidades
organizativas por tanto se definen como la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta e implica una combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas.

A la hora de identificar los distintos tipos de recursos disponibles, conviene primero hacer una primera
clasificación en: recursos tangibles (tienen una existencia física y normalmente están reflejados en los
estados contables de la compañía por lo que son más fáciles de identificar y mediar), y recursos
intangibles (están basados en la información y conocimiento). Primero dentro de los recursos
tangibles podemos encontrarnos con recursos físicos (edificios, maquinaria etc.) y financieros
(derechos de cobro, liquidez etc.). Mientras que dentro de los recursos intangibles podemos
encontrarnos con dos grupos (en función de su relación más o menos directa con las personas que
forman parte de la empresa): recursos humanos y recursos no humanos (tecnológicos u
organizativos).

6) ¿A partir de qué mecanismos organizativos se puede lograr una mejor integración, combinación
y/o coordinación de recursos y capacidades? ¿Cuál es su papel en ese proceso de generar
capacidades valiosas o competencias distintivas dentro de la empresa?

Para lograr la integración de recursos, habilidades, conocimientos y capacidades sencillas, en otras

más complejas y de mayor nivel, la dirección de la empresa puede recurrir a: Mecanismos formales
de coordinación tales como normalización de tareas o manuales de organización entre otros, así como
a la creación de rutinas organizativas. El papel de estas últimas va a ser clave en el proceso de generar
capacidades estratégicas o distintivas dentro de la empresa, así mismo, constituyen la forma principal
de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la organización. Estas implican la
generación de patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una
secuencia de acciones coordinadas por los individuos. De esta forma, estas se pueden mejorar gracias
al efecto experiencia, convirtiéndose con el paso del tiempo en competencias valiosas para conseguir
ventajas competitivas relevantes.

7) Dentro de los criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades (RyC), explica
detalladamente y pon ejemplos, de los 5 criterios que se analizan para evaluar el grado en que los
RyC favorecen el mantenimiento de la ventaja competitiva.

El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para lograr
convertirse en fuente de ventaja competitiva sino también de la posibilidad de que esas ventajas sean
sostenibles a lo largo del tiempo. Para ello, vamos a examinar los siguientes criterios:

a) Durabilidad: Es decir, en este caso interesa que el recurso o capacidad sea duradero y que no
pierda su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, sino que se
mantenga o incluso gane utilidad. En este sentido los recursos intangibles organizativos, tales
 como la marca comercial, cumplen con esta propiedad, ganan valor con su uso y con el
trascurso del tiempo, ya que se convierten en marcas más reconocidas dentro del mercado.
Además, por su propia naturaleza, los recursos intangibles presentan dos características que
aumentan su durabilidad: 1) al estar basados en conocimiento e información, tienen una
aplicabilidad ilimitada en su uso y 2) son susceptibles de ser utilizados de forma simultanea
para distintas funciones sin que pierdan la utilidad en ninguna de ellas.
b) Transferibilidad: Si los RyC que son fuente de ventaja competitiva para la empresa, no se
pueden transferir fácilmente porque no existe mercado para ello, será más fácil poder
mantener la ventaja competitiva en el tiempo. En este caso, la mayoría de los intangibles, y
especialmente si se trata de capacidades complejas tales como la capacidad de innovación, se
van a presentar importantes problemas de transferibilidad. Entre las razones que justifican
este hecho, podemos encontrar: la dificultad de determinar los derechos de propiedad de los
recursos intangibles, dificultad de identificar y medir o valorar dichos recursos basados en
conocimientos tácitos (invisibles en los estados contables), y además en algunos casos estos
son activos específicos de una empresa, y su valor, por tanto, se puede reducir notablemente
cuando se transfieren a otra organización.
c) Imitabilidad: En este caso, se busca la mejor protección que pueda hacer la empresa frente a
la posible replica de los RyC por parte de las empresas competidoras, para ello, sería
fundamental garantizar que estos no conocen la base sobre la que se asienta esa ventaja
(ambigüedad causal). A medida que una empresa cuente con RyC distintivos, de lenta y
costosa acumulación y que surjan de la propia experiencia de la empresa, tales como,
reputación o cultura organizativa, hace que estos sean prácticamente inimitables por otras
empresas, y por tanto una fuente de ventaja competitiva sostenible.
d) Sustituibilidad: Aquí la clave se encuentra en disponer de activos valiosos y únicos, de forma
que otras empresas no puedan atacar esa ventaja competitiva buscando RyC alternativos que
produzcan los mismos efectos o resultados en condiciones similares. Por ejemplo, este puede
ser el caso de la empresa pública canal de Isabel II, y como por sus instalaciones puede ejercer
una actividad empresarial de tal magnitud, no permitiendo a otras empresas ofrecer ese
servicio en las mismas condiciones o similares debido al alto coste inicial que supone.
e) Complementariedad: El que los RyC sean complementarios, y por tanto, se combinen entre sí
para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales, porque su valor conjunto es
superior al que tendrían por separado, es una buena forma de establecer y mantener una
ventaja competitiva. Pues, este aspecto dificultará la trasferencia, imitabilidad y
sustituibilidad de los mismos. Por ejemplo, disponer de un equipo de investigación
multidisciplinar en el que se consiga una complementariedad que haga que el valor del equipo
sea mayor al de la suma de las aportaciones de los investigadores por separado.

