Tecnológico de

Minatitlán

DOCENTE: LIC. ZEFERY JANNET MIRANDA GUZMÁN

ASIGNATURA: Teoría de la Administration

ALUMNO: Dominguez Enriquez Gabriel

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DOMINGUEZ ENRIQUEZ GABRIEL
TecNM. (Martes-22-2022)
ENFOQUE MATEMATICO

Este enfoque, se emplea con el fin de solucionar problemas administrativos de

una empresa. Este término se basa en la toma de decisiones lógicas y
racionales en un proceso general de una empresa, por la cual se basa en dos
expectativas:
En él se infieren variables conocidas y desconocidas llevándolo a enfrentar y
buscar solución a diversas situaciones, estos tipos de soluciones se basan de
una respuesta racional, es por ello por lo que se conoce como enfoque
matemático, ya que en cuanto a las variables presentadas se debe obtener una
respuesta precisa y clara por la cual se basa en dos expectativas:

1. Proceso: es la etapa para seleccionar la mejor alternativa de

decisión.
2. Problema: es tomar decisión cuantitativamente y transformar la
decisión más lógica y racional para que este pueda llegar a un
desenlace.

Este enfoque va de la mano con la teoría de la decisión debido a que se deben

crear estrategias convenientes para todos los que se involucren con la
empresa. (RESTREPO, ENFOQUE MATEMÁTICO EN LA ADMINISTRACIÓN ,
2014)
También se relaciona con el punto de vista del análisis de la investigación de
operaciones donde la concepción fundamental esta en que el proceso de
administración y toma de decisiones es un proceso logio que con ayuda de
términos y símbolos se intenta el modelo que mas se ajuste a la realidad y
encontrar las metas seleccionadas. (MARFIL, 2012)

TEORÍA MATEMATICA
Se refiere a crear situaciones reales en una empresa, analizar una
circunstancia futura que probablemente pueda pasar que por ende es crear
problemas con su alternativa acción ante ello.
Por la cual se basa en dos puntos
1. Teoría de juegos: en este ámbito se analizan los conflictos que una
empresa obtiene u obtendrá a lo largo de su labor. En esta teoría
intervienen dos o más personas; a cada una de ellas se les da un
número limitado de estrategias las cuales reflejarán el resultado de uno
de los cursos de acción. Los resultados son calculados preferentemente
por medio de una matriz.
2. Teoría de colas: su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones
de aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de espera o
demoras innecesarias y los puntos de interés con el tiempo de espera y
el número de clientes.
3. Teoría de decisiones: está se resuelve sistemáticamente a base de los
siguientes enunciados.
 Definición del problema
 Desarrollo de alternativas
 Construcción del modelo
 Probar el modelo

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  Implementar el modelo

Modelos y técnicas matemáticas

Investigación de Operación: Se define como la aplicación de la Lógica
matemática y el Método Científico con la finalidad de solucionar problemas
administrativos que se representan como modelos matemáticos, que estos se
resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. La Investigación de
Operaciones se basa en las siguientes teorías matemáticas
1. 1.-Teoría de juegos: En esta teoría se analizan los conflictos. Intervienen
dos o más personas; a cada una se le da un número limitado de
estrategias las cuáles reflejarán el resultado de cada uno de los cursos
de acción. Los resultados son calculados preferentemente por medio de
una matriz.
2. 2.-Teoría de Colas: Su objetivo es optimizar distribuciones en
condiciones de aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de
espera o demoras innecesarias y los puntos de interés son el tiempo de
espera y el número de clientes (las unifilas de los bancos son una
solución por este medio).
3. 3.-Teoría de decisiones: Este se resuelve en base a los siguientes
pasos:
 Definición del problema.
 Desarrollo de alternativas.
 Construcción del modelo.
 Probar el modelo.
 Implementar el modelo.
4. Programa de actividades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas
CPM, Pert, por medio de diagramas de flechas y red de actividades;
tiene como objetivo encontrar el camino crítico por medio de una
secuencia de actividades y operaciones que permitan el mejor
aprovechamiento de los recursos en un tiempo óptimo.
5. Programación lineal: Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar
los costos y maximizar la eficiencia mediante ciertos límites y
obligaciones. Un requisito indispensable es que exista una localización
de planta y hay que tomar en cuenta ciertas variables de materia prima,
lugar de venta, etc.
6. Probabilidad y estadística matemáticas: Es un sistema que se utiliza
cuando los datos son difíciles de obtener. El sistema estadístico muestra
las características que debe que debe tener una alternativa para que
pueda ser elegida.
Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, créditos, seguros,
etc. Y permite conocer la probabilidad de éxito que tiene una alternativa.
7. Programación dinámica: Este tipo de programación se utiliza cuando
antes de llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases
intermedias, pero relacionadas y que si una de ellas no se logra

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TecNM. (Martes-22-2022)
 adecuadamente se afecta el objetivo final. Ejemplo: vendedores que
tienen programadas una serie de visitas a sus clientes.

