GRUPO No, 1

La compañía constructora EL PORVENIR tiene un conjunto de apartamentos ubicados a la

salida de la ciudad, en un lugar exclusivo rodeado de naturaleza con áreas recreativa
comunes con gimnasio, salones de belleza, etc. Los apartamentos se comenzaron a vender
en el año 2007 y su mercado objetivo son personas jubiladas y trabajadores de más de 50
años, sin hijos. El precio de cada unidad habitacional es de $300 millones de pesos y
actualmente se ha vendido el 30%. Con el ánimo de incrementar las ventas, el gerente
general aumentó su presupuesto de publicidad dirigida especialmente a su mercado
cautivo, pero no tuvo el éxito esperado porque las ventas sólo subieron el 3%.

El gerente se reunió con los accionistas y les planteó el siguiente problema: Tenemos que
modificar el perfil del comprador, pero entonces a qué personas aceptaremos, ¿si nuestra
imagen corporativa y la promesa básica es de un lugar tranquilo? ¿Qué pasará con
nuestros propietarios si cambiamos y ampliamos el mercado? Para tratar de contestar en
parte estas preguntas, el gerente de mercadeo sugiere que se realice una investigación de
mercados entre los propietarios actuales de EL PORVENIR para conocer sus opiniones
acerca de los cambios que se piensan hacer. También considera importante que se deba
realizar otra investigación, pero al público en general, para conocer cuál sería el segmento
de mercado que se podría atacar ahora y con base en los resultados planear la estrategia
de mercadeo.

Ejercicio
• Definir el objetivo real de la investigación y su necesidad.

• Determinar el tamaño de la muestra.

• Diseñar los métodos para recopilar la información.

• Elaborar un cuestionario para ambos casos, utilizando por lo menos tres tipos de preguntas
diferentes.

• Presentar un informe de investigación.

INTEGRANTES:
 GRUPO No. 2

La agencia de publicidad VERMEDIOS, especializada en cuentas de empresas comercializadoras,

está considerando establecer un departamento de Investigación de Mercados en lugar de
continuar con la estructura actual donde combina la función de I.M. con la de medios. Esta
conveniencia fue sugerida por el presidente de la compañía al Director de Publicidad de una de la
cuenta principal de la agencia después de una presentación mediocre que se había hecho sobre un
plan de distribución de un cliente y el cual había sido sustentado en estadísticas dudosas. La
agencia facturaba anualmente $1.200 millones de pesos de sus doce cuentas por el sistema de
comisión. El dinero destinado al pago de medios era relativamente bajo y VERMEIOS recibe el
15%. La agencia había seguido la práctica de cargar con los gastos de la mayor parte de sus textos,
trabajos artísticos e investigación de mercados. Los empleados de la agencia eran personas
capacitadas y tomaban todas las decisiones en relación con su oficio.

La empresa nunca ha tenido un departamento separado de I.M., confiaban en su grupo de cuentas

para resolver los diversos problemas y estaban autorizados para contratar externamente cualquier
asesoría. Una encuesta realizada entre el grupo de cuentas reveló reacciones variadas a la idea de
crear un departamento de I.M. por separado. La mayoría de ejecutivos eran de la opinión que tal
operación no era necesaria y que ellos usarían sus servicios internos si existiera. Su mayor
preocupación era que tenían que cargar los costos de funcionamiento a sus clientes y ellos
trabajaban era por comisión. A su vez un pequeño número de ejecutivos de cuenta eran
partidarios de montar el departamento de I.M. como una estrategia de crecimiento de
VERMEDIOS. Además-decía uno de ellos- siendo honrados un buen ejecutivo de cuenta no puede
hacer su trabajo y agregarle redacción de textos, sección de medios, dirección de producción, etc,
y la base de todas esas decisiones tienen que descansar en el mercado y la información para tal
efecto debe ser obtenida por un experto en I.M: para que dé soporte a los demás departamentos.

