Cadena de Suministro

LA CADENA DE SUMINISTRO
Contenido
La Cadena de Suministro 1
Introducción 1
La Cadena de Suministro y su Gestión 2
Configurar la cadena de suministro adecuada 4
La empresa Focal 6
Los Objetivos de la Cadena de Suministro 6
El Producto y la Cadena de Suministro 7
Bibliografía 8

INTRODUCCIÓN
Separar y especializar hacen los sistemas más eficientes siempre que las conexiones no
supongan más coste que el beneficio de separar. A medida que la calidad de las
conexiones (tanto la estructura como la infraestructura) han mejorado el proceso de
separar y especializar ha ido creciendo.
Las empresas han dejado de ser entes autónomos que generan productos de la nada
para servir a un conjunto reducido de clientes, y han pasado a ser redes de
organizaciones que son capaces de suministrar valor a sus clientes en forma de
productos y servicios.
La Gestión de la Cadena de Suministro incluye el diseño (en este caso la selección,
integración y liderazgo de las empresas involucradas) y la coordinación de las mismas
que permita dar servicio al cliente. De esa actividad (de la integración y la coordinación)
se responsabiliza la denominada “empresa focal” que puede ser la “marca” conocida
por el cliente o, en muchos casos, ser un actor anónimo cuya supervivencia va asociada
a construir y mantener la red.
Para ello, la cadena de suministro se constituirá alineando los objetivos y los medios de
los diferentes actores (o cambiando de actores) para ajustarse a los requerimientos del
cliente al que va dirigida la actividad. En muchas ocasiones quien realmente dirige la red
(y por tanto gobierna sus cambios) es el producto (su volumen, su valor, su fragilidad, su
exclusividad…) y un cambio en el mismo desencadena cambios en toda la estructura.

http://hdl.handle.net/10251/136909
ROGLE - UPV
Cadena de Suministro
LA CADENA DE SUMINISTRO Y SU GESTIÓN
Asociada al proceso global de separación y especialización que hacen los sistemas
más eficientes, se ha extendido el concepto de Cadena de Suministro.
Una definición de Cadena de Suministro
“Red de Organizaciones implicadas, a través de vínculos, tanto
aguas arriba como aguas abajo, en los diferentes procesos y
actividades que producen valor en forma de productos y
servicios en las manos del consumidor último. (Christopher,
1998)”.
Algunos autores indican que la red de organizaciones tiene que incluir entidades
legalmente independientes. Este hecho contrasta con la versión de directivos de
plantas de grandes multinacionales que establecen que las plantas similares a la
suya, de la misma cadena de distribución, son sus principales competidores
(aunque es obvio que son también colaboradores, e incluso clientes y
proveedores). Serían pues los objetivos no alineados los que establecerían la
existencia de una cadena, y no simplemente un proceso con diferentes actores
que hay que alinear.
(Stadtler, Kilger and Meyr, 2004) define la Gestión de la cadena de suministro
como la tarea de integrar unidades organizativas a través de una Cadena de
Suministro y coordinar los flujos de materiales, información y financieros para
satisfacer la demanda del cliente último con el objetivo común de mejorar la
competitividad de la cadena de suministro en su totalidad.
(Chopra, 2016) establece tres niveles en función del horizonte de las decisiones:
estratégicas, de planificación y operativas.
El nivel estratégico debe decidir la configuración de la cadena para los próximos
años. Decisiones como productos a fabricar, nivel de subcontratación,
localización y capacidad de fábricas y almacenes, modos de transporte, y el tipo
de información. Los datos que hacen falta para tomar estas decisiones son algo
más que inciertos. En realidad, no hacen falta datos, se toman las decisiones en
función de “intuiciones”.
El nivel de planificación utiliza los recursos que tiene a su disposición para
maximizar la diferencia entre los ingresos y los costes. En esta fase se reduce
(pero no se elimina) la incertidumbre en demanda, impuestos, tasas de cambio
de las monedas, evolución de precios. De acuerdo a una previsión más ajustada,
el planificador decide qué mercados se sirven desde cada instalación, el nivel de
uso de los recursos, las políticas de inventario…

http://hdl.handle.net/10251/136909
ROGLE - UPV
Cadena de Suministro

En el nivel operativo se trata de cumplir con los requerimientos de los clientes de

la mejor manera posible. En principio la incertidumbre sobre el valor parámetros
se tiene que haber eliminado. Otro tipo de incertidumbre aparece: “está o no
está”. Las incidencias hacen que el producto o el proveedor no esté disponible y
la política de urgencias tendrá un efecto importante en el resultado.

