Los salarios son uno de los capacidad de producci6n} generando

componentes de mayor importancia la inflaci6n. A nivel mundial} los

en la vida econ6mica y social de toda problemas esenciales de salarios son
comunidad. Los trabajadores y sus los mismos} pero se diferencia en los
familias dependen] en gran medida] procedimientos de soluci6n y los
del salario para suplir sus necesidades metod os de reglamentaci6n. Enalgunos
de vestuario] vivienda] alimento] pafses es usual que los empleadores y
educaci6n y Jas necesarias para su trabajadores fijen los salarios de cada
subsistencia. empresa. En otros pafses} los salarios
estan reglamentados por contratos
A nivel industrial y empresarial} colectivos que se aplican a toda una
los salarios constituyen una parte industria. En los pafses con economfas
importante de los costos de producci6n planificadas] las autoridades centrales
de los empleadores. Mientras que para establecen la suma total disponible
los gobiernos} 10 mas importante es la para los salarios} de conformidad con
tasa de salarios} dado que inciden en el el programa econ6mico nacional; se
ambiente social del pars} asf como en asignan montos determinados para
aspectos econ6micos] como el empleo] cada sector industrial y acada empresa y
los precios e inflaci6n] la productividad donde los directivos yadministradores
nacional y la posibilidad de exportar ajustan los detalles relativos a la
bienes para pagar las importaciones] remuneraci6n de las diferentes
manteniendo asf el equilibrio de la categorras de los trabajadores.
balanza de pagos.
Por 10 general] los salarios son
Los sindicatos y sus afiliados, ante un mecanismo fundamental de las
todo} buscan que los salarios sean polfticas de empleadores} trabajadores
altos] para que los trabajadores y gobiernos y de su interrelaci6n.
puedan satisfacer sus necesidades
primarias y mejorar su calidad de
vida; los salarios altos tienen como
ventajas para la economfa el asegurar El salario es la retribuci6n en
una fuerte demanda de bienes y dinero 0 su equivalente pagado por el
servicios y forjar el aumento de la empleador al empleado} en funci6n del
productividad. Sin embargo, cuando cargo que ejerce y de los servicios que
estos son demasiado altos exceden la presta. Existen dos dases de salarios:
 Solaria directo. Es el salario que De acuerdo con su complejidad) el
se recibe de manera exclusiva como salario se considera de varias formas:
contraprestaci6n del servicio en el
• EI pago por un servicio prestado
cargo ocupado.
(trabajo).
Solaria indirecto. Es la resultante
• Naturaleza de una medida del valor
de las clausulas del contrato colectivo
de un individuo en la organizaci6n.
de trabajo y del plan de servicios y
beneficios sociales ofrecidos por la • Ubicar una persona en una
organizaci6n. jerarqufa de estatus dentro de la
organizaci6n.
Lasuma de los dos salarios constituye
la remuneraci6n) adicionando todo • Mecanismo de las relaciones de
10 que el empleado recibe de manera intercambio entre las personas y
directa 0 indirecta, producto del las organizaciones.
trabajo desarrollado en un tiempo Todas las personas a nivel interno de
determinado dentro de la organizaci6n. la organizaci6n, ofrecen su tiempo y su
Por otra parte) para los trabajadores esfuerzo y en contraprestaci6n reciben
es importante tener claridad sobre la dinero) 10 que representa el intercambio
diferencia entre el salario nominal y el de equivalencia de los derechos y
salario real: responsabilidades recfprocas entre el
empleado y el empJeador.
Solaria nominal. Es la cantidad de
unidades monetarias que recibe el La retribuci6n 0 compensaci6n es
trabajador a cambio de su trabajo. la renta que los empleados reciben a
cambio de su labor realizada. Incluye
Solaria real. Representa la cantidad de cuatro elementos fundamentales:
bienes y servicios que el empleado
puede adquirir con el salario Solaria base. Es la cantidad fija que
percibido, 10 cual determina su los empleados reciben cada
nivel de vida y su capacidad de determinado tiempo por el trabajo
consumo, considerando: realizado. En otras palabras) es
una suma estimada para ese cargo
dentro de la organizaci6n, debido
Salario Salafia Nominal alas labores que los trabajadores
Real fndice de precios desarrollan y la tasa salarial
competitiva por ese trabajo)
pagada en el mercado laboral
La ecuaci6n muestra que a medida
externo.
que varfan los precios) el salario real se
Progresi6n del solaria base.
modifica 0 altera en igual proporci6n. Representa el cambio del salario
 base con el transcurso del • Se requiere mucha formaci6n para
tiempo. Se basa en el tiempo de aprender un determinado trabajo.
permanencia en la empresa y en el
• La rotaci6n de los trabajadores sea
merito, a partir de la adquisici6n
de habilidades y competencias baja.
relacionadas con la empresa. • Los empleados sean promovidos
Pago variable. Es el pago que las con el tiempo.
empresas hacen para recompensar • Los puestos de trabajo esten
el desempeno de los trabajadores estandarizados dentro del sector
que no esta incluido en el salario
en el que opera la empresa.
base. Se basa en un fndice de
rendimiento, el cual puede ser una
medici6n individual, grupal 0 de la Coracter voriodo del
organizaci6n.
solorio
Beneficios y compensaci6n indirecta.
Son formas menos visibles de E/sa/ario para /as personas
compensaci6n que las empresas Los salarios representan una de
conceden; sin embargo, asf no sea las mas complejas transacci6n es,
en dinero en efectivo entregado al considerando que si una persona
empleado, tienen gran incidencia acepta un cargo, se compromete a
como este. una practica diaria, a un esquema de
Las retribuciones son importantes actividades y a una amplia gama de
para los trabajadores ya que afectan relaciones interpersonales dentro de
de manera econ6mica, sicol6gica y una organizaci6n; como producto
sociol6gica, de tal manera que si la recibe un salario.
aplicaci6n de tales retribuciones no
A cambio de este elemento simb6lico
son las adecuadas, traen consigo la
intercambiable (dinero), el hombre
insatisfacci6n de los trabajadores y,
es capaz de empenar gran parte de sf
por consiguiente, un bajo desempeno,
desestabilizando la organizaci6n. mismo, de su esfuerzo y de su vida. Por
10 tanto, el trabajo tam bien es un medio
Para que un sistema de retribuciones para alcanzar un objetivo intermedio,
funcione adecuadamente en la siendo el salario. Un individuo puede
empresa, se debe tener en cuenta que: lIegar a alcanzar muchos objetivos
• Los trabajos no cambien con finales con el salario.
facilidad.
Este define el patr6n de vida de
• Los empleados no tengan que cada persona en funci6n de su poder
sustituirse con frecuencia. adquisitivo.
E/s%rio para /05 salarios, un permanente seguimiento
y mantenimiento del programa y
organ izociones
unos controles adecuados para evitar
Los salarios son un costa y, a la vez, reacci6n es desfavorables ante la
una inversi6n para las organizaciones. retroinformaci6n.
Cuanto mas automatizada sea
la producci6n, menor sera la Un programa eficiente de sueldos
participaci6n de los salarios en los y salarios se refleja en la actitud que
costos de producci6n, debido a que tenga el personal hacia su trabajo,
estos representan para la empresa un companeros, jefes y hacia la Empresa,
gran volumen de dinero que debe ser por 10 que es importante darle el
administrado eficientemente. analisis y el tiempo necesario para que
cumpla su objetivoi una retribuci6n
justa y equitativa con relaci6n al trabajo
Compuesto so/aria/ desempenado por parte del personal.

Finalidad y objetivos del Un buen plan administrativo de

salarios favorece el mejoramiento de
programa de salarios
la imagen publica de la empresa 0 de
Una adecuada direcci6n de la los negocios en que se apliqueni no es
asignaci6n de salarios es fundamental s610un asunto interno de la companfa.
para garantizar la consecuci6n de EI diseno y la funci6n del plan de
los objetivos de costa y beneficio. salarios son influenciados por fuerzas
Se pueden alcanzar estos objetivos externas, tales como el gobierno,
manteniendo el equilibrio entre los las asociaciones de empleados y [os
costos de entrada y la renta de salida. sindicatos de obreros. En los EE.UU.
Este equilibrio comienza con una el papel del Gobierno se manifiesta
buena organizaci6n del programa de a nivel local, regional y nacional, a

Cargos de 10orgonizacion

Politicos solarioles

Competitividod
---
Situocion del mercodo de trobojo

••• Inflocion, recesion, costo

Sindicotos, negociociones
colectivos, legislocion lobo-
rol, mercodo de clientes.
- .-1':

Figura 8.1 Compuesto solaria!.

II
consultor J, . ~ I • J .

del ingeniero IIJ-'1"~}~~--'

JI~J ~
traves de [eyes, como la Walsh-Healey equitativas y justas en la organizaci6n,
Act y [a Fair Labor Standards Act. en re[aci6n con:
Las asociaciones de emp[eados y [os
• Los salarios con respecto a
sindicatos obreros estan interesados
[os demas cargos de la propia
de manera especial en los salarios del
organizaci6n, para buscar el
personal que representan y, por 10
equilibrio interno de esos salarios;
tanto, intervienen en el plan de salarios
el equilibrio interno se logra atraves
a traves de los convenios colectivos y
de informaci6n i[;lterna obtenida
de contrataci6n de la mana de obra.
de la evaluaci6n y c1asificaci6n de
La herramienta que determina tanto cargos, sobre un programa previo
el sueldo como e[ salario que percibe de descripci6n y analisis de cargos.
el recurso humano de la Empresa es la
• Los salarios con respecto a los
n6mina, documentodondeseencuentra
mismos cargos de otras empresas
la relaci6n de empleados y muestra las
que actuan en e[ mercado de
percepciones y deducciones derivadas
trabajo, para buscar el equilibrio
de una relaci6n laboral.
externo de los salarios, e[ cual se
obtiene con la informaci6n externa
obtenida mediante la investigaci6n
La administraci6n de
de salarios.
salarios
Especfficamente, la administraci6n
La administraci6n de salarios se
de salarios plantea:
define como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer • Desarrollarplanesyprocedimientos
o mantener estructuras de salarios que integren y mantengan un
 control centralizado de todos • Realizar peri6dicamente
los aspectos relacionados con la evaluaciones del personal para
remuneraci6n. compensar a los empleados, de
acuerdo con su capacidad y
• Prestar asistencia permanente al rendimiento.
departamento de personal en el
reclutamiento y mantenimiento • Controlar mediante estandares de
rendimiento} el costa indirecto de
de una fuerza laboral satisfecha
la mana de obra.
y eficiente, por medio de una
compensaci6n apropiada de
sueldos y salarios. La Organizaci6n y /a
• lmplementar metodos que administraci6n de sa/arios
minimicen las diferencias de En una organizaci6n} cada funci6n
remuneraci6n, para evitar o cada cargo tienen su costa 0 valor.
inquietudes y reclamos entre los S6lo es posible remunerar con justicia
trabajadores. y equidad a los ocupantes de un cargo
si se conoce el valor de ese cargo
• Compensar con salarios con relaci6n a los demas} asf como
equivalentes} los cargos similares la situaci6n del mercado. Como la
a los de otras empresas (Mercado organizaci6n es un conjunto integrado
laboral). de cargos' en diferentes niveles

Comparaci6n externaacci6n

Insatisfacci6n Satisfacci6n

• • • , .. •• II

:... . •
-. • • - .
-. • • •
Insatisfacci6n Actividad sindical

Alto ausentismo Muchas quejas

Actividad sindical

Figura 8.3 Comportamienfos que generan safisfaccion 0 insafisfaccion con la retribucion.

jen:irquicos y en diversos sectores de Organigrama a nivel operativo. EI
especialidad, la administraci6n de director de fabricaci6n puede dividir las
salarios es un asunto que Ie corresponde tareas en varios deberes, relacionados
a la organizaci6n e involucra todos sus con las siguientes funciones:
niveles y sectores.
Direcci6n de materiales, coherente
Considerando que las evaluaciones con la obtenci6n de programas y con
de puestos son procedimientos la entrega de materiales directos e
sistematicos para determinar el valor indirectos.
relativo de cada puesto, en cuanto
Direcci6n financiera,
congruente
a responsabilidades, habilidades,
con la gesti6n de los fondos necesarios
esfuerzo y condiciones de trabajo;
para el funcionamiento de la empresa y
su objetivo es decidir eJ nivel de los
orientaci6n del control de su consumo.
sueldos y salarios que Ie corresponden.
Este proceso 10 realiza el analista Direcci6n de personal, firme con la
de puestos 0 el especialista en fijaci6n de polfticas y procedimientos
compensaciones. Cuando se recurre a de empleo.
un grupo de gerentes 0 de especialistas
Direcci6n de servlclos tecnicos,
se llama Comite de Evaluaci6n de
consecuente con la obtenci6n de
Puestos. Los principales deberes de
servicios tecnicos necesarios para
la administraci6n de salarios en una
apoyar y sostener el esfuerzo de
organizaci6n son, el establecer polfticas
producci6n.
y procedimientos, la investigaci6n
permanente en el campo de los Direcci6n de Producci6n, congruente
metodos de compensaci6n y auditar con la fabricaci6n y expedici6n de
permanentemente al nivel operativo, productos de calidad, de acuerdo con
para garantizar la adaptaci6n alas las especificaciones y programas de
polfticas y protedimientos generales. producci6n .

••. ~<;'E- ~~~'-." -""; : $f';~:-

Director de
fabricaci6n
 La direcci6n de personal, tambien, se subdivide en funciones que comprenden
los elementos basicos para el tratamiento de las relaciones con el personal.

