Unidad 1. Planeación de La Calidad

1.
3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
Históricamente las empresas se han organizado en torno a

departamentos funcionales (ingeniería de diseño,
manufactura, mercadotecnia, servicio y apoyo). Estos
departamentos se enfocan en lograr sus objetivos funcionales
(departamentales).
Sin embargo, los objetivos totales de la empresa (objetivos del negocio) requieren procesos
interdisciplinarios.
PROCESO: Conjunto de actividades que convierten entradas en salidas o resultados.
Un proceso puede ser, simplemente, varios pasos en un área de manufactura.
PROCESO PRIMARIO: Conjunto de actividades interdisciplinarias que son esenciales para la satisfacción
de los clientes externos y lograr la misión de la organización. Estas actividades integran a las personas,
los materiales, el equipo y la información.
EVOLUCIÓN
Durante las décadas de los 80 y 90’s surgieron en EU 5 tendencias importantes en la organización para la
calidad:
1. Las tareas de la administración de la calidad eran asignadas (o transferidas) a departamentos de

línea funcionales en lugar de departamentos de calidad.
2. El alcance de la administración de calidad de amplió de sólo operaciones a todas las actividades
y desde los clientes externos hasta los externos e internos.
3. Ocurrió una expansión importante en el uso de los equipos de calidad.
4. La autoridad para tomar decisiones se delegó a niveles inferiores.
5. Muchas empresas incluyen proveedores y clientes clave en las actividades de calidad: mejora,
planificación y control.
COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD
El enfoque toma dos formas principales:
- Coordinación para el control

Lograda mediante la línea regular y los departamentos del
cuerpo administrativo, empleando procedimientos formales
y el uso circuitos de retroalimentación (auditorías respecto
a lo planeado, muestreo para la calidad de los productos y
procesos, gráficas de control y reportes de calidad).
- Coordinación para crear el cambio
Se logra mediante el uso de equipos de proyectos de calidad
y otras formas organizacionales para el cambio.
Organizaciones paralelas para crear el cambio
Una organización paralela es una modalidad de estructura organizacional en la que se define un arreglo
organizacional adicional al funcional, en cual opera en paralelo a la organización forma, con la finalidad
de coordinar procesos de mejora, cambio e innovación organizacional y para operacionalizar
efectivamente cambios organizacionales de amplio espectro o disruptivos, como, por ejemplo:
 Equipos de procesos: Cada proceso debe tener un dueño de proceso como

responsable de todos los aspectos del desempeño del mismo, y designa a un grupo
permanente de miembros del proceso para resolver asuntos que contribuyan con el
proceso.
 Consejos de calidad: (Equipo de liderazgo) es un grupo de gerentes de alto nivel que
desarrollan la estrategia de calidad y dirigen y apoyan su implementación. Se pueden
establecer en varios niveles: corporativo, de división y de unidad de negocios.
 Equipos de proyectos de calidad: Está conformado por lo general de 6 a 8 miembros de
distintos departamentos para tratar un problema crónico en particular (también pueden
participar proveedores y clientes). Cuando el proyecto termina, el equipo se disuelve.
Los productos y servicios que se brindan a los clientes externos se producen en su mayor parte
mediante procesos interdisciplinarios primarios. Los gerentes de los departamentos funcionales son
responsables de las partes funcionales del proceso, pero nadie es responsable de la totalidad del mismo.
A menudo los problemas surgen porque estos gerentes se enfocan en cumplir los objetivos funcionales
en lugar de los objetivos del proceso. Los problemas se presentan con frecuencia en las interfaces
funcionales entre los departamentos.
Las mayores oportunidades para la mejora existen en el nivel interdisciplinario de los procesos, el cual
nos lleva al concepto de administración de procesos.
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Es un enfoque para planear, controlar y mejorar los procesos

primarios de una organización mediante la colaboración de equipos
permanentes de procesos.
Las características distintivas son:
 Énfasis en las necesidades de los clientes en lugar de las necesidades funcionales.

