07-PPT Dominio Entrega

Dominio
PROGRAMAde Desempeño: ENTREGAEN

DE ESPECIALIZACIÓN
GERENCIA DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE
DEL PMBOK 7ma. EDICIÓN
Dominios de desempeño del proyecto.
1
GERENCIA
Dominio deDE PROYECTOS
Desempeño: BAJO EL ENFOQUE
ENTREGA
DOMINIO ENTREGA
2
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GERENCIA
ENTREGA
CONTENIDO DEL MÓDULO:

• Sesión 02:
La información de esta sección proporciona un

contexto para la GESTIÓN DE LA ENTREGA
y LA CALIDAD durante el ciclo de vida del
proyecto para impulsar los resultados
previstos alineados a la estrategia y los
objetivos de negocio de la organización.
3
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GERENCIA
ENTREGA
LOGROS DEL MÓDULO:

Al finalizar el módulo, cada estudiante será capaz
de:
► Revisar los conceptos relacionados a la gestión
del ALCANCE del proyecto..
► Conocer los conceptos relacionados a la

ENTREGA del valor.
► Establecer los elementos asociados a los

ENTREGABLES.
► Conocer los elementos asociados a la

CALIDAD de los ENTREGABLES.
► Comprender las interacciones con otros

dominios de desempeño.
4
Dominio
GERENCIAdeDE
Desempeño: ENTREGA
PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE
EVALUACIÓN DEL MÓDULO:

Participación en la Sesiones
Test de cada Sesión
5
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GERENCIA
ENTREGA
Herramientas Casos de Videos de

Colaborativas Estudio apoyo
6
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GERENCIA
ENTREGA
Actividades Trabajo
Final
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Dominio de Desempeño: ENTREGA
TRABAJO GRUPAL
Time Boxing =
5 Min x grupo
Revisión de Avance de Trabajo Grupal
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DINÁMICA
Time Boxing =
15 Min
Video : PMV
Dominio: “ENTREGA”
“…Si quieres construir un barco, no te apures a

enviar al equipo a conseguir madera y acero, dividir
el trabajo y empezar a dar órdenes, en lugar de
eso, enseñales a comprender y sentir lo vasto y
profundo que es el océano…
…”
Dominio: “ENTREGA”
DOMINIO DE DESEMPEÑO ENTREGA

La ejecución efectiva de este dominio de
desempeño da como resultado los siguientes
resultados deseados:
⮚ Comprensión confiable del estado del

El Dominio de Desempeño de la Medición aborda proyecto.
las actividades y funciones asociadas con la ⮚ Datos procesables para facilitar la toma de
evaluación del desempeño de los proyectos y la decisiones
adopción de medidas apropiadas para mantener ⮚ Acciones oportunas y apropiadas para
un desempeño aceptable mantener el desempeño del proyecto de
acuerdo a lo planeado.
⮚ Lograr objetivos y generar valor de negocio
mediante la toma de decisiones informadas y
oportunas basadas en pronósticos y
evaluaciones confiables.
Introducción
VUCA se aplica a entornos que, como en

la guerra, tienen Volatilidad (Volatility),
Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad
(Complexity) y Ambigüedad (Ambiguity).
Introducción
PROYECTO = VUCA
Los proyectos de manera natural, se
desenvuelven en entornos VUCA.
Se tienen múltiples restricciones de
ALCANCE, CRONOGRAMA,
PRESUPUESTO, etc.
Introducción
VUCA Y AGILIDAD
La gestión de proyectos e
interesados en entornos VUCA
requiere Visión, Entendimiento,
Claridad y Agilidad por parte del
Director de Proyecto.
Introducción
VUCA en el entorno empresarial obliga a las

organizaciones a renovarse y reinventarse a
un ritmo muy acelerado.
Introducción
Introducción
COHERENTE INTEGRO
LIDERAZGO
HUMILDE CONFIABLE
Se requieren líderes KNOWMADS
CONSCIENTE EMPÁTICO
capaces de enfrentar los cambios con
calma y sangre fría.
Introducción
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
Satisfacer al cliente
• Satisfacer al cliente mediante entregas
tempranas y continuas de software con
valor (funcionando)
• Utilizar un enfoque adaptativo para
proporcionar a los clientes la solución
que realmente requieren
El objetivo es lograr un cliente satisfecho, lo que contribuirá a que tengamos más clientes en el
futuro.
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
Los cambios se aceptan y se aprovechan
Aceptamos que los requisitos cambien,