El director de medios de VERMEDIOS tenía opciones encontradas sobre la posibilidad de crear el

departamento de I.M. Dijo que probablemente no dedicaba más del 20% del tiempo a problemas
de investigación de mercados ajenos a su área. Añadió que un departamento de dos (2)
empleados sería todo lo que la agencia podría tener y por lo tanto la mayor parte de la
investigación sería externa y en conclusión esa dependencia estorbaría. El director creativo que se
hallaba presente dijo que estaba totalmente de acuerdo con las opiniones de su compañero y
expresó que la agencia continúa creciendo todos los años y eso se veía en las utilidades. ¿Entonces
para qué necesitamos un departamento de investigación de mercados? ¿Sólo porque lo sugiere un
cliente? Dudo que la mayoría de nuestros clientes hayan siquiera pensado en esta idea.

Preguntas de orientación

 ¿Debe la agencia publicitaria establecer un departamento de investigación de

mercados?
 Argumente ¿Qué clase de actividades de investigación deben asignarse a este
departamento, suponiendo que se creara?
 Diseñe un organigrama para VERMEDIOS.

INTEGRANTES:
 GRUPO No. 3

Los muchachos del parqueadero En una ocasión se encontraron dos amigos en el parqueadero de
la Universidad y charlaron acerca del regreso a clases luego de un período de vacaciones, al
tiempo que uno de ellos estacionaba el carro lejos de otros autos, ante lo cual uno de ellos le
preguntó acerca de su decisión y el otro le dijo: que cuando tenía el carro viejo no le importaba
pero ahora que había comprado uno nuevo le preocupaba que le hicieran abolladuras, sobre todo
en estos estacionamientos que tienen espacios tan pequeños y meten carros hasta en los techos.
Entonces uno de ellos comentó que debería existir una ley que prohibiera chocar las puertas de los
otros carros al momento de abrir y cerrarlas o que alguien debería inventar la manera de proteger
las puertas de los autos, pues parece que las tiras de goma o caucho que colocan los fabricantes
nunca estuvieran donde deben estar. Estoy de acuerdo ripostó el amigo, los autos deberían tener
un dispositivo que automáticamente abollara el otro coche para desquitarse, a lo mejor eso haría
que la gente fuera más cuidadosa; lo cual causó risa entre los dos amigos, mientras se dirigían a
inscribir sus respectivas materias en la dirección del programa donde estaban estudiando, con la
promesa de proponer ideas para resolver el problema del parqueadero. Dado el oscuro panorama
para los egresados de las universidades, la idea de un negocio propio les empezó a resultar
atractiva. En la materia de mercadeo habían aprendido cómo las empresas desarrollan productos
nuevos y con otros conocimientos adquiridos en la materia de administración, más su habilidad
para los trabajos manuales, podrían elaborar y comercializar un producto para el mercado de
automóviles. Los dos estudiantes por insinuación de un ingeniero usaron una placa de hule, pero
era muy grande, cara y pesaba en promedio 50 libras. Luego encontraron una espuma fabricada
por una empresa local que era ligera, delgada, fácil de enrollar y guardar y absorbía los impactos,
pero era cara y no aguantaba los rayos solares y se rasgaba fácilmente. Los amigos comunicaron
estos inconvenientes al proveedor quien mejoro la espuma y supero este impase. Luego se
inventaron métodos para anexar la espuma al carro y para eso creyeron que con imanes sería
solucionado, pero cómo harían para evitar el robo de los protectores y para eso se ingeniaron un
cable que atravesaba la espuma y al cerrar la puerta quedaba seguro. Decidieron buscar quien les
produjera el producto nuevo para lo cual ubicaron una firma que se los hacía por $60.000 y
recordaron a su profesor de mercadeo quien les había explicado en clase como poner precios
sobre costos y usaron un recargo del 100% sobre el costo de producción para obtener un precio
sugerido de $120.000 por juego de dos placas y de una le colocaron a su producto el nombre de
“sinraygol”.