AUTORES
Igor H. Ansoff.
Fue el creador de esta teoría él decía que para ser un buen administrador era
necesario conocer las falencias y necesidades de la empresa y a partir de ella
generar constantemente cambios a favor de su crecimiento, también
argumentaba que era importante estar en contacto con el medio, actualizado a
las diferentes necesidades que se presentan y así hacer que su empresa sea
competente.

Russell L. Ackoff.
Fue otro de los personajes importantes que dieron base a esta teoría, dándole
un enfoque más a nivel interno donde cada uno identifique su papel y manera
de desenvolverse, donde el pensamiento de la empresa le da vital importancia
al desarrollo personal y social.

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TecNM. (Martes-22-2022)
ENFOQUE CALIDAD

W. Edwards Deming
“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida
solamente en términos del agente”.

Kaoru Ishikawa
“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico,
calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la
compañía, calidad de objetivos, etc.”
Philip B. Crosby
“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que
estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones
deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad”.
En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos
que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.
2. Importancia de la calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las
necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las
organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga Dávila , la importancia de la calidad se traduce
como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas
y buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de
costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos.
 Reducción de costos. Automáticamente, los costos se reducen, ya que
la organización tendrá menos reprocesos, con esto, las piezas que se
desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de
reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y el
tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar
nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también
ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboración del producto.
 Disminución en los precios. Como consecuencia en la reducción de
costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción en
los reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste
humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio del
producto o servicio puede ser menor.

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  Presencia en el mercado. Con una calidad superior a la de la
competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y
cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la marca, creando
una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo
que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
 Permanencia en el mercado. Como consecuencia de las ventajas
antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer
en el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
 Generación de empleos. Al mejorar la calidad, con un precio
competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden
proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la
organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de la
empresa.
3. Objetivos de la calidad
Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista.
Por una parte, se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes
fines, por otra parte, puede ser el lograr la máxima productividad por parte de
los miembros de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede
ver como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para
permanecer en el mercado, aunque no se esté plenamente convencido de los
alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe,
es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos
Colunga Dávila lo establece de la siguiente manera: “Calidad es satisfacer al
cliente. ¿Cómo? Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen
servicio. ¿Hasta dónde? Hasta donde la acción tomada ayude a la
permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el límite”.
4. Principios de la calidad
Jesús Alberto Viveros Pérez, nos dice que la calidad se establece por 13
principios:
1.
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno
ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
1. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
2. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
3. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
4. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
5. Ser responsable y generar confianza en los demás.
6. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más
calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente,
se genera más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las
empresas.
5. Requisitos para lograr la calidad

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DOMINGUEZ ENRIQUEZ GABRIEL
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Cuauhtémoc Anda Gutiérrez nos manifiesta que, en una organización
encaminada hacia la calidad, se deben tomar en cuenta los siguientes
requisitos para lograrla:
1. Se debe ser constante en el propósito de mejorar el servicio y el
producto.
2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a ser más
competentes.
3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
4. El precio de los productos debe estar en relación con la calidad de estos.
5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio,
para mejorar la calidad y la productividad para abatir así los costos.
6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y entrenamiento.
7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de
ayudar al personal a mejorar su propio desempeño.
8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño
personal.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les debe trazar una
ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad.
11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la
empresa hacia un fin de calidad.
Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que
nos brinda, esto solo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los
pasos antes mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso
para cada uno de los miembros de la institución.
6. Filosofías de la calidad
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes
maestros creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que
se desarrollaron.
A continuación, se dan las aportaciones de los principales maestros, también
llamados Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda
Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el
renacimiento de Japón como potencia industrial.
La filosofía de William Edwards Deming
Su definición de calidad estaba orientada a la estadística, la base de su
filosofía de la calidad:
“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida
solamente en términos del agente”.
Su propuesta para abordar la gestión de calidad en la empresa, con la cual
buscaba hacerla más productiva y competitiva en el largo plazo, se fundamentó
en 14 puntos esenciales para la mejora de la calidad y siete causas principales
de los problemas de calidad, las cuales denominó enfermedades mortales.
Los 14 puntos de Deming

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1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con
el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y
de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era
económica y los diferentes objetivos deben ser conscientes del reto,
deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo
para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del
producto en primer lugar desde una buena capacitación al trabajador
hasta la posventa.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En
vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor
para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y
confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,
para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos
continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación. Es de vital importancia la
actualización en la capacitación para aprovechar máquinas,
herramientas y materias primas.
7. Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería
consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que
hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita
una revisión, así como la supervisión de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
para la compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Las personas en
investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo,
para prever los problemas de producción y durante el uso del producto
que pudieran surgir, con el producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de
obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales
exhortaciones solamente crean más relaciones adversas, ya que el
grueso de las causas de la baja calidad y productividad pertenecen al
sistema y, por tanto, caen más allá de las posibilidades de la mano de
obra.
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
a. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por
el liderazgo.
b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números,
por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.
a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a
estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe virar de los meros números a la calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de
ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto
quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual
o por méritos y de la gestión por objetivos.

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 13. Implantar un programa riguroso de educación y automejora. El
enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma
importancia en la mejora de su productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar
a todos a cumplir con la calidad.

Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.
2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia
del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta
probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian
las acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el
trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma
empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y feudos en
pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la
permanencia del negocio a largo plazo.
5. Administrar la compañía basándose solo en las cifras visibles.
6. Los costos médicos excesivos.
7. Altos costos de garantía.

La filosofía de Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado
estadounidense que inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954,
recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón,
por el «desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la
amistad entre los Estados Unidos y Japón». Ha publicado once libros, entre los
que destacan: «Manual de control de calidad de Juran», «Juran y el liderazgo
para la calidad», y «Juran y la planificación para la calidad».

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor

japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente
del representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el
premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de
la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que
también le otorgó la medalla Shewhart por sus «sobresalientes contribuciones
al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control
de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del
Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad».
Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama
causa-efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor
diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal
como funcionan en Japón.

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La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación
descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se
generen rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor.
Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la
satisfacción de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente.
La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada
continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual
forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de
los resultados a lograr.
5. Administración interfuncional.
Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar la vía
necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace
posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
1. El cliente es lo más importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma
parte de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la
administración para el análisis de los problemas como:
1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Graficas y cuadros de control.
La filosofía de Philip B. Crosby
Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del
Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y
director de control de calidad en la empresa “International Telephone and
Telegraph”. Es mejor conocido como creador de los conceptos: «Cero
defectos» y «Aprovecha el día», y como miembro portavoz de una agrupación
de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios

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norteamericanos son causados por mala administración y no por malos
trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la
calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquéllo que cree
saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo
mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta
con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de
las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados
por otros individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los
niveles directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus
programas de calidad:
a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los
problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con
los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad
se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y
respetados metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide
por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir
con los requisitos.
c. Creer que existe una «economía» de la calidad. Cabe recordar que
siempre es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio
y hasta el final.
d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en
especial aquellos del área de producción.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de
calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el
trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas
costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las
personas de la organización comprendan sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de
acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este
cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.
Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se
debe hacer bien a la primera vez.
2. “El sistema de calidad es la prevención”.
Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. “El estándar de realización es cero defectos”.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es
hacer lo acordado en el momento acordado.
4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan
los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica
propiciar la calidad dentro de la organización.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.

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La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así
los demás empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si
solos.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su
evolución, comprometidos con la meta de calidad.
3. Medición de la calidad.
Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus
especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las
actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las
cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.
7. Planeación del programa cero defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual
participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Día cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna
actividad tendrá defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza después de determinar y obtener mediciones especificas y
cuantificables de 30, 60, 90 días.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus
actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se
consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que
exista retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo
de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.