Ilustración 1: La casa de la Gestión de la Casa de la Calidad ((Stadtler, Kilger and Meyr, 2004)

(Stadtler, Kilger and Meyr, 2004) sugiere dos tipos de actividades diferentes las
de integración/diseño y las de coordinación/gestión.
 Las actividades de integración incluyen la selección de socios, la
organización en red y la definición de los modos de colaboración
interorganizacional. En el modelo de Stadler el liderazgo entre
organizaciones (ejercido por la empresa focal) forma parte de las
actividades de integración.
 Las actividades de coordinación se soportan sobre TICs, los sistemas
están orientados a procesos y se utilizan (en la medida de lo posible)
mecanismos de planificación avanzada.
Para dar soporte a todas estas actividades las herramientas clásicas de marketing,
investigación operativa, teoría de las organizaciones deben ser reorientadas para
dar servicio a un sistema multijugador.
Una de las actividades que dan soporte a la GCS es la logística. Hasta el punto que
para muchos profesionales ambos términos son casi sinónimos.

http://hdl.handle.net/10251/136909
ROGLE - UPV
Cadena de Suministro

Es evidente que la red se conforma y se gestiona a través de las conexiones entre

los nodos. Y las conexiones son las que garantizan el flujo de materiales y de
información, que es el objeto de trabajo de la logística. Más aún, una adecuada
gestión logística de la cadena suele implicar la aparición de más nodos y de más
conexiones, incrementando paulatinamente la complejidad de las redes en las
que cada nodo participa.

CONFIGURAR LA CADENA DE SUMINISTRO ADECUADA

La estrategia competitiva de una empresa debe definir las necesidades de los
clientes finales que quiere satisfacer. Las necesidades se pueden cubrir
ofreciendo variedad, velocidad de respuesta, costes bajos, excelente calidad (lo
que sea que esto signifique para los clientes de la empresa).
Al elegir las prioridades se define el producto (bien o servicio) que se va a ofrecer
al cliente. Y la demanda que el agregado de clientes genere, puede ser más o
menos pueden ser más o menos fáciles de predecir.
Al configurar el producto se seleccionan también proveedores y tecnologías que
pueden ser más o menos predecibles en su comportamiento para nosotros y para
nuestros competidores.
(Lee,2001) propone una clasificación de la cadena de suministro en función de
dos dimensiones: Los productos y los procesos. Son productos funcionales los que
tienen una demanda predictible, mientras que son productos innovadores los
que tienen una demanda poco predictible. Son procesos estables aquellos que
permiten garantizar que el producto se hará cómo y cuándo estaba previsto. Son
procesos no estables aquellos que no pueden garantizar el suministro adecuado
del producto adquirido.
Un mercado de productos funcionales y procesos estables exige cadenas de
suministro eficientes, enfocadas en la reducción de precios y el uso eficiente de
la capacidad instalada. Generalmente tratarán de reducir el inventario para
reducir los costes, y de reducir el Plazo de Entrega sin que afecte a los costes.

http://hdl.handle.net/10251/136909
ROGLE - UPV
Cadena de Suministro

Ilustración 2: Clasificación de las cadenas de suministro (Lee, 2002)

Si los procesos fueran no estables pero los productos tuvieran una demanda muy
predictible, la cadena de suministro tendría que enfrentar riesgos. En función del
riesgo debería asumir diferentes estrategias. Para ello, una estrategia razonable
sería disponer de más capacidad instalada de la necesaria, llegar a acuerdos con
otras cadenas, y/o tenerla dispuesta en lugares diversos, quizá no eficientes pero
que den resiliencia a la cadena como un todo.
Si los procesos son estables y los productos de innovación, el riesgo se encontraría
en el lado de la demanda. En ese caso lo razonable es tener una cadena de
suministro con capacidad de respuesta (responsiva) con el objeto de ser flexible
para adaptarse a las demandas de los clientes. Una cadena de suministro en este
entorno trata de tener productos modulares que puedan diferenciarse en el
último momento, reduciendo agresivamente los plazos de entrega para no tener
que disponer de stock de producto acabado (aunque sí suele tener de materias
primas y semielaborados).
Las cadenas de suministro que enfrenten procesos no estables y productos de
innovación deberán ser ágiles, con suficiente capacidad para reaccionar pero
compartiendo recursos para reducir sus riesgos.
Una situación particularmente peligrosa se da cuando la cadena de suministro
descubre una tecnología que los demás competidores no tienen. Durante los
primeros años será capaz de enfrentar el mercado generando márgenes muy
grandes. Dichos márgenes se irán reduciendo a medida que los competidores
sean capaces de entrar en el mercado porque estabilizan sus procesos. Muchas
empresas, ante este cambio de situación quedan “a pie cambiado” porque su
mercado de amplios márgenes (y por tanto sin presión en los costes) pasa
repentinamente a ser un mercado de muy alta competencia.

http://hdl.handle.net/10251/136909
ROGLE - UPV
Cadena de Suministro
LA EMPRESA FOCAL
La mayor parte de las personas que dedican sus esfuerzos a la logística dicen
trabajar en cadena de suministro. Aunque no intervienen en las decisiones
estratégicas que definen la misma.
La actividad estratégica la ejecuta la denominada empresa focal. La empresa focal
la que decide cual es la estrategia (proveedor único, proveedores a larga
distancia, sistemas de información, modos de retribución por la aportación a la
cadena de valor…), los demás actores deciden individualmente si participan en
un determinado proceso, que con el paso del tiempo puede fagocitar su “modus
vivendi” presente.

Ilustración 3: Empresa Focal (Harrison, Hoek and Skipworth, 2008)

LOS OBJETIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Los objetivos de la cadena (que no tienen por qué coincidir con los objetivos
particulares de los eslabones, o peor aún de los directivos de cada uno de los
eslabones) se miden bajo el concepto del coste porque es lo más cómodo por
común. Pero debieran incluir aspectos cada vez más relevantes para el cliente
como: fiabilidad en plazos, variedad y disponibilidad de producto, calidad del
servicio, trazabilidad, tiempo de respuesta, velocidad de introducción de nuevos
productos, capacidad de retornar productos…
Pero no sólo los eslabones tienen objetivos no alineados con la cadena, sino que,
por regla general, pertenecen a varias cadenas. Es decir, en la práctica no se está
delante de una cadena sino de una red que a su vez está formada por fragmentos
de redes de tamaño más pequeño que tejen unas redes con otras.
Una vez se comienza a hablar de cadena de suministro (que ya existía antes del
nombre) no sólo debía ser considerada como un ente, sino que además debería

http://hdl.handle.net/10251/136909
ROGLE - UPV
Cadena de Suministro

ser gestionada como tal. Y se desarrolla el concepto de Gestión de Cadena de

Suministro.
La combinación de las características de un producto (y de su demanda) y del
proceso (actual y efímero) que lo conforma define los objetivos de una
determinada cadena de suministro, y con él orienta la selección y combinación
de los subsistemas que configurarán el subsistema global.
(Chopra and Meindl, 2016) proponen utilizar los siguientes indicadores: tiempo
de respuesta, fiabilidad, variedad de producto, disponibilidad de producto,
experiencia de cliente, tiempo a mercado, trazabilidad, visibilidad y calidad de los
flujos inversos.
Y para ello cada sistema debe establecer el número y tipo de instalaciones, así
como su ubicación, la cantidad de inventario a mantener en ellas y el transporte
entre las mismas, debiendo considerar los sistemas de información a su alcance,
los proveedores disponibles y quizá influir en la política de precios.
Y los objetivos de una cadena de suministro, dado que está en competencia con
otras cadenas de suministro, no los define la empresa focal, sino el mercado en
el que esta decide competir como se ha identificado anteriormente.
Y una vez definido y transmitidos los objetivos, ni siquiera el directivo de una
multinacional al que se le ha asignado la relocalización desde Europa al Norte de
África de la fabricación de un producto “diseña la Cadena de Suministro”. Más
bien se limita a definir cuál es el modo más barato, más rápido, más seguro, más
visible o más confiable de hacerlo.
Para ello combina los diferentes elementos que tiene a su disposición: ubicación
y tecnología de fábricas y almacenes, los modos de transporte entre las mismas,
puntos de desacople o de cambio de embalaje. No menos importante son los
sistemas de información que los conectan. Para ello define sistemas de
inventarios, gestión de rutas, establece el modo de recepción de materiales o el
esquema de picking utilizar…

EL PRODUCTO Y LA CADENA DE SUMINISTRO

Todos esos elementos, en cada cadena de suministro, tienen un factor común,
que configura el sistema: el producto.
Así un producto pequeño y caro conducirá a un diseño de cadena de suministro
en el que la producción y el almacenamiento está centralizado y el transporte
adquiere mucha relevancia.

http://hdl.handle.net/10251/136909
ROGLE - UPV
Cadena de Suministro

Del mismo modo que un producto con un plazo de caducidad elevado obligará al
diseño de un sistema con una velocidad de respuesta elevada, limitando mucho
las opciones.
Al mismo tiempo, los proveedores de tecnologías ofertarán aplicaciones más
caras o más baratas en función de las alternativas que perciben que tiene el
diseñador: alcanzándose de este modo un punto de equilibrio en el que un
conjunto reducido de diferentes configuraciones tiene inversiones, costes y
tiempos de respuesta, razonablemente similares (aunque a veces tiene
características completamente dispares).
En cualquier caso, la logística se encargará de conectar entre sí los diferentes
nodos para que el producto y la información circule adecuadamente,
minimizando los costes y los tiempos entre las etapas.

BIBLIOGRAFÍA
Chopra, S. and Meindl, P. (2016) Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operation. Pearson Education. Available at:
https://www.scholars.northwestern.edu/en/publications/supply-chain-management-
strategy-planning-and-operation-2 (Accessed: 8 April 2019).
Harrison, A., Hoek, R. I. van and Skipworth, H. (2008) Logistics management and
strategy : competing through the supply chain.
Lee, H. L. (2002) ‘Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties’, California
Management Review. SAGE PublicationsSage CA: Los Angeles, CA, 44(3), pp. 105–119.
doi: 10.2307/41166135.
Stadtler, H., Kilger, C. and Meyr, H. (2004) Supply chain management and advanced
planning : concepts, models, software and case studies.

Este documento se cita como

Garcia Sabater, Jose P. (2020) Cadena de Suministro. http://hdl.handle.net/10251/137037

http://hdl.handle.net/10251/136909
ROGLE - UPV