 Enfoque en unos cuantos procesos interdisciplinarios clave.
 Dueños de procesos responsables de todos los aspectos del proceso.
 Equipos permanentes de procesos interdisciplinarios responsables de operar el proceso
(permanentes durante la vida del proceso).
 Aplicación al nivel del proceso de la trilogía de los procesos de calidad: planeación, control y
mejora de la calidad.
Selección de procesos
Organización del equipo del proceso
Fase de planeación de la administración de procesos
1) Definir el proceso actual
2) Descubrir las necesidades de los clientes y el diagrama de flujo del proceso
3) Establecer las mediciones del proceso
4) Analizar la información del proceso
5) Diseñar (o rediseñar) el proceso
Impacto de la administración de procesos en una organización
El papel de la alta dirección
La alta dirección desarrolla las estrategias para la calidad y asegura su implementación por medio del
liderazgo personal:
 Establecer y ser parte de un consejo de calidad.
 Establecer estrategias de calidad
 Establecer, alinear y desplegar objetivos de calidad
 Proporcionar los recursos (aprox. 10% de tiempo)
 Proporcionar capacitación en metodología de calidad
 Ser parte de equipos de alta dirección para mejorar la calidad que traten acerca de problemas
crónicos de una naturaleza propia de la alta dirección
 Revisar el progreso y estimular la mejora
 Proporcionar recompensas y reconocimiento
EL papel del director de calidad
Tiene como papel principal: administrar el departamento de calidad y ayudar a la alta dirección con la
administración estratégica de calidad.
Los gerentes medios, supervisores, especialistas profesionales y la fuerza de trabajo son las personas
que ejecutan la estrategia de calidad desarrollada por la alta dirección.
El papel de la gerencia media
Los papeles de los gerentes medios, supervisores y especialistas incluyen:
El papel de la fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo se refiere a todos los empleados, excepto aquellos en la dirección y especialistas
profesionales.
Las sugerencias y cooperación por parte de la fuerza de trabajo son imprescindibles. Los papeles de ésta
incluyen:
El papel de los equipos general
1.4 ATENCIÓN A LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
Gastar tiempo y esfuerzo para entender las necesidades

de los clientes proporciona claramente la base para
planear y ejecutar todo el trabajo de la organización
(desarrollo de producto, relaciones con los proveedores, operaciones, mercadotecnia, servicio
de campo y funciones de apoyo).
Cliente: cualquiera que se vea afectado por el producto o proceso.

Categorías:
1. Clientes externos (actuales y potenciales)
Las necesidades se presentan en cuatro niveles: los que aprueban la compra, los que
influyen en la decisión, los que firman la orden de compra y los usuarios finales.
Cada cliente tiene necesidades que primero deben determinarse y luego tratarse al
momento de planear un producto.
2. Clientes internos
Incluyen todas las funciones afectadas por el producto a nivel de la dirección y de la fuerza
de trabajo.
3. Proveedores como clientes

Pueden considerarse como extensiones de los departamentos de clientes internos
(manufactura), por lo que sus necesidades deben entenderse y tratarse durante la
planeación de la calidad.
Conducta del cliente:

Necesidades: Requerimientos y deseos básicos, fisiológicos y psicológicos para la
supervivencia y el bienestar.
Expectativas: Características y el desempeño anticipados de los bienes o servicios.
3 niveles de expectativas:
a) nivel “esperado” de calidad representa los atributos “mínimos” o que
“deben ser”.
b) Nivel “unitario” (o deseado) un mejor desempeño lleva a mayor satisfacción.
c) nivel “atractivo” (o sorprendente) el mejor desempeño da como resultado
clientes encantados porque los atributos o el nivel de desempeño son una
sorpresa agradable para ellos.
Satisfacción: Es el grado al cual el cliente cree que las expectativas se cumplen o sobrepasan
por los beneficios recibidos.
Percepción: Es la impresión que deja el producto. Ocurre después de que un cliente