incluso en etapas tardías del desarrollo.
Los procesos Ágiles aprovechan el cambio
para proporcionar ventaja competitiva al
cliente.
Empleando un ciclo de vida adaptable estamos abiertos al cambio ya que no existe ningún
diseño inicial al que debamos ceñirnos cada vez que queramos realizar un cambio
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
Entrega frecuente de producto funcionando
El cliente tendrá una mejor comprensión

de lo que quiere cuando vea el software
en funcionamiento. Nosotros, recibiremos
información (feedback) que podremos
utilizar para adaptarlo.
Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con
preferencia por periodos de tiempo lo más corto posibles.
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
• En entornos predictivos la participación Colaboración entre negocio y desarrolladores
de la empresa/cliente se limita a
especificar los requisitos al inicio, y al
final a aprobar la solución final.
• En un entorno adaptable la
empresa/cliente trabaja a diario con los
desarrolladores, ya que sus inputs son la
fuente de la adaptabilidad.
Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana
durante todo el proyecto
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
• Los proyectos se desarrollan en torno a Personas motivadas
individuos motivados. Hay que darles el
entorno y el apoyo que necesitan, y
confiarles la ejecución del trabajo.
Un entorno ágil se basa en un equipo multifuncional y auto-organizado que se auto-gestiona y

encuentra su camino en lugar de recibir órdenes.
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
• El método más eficiente y efectivo de Conversación cara a cara
comunicar información al equipo de
desarrollo y entre sus miembros es la
conversación cara a cara Esta es una
gran responsabilidad para los
desarrolladores, y no todos son capaces
de trabajar de esta manera.
En un entorno tradicional los miembros del equipo se centran en sus actividades de

especialista, incluso podrían estar ubicados en lugares diferentes, por lo general en sus
respectivos departamentos dentro de la organización.
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
¿cómo conocer el progreso de nuestro Medimos producto funcionando
trabajo sin entrar en detalles técnicos?
Recuerda que estamos interesados en
mantener al cliente involucrado en el
proyecto, y para ello debemos tratar de
evitar los detalles técnicos, y mantener un
lenguaje sencillo, dado que en muchas
ocasiones se tratará de un cliente “no
técnico”.
La solución pasa por diferenciar los artículos del Backlog de Producto únicamente en dos
categorías: «completo» y “no completo”. ¡Un producto acabado al 99 % es un producto que
esta 0 % “completo” o “hecho”!. www.ctic.uni.edu.pe 25
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
Podría parecernos que hacer horas extras Mantenemos el ritmo
puede acelerar las cosas, pero en realidad
reduce los outputs disminuyendo la
productividad y aumentando los defectos. Es
preferible mantener un ritmo sostenido a lo
largo del tiempo.
Trabajar no es el objetivo; alcanzar el producto es el objetivo.
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
Buen diseño y excelencia técnica
• Los proyectos ágiles tienen diseño, lo que

ocurre es que este se realiza en cada iteración
para cada elemento del Backlog de Producto.
• La excelencia técnica y el buen diseño evitan
problemas.
• El objetivo es encontrar una solución lo
«suficientemente buena» más que la solución
perfecta.
La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
Un proyecto Ágil se gestiona y entrega de manera La simplicidad es lo esencial
simple.
Por ejemplo, la gestión del alcance se realice

simplemente detallando la información esencial en
una tarjeta o nota adhesiva (ficha); no son
necesarios instrumentos sofisticados para
gestionar el producto. Además, hacerlo de manera
sencilla favorece la colaboración del cliente. .
La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
Por lo general la gente trabaja mejor cuando se Equipos Auto organizados
siente respetada y están autorizados para decidir
cómo funcionar. Además, es mejor que todos los
miembros del equipo sean responsables de todo el
proyecto. Por ejemplo, sí los diseñadores no
funcionan de manera aislada, entonces estarán
constantemente en contacto con los
programadores, y pueden utilizar la información
que se genera para mejorar los diseños y hacerlos
más prácticos.
Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
Introducción
Manifiesto ágil
12 principios
A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre

cómo ser más efectivo para a continuación ajustar
y perfeccionar su comportamiento en
consecuencia.
Necesitamos tiempo para investigar la iteración
anterior y encontrar la manera de implementar
mejoras, por muy pequeñas que sean. El objetivo
es mejorar un poco cada iteración.
¡Siempre hay margen de mejora, sin importar lo bien que estemos haciendo las cosas!.
Introducción
Producto
Introducción
La Visión
Introducción
La Visión
La visión del producto no forma
parte de los artefactos formales de
Scrum, pero Ken Schwaber planteó
que son los 2 artefactos requeridos
para el inicio de un proyecto
• La visión del producto

• El product backlog
Introducción
La Visión
La visión de un producto se puede expresar

mediante diversas técnicas como por
ejemplo :
• Narrativa : historia que relata como
los clientes se benefician del producto
• Lienzo de visión : Formato
preestablecido para llenar
• Visióntipo : prototipo conceptual de
alto nivel
Introducción
La Visión
Narrativa
Introducción
La Visión
Narrativa
Introducción
La Visión
Narrativa
Introducción
La Visión
Lienzo de Visión del Producto Modelo de Geoffrey A. Moore
Introducción
La Visión
Lienzo de Visión del Producto Modelo de Geoffrey A. Moore
Introducción
La Visión
Lienzo de Visión del Producto Modelo Canvas
Introducción
La Visión
Técnicas para dar forma a la visión de producto
• Vision Box
• Elevator Statement
• Press Release
• Magazine Review
• One Pager
Introducción
La Visión
Product Vision Box
Es una técnica muy simple pero

poderosa promovida por Jim
Highsmith que puede ser utilizada
tanto por equipos de proyectos ágiles
como tradicionales.
• Frente : Nombre, gráfico del
producto, puntos clave para
vender el producto.
• Posterior : Descripción detallada
Introducción
La Visión
One Pager
Es una técnica muy simple pero

poderosa promovida por Jim
Highsmith que puede ser utilizada
tanto por equipos de proyectos ágiles
como tradicionales.
• Frente : Nombre, gráfico del
producto, puntos clave para
vender el producto.
• Posterior : Descripción detallada
Introducción
INCEPTION O EL ORIGEN DE UN PROYECTO
Introducción
Introducción

ALCANCE
• 4 pisos
• 2 baños
• Cuarto para
gatos
• Casa en el árbol
• Cancha de
fulbito
Introducción
Introducción

ENFOCAR
Introducción
Impact User Story

Mapping Mapping
Inducción
ágil
Introducción
IMPACT MAPPING
Introducción
IMPACT MAPPING
4 a 24 horas…
Introducción
IMPACT MAPPING
• Las expectativas de las

personas son diferentes
• Enunciado corto y conciso
• SMART (Específico, Medible,
Alcanzable, Relevante,
Temporal)
Introducción
IMPACT MAPPING
• Identificar a las personas que

son impactadas por el
proyecto y a las personas que
impactan el proyecto
• Los impactos pueden ser
positivos o negativos
• Estos impactos son los
riesgos
Introducción
IMPACT MAPPING
LISTA DE
IMPACTOS
Introducción
USER STORY MAPPING
• Que vamos a realizar en el

proyecto para lograr un
impacto en una persona para
lograr algo muy importante
(LA META SMART que se
definió de manera
consensuada)
Introducción
USER STORY MAPPING
Introducción
USER STORY MAPPING