Ahora les tocaba analizar el mercado pues no había productos similares y lo único era utilizar
estadísticas de los carros que utilizan protectores de sol para sus tableros, pero el precio de éstos
es mucho más barato e incluso algunas compañías lo regalan como parte de su publicidad y
promoción de sus productos y servicios. Les tocaba entonces averiguar el total de carros
circulando en su ciudad y cuáles de esos son nuevos y cuáles compran paquetes de protección
corporal, elegantes radios, aire acondicionado y otra opción. Los muchachos soñaban con
resultados espectaculares para las ventas del “sinraygol” pues creían que podrían captar el 5% del
mercado de carros. Los dueños de la idea consideraron tres opciones para la distribución del
producto. En primer lugar, se pensó en una cadena nacional de tiendas minoristas, en el sistema
de ventas por catálogo o sino venderlo directamente a empresas grandes del sector automotriz
que podrían ofrecer el producto como un artículo publicitario. Un día cualquiera finalizando el
semestre y al salir de clases se sintieron muy cansados con pocos recursos, pero emocionados. A
pesar de todos los esfuerzos el “sinraygol” seguía siendo una idea. Se dieron cuenta de que no
tenían una estrategia clara de cómo proseguir. Sabían que el protector de puertas sería un gran
producto, pero ahora se daban cuenta de que era muy complicado llevar la idea al mercado.
Sacaron una libreta de apuntes y empezaron a hacer una lista de cosas que tendrían que mejorar
para el proyecto. Finalmente, a través de la venta del carro de uno de ellos vieron un auto nuevo
estacionado en un rincón distante de los otros y uno de ellos le dijo a su amigo: “sigue sin rayones
y sin golpes y así se quedará”.

Preguntas de orientación

• ¿Qué necesidades, anhelos y expectativas de los consumidores satisface el “sinraygol”?

• Si, un mercado consiste en la serie de compradores reales y potenciales de un producto, ¿qué

mercado pretenden servir con “sinraygol”?

• Se les habrá olvidado tomar en cuenta algunas cosas ¿Cuáles?

• ¿Qué tipo de cuestionario les recomendaría usted a estos muchachos?

• Formule una investigación de mercados para el caso.

INTEGRANTES:
 GRUPO No. 4
ANALISIS DE DIAGNOSTICO Y PROPUESTA

La Gerencia General de una empresa nacional de fabricación de bicicletas que ha

notado ciertos problemas de gestión, contrata a un consultor para que identifique
los problemas de organización y funcionamiento de su servicio de compras y
almacenes.
La empresa tiene una sola planta de fabricación es provista integralmente de
suministros por los servicios de compra y almacenes que entrega unas 100
bicicletas diarias a la gerencia de ventas.
Por primera vez en años varios clientes directos locales se han quejado de la
calidad de las bicicletas, porque las cadenas se han roto o se salen de los
piñones. Un cliente mayorista del exterior ha planteado que devolverá una partida
de 500.
La gerencia de producción informó a la Gerencia General que los problemas se
deben a la mala calidad en las materias primas suministradas, especialmente
desde hace unos 4 meses y más en lo referido a las cadenas.
El consultor realiza en primera instancia los siguientes hallazgos:
1) Los principales componentes que a modo de kits compra la empresa para el
armado de bicicletas son las llantas, el sistema de frenos y las luces y son de muy
buena calidad y de precios muy buenos.
2) Otras materias primas esenciales como ser rayos, caños y cadenas los
adquiere en grandes partidas comprando en plaza, existiendo problemas de
calidad a la vez que de precios muy variables.
3) Es resto de los componentes como son pinturas, grasa, ceras etc. se adquieren
a demanda en plaza a requerimiento de fábrica.
No existen problemas de calidad por estos componentes y los precios son los
usuales del mercado minorista.
4) Existe un importante stock de kits de llantas especiales que aparentemente ya
no serán utilizados y que están desde hace 6 meses en almacenes porque las
bicicletas que los requerían han dejado de fabricarse.
5) El jefe de almacenes informó que no se le comunicó a tiempo que la línea de
productos que usaba el kit de llantas especiales sería discontinuada y por lo tanto
no se suspendieron las compras.
6) Se constató que ciertos productos como los rayos y las cadenas se han
comprado por años al mismo proveedor que ha bajado la calidad de su producto,
lo que fue informado por la gente de fábrica en varias oportunidades.
7) Se han recibido a pedido del jefe de almacenes ofertas de rayos y cadenas de
otros proveedores, aparentemente de mejor calidad y de precios similares que han
sido desestimadas por la gerencia de compras y almacenes.
8) Existen faltantes de rayos, caños y cadenas que según el jefe de compras
fueron adquiridos y que según el jefe de almacenes no fueron entregados. Igual se
pagaron, según informó la administración.
PREGUNTAS:
1. ¿Qué información adicional debería obtener el consultor para completar
su diagnóstico sobre la calidad y los precios de los insumos?
2. ¿Qué problemas de organización y procedimientos habría que corregir
para mejorar la relación entre compras y almacenes y producción?
3. ¿Cuáles son las alternativas de solución que plantea vuestro equipo de
trabajo?
INTEGRANTES:
 GRUPO No. 5
LLADRÓ Y SU APUESTA POR LA CALIDAD