selecciona, organiza e interpreta la información sobre el producto. Se basan en
la experiencia previa.
Alcance de las necesidades y expectativas humanas.
Al planear para recopilar información sobre las necesidades de los clientes, se debe ir más allá
de la búsqueda de las necesidades obvias, hasta encontrar las más sutiles que presentan
oportunidades para el logro de diseños innovadores en los productos.
Por ejemplo, cuando un consumidor establece una necesidad para “cortar césped”, la necesidad
real es “mantener la altura del césped” o bien, un usuario de una secadora para cabello, que es
usada para algo distinto a la cabeza, como para secar muestras de pintura en un departamento
de pintura, derretir hielo, etc.
Para crear clientes, se deben descubrir y servir a sus necesidades, de tal forma que cumplan y
excedan sus expectativas.
Anderson y Narus (1998) consideran las necesidades en términos del valor, en unidades
monetarias, de los beneficios técnicos, económicos, de servicio y sociales que un cliente recibe a
cambio del precio pagado.
La investigación de mercados es una herramienta que ayuda a descubrir oportunidades para

alcanzar una ventaja competitiva única, entre sus amplios propósitos se encuentran:
o Determinar las necesidades de los clientes
o Desarrollar nuevas características
o Medir la satisfacción actual de los clientes
o Analizar los temas de retención y lealtad de los clientes
La satisfacción del cliente debe ser medida en relación con la competencia y tratar tanto las
características del producto así como la ausencia de deficiencias
1.5 MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y POLÍTICAS
Elementos básicos de la administración estratégica:

o Definir la misión y factores críticos para el éxito
o Estudiar los ambientes internos y externos e identificar las fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización
o Desarrollar la visión (un objetivo primordial de largo plazo)
o Desarrollar las estrategias claves para lograr la visión
o Desarrollar objetivos estratégicos (a largo y corto plazos)
o Subdividir los objetivos y desarrollar planes y proyectos operacionales.
o Proporcionar el liderazgo ejecutivo para implementar las estrategias.
o Revisar el progreso con mediciones, evaluaciones y auditorías.
Misión: Declaración del propósito y el alcance de las operaciones de una organización, es decir,
“el negocio en el que estamos”.
Visión: Define el estado futuro deseado de la organización. Puede considerarse como el máximo
objetivo y puede tomar cinco o más años en lograrse.
Estrategia: Es una guía de cómo buscar la misión y la visión de la organización. Las estrategias fijan
la dirección al identificar los temas o actividades clave que ayudan a desarrollar los
objetivos y planes específicos, además que deben contribuir de manera significativa a la
visión.
Objetivo: Es un resultado deseado que se tiene que lograr en un tiempo determinado.
Áreas en las cuales se requieren mínimamente objetivos:
 Desempeño de productos
 Desempeño competitivo
 Mejora de la calidad
 Costo de la mala calidad
 Desempeño de los procesos de negocios
 Satisfacción de los clientes
 Lealtad y retención de clientes
A continuación se presentan algunos ejemplos de objetivos corporativos de calidad para una empresa
de productos de salud:
Despliegue de objetivos: Significa subdividir (alinear) los objetivos y asignarlos a los niveles
inferiores para su conversión en planes y proyectos operacionales. Por lo
tanto deben ser desplegados desde el nivel organizacional hasta el
proceso y a los puestos individuales.
La visión, las estrategias y los objetivos proporcionan dirección, pero los proyectos específicos y otras
formas de acción ofrecen los métodos para lograr los resultados.
El liderazgo personal de la alta dirección es el factor más importante en la implementación de

estrategias de calidad.
Política: Es una guía amplia para la acción. Es una declaración de principios o valores. La
política define qué se va a hacer y el cómo estaría definido en un procedimiento.
A continuación se enuncian algunos ejemplos:

1.6 TIPOS DE ESTRUCTURAS
JERÁRQUICAS
En términos generales, una organización está bien

estructurada cuando los individuos que laboran en
ella saben cuál es su trabajo y su responsabilidad, y
conocen el nivel jerárquico.
Las empresas se organizan conforme las siguientes bases:
 En razón del área funcional (producción, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos)
 En razón del cliente: algunas empresas con base al tipo de ventas o clientes (mayoristas,
menudeo o cuentas especiales). Las tiendas departamentales están organizadas por tipo de
cliente: damas, caballeros, niños, etc. Los bancos por capacidad económica del cliente.
 En razón de los productos: Por ejemplo una fábrica automotriz tiene plantas por marca y tipo de
vehículo: camiones, tractores, camionetas, motocicletas, etc.
 En razón del área geográfica en donde operan: División por zonas o áreas de su comercialización
para atender el mercado.
 Estructura matriciales por negocio o proyecto: los elementos principales (negocios y funciones)
se representan en el organigrama mediante ejes.
Muchas empresas han decidido cambiar su manera de organizarse, abandonando la estructura
tradicional por áreas funcionales, dándoles mayor poder gerencial a los líderes de negocio o de
proyectos para responsabilizarlos en la toma de decisiones de su área, sin embargo lo relativo a los
aspectos administrativos como contabilidad, información fiscal, personal, etc. se mantienen en la forma
tradicional.
Referencias:
Gryna, F. M., Chua, R. C. H., & Defeo, J. A. (2007). Análisis y planeación de la calidad. método
juran (5a. ed.). Retrieved from https://libcon.rec.uabc.mx:4431
Hernández, Y. R. S. J., & Pulido, M. A. (2011). Fundamentos de gestión empresarial: enfoque

basado en competencias. Retrieved from https://libcon.rec.uabc.mx:4431
https://www.google.com.mx/search?
biw=1366&bih=631&tbm=isch&sa=1&ei=gv2EW77yCLGU0PEPtKKpwAQ&q=alicia+en+el+pais+de+las+maravillas+y+el+gato+conversacion&oq=alicia+en+el+pais+de
+las+maravillas+y+el+gat&gs_l=img.3.1.0i67k1j0j0i5i30k1.1674.1674.0.7504.1.1.0.0.0.0.96.96.1.1.0....0...1c.1.64.img..0.1.94....0.e2spygm4ryc#imgdii=G7qq2Bz7Ne
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3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

Históricamente las empresas se han organizado en torno a

PROCESO: Conjunto de actividades que convierten entradas en salidas o resultados.

Un proceso puede ser, simplemente, varios pasos en un área de manufactura.

1. Las tareas de la administración de la calidad eran asignadas (o transferidas) a departamentos de

COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD

El enfoque toma dos formas principales:

- Coordinación para el control

Organizaciones paralelas para crear el cambio

 Equipos de procesos: Cada proceso debe tener un dueño de proceso como

Es un enfoque para planear, controlar y mejorar los procesos

Las características distintivas son:

 Énfasis en las necesidades de los clientes en lugar de las necesidades funcionales.

Organización del equipo del proceso

Fase de planeación de la administración de procesos

1) Definir el proceso actual

2) Descubrir las necesidades de los clientes y el diagrama de flujo del proceso

3) Establecer las mediciones del proceso

4) Analizar la información del proceso

5) Diseñar (o rediseñar) el proceso

Impacto de la administración de procesos en una organización

El papel de la alta dirección

EL papel del director de calidad

El papel de la gerencia media

Los papeles de los gerentes medios, supervisores y especialistas incluyen:

El papel de la fuerza de trabajo

Gastar tiempo y esfuerzo para entender las necesidades

Cliente: cualquiera que se vea afectado por el producto o proceso.

3. Proveedores como clientes

Conducta del cliente:

Percepción: Es la impresión que deja el producto. Ocurre después de que un cliente

Alcance de las necesidades y expectativas humanas.

La investigación de mercados es una herramienta que ayuda a descubrir oportunidades para

Elementos básicos de la administración estratégica:

Áreas en las cuales se requieren mínimamente objetivos:

El liderazgo personal de la alta dirección es el factor más importante en la implementación de

A continuación se enuncian algunos ejemplos:

En términos generales, una organización está bien

Las empresas se organizan conforme las siguientes bases:

 En razón del área funcional (producción, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos)

Hernández, Y. R. S. J., & Pulido, M. A. (2011). Fundamentos de gestión empresarial: enfoque

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