La administraci6n de sueldos y general de una remuneraci6n equitativa

salarios a nivel operativo tam bien tiene considera el valor relativo que cada
la responsabilidad de certificar una puesto tiene para la compania y su
remuneraci6n justa y equitativa. Estas comparaci6n con otras companias.
responsabilidades requieren de una
subdivisi6n del organigrama, como se
muestra en la siguiente figura: Diseno de 10 estructuro
soloriol
Cuando se decide emprender un
programa de remuneraci6n, debe
seguirse el siguiente procedimiento:

Ancilisis de/ cargo 0 puesto de

LAdi0ini;troC:" trabajo. Es la consecuci6n de la
;". de pagos
informaci6n pertinente relativa
suplement.
a un trabajo u oficio. Incluye la
determinaci6n de su ubicaci6n,
Figura 8.6 Funciones de un servicio de funciones, los requisitos que debe
administracion de sueldos y salarios. poseer una persona para desempenar
debidamente el cargo en estudio y los
riesgos a que esta expuesto durante la
Administraci6n de sa/arios.
La
ejecuci6n de esta labor. Comprende
aplicaci6n de los diferentes enfoques
cuatro metodos:
en la resoluci6n de los problemas
de jornales y de sueldo no puede ser Observaci6n. En este metodo, un
descuidados. Sin embargo, la polftica analista diferente al ejecutor de
consul tor ~ -.J •

-JJJ~}~~ ~JI~J_
r • '" I •

del ingeniero

un puesto registra de manera Se requiere que los supervisore

cuidadosa las actividades que y jefes de cada uno de 10
realiza un operario y luego, encuestados revisen esta
redactar el informe respectivo. informaci6n para corregir posible
Una de las desventajas es emplear faJlas registradas. Este metodo
mucho tiempo y ser subjetivo. presenta algunas ventajas, como:

Por otra parte, el operario muestra » Bajo costa

ansiedad al verse observado por » Util cuando se aplica al personal
una tercera personaj ademas, si administrativo, dado que estan
no se cuenta con una guia minima, identificados con el manejo de
es posible que en el momento de documentos, formatos y toda
realizar el registro se pierdan datos c1ase de material escrito, ofre-
que pueden ser fundamentales ciendo facilidad de expresi6n
en determinado oficio 0 cargo en redacci6n.
estudio.
» Permite la participaci6n de todo
Cuestionario. Se realizan una serie el personal de la empresa que
de preguntas, cuyas respuestas ejecuta actividades similares.
proporcionan la informaci6n de Y desventajas:
cada puesto. Se debe procurar que
el cuestionario contenga preguntas » Para los empleados que se les
con respuestas selectivas, de modo dificulta manifestar de manera
ordenada, coherente y por
que el encuestado pueda marcar
escrito las particularidades de
con una "x" la respuesta que mas
sus labores.
se adapte a su puesto. Tambien, se
deben incluir preguntas abiertas, » Para el personal de los primeros
para que los empleados amplfen niveles operativos de la empresa.
la descripci6n de su puesto de
»Para algunas personas que
trabajo.
tienden a sobrevalorar su
EIcuestionario debe iracompanado trabajo, manifestando mas
de una explicaci6n de los objetivos, importancia de la que realmente
con el fin de orientar a quien 10 contienej omitiendo algunos
diligencia, considerando que no datos relevantes y registrando
existen puestos similaresj el hecho otros que nada tienen que ver
con el cargo en estudio.
de enviar el formulario a todos
los que realizan una misma tabor, En trevis ta. Si la entrevista esta bien
proporciona una gran riqueza de estructurada, puede obtenerse
informaci6n. informaci6n sobre todos los
 aspectos del cargo, naturaleza y » Costo operativo elevado, debido
secuencia de las diversas tareas a que requiereanalistas expertos}
que comprende el cargo y de los ademas de que el entrevistado
porques y cuandos. Este metodo deja de hacer su labor.
consiste en recoger los elementos
Mixto. Con el fin de evitar las
relacionados con el cargo que se desventajas y obtener el mejor
pretende analizar, mediante un provecho posible de las ventajas
acercamiento directo y verbal con de los metodos anteriores} se
el ocupante 0 con su jefe directo. recomienda utilizar metodos
Puede realizarse con uno 0 con mixtos. Estos son combinaciones
ambos} juntos 0 separados. Sus de dos 0 mas metod os de analisis}
principales ventajas son: siendo los mas utilizados:
» Los datos relativos a un cargo se » Cuestionario y entrevista} ambos
obtienen a partir de quienes 10 con el operario del cargo.
conocen mejor.
» Cuestionario con el empleado
» Hay posibilidad de dialogar y o trabajador y entrevista con
aclarar todas las dudas. el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
» Este metodo es el de mejor
calidad y el que proporciona » Observaci6n directa con el
mayor rendimiento en el analisis} trabajador y entrevista con el
debido a la manera racional superior.
como se reCmenlos datos. » Cuestionario y entrevista} ambos
» Puede aplicarse a todos los con el superior.
cargos. » Cuestionario y observaci6n
directa} ambos con el operario 0
Desventajas: trabajador.

» Una entrevista mal dirigida

puede conducir a la reacci6n
negativa del entrevistado 0
empleado.

» Puede generar confusi6n entre

Cuestionario' pasiva
las opiniones y hechos.
Entrevista activo
» Se pierde demasiado tiempo}
si el analista no esta bien Figura 8.7 Relacion entre recoleccion
de datos-cargo
documentado.
consultor -J. . ~ -J .

~J.-J
I •

del ingeniero IIJ.JJ~JI

~~ ~JI
» Cuestionario con el superior que una persona necesita para
y observaci6n directa con el desempenar correctamente el
operario. cargo. Los factores empleados
para la especiaci6n del cargo son:
La elecci6n de estas combinaciones
se realiza de acuerdo con las Requisitos intelectuales. Son las
particularidades de cada empresa, exigencias propias del cargo,
como el tiempo, objetivos del an<3lisis que el aspirante debe poseer
y descripci6n de cargos, personal para desempenar el cargo
disponible para esta labor, etc. eficientemente (educaci6n,
Descripci6n del cargo. Es importante experiencia).
describir un cargo para conocer Requisitos ffsicos. Se refiere a la
el contenido. La descripci6n cantidad de energfa y de esfuerzos
de cargos es un proceso que ffsico y mental necesarios;
consiste en enumerar las tareas 0 ademas, de la fatiga provocada y
atribuciones que 10 conforman y la complexi6n ffsica que requiere
que 10 diferencian de los demas eI ocupante para desempenar el
cargos de la empresa, buscando cargo debidamente.
una respuesta sobre 10 que hace
el operario, cuando 10 hace, Responsabilidad. Es el compromiso
c6mo 10 hace y porque 10 hace, es que el operario del cargo tiene
decir, realizar un inventario de los frente a sus labores, atribuciones
aspectos significativos del cargo y y a la supervisi6n del trabajo
de los deberes y responsabilidades de sus subordinados, con el
que comprende. Representa material, herramientas 0 equipo
el registro ordenado de la que utilizan, igualmente, con el
informaci6n obtenida en el analisis patrimonio de la empresa, dinero,
. del trabajo, a traves de una ficha tftulos 0 documentos, las perdidas
o formato' especial elaborado o ganancias de la empresa, los
para tomar los datos conseguidos contactos internos y externos y
en la etapa anterior, entre ellos, con la informaci6n confidencial.
la. identificaci6n y ubicaci6n del
trabajo, con un breve escrito sobre Condiciones laborales. Comprende las
la naturaleza y objetivo del mismo condiciones ambientales del lugar
y sus funciones especfficas. donde ejecuta sus actividades,
que pueden hacerlo desagradable,
Consulte la figura 8.8; en
molesto 0 riesgoso, exigiendole al
la pagina siguiente.
ocupante del cargo su adaptaci6n
Requisitos de 105 cargos. En esta etapa para mantener la productividad y
se determinan y describen los el rendimiento en el desempeno
requisitos 0 factores indispensables de sus funciones.
 . NIV I ell I (11;)0

b. Subordinacion

c. Supervision
2. Posicion del cargo d. Comunicaciones colaterales
en el organigrama

Tareos 0

{ atribuciones

Anuales

Espar6dicas

b. Experiencia anterior necesaria

c. Iniciativa necesaria

Factares de
especificaciones

a. Ambiente de trabajo

3. Responsabilidades incluidas b. Par materiales y equipos

c. Par metidos y procesos

d. Por dinero. tftulos 0 documentos

f. Por seguridad de terceros

a. Ambiente de trabajo

b. Riesgos inherentes

Figura 8.8 Campo de 10 descripci6n y del analisis de cargos.

consul tor J, . ~ I T.J • r
del ingeniero IIJ}J~,~~JJI ~J ~

2. Experiencia b6sica anterior

a. Requisitos
3. Adaptabilidad al cargo
intelectuales

Factores de
especificaciones

1. Supervision de personal

2. Material, herramienta 0 equipo

3. Dinero, tftulos 0 documentos

4. Contactos, intern os y extern os

d. Condiciones 1. Supervision de personal

de trabajo { 2. Riesgos

Figura 8.9 Factores comunes de los cargos.

Valoracion de cargos. Establece sistemas cuantitativos (Sistema de

la importancia de cada cargo asignaci6n de puntos y sistema de
con relaci6n a los demas en una comparaci6n de factores).
organizaci6n, tomando como base
algunos factores establecidos
Jerarquizacion de puestos. Seintegran
con anterioridad. Existen cuatro los cargos en una escala personal
sistemas de valoraci6n de cargos: de acuerdo con su importancia
Dos sistemas no cuantitativos relativa, en comparaci6n con otros
(Sistemadejerarquizaci6n ysistema puestos, considerando el grado
de clasificaci6n por categorfas 0 de responsabilidad, capacitaci6n,
grados predeterminados) y dos esfuerzo y condiciones de trabajo.
Este metodo consiste en disponer » Se comparan todos los cargos
los cargos en orden creciente 0 entre sf, en funci6n del criterio,
decreciente con algun criterio de escalonandose en un orden
comparaci6n, es decir, jerarquizar ascendente 0 descendente con
cada puesto en relaci6n con los relaci6n al criterio.
demas, de acuerdo con el factor
Consulte la figura 8.10; en
general de "dificultad del puesto".
la pagina siguiente.
Es el metodo mas rudimentario,
puesto que la comparaci6n entre Clasificaci6n par categorfas. Se Ie
los cargos es global y sintetica, asigna a cada puesto un grado, en
sin efectuar ningun analisis ni este metodo se realiza un analisis
descomposici6n, por 10 que previo de los puestos a evaluarse,
la comparaci6n tiende a ser
de tal manera que de acuerdo con
superficial. Se realiza mediante la
las responsabilidades de cada uno,
definici6n previa de los
se establezcan las categorfas. Para
lfmites superior e inferior del
aplicar este metodo se requiere:
escalonamiento y presupone las
siguientes etapas: » Agrupar los cargos a comparar,
por cargos y categorfas
» Se define el criterio de
comparaci6n entre los cargos, predeterminadas, de acuerdo
por ejemplo, la complejidad, la con ciertas caracterfsticas
importancia con respecto a los comunes.
objetivos de la empresa, etc. » Posteriormente, se realiza el
» Se definen los dos puntos escalonamiento simple en
extremos en el escalonamiento cada uno de estos conjuntos 0
con relaci6n al criterio categorfas de cargos.
seleccionado: EI cargo que
» Definida la estructura de la
posee la mayor cantidad del
organizaclon y realizado el
criterio (lfmite superior), por
analisis de cargos, se inicia
ejemplo, el cargo mas complejo
o el mas importante. EI cargo con el establecimiento de las
que posee la menor cantidad del categorfas de cargos.
criterio elegido (lfmite inferior), Lascategorfas son agrupaciones de
por ejemplo, el cargo menos cargoscon caracterfsti casco munes,
complejo 0 el menos importante. dispuestos jerarquicamente 0 en
» Una vez determinados los una escala predeterminada. Es
lfmites, los demas cargos se usual que algunas organizaciones
situan dentro de este rango de predeterminen las siguientes
variaci6n. categorfas de cargos:
 EI puesto es algo com ple-
• jo, hay supervision, requiere
un nivel alto de capacita-
Esel sencillo, repetitivo cion. EI empleado es res-
ponsable del equipo. Debe
requiere de cierta capacita-
poseer inicia iniciativa.
cion, en ocasiones el em-
plea do de be mostrar inicia-
tiva. Baja responsabilidad,

EI trabajo es complejo y
variado, se requiere capa-
citacion especializada, el
empleado es responsable
del equipo y las normas de
seguridad. Debe poseer
EI trabajo es sencillo pero
alto nivel de iniciativa.
con algunos variantes.
Hay supersion, se requiere
capacitacion, y se tienen
ciertas responsabilidades.
EItrabajo es sencillo y muy
repetitivo, hay supervision,
capacitacion minima y es
de poco responsabilidad.

Figura 8.10 Modelo jerarquizaci6n de puestos

» Cargos de trabajo por mes: de de escalonamiento. Su proposito
supervision, de ejecucion. es construir un medio practico de
clasificacion de todos los cargos en
» Cargos de trabajos por horas:
una organizaci6n, de acuerdo con
• Especializados: requieren un las definiciones de las categorfas.
espfritu analftico y creador Generalmente, esta tarea se Ie
para solucionar los problemas asignaaunacomision de evaluacion
tecnicos complejos y de cargos y donde los resultados
desarrollar los metodos. se obtienen por consenso de
sus participantes.EI metodo de
• Calificados: exigen cierto categorfas predeterminados
potencial intelectual y proporciona oportunidades para
experiencia general y una organizacion planeada. Es
especffica para el desempeno mas elaborado que el metodo
de tareas de cierta variedad y de escalonamiento y permite,
dificultad. con facilidad, que se incorporen
• No calificados: trabajo de nuevos cargos a la estructura.
especialidad rutinaria, Aunque ofrece ventajas, como la
requiere mfnima preCISIony rapidez, simplicidad administrativa
experiencia limitada. y un desarrollo economico.
En el mercado se encuentran
Luego de establecerse el numero disponibles variedad de paquetes
de categorfas mas apropiado para de clasificacion con descripciones
la organizacion, cada categorfa de categorfas de pagosi las fallas
debe definirse en terminos del ni- que presenta este metodo son la
vel de responsabilidad y de otros tendencia de los evaluadores a
requisitos y demandas comunes verse influenciados por las tasas de
pe cada grado. Las definiciones pago, la dificultad en desarrollar
de las categorfas deben registrar- descripciones de categorfas y la
se, constituyendose en el modele naturaleza general del proceso para
o patron para que los demas car- elaborar dichas descripciones. Los
gos se evaluen y clasifiquen en el metodos cualitativos no siempre
grade apropiado. En algunos ca- resultan exitosos.
sos, resulta interesante establecer
Comparaci6n de factores. Se evaluan
un cargo de referencia para cada
los componentes esenciales de
categorfa, con el fin de facilitar el
los cargos y se valora cada uno
proceso de comparacion.
de los componentes basicos
Los criterios para la seleccion de de los puestos principales. Los
los cargos de referencia son los componentes esenciales son los
mismos analizados en el metodo factores comunes a todos los
consul tor
del ingeniero IIJ
J,

-,r~-:.I~~
. (

jJi~J
I • J .

__
cargos (requisitos de los cargos), se distribuye el salario de cada
los cuales mas adelante, mediante puesto clave, proporcional a los
el analisis comparativo se factores escogidos, teniendo en
determinara la importancia relativa cuenta la importancia e intensidad
de cada cargo, teniendo en cuenta: con que cada uno se presenta.

}} Identificacion de 105 factores }} Ubicacion de 105 puestos clave en

crfticos: se eligen aquellos una grcifica de comparacion de
factores que. se manifiestan factores: se realiza un comparativo
con mayor intensidad en todos para determinar y analizar en que
los cargos considerados como coinciden yen que difieren, con el
representativos. fin de hacerlos coincidir y poder
elaborar la respectiva escala de
}} Seleccion y determinacion de 105 comparaci6n.
cargos daves: considerando los
trabajos c1avescomo el conjunto }} Evaluacion de otros cargos:
de los cargos que se pretenden ubicados los cargos c1aves en la
valorar. escala, se compara cada cargo,
factor por factor, con el cargo
}} Jerarquizacion de 105 cargos representativo para determinar de
claves: consiste en valorar los este modo, el salario de los otros
trabajos c1avesen relaci6n con la cargos.
importancia que tienen respecto
a cada uno de los facto res, es £1 metodo de comparaci6n supera
decir, habra tantas ordenaciones al metodo de jerarquizaci6n, al
comparar los puestos en terminos de
como factores existan y donde
cuanto cada factor universal requiere
un mismo trabajo puede ocupar
una actividad. Para su aplicaci6n se
lugares diferentes, dependiendo
emplean puestos de referencia. £1
de la importancia que el trabajo
procedimiento se inicia cuando se
tenga en el factor considerado.
c1asifican los puestos de referencia,
}} Asignacion de salarios para factor por factor (consulte la
puestos claves: en esta fase siguiente figura).