• Se listan los QUE’s en la parte superior
(el proyecto debe permitir : Vender,
Comprar, Facturar, etc)
• Se desglosa cada QUE en
DESGLOSAR los subcomponentes.
• Participan : dueño del producto,
“Ques” facilitador, equipo, interesados, usuarios
finales, etc
Introducción
USER STORY MAPPING
• Debemos ir entregando con ritmo

por lo tanto en cada sprint se debe
ir entregando los subcomponentes
PRIORIZAR priorizados de cada QUE.
• Lo que VA, lo que PODRÍA IR, lo
que NO VA.
• Para priorizar se pueden usar
varias técnicas como el MoSCoW
(Must, Should, Coudl, Won’t)
• Negociar, Consensuar, sensatez
para llegar a ACUERDOS
Introducción
Técnica de Priorización MOSCOW

Es una técnica para la gestión del alcance. Si asignamos estas prioridades siendo
realistas, sabremos que nuestro producto mínimo aceptable es el que contiene
todas las historias de usuario con la letra M. El producto deseable sería aquel que
contiene todas las historias de usuario M y S, y el producto ideal es la que contiene
todas las historias de usuario M, S y C.
La técnica de
priorización
MoSCoW es una
muy buena manera
de enfocarse en el
valor del negocio:
Introducción
USER STORY MAPPING
• Definir las versiones (RELEASES)

• Release1 = MVP
• El MVP incluirá los componentes
VERSIONES mas útiles y así se irán agregando
para los siguientes releases.
• Al final tendremos el RELEASE
PLAN del proyecto
Introducción
Gestión Ágil del Producto
Permite al
equipo
SCRUM
capturar los
objetivos de
las próximas
versiones de
productos
Introducción
INDUCCIÓN AGIL
• Asignar roles
• Establecer acuerdos de trabajo
(Working agreements)
• Armar artefactos iniciales
(backlog)
• Ceremonias
• Empezar a trabajar
TRABAJO GRUPAL
Time Boxing =
50 minutos
Se reunen en grupos y analizan caso de

estudio
Introducción
TIME BOX – CADENCIA O RITMO EN LA ENTREGA
• Asignar roles
• Establecer acuerdos de trabajo
(Working agreements)
• Armar artefactos iniciales
(backlog)
• Ceremonias
• Empezar a trabajar
DINÁMICA
Análisis del ritmo de

Time Boxing = entrega
10 minutos
Introducción
Marco de trabajo Scrum
Introducción
Marco de trabajo Scrum
Introducción
Product Owner: Características
Conocimiento del Habilidades de Conocimiento de

Negocio Comunicación proceso Scrum
Habilidades de Decisor Proactivo

Negociación
Accesible Orientado a
metas
Introducción
Product Owner: Responsabilidades
Determina actividades Ayuda en definición de la Asegura Recursos
generales de Inicio del Visión del Proyecto Financieros
proyecto
Ayuda en elección del Administra Product Ayuda a crear y aprobar
Scrum Master y Backlog User Stories
Development Team
Evalua Viabilidad y Representa al usuario o
Creación de valor y
garantiza entrega del cliente
gestión del ROI
producto
Explica User Stories al Define Criterios de Participa en
Development Team Aceptación Retrospectivas
La ENTREGA Según PMI – PMBOK 6th
Definiciones relacionadas al Dominio : ENTREGA
Los proyectos apoyan la ejecución de la

estrategia y el avance de los objetivos
del negocio. La entrega del proyecto se
enfoca en cumplir con los requisitos, el
alcance y las expectativas de calidad
para producir los entregables
esperados que impulsarán los
resultados previstos
Los proyectos proporcionan valor de

negocio desarrollando nuevos productos o
servicios, resolviendo problemas o
reparando características que eran
defectuosas o sub-óptimas. Los proyectos
a menudo producen múltiples resultados
que los interesados pueden valorar de
manera diferente. Por ejemplo, un grupo
puede valorar la facilidad de uso o los
aspectos de ahorro de tiempo de un
entregable, mientras que otro grupo valora
su retorno económico o diferenciación en
el mercado.
Entrega de valor
❑ Los proyectos que utilizan un enfoque

de desarrollo que apoya la liberación de
entregables a lo largo del ciclo de vida
del proyecto pueden comenzar a
entregar valor al negocio, al cliente o a
otros interesados durante el proyecto.
❑ Los proyectos que entregan la mayor

parte de sus entregables al final del
ciclo de vida del proyecto generan valor
después del despliegue inicial.
Entrega de valor
❑ El valor de negocio a menudo continúa siendo captado

mucho después de que el proyecto inicial haya
terminado. Con frecuencia, se utilizan ciclos de vida de
productos y programas más extensos para medir los
beneficios y el valor aportados por proyectos anteriores.
❑ El Business Case a menudo proporciona la justificación

del negocio y una proyección del valor de negocio
anticipado a partir de un proyecto. El formato de este
documento varía según el enfoque de desarrollo y el ciclo
de vida seleccionados. Los ejemplos incluyen
documentos de casos de negocio con estimados
detallados del retorno de la inversión o un lienzo de inicio
lean
Entregables
❑ Un entregable es el producto, servicio o

resultado, provisional o final, de un
proyecto. Los entregables facilitan los
resultados que el proyecto se
comprometió a crear. Los entregables
reflejan los requisitos de los
interesados, el alcance y la calidad,
junto con los impactos a largo plazo
sobre las ganancias, las personas y el
planeta.
Entregables
REQUISITOS
❑ Un requisito es una condición o capacidad
que debe estar presente en un producto,
servicio o resultado para satisfacer una
necesidad de negocio. Los requisitos pueden
ser de alto nivel (caso de negocio), o muy
detallados (criterios de aceptación).
❑ Los requisitos se pueden obtener y

documentar como parte de una planificación
inicial (waterfall) o se pueden ir descubriendo
durante el trabajo del proyecto (agile).
Entregables
Product
Gestión de requisitos Backlog
Index Cards
Recopilación y
Evolución y
documentación Persona
descubrimiento
inicial responsable
(AGILE)
(WATERFALL) Matriz de
Trazabilidad
Entregables
Recopilar Requisitos REQUISITOS
Entregables
DEFINICIÓN DEL ALCANCE

❑ A medida que se identifican los requisitos, se
define el alcance que los cumplirá. El alcance
es la suma de los productos, servicios y
resultados a ser proporcionados como un
proyecto.
❑ A medida que se define el alcance, se crea la
necesidad de una mayor identificación de los
requisitos.
❑ Al igual que los requisitos, el alcance puede
estar bien definido por adelantado, puede
evolucionar con el tiempo o puede ser
descubierto
Entregables
Definir el Alcance DEFINICIÓN DEL ALCANCE
Entregables
DESCOMPOSICIÓN DEL ALCANCE
Enunciado del
alcance
Enfoque de medición Según PMI – PMBOK 6th
Crear la EDT/WBS DESCOMPOSICIÓN DEL ALCANCE
Entregables
Agile DESCOMPOSICIÓN DEL ALCANCE
Entregables
FINALIZACIÓN DE ENTREGABLES
Criterios de Especificaciones
aceptación técnicas
DoD
Entregables
DoR FINALIZACIÓN DE ENTREGABLES
Responde a la pregunta ¿Qué tiene que

estar listo antes de empezar a trabajar en
una historia de usuario para que esta pueda
entrar en un sprint? DoR se refiere a
la calidad de los requisitos y es
responsabilidad del Propietario del
Producto. Explicita los criterios para
toda historia de usuario susceptible de
entrar en el próximo sprint
Entregables
Definición de Hecho (Done) FINALIZACIÓN DE ENTREGABLES
Son los acuerdos, del Product Owner con los Stakeholders, que contiene todas las condiciones
que deben de cumplir los ítems del Product Backlog para considerar un Sprint completado o
finalizado.
Entregables
Controlar el alcance
Entregables
Validar el alcance FINALIZACIÓN DE ENTREGABLES
Entregables
OBJETIVOS MÓVILES DE FINALIZACIÓN

❑ En los mercados en los que los
competidores lanzan nuevos productos
con frecuencia, las características
previstas para una nueva liberación
son susceptibles de actualización.
❑ Las nuevas tendencias tecnológicas,

tales como los dispositivos móviles o
los dispositivos para llevar puestos
(wearable devices), podrían
desencadenar un cambio de dirección
o introducir nuevos requisitos.
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Entregables
Calidad
❑ La calidad se centra en los niveles de

desempeño que deben cumplirse. Los
requisitos de calidad pueden reflejarse
en los criterios de finalización, la
definición de terminado, el enunciado
del trabajo o la documentación de
requisitos.
❑ En los proyectos es inherente

equilibrar las necesidades de calidad
de los procesos y productos con los
costos asociados con la satisfacción de
esas necesidades.
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Calidad
www.ctic.uni.edu.pe
Calidad
Planificar la Gestión de la Calidad CALIDAD
Calidad
Planificar la Gestión de la Calidad CALIDAD
Calidad
COSTO DE LA CALIDAD
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Calidad
Gestionar la Calidad CALIDAD
Calidad
COSTO DEL CAMBIO
❑ Cuanto más tarde se encuentre un

defecto, más caro será corregirlo. Esto
se debe a que el trabajo de diseño y
desarrollo generalmente ya se ha
producido en función del componente
defectuoso
❑ Para contrarrestar los impactos de la

curva de costo del cambio, los equipos
de proyecto diseñan procesos del
proyecto con el fin de incorporar
calidad
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Calidad
Estandarización CALIDAD
Calidad
Controlar la Calidad CALIDAD
Calidad
Controlar la Calidad CALIDAD
Calidad
Control Empírico de Procesos CALIDAD
TRABAJO GRUPAL
Time Boxing =
50 minutos
Se reunen en grupos y avanzan el trabajo

grupal
EXAMEN
Time Boxing =
30 minutos
Examen final del Dominio de Desempeño

07-PPT Dominio Entrega

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Dominio

PROGRAMAde Desempeño: ENTREGAEN

Dominios de desempeño del proyecto.

CONTENIDO DEL MÓDULO:

La información de esta sección proporciona un

LOGROS DEL MÓDULO:

► Conocer los conceptos relacionados a la

► Establecer los elementos asociados a los

► Conocer los elementos asociados a la

► Comprender las interacciones con otros

EVALUACIÓN DEL MÓDULO:

Test de cada Sesión

Herramientas Casos de Videos de

Revisión de Avance de Trabajo Grupal

“…Si quieres construir un barco, no te apures a

DOMINIO DE DESEMPEÑO ENTREGA

⮚ Comprensión confiable del estado del

VUCA se aplica a entornos que, como en

VUCA en el entorno empresarial obliga a las

Aceptamos que los requisitos cambien,

El cliente tendrá una mejor comprensión

Un entorno ágil se basa en un equipo multifuncional y auto-organizado que se auto-gestiona y

En un entorno tradicional los miembros del equipo se centran en sus actividades de

Trabajar no es el objetivo; alcanzar el producto es el objetivo.

• Los proyectos ágiles tienen diseño, lo que

Por ejemplo, la gestión del alcance se realice

A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre

• La visión del producto

La visión de un producto se puede expresar

Es una técnica muy simple pero

Es una técnica muy simple pero

INCEPTION O EL ORIGEN DE UN PROYECTO

INCEPTION O EL ORIGEN DE UN PROYECTO

INCEPTION O EL ORIGEN DE UN PROYECTO

INCEPTION O EL ORIGEN DE UN PROYECTO

INCEPTION O EL ORIGEN DE UN PROYECTO

INCEPTION O EL ORIGEN DE UN PROYECTO

Impact User Story

• Las expectativas de las

• Identificar a las personas que

USER STORY MAPPING

• Que vamos a realizar en el

USER STORY MAPPING

USER STORY MAPPING

USER STORY MAPPING

• Debemos ir entregando con ritmo

Técnica de Priorización MOSCOW

USER STORY MAPPING

• Definir las versiones (RELEASES)

Se reunen en grupos y analizan caso de

TIME BOX – CADENCIA O RITMO EN LA ENTREGA

Análisis del ritmo de

Marco de trabajo Scrum

Marco de trabajo Scrum

Product Owner: Características

Conocimiento del Habilidades de Conocimiento de

Habilidades de Decisor Proactivo

Los proyectos apoyan la ejecución de la

Los proyectos proporcionan valor de