La empresa española Lladró nació en 1953 cuando Juan, José y Vicente Lladró,
tres hermanos hijos de labradores, dotados de un gran talento artístico, fundaron
una pequeña industria familiar en el pueblo valenciano de Almácera.
Desde entonces Lladró ha experimentado una sorprendente metamorfosis de taller
artesanal a gran empresa de alcance internacional en expansión continua. La
gestión empresarial, igual que en sus inicios, está en manos de los miembros de la
familia Lladró, que es propietaria de la compañía.
En un principio, el equipo se limitó a adaptar estilos de épocas pasadas, pero
después de poco tiempo ya se fueron manifestando ciertas características que se
convertirían en los rasgos que definirían a Lladró.
Desde un principio, el público se entusiasmó con sus creaciones. En poco tiempo
el taller se amplió varias veces y un número creciente de colaboradores multiplicó
la obra de los hermanos.
Hoy las esculturas que nacen en la Ciudad de la Porcelana, en un proceso
enteramente artesanal en el que participan 2.500 empleados, se exportan a más
de 120 países de los cinco continentes, siendo los principales países de
exportación Estados Unidos, Reino Unido y Japón.
Desde 1955, año en que se inauguró el primer establecimiento en Valencia, Lladró
ha ido ampliando su red de tiendas propias situadas en los principales centros
comerciales del mundo: Valencia, Madrid, Londres, Nueva York, Beverly Hills,
Singapur, Hong Kong, Las Vegas, Sydney.
6.900 establecimientos autorizados exhiben en sus escaparates las porcelanas de
arte de Lladró.
Sin embargo, esta gran expansión de la empresa valenciana ha tenido un punto
de inflexión a finales del 2001, cuando se anunció el cierre de 2.000 puntos de
venta. De esta manera Lladró prescindía de aquellos distribuidores que no
estaban cuidando la imagen de artículo de lujo de sus figuras y que las mezclaban
con productos de la competencia e incluso con imitaciones.
El objetivo de esta medida, que ha supuesto un descenso en su facturación de un
17%, es demostrar su apuesta clara por la calidad, frente a la cantidad. Para
recuperarse de esta medida Lladró tiene previsto un plan de expansión que
pretende abrir 50 tiendas propias que permitan dar salida a los nuevos diseños
innovadores de la empresa y de esta forma crear una nueva imagen de la firma.
Esta estrategia permitirá a la empresa tener un contacto directo con sus clientes,
que complementará al ya conseguido a través del Club Lladró Prestige dirigido a
coleccionistas de la marca, que les permite acceder a colecciones exclusivas y
tener opciones de compra de piezas de edición limitada.
Entre los objetivos de este plan cabe señalar un reforzamiento de la imagen de
calidad de la organización, un incremento de la facturación del 9% y el
mantenimiento de la rentabilidad sobre ventas.
Fuente: Elaboración propia a partir www.lladro.com y Miguélez, E., Actualidad
Económica, Julio 2002.
PREGUNTAS:
1.- Comenten la relación entre cantidad y calidad. ¿Es siempre una relación
inversa?
2.- ¿Qué objetivos pretende el plan de expansión de Lladró basado en
tiendas propias?
3.- ¿Sería posible lograr estos objetivos con distribuidores externos?
4.- ¿Cuáles son las propuestas de vuestro equipo de trabajo?