Oficial maquinista

Ensamblador/probador de banco

Manipulador de material

Operario

Figura 8.11 Jerarquizaci6n de puestos de referencia.

 Lajerarquizaci6n inicial suministra la base para comprobar la raz6n del sistema
y darle validez a la jerarqufa final del puesto. Posteriormente] se compara la
importancia de cada factor con el puesto completo] para calcular cuanto de
cada factor necesita un puesto. Se verifica la comparaci6n de los atributos
relativos de los factores] para determinar su importancia en cada puesto. En la
siguiente figura se expone el resultado.

Oficial maquinista 33% 27% 20% 8%

Ensamblador/probador de banco 26% 28% 14% 8%

Manipulador de material 17% 13% 19% 100%

Operario 13% 7% 100%

Figura 8.12 Factores de trabajo universales.

Se continua con la asignaci6n de Consulte la figura 8.13;

tasas de pago a los puestos de en la pagina siguiente.
referencia. La mayorfa son tasas El factor de comparaci6n requiere
del mercado que se usan para de una descripci6n detallada
puestos similares. Estas tasas de de cada factor universal que
pago por puesto ya establecidas] se encuentra en los puestos de
se aplican a todos los facto res referencia. Los puestos usados
que usan el porcentaje calculado como referencia deben ser
anteriormente. Como ejemplo, actividades comunes que otras
el 33% de la tasa de $18.00 por organizaciones puedan identificar
hora para un oficial maquinista se con facilidad y que tengan una
calcula sobre la base del factor de compensaci6n uniforme. Se
habilidad. necesitan varios puestos de
referencia para definir al grupo en
AI final] la comparaClon de los su totalidad] seleccionando del
factores requiere ubicar todos los puesto mas alto al mas bajo. Una
puestos que no son de referencia selecci6n adecuada de los puestos
en la nueva estructura] con la de referencia es elemental en
aplicaci6n de las mismas tecnicas. este metoda de evaluaci6n. Estos
La siguiente figura muestra una puestos de referencia] tambien
evaluaci6n compJeta del caso. llamados puestos clave] se derivan
 ..
"""'~~- ','.-.' .
~NOmbre'derrpuesfoi.';-!g'J",~;;t?:·;:·!07.r:"·:7.::'·::'·""':;~7'"7··~·':"·-""'~·
._._•.._•....
- ..•- . Condiciones lasa de
dad mentales ffsicas bilidad de trabajo pago (xhr)

Oficial maquinista 5.94 4.86 2.16 3.60 1.44 $18.00

Inspector de control de calidad 4.50 4.50 4.00 4.00 2.00 $17.00

Ensamblador/probador de banco 3.90 3.60 2.10 2.10 1.20
$13.30
Ensamblador A 3.10 3.25 1.75 1.75 1.20
$12.00
Manipulador de material 2.04 1.80 1.56 1.56 2.28
$10.60
Servidor de la punzadora 2.00 2.00 1.10 1.10 2.00

Operario 1.17 0.99 0.63 0.63 2.52 $9.00

Conserje 1.00 1.00 0.50 0.50 2.00 $6.50

Figura 8.13 Comparaci6n de factores.

de tres segmentos del grupo bajo ser objeto de discusi6n; en caso

analisis. de que no se puedan resolver las
1. Secci6n inferior. Puestos simples diferencias, el puesto de referencia
que requieren habilidades simples en cuesti6n no debe utilizarse.
y responsabilidades limitadas. Este metodo del factor de
2. Secci6n media. Puestos que comparaCion supera al metodo
necesitan un nivel de habilidades mas sencillo de clasificaci6n de
mas alto y conllevan algo de puestos, debido a que calcula los
responsabilidad. factores universales relacionados
3. Secci6n superior. Puestos con uno, en lugar del puesto
complejo~ que necesitan completo como unidad (mica.
habilidades y conocimientos Aunque, este sistema presenta
especializados y niveles mas altos desventajas como la buena
de responsabilidad. capacitaci6n del analista quien
la desarrolla y debido a que este
Los puestos de referencia deben
proceso utiliza tasas del mercado
representar tantos departamentos
de puestos, cualquier cambio
como sean permitidos, para dar
un enfoque general de la variedad exigira recalcularlos todo el
de trabajos dentro del equipo y tiempo, siendo mas compleja su
garantizar que la variaci6n del explicaci6n a los trabajadores,
factor universal es la apropiada. resultando poco confiable en
Lastareas y tasas de pago estandar caso de requerir un mejoramiento
de estos puestos clave no deben continuo.
 Ponderaci6n de los (aetores de administrativos, manufactureros y
evaluaci6n: la ponderaci6n de profesionales.
los factores de evaluaci6n se hace
Este metodo fue creado por el
de acuerdo con su importancia
norteamericano Merril R. Lott y
relativa, cuando no son identicos en
es el mas desarrollado y utilizado
su contribuci6n al desempeno de
para la evaluaci6n de cargos. Es
los cargos, requiriendo de ajustes
una tecnica cuantitativa en donde
compensatorios.
se asignan valores numericos
Montaje de la eseala de puntos: (puntos) a cada elemento 0
es la atribuci6n de valores numericos aspecto del cargo y se obtiene
(puntos) a los diversos grados de cada un valor total por la suma de los
factor. Por 10 general, el grado mas bajo valores numericos; se basa en
de cada factor (grado A) corresponde un trabajo de analisis de cargo,
al valor del porcentaje de ponderaci6n. considerando:
Es decir, los valores ponderados son la
• Elecci6n de los factores de
base de la evaluaci6n de las escalas de
evaluaci6n.
puntos para cada factor y constituyen
el valor en puntos para el grado A de • La identificaci6n de los factores
cada factor. Establecidos los valores esta relacionada directamente con
numericos (puntos) para el grado los tipos de cargos que se van a
A, el siguiente paso es la asignaci6n evaluar. Teniendo en cuenta:
de puntos a los grados 8.C, D Y asC
7. Requisitos intelectuales
sucesivamente.
+lnstrucci6n basica.
Montaje del manual de evaluaci6n
de cargos: efectuado el montaje
de la escala de puntos, se define el
significado de cada uno de los factores
de evaluaci6n. Este montaje es un 2. Requisitos ffsicos
modelo 0 patr6n de comparaci6n entre
+ Esfuerzo ffsico necesario.
los diversos grados de cada factor y sus
valores en puntos. Cada factor ocupa + Concentraci6n mental 0
una pagina del manual. visual.

Asignaci6n de puntos. Es el mas 3. Responsabilidad implicada.

utilizado, en lugar de emplear niveles
+ Supervisi6n de personal.
salariales, usa puntos. Sus resultados
son mas precisos, porque facilitan + Material 0 equipo.
operar con mayor detalle los factores
+ Metodos 0 procesos.
esenciales. Su aplicaci6n se extiende
a la evaluacion de los puestos +lnformaciones confidenciales.
4. Condiciones de trabajo. Oeseripcion:

• Ambiente de trabajo. Factor Universal: habilidad

Sub-factor: Educaci6n. Este
sub-factor evalua la educaci6n,
En donde, todos los puestos
capacitaci6n y conocimientos
contienen niveles variables de
basicos necesariospara aprender y
factores universaJes,los cuales se realizar el trabajo, de acuerdo con
dividen en sub-factores y estos, a el estimdar. Este conocimiento 0
su vez, se dividen en grados. experiencia del puesto se adquiere
EI siguiente ejemplo muestra mediante la educaci6n formal 0
un plan del tipo NEMA para los por la capacitaci6n recibida en
trabajos manuales, el cual divide puestos de nivel inferior.
los factores universales en sub- » Nivel de grado 1. Demanda
factores, posteriormente, se actividades simples de lectura
elabora una descripci6n escrita y escritura, suma y resta de
para cada nivel de grado del sub- numeros enteros; pr<ktica de
factor. instrucciones; uso de medidas

\ I
\
\ Experiencia " Iniciativa
I
Educaci6n "

Riegos
inevitables

rabajo I " Equipamen-

de otros " Seguridad Material 0 \ to 0 proceso
\
I de otros productos

Figura 8.14 Factores universales.

 fijas y lectura de instrumental para los puestos administrativos,
simple. tecnicos y gerenciales, y,
»Nivel de grado 2. Requiere regularmente, se encuentran
el uso de matematicas para planes multiples de los sistemas
oficios (algebra y trigonometrfa de puntos en las organizaciones de
basicas)i uso de diagramas, mayor extensi6n.
esquemas y especificaciones
Existen otros metodos de evaluaci6n
complicadas. Este nivel es
de puestos, como:
equivalente al de la capacitaci6n
completa tecnica 0 comercial Fijaci6n de precios de mercado.
de un oficial 0 la capacitaci6n El precio de mercado usa dos
tecnica de un titulo intermedio. enfoques basicos:
» Nivel de grado 3. Requiere el • £1 precio purode mercado: es un
uso de matematica avanzada
metodo simple y econ6mico que
aplicada a los principios de
utiliza los datos del mercado
ingenierfa, empresa 0 ciencias de
externo para establece r el valor
la computaci6n; conocimiento
de los puestos. Elaboradas las
integral de las teorfas y
aplicaci6n de estos principios descripciones de los puestos, se
de nivel superior. realizan los respectivos estudios
de sueldos para determinar la tasa
En el desarrollo del proceso de
de pago en el mercado para los
evaluaci6n, las descripciones
puestos. Esta tasa se convierte
escritas orientan a los evaluadores
en la base para las tasas de pago
para una correcta aplicaci6n del
internas. En este caso, la equidad
plan. Despues de definir cada nivel
de grado, se Ie asigna un valor y al interna se somete a la externa.
sumar todos los puntos del puesto • £1 metoda de pauta del precio
se obtiene una puntuaci6n. De esa de mercado de Smyth-Murphy
forma, todos los puestos pueden
supera al del precio puro del
organizarse al jerarquizarse sobre
mercado, al permitir que la
la base del numero total de puntos
equidad interna se considere en la
de evaluaci6n.
determinaci6n final del valor del
Este sistema se enfoca en las puesto. Smyth-Murphy usa cuatro
comparaciones internas de los pasos para evaluar los puestos:
puestos, dentro de un grupo
uniforme. De modo general, las » Establecer una escala de pautas
definiciones aplicadas al trabajo salariales con un 5%de diferencia
manual en [as fabricas, no sirven en los puntos intermedios.
consultor ..), .~ I • ~ •

del ingeniero ~J-oJ

IIJJJ~JI~~ ~JI
}) Preparar descripciones de de cada profesi6n en particular, y no
puestos realistas que contienen por las contribuciones individuales
datos del plan de cada uno. o las consideraciones de equilibrio
internas.
}) Realizar el estudio del mercado.

}) Desarrollar una muestra de

pautas horizontales para Metodos de perfiles del
certificar la equidad interna. diagrama-gufa de Hay
Estos metodos pueden presentan Desarrollado por Edward N. Hayen,
fallas, si los datos del estudio en 1938, es una aplicaci6n de tecnicas
son insuficientes 0 estan de comparaci6n, que se vale de tres
desactualizados. Por 10 tanto, los factores para evaluar el contenido
datos del estudio salarial deben de los puestos: habilidad, esfuerzo
usarse con precauci6n; los puestos mental y responsabilidad, los cuales,
de trabajo, sus descripciones, posteriormente, fueron modificados e
las estructuras organizativas y las identificados como el conocimiento
complejidades de equipamiento (KH, por know-how), resoluci6n
o procesos pueden variar de una de problemas (PS, por problem
empresa a otra. La seguridad en solving) y responsabilidad (AC, por
los datos del estudio basadas accountability). Hoy en dia, se conoce
en descripciones genericas de como el Plan Hay, usado para la
puestos afectan el establecimiento evaluaci6n de posiciones ejecutivas,
de un sistema de compensaci6n gerenciales y profesionales. EI metodo
equilibrado. de perfiles de diagrama-guia de Hay,
tambien se aplica para evaluar los
puestos de oficina, administraci6n
Metodo de la curva y de fabrica. EI programa National
demadurez Compensation Survey (NCS), el
Este metoda es utilizado por las sistema EVALUCOMP, el metodo guia
organizaciones para fijar el precio de de evaluaci6n y el metodo de Jacques,
los puestos profesionales. Se reCmen entre otros.
los datos de salarios 0 ingresos para
los puestos 0 profesiones especfficos
y se calcula el pago como una funci6n
Entorno de sueldos y salarios
temporal que se registra a partir del Es necesario consultar la situacion
momenta de recibir el titulo 0 la salarial del entorno, como una guia para
certificaci6n profesional. EI pago asignar remuneraciones adecuadas a los
individual se establece a traves del diferentes cargos en la organizaci6n, se
analisis de lasdirectrices de los ingresos sugiere recurrir a una encuenta salarial,
que brinde importantes indicadores » Balanceada: los salarios,
de remuneracion para los diferentes beneficios y recompensas
cargos contemplados en el programa deben ser moderados.
o plan, sin perder de vista las normas
» Eficacia en cuanto a costos: los
legales vigentes, dado que es uno de
salarios no pueden ser excesivos
los aspectos basicos a tener en cuenta.
y deben ajustarse a 10 que la
organizaci6n pueda pagar.

» Segura: suficientes para

Basados en la valoracion de los satisfacer las necesidades
cargos y con la filosofia de la direcci6n basicas de los empleados.
u 6rgano superior de la organizaci6n » Estimulante: debe estar
sobre las remuneraciones y los orientada a motivar el trabajo
resultados de la encuesta, se tienen los productivo.
elementos necesarios para determinar
la estructura salaria!. » Aceptable para los empleados: el
sistema salarial debe ser de facil
La estructura salarial comprende comprensi6n y abrigar un raz6n
los principios y directrices que amiento justo para empleador-
reflejan la orienta cion y la filosofia empleados.
de la organizaci6n, con respecto a
Consulte la figura 8.15; en
la remuneraci6n de sus empleados.
la siguiente pagina.
Es dinamica y evoluciona, ademas
se perfecciona en las situaciones de Una vez establecida las estructuras de
cambio rapido. Deben considerar: salarios equilibradas, la administraci6n
de salarios busca alcanzar los objetivos.
• Estructura de cargos y salarios
Estosobjetivos crean conflictosy deben
• Salario de admisi6n para las buscarse soluciones de compromiso.
diferentes c1asessalariales Otro aspecto esencial 10 constituye el
potencial del area para promover los
• Prevenci6n de ajustes salariales.
criterios de igualdad entre las personas
• Para que una estructura salarial (empresarios, propietarios, empleados,
sea eficiente, debe considerar los proveedores y c1ientes).
siguientes criterios:
Con el establecimiento de
» Adecuada: debe distanciarse de estructuras de salarios equilibradas, la
los estandares del gobierno y administraci6n de salarios busca lograr
sindicatos. los siguientes objetivos:
» Equitativa: pago de acuerdo • Adquisici6n de personal calificado.
al esfuerzo, habilidades y Las compensaciones deben ser
entrenamiento. altas para atraer los solicitantes.
 Figura 8.15 Componente de un programa de salarios

• Retener empleados actuales. • Alentar el desempefJo adecuado. El

Cuando los niveles de pago debe reforzarel cumplimiento
compensaci6n no son de las responsabilidades.

competitivos, la tasa de rotaci6n • Controlar los costos. Un programa

aumenta. racional de compensaciones
contribuye a que la organizaci6n
• Garantizar la igualdad. La igualdad obtenga y retenga el personal a lo~
interna se refiere a que el pago mas bajos costos.
guarde relaci6n con el valor relativo • Cumplir con las disposiciones
de los puestos; la igualdad extern a legales.
significa compensaciones analogas • Mejorarla eficiencia administrativa.
a las de otras organizaciones. Al cumplircon losotros objetivos, el
 departamento de personal alcanza de POSICiony reconocimiento en la
su eficiencia administrativa. empresa. Es evidente, que el dinero
Por 10 anterior, la administraci6n representa una medida cuantificable de
de sueldos y salarios forma parte su desempeno, por 10 que el personal
de la administraci6n de los recursos es altamente sensible en cuanto al
humanos y en su fase de planeaci6n monto, comparandolo con el de sus
adquiere una relevante importancia al companeros.
determinar [as estrategias relacionadas
con las tikticas y procesos que El pago de sueldos 0 salarios debe
se tienen que seguir para que el ser equitativo, en proporci6n directa
trabajador se sienta a gusto en los a su desempeno y con referencia a 10
aspectos econ6mico y psicol6gico. que ganan sus companeros que hacen
Ademas, comprende la evaluaci6n del actividades similares.
desempeno, la legislaci6n laboral, la
higiene y la seguridad industrial. El sistema para determinar el pago
de los salarios debe tener en cuenta
EI dinero que los empleados reciben
por la prestaci6n de sus servicios es factores del puesto a desempenar,
importante para ellos, no s610 por la eficiencia, las necesidades e
10 que puedan adquirir, sino por 10 inquietudes del personal y las
que les proporciona en terminos posibilidades de la empresa.

---- Descripci6n de puestos

---- Analisis de puestos

Figura 8.16 Modelo de administracion de las compensaciones.

consultor ..) r • ~. IT..) •

del ingenieroIlJJJ~JI~~~JI~J~

Consideraciones basicas varios factores de referencia, entre

ellos, el grado de responsabilidad
para determinar 105
para evaluar y c1asificar el valor de
niveles de pogo los puestos, siendo un dispositivo
Existen cuatro factores basicos a de manipulaci6n para restringir 0
considerar en la toma de decisiones limitar el pago de los trabajadores.
del monto salarial:
Existe la posibilidad de que
Consideraciones legales en la la mejor manera de ganar la
compensaci6n. En todos cooperaci6n de los miembros del
los pafses existen leyes que sindicato en la determinaci6n del
afectan la compensaci6n que valor de los puestos es requerir
se paga en terminos de salarios su participaci6n activa durante
mfnimos, tarifas de tiempo extra el proceso de decidir el valor
y prestaciones. EI salario mfnimo relativo de las posiciones y en
es el que todo trabajador tiene la asignaci6n de tarifas de pago
derecho a percibir para satisfacer justas para estos puestos, mientras
sus necesidades personales y las
que la gerencia debe asegurar que
de su entorno familiar en el orden
sus privilegios no se pierdan (con
material, moral y cultural.
el uso de tecnicas apropiadas de
Influencia de 105 sindicatos en las valuaci6n de puestos, para fijar el
decisiones de compensaci6n. valor relativo de las posiciones).
Diferentes estudios precisan las
Politicas de compensaci6n. Las
actitudes de los sindicatos hacia
polfticas de compensaCion
los planes de compensaci6n y
influyen, tam bien, en los salarios y
acentuan diversas prevenciones
prestaciones pagadas, puesto que
de modo comun, experimentadas
por estos. Muchos lfderes constituyen las normas basicas en
sindicales temen que cualquier varias areas importantes. Una de
sistema, como el estudio de ellas es el deseo de ser lfder en
tiempos y movimientos, usado materia de sueldos. Otras areas en
para determinar el valor de un las que son necesarias las polfticas
puesto, se convierta rapidamente de compensaci6n incluyen la base
en una herramienta para las para los incrementos salariales,
malas practicas administrativas. las polfticas de promoci6n y
Consideran que nadie puede destituci6n, la polftica de pago
juzgar el valor relativo de los de tiempo extra y deberes ante
puestos, mejor que los mismos la justicia. Son elaboradas por el
trabajadores, asf como el metodo director del recurso humano, junto
usual de la gerencia de utilizar con la gerencia de alto nivel.
Equidad y su impacto en 105 niveles Com/sian de evaluac/an de
de sueldo. Este es quizas el factor
cargos
primordial en la determinaci6n
de los indices de pago, debido Esta compuesta por el responsable
a que existen criterios que las de la administraci6n de salarios, los
empresas utilizan para el diseno analistas y directores de las areas
de los sistemas de retribucionesi involucradas en el trabajo, ademas
dentro de estos se encuentran la de los gerentes, jefes, y supervisores.
equidad salarial, la cual se clasifica Esta comisi6n, por 10 general, llega
en interna y externa: a una soluci6n arm6nica e integrada,
garantizando la aceptaci6n y
• Equidad interna: es la retribuci6n ejecuci6n del programa. La comisi6n
que los trabajadores creen justa
de evaluaci6n de cargos tiene dos
dentro de la empresa en diferentes
objetivos:
niveles.
• Objetivo tecnico. La comisi6n se
• Equidad Externa: es la retribuci6n
organiza con los elementos de las
que los trabajadores creen justa
diferentes areas de la organizaci6n
respecto a 10 que obtienen los
mas familiarizadas con los
trabajadores de las empresas
cargos a evaluar, garantizando el
externas, en la realizaci6n del
equilibrio y la uniformidad de las
mismo trabajo.
evaluaciones en todas las areas de
Teniendo en cuenta la equidad la organizaci6n.
interna y la externa, se desarroJlan
dos modelos de retribuci6n: • Objetivo politico. Con la inclusi6n
de los elementos de todas las areas
» ModelodeJusticia Distributiva. de la organizaci6n, lasevaluaciones
Se dice que los trabajadores se aceptan sin restricci6n alguna,
aportan a la empresa diferentes facilitando ser oficializadas .
. atributos como cualidades,
esfuerzos y tiempo, a cambio
de un resultado, considerando Clasif/cac/an de cargos
que 10 mas importante para los
Teniendo en cuenta los resultados de
trabajadores es el dinero.
la evaluaci6n, los cargos se clasifican
» Modelo de mercado laboral. buscando reunir aquellos que tengan
Cuando la oferta de trabajo y un valor relativo en las clases de cargos.
la demanda del mismo es igual, Esta programaci6n de los cargos Ie
en ese momenta la empresa facilita a la administraci6n salarial y a
establece el salario de los cada clase de cargo, un tratamiento
trabajadores. generico en terminos de beneficios

II
consul tor Jr' ~ J. . (

11JJJ~,
~~-'JI~J __
I T

del ingeniero

sociales, regalfas, ventajas, sefiales de otros puestos, de acuerdo con

status, etc. Esta se asigna de manera su valor relativo para la empresa.
arbitraria. Con el fin de establecer los
c. Lasencuestas reunen datos sobre
salarios; sueIe dividirse en grados 0
las prestaciones de seguros,
grupos de cargos (clases de cargos)
incapacidad por enfermedad
para los cuales se atribuyen franjas de
y vacaciones; de ese modo, se
clases de salarios con Ifmites maximos
obtiene una base sobre la que
y mfnimos. AI final de cada clase, logran
se toman las decisiones con
una importancia relativa y donde todos
respecto alas prestaciones de
los cargos contenidos en ella tienen
los empleados.
igual tratamiento.
Etapa 2. Establecer el valor de
cada puesto en la organizaci6n.
Implementaci6n de 105 mediante la evaluaci6n de puesto
niveles de remuneraci6n a. Plan de la evaluaci6n de
EI proceso de establecer los niveles puestos: se emplea pare
de remuneraci6n, mientras se garantiza determinar el valor relativ
la equidad externa e interna, consta de de una posici6n. Se basa e
cinco etapas: una comparaci6n formal
sistematica de los puestos, co
Etapa 1. Realizar una encuesta de el fin de establecer el valo
sueldos para saber 10 que pagan de uno en relaci6n con otro .
otras empresas en puestos en terminos de su esfuerzo
comparables. Las encuestas de responsabilidad y habilidad.
sueldos se utilizan de tres formas:
Si se conoce como asignar ur
a. EI 20% 0 mas de las posiciones valor econ6mico a los puestos
de una empresa, adquieren su claves de referencia y se puede
valor directamente del mercado, utilizar la valuaci6n del pues
con base en una encuesta para determinar el valor relative
formal 0 informal de 10 que las de las demas posiciones de
compafifas similares pagan por la empresa en relaci6n co
puestos equivalentes. estos puestos claves, se puede
decir que se ha avanzado en
b. Los datos de la encuesta son
desarrollo para asignar nivele::;
utilizados para asignar un valor
de sueldo equitativos a todos 10:
econ6mico a los puestos de
puestos de la organizaci6n.
referencia, posiciones que se
utilizan para establecer la escala La evaluaci6n de puestos e::;
de sueldos de la empresa y en un proceso de juicio que exiae
torno a los cuales se determinan gran cooperaci6n entre 10':
 supervisores, especialistas o con algunos criterios, categorfas
de personal, empleados y los o factores de evaluaci6n, siendo
representantes sindicales. Los considerados como base de
principales pasos son identificar referencia. El punto de partida
la necesidad del programa, para el esquema de evaluaci6n
obtener cooperaci6n y elegir un de cargos consiste en obtener
comite de evaluaci6n para que informaci6n respecto de los cargos
realice la evaluaci6n real del pertinentes, a traves del analisis de
puesto. cargos, para tomar las decisiones
b. Metodos de evaluaci6n comparativas sobre ellos.
de cargos: la evaluaci6n de La evaluaci6n de cargos hace
cargos esta relacionada con la enfasis en la naturaleza y
obtenci6n de datos que permitan contenido de los cargos y no en las
una conclusi6n sobre el precio caracterfsticas de las personas que
de cada cargo, indicando las los ocupan.
diferencias entre ellos, sean
cualitativa 0 cuantitativa. Se Etapa 3. Agrupar puestos similares en
dividen en: grados de remuneraci6n

» Metodos cuantitativos: Una vez que se ha utilizado un

considera la comparaci6n por metodo de evaluaci6n de puestos
factores y la evaluaci6n por para determinar el valor reJativo
puntos. de cada posici6n, el comite
asigna valores monetarios a cada
» Metodos no cuantitativos: uno, aunque, por 10 general, se
comprende el escalonamiento
agrupan los puestos por niveles 0
de cargos y las categorfas
Grados de Remuneraci6n. Un nivel
predeterminadas.
de remuneraci6n esta integrado
Los metodos de evaluaci6n por puestos de igual dificultad e
de cargos son comparativos, importancia, de acuerdo con su
confrontando ios cargos entre sf valuaci6n.
Etapa 4. Asignar un valor a cada grupo • Encontrar la remuneraci6
de remuneraci6n, mediante las promedio para cada grupo de
curvas salariales: pago.
La asignaci6n de los fndices de • Graficar los fndices de pago pare
pago para cada grado se obtiene cada grado.
con una curva de sueldos, la cual
muestra grMicamente los valores • Trazar una Ifnea a 10 largo de 1 -
pagados a los puestos en cada nivel puntos graficados.
de remuneraci6n, con relaci6n a
los puntos 0 clasificaci6n asignada
a cada puesto 0 grado y de acuerdo Los salarios que se encuentran e~
con la evaluaci6n de los puestos. la lfnea salarial son los sueld -
El planteamiento de la curva de
objetivos 0 los fndices salarial~
sueldos es mostrar:
para los puestos en cada grado de
• La relaci6n entre el valor del retribuci6n.
puesto y uno de los metodos de
evaluaci6n del mismo. Etapa 5. Ajustar los Niveles de
Remuneraci6n.
• La relaci6n entre los niveles de
sueldo promedio actuales para los Ajustar los niveles de sueldo.
grados. ajustan los niveles de sueldo pare
cada grado, implicando correoir
• Los pasos a seguir para asignar las
las tarifas de proporci6n y definjr
tarifas a los puestos con una curva
salarial, son: [os niveies de sueldo.

Elementos a te-
ner en cuenta

~~~asifi~"qs:j£91:
.
~'de los puestos' -

Figura 8.18lmplementaci6n de un sistem.a de compensaci6n. Proyecto

Motivaci6n • Sistema autoritario benevolo.
Estriba en crear un clima de
Los gerentes, dentro de su rutina
confianza condescendiente (la
gerencial, se centralizan en como
tfpica del amo hacia el esclavo,
motivar mejor asusempleados. Algunos
paternalista) en el que hay
utilizan incentivos monetarios (dinero),
poca comunicaci6n, castigos
con el fin de aumentar la productividad, potenciales, escasa interacci6n
mientras otros consideran que no humana y algunas de las decisiones
son necesarios; algunos gerentes estan centralizadas y se basan en
tradicionales conffan firmemente en prescripciones y rutinas.
los supervisores para organizar la
producci6n, sin medici6n de trabajo ni • Sistema participativo,
controles de mana de obra. La mayor
consultivo. Propicia un ambiente
en el que hay mas confianza,
parte de las fabricas pequefias hacen
aunque no es total. Existen
parte de esta clasificaci6n.
algunas recompensas/ interacci6n
Algunos gerentes hacen funcionar humana moderada, se genera
sus fabricas, segun las Ifneas poca vinculaci6n individual y una
propuestas por los especialistas en apertura relativa de directrices,
conducta humana, apoyandose en permitiendo que se tomen ciertas
las teorfas motivacionales de Likert, decisiones en la base de la
McGregor, Maslow, Meyers, entre organizaci6n.
otros. A continuaci6n, se expone un • Sistema participativo de
comparativo entre las teorfas de Likert grupo. Es el que origina un
y Mc Gregor: ambiente de completa confianza en
Likert clasifica los sistemas de el que los subordinados se sienten
libres para actuar en equipos y en
administraci6n de las organizaciones
el que las actitudes son positivas
huma'nas en modelos de gesti6n
y las ideas constructivas; hay
de recursos humanos, sefialando 10
participaci6n y vinculaci6n grupal,
siguiente:
de manera que las personas
• Sistema autoritario y fuerte. sienten responsabilidad en todos
Consiste en establecer un ambiente los niveles de la organizaci6n.
de desconfianza hacia los (Idalberto Chiavenato, Administraci6n
subordinados, en el que hay poca de recursos humanos (McGraw-HilI),
comunicaci6n y se hace hincapie Me Gregor dividi6 las aetitudes
en recompensas 0 castigos que asumen los gerentes hacia los
ocasionales. Las decisiones estan empleados en dos clases, cada una
centralizadas en la cupula de la de las euales presupone una filosoffa
organizaci6n. basiea sobre el eomportamiento
humano. A estas dos percepciones de comportan en forma positiva
la gente en relacion con el trabajo] las (terminar un trabajo a tiempo) 0
denomino teorfaX y teorfa Y. La teorfa negativa (Ilegar tarde) por alguna
X es la percepcion convencional de razon.
los seres humanos comprometidos
• La motivacion orienta la
en una situacion laboral. Segun esta
accion: Las personas resisten los
opinion] la persona normal tiene una
cambios a menos que tengan una
aversion intrfnseca al trabajo. La teorfa motivacion para hacer las cosas
Y es 10 contrario de la teorfaX] si los diferentes.
empleados son flojos y negligentes]
no es por naturaleza] sino porque la • La motivacion orienta alas
administracion Ie genera aburrimiento personas hacia un resultado final
mediante el control excesivo. Segun deseado.
la teorfa Y] el esfuerzo mental y ffsico • La motivacion refuerza: la
que se hace en el trabajo es tan persistencia y la necesidad de
natural como el que se hace al jugar 0 esforzarse en un logro.
descansar. La persona normal tiende a
Consulte la figura 8.19; en
motivarse y controlarse por sf misma] y
la pagina siguiente.
cuyo gerente perspicaz sabe reconocer
y aprovechar esa necesidad para que el Para entender mejor los recurso
empleado aprenda a aceptar y a buscar humanos en el ambiente laboral] es
la responsabilidad. importante conocer las causas que
originan la conducta humana. EI
Los aportes de estos especialistas
comportamiento es causado] motivado
inciden en el contraste entre los modelos y orientado hacia los objetivos. En
autoritarios y participativos de gestion ese sentido] con el manejo de la
de recursos humanos] distinguiendo motivacion] el administrador puede
.
los modelos de administracion de operar estos elementos para que la
personal y el de direccion de los organizacion funcione adecuadamente
recursos humanos] condicionado por y sus miembros se sientan mas
el aumento de la competitividad al que satisfechos y se realicen] siempre
se yen sometidas las empresas. Por 10 cuando se controlen las otras variables
tanto] considerando que la motivacion de produce ion.
es un proceso que origina] estimula
y direcciona los comportamientos Esasfcomo la motivacion se convierte
en un elemento importante] por cuanto
hacia el logro de los objetivos] estos
permite canalizar el esfuerzo] la energfa
se enmarcan bajo los siguientes
y la conducta del trabajador hacia e,
supuestos:
logro de los objetivos que interesan a
• £1 comportamiento tiene lasorganizaciones y ala misma persona.
un proposito: Las personas se Por esta razon] los administradores
 Estados Rsico;- .".
.'~i69i~o;
c~itr~o~

Figura 8.19 Modelo Caracteristicas del Puesto

o gerentes deben interesarse en de la motivaci6n. Esta situaci6n

recurrir a aspectos relacionados con necesariamente conlleva, por un lado,
la motivaci6n, para contribuir a la a tener en consideraci6n los aspectos
consecuci6n de las metas. socioculturales de la sociedad donde
se desenvuelve el trabajador y, por
Sin embargo, conocer los m6viles
otro, su individualidad.
de la motivaci6n es tan complejo
como la naturaleza humana. Si se La motivaci6n es el proceso que
analizan los motivos por los cuales una impulsa a una persona a actuar de una
persona trabaja 0 aporta su esfuerzo determinada manera 0 originar una
a una organizaci6n, se manifestara propensi6n hacia un comportamiento
la existencia de muchos factores. especffico. Ese impulso a actuar
Desde tener dinero que Ie permita, puede provenir del ambiente (estimulo
por 10 menos, cubrir sus necesidades externo) 0 ser generado por los
basicas, hasta aspiraciones superiores procesos mentales internos del
como la autorrealizaci6n. Dada individuo. En este ultimo aspecto, la
esta complejidad, existen diversas motivaci6n se asocia con el sistema de
teorfas que tratan de explicar las cognici6n del individuo. La cognici6n
causas, acci6n es y consecuencias esaquello que laspersonasconocen de
sf mismas y del ambiente que las rodea; acentuan la importancia del grupo a ur
el sistema cognitivo de cada persona grado que resulta incomprensible a Ie
implica que sus valores personales son mentalidad occidental. En la modeme
influenciados por el ambiente ffsico y economfa japonesa, ese grupo es Ie
social, por la estructura fisiol6gica, sus empresa. Para los ojos occidentales
necesidades yexperiencias. una empresa es un lugar de trabajc
donde los individuos se juntan pare
Muchas veces, sucede que 10 que
ganarse la vida. Para los economisras
una persona considera como una
occidentales, una empresa es com
recompensa importante, para otra
una maquina, con el unico prop6sito de
persona es algo inutil. Tener una
maximizar las ganancias; mientras pare.
recompensa que sea importante para
los japoneses, es como un organism
los individuos no necesariamente 10
vivo, cuya meta es la supervivencia.
motiva. La raz6n es que la recompensa
en si no motiva a una persona, a menos Por tradici6n, los supervisor~
que sienta que el esfuerzo desplegado consideran que los incentivos dirigid -
Ie lleva a obtener esa recompensa. a satisfacer [os motivos fisiol6gicos y Q::>
Las personas difieren en la forma en seguridad son los mas importantes pa
que aprovechan sus oportunidades sus subalternos. Como los supervisor~
para tener exito en diferentes suponen que los trabajadores tiene:
trabajos. Por ella, e una tarea que una estos motivos, actuan como si asf ::
persona considera que Ie producira fuera, es decir, proceden basandose e
recompensas, quiza sea visto por otra las percepciones y no en la realidad.
como imposible. buen administrador no puede basa-:::
en suposiciones, debe conocer bier =.
Estos y otros argumentos sobre
su gente.
la motivaci6n, tratados por
cientfficos dedicados al estudio del Un constante desarrollo del produc::
comportamiento humano y al analisis y de los servicios a los clientes, as!co -
de los que las organizaciones deben el de instituir la capacitaci6n contin =
hacer para conseguir que las personas en el trabajoydesarrollare implemen -
se sientan motivadas para realizar de planes de adiestramiento y mejora
manera eficiente y eficaz un trabajo, continua al personal, al igual que para
nos ponen de relieve que en el mundo las partes gerenciales de la empresa.
organizacional, hablar de motivaci6n siendo importante para la motivaci6r
no solo significa dinero, sino tambien y seguridad de los empleados. EI estar
otros aspectos que van mas alia del mas capacitado Ie ayudara a realizar
dinero. Un ejemplo de esto es la cultura mejor sus tareas, sintiendose mejor
japonesa, quienes no se comprometen consigo mismo. Ademas, es necesario
con el exito de sus empresas solamente que esten actualizados en cuanto a
por los incentivos econ6micos; ellos mejoramiento de los metodos, para
ejecutar las tareas que van surgiendo asociada a los objetivos, desempeno,
con el tiempo. etc. Son un factor motivacional de
primer orden.

lncentivo Por 10 tanto, la gerencia 0 el cuerpo

directivo de la empresa deb en
Considerando que la satisfaccion
promover un programa 0 sistema
en el trabajo tiene gran influencia en
de recompensas que mezcle la
el funcionamiento de las empresas
remuneracion total con factores
y teniendo en cuenta las anteriores
motivacionales menos tangibles.
teorfas sobre la motivacion, e[ uso
Hasta los miembros mas entusiastas y
de incentivos debe adaptarse, en 10
dedicados de una empresa, esperan
posible, alas necesidades, inquietudes
ver, a fin de cuentas, que existe cierta
y expectativas de quienes laboran
vinculacion entre el exito de la empresa
en la companfa; ademas de que la
y su beneficia personal.
finalidad de un incentivo es provocar
la motivacion, la cual depende de las Consulte la figura 8.20; en
circunstancias sociales, sensibilidad la pagina siguiente.
y ei modo de percibir las cosas, cada
persona. Para ello, se debe aplicar usar Progromo5 de incentivo5
el incentivo apropiado y en el momenta Estos programas de incentivos
oportuno, dirigido hacia el objetivo dependen de cada organizacion y
deseado. abarcan los aspectos financieros y no
La mayorfa de las personas piensan financieros directos e indirectos de
que la mejor manera de incentivar a la remuneracion, que buscan motivar
los trabajadores es pagandoles mas; al trabajador para que continue
sin embargo, es poco razon able, aportando su maxima eficiencia a la
puesto que el dinero representa un empresa. EI objetivo de los programas
instn'1mento de motivacion, aunque de incentivos es crear un sistema
con la posibilidad de que no produzca de recompensas equitativas para la
tal efecto, a pesar de haber aumentado organizacion y los trabajadores, para
los costos de la empresa. Si aplicamos su implementacion.
la teorfa de Herzberg, la remuneracion
Igualmente, los programas de
fija se considera un factor higienico; por
incentivos son esenciales para el area de
consiguiente, una buena remuneracion
la administracion de recursos humanos,
no motiva directamente, pero su
considerando que el capital humano
ausencia puede desmotivar. Paradicho
es basico para el funcionamiento de
autor, los factores motivacionales
cualquier organizacion.
guardan relacion con el contenido del
puesto y de la tarea realizada, 10 que La adicion de las empresas a la
explica que la retribucion variable, estructuracion de programas 0 planes
 Figura 8.20 Motivacion e incentivos.

de incentivos es reciente, como fruto

de una toma de conciencia de la
• Reforzar la seguridad laboral
responsabilidad social de la empresa
y promovidas por factores, tales como, • Por 10 tanto, los aspectos que
la actitud del' empleado en cuanto a abriga un plan de incentivos en una
los beneficios, exigencias sindicales, empresa publica 0 privada, son:
legislaci6n laboral y seguridad social,
la competencia entre las empresas para • Econ6micos: comprende los
mantener 0 atraer el recurso humano, aspectos cubiertos con dinero 0 su

los contrastes salariales generados equivalente.

indirectamente por el mercado, • No economlCOS: considera
mediante la competitividad de precios, otros tip os de prestaciones,
bienes y servicios. Indicando que 10 como los asuntos sociales que
mas importante del plan de incentivo
brindan seguridad y comodidad
son los siguientes objetivos:
al trabajador y a su grupo
• Reducir la rotaci6n de personal familiar, dedicando todo su
 esfuerzo y atenci6n alas tareas y • Adiestramiento. Se considera
responsabilidades laborales. un incentivo importante para el
trabajador, ya que de esta forma,
la propia organizaci6n Ie brinda
• Asistenciales. Proporcionan al la oportunidad de prepararse para
ejecutar las funciones asignadas.
empleado y a su grupo familiar,
cierto grado de seguridad en casos Asimismo, los programas de
de necesidades imprevistas. incentivos motivan al trabajador con
beneficios que premien su esfuerzo.
• Recreativos. Brindan condiciones El exito de los planes 0 programas en
de descanso, diversi6n, recreaci6n entidades publicas 0 privadas, se ha
e higiene mental, al trabajadory, en convertido en el reto, que dfa a dfa
algunos casos, a su grupo familiar. emprende la gerencia de recursos
humanos, quienes trabajan en un
• Supletorios. Brindan al trabajador sistema donde todo esta regulado por
facilidades y comodidades para leyes y normativas, contratos colectivos
mejorar su cali dad de vida. y convenios.

Figura 8.21 Sistemas de recompensa.

consultor .), -'-- J. •

IIJ-'J~}~~,JI ~J ~
I •

del ingeniero

Por 10 tanto, esnecesario proporcionar estimularlos para que vean el negocio

informacion a todos los trabajadores y sus metas como propios.
sobre sus responsabilidades, de
Estos programas 0 planes de
los derechos que Ie corresponden
incentivos son necesarios en las
en relacion con las condiciones
empresas, ya que evitan que la rotacion
contractuales, legales y provisiones
del personal dentro de la misma sea
establecidas por la misma institucion.
minima, dando como resultado una
Aunque, el plan de incentivos depende
empresa con una mejor estabilidad
de criterios, como los costos del
laboral y forjando a que los empleados
programa, la capacidad de pago,
trabajen en un ambiente mas agradable.
las necesidades reales, el poder del
sindicato, las relaciones publicas de la Existen reglas para realizar los planes
institucion, el grado de responsabilidad de incentivos, las cuales se sefialan a
social y la reacci6n de la fuerza laboral. continuacion:

Este continuo crecimiento del 1. Se deben otorgar incentivos con

fortalecimiento de los programas base en el desempefio laboral
de mejoramiento de la calidad y de individual yen equipoi la intencion
la formacion del compromiso del no es otorgarlos en cualquier
empleado esta haciendo renacer los caso, sino en la motivacion del
planes de incentivos financieros y de desempefio del trabajador.
pago por desempefio. Existen razon es
2. EI sueldo debe ser adecuado
de competitividad para el incremento
al puesto para que, si el
de esta forma de compensacion. EI
trabajador desempefia su labor
interes por la reduccion de costos,
satisfactoriamente, pueda
la reconstruccion y el promover el
aumentar su pago por medio de un
desempefio conducen, de manera
incentivo.
logica, avinculi;irel pago con la practica,
como 10 hicieron a finales del siglo 3. Los costos de las compensaciones
pasado losgerentes de compensaciones deben estar incluidos en los
en los tiempos de Taylor (Frederick incentivos que la empresa concede.
Taylor popularizo los incentivos
Algunos directivos aprovechan la
financieros y las recompensas que se Ie
combinacion de varios metodos para
pagan a los trabajos, cuya produccion
obtener resultados generales mas
supera un nivel predeterminado).
efectivos:
Aunque, tam bien origina la tendencia
hacia los programas de mejoramiento Jamal can trabajo medido, frente
de la calidad y formacion. EI motivo a los incentivos. Los metodos
global de estos programas es tratar de remuneracion estan unidos
a los trabajadores como socios y directamente alas polfticas de la
 direccion sobre gestion. Existen no es valida compararlos con
dos metod os: un plan de incentivos que este
funcionando carrectamente.
Pago por tiempo. Se fundamenta en el
principio de que los salarios de los Resultado de los incentivos sobre
obreros son instaurados, de forma las politicas de la direcci6n.
periodica, por acuerdos y donde En la medida en que se van
el aumento de la productividad del introduciendo los incentivos en
obrero se afecta por la capacidad una fabrica 0 empresa, se producen
de la gerencia, no reflejandose en cambios especfficos en la polftica
los salarios hasta que estos sean de la gestion y en las relaciones
revisados. con los empleados. La gerencia es
la responsable de incrementar la
Pago por realizaci6n. Se basa en
productividad a traves de diversos
el principio de que los obreros
tienen derecho a una salario mas metodos de direccion ymotivacion.
alto al pacta do, segun el contrato Los gerentes que adoptan los
firmado 0 establecido de modo incentivos opinan que la carga
ecuanime par la direccion en es menos pesada cuando los
ausencia del sindicato, cuando su empleados laboran con incentivos
productividad aumenta a causa de y aceptan el principio de paga extra
su propio esfuerzo. por trabajo extra. El buen manejo
del plan de incentivos por parte de
La importancia del salario con los los directivos se ve reflejada en la
incentivos, es que a traves de actitud de los empleados, debido
estos ultimos, los obreros tienen un a que toca en forma directa su
pago extra cuando su produccion sensibilidad, puesto que muchas
excede del tiempo, mientras que de las decisiones tomadas afectan
con salarios a jornal la paga no el pago, la seguridad del puesto de
cambia. trabajo y las condiciones laborales,
Los costos de administracion de un aunque ninguna afecta tanto como
plan de incentivos son los mismos los incentivos.
que los costos de mantenimiento
Efecto de 105 incentivos sobre
de los controles de medicion de
la seguridad del puesto de
trabajo diario, en el pago a jornalj
trabajo y la moral. La mayorfa de
los procedimientos para ambos
directivos caen en el error de creer
son similares.
que el interes de los empleados
Cuando los procedimientos de por aumentar sus ingresos, son
medicion del trabajo diariodeclinan motivos suficientes para aumentar
par la deficiente administracion a la productividadj pero la realidad
cargo de un equipo improcedente, es otra, los empleados y los
consul tor .;" .~.
del ingeniero II -'I
r~JI~~ jJi ~J
I.'; .

~
sindicatos consideran, en primera quedando a la cabeza la industria
instancia, el efecto que el aumento de confecciones para caballero,
de la productividad tiene sobre su con un 80%,seguida por la industria
seguridad en el puesto de trabajo. del acero con eI66%; y el31 % en las
La respuesta de los empleados empresas de fabricacion de piezas
frente a los incentivos, se manifiesta de automoviles, empaquetado de
en la manera en que los incentivos carne y textiles. Sin embargo, se
pueden afectar la estabilidad de su produjeron cambios en algunas
trabajo. industrias, en el periodo citado,
debido a la mecanizacion y a
Las consecuencias son numerosas,
otras razon es, permaneciendo
puesto que el principal interes constante el nivel nacional a 10
de los trabajadores es proteger largo del periodo. De igual manera,
la seguridad de su empleo, como los estudios realizados en Inglaterra
unico medio seguro contra el y la Union Sovietica, dejaron ver la
recorte 0 remocion de personal. importancia de la aplicacion de los
Para que una administracion de incentivos en todas las industrias,
incentivos tenga exito, se requiere como una herramienta esencial
que los prejuiciossobre laseguridad para incrementar la productividad.
de los empleados sean eliminados La Union Sovietica hace uso
por una polftica sana que los extenso de ellos, logrando mas
proteja y evite que trabajen contra beneficios que ningun otro pais.
su propio interes. Por otra parte,
si el aumento de la productividad Los informes dicen que el 60%
ocasiona que algunos empleados de los obreros rusos trabajan con
sean despedidos, el aumento de incentivos. Lasfuertes convicciones
los ingresos para los que continuan, de los directivos sovidicos sobre
puede no ~er estimulo suficiente un asunto que es tan basico para
para lograr el asentimiento del el sistema capital, deberia hacer
plan de incentivos. meditar seriamente a los gerentes
americanos. La industria americana
Predominio de 105 incentivos. A 10 puede estar despreciando grandes
largo de lahistoria, grandes sectores beneficios por no hacer un mayor
de la industria Americana han uso de los incentivos. Crawford
estado trabajando con incentivos. H. Greenwalt, antiguo presidente
En estudios realizados entre 1945 de E.!. du Pont de Nemours &
a 1968, el Bureau of Labor Statistic Company, quedo preocupado
eBLS)comprobo que alrededor del de este punto, cuando declaro
26% del personal de produccion 10 que: "Parece bastante claro que
hacfa con incentivos. El porcentaje si examinan cuantitativamente las
varia segun las industrias, retribuciones en dinero, en los dos
 paises, los rusos no estim muy lejos maneras sobre los mismos. 19ualmente,
de nosotros. Lo que me preocupa un trabajador recibe de la arganizacion
es notar que cuando los sovieticos compensaciones financieras y no
adoptan nuestro principio financieras. Las primeras pueden
de los incentivos y muestran ser directas 0 indirectas, siendo las
signos de beneficiarse con ellos, directas el salario que recibe, mientras
nosotros parece que intentamos las indirectas las constituyen las
abandonarlos" . clausulas contenidas en los convenios
(Manual de Ingenierfa y Organi-
colectivos, en los planes de beneficios
zaci6n Industrial. Maynard) yen otros servicios sociales ofrecidos
por la institucion; las segundas, se
refieren al reconocimiento, autoestima,
Programa de incentivos seguridad en el trabajo y prestigio.
para empresas publicas y En la actualidad, con Ia energica
privadas presion del costa de vida y los indices
inflacionarios, Ias organizaciones
"Par un lado} las instituciones reclutan se han visto obligadas a establecer
y seleccionan su recurso humano para planes 0 programas de incentivos
alcanzar con ellos y por medio de para compensar a sus trabajadores;
ellos, los objetivos organizacionales
estos planes deben estar enmarcados
(produccion, rentabilidad, satisfaccion dentro de la polftica salariaI de la
de los clientes, reduccion de costos, empresa, que es definida como "el
etc.) y donde los individuos pretenden conjunto de principios y directrices
tener salarios, beneficios, seguridad y que reflejan la orientacion y filosoffa de
estabilidad en el empleo, condiciones la arganizacion, en 10que respecta a la
adecuadas de trabajo y desarrollo remuneracion de sus empleados"
profesional".
(p. (Chiavenato 2000 (pag. 414)
(Chiavenato 2000 (p. 19)
Los beneficios que el trabajador
desea encontrar en la organizacion, Closes de incentivos
son canalizados a traves de las polfticas Se clasifican en financieros y no
de remuneracion y compensacion, financieros:
ademas de otros tipos de incentivos,
destacandose el salario, aspecto
fundamental en la relacion de trabajo.
Manejan los niveles de productividad
Por esta razon, se dice que la y calidad. Dentro de estos se encuentran
determinacion de los salarios es una gran diversidad de programas
compleja, son muchos los factores que se aplican en las empresas para
y variables que influyen de diversas recompensar a sus trabajadares.
Programas de compensaci6n altos de productividad, debido
flexibles. Incluyen todos los al efecto que tienen las presiones
planes en los que la compensaci6n del grupo sobre las personas que
del trabajador se relaciona con la exceden los niveles promedio de
producci6n. Comprende planes desempefi.o", por 10 que el grupo
de incentivos individuales y de puede rechazar al trabajador con
grupo. un desempeno superior al de ellos,
Planes de trabajo a destajo. Es el generando desconfianza en el
tipo de plan de incentivos mas grupo.
antiguo, donde los ingresos estan EI desarrollo de un plan de pagos
vinculados directamente. Son por pieza que funcione, requiere
aquellos incentivos que se Ie tanto de la evaluaci6n del puesto
otorgan al trabajador por aquel como de la Ingenierfa Industrial.
numero 0 cantidad de unidades La evaluaci6n del puesto permite
extras que estos realizan en sus asignar una tarifa salarial por hora
actividades, acambio la empresa se al puesto en estudio; aunque, el
ve en la necesidad de incentivarlos elemento esencial en la planeaci6n
por el desempefi.o que demuestran del pago por pieza es el nivel de
ante la empresa, dado que esto producci6n, en la mayorfa de
determina su compensaci6n. los casos, son desarrollados por
(Werther Jr. Et aI., 1995, Sherman ingenieros industriales. Estos
et aI., 2001). niveles se plantean en terminos de
Lo anterior, muestra que los un numero normal de minutos por
trabajadores tienen la obligaci6n unidad promedio de unidades por
de desarrollar ciertas actividades hora.
o tareas asignadas, sin embargo, Ventajas. Son sencillos de calcular
se encuentran con que tienen que y se facilita su comprensi6n por
realizar mas de las exigidas. Como
parte del personal; los planes por
el rendimiento del trabajador es
piezas parecen equitativos en
mayor, la empresa toma la decisi6n
principio y su valor como incentivo,
de otorgarle un incentivo, conocido
puede ser poderoso, debido a
como unidades de producci6n.
que las recompensas vinculadas
Sin embargo, es importante
directamente con el desempefi.o.
sefi.alar que la aplicaci6n de
este incentivo no siempre trae Desventajas. EI trabajo a
beneficios al trabajador ya que, destajo tiene una mala imagen
segun Werther(1995), "EI pago fundamentada en el habito de
de un incentivo por unidades algunas empresas de elevar
de producci6n no conduce arbitrariamente los criterios
automaticamente a niveles mas de producci6n, cada vez que
descubren que sus trabajadores relaci6n entre la remuneraci6n del
obtienen salarios excesivos. La operario y los costos unitarios de
tarifa por pieza se determina en mana de obra directa.
terminos monetarios; en caso de
Plan por pieza trabajada. Todos los
que una nueva evaluaci6n del
estandares se expresan en dinero,
puesto produzca una nueva tarifa
compensando a los operarios en
salarial por hora, la tarifa debe
proporci6n directa ala producci6n,
revisarse. La tarifa se estipula por
sin garantizar la tasa diaria. Debido
pieza, ademas de que en la mente
a que los costos unitarios de mana
de los trabajadores, los criterios de
de obra permanecen constantes
producci6n estan relacionados con
sin importar la productividad del
la cantidad de dinero obtenido.
trabajador, parece que la com panfa
Hoy en dfa, el trabajo a destajo no se beneficia con el plan por
ya no se usa, en vista de que hay pieza; aunque esto no parece
leyes federales que estipulan una cierto, si se tienen en cuenta todos
percepci6n mfnima garantizada por los costos que afectan los gastos de
hora. La siguiente figura muestra la fabricaci6n. Los costos generales

9.60 9.60

8.00 8.00

6.40 6.40

4.80 Remuneraci6n 4.80

3.20 3.20

1.60

0 0
0 40 80 120 160
. Rroducci6n en porcentaje:del estandar .';

Figura 8.23 Ejemplo de un plan a destajo

 que permanecen constantes empleados 10 terminan en menos
disminuyen, si se consideran en tiempo, su pago se basa de todas
terminos del costo unitario. La maneras en el tiempo establecido
siguiente figura muestra la relaci6n para ese trabajo, multiplicado por
entre los salarios de los operarios el importe por hora". Con este
y los costos directos de mana de plan se recompensa al empleado,
obra con el plan. con un porcentaje de salario como
premio, equivalente al porcentaje
Plan de producci6n por hora.
en que su desempefio supera el
Tambien, conocido como plan
nivel de producci6n.
de estandares por hora, el cual
"Establece la tasa de incentivos EI plan de producci6n por hora
con base en un tiempo estandar, ofrece las mismas ventajas del
para realizar un trabajo; si los plan de trabajo a destajo y es muy

>:
0
.0
0
Q) 1.50
D
0
c
0
E
Q)
D
VJ 1.00
0
+-
VJ

0
0
>-
~
2::
VJ

0 0.50
·C
0
(}
(/)

1.00 1.50
Productividad = (x)

Costos unitarios de mono de obra normalizada

--- Salarios normalizados

Figura 8.24 Pago de salarios: Relacion entre costos, salarios y productividad en el plan por pieza
trabajada.
facil de calcular y de entender. Sin en proparci6n directa a su
embargo, el incentivo se expresa producci6n.
en unidades de tiempo y no en
Por ejemplo, un estandar se puede
terminos monetarios. Por 10 tanto,
expresar como 0.02142 horas por
hay menos tendencia por parte pieza 0 373 piezas par 8 haras.
de los trabajadores a vincular Conociendo la tasa base, es
su nivel de producci6n con su sencillo calcular la tasa de dinero 0
pago. La diferencia fundamental el salario del operario. Si este tiene
entre este plan y el de piezas una tasa base de $12, entonces
trabajadas es que los estandares se la tasa de dinero para el trabajo
expresan en tiempo y no en dinero sera: 12.00xO.02142=$0.257 par
y se compensa a los operarios pieza; si el operario produce

,
,
,
\

1.50
Y
c
= /x
1/ /\
\
\
\
\
\
\

~proauctividad~(x)~

Figura 8.25 Pago salarios. Relacion entre los costas, salarios y productividad en el plan de hora
estandar. (Adaptado de: fein, 1982. Reimpreso can permiso de Jhon Wiley & Sons, Inc.).
consultor .J, '~ I •. .J. .

del ingeniero IIJJJ~JI~~ JJl1!J_

412 piezas en una jornada de 8 persona no pueda comprar de
horas, el salario diario sera de manera usual, el dinero efectivo es
412xO.257=$105.88 y el salario por facil de administrar y el empleado
hora $105.88/8=$13.24, siendo la puede cambiarlos por algo que 10
eficiencia diaria del operario igual motive.
a 412/373= 110%.
Es necesario lograr el equilibrio.
Planes de incentivo por equipo 0 permitiendo la flexibilidad en
grupo. Algunas empresas utilizan el pago de los individuos que
los planes de incentivos por grupo
conforman los equipos, frente a
o equipo; existen varias maneras
un sistema de expectativas sobre
de formularlos:
las habilidades, comportamiento.
• Determinando normas de trabajo roles elasticos y resultados.
para cada miembro del grupo Muchas organizaciones efectuan
y Ilevando un registro de la pagos adicionales a los equipos.
producci6n de cada uno. por la producci6n que sobrepase
l) Estableciendo un criterio de los niveles establecidos; sin
producci6n basado en los embargo, otras veces se piensa que
resultados finales del grupo en si al empleado se Ie paga un salario
su conjunto. Todos los miembros justo, las utilidades deben ir a la
reciben el mismo sueldo, de organizaci6n y a su infraestructura.
acuerdo con el nivel de piezas o bien para pagar altos salarios a
determinado para el puesto del los ejecutivos senior y no a los
grupo. EI incentivo de grupo se empleados de menor jerarqufa.
determina segun una tarifa por
pieza 0 el plan de producci6n por La organizaci6n que desee motivar
horas. al personal, fabricar productos y
prestar servicios de alta cali dad,
• Eligiendo una definici6n
quizas deba buscar la manera de
mensurable del desempeno
crear un sistema de remuneraciones
o productividad del grupo,
que satisfaga a todo el personal.
controlado por el mismo grupo.
Ventajas. Los incentivos de grupo son
Cualquier organizaci6n que
busque motivar a su personal, una buena alternativa, puesto que
necesita estudiar como apoyar sus el desempeno de un trabajador
metas. No solo se deben ofrecer refleja no solo su propio esfuerzo,
remuneraciones econ6micas y sino tambien el de sus com paneros,
financieras. Aunque, seestablezcan ademas de reforzar la planeaci6n y
los mejores incentivos al personal, la soluci6n de problemas del grupo,
es necesario ofrecer algo que la promoviendo la colaboraci6n.
 Los planes de incentivos por • Elegibilidad. La elegibilidad tiene
grupos facilitan la capacitaci6n en cuenta:
en el trabajo, dado que todos los
» La posicion clave: en el que
miembros del grupo tienen interes
se realiza una revisi6n puesto
en que los nuevos miembros se
por puesto, para identificar las
capaciten nlpidamente.
posiciones c1aves que tienen
Desventajas. La principal desventaja un impacto mensurable en la
es que las recompensas de cada rentabilidad.
trabajador no se basan solamente
en su propio esfuerzo. En la medida
» Establecer un punto altieo
en que la persona dimensiona que
del nivel de salario: todos los
empleados que ganen mas de
su esfuerzo produce la recompensa
deseada, un plan de grupo resulta una cantidad predeterminada
no ser efectivo como el individual. son elegibles para los incentivos
de corto plazo.

» EI grado salarial: supone que

Incentivos para gerentes todos los empleados por encima
yejecutivos de cierto grado, deb en ser
elegibles para el programa de
Debido al papel que los gerentes
incentivos a corto plazo.
desempenan en la determinaci6n de
la rentabilidad divisional y corporativa, »EI sistema mas sencillo es
la mayorfa de las empresas les pagan a utilizar el nivel de sueldo, como
sus gerentes y ejecutivos algun tipo de un limite.
bono 0 incentivo.
• Determinacion del tamano del
fonda.
Inc~ntivos a carta plaza • Recompensas individuales.
EIbono anual. Casitodas lascompanfas Cucinto pagar. Posteriormente, se
cuentan con planes de bono anual
debe determinar con respecto al
dirigidos a motivar el desempeno
tamano del fonda, la cantidad de
inmediato de sus gerentes y
dinero disponible. Para esto se
ejecutivos. A diferencia de los
utilizan:
salarios, los bonos de incentivos de
corto plazo facilmente producen • Formulas no deducibles, en donde
ajustes superiores 0 inferiores en la se usa un porcentaje fijo para crear
compensaci6n total. el fonda de incentivos de corto
plazo.
Son tres los elementos basicos
que se deben considerar al otorgar • Formulas deducibles,basadas
incentivos de corto plazo: en la suposici6n de que el fonda
consultor .), .~ I • .). '

del ingenieroI1JJJ~J~~jJl~J __

de incentivos a corto plazo, se prosperi dad de la carparacion en el

empiezan a acumular despues de largo plazo, dandole alas decisiones
que la empresa ha cumplido con un ejecutivas una perspectiva mas
nivel especffico de ingresos. amplia. Otro proposito de estos
planes es el estimular a los ejecutivos
Determinacion de las recompensas
a permanecer en la arganizacion, a
individuales. En la determinacion
brindarles la oportunidad de acumular
de las recompensas individuales,
capital, de acuerdo con el exito, a largo
se establece un bono meta para
plazo, de la empresa. Generalmente.
cada posicion elegible y se realizan
los incentivos a largo plazo 0 los
los ajustes segun el desempeno
programas de acumulacion de capita
superior 0 inferior a 10 proyectado;
estan reservados para los ejecutivos de
inclusive, se puede establecer
mas alto nivel. Existen seis planes de
hasta el doble del bono meta.
incentivos a largo plazo:
Se obtienen las calificaciones de
desempeno de cada gerente y se • Opciones de accion es.
caiculan los estimados preliminares
• Derechos de apreciacion de
de los bonos. Con ella, se caicula
va/ores.
la cantidad total de dinero que se
utilizara para los incentivos de corto • Planes de logro y desempeno.
plazo y se compara con el fonda del
• Planes de accion es restringidos.
bono disponible. Si es necesario se
ajustan los estimados individuales. • Planes de accion es fantasmas.
Es importante, tener en cuanta
que existe una diferencia entre un
plan de reparto de utilidades y un La popularidad de estos planes
bono de incentivos individuales. cambia con el tiempo, debido alas
En el plan de reparto, todas las condiciones y tendencias economica
personas reciben un bono, segun y par las presiones financieras internas
los resultados de la compania, sin de la compania; las actitudes cambian
considerar el esfuerzo real de la en los incentivos de largo plazo y en las
persona; par el contrario, con un leyes tributarias.
verdadero incentivo individual
10 que recompensa un bono es
el esfuerzo y el desempeno del Incentivos para 105 vendedores
gerente. Los planes de compensacion para los
vendedores se basan en los incentivos
de comision por ventas, aunque el
Incentivos de largo plaza empleo de las comisiones varia de
Estos incentivos buscan motivar a acuerdo con el tipo de industria. El uso
la gerencia, por el crecimiento y la generalizado de los incentivos para
los vendedores se debe a tres raz6n vendedores una combinaci6n de
es: la tradici6n, la falta de supervisi6n sueldo y comisiones; estos planes
de la mayor parte del trabajo de cuentan con un componentesalarial
ventas y la suposici6n de que se importante. Los vendedores tienen
necesitan incentivos para motivar a los una base de ingresos, garantizando
vendedores. la estabilidad de sus familias.
Ademas, la companfa puede dirigir
Plan de salarios. AI vendedor se
lasactividades de susvendedores al
Ie paga un salario fijo, aunque,
detallar que servicios se pagan con
es posible, que haya incentivos
el componente salarial, mientras
ocasionales en forma de bonos,
que la comisi6n representa un
premios en concursos de ventas y
incentivo adicional para un
otros. EI plan funciona bien cuando
mejor desempeno. Sin embargo,
el principal objetivo es el trabajo
el componente salarial no esta
de los prospectos 0 cuando el
vinculado con el desempeno y, por
vendedor atiende las cuentas, el
consiguiente, la empresa no cuenta
desarrollo y ejecuci6n de lasventas
con parte del valor como incentivo
y los programas de capacitaci6n
de los que se Ie paga a la persona.
sobre el producto para una fuerza
Los planes de combinaci6n tienden
de ventas del distribuidor 0 la
a ser mas complicados, generando,
participaci6n en las comerciales
en ocasiones, malos entendidos.
nacionales y locales.
Plan par comisi6n. Es un pago
otorgado a un agente por proveer Incentivos para otros
un servicio, siendo un porcentaje profesionales
de la cantidad total de la
Pago por merito como incentivo.
transacci6n del negocio. Este tipo
Son aquellos incentivos que se les
.
de incentivo esta mas relacionado
otorgan a los empleados por haber
con los departamentos de ventas
alcanzado los niveles de productividad
y se paga a los vendedores de
y desempeno establecidos por la
acuerdo con sus ventas y por
empresa. Este incentivo es dado a los
los resultados obtenidos. Los
trabajadores con base en la evaluaci6n
vendedores tienen el mayor
de desempeno que los jefes de cada
incentivo, con una tendencia a
departamento realizan. Aunque el
atraer el personal de ventas con
termino pago por merito se aplica a los
grandes logros, haciendo ver que
aumentos que se Ie otorgan a cualquier
el esfuerzo conduce a la obtenci6n
empleado, este concepto se utiliza, con
de recompensas.
mayor frecuencia, en los empleados de
Plan combinado. La mayorfa de oficina, profesionales, empleados de
las companfas Ie pagan a sus mostrador y secretarias.
Incentivos para empleados Plan de reparto de utilidades. La
"ffi.o."YC)1\o. \\.~ ~"ffi.~\~o.\\.C)'S 1~c:.m~'f\
profeslona)es
una participaci6n de las utilidades
Son aquellos cuyo trabajo incluye la de la companfas; estos planes
aplicaci6n de conocimiento adquirido incrementan el sentido de
para la soluci6n de los problemas de compromiso de los trabajadore
la empresa; involucra a los abogados, para con la organizaci6n, asf como
doctores, economistas e ingenieros. la sensaci6n de participaci6n y
Las decisiones de remuneraci6n de los renombre. Hay varios tipos de
empleados profesionales comprenden planes de reparto de utilidades.
problemas de otro tipo, donde para la aunque los mas populares son 10_
mayorfa de profesionales, el dinero ha planes en efectivo.
sido menos importante que para otros
grupos de empleados, debido a que Plan de propiedad de acci6n es para
los profesionales reciben buen pago, los empleados. Una corporaci6
sintiendose tentados por el deseo de contribuye con acci6n es propias
producir trabajo de calidad y recibir o dinero para comprarlas, a u.:-
reconocimientos de los colegas. fideicomiso que se establece, co~
el fin de adquirir acci6n es de ,-
Aunque no son realmente incentivos, companfa para los empleado_
hay much os elementos no salariales Estas contribuciones se realiza:-
que los profesionales deben tener anualmente y en proporci6n a -
para ejecutar mejor su trabajo. Estos compensaci6n de los emplead =
elementos van desde un mejor equipo El fideicomiso retiene los valores
e instalaciones, hasta un estilo de' en cuentas individuales de I -
administraci6n estimulante que apoye empleados, para entregarlas
sus publicaciones profesionales. posteriormente, al momenta de _
retiro 0 separaci6n de la empresc.
Lasventajas de este plan consi e~
Planes de incentivos
en que la corporaci6n reci:>
en el ambito de toda una deducci6n de impuest-
la organizaci6n cuando hace su contribuci6n. .L
deducci6n es equivalente al val
La mayorfa de empresas tienen planes
en el mercado de las acci6n es q ;>
de incentivos en los que, de manera
se transfieren al fideicomisario.
virtual, todos los empleados pueden
participar, entre ellos, el reparto de Plan Scanlon. Es un plan c:::
utilidades, la posesi6n de acci6n es incentivos desarrollado en 193-
por parte del empleado y los planes de por Joseph Scanlon; contiene rres
Scanlon. caracterfsticas basicas:
Filosofia de cooperaci6n. Asume que de departamentos. Se seleccionan
los gerentes y trabajadores tienen las mas convenientes y valiosas para
que deshacerse de las actitudes de ser trasmitidas al comite del nivel
"nosotros" y "ellos", impidiendo ejecutivo.
que los empleados desarrollen un
Estos planes reconocen el valor y
sentimiento de propiedad en la
contribuci6n de cada miembro de
compania, sustituyendolo por un
la empresa, estimulan la toma de
c1ima en el que todos cooperan,
decisiones descentralizada y buscan
debido a que entienden que
que cada empleado se identifique
las recompensas econ6micas
con los objetivos de la organizaci6n,
dependen de la cooperaci6n
a traves de la participaci6n financiera.
honesta.
Durante un ano, los analistas desarrollan
Identidad. Considera que la estudios hist6ricos para reunir datos,
participaci6n del empleado antes de calcular la raz6n base.
en la misi6n 0 prop6sito de la Determinandose la raz6n base, asf:
companfa debe estar establecido
de manera clara y los empleados Costos de n6mina
deben entender el funcionamiento Raz6n base = que deben incluirse
del negocio, en terminos de Valor de la
consumidores, precios y costos. producci6n

Capacidad. el plan Scanlon demanda

EI plan Scanlon asume que los
un alto grado de capacidad por
parte de los empleados en todos empleados deben compartir cualquier
los niveles, por 10 que la aplicaci6n utilidad extra como resultado de sus
exitosa del plan supone que .Ios sugerencias para reducir los costos.
empleados por horas realicen Si es aplicada a una sugerencia y tiene
sus actividades, identificando e exito, todos los empleados compartiran
instaurando mejoras y donde los el 75% de los ahorros.
supervisores tienen las habilidades
de liderazgo para la administraci6n En cuanto a la minimizaci6n de
participativa. costos, el plan Scanlon ha tenido
gran exito, ademas de aumentar la
participaci6n y cooperaci6n entre los
Sistema de participaci6n empleados. Una buena supervisi6n,
Toma la forma de dos niveles de acompanada de excelentes relaciones
comites: el nivel departamental yel nivel laborales, es esencial para que haya
ejecutivo. Los empleados presentan un firme compromiso con el plan, por
sugerencias para el mejoramiento de la parte de la administraci6n, durante el
productividad, a los comites del nivel periodo de inicio.
consultor Jr' ~ J .

IIJJJ~}
~~ jJi~J __
I •

del ingeniero

Plan de reparto de ganancias hist6rica entre la mana de obra yel

valor agregado. Considerando:
Es un plan que compromete a
varios 0 a todos \os empleados,
en un esfuerzo com un) para lograr Ventas netas (por un
$1.500.000
los objetivos de productividad de periodo de un afio)
la companfa. EI incremento de las Cambio de inventa-
ganancias resultantes de los ahorros
rio (decremento)
en los costos se reparte entre los
empleados y la compafifa. Los tres
planes de productividad compartida
que se presentan, ademas del Scanlon,
Menos materiales y
son el Rucker y el IMPROSHARE. Los
suministros utiJjzados
planes Scanlon y Rucker comparan la
n6mina de una companfa con lasventas Valor agregado en la
totales en d6lares; ademas, el resultado producci6n
con el promedio de los ultimos anos)
empleando el dinero como unidad Costos de no-
de medida. EI plan IMPROSHARE mina incluidos
compara la producci6n con el total en el grupo
de horas trabajadas, siendo la unidad Valor de pm-
de medida las horas. Estos planes de duccion
productividad son flexibles en cuanto
al personal incluido en ellos. Pueden
ser trabajadores directos 0 indirectos 0
de cualquier nivel administrativo.
Plan Rucker. Sigue la misma directriz Valor de producci6n
del plan Scanlon; se acentua en la
Suponiendo que los costos de mana
identificaci6n con la companfa y
de obra con base en un perfodo de un
la participaci6n de los empleados)
ano son $350.000) el estandar Rucker
mediante el establecimiento
se convierte en:
de un sistema de sugerencias;
los comites Rucker y la fluida Asimismo, en cualquier perfodo
comunicaci6n entre trabajadores futuro) generalmente) un mes) en que
y administradores. EI plan los costos reales de mana de obra
proporciona un bono en el que son menores a 0.583 del valor de
todos com parten un porcentaje producci6n, los trabajadores reciben
de las ganancias, excepto la bonos. Es usual que el 30% de este
administraci6n. En la estimaci6n bono se reserve para los meses de
del bono se establece una relaci6n deficit) la organizaci6n mantiene
una parte para las mejoras futuras Secuenta con los productos aprobados,
y el restante (alrededor del 50%) asf:
se distribuye entre los empleados.
Por otra parte, si el 50% del bono se trabajo de
distribuye entre los empleados y el 30%
Estandar horas - producci6n
se retiene para los meses de deficit, el
20% restante se puede utilizar en los
de horas = total
de trabajo Unidades producidas
trabajos posteriores de producci6n
y transporte de entregas, en lugar
de que se quede en la empresa para
GrMicamente, este plan se puede
realizar mejoras. Como los materiales
considerar como una variaci6n del
y suministros empleados se deducen
plan de horas estandar, excepto que
de las ventas netas, el calculo del plan
la pendiente del segmento de piezas
Rucker considera, de manera parcial,
variables, entre elias, la mezcla de trabajadas no es 1, sino una fracci6n
menor que 1 (Consulte la siguiente
productos. Este plan tambien estimula
a los empleados a ahorrar en materiales figura). Esta fracci6n 0 pendiente p, es
y suministros, en busca de su propio la fracci6n de participaci6n y puede
beneficio. variar de una companfa a otra.
Consulte la figura 8.26; en
Plan IMPROSHARE. Fue desarrollado
la pagina siguiente.
por Mitchell Fein, en 1974. Su finalidad
consiste en producir mas unidades Existen varias raz6n es por las que
con menos horas de trabajo directo los planes de incentivos fracasan y casi
e indirecto; mide el desempeno todas pueden explicarse, en terminos
y estimula a los trabajadores para del conocimiento, sobre la motivaci6n
mejorar la productividad. Compara humana. Paraque ocurra la motivaci6n,
las horas-trabajo reservadas para un el trabajador debe creer que su
determinado numero de unidades esfuerzo conducira alas recompensas,
producidas con las horas requeridas deseandolas. En la mayorfa de los
para fabricar ese mismo numero de casos, cuando fallan los planes de
unidades durante un perfodo base. incentivos, es por que una 0 las dos
Los ahorros se distribuyen entre la condiciones no se cumplen.
com panfa y los empleados directos e
• Las normas especfficas para
indirectos implicados en la manufactura
desarrollar los planes de incentivos
del producto. La productividad base
eficientes, son:
se mide comparando el valor de la hora
de mana de obra de la producci6n » Verifique que el esfuerzo y las
terminada, con el total de la mana de recompensas estan relacionados
obra relacionada con esta producci6n. directamente.
 ,,
,,
\
\
Yc= 1/2 \
\
\
\ ,,
Yw=1
,
, ,
I
I

Yc = 1 + p(x-l)
x

}) EI plan de incentivos debe las recompensas que recibiran

recomperisar a los empleados por los diferentes niveles de
en relaci6n con su aumento de esfuerzo.
productividad.

}) Los empleados deben percibir }) Los criterios deben ser justos

que pueden desarrollar las tareas para sus subordinados, altos
requeridas. pero raz6n ables, la meta debe
}) EI plan debe ser comprensible ser especifica.
y facil de calcular por 10
empJeados.
}) Considerar eJ criterio como un
}) Los empleados deben ser contrato con los empleados.
capaces de calcular con facilidad Cuando el plan esta en ejecuci6n,
 sea precavido antes de disminuir • Existe una relaci6n clara entre
la magnitud del incentivo. el esfuerzo del trabajador y la
cantidad de producci6n.
» Garantice un salario base por
hora. • El puesto esta estructurado, el flujo
de trabajo es regular y los retrasos
» Es aconsejab[e garantizarle un
son pocos 0 predecibles.
sueldo base a los empleados,
ya que ellos saben que • La cali dad es menos importante
independiente de 10 que suceda, que"la cantidad; 0 si la calidad es
por 10 menos obtendrim un importante, es facil de medir y
salario base mfnimo garantizado. controlar.

• Las condiciones competitivas

requieren que [os costos de mana
Cu6ndo utilizar 105 planes de obra por unidad se conozcan y
de incentivo sean establecidos antes de iniciar
Existen dos elementos sobre los [a producci6n.
cuales se pueden compensar a los
empleados:

En tiempo, cuando: Son aquellos que la empresa

• Las unidades de producci6n son utiliza para reconocer el trabajo y el
diffciles de distinguir y medir. esfuerzo extra que los trabajadores
realizan. Incluyen cualquier tipo de
• Losempleadosnopuedencontrolar compensaci6n que no tienen relaci6n
la cantidad de la producci6n. con el pago, pero que mejora el
animo de los empleados, a tal punta
• Los retrasos en el trabajo son
que se hace evidente el esfuerzo
frecuentes y estan fuera del control
adicional. Los elementos 0 polfticas
de los empleados.
de las organizaciones dentro de esta
• Las consideraciones de calidad categorfa, incluyen las conferencias
son importantes. peri6dicas de taller, los cfrculos de
control de calidad, las conversaciones
• El conocimiento preciso de los
frecuentes entre supervisores y
costos de mana de obra por
trabajadores, la categorfa apropiada
unidad no es requerido por las de los trabajadores, el enriquecimiento
condiciones competitivas. del trabajo, los planes de sugerencias
no financieras, las condiciones ideales
En producci6n, cuando:
de trabajo y la publicaci6n de los
• Las unidades de producci6n se rec6rds de producci6n individuales,
pueden medir. ademas de otras tecnicas utilizadas
por los supervisores y administradores necesidades a largo plazo, en lugar de
en beneficio del trabajador y su grupo buscar rentabilidad en el corto plazo.
familiar. Sherman Jr. & Chruden En el Kaizen, se tiene la primicia de
considera como incentivos no que miles de pequenos mejoramientos
econ6micos a la seguridad, afiliaci6n, hacen viable la cali dad, para que el
estima yautorrealizaci6n. individuo se desempene mejor en
su trabajo y alcance su perfecci6n.
Seguridad. Difiere entre las personas,
La dificultad de las organizaciones
para algunas es un incentivo que motiva
occidentales radica en averiguar con
a continuar laborando en una empresa
y alcanzar un nivel de satisfacci6n en el empleado que es 10 que diferencia
su desempeno; para otras, proporciona su trabajo e influye en la organizaci6n.
un sentimiento de libertad, en el cual EI pago de retribuci6n aumenta
dirige sus energfas hacia los objetivos la productividad y la motivaci6n.
de la empresa y no hacia su seguridad Una pequena retribuci6n por cada
personal. sugerencia util incrementa la motivaci6n
de los empleados, La motivaci6n por
Afiliaci6n. Lanecesidad depertenecer sugerencias incluye:
a un grupo, donde las relaciones de
los empleados conllevan a una mayor • Una pequena suma por cada
satisfacci6n y productividad entre sugerencia.
ellos.
• Una suma mayor por cada
Estima. La satisfacci6n se cumple sugerencia puesta en pnktica.
con incentivos que implican prestigio
• Participaci6n en los ahorros
y poder.
producto de una sugerencia.
Autorrealizaci6n. Los incentivos • Participaci6n en las regalfas por el
para satisfacer estas necesidades marketing de la sugerencia.
incluyen la oportunidad para adquirir
una sensaci6n de competencia Sin embargo, cada una de estas
ocupacional y logro. alternativas presenta ventajas y
desventajas:
Relaci6n can el
Pagar par cada sugerencia
mejoramiento continuo realizada. Logra atraer enormes
(Kaisen) cantidades de sugerencias, muchas
En toda organizaci6n, es importante de las cuales no son practicas, son
crear un prop6sito constante hacia \a copias 0 no son necesarias. Ciertas
mejora de los productos y selvicios organizaciones se han visto en la
(Kaizen=Mejoramiento continuo), necesidad de pedirle al personal que
asignando recursos para cubrir ensaye cada sugerencia y muestre su
investigaci6n, antes de reclamar una todo si se opta por sistemas que
retribuci6n. consideren muchos factores.
Pagar por cada sugerencia puesta • EI costa total de un sistema basado
en practica. Determinar quien 0 cual en fijo mas variable suele ser
equipo tiene la autoria de la sugerencia, superior al costa de la alternativa
puede acarrear dificultades. basada exclusivamente en el fijo;
aunque, si el sistema funciona bien,
Retribuci6n basada en 105 ahorros
producidos por la sugerencia. la mayor eficiencia compensara
con creces los mayores costos.
Requiere de tiempo, el averiguar que
ahorros se obtuvieron demora varios • Si el sistema no esta ajustado,
meses. Puede presentar las mismas existe el riesgo de que los ingresos
dificultades del item anterior, se debe se disparen, generando diferencias
determinar quien tuvo la idea. injustificadas entre los empleados
Retribuci6n obtenida de las regalias y colectivos.
ganadas mediante la sugerencia. En Los incentivos animan a los
este item surge el cuestionamiento, de trabajadores a mejorar la calidad,
que cubre el salario, el pago por una reducir los costos y aumentar el fonda
labor 0 por todas las ideas y sugerencias de comercio de la empresa; es ideal,
sobre el tema que el individuo Ie pero la realidad es que las retribuciones
entrega a una organizaci6n especifica. en funci6n del rendimiento pueden
despertar pasiones que convierten
Inconvenientes en
a los trabajadores en grupos rivales,
las retribuciones ambiciosos por conseguir dinero
Asi como es importante que las adicional, haciendo que las cifras de
empresas ofrezcan retribuciones otro grupo parezcan malas, frente alas
a 10$ empleados para aumentar el suyas. Los incentivos son t6xicos, dado
desarrollo y la productividad que que abren las puertas al favoritismo y la
ellos tienen dentro de la misma, es manipulaci6n.
importante saber aplicar los diferentes La mayorfa de los trabajadores cree
tipos de incentivos tanto de forma que los que mas trabajan y producen
individual como grupal, ya que si no deben ser mejor remunerados, Si
son utilizados adecuadamente, puede
los empleados entienden que la
ser contraproducente para la empresa
remuneraci6n no se distribuye en
y, por 10 tanto, traer cansecuencias
funci6n de los meritos, probablemente
negativas. Los inconvenientes que se
se comprometan menos con la
pueden presentar en las empresas, son:
organizaci6n, reduciendo sus esfuerzos
• Supone un trabajo adicional de y buscando oportunidades laborales
administraci6n y control, sobre en otras empresas.
consultor -J, . ~ I • J, '

del ingenieroIlJJJ~~~~jJl~J~

\.\J'S S\'S\'G\\\'Q'S~'G 'i.'G\\\'\J'U6\J\\'G'S 1.. t~~(,\~~ ~~~().\\'!~~ ~~\)l~ ~\

basados en el rendimiento, tam bien espiritu de cooperaci6n. Este
conocidos como incentivos, premian punta explica que pueden crearse
eI esfuerzo de los trabajadores de la problemas y competencia entre
empresa, basandose en tres supuestos: los trabajadores, por 10 que no hay
cooperaci6n con los integrantes
• Los trabajos realizados por los de otros grupos laborales dentro
~~~~~~'0"'~S~~"~~~~S~ ~'0'" ~s 1:>,'G'1o.Th'l'STho. 'GTh[)l'G;;'Q..
grupos de trabajo, son diferentes
en relaci6n con 10 que Ie brindan 3. Falta de control. Los trabajadores
a la empresa, no solo en 10 que no pueden manejar 0 controlar
todos los factores que intervienen
hacen, sino en la forma en que 10
para la realizaci6n de su trabajo.
reaJizan.
4. Dificultades para medir el
• Lasganancias finales de la empresa
rendimiento. Es complicado para
dependen del rendimiento de los
lasempresas evaluar el rendimiento
individuos y los equipos.
de los trabajadores y mas cuando
• Para que una empresa sea justa se trata de conceder un incentivo.
a la hora de recompensar a sus
5. Contratos psicol6gicos. Un
empleados y atraer a mejores
contrato psicol6gico es un grupo
trabajadores, deb en mantener y de intereses 0 perspectivas.
motivar a los que se desempenan basadas en experiencias pasadas.
de forma notable, de acuerdo con resistentes al cambio. Siun contrato
su rendimiento relativo. psicol6gico no funciona, puede
tener resultados desfavorables
para la empresa.
6. La brecha de credibilidad.
Las empresas deben tener en cuenta, Generalmente, los trabajadores
a la hora de aplicar los planes de piensan que los sistemas de
incentivos, las siguientes Iimitaciones: recompensa no son justos y
7. £1sindrome de hacer unicamente no premian objetivamente el
10 que Ie pagan por hacer. rendimiento.
Mientras mas tenga que ver la 7. Insatisfacci6n y estres laboral.
retribuci6n con los indicadores Estos incentivos hacen que 10_
concretos del rendimiento, los trabajadores tengan una mayor
trabajadores se concentran en esos productividad, aunque, tambier.
indicadores, dejando de lado otros tienen una menor satisfacci6r.
factores importantes del trabajo laboral. Mientras mas relacioner.
diffciles de medir. los trabajadores la retribuci6n cor.
 el rendimiento, se presentan mas Soluciones retributivas. Contrataci6n
inconformidades en el trabajo y los de candidatos con salarios mas bajos,
trabajadores se desmotivan con flexibilidad del sistema retributivo
facilidad, siendo menos felices. (formas de pago), vinculacion de los
trabajadores con los resultados, control
8. Reducci6n potencial del
de gastos del personal subcontratado.
dinamismo intrfnseco. Si los
trabajadores saben que pueden Convirtiendose en una excelente
ser mejor recompensados, herramienta de gesti6n, teniendo
haran 10 que sea y como puedan objetivos para la retribuci6n, entre
para lograrlo, maximizando su ellos:
creatividad y talento. Una empresa
que ponga mucho esfuerzo en • Atraer excelentes profesionales.
estas retribuciones para motivar • Retener y seleccionar a los
el empleado, puede reducir el trabajadores mas sobresalientes.
dinamismo intrfnseco.
• Estimular el rendimiento individual
Todos los aspectos te6ricos y colectivo.
enunciados anteriormente, permiten
vislumbrar que no es facil ellogro de un • Fomentar la lealtad de las personas
clima organizacional adecuado, donde en la empresa.
los salarios y otros incentivos motiven • Beneficiar la adquisici6n y
la fuerza laboral, armonizando los desarrollo de capacidades.
intereses y objetivos de la organizaci6n,
con los de su persona!. Sin embargo, • Desarrollar el bienestar y la calidad
se debe considerar la importancia de de la vida labora!.
los programas de incentivos dentro de • Difundir los valores corporativos,
cualquier tipo de organizaci6n (publica mejorando la imagen de la empresa
o privada); vale la pena disenarlos, entre los trabajadores.
ponerlos en practica y realizarle el
seguimiento y revisi6n para cuantificar • Reducir los factores de
los beneficios que Ie traen a la empresa. estres ambiental que influyen
negativamente en el rendimiento.
Nuevas enfaques de Conformando un sistema retributivo
rem un eraci6n mas atractivo, en el que intervienen los
El control del costa salarial siguientes elementos:
comprende:
Estructura salarial (jja. Creando
Soluciones no retributivas. Reducci6n un sistema mas justo, evitando la
y flexibilidad de la carga salaria!. insatisfacci6n de los trabajadores.
 *Rigidez. *Flexibilidad

*Retribuci6n par estatus *Retribuci6n por merito/desempeno.

y permanencia. *Incrementos saloriales personalizados.
*Incrementos saloriales *Establecimiento de 10masa salorial en funci6n
de 10rentabilidad de 10empresa.
*Evaluaci6n subjetiva de 10
actualizaci6n individual. *Desorrollo de sistemas de evaluaci6n porticipativos.

Figura 8.27 Enfoques de remuneracion

Compensaciones variables etico, un salario justo debe considerar

basadas en objetivos. Buscando la las necesidades del trabajador y su
conciliaci6n entre la financiaci6n del familia, las condiciones a nivel de la
sistema y la motivaci6n. empresa y la economfa en todo su
Compensaci6n en especie. conjunto. EI enfoque sociol6gico 10
Combinando la eficacia del gasto representa como un sfmbolo de status,
empresarial y la eficiencia en su en la medida en que este aumenta,
percepci6n para el trabajador. se incrementa la cali dad de vida y
el status social del trabajador. El
Compensaciones intrinsecas. enfoque econ6mico hace su aporte
Influyen de manera decisiva en la
con respecto a la distribuci6n del
atracci6n de profesionales y en su
ingreso y la forma como interviene en
permanencia.
el bienestar del entorno 0 la sociedad.
Compensaciones con cilia do res La tendencia actual es hacia el pago
de la vida laboral y familiar y de la por el desempleo de los trabajadores,
vida laboral y personal. Aprueba al conduciendo alas organizaciones a
trabajador para que escoja pnkticas adaptarse a estos cambios y dejar atras
que requiere y las incorpore en la la remuneraci6n fija, dando paso a la
cultura empresarial y en la flexibilidad remuneraci6n flexible. Considerando el
para la gesti6n de su polftica retributiva. aspecto politico, bajo la normatividad
Compensaciones facilitadoras de de cada regi6n, este se acentua en los
desarrollo profesional. Permite atraer aspectos de poder y de influencias, los
y retener a profesionales, par medio cuales condicionan la estabilidad de
de programas formativos que facilitan los gobiernos. Por ultimo, teniendo en
el empleo, el prestigio profesional y cuenta el punta de vista administrativo,
la formaci6n del trabajadar; ademas representa el costa generado par la
de brindarle la oportunidad de mana de obra en la producci6n y la
participar en la farmaci6n del proyecto inclusi6n de un plan de incentivos que
empresarial. Desde el punta de vista beneficie al trabajador y a la empresa.