ENFOQUE NEOCLASICO

También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de

la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y
es la que actualmente es más usada en casi todas las organizaciones a nivel
mundial.
Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar
los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un

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TecNM. (Martes-22-2022)
mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras
actividades útiles
 
Objetivos
• Mostrar por un lado el electricismo de la teoría neoclásica de la
administración, su preocupación por la práctica administrativa y su énfasis en
sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto teoría eléctrica, el relativismo
conque asume los postulados clásicos, aunque mantienen el énfasis sobre los
principios clásicos de la administración.
• Afianzar la administración como una técnica social básica que
el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con
quienes trabaja.
• Definir las funciones del administrador, que conforman
el proceso administrativo.
• Definir los principios básicos de la organización.
• Considerar el dilema centralización, los factores que afectan las decisiones
respecto de la descentralización y sus ventajas y desventajas
 
Las principales características de la teoría neoclásica son:
1.   énfasis en la práctica de la administración.- La teoría neoclásica se
caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos.
2.   Reafirmación relativa de los postulados clásicos.- La teoría neoclásica
es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en
el campo de la administración.
      El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos
clásicos, estructura de la organización lineal, funcional y línea - staff, relaciones
de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad
y departamentalización.
3.   énfasis en los principios generales de administración.- En la
administración los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en
las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-efecto. Un
principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos que
proporciona una guía de acción. los principios no deben tomarse de manera
rígida y absoluta sino relativa y flexible.
4.  Enfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organización
existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organización debe
estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el
énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben
alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los
objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización.
5.   Eclecticismo.- Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte
en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi
todas las teorías administrativas, a saber:
• De la teoría de las relaciones humanas.
• De la teoría de la burocracia.
• De la teoría estructuralista.
• De la teoría del comportamiento.
• De la teoría matemática.
• De la teoría de los sistemas.

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 Principios
División de Trabajo: El Objetivo de cualquier empresa es producir bienes y/o
servicios.  Para ser eficiente la producción debe basarse en la división de
trabajo que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de
tareas pequeñas.
Especialización. Nace como consecuencia de la división del trabajo: Cada
órgano o cargo tiene funciones y tareas especificas y especializadas
Jerarquía: En toda organización formal existe una jerarquía por escalas,
estratos o niveles de autoridad.. A medida que se asciende en la escala
jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
      Amplitud Administrativa: Es decir la amplitud de mando o de control.. Indica
el número de subordinados que el Administrador puede
supervisar.  Actualmente las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la
estructura organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar la
comunicación
Tipos:
Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua,
pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización
lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal.
Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia,
pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma
de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones [1].
Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff [1].
Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de
la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal
y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más
complejo y completo [1]. En la organización linea-staff coexisten órganos de
línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría)
manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.

Principales representantes:
Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry.

Organización
Definición: Es un conjunto de cargos cuyas reglas
y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así,
valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados
objetivos

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Principios:
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas
con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo
es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben
hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos.
2. Especialización:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si
se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras
más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será
su eficiencia y destreza.
3. Jerarquía:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización
es una jerarquía. 
4. Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al  
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo,
no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le
otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar
autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados. 
5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán
reportar más de un superior porque si el empleado recibe ordenes de más de
un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
6. Difusión:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,
deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de
la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra
parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar
a un ejecutivo, de manera que éste pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y
pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinación:
Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización.
El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente

Tipos

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Organización Formal: Esta basada en la división del trabajo que especializa
órganos y personas en distintas actividades. Organización Informal: Emerge
espontáneamente y naturalmente en el área del trabajo.

Centralización versus descentralización

La teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, el "énfasis en la
centralización de la autoridad," de Taylor defendía la organización funcional, la
excesiva descentralización de la autoridad.
La centralización y la descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se
toman las decisiones.
Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de
la cúpula de la organización

Centralización: El Individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de

autoridad,  y la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia
abajo, según la posición que ocupen en el organigrama.

La Descentralización: Permite que los niveles inferiores de la organización

analicen en detalle las decisiones, lo que aumenta la eficiencia de
manera considerable

Ventajas
 Centralización  Descentralización
   
Las decisiones son tomadas por nLos ejecutores de la acción
Administradores que poseen una toman las decisiones con más
visión global de la empresa rapidez.

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nQuienes toman decisiones en las Quienes tomas decisiones tienen
altas posiciones están mejor más información sobre la
entrenados que quienes están en situación
los niveles inferiores

Desventajas
  Centralización  
Descentralización
   
nLas decisiones son Puede presentarse falta de información
tomadas por la y coordinación entre los
cúpula, lejos de los departamentos involucrados
hechos y las
circunstancias.

   
Quienes toman nCosto mayor ante la exigencia
decisiones en la de seleccionar y entrenar mejor a
cúpula tienen poco los administradores intermedios.
contacto con las nRiesgos
personas y
situaciones
involucradas

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