INTEGRANTES:
 GRUPO No. 6
EL MERCADO DEL DESCANSO

De todos los productos que pueden adquirirse, el colchón es con diferencia el que
más se utiliza (un tercio de cada día), por ello el mercado de los colchones se ha
convertido en los últimos años en un mercado muy prometedor que mueve 850
millones de euros al año.
Este mercado en España es cosa de dos: Flex y Pikolin, seguidos a bastante
distancia por otros tres competidores: Relax, Aspol y Dormilón.
Flex ha sido el líder del mercado desde los años 70, cuando acaparaba un 60%
del mismo. La marca Flex nació en Zaragoza en 1956, unida a los primeros
colchones de muelles entretejidos a mano y al símbolo del cisne que, con el paso
del tiempo, se convertiría en el emblema de la compañía. En 1963 una nueva
fábrica Flex desarrolla en Madrid tecnologías revolucionarias mundialmente
reconocidas, como el Polyester a baja presión, comercializadas como Paniblock y
Uniblock.
Desde entonces, Flex ha ido creando nuevos productos que han revolucionado el
mercado de los equipos de descanso: el Canapé, el colchón acolchado, el muelle
Multielástic, el Tapiflex, el Multielástic Plus, etc. Por su parte, el grupo Pikolin
comenzó como una pequeña empresa de camas metálicas en 1948, iniciando la
fabricación de colchones diez años después. En 1984 inició la producción de su
producto estrella, el bloque Normablock, desarrollado en colaboración con la
empresa norteamericana Leggett & Platt. En los últimos años Flex ha visto como
su rentabilidad se ha reducido de forma importante a causa de problemas de
gestión, mientras que Pikolin ha crecido de forma sostenida hasta lograr alcanzar
una posición de empate técnico, repartiéndose el mercado nacional con cuotas de
mercado próximas al 20% para cada una. Ambas marcas basan su crecimiento en
potenciar las mismas cualidades. En primer lugar, un notable esfuerzo tecnológico
por mejorar la calidad de sus productos, tratando de incorporar nuevos materiales
como el látex.
En segundo lugar, hay que destacar las propiedades saludables de sus productos
en lo que respecta al cuidado de la columna vertebral. Finalmente, ambas
empresas apuestan por la venta directa de sus productos en sendas cadenas de
tiendas (Bed´s en el caso de Pikolin y Noctalia en el de Flex) tratando de lograr
una integración vertical de todo el proceso empresarial, simultáneamente con la
utilización de los distribuidores tradicionales.
Una de las diferencias fundamentales entre ambas empresas radica precisamente
en la organización de su estructura productiva. Así, mientras que Pikolin ha optado
por un modelo de fabricación centralizada buscando aprovechar las economías de
escala resultantes, Flex ha desarrollado un modelo de fabricación descentralizada.
La fábrica que Pikolin en Zaragoza es el mayor recinto de productos para el
descanso de toda Europa y uno de los mayores del mundo. En ella se fabrican
todos los productos de la empresa y se apoya en un fuerte departamento de I+D
en contacto permanente con la línea de fabricación. Las ventajas de esta
fabricación centralizada se centran en su eficacia productiva, que unida a una
eficaz red de transporte y distribución han llevado a alcanzar un ritmo de
crecimiento notable.
Como inconveniente de esta centralización cabe destacar el mayor costo de
transporte derivado de la distancia de la fábrica de los puntos más alejados del
país. Por el contrario, el modelo de Flex se ha basado en la dispersión de sus
fábricas por el territorio nacional buscando una mayor cercanía al punto de venta y
una reducción de los costos de transporte. En la actualidad la empresa cuenta con
siete fábricas (de las 17 que llegó a tener) especializadas en diferentes productos.
En el plan de reestructuración de la empresa se prevé cerrar dos de estas plantas
(Bilbao y Valencia) para concentrar su producción en las plantas de Madrid,
Barcelona, Sevilla, Salamanca y Tenerife.
Las inversiones en tecnología en la planta de Madrid (Getafe) pretenden
incrementar su productividad un 15% por encima de sus principales competidores.
PREGUNTAS:
1.- Analizar las ventajas e inconvenientes de las estrategias productivas de
Flex y Pikolin.
2.- Busca información en Internet sobre la estructura accionaria y la
situación actual de ambas empresas.
3.- ¿Describa la apreciación del caso por parte de vuestro equipo de trabajo
y las alternativas de solución para recobrar la rentabilidad de la empresa
Flex?
INTEGRANTES:

GRUPO No. 7

TENDENCIAS EN LA COMIDA RÁPIDA

Las compañías de comida rápida gastan más de 1000 millones de dólares al año
en promociones para atraer a los consumidores a sus restaurantes. Hay muchas
teorías sobre la razón por la cual se vende la comida rápida. Taco Bell incorpora lo
que considera como los factores más
significativos al acrónimo FACT: comida rápida, órdenes precisas, limpieza y
alimento servido a la temperatura correcta Los consumidores dicen que el servicio
rápido es menos importante que la conveniencia de llegar al restaurante en primer
lugar. El 26 por ciento de los adultos encuestados por Maritz Marketing Research
de Fenton, Missouri, dice que una ubicación conveniente es el factor más
importante en su elección de los restaurantes de comida rápida. Los hombres
valoran la conveniencia más a menudo que las mujeres (31 contra 23 por ciento),
y los de 65 años o más le conceden menos valor que los adultos jóvenes.

El factor que los estadounidenses promedio valoran más luego de la ubicación son
los platillos rápidos. El 25 por ciento de los entrevistados dijo que la calidad de los
alimentos es el factor que les ayuda a decidir dónde comer. Tal vez esto indica
que consideran que la comida es mejor, pero también puede significar que
aprecian la congruencia de saber que podrían comer lo mismo todas las veces y
en todas las sucursales. Las mujeres, los adultos jóvenes y las personas mayores
tienen más probabilidades que el estadounidense promedio de indicar que la
calidad es el
ingrediente más importante.
Sólo el 12 por ciento de los adultos indica que eligen el restaurante de comida
rápida con base en la velocidad del servicio y sólo un 8 por ciento dice que el
precio es importante. Los adultos de menos de 25 años tienen ingresos menores
al promedio, por lo que es más probable que mencionen el precio como el motivo
más importante para elegir el restaurante.

Los adultos de edad madura se preocupan menos por la elección del menú, quizá
porque a menudo van acompañados de niños que, en general, desean comer lo
mismo todas las veces.
Sólo el 3 por ciento de quienes tienen entre 35 a 44 años dice que su elección
depende de las preferencias de sus hijos; sin embargo, la presencia de los niños
quizá explique por qué es menos probable que les importe la selección y la calidad
de los alimentos, en comparación con los grupos de otras edades. Sí consideran
que el dinero y el tiempo son importantes. Este grupo ocupa el segundo lugar tras
los adultos jóvenes en dar importancia a los precios razonables y el segundo
tras el de las personas de 55 a 64 años en preocuparse por la rapidez del servicio.
Los individuos de mediana edad también tienen mayor probabilidad de decidirse
con base en la marca comercial, y tal vez esto también se deba a la influencia de
los hijos.

Preguntas

1. ¿De qué manera podría emplear Burger King esta información?

2. Indique si esta investigación lleva a cabo una función descriptiva, diagnóstica o
predictiva.
3. Diga si la investigación mencionada es de tipo básico o aplicado y explique por
qué.
4. Diseñe un plan de investigación de mercados para aplicar con la misma
Empresa en su ciudad.

INTEGRANTES: