RESUMEN LIBRO PROFESOR

 Responsabilidad Social nos lleva a pensar en lo que la organización hace y cómo esto
afecta a la sociedad que la rodea
 Stakeholders (individuos o grupos que pueden afectar o verse afectados por la
organización)
 Economía era una ciencia que debía ser manejada por técnicos experimentados; y la
Ética pertenecía a otro ámbito, esencialmente espiritual. Ética y la Economía, o los
negocios, solían presentarse como conceptos separados
 En esta línea, en 1899, Andrew Carnegie, fundador del conglomerado U.S. Steel,
publicó un reconocido libro titulado El Evangelio de la Riqueza, donde pueden
rastrearse algunos antecedentes de la Responsabilidad Social Empresaria, a partir de la
formulación de sus dos principios: el principio de caridad y el principio de custodia.
 el “Principio de caridad” establece que las personas más afortunadas de la sociedad –
los empresarios– debían ayudar a los menos afortunados, entre ellos los desocupados,
los enfermos, los discapacitados y los ancianos; mientras que el “Principio de
custodia” suponía que las empresas y los ricos eran custodios de los bienes de la
sociedad y que. Asimismo, tenían la obligación de multiplicar la riqueza de la sociedad,
e incrementar el propio por medio de inversiones responsables de los recursos bajo su
resguardo
 Peter Drucker (2003) sentenciaba que el Management de alto nivel estaba en crisis Era
un modelo que se aprovechaba de la supuesta complejidad implícita en las grandes
compañías globales para encubrir incompetencias o fraudes, mientras los mismos
líderes empresariales colaboraban creando más complejidad, Crearon instrumentos
tan complejos que ningún CEO los entendió. Un modelo presionaba a los CEO para
cumplir con los presupuestos de ganancias y mantener e incrementar el valor de las
acciones en el corto plazo, otorgaba compensaciones ejecutivas asociadas a los
resultados contables de corto plazo y a la cotización de la acción. Abundaba una
cultura corporativa fundada en la codicia, el dinero fácil y se ponía permanentemente
a los fines por encima de los medios. Todo ello, sumado la falta de regulación por parte
del estado, alimentó el círculo vicioso de un conjunto de maniobras fraudulentas a
gran escala a través de Ventas ficticias, manipulación de gastos, ocultamiento de
deudas, autopréstamos, manipulación de criterios de valuación o amortización,
creación de empresas fantasmas, ingeniería financiera, uso de refugios fiscales, fueron
algunos de los mecanismos utilizados para consumar los engaños y fraudes. Apenas
estallada la crisis de 2008, la Comisión Europea reclamó a las empresas,
fundamentalmente del sector financiero, que prestaran más atención a la ética y las
políticas de RSE. Y el Consejo del Pacto Global de la ONU sostuvo que “con la falta de
transparencia se ha fallado a los accionistas de las empresas” y enfatizó en la
necesidad de hacer obligatoria la presentación del triple balance (económico, social y
ambiental) para las grandes empresas. Fracasaba así un modelo gerencial que llevó a la
quiebra a empresas con más de un siglo de vida y comenzaba una época donde
deberán rendir cuentas no sólo a sus dueños, sino también a sus empleados, los
pequeños inversionistas, los consumidores, la opinión pública y la sociedad civil en sus
más variadas expresiones.
 “ética en las empresas o empresas éticas”. Rafols sostiene que “sólo una empresa
ética, regida por el principio de transparencia, logrará una sólida implantación en un
mercado que cada vez será más global”. Se precisa un cambio de mentalidad en lo que
 respecta a cómo hacer negocios, y que el empresariado considere como fin
indispensable de sus empresas la satisfacción de las necesidades de sus clientes, de sus
empleados y de la comunidad de la cual forman parte, y no sólo la obtención de
réditos económicos”. Ya no se trata sólo de que la empresa sea honesta en el proceso
de producción, y tampoco alcanza con que se actúe con criterios de sostenibilidad y
respeto al ambiente. Lo que se trata es de constituirse como una empresa ética en
lugar de practicar aisladamente la ética en la empresa. Básicamente se trata de
defender y potenciar la inviolabilidad y la dignidad humana, la libertad y la seguridad
de cualquier persona y el reconocimiento de sus responsabilidades éticas, sociales y
ambientales.
 El concepto de sostenibilidad es definido como la “capacidad de perdurar como
empresa o grupo”
 el desarrollo sostenible se definió como “aquel que satisface las necesidades actuales
sin poner en peligro las de las generaciones futuras “
 la percepción de la sustentabilidad ha ido evolucionando, de una visión inicialmente
enfocada en lo ambiental, a un abordaje más completo que incluye “lo social” y
diversos aspectos vinculados con la calidad de vida de las personas. De esta forma, los
tres pilares de la sustentabilidad son: la sociedad, el ambiente y la economía.
Complementariamente, el término Responsabilidad Social evolucionó, desde un origen
exclusivamente social, hacia lo ambiental y abarca en la actualidad a la responsabilidad
social, ambiental y económica de las organizaciones.
 los inversionistas y consumidores premian y sancionan a las empresas según sus
niveles de RSE. Por ello la RSE se mide, y es un factor cada vez más influyente en los
mercados actuales”. En este sentido, Kliksberg dice que ser socialmente responsable
para una organización es una decisión de “ganar - ganar”, ya que gana la empresa,
gana la comunidad”

 en el camino de la organización hacia la Responsabilidad Social, pueden identificarse

cuatro etapas o modelos bien diferenciados que se pueden asumir:
• La Organización Narcisista.
• La Organización Filantrópica.
• La Organización Comunicativamente Responsable.
• La Organización Socialmente Responsable.

La Organización Narcisista: En esta etapa, la organización sólo se mira a sí misma, y

rinde cuentas únicamente a sus dueños o directivos. En el caso de la empresa, su única
preocupación es la maximización de la rentabilidad en el menor tiempo posible para
asegurar el beneficio de los accionistas.

La Organización Filantrópica: El modelo narcisista evoluciona luego hacia una

concepción filantrópica, donde crecen las contribuciones a causas muy específicas.
muchas veces la filantropía es la primera manera en que se inicia el camino hacia la
Responsabilidad Social a partir de donaciones, prácticas de voluntariado corporativo o
de la realización de campañas puntuales en apoyo a organizaciones sociales, pero con
una mirada asistencialista y caritativa. Ya no mira a un solo el interés del accionista
como en el modelo anterior, sino que también dirige su mirada ahora a otro grupo de
interés: la sociedad o comunidad. Pero sigue siendo un modelo insuficiente, ya que
sigue sin atender las necesidades y expectativas de los demás.
 La Organización Comunicativamente Responsable: le rinde cuentas a todos los
afectados por sus acciones. Ello incluye por supuesto a los accionistas, pero también a
sus propios empleados, los consumidores, los proveedores, la opinión pública, el
Gobierno, los medios de comunicación y la sociedad civil en sus diversas expresiones.
La rendición de cuentas avanza y la empresa amplía su mirada hacia otros grupos de
interés con los cuales intenta iniciar un diálogo más directo. El medio se vuelve fin. Por
eso se le llama organización comunicativamente responsable

La Organización Socialmente Responsable: El salto definitivo hacia la organización

socialmente responsable se concreta cuando se supera el mero discurso y se arraigan
estos principios en sus valores corporativos y en su propia misión, visión y estrategia.
Ser socialmente responsable conlleva implementar al menos las siguientes prácticas
cotidianas:

• Políticas de personal que respeten los derechos de los integrantes de la

empresa y favorezcan su desarrollo.
• Transparencia y buen gobierno corporativo.
• Juego limpio con el consumidor.
• Políticas activas de protección del ambiente.
• Integración a los grandes temas que hacen al bienestar común.
• No practicar un doble código de ética.

Asumir plenamente este modelo de gestión socialmente responsable involucra asumir riesgos
e inversiones, pero son inversiones que vuelven en mayores beneficios para el desarrollo de la
organización y su comunidad.

Deberá dialogar y rendir cuentas no sólo a los accionistas o la comunidad, sino a todos sus
stakeholders, comenzando con su propio personal. Para la empresa, el salto de la filantropía a
la Responsabilidad Social se da cuando en lugar de enfocar en “cómo se gasta la plata”, se
reflexiona sobre “cómo se gana la plata”, es decir, se pregunta cómo opera la empresa. Así, la
RSE en lugar de ocuparse de cómo se distribuye la riqueza (filantropía), se preocupa porque la
misma sea generada bajo los valores de la responsabilidad social, que son los que garantizan
su sustentabilidad. Una organización socialmente responsable demuestra, a través de sus
acciones, estar comprometida en forma sincera y genuina con el bienestar de la comunidad
que la rodea, reconociéndose a sí misma como corresponsable del desarrollo social, siendo
consciente de las consecuencias de su accionar en los grupos de interesados.

 Más allá de las múltiples definiciones o enfoques en materia de RSE que podría seguir
citando, finalmente, en términos conceptuales y prácticos, existen dos importantes
consensos a nivel mundial alcanzados en los últimos 20 años que consolidaron esta
tendencia: el Pacto Global de Naciones Unidas, de 1999, y la aprobación de la Norma de
Responsabilidad Social de la Organización Internacional(ISO), N.º 26000, en 2010.
para la ISO 26000 la RSE es: “La responsabilidad de una organización ante los impactos
que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente,
mediante un comportamiento ético y transparente que contribuya al desarrollo
sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad.

*Para el Pacto Global de Naciones Unidas ser socialmente responsable implica la

adhesión a ciertos principios.
• Derechos Humanos:
Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos
fundamentales reconocidos universalmente, dentro de su ámbito de influencia.
Las empresas deben asegurarse de no ser cómplice de la vulneración de los derechos
humanos.
• Estándares Laborales:
Las empresas deben apoyar la libertad de asociación sindical y el reconocimiento
efectivo del derecho a la negociación colectiva.
Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o
realizado bajo coacción.
Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil. Responsabilidad Social
y Universidad. Agenda Latinoamericana 60 6. Las empresas deben apoyar la abolición
de las prácticas de discriminación en el empleo y ocupación.
• Medio Ambiente:
Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio
ambiente. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor
responsabilidad ambiental. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de
las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
• Anticorrupción :
Las empresas deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas
la extorsión y el soborno

CRITICAS A LA RSE
Levitt (1958) escribía que “la función de las empresas es producir un continuo alto
nivel de utilidades... El bienestar y la sociedad no son un asunto de las corporaciones.
Su asunto es hacer dinero, no música dulce”.
En sintonía, en los años 70, a partir del fracaso del modelo de producción fordista
luego de las crisis del petróleo de 1973 y 1979, muchos autores norteamericanos
sostenían que las empresas sólo podrían sobrevivir si se les quitaban ciertas
responsabilidades sociales y se les permitía volver a lo básico: ganar dinero.
Milton Friedman, sostenía que lo único que se le podía pedir a la empresa era
incrementar sus ganancias. Sostiene que los propios empresarios que crean que la
empresa tiene una “conciencia social” y que, atendiendo a ésta, pueden contribuir a la
generación de empleo y a evitar la contaminación y discriminación laboral, son
“ingenuos títeres que predican el socialismo”.
Friedman sostenía que “la empresa sólo tiene una Responsabilidad Social: usar su
energía y sus recursos para actividades que aumenten sus utilidades, siempre y cuando
respete las reglas de juego y se dedique a una competencia franca y libre, sin engaños
ni fraudes”. En resumidas palabras, Friedman fundamentaba que las empresas se
debían dedicar a producir bienes y servicios con eficiencia y dejar la solución de los
problemas sociales en manos de los organismos públicos y las personas especializadas.
el mundo empresarial no debería tratar de hacer el trabajo de los gobernantes, y
viceversa.
Vuelta a la RSE

Barbieri señala que “aquella lejana afirmación de Milton Friedman es parte de una
polémica ya obsoleta” y que “las organizaciones se han transformado para poder
subsistir en un ambiente que demanda, además de bienes y servicios, relaciones de
calidad con su entorno, el cuidado del medio ambiente, ética y transparencia con los
accionistas, empleados, funcionarios, clientes y proveedores”. Sostiene, asimismo, que
“ser responsable ya no es una opción para las empresas, sino que es parte de la vida
cotidiana de éstas”. Sebastián Chavarría sostiene al respecto que “la función de las
empresas es de naturaleza estrictamente económica, pero su finalidad debe ser de
naturaleza social”. Pero, a pesar de todos los avances y consensos que muestran que el
movimiento de la Responsabilidad Social ha ganado la batalla teórica, al derrotar a la
doctrina Friedman, lamentablemente aún no se ve con la misma claridad que haya
logrado imponerse plenamente en la práctica gerencial. Por ello, es necesario
remarcar que, de acuerdo a numerosos estudios de mercado y casos exitosos de
negocios, a mayor Responsabilidad Social, la empresa logra una mejor reputación
corporativa, más competitividad, una mayor lealtad de los consumidores, mayor
capacidad de atraer al personal más capacitado y motivado, un incremento de la
productividad laboral y una mayor confianza. La reputación corporativa es considerada
actualmente un activo fundamental para las empresas. Los stakeholders y la opinión
pública van construyendo imágenes, percepciones y finalmente, opiniones concretas
sobre las industrias, y las empresas líderes que repercuten fuertemente en sus
decisiones respecto a ellas. Las bajas en la reputación derrumban la productividad
laboral, reducen los consumidores, repelen los inversores, hacen caer el precio de las
acciones y destruyen oportunidades de inversión.
“la RSE resuena con estos consumidores”, que “confían cada vez más en las empresas
con causa”. La empresa socialmente responsable no viene a suplir los roles de otras
organizaciones públicas o de la sociedad civil, sino a contribuir, con sus acciones, en la
articulación tan necesaria para superar situaciones de bajo desarrollo humano, y, de
esta manera, contribuir a la formación de capital social de la comunidad en la que
actúa. La realidad de nuestros días marca que las organizaciones del sector privado
deberán participar cada vez más junto al Estado con el objetivo de lograr un mayor
bienestar para la población, pero debe quedar en claro que las empresas nunca
podrán asumir un rol central en esas cuestiones, ,tampoco significa que la empresa
deje en un segundo plano su principal meta en la obtención de utilidades, o que
reemplace su declaración de misión, visión y objetivos en términos comerciales, por
otros de acción comunitaria, para transformarse así en una organización sin fines de
lucro. El punto crucial en esta cuestión es que la obtención de la renta no debe
producirse a cualquier costo. Las empresas deben tomar conciencia de las
consecuencias sociales y ambientales de su operación.
La forma de llegar a este modelo de organización socialmente responsable puede ser
múltiple y variada, a la medida de cada empresa. Pueden considerarse, al menos, tres
puertas de ingreso a la RSE:

• La Puerta de la coerción.
• La Puerta de la conveniencia.
• La Puerta de la convicción.
la coerción: se da cuando la empresa comienza a implementar prácticas de Responsabilidad
Social como reacción a un problema en el que está involucrado o por imposición de un tercero,
como por ejemplo la casa matriz de la compañía.

la conveniencia: es cuando la empresa realiza acciones de RSE buscando algún beneficio o por
algún interés específico. Por ejemplo, porque un competidor me está sacando ventaja en ese
campo y no se puede quedar atrás.

la convicción: existe una firme motivación por parte de la empresa en generar valor social y
ambiental. Estas organizaciones tienen un sólido fundamento ético en que es el mejor camino
para la competitividad de la empresa.

 Otra de las iniciativas globales en materia de RSE más reciente es el Sistema de Empresas
B, que también está presente en Latinoamérica. Son empresas certificadas que, además de
buscar la rentabilidad económica, ofrecen solución a problemas sociales o ambientales.
Las Empresas B buscan redefinir el sentido del éxito empresarial y además orientan la
fuerza del mercado en beneficio de la comunidad. Este nuevo tipo de empresa amplía el
deber fiduciario de sus accionistas y directivos para incorporar intereses no financieros, y
se comprometen en la generación de impactos positivos ambientales y sociales, operando
con altos estándares de desempeño y transparencia. Así, las Empresas B sostienen que su
aspiración es ser la mejor empresa para el mundo y no sólo del mundo.

Resumen Primer Parcial

Explicar la importancia de los gerentes para las organizaciones .

Los gerentes son importantes para las organizaciones debido a tres razones. En primer lugar,
las organizaciones necesitan contar con las habilidades y capacidades gerenciales en tiempos
complejos, caóticos y de incertidumbre. En segundo, los gerentes constituyen una pieza clave
para que las cosas se lleven a cabo en las organizaciones. Los gerentes contribuyen

a la productividad de los empleados; la forma en que sean administrados los empleados puede
afectar el desempeño financiero de la organización

Definir qué es un gerente y cuál es su labor.

Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas, de manera que se puedan
alcanzar los objetivos de la organización. En las organizaciones estructuradas de forma
tradicional, puede haber gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel. Los
gerentes trabajan en una organización, que es un conjunto de personas constituidas a para
cumplir un propósito específico. Las organizaciones tienen tres características distintivas:
tienen un propósito definido, están conformadas por personas y poseen una estructura.
Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más abierta, flexible y
sensible a los cambios.
Describir las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes.

En términos generales, lo que hacen los gerentes es administrar; esto conlleva coordinar y
supervisar las actividades laborales de otras personas a fin de que se realicen de forma
eficiente y eficaz. Eficiencia quiere decir hacer las cosas bien, eficacia significa hacer lo
correcto.

 Las cuatro funciones administrativas son:

 planeación
 Organización
 Dirección
 control.

 El modelo de roles gerenciales de Mintzberg incluye:

 roles interpersonales

 roles informativos (difusor y vocero) que tienen que ver con la recopilación y transmisión
de información

 roles decisorios: que giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas.

 Las habilidades gerenciales de Katz incluyen :

 las de orden técnico (conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para
realizarlo).
 Humano (capacidad de trabajar bien con otras personas)
 Conceptual (capacidad de pensar y expresar ideas).
Las habilidades técnicas son más importantes para los gerentes que se desempeñan en los
niveles más bajos de la organización y las conceptuales son más relevantes para aquellos
que trabajan en los niveles superiores. Las habilidades humanas son igual de importantes
para todos los gerentes

. Entre otras habilidades gerenciales que se han identificado están la capacidad de:
administrar el capital humano, inspirar compromiso, manejar el cambio, emplear redes
para cumplir propósitos específicos, etcétera.

Comparar las acciones de los gerentes a la luz de los puntos de vista omnipotente y simbólico.

De acuerdo con la visión omnipotente de la administración, los gerentes son responsables

directos del éxito o fracaso de la organización. En contraste, la visión simbólica de la
administración afirma que buena parte del éxito o fracaso organizacional se debe a factores
externos que están fuera del control de los gerentes

Describir las restricciones y los desafíos que enfrentan los gerentes en el entorno externo
actual.

El entorno externo es el conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y

que afectan el desempeño de la misma. Entre sus principales componentes están las
condiciones económicas, demográficas, político/legales, socioculturales, tecnológicas y
globales. Los gerentes enfrentan restricciones y desafíos derivados de los componentes
mencionados debido al impacto que tienen en los empleos y el trabajo, en la incertidumbre del
entorno y en las relaciones con los grupos de interés.

Analizar las características y la importancia de la cultura organizacional.

En las organizaciones que tienen una cultura fuerte, los empleados son más leales y su
desempeño tiende a ser superior. Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los
fundadores de la organización. Por otro lado, la cultura organizacional se transmite a los
empleados a través de las anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. Estos
elementos contribuyen a que los empleados “aprendan” cuáles son los valores y
comportamientos importantes, así como quién los personifica.

Los ocho pasos involucrados en el proceso de toma de decisiones.

Las decisiones son elecciones.

El proceso de toma de decisiones consta de ocho pasos: ANOTARMELO

(1) la identificación del problema

(2) la identificación de los criterios de decisión

(3) la ponderación de los criterios

(4) el desarrollo de alternativas

(5) el análisis de las alternativas

(6) la selección de una alternativa

(7) la implementación de la alternativa

(8) la evaluación de la eficacia de la decisión.

Cuatro formas en que toman decisiones los gerentes.

 La racionalidad se basa en los supuestos siguientes: el problema es claro; se conocen

todas las alternativas posibles y sus consecuencias; siempre será elegida la alternativa
que maximiza la recompensa.
 La racionalidad limitada sostiene que los gerentes toman decisiones racionales, pero están
limitados por su capacidad para procesar la información.
 solución aceptable ocurre cuando los tomadores de decisiones aceptan una alternativa
que, si bien no resuelve el problema, ayuda a paliarlo. Al adoptar una actitud basada en la
intensificación del compromiso, los gerentes se apegan obstinadamente a una decisión, a
pesar de que la evidencia indique que ésta podría ser incorrecta.
 La toma de decisiones basada en evidencias se basa en la experiencia, se dice que es
intuitiva. A partir del uso de la administración basada en evidencias, los gerentes pueden
tomar decisiones fundamentadas en las mejores evidencias disponibles.
Clasificar las decisiones y las condiciones en que son tomadas.

Las decisiones programadas son aquellas que se requieren de forma repetitiva; se utilizan para
resolver problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de definir, por lo que se les
califica de problemas estructurados.

Las decisiones no programadas son las que no son recurrentes y demandan soluciones
específicas, y se emplean cuando los problemas son nuevos o inusuales (no estructurados), y
para los que la información disponible es incompleta.

La certidumbre es una situación en que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque
está al tanto de todos los resultados posibles. Por su parte, el riesgo es una situación en la que
el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados
y la incertidumbre ocurre cuando el gerente no tiene a su disposición certezas ni estimaciones
probabilísticas razonables.

Diferentes estilos de toma de decisiones y los sesgos que pueden afectarla.

El estilo de pensamiento de cada individuo evidencia dos cosas: la fuente de información que
tendemos a usar (externa o interna) y cómo procesamos la información (de manera lineal o no
lineal). Estas cuatro dimensiones se combinan para dar lugar a dos estilos. El estilo de
pensamiento lineal es característico de las personas que prefieren usar datos externos y
procesar la información a través de una reflexión racional y lógica.

El estilo de pensamiento no lineal es empleado por quienes se inclinan por las fuentes
internas de información y procesan ésta a partir de percepciones, sensaciones y corazonadas.

Los 12 errores y sesgos en que incurren más comúnmente los gerentes son: el sesgo de exceso
de confianza, el sesgo de gratificación inmediata, el

efecto de anclaje, el sesgo de percepción selectiva, el sesgo de confirmación, el sesgo de

encuadre, el sesgo de disponibilidad, el sesgo de representatividad, el sesgo de aleatorización,
el error de costos hundidos, el sesgo por interés personal y el sesgo de retrospectiva.

Técnicas efectivas de toma de decisiones.

Los procesos de toma de decisiones son eficaces si

(1) se enfocan en aquello que es importante

(2) son lógicos y consistentes

(3) toman en cuenta tanto las consideraciones objetivas como las subjetivas y mezclan el
pensamiento analítico con el intuitivo

(4) demandan exclusivamente la información y el análisis necesarios para resolver una

disyuntiva en particular

(5) fomentan y guían la obtención de datos relevantes y opiniones bien informadas

(6) son simples, confiables, flexibles y fáciles de utilizar.

Las cinco características de las organizaciones altamente confiables son:

(1) no se dejan engañar por su propio éxito

(2) se apoyan en la opinión de los expertos de primera línea

(3) permiten que sean las mismas circunstancias inesperadas las que planteen la solución

(4) aprovechan la complejidad

(5) anticipan los resultados posibles, pero reconocen sus límites. El pensamiento de diseño se
refiere a “abordar los problemas administrativos como los diseñadores abordan los problemas
de diseño”. Esta corriente puede ser útil cuando se identifican los problemas y cuando se
identifican y evalúan las alternativas de solución.

Distintas perspectivas sobre el proceso de cambio.

La metáfora de las aguas tranquilas sugiere que el cambio es una interrupción momentanea.
En contraste, la metáfora de las aguas agitadas indica que el cambio es continuo y que su
manejo es un proceso continuo.

El modelo de tres fases de Lewin afirma que el cambio puede ser manejado descongelando el
estado de las cosas (los antiguos comportamientos), cambiando a un nuevo estado y re
congelando la situación para que los nuevos comportamientos se vuelvan permanentes.

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SEGUNDO PARCIAL

Los propósitos de la planeación.

La planeación consiste en la definición de los objetivos de la organización, el establecimiento

de una estrategia general para alcanzarlos y el desarrollo de planes para desempeñarlos.

Los propósitos de la planeación son: dar dirección, reducir la incertidumbre, y establecer los
objetivos. Los estudios realizados en torno de la relación que existe entre planeación y
desempeño han concluido, en términos generales, que la planeación formal está asociada con
el desempeño financiero positivo.

Diferentes modelos de planeación y establecimiento de objetivos.

La APO (administración por objetivos) es el proceso consistente en establecer objetivos y en

utilizar dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.
Los objetivos bien redactados deben cumplir seis características:

(1) estar escritos en términos de resultados

(2) ser medibles y cuantificables

(3) ser claros en relación con un marco temporal

(4) ser desafiantes pero logrables

(5) ser adecuadamente presentados por escrito y oralmente

(6) ser comunicados a todos los miembros de la organización que necesitan conocerlos

La administración estratégica y su importancia.

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de
sus organizaciones.

Las estrategias son los planes que determinan cómo logrará la organización su propósito
comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus
objetivos.

Los seis pasos del proceso de administración estratégica abarcan la planeación,

implementación y evaluación de estrategias, y consisten en:

(1) la identificación de la misión y los objetivos

(2) la realización de un análisis externo

(3) la realización de un análisis interno

(4) la formulación de estrategias

(5) la implementación de estrategias

(6) la evaluación de resultados

Tipos de estrategias corporativas.

La estrategia de estabilidad es aquella en la que la organización se apega a su actividad actual.

Las dos estrategias de renovación (racionalización o recuperación) buscan solucionar las
debilidades organizacionales que dan lugar a una disminución del nivel de desempeño.

La matriz BCG es una forma de analizar el portafolio de las líneas de negocio de una compañía,
examinando la participación de mercado de cada una de ellas y la tasa del crecimiento previsto
en el mercado. Las cuatro categorías de la matriz BCG son: vacas lecheras, estrellas,
interrogantes y perros.

 Producto estrella: son aquellos que tienen un elevado crecimiento y proporcionan a la

empresa una elevada participación en su respectivo mercado. Generan gran liquidez,
 están en un entorno dinámico y es necesario prestarles atención estratégica e invertir
para que no pierdan su posición y evolucionen a producto maduro.
 Producto vaca: son productos que tienen una alta cuota de mercado, pero ofrecen
poco crecimiento. Es decir, son productos maduros, consolidados en su sector y sirven
como fuente sólida de ingresos que requiere poca inversión.
 Producto perro: son los productos o unidades de negocio que generan pocos ingresos
y tienen una escasa posición en el mercado y bajo crecimiento. Las posibilidades
estratégicas en esta situación son: rebajar los costes al máximo para tratar de elevar
los ingresos que aportan o eliminarlos del portfolio de la empresa y centrar el esfuerzo
en productos más rentables.
 Producto interrogante: se trata de un producto que ofrece una perspectiva de
crecimiento elevado, pero una cuota de mercado baja. En esta situación, es un
producto que requiere muchos recursos, no ofrece demasiados ingresos y no siempre
logran una evolución positiva. En esta fase, el producto interrogante puede
evolucionar a estrella o convertirse en perro .

¿Qué es el ciclo de vida de un producto?

 El ciclo de vida de un producto hace referencia al conjunto de etapas por lo que pasa
un producto desde su lanzamiento en el mercado hasta su retirada.
Este concepto está muy ligado a la matriz crecimiento-participación o matriz BCG. En la
matriz BCG existen 4 tipos de productos y cada uno de ellos se puede relacionar con
una fase. La fase de introducción se puede relacionar con el producto interrogante, la
fase de crecimiento con el producto estrella, el producto vaca con la etapa de madurez
y la fase de declive se equipara con el producto perro .

Introducción / lanzamiento:
En esta primera etapa. el producto es lanzado al mercado. Se caracteriza por tener un
alto coste ya que las ventas van a ser bajas lo que provoca un bajo beneficio e incluso
nulo.

Crecimiento
En la fase de crecimiento, las ventas y el beneficio empiezan a crecer ya que el
producto se posiciona en el mercado y los consumidores comienzan a comprar el
producto.

Madurez
El producto llega a la etapa de madurez cuando se estabiliza en el mercado, las ventas
se mantienen y los beneficios alcanzan su máximo. Esta etapa, suele tener una
duración más amplia que el resto.

Declive
Es la última fase del ciclo de vida de un producto y las empresas quieren evitar a toda
costa llegar a este punto.
La ventaja competitiva y las estrategias que emplean las organizaciones para obtenerla.

La ventaja competitiva de una organización es aquello que la distingue respecto de todas las
demás, su sello distintivo. La ventaja competitiva de la empresa representa la base para elegir
una estrategia competitiva apropiada.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter evalúa los cinco factores que determinan las reglas de
competencia en una industria:

1. Amenaza de los nuevos competidores

2. Amenaza de los sustitutos
3. Poder de negociación de los compradores
4. Poder de negociación de los proveedores
5. rivalidad actual.

Las tres estrategias competitivas propuestas por Porter son:

Liderazgo en costos (competir con base en distinguirse como la organización con los costos
más bajos de la industria)

Diferenciación (competir con base en distinguirse como la organización que ofrece productos
únicos y muy valorados por los clientes)

Enfoque (competir en un segmento acotado, ya sea a partir de una ventaja de costos o de

diferenciación).

Comparar las estructuras mecanicista y orgánica.

Las organizaciones mecanicistas se caracterizan por un diseño rígido y estrechamente

controlado.

Las organizaciones orgánicas son muy adaptables y flexibles.

Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional (CO) se enfoca en tres áreas: el comportamiento individual,

el comportamiento grupal y los factores organizacionales. Los objetivos del CO son explicar y
predecir el comportamiento, así como influir en él.
Definir el concepto de motivación.

La motivación es la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para
alcanzar un objetivo. Un gran esfuerzo necesita dirigirse en formas que ayuden a la
organización a lograr sus metas. Los empleados deben persistir en su esfuerzo para lograr esas
metas.

Comparación de las primeras teorías de la motivación.

 En la jerarquía de Maslow, los individuos ascienden en la jerarquía de cinco

necesidades (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización). La
necesidad que está bien satisfecha ya no produce motivación.
 Un gerente que aplica la teoría X considera que a las personas no les gusta trabajar o
que no quieren tener responsabilidades, por lo que se les debe obligar a trabajar.
Un gerente que aplica la teoría Y supone que a las personas les gusta el trabajo y tener
responsabilidades, de modo que pueden motivarse y dirigirse a sí mismas.
 La teoría de Herzberg es conocida como la teoría de motivación-higiene. Afirma que el
rendimiento de las personas en el trabajo depende del nivel de satisfacción que
experimentan en su ambiente laboral. Cuando aquellos interrogados se sentían bien
acerca de su trabajo, tendían a atribuir estas características a ellos mismos, por otro
lado cuando estaban insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos. Conclusión los
factores que conducen a la satisfacción en el trabajo están separados y son distintos
de aquellos que llevan a la insatisfacción en el trabajo. Por lo tanto los gerentes que
buscan eliminar los factores que crean la insatisfacción en el trabajo podrán traer mas
paz, pero no necesariamente motivación.
 La teoría de las tres necesidades propuso que existen tres necesidades adquiridas que
son los principales motivadores en el trabajo: la necesidad de logro, la necesidad de
afiliación y la necesidad de poder.

las teorías contemporáneas de la motivación.

La teoría del establecimiento de metas plantea que las metas específicas mejoran el
desempeño, y que las metas difíciles, cuando son aceptadas, producen un mejor desempeño
que las metas fáciles.

La teoría del reforzamiento dice que la conducta es una función de sus consecuencias. Para
motivar a una persona, se utilizan recompensas positivas para reforzar las conductas
deseables. Es mejor ignorar las conductas indeseables que castigarlas. La ampliación del

La teoría de la equidad se enfoca en la forma en que los empleados comparan su proporción

de aportaciones-resultados con los de otras personas importantes. Una percepción de
inequidad provocará que un empleado haga algo al respecto. La justicia procedimental influye
más en la satisfacción del empleado que la justicia distributiva.

La teoría de las expectativas afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con
base en sus expectativas de que la acción será seguida por un resultado deseado. La
expectativa es la relación entre el esfuerzo y el desempeño (¿cuánto debo esforzarme para
lograr cierto nivel de desempeño? la relación entre el desempeño y la recompensa (lograr
cierto nivel de desempeño me proporcionará una recompensa específica);

Definir qué es un líder y qué es el liderazgo.

Un líder es alguien que puede influir en los demás

y que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de

influir en él para que logre sus metas. Los gerentes deben ser líderes porque la dirección es
una de las cuatro funciones de la administración.

metas.

Las teorías contemporáneas del liderazgo.

La teoría del intercambio líder-miembro (TILM) plantea que los líderes crean endogrupos y
exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen mayores calificaciones de
desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral.

Líder transaccional intercambia recompensas por productividad

Líder transformacional estimula e inspira a los seguidores para que alcancen sus metas.

Líder carismático es un individuo entusiasta y seguro de sí mismo cuya personalidad y acciones

influyen en las personas para que se comporten de ciertas formas. Las personas pueden
aprender a ser carismáticas.

Líder visionario es capaz de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro.

Analizar los temas contemporáneos que afectan al liderazgo.

Las cinco fuentes de poder de un líder son

el poder legítimo (autoridad o puesto)

coercitivo (castigo control)

de recompensa (proporcionar recompensas positivas)

del experto (pericia, habilidades o conocimientos especiales)

referente (recursos o rasgos deseables).

Mecanismos de Coordinación Mintzberg