8) ¿De qué depende que una empresa pueda apropiarse de la rentabilidad extraordinaria generada
gracias a los RyC estratégicos o distintivos? Justifique su respuesta

Una empresa podrá apropiarse de la rentabilidad extraordinaria generada como consecuencia de la

obtención de una ventaja competitiva, siempre y cuando los derechos de propiedad sobre los RyC
estratégicos o distintivos estén bien definidos. En la práctica, hemos visto que los derechos de
propiedad sobre los recursos tangibles (activos financieros y físicos) son fácilmente identificables, y
que también pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles (patentes,
logotipos, o marcas comerciales). No obstante, para otros muchos intangibles tales como el personal
de la compañía, la cultura, la fidelidad de los clientes etc., es imposible definir los derechos de
propiedad porque su propia naturaleza lo impide. Ahora bien, aún no siendo posible establecer
derechos de propiedad, en la medida en qué los RyC están integrados formando capacidades
socialmente complejas o sean específicas de la empresa poseedora, las posibilidades de apropiación
aumentan.

9) ¿Quién es el responsable dentro de la empresa de llevar a cabo la gestión de RyC? ¿Qué 2

actividades son necesarias para garantizar una buena gestión de estos, y por tanto el éxito de la
estrategia competitiva y corporativa?

La responsabilidad de la gestión de los RyC corresponde a la alta dirección, y su capacidad de

“orquestación de recursos”. En la medida en que los RyC son la base para definir la estrategia
empresarial, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, es necesario gestionarlos
adecuadamente. Para ello, se han de llevar a cabo dos actividades importantes: 1) Mejorar la dotación
de RyC (mediante su desarrollo interno o adquisición externa), y 2) Explotar estratégicamente los RyC
de los que dispone (utilización más eficiente de la actual dotación y buscar nuevos usos alternativos
para los mismos). Por un lado, mediante un análisis podremos centrar la atención en los RyC que
entrañan un mayor potencial, conocer nuestra posición relativa frente a los rivales y el déficit o
carencias de la dotación actual, así como las necesidades futuras para nuevos recursos y capacidades.
Por otro lado, es necesario definir las formas en las que se pueden explotar mejor las fortalezas
derivadas de una dotación superior de recursos, y estas pueden ser tanto internas (estrategia
competitiva y corporativa) como externas (comercialización de recursos).

10) ¿En qué consiste el análisis DAFO, y cuál es su principal utilidad? ¿En qué momento es más
recomendado su uso?

El análisis DAFO es una de las herramientas más utilizadas para el análisis estratégico tanto interno
como externo. Consiste en representar los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización,
así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. Es
recomendable su uso especialmente al final del proceso de análisis estratégico, con el objetivo de
realizar una síntesis de las principales conclusiones extraídas al realizar el análisis externo (entorno
general y competitivo) e interno. De esta forma, se consigue proporcionar una visión global de la
situación en la que se encuentra la empresa, y con ello establecer un punto de partida para poder
continuar con el proceso de formulación estratégica.