"ANO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU"

1 iFNAI I
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO
INDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

Proyecto de lnnovaci6n y/o

Mejora Nivel Profesional Tecnico

ESCUELA / CFP HUAURA

"IMPLEMENTACION DE LAS 5 SEN LA

EMPRESA FABRIMEG S.R.L"

Autor : Oscar Enrique Quispe Huaman.

Asesor : Victor Barboza Siguas.

Edgar Rodolfo Alva Jara.

Instructor: Johnny Trinidad Ramos.

Lima, Peru

2016
 DEDICATORIA

Quiero dedicarle este trabajo

A Dios que me ha dado la vida y fortaleza
para terminar este proyecto de investigaci6n,
a mis Padres por estar ahi cuando mas los
necesite; en especial a mi madre por su
ayuda y constante cooperaci6n ayudandome
en los mementos mas dificiles en mi vida.

II
 INDICE
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE INNOVACION Y/O MEJORA............................7
CAPfTULO •1•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •••••••••••• 9

GENERALIDADES DE LA EMPRESA................................................................................................................9

1.1. Razon social.- FABRIMEG S.R.L.....................................................................................9

1.2. Mision, Vision, Objetivos, Valores de la empresa...........................................................9

1.2.1. Nuestra Mision........................................................................................................... 9

1.2.2. Nuestra Vision............................................................................................................ 9

1.2.3. Objetivos.................................................................................................................... 9

1.2.4. Valores de la empresa.............................................................................................10

1.3. Servicios, mercado, clientes...........................................................................................10

1.3.1. Servicios................................................................................................................... 10

1.3.2. Mercado.................................................................................................................... 10

1.3.3. Clientes..................................................................................................................... 10
1.4. Estructura de la Organizacion........................................................................................11

1.5. Otra informacion relevante.............................................................................................. 12

CAPfTULO 11•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 13

PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACION Y/0 MEJORA................................................................................13

2.1. ldentificacion del problema tecnico en la empresa.......................................................13

2.2. Objetivos del Proyecto de lnnovacion y/o Mejora.........................................................19

2.3. Antecedentes del Proyecto de lnnovacion y/o Mejora.................................................19

2.4. Justificacion del Proyecto de lnnovacion y/o Mejora....................................................20
2.5. Marco Teorico y Conceptual........................................................................................... 20

2.5.1. Fundamento teorico del Proyecto de lnnovacion y Mejora..................................20

2.5.2 Conceptos y terminos utilizados.............................................................................24
CAPfTULO 111••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 25

AN.A.LISIS DE LA SITUACION ACTUAL............................................................................................................25

3.1. Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual...................................25
3.2. Efectos del problema en el area de trabajo o en los resultados de la empresa.........27
3.3. Analisis de las causas raices que generan el problema. (Usando el Diagrama de
causa-efecto, 5 porque, etc.)..................................................................................................... 28
3.4. Priorizacion de causas raices (Diagrama de Pareto, factores cualitativos, etc.).......29

CAPfTULO IV................................................................................................................................................32

PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA.........................................................................................................32

4.1. Plan de accion de la Mejora propuesta..........................................................................32

4.2. Consideraciones tecnicas, operativas y ambientales para la implementaci6n de la

I
 mejora
33
4.3. Recurses tecnicos para implementar la mejora propuesta.......................................... 48

4.4. Mapa de flujo de valor de la situaci6n mejorada o diagrama de proceso mejorado 49

4.5. Cronograma de ejecuci6n de la mejora.........................................................................51

4.6. Limitantes de la implementaci6n de la mejora..............................................................52

CAPfTULO V.................................................................................................................................................54

COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA.........................................................................................54

5.2. Casto de mano de obra................................................................................................... 54

5.3. Casto de maquinas, herramientas y equipos................................................................55

5.4. Otros costos de implementaci6n de la Mejora..............................................................55

5.5. Casto total de la implementaci6n de la Mejora............................................................. 55

CAPfTULO VI................................................................................................................................................56

EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA..............................................................................56

6.1. Beneficio tecnico y/o econ6mico esperado de la Mejora.............................................56

6.2. Relacion Beneficio/Costo................................................................................................. 57

CAPfTULO VII...............................................................................................................................................59

CONCLUSIONES........................................................................................................................................59

CAPfTULO VIII...............................................................................................................................................60

RECOMENDACIONES................................................................................................................................60

8.1. Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de lnnovaci6n y Mejora.

60

Bibliografia...................................................................................................................................................61

ANEXOS......................................................................................................................................................62

I
iNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organigrama de la empresa........................................................................................11

Figura 2: Localizaci6n de la empresa...........................................................................................12
Figura 3: Diagrama de Ishikawa por fen6menos.........................................................................16
Figura 4: Diagrama de Pareto por fen6menos............................................................................18
Figura 5: Extension a las "9S"..................................................................................................... 23
Figura 6: DOP actual.................................................................................................................... 25
Figura 7: Diagrama de Ishikawa por hechos...............................................................................29
Figura 8: Diagrama de Pareto por hechos...................................................................................31
Figura 9: Diagrama de flujo de las 5S.......................................................................................... 34
Figura 10: Herramientas de reparaci6n........................................................................................ 37
Figura 11: Las 5 S........................................................................................................................ 48
Figura 12: DOP mejorado............................................................................................................. 49
Figura 13: Administraci6n.............................................................................................................. 53

V
iNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Diagrama de afinidades................................................................................................... 14
Tabla 2: iNDICE de calificaci6n..................................................................................................... 15
Tabla 3: Calificaci6n del diagrama de afinidades.........................................................................15
Tabla 4: Diagrama de Pareto por fen6menos...............................................................................17
Tabla 5: DAP actual...................................................................................................................... 26
Tabla 6: Diagrama 5 Perque.......................................................................................................... 28
Tabla 7: Diagrama de Pareto por hechos......................................................................................30
Tabla 8: Plan de acci6n de la mejora............................................................................................ 32
Tabla 9: Lista de Verificaci6n de Diagn6stico 5S Actual............................................................. 42
Tabla 10: Criterios para Evaluar el Cumplimiento de las Areas..................................................43
Tabla 11: Lista de Verificaci6n de Diagn6stico 5S Mejorado......................................................46
Tabla 12: DAP mejorado................................................................................................................ so
Tabla 13: Cronograma de ejecuci6n de la mejora.......................................................................51
Tabla 14: Coste de materiales........................................................................................................ 54
Tabla 15: Coste mane de obra..................................................................................................... 54
Tabla 16: Coste de maquina, herramientas.................................................................................. ss
Tabla 17: Costos de suministros.................................................................................................. ss
Tabla 18: Coste total....................................................................................................................... ss
Tabla 19: Analisis metodo actual................................................................................................... 56
Tabla 20: Analisis metodo mejorado............................................................................................ 56
Tabla 21: Resumen del analisis...................................................................................................... 57
Tabla 22: Ahorro con el metodo mejorado.................................................................................... 57
Tabla 23: Ahorro al ario................................................................................................................. 58

V
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE INNOVACION
Y/0 MEJORA
Problemas:

► La empresa no cuenta con un buen ambiente debido al desorden que

hay en el area de trabajo.

► Las condiciones en las que se encuentran las maquinas y herramientas no son

las adecuadas para su uso por la falta de mantenimiento, por lo cual disminuye
su tiempo de vida util.

► En la empresa no se realiza un buen proceso de calidad, debido a las

condiciones de trabajo.

► Los trabajadores tienen varias posibilidades de sufrir un accidente debido a que

el sistema electrico no esta bien organizado (conductores electricos por el piso,
cables energizados sin aislar, etc.)

Objetivos:

Mejorar el area de trabajo mediante la implementaci6n de las 5S con el fin de

optimizar las condiciones de seguridad, el clima laboral, la motivaci6n del personal y
la eficiencia al memento al realizar un trabajo y, en consecuencia, la calidad, la
productividad y la competitividad de la organizaci6n.

Antecedentes:

El principio de orden y limpieza al que se hara referencia se denomina metodo de las

5S yes de origen japones. Este concepto no deberia resultar nada nuevo para
ninguna empresa, pero desafortunadamente silo es,debido a que pocos talleres lo
emplean.

Por esa razon se requiere emplear las 5S para poder obtener beneficios tales come:

- Eliminaci6n de desperdicios.

- Reducci6n de materiales en procesos.

- lncremento en la productividad laboral.

- Evitar accidentes.

- Optimizar espacios.

7
- lncrementar la velocidad de mejora.

8
Analisis de la mejora:

Al mejorar la calidad y la productividad se logra importantes beneficios como lo

son: reducci6n en los procesos, errores, retrasos, desperdicios, numero de
artfculos defectuosos, asf como tambien disminuye la devoluci6n de los productos, y
molestias de los clientes. Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se
incrementa la productividad, lo cual permite a una empresa ser mas competitiva,
ofreciendo menores precios y tiempos de entrega mas cortos. Al incrementar la
productividad se logra mayores beneficios en ganancia para la empresa.

9
CAPiTULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. Razon social.- FABRIMEG S.R.L

Direcci6n: Calle las fabricas #178 - Cercado de Lima.

RUC: 20556760200.
Actividad: Servicio de maestranza en general.
Representante Legal: Sara Barboza Siguas.

1.2. Mision, Vision, Objetivos, Valores de la empresa.-

1.2.1. Nuestra Misi6n

Nuestra misi6n consiste en ser la primera Empresa de Mecanizados de
nuestra area geografica. Nos esforzamos por ofrecer servicios con altos
estandares de calidad, buscando la permanente adaptaci6n a las
necesidades de nuestros clientes, colaborando siempre de forma
conjunta para mejorar la rentabilidad.

1.2.2. Nuestra Vision

Es ser una empresa reconocida en el mercado nacional en la producci6n
de piezas mecanizadas, mejorando continuamente todos los aspectos
en donde desarrollamos nuestras operaciones (medic ambiente,
sociedad, economfa) creando un future mejor que el presente. Nuestra
vision es poner en marcha iniciativas que beneficien a nuestros clientes
en general.

1.2.3. Objetivos.-

► Ser la empresa lfder del mercado.

► Garantizar el cumplimiento de las especificaciones y de los requisites
pactados con el cliente.
► Aumentar la satisfacci6n de nuestros clientes, al garantizar la
calidad de nuestros productos y servicios y la atenci6n oportuna de
sus necesidades.
► Aumentar las ventas y la rentabilidad de la empresa.

1
 1.2.4. Valores de la empresa

► Compromise.
► Honestidad.
► Colaboraci6n.
► Profesionalidad.
► Experiencia.

► Trabajo en equipo.

1.3. Servicios, mercado, clientes.-

1.3.1. Servicios.-
La empresa FABRIMEG S.R.L se dedica al servicio de maestranza y
mantenimiento para la industria.
• Fabricaci6n de repuestos para la industria en general.
• Servicios de mantenimiento general.
• Servicio de maestranza en general.
• Construcciones metalicas.

1.3.2. Mercado.-
Los productos que se fabrican en nuestra empresa son vendidos a nivel
nacional.

1.3.3. Clientes.-
- REDEFIL - FILTRONICA S.A.C.
- ISM - Industrias San Miguel
- San Fernando S.A.

1
1.4. Estructura de la Organizaci6n

GERENTE GENERAL

"'
SUBGERENTE
_.._

·- SUPERVISOR
=-·•

\..

Tecnico Trabajador

I l
PRACTICANTE.S.

FIGURA 1: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

FUENTE: PR0PIA
ELAB0RAD0: PR0PI0

1
1.5. Otra informaci6n relevante

LOCALIZACION
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Fabric•• 178

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EpliSOC

FIGURA 2: LOCALIZACl6N DE LA EMPRESA

FUENTE: GOOGLE MAPS.

ELABORACl6N: PROPIA

Direcci6n: Calle las fabricas #178- Cercado de Lima.

12
CAPiTULO II

PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACION Y/0 MEJORA

2.1. ldentificaci6n del problema tecnico en la empresa

Terna: Procedimientos inadecuados en el trabajo.

Situaci6n actual:
Actualmente en la empresa FABRIMEG S.R.L, en el area de producci6n se
esta realizando un trabajo de mecanizado en el torno, pero al momenta de
realizar el proceso de ejecuci6n se esta obteniendo una perdida de tiempo
considerable que esta provocando perdidas econ6micas a la empresa para
realizar el trabajo. Por esa raz6n se requiere realizar un analisis para hallar el
problema y plantear una mejora, mediante esta lluvia de ideas:

Lluvia de ideas:

► Procesos inadecuados.
► Herramientas desordenadas.
► Espacio reducido
► Metodos innecesarios.
► Reclamo de clientes.
► Deficiencia en el control de calidad.
► Personal irresponsable.
► Falta de limpieza en el puesto de trabajo.
► Falta de lubricaci6n de partes m6viles de la maquina.
► Desgaste de bancada.
► Riesgo de accidentes.
► Falta de capacitaci6n del personal.
► Falta de seiializaci6n en el area de trabajo.
► Mala eficiencia en logfstica.
► Selecci6n de herramientas innecesarias.
► Retrasos en la entrega de trabajo.
► Carencia de charlas de seguridad.
► Falta de clasificaci6n de tipos de materiales.
► Desperdicio de materiales.

► Mal desarrollo del plan de trabajo.

1
Diagrama de afinidades.

TABLA 1: DIAGRAMA DE AFINIDADES

Ideas planteadas
Ideas Base
Personal - No capacitado.
- lrresponsable.
- Carencias de charla de seguridad.
Equipo - Falta de lubricaci6n de
partes m6viles de la maquina.
- Desgaste de la bancada.
Procedimiento -lnadecuadas
-Metodos innecesarios.
- Perdida de tiempo.
- Retraso en la entrega.
Materiales - Falta de clasificaci6n de tipos de
materiales.
- Desperdicio.
Puesto de trabajo - Falta de seiializaci6n en el area.
- Herramientas desordenadas.
- Espacio reducido.
- Falta de limpieza en el area.
- Riesgo de accidentes
Control - Deficiencia en el control de calidad.
- Mal desarrollo del plan de trabajo.
Administraci6n - Reclamo de clientes.

Adquisici6n - Mala eficiencia en logistica.

- Selecci6n de herramientas
innecesarias.
Mantenimiento -Mantenimiento de equipos.
- Falta de continue mantenimiento.

FUENTE: SENATI - MANUALES

ELABORADO: PROPIO

1
 Matriz de priorizaci6n.

TABLA 2: INDICE DE CALIFICACION

Factibilidad
Baja 1

Media 3

Alto 5

FUENTE: SENATI - MANUALES

ELABORADO: PROPIO

TABLA 3: CALIFICACION DEL DIAGRAMA DE AFINIDADES.

Frecuencia lmportancia Factibilidad Total

Problemas de
interes
Personal 3 3 3 9
Equipo 1 1 1 3
Procedimiento 5 5 3 13
Materiales 1 1 1 3

Puesto de 3 3 3 9
trabajo
Control 1 1 1 3
Administraci6n 1 1 1 3
Adquisici6n 3 3 3 9

Mantenimiento 1 1 1 3

FUENTE: SENATI - MANUALES

ELABORADO: PROPIO

Conclusion
El principal problema detectado se encuentra en el procedimiento que se esta
realizando.

1
 Equipo Logistica lnfraestrutura

0
11\ Faltade lubricaci6nenlas
Malaeficienciaenlogistica
(;'I Espacioreducido
V partesm6viles V ,-----
Desgasteen labancada . .

0 innecesanas Faltade
senalizaci6ne
nel area

Deficicencia
_ ............................._ - . en elproceso
de trabajo.

Controlde calidad lnadecuados

0
Perdidadetiempoen

0 Plandetrabajo el proceso

Medidas Metodos

FIGURA 3: DIAGRAMA DE ISHIKAWA POR FENOMENOS

1
FUENTE: PROPIA
ELABORADO: PROPIO

1
 TABLA 4: DIAGRAMA DE PARETO POR FEN6MENOS

% Free.
Frecuencia 80-20%
Acumulada Acumulada

Procedimiento 5 26% 5 80%

Personal 3 42% 8 80%

Puesto de trabajo 3 58% 11 80%

Adquisici6n 3 74% 14 80%

Equipo 79% 15 80%

Materiales 84% 16 80%

Control 89% 17 80%

Administraci6n 95% 18 80%

Mantenimiento 100% 19 80%

FUENTE: SENATI - MANUALES

ELABORADO: PROPIO
NOTA:

El valor de las frecuencias se ha determinado aplicando una encuesta en el centro de labor en donde se
implementara el proyecto.

17
 20 PARETO POR FENOMENOS 100%
95%
18 90%

16 80% 80%

14 70%

12 Zona de muches
Zona de 58%
y triviales
60%

10
pocos

--
4 50%
3

40%

-
30%

3 20%

I I Puesto
I 1 10%

0 0%
de
Pro Adquislci6n Equipo Materiales Control Admlnistraci6n
cedimiento trabajo

- Frecuencia 5 3 1 1 1 1

-%Acumulada 26% 42% 58% 74% 79% 84% 89% 95%

-80-20% 80% 80% 80% 80% 80%
_.sm,uencia _.!l umulada -i2-'<so-20%

FIGURA 4: DIAGRAMA DE PARETO POR FEN6MENOS

FUENTE: SENATI •
MANUALES ELABORAOO:
PROPIO

18
2.2. Objetivos del Proyecto de lnnovaci6n y/o Mejora
2.2.1. Objetivo General
► El objetivo es de implementar una gesti6n de la herramienta
de calidad en mi empresa, debido a la mala organizaci6n que se
tiene
del area de trabajo.
► Buscar la reducci6n de perdidas por la calidad, tiempo de respuesta
y costos, con la intervenci6n del personal en el cuidado del sitio de
trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
► Crear las condiciones para aumentar la vida util de los equipos,
inspeccionando permanentemente la maquinaria.

2.3. Antecedentes del Proyecto de lnnovaci6n y/o Mejora

El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina metodo

de las 5's yes de origen japones.
Este concepto no deberia resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente silo es. El movimiento de las 5's es una concepci6n
ligada a la orientaci6n hacia la calidad total que se origin6 en el Jap6n bajo la
orientaci6n de W. E. Deming hace mas de 40 aiios y que esta incluida dentro
de lo que se conoce coma mejoramiento continua.
Surgi6 a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Union Japonesa
de Cientificos e lngenieros coma parte de un movimiento de mejora de la
calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstaculos que impidan una
producci6n eficiente, lo que trajo tambien aparejado una mejor sustantiva de la
higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su range de aplicaci6n abarca desde un puesto ubicado en una linea de
montaje de autom6viles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Las 5S iniciaron en Jap6n durante los aiios 60's obteniendo beneficios tales
coma:

• Eliminaci6n de desperdicios.
• Reducci6n de materiales en procesos.
• lncremento en la productividad laboral.
• Evitar accidentes.
• Optimizar espacios.

1
• lncrementar la velocidad de mejora.

2
 La base para el desarrollo de este presente proyecto de mejora, es debida a la
informaci6n que se ha encontrado sobre el tema de gesti6n de seguridad para
la empresa.
En la empresa habia una falta de organizaci6n del area y seguridad en el
puesto de trabajo; cuando se realizaba un trabajo de mecanizado en el torno
se obtenia una perdida de tiempo en los procedimientos, debido al desorden
que existe en el area donde se va a realizar la labor, por lo cual se producia
una demora en la entrega y malestar en el cliente. Por esa raz6n nose podia
brindar una buena calidad de trabajo, y producia perdidas econ6micas a la
empresa.

2.4. Justificaci6n del Proyecto de lnnovaci6n y/o Mejora

La finalidad de este proyecto de mejora es de implementar un sistema que

sirva para mantener el orden y la organizaci6n para mejorar la eficiencia en
nuestro trabajo y la calidad de vida.
La implementaci6n de este sistema es necesario para poder gestionar mejor la
empresa y producir un cambio para bien, hacia mejores resultados, con la
ayuda de una nueva tecnologia mas eficiente para minimizar tiempos, dinero y
recurses, maximizar beneficios y optimizar el sistema complete de la empresa
y mejorar la calidad de nuestros servicios al cliente.

2.5. Marco Te6rico y Conceptual

2.5.1. Fundamento te6rico del Proyecto de lnnovaci6n y Mejora

Metodologia 5S:
El movimiento de las 5S es muy utilizado en las empresas occidentales
a partir del bajisimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro en
costos y recurses, la reducci6n de accidentes, el incremento en la
motivaci6n del personal, y los incrementos en calidad y productividad
entre muches otros.
Esta se origin6 en Jap6n bajo la orientaci6n de Deming hace mas de 40
afios y se le conoce como un mejoramiento continue para la empresa.
Surgi6 a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Union
Japonesa de Cientfficos e lngenieros como parte de un movimiento de
mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstaculos
que impidan una producci6n eficiente, lo que trajo tambien una mejor
higiene y seguridad durante los procesos productivos.

2
lQue Significa 55?
Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a
cada una de las cinco fases que componen la metodologfa:

SEIRI-ORGANIZACION
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de estos ultimas.
SEITON-ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse
los materiales necesarios, de manera que sea facil y rapido
encontrarlos, utilizarlos reponerlos.
SEISO-UMPIEZA
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando
que todos los medics se encuentran siempre en perfecta estado de
salud.
SEIKETSU-ESTANDARIZAR
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando
estandares a la practica de las tres primeras "S".
SHITSUKE-DISCIPUNA
La practica de la disciplina pretende lograr el habito de respetar
y utilizar correctamente los procedimientos, estandares y
controles previamente desarrollados.
Son poco frecuentes las fabricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las 5S en igual forma como se mantiene en cosas
personales en forma diaria. Esto no deberfa ser asf, ya queen el trabajo
diario las rutinas de mantener el orden y la organizaci6n sirven para
mejorar la eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar
donde se pasa mas de la mitad de la vida. Realmente, si se hacen
numeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos mas horas en
nuestra vida. Ante esto se deberfa hacer la siguiente pregunta, l vale la
pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?

2
Es por esto que cobra importancia la aplicaci6n de la estrategia de las
5S. Nose trata de una moda, un nuevo modelo de direcci6n o un
proceso de implantaci6n de algo japones que "tiene que ver con nuestra
cultura latina". Simplemente, es un principio basico de mejorar nuestra
vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir
plenamente.

La aplicaci6n de las 5S satisface multiples objetivos. Cada 'S' tiene un

objetivo particular:
• Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inutil.
• Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
• Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.
• Prevenir la aparici6n de la suciedad y el desorden.
• Fomentar los esfuerzos en este sentido.
BENEFICIOS:
La implantaci6n de las 5S se basa en el trabajo en equipo, la mejora
continua se hace una tarea de todos manteniendo y mejorando
asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor productividad que
se traduce en:

• Menos productos defectuosos.

• Menos averias.
• Menor nivel de existencias o inventarios.
• Menos accidentes.
• Menos movimientos y traslados inutiles.
• Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Mediante la organizaci6n, el orden y la limpieza logramos un mejor

lugar de trabajo para todos.

• Mas espacio.
• Orgullo del lugar en el que se trabaja.
• Mejor imagen ante nuestros clientes.
• Mayor cooperaci6n y trabajo en equipo.
• Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
• Mayor conocimiento del puesto.

2
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FIGURA 5: EXTENSION A LAS "95"

FUENTE: CURSO MEJORA DE METODOS II SENATl.
ELABORACION: PROP/A

Metodologia de las 9 "s

La metodologia de las 9 "s" es un sistema que contiene las 5 "s" y
posteriormente se agregaron 4 "s" para una mejor efectividad en el
personal, de esta forma las fases quedan completas, las 9 "s" estan
evocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y
limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones como una
mejora continua, unas mejores condiciones de calidad, seguridad y
medic ambiente de toda la empresa. Con la implementaci6n de las 9
"s" se pueden obtener los siguientes resultados:

• Una mayor satisfacci6n de los clientes y/o trabajadores. Menes

accidentes.
• Menes perdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
• Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
• Disminuci6n de los desperdicios generados.
• Una mayor satisfacci6n de nuestros clientes.

Las herramientas utilizadas en las 9 "s" son las siguientes:

► Diagrama de Causa - Efecto.

► Listas de verificaci6n.
► Entrevistas.
► lnstrucciones de trabajo.
► Graficos (Histogramas de Barras).
► Fotografias del antes y despues.
► Graficas de radar.

2
2.5.2 Conceptos y terminos utilizados

• LAS 55:

Es una herramienta de calidad que permite implementar y establecer

estandares para tener areas y espacios de trabajo en orden y realizar
eficazmente las actividades. Se le nombra 5S porque representan
acciones que son principios expresados con cinco palabras
japonesas que comienzan con "S", que se aplican en cualquier rubro.
Estas cinco palabras son:

• Clasificar. (Seiri)
• Orden. (Seiton)
• Limpieza. (Seiso)
• Estandarizaci6n. (Seiketsu)
• Disciplina. (Shitsuke)

• Procedimientos adecuados:

Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que

tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el
mismo resultado bajo las mismas circunstancias para obtener una
buena calidad y realizar los trabajos a tiempo para la satisfacci6n del
cliente.

• Perdida de tiempo:

Son las interrupciones que se dan mientras se esta realizando un

trabajo especffico, por lo general se genera por un mal desarrollo
de plan de trabajo. Uno de los factores es cuando hay un
desorden en el puesto que evita el avance de la operaci6n que se
esta ejecutando. Por esta raz6n existen perdidas econ6micas en la
empresa, por la demora en la entrega de trabajo.

2
CAPiTULO Ill
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
3.1. Mapa del flujo de valor actual y/o diagrama de proceso actual.

Proceso de mecanizado

INICIO

Limpiar el area

Busqueda de herramientas y
materiales olvidados y perdidos

Preguntar a los demas trabajadores

Habilitar herramientas e instrumentos

Realizar busqueda de las herramientas extraviadas

Centrar material en el torno

Buscar cuchilla y afilar para su posterior

USO.

Espera en el afilado correspondiente

♦ Realizar el mecanizado con sobre tiempo

FIGURA 6: DOP ACTUAL

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

2
 TABLA 5: DAP ACTUAL

METODO: OAP PROCESO: Mecanizado

EMPRESA: FABRIMEG OBSERVADOR: Victor Barboza Siguas.
S.R.L

DEPARTAMENTO: PROYECTO: IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE

Maestranza CALIDAD 5S

SECCION: C.F.P. HUAURA FECHA: 05-11-2016

Met.
Resumen: Met. Mej. Dif. Met. Actual X
Actual
Operaciones 06 Met. Mejorado
lnspeccion - lnicio: 05-11-2016
Transporte - Termino: 07-11-2016
Almacenaje - Estudio Hombre Maquina
Demora 03 Croquis X
Total 09 Dibujos X

Distancia total en m 92 Cantidad

Tiempo total en min 180 lnicio Por Definir

No Descripci6n ■ T Dist. Tiempo

1
Limpiar el area
\.r Sm 15 min
Busqueda de herramientas y
2 materiales olvidados y perdidos
r--------... ........... 10 m
20 min

Preguntar a los demas

----- 20m 15 min

-
3 trabajadores
- """

4
Habilitar herramientas e
instrumentos
· 15m 15 min

Realizar busqueda de las

5 herramientas extraviadas
J 20m 20 min

Centrar material en el torno .

..
6
Buscar cuchilla y afilar para su ------- ----- .... I 2m 10 min

".
.
7 posterior uso 10 m 20 min

Espera en el afilado
- I 15 min
8 correspondiente v"

Realizar el mecanizado con sobre 50 min

9 tiempo 10 m

Total 06 - - 03 92m 180

2
FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

2
3.2. Efectos del problema en el area de trabajo o en los resultados
de la empresa.
(Efectos en el producto, en los materiales, en el costo, oportunidad de
entrega de productos, tiempo, calidad, inventarios, etc.)

Efectos en el producto:
El producto no se puede entregar a tiempo, porque hay un mal procedimiento
que se esta ejecutando que afecta directamente al producto que se quiere
realizar.

Efectos en los costos:

Al momento de realizar un trabajo con el actual proceso, se obtiene una
perdida en lo que se refiere a costos, debido al desorden que existe en el
puesto de trabajo donde laboramos, ya que se puede pierden herramientas e
instrumentos a la ejecutar una operaci6n.

Efectos con respecto a la maquina:

Cuando se realiza un trabajo en el taller se detecta diversos darios en la
maquina, debido a que no hay un orden y limpieza en el area de trabajo, ya que
puede dariar los componentes de la maquina y generar perdidas econ6micas a
la empresa.

Efectos con respecto al tiempo:

Al efectuar el actual proceso, se obtiene una perdida de tiempo para realizar el
trabajo por el desorden que existe en el area, ademas de generar perdidas por
si se malogra la maquina debido a la falta de mantenimiento.

Efectos con respecto a la calidad:

La empresa donde se realiza el trabajo no esta certificada con las ISO 9001
(que hace referencia al cumplimiento de los estandares de calidad de servicio)
y por ello hace que nose puede obtener una buena calidad.

2
3.3. Analisis de las causas raices que generan el problema.
(Usando el Diagrama de causa-efecto, 5 porque, etc.)

TABLA 6: DIAGRAMA 5 PORQUE

lnadecuado para el lnstrumentos

codificaci6n de
trabajo perdidos
materiales

Desorden en el No hay un
innecesarios puesto de trabajo inventario

No hay un control Falta de limpieza Falta de almacen

de calidad en el area
Espacio reducido
Personal no
planificaci6n comprometido

Proceso deficiente Falta de

capacitado organizaci6n

Planificar un mejor Plantear una lmplantar una

procedimiento. gesti6n de trabajo. mejora en logistica

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

3
3.4. Priorizaci6n de causas raices (Diagrama de Pareto, factores
cualitativos, etc.)

Mano de obra
Mantenimiento

0 Personal no
0 Falta de mantenimiento
capacitada

0
0 Carece de charlas de Falla de continuidad
seguridad

las 5s
11 11

-----.-- --------,---- -------

Mala ubicaci6n Correcci6n de los

metodos
Falta de lubricaci6n

area.
0 Mal 0 Pruebas de control
funcionamiento

Ubicaci6n Equipo Metodos

FIGURA 7: DIAGRAMA DE ISHIKAWA POR HECHOS

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

3
TABLA 7: DIAGRAMA DE PARETO POR HECH0S

43
43 22% 80%
Correcci6n de los metodos
80
37 19% 80%
Prueba de control
112
32 16% 80%
Falla de lubricaci6n
138
26 13% 80%
Falla de sei'\alizaci6n en el area

22 11%
160 80%
Carece de charlas de se uridad

19 10%
179 80%
Falla de mantenimienlo
197
18 9% 80%
Mala ubicaci6n

FUENTE: CURSO DE MEJORA DEMETODOS

ELABORADO: PROPI0

30
 lo1AGRAMA DE PARETos POR HECHosl
45 43 100% 100%

40 90%

35
V')
70% LU
<( 30
u ZONA DE
60%
z
LU
25 MUCHOS Y
50%
z
TRIVIALES
: ::, u
U
L

u
LU
20
40%
c:::
- FRECUENCIA

c::: 15 -% ACUMULADO
u.. 30% 0
a..
10
20%

10%

0
Correcci6n Falta de Carece de Falta de 0%
Prueba de Falta de Mala
de los seiiializaci6n chadasde mantenimie
control lubricaci6n ubicaci6n
metodos enelarea seguridad nto
- FRECUENCIA 43 37 32 26 22 19 18
-%ACUMULADO 22% 41% 57% 70% 81% 91% 100%
-80-20% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

FIGURA 8: DIAGRAMA DE PARETO POR HECHOS

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

31
CAPiTULO IV

PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA.

4.1. Plan de acci6n de la Mejora propuesta

TABLA 8: PLAN DE ACCION DE LA MEJORA

mejora.

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

- lnspecci6n del area donde Instructor del 1 dia No aplica lnspecci6n Instructor
ELABORADO: PROPIO
se va implementar taller
32
Crear un programa de - lmplementar la herramienta Instructor y 5 dias No aplica Elaboraci6n de la Instructor
implementaci6n de calidad. aprendices de implementaci6n
taller
Calcular costos - Cotizaci6n y compra de Instructor y 3 dias Cajachica Adquisici6n de Instructor
materiales. aprendices de materiales
taller
Ejecuci6n de la - Todo el personal del taller Instructor del 7 dias No aplica Capacitaci6n Instructor
mejora y capacitaci6n se capacitara sabre la taller
implementaci6n de las 5S.
4.2. Consideraciones tecnicas, operativas y ambientales para la
implementaci6n de la mejora.

NORMA9001

lQue es la norma ISO 9001?

La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de
gesti6n de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de
administraci6n de calidad con los que una empresa debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios. lQuien puede aplicar ISO 9001?
La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organizaci6n
independientemente de su tamario y ubicaci6n geografica. Una de las
principales fortalezas de la norma ISO 9001 es su gran atractivo para todo
tipo de organizaciones. Al centrarse en los procesos y en la satisfacci6n del
cliente en lugar de en procedimientos, es igualmente aplicable tanto a
proveedores de servicios como a fabricantes.
Cada seis meses, un agente de certificadores realiza una auditorfa de las
empresas registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las
condiciones que impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las
empresas registradas se libran de las molestias de ocuparse del control de
calidad de sus proveedores y, a su vez, estos proveedores solo deben
someterse a una auditorfa, en vez de a varias de los diferentes clientes. Los
proveedores de todo el mundo deben ceriirse a las mismas normas.

lPor que es importante ISO 9001 para su negocio?

La norma ISO 9001 de sistemas de gesti6n de la calidad proporciona la
infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para ayudar a
las organizaciones a controlar y mejorar su rendimiento y conducirles hacia
la eficiencia, servicio al cliente y excelencia en el producto.
La certificaci6n ISO 9001 SGC le ayuda a transmitir:
• Compromiso a sus accionistas
• Reputaci6n de su organizaci6n
• Satisfacci6n de cliente
• Ventaja competitiva

3
 lCuales son los beneficios de la norma ISO 9001 de Gesti6n de la
Calidad?
• Le permitira convertirse en un competidor mas consistente en el mercado
• Mejorara la Gesti6n de la Calidad que le ayudara a satisfacer las
necesidades de sus clientes.
• Tendra metodos mas eficaces de trabajo que le ahorraran tiempo, dinero y
recurses
• Mejorara su desemperio operative, lo cual reducira errores y aumentara
los beneficios.
• Motivara y aumentara el nivel de compromise del personal a traves de
procesos internos mas eficientes.
• Aumentara el numero de clientes valiosos a traves de un mejor servicio de
atenci6n al cliente.

lC6mo Aplicar las 5S?

La aplicaci6n de las 5S es de gran importancia en todo tipo de empresa, para
ello se debe seguir una estrategia para tomar en cuenta todos los factores
que esten afectando y eliminarlos para lograr el objetivo.

1ra. "S" 2da. "S" 3 y 4 da. 5 ta. "S"

"S" Limpieza inicial Optimizaci6n Formalizaci6n Perpetuidad

Orden
ldentificar elementos innecesarios/necesarios Programa de limpieza Papel de la direcci6n

Papel de los funcionarios

Lista de elementos innecesarios/necesarios Asignar trabajos y resoonsables

Croquis del area Motivar al personal

Tarjetas de color de identificaci6n

Marcaci6n de la ubicaci6n fisica

Reliro de elementos innecesarios al area de descarte Orientar a la mejora continua

Aplicaci6n constante del programa de limpieza

lnformar al Responsable de area la actividad realizada.

FIGURA 9: DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS 5S

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS
ELABORADO: PROPIO

3
1°s Clasificaci6n (Seiri).-

EI prop6sito de clasificar es retirar de las areas de trabajo todos los

elementos que no son necesarios para las operaciones cotidianas de
mantenimiento.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acci6n, mientras que
los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
ldentificar elementos innecesarios:
El primer paso en la clasificaci6n consiste en identificar los elementos
innecesarios en el lugar seleccionado para implantar la 5 S.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un
elemento innecesario son las siguientes:

lEs necesario este elemento?

lSi es necesario, es necesario en esta cantidad?
i lSi es necesario, tiene que estar localizado aquf?
En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

• Listado de elementos innecesarios: Esta lista se debe disefiar y

ensefiar durante la fase de preparaci6n. Esta lista permite registrar el
elemento innecesario, su ubicaci6n, cantidad encontrada, posible causa
y acci6n sugerida para su eliminaci6n. Esta lista es complementada per el
operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido
realizar la campafia de clasificaci6n.
• Tarjetas de color: Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en
el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acci6n
correctiva.
- Etiqueta roja: Se le aplica a los equipos, herramientas, componentes y
utensilios del area, que ya no se utilizaran mas o que estan en
cantidades exageradas.

- Etiqueta amarilla: Se le aplica a los materiales, herramientas y/o equipos

que una vez al afio se utilizan.

Etiqueta anaranjada: Se le aplica las herramientas y/o equipos que

presenten un mal funcionamiento.

3
• Plan de acci6n para retirar los elementos: Una vez visualizado y
marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendran que
hacer las siguientes consultas:
♦ Mover el elemento a una nueva ubicaci6n dentro de la planta.
♦ Almacenar al elemento fuera del area de trabajo.
+ Eliminar el elemento.
• Control e informe final: El jefe de area debera realizar este documento y
publicarlo en un tabl6n informative.

2°s SEITON (Organizaci6n)

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar
facilmente para su uso y nuevamente regresarlos al sitio correspondiente.
Con esta aplicaci6n se desea mejorar la identificaci6n y marcaci6n de los
equipos y elementos crfticos para su mantenimiento y conservaci6n en buen
estado. Permite la ubicaci6n de materiales y herramientas de trabajo de
forma rapida, mejora la imagen del area ante el cliente "da la impresi6n de
que las cosas se hacen bien", mejora el control de los materiales, asf come
tambien ayuda a mejorar la coordinaci6n para la ejecuci6n de trabajos.

Orden.

El orden es la esencia de la estandarizaci6n, un sitio de trabajo debe estar

completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizaci6n.
La estandarizaci6n significa crear un mode consistente de realizaci6n de tareas
y procedimientos. La estandarizaci6n de la maquinaria significa que cualquiera
puede operar dicha maquinaria. La estandarizaci6n de las operaciones significa
que cualquiera pueda realizar la operaci6n.

+ Controles visuales: Se utiliza para informar de una manera facil entre otros
los siguientes temas:

- Sitio donde se encuentran los elementos.

- Estandares sugeridos para cada una de las actividades que se deben
realizar en un equipo o proceso de trabajo.
- Sitio donde se deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residues
clasificados.
- Donde ubicar las herramientas, instrumentos y equipos en el sitio de
trabajo.

3
+ Mapa 5 S: Es un grafico que muestra la ubicaci6n de los elementos que
pretendemos ordenar en un area de trabajo. El Mapa 5S permite mostrar
donde ubicar el almacen de herramientas, elementos de seguridad,
extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vias
rapidas de escape, armarios con documentos o elementos de la maquina,
etc. Los criterios son:

FIGURA 10: HERRAMIENTAS DE

REPARACION FUENTE: CURSO DE MEJORA
DE METODOS
ELABORADO: PROPIO

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de

USO.

Los elementos usados con mas frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funci6n.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia
con que se usan.
Analice por un memento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
organizaci6n:

lDe que manera podemos reducir la cantidad que tenemos?

l Que cosas realmente no es necesario tener a la mano?
,..._ l Que objetos suelen recibir mas de un nombre por parte de mis
compaiieros?
Fijese en un par de cosas necesarias lCual es el mejor lugar para ellas?

3
Prop6sitos:
- Prevenir las perdidas de tiempo en la busqueda y transporte de objetos.
- Asegurar que lo que entra primero sale primero.
-Hacer el flujo de producci6n estable y facil de trabajar, esto con el fin de evitar
retrocesos y ademas organizar un buen rol de trabajo para eliminar los tiempos
de demora.
- Establecer procedimientos e instrucciones que faciliten la ejecuci6n de las
operaciones.

3°s SEISO (Limpieza)

Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la

conservaci6n de la clasificaci6n y el orden de los elementos. El proceso de
implementaci6n se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y
suministro de los elementos necesarios para su realizaci6n, como tambien del
tiempo requerido para su ejecuci6n.
Cada persona debe tener asignada una zona del lugar de trabajo de la que
se encargara de mantener su limpieza bajo su responsabilidad. Todas las
areas del lugar de trabajo son asignadas a alguna persona. La limpieza
ofrece seguridad y calidad en la empresa. Las ventajas de esta fase se centran
en una mejor imagen interna y externa de la empresa, mayor facilidad en las
ventas, mayor productividad y menores darios de productos y materiales,
menos perdidas. Ademas, se favorece un buen clima laboral, ya que la
limpieza da una mejor sensaci6n dentro de la empresa.

BENEFICIOS DEL SEISO

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

♦ Mejora el bienestar fisico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida util del equipo al evitar su deterioro por
contaminaci6n y suciedad.
IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA

Campana de limpieza: Es un buen inicio y preparaci6n para la practica de la

limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estandar de
la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de
limpieza deben ayudarnos a mantener el estandar alcanzado el dfa de la
jornada inicial. Esta jornada o camparia crea la motivaci6n y sensibilizaci6n
para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar.

3
Planificar el mantenimiento: El jefe de area debe asignar un cronograma
de trabajo de limpieza en el puesto de trabajo que corresponde cada
personal.

4°s SEIKETSU - ESTANDARIZAR

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estandares

a la practica de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar
los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener
elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras
acciones.

BENEFICIOS DEL SEIKETSU

+ Se guarda el conocimiento producido durante aiios de trabajo.

• Se mejora el bienestar del personal al crear un habito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gesti6n del puesto de trabajo.
• Los tiempos de intervenci6n se mejoran y se incrementa la productividad
en el taller.

IMPLEMENTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA

Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones de
las tres primeras S, cada uno del personal del taller debera conocer
perfectamente sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando,
d6nde y c6mo hacerlo.

lntegrar las acciones de clasificaci6n, orden y limpieza en los trabajos de

rutina: La limpieza de mantenimiento aut6nomo facilita el seguimiento de la
acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y fijaci6n. Estes
estandares ofrecen toda la informaci6n necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de los elementos debe ser una parte natural y regular en los
trabajos.

3
5s SHITSUKE - DISCIPLINA

La practica de la disciplina pretende lograr el habito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estandares y controles previamente
desarrollados. En lo que se refiere a la implantaci6n de las 5 S, la disciplina
toma un rol muy importante porque sin ella, la implantaci6n de las cuatro
primeras S, se deteriora rapidamente. Su aplicaci6n nos garantiza que la
seguridad sera permanente, la productividad se mejore progresivamente y
la calidad de los productos sea excelente.

BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE

+ La disciplina hacer formas buenos habitos en la vida cotidiana.

+ Mantener una actitud mental positiva.
♦ Fomenta el trabajo en equipo.

IMPLEMENTAR SHITSUKE

Formaci6n: Las 5 S no se trata de documentar la implementaci6n de las

5S. Es necesario educar e introducir el entrenamiento de aprender
hacienda, de cada una de la S.

El papel de la direcci6n: Para crear las condiciones que promueven o

favorecen la implantaci6n de la disciplina, la direcci6n tiene las siguientes
responsabilidades:

+ Educar al personal sobre los principios y tecnicas de las 5 S.

+ Motivar y participar directamente en la promoci6n de sus actividades.

+ Evaluar el progreso y evoluci6n de la implantaci6n en la empresa.

+ Participar en las auditorias de progreso.
+ Demostrar su compromise y el de la empresa para la implantaci6n de las 5
S.

4
Metodo.

.,._ Realizar una inspecci6n visual del area a tratar para tener la primera
perspectiva del sitio bajo estudio.

Analizar la situaci6n de la problematica que fue asignada para adquirir

un conocimiento basico de lo que se resolveria.

-.. Platicar con el personal del Area bajo estudio para dar a conocer el
proyecto de la metodologia de las SS.

.._.. Elaborar una lista de verificaci6n para Diagnosticar la situaci6n actual

del area.

.,,.,_ Aplicar un Diagn6stico al area para conocer su situaci6n actual. Se

presenta un ejemplo de la lista de verificaci6n que se aplicaron en el
area para el diagn6stico correspondiente. Estas listas de verificaci6n
muestran la situaci6n en la que se presentaba el area de Valor
Agregado antes de la implementaci6n (Ver Tabla 9).

Capacitar al personal involucrado.

4
 Desarrollo

TABLA 9: LISTA DE VERIFICACION DE DIAGNOSTICO 55 ACTUAL.

Objetivo: determinar la situaci6n actual del area.

AREA: Area de mecanizado

SEIRI (CLASIFICAR)
lHan sido eliminados las cosas innecesarias en el area de 3
trabajo?

l Todos los articulos necesarios estan clasificados, 1

rotulados y acomodados?

llos desperdicios estan siendo son removidos o 3

evitados?
lOrganizas las herramientas en sitios donde los cambios 3
se puedan realizar en el menor tiempo posible?

lEI area de trabajo estan lo suficientemente limpios y 3

senalado?

SEITON (ORDEN)
lHay lugares definidos, en la forma definida, para todas 3
las
cosas?
lla facilidad de acceso a los objetos es proporcional a su 3
frecuencia de uso?

lSe tienen criterios establecidos para la ordenaci6n de 3

los objeto?

lConsideras que tu espacio es el adecuado para realizar 3

bien tu trabajo y sin riesgos?

lSe vuelven a colocar las cosas en su lugar despues de 3

usarlas?

SEISO (LIMPIEZA)
lEI area de trabajo esta limpio de residuos? 3
llos equipos, maquina estan en buenas condiciones y 3
limpios?
llas instalaciones estan debidamente pintadas e 1
identificadas?

4
 lEI area de trabajo queda limpia, despues de la ejecuci6n de los servicios por los propios
3 ejecutantes?

lEI ambiente es agradable para el trabajo? 3

llas personas estan limpias, portan su uniforme adecuadamente? 3
lExiste unainfraestructura para la practica del aseo (lavabos en buenas condiciones, cestos de basura)?
SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)
llas normas y los procedimientos son cumplidos rigurosamente?
3

lEI personal es puntual y atiende los compromisos asumidos? 3

lSe utilizan los equipos de protecci6n individual? 3
La basura y desperdicio estan bien localizados y ordenados? 3

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

TABLA 10: CRITERIOS PARA EVALUAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS AREAS.

94.99% - 75%CUMPLE PARCIALRealizaci6n de actividades programadas para

mejora de trabajo

menor a 74.99NO CUMPLE Requiere acciones de mejoras inmediatas.

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

Resultados.

En base a la situaci6n actual se disefi6 el proyecto que cubriera con las

necesidades que ahf se requerfan, obteniendose un programa de
implementaci6n de la metodologfa, asf como tambien se crearon las listas de
verificaci6n que se aplicaron.

Se realiz6 a la aplicaci6n de la lista de verificaci6n para que arrojara un

diagn6stico del area, en las cuales se obtuvieron las problematicas que se
tenfan en este puesto de trabajo, entre los cuales fueron:

4
Despues de haber obtenido las problematicas, se prosigui6 al analisis, para
detectar errores de percepci6n que se pudieron haber presentado, se prosigui6
a la obtenci6n del porcentaje de las listas de verificaci6n. Estes porcentajes
arrojaron resultados de la situaci6n en la que se encontraba el area.

Los porcentajes fueron los siguientes en base a la metodologfa:

► Seiri (Clasificaci6n) 52%

► Seiton (Orden) 60%

► Seise (Limpieza) 46.6%

► Seiketsu (Estandarizaci6n) 60%

► Shitsuke (Autodisciplina) 60%

En base a los resultados ya obtenidos por el diagnostico, se enfoc6 de Ilene a
los de bajo porcentaje. Los resultados obtenidos, se plantearon al responsable
del departamento, el cual se encarg6 de que se tomaran medidas, para la
soluci6n de las mismas.

En la empresa FABRIMEG S.R.L, se necesario implementar la herramienta de

la calidad S"S" en toda el area de trabajo, para que la presentaci6n diera un
cambio gradual durante el tiempo en que se llev6 a cabo el proyecto y de esta
manera pudiera obtener alta calidad en el producto. Para llevar a cabo este
proyecto se document6 la informaci6n antes investigada sobre la
implementaci6n de las S"S", la cual fue tomada de diferentes fuentes
bibliograficas sobre el tema relacionado.

Despues se realiz6 un recorrido para tomar fotograffas a cada uno de los

elementos que se vefan en desorden, cosas de las cuales estaban en mente
cambiar ya que se vefa un mal ambiente no solo para la gente del exterior sine
tambien para los que se encuentran dentro de ella.

Las fotograffas fueron de gran apoyo, ya que el personal se pudo dar cuenta
del grave problema que existe en el area de trabajo. La empresa FABRIMEG
S.R.L tenfa otro problema por el cual los trabajadores hacfan de su lugar de
trabajo algo mas diffcil, esto se debe a la falta de un reglamento interno, el cual
se tuvo que realizar por parte del jefe de empresa, y fue de suma importancia
ya que los trabajadores deben respetar las 6rdenes para hacer tambien de las
S"S" algo menos complicado.

4
Para poder implementar las 5"S" se fueron siguiendo pases, pero a la vez
buscando soluciones, ya que la empresa carecia de muches elementos
indispensables para tener un orden adecuado. Para iniciar con las primeras
"S" se desarroll6 lo siguiente:

♦ Determinar un lugar adecuado para ubicar las herramientas e

instrumentos cuando no se esten utilizado. Las que se utilizan
frecuentemente en area deben estar ubicadas al interior de esta, el resto
puede ser ubicado en el almacen. (Clasificaci6n, organizaci6n y
limpieza).

♦ Etiquetar con una tarjeta rojo todos aquellos equipos, herramientas,

instrumentos, etc. ligados a los trabajos del area, que ya nose utilizaran mas
o que estan en cantidades exageradas. Posteriormente, verificar si pueden
ser reutilizables, si no es asi, descartar el elemento de ser posible.
(Clasificaci6n, organizaci6n y limpieza).

♦ Etiquetar con un sello amarillo aquellos materiales, herramientas y/o equipos

que sean utilizados al menos una vez al afio. Si es asi asignar una ubicaci6n
en el area de almacen fuera del area de trabajo. (Clasificaci6n, organizaci6n
y limpieza).

+ Etiquetar con un sello anaranjado aquellas herramientas y/o equipos que no

tengan un buen estado fisico o funcionamiento y aplicarles corrective o
descartar si es necesario. (Clasificaci6n, organizaci6n y limpieza).

+ Realizar una limpieza general del area de trabajo incluyendo equipos,

instrumentos, maquinas al iniciar y al culminar la jornada laboral. Se
realizara una ve vez a la semana sin fecha definida (Limpieza y disciplina).

+ Crear y concretar ideas para mejorar el orden, la limpieza y los

procedimientos z en la semana, sin fecha definida. (Limpieza y disciplina).
de los trabajos del area, por ejemplo, implementar acciones para la
ubicaci6n de equipos, instrumentos, documentos de manera que permita un
eficiente aprovechamiento de los espacios, de marcaci6n de areas de
trabajo, de transito y de almacenamiento.

+ Asignar un responsable como encargados de maquinas, equipos e

instrumentos, asi como tambien tenga compromise al memento de implantar
las 5S (compromise y disciplina).

4
Se procedi6, nuevamente a la aplicaci6n de la lista de verificaci6n, la cual
arroj6 resultados satisfactorios en un incremento del porcentaje en cada una de
las "S".

TABLA 11: LISTA DE VERIFICACION DE DIAGNOSTICO 5S MEJORADO.

Objetivo: Situaci6n mejorada del area.
AREA: Area de mecanizado

Preguntas Nivel de Cumplimiento

1 al 5
SEIRI (CLASIFICAR)
lHan side eliminados las cosas innecesarias en el area 5
de trabajo?
l Todos los artfculos necesarios estan clasificados, 4
rotulados y acomodados?

l
llos desperdicios estan siendo son removidos o 5
evitados?
lOrganizas las herramientas en sitios donde los 5
cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible?
lEI area de trabajo estan lo suficientemente limpios y 4
senalado?
SEITON (ORDEN)
lHay lugares definidos, en la forma definida, para todas 4
las cosas?
lla facilidad de acceso a los objetos es proporcional a 5
su frecuencia de uso?
lSe tienen criterios establecidos para la ordenaci6n de 5
los objeto?
lConsideras que tu espacio es el adecuado para
realizar bien tu trabajo y sin riesgos? i 4

lSe vuelven a colocar las cosas en su lugar despues de 4

usarlas?
SEISO (LIMPIEZA)
lEI area de trabajo esta limpio de residues? 5
llos equipos, maquina estan en buenas condiciones y 5
limpios?
llas instalaciones estan debidamente pintadas e 3
identificadas?

4
 SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
lEI area de trabajo queda limpia, despues de la ejecuci6n de los servicios 5
por los propios ejecutantes?
lEI ambiente es agradable para el trabajo? 4
llas personas estan limpias, portan su uniforme 4
adecuadamente?
lExiste una infraestructura para la practica del aseo (lavabos en buenas 4
condiciones, cestos de basura)?
SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)
llas normas y los procedimientos son cumplidos rigurosamente? 4

lEI personal es puntual y atiende los compromises asumidos? 5

lSe utilizan los equipos de protecci6n individual? 4
La basura y desperdicio estan bien localizados y ordenados? 5
FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS
ELABORADO: PROPIO

► Seiri (Clasificaci6n) 92%

► Seiton (Orden) 88%

► Seiso (Limpieza) 86%

► Seiketsu (Estandarizaci6n) 85%

► Shitsuke (Autodisciplina) 90%

Se promedi6 el porcentaje general de cumplimiento, el cual arroj6 un resultado
del 88.2%, por lo tanto cumple parcialmente esto ha sido muy favorable para el
area ya que los operadores estan mas c6modos al trabajar, cumpliendo en gran
parte con cada una de las S. Cabe aclarar que este proyecto dura
aproximadamente de 6 a 8 meses para su correcta implementaci6n, pero
los resultados estan siendo satisfactorios.

lnspecciones internas

Prop6sito. Establecer los lineamientos necesarios para que se lleven a

cabo las auditorfas planificadas del programa 5S en el area de valor
agregado. En este procedimiento se definen las actividades y los requisites
necesarios para que se pueda llevar a cabo la planificaci6n, realizaci6n de
auditorfas e informaci6n de resultados.

La aplicaci6n de este proceso de auditor[as determina si el programa 5S se ha

implementado y se mantiene de manera eficaz.

4
4.3. Recursos tecnicos para implementar la mejora propuesta

Para la implementaci6n e innovaci6n en el area de trabajo aplicando las Ss se

usaron como recursos tecnicos lo siguiente:

+ Asesoramiento de del instructor de mi salon.

+ Ayuda e informaci6n de los libros SENATI
+ Libros de seguridad industrial y aplicaci6n de las 5S
+ lmpresiones
+ Materiales de estudio como lapiceros, hojas, pale6grafos, folders etc.
+ lnformaciones basicas encontradas en internet, libros, gufas.
+ Uso de computadoras para la busqueda de las informaciones.

Figura 11: las 5 S

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

4
4.4. Mapa de flujo de valor de la situaci6n mejorada o diagrama de
proceso mejorado

Proceso de mecanizado
INICIO

Limpiar el area

Seleccionar herramientas y materiales guardados en su resoectivo lu2ar

Habilitar herramientas e instrumentos

Centrar material en el torno

Sacar cuchilla del almacen nueva ya afilada

Realizar el mecanizado

Verificar el mecanizado correcto y finalizar la tarea

FIGURA 12: DOP MEJORADO

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS
f LABORADO: PROPIO

4
 TABLA 12: DAP MEJORADO
METODO: OAP PROCESO: Mecanizado
EMPRESA: FABRIMEG S.R.L OBSERVADOR: Victor Barboza Siguas.

DEPARTAMENTO: PROYECTO: IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE CALIDAD

5s
Maestranza
SECCION: C.F.P. HUAURA FECHA: 05-11-2016
Met.
Resumen: Met. Mej. Dif. Met. Actual X
Actual
Operaciones 06 Met. Mejorado
lnspecci6n lnicio: 05-11-2016
transporte Termino: 07-11-2016
Almacenaje Estudio Hombre Maquina
Demora Croquis X
Total Dibujos X

Distancia total en m Cantidad

■ -•
Tiempo total en min 180 lnicio Por Definir

Dist
Descripci6n Tiempo

Limpiar el area
5m 15 min

Seleccionar herramientas y materiales

T
10min
2 guardados en su respectivo lugar 5m

Habilitar herramientas e 5m 10min

3 instrumentos

Centrar material en el torno

4 2m 10 min

Sacar cuchilla del almacen nueva ya

5 afilada 5m 10min

Realizar el mecanizado
6 5m 40 min

Verificar el mecanizado correcto y

finalizar la tarea
7 5m 10min

32
Total 06 01 105min
m
FUENTE: CURSO OE MEJORA OE METOOOS
f LABORAOO: PROPIO

so
4.5. Cronograma de ejecuci6n de la mejora

TABLA 13: CRONOGRAMA DE EJECUCl6N DE LA MEJORA

empresa

Planificaci6n del proyecto de mejora

Presentaci6n de la mejora a
im lementar

Ace taci6n del ro ecto de me·ora

lnicio de metodol ia de las 5S
Obtenci6n de materiales
E"ecuci6n de la me·ora
lmplementaci6nde las 5S en la
empresa
Ins ecci6n de la me·ora

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

51
4.6. Limitantes de la implementaci6n de la mejora

Paradigmas que imposibilitan la implantaci6n de las 5S

En una empresa han existido y existiran paradigmas que imposibilitan el pleno

desarrollo de las SS. La estrategia de las SS requiere de un compromise de la
direcci6n para promover por parte de todos los que integran la empresa. La
importancia que los trabajadores le den a las acciones que deben realizar los
operarios sera clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso
personal.
Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las SS no se desarrollen
con exito en las empresas son:

PARADIGMAS DE LA DIRECCION
PARADIGMA 1.
Es necesario mantener los equipos sin parar.
La direcci6n ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades
suficientes los productos que se fabrican, no acepta facilmente queen un puesto
de trabajo es mas productive cuando se mantiene impecable, seguro, en orden
y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo
productive, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las
causas de averfas como el polvo, lubricaci6n en exceso y fuentes de
contaminaci6n.

PARADIGMA 2.
Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando.
Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar
un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producci6n a veces
presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo,
las actividades de las SS se deben ver como una inversion para lograr todos los
pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el memento.

5
PARADIGMA 3.
Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo.
Algunas personas consideran solo los aspectos visibles y de estetica de los
equipos son suficientes. Las S's deben servir para lograr identificar problemas
profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la maquina la que
permite identificar averias o problemas que se pueden transformar en graves
fallos para el equipo.

PARADIGMA DE LOS OPERARIOS

PARADIGMA 1.
Me pagan para trabajar no para limpiar.
A veces, el personal acepta la suciedad como condici6n inevitable de su estaci6n
de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negative que un puesto de
trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la
productividad de la empresa.

PARADIGMA 2.
lllevo 1O afios... porque debo limpiar?
El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea
para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe
ayudar a comprender mejor sobre el efecto negative de la suciedad y
contaminaci6n si control en el puesto de trabajo.

FIGURA 13: ADMINISTRACION

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS
ELABORADO: PROPIO

5
CAPiTULO V
COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
5.1. Costo de materiales

TABLA 14: COSTO DE MATERIALES

UNO 02 SI 10.00
UNO 01 SI 15.00
UNO 10 SI 5.00
UNO 100 SI 10.00
UNIO 01 SI 5.00
UNO 01 SI 10.00
UNO 02 SI 5.00
UNO 10 SI 5.00
UNO 02 SI 20.00
UNO 03 SI 10.00
UNO 01 SI 10.00
UNO02SI 10.00

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

5.2. Costo de mano de obra

TABLA 15: COSTO MANO DE OBRA

. Horashombre
Item Descripcion emp ea a Costo hora Costo total
I

Gerente de area 5 20.00 SI. 100.00

Practicante SENATI 15 7.00 SI. 105.00

Costo total SI. 205.00

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

5
5.3. Costo de maquinas, herramientas y equipos

TABLA 16: COSTO DE MAQUINA, HERRAMIENTAS

Item Uso de maquina Unidad Cantidad Costo Costo total

1 Computadora Und 40 SI. 40.00

2 lmpreso (imprimir trabajos) unid 20 SI. 20.00

Costo total SI. 60.00

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

5.4. Otros costos de implementaci6n de la Mejora

TABLA 17: COSTOS DE SUMINISTROS

Item Descripci6n Unidad Cantidad Costo Costo total

1 Documentos, manua Und 4 100 S/. 400.00

1 Capacitaci6n Heras 1 220 S/. 220.00

Costo total S/. 620.00

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIA

5.5. Costo total de la implementaci6n de la Mejora

TABLA 18: COSTO TOTAL

Na Descripcion Costo total

1 Casto de materiales SI. 126.00

2 Casto de mano de obra SI. 205.00

3 Casto maq,herra y equipos SI. 60.00

4 costo de energia,implemtacion SI. 620.00

Costototal SI. 1,011.00

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIA

5
CAPiTULO VI
EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA
6.1. Beneficio tecnico y/o econ6mico esperado de la Mejora

En este paso se considera conveniente tomar coma dates los procedimientos

actuales para en adelante realizar una comparaci6n de costos.

TABLA 19: ANALISIS METODO ACTUAL

24 15 180 2700

Minutes Total minutes

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE

METODOS ELABORADO: PROPIO

Con el sistema actual, donde no se implementa el sistema 5s, el tiempo

empleado es de 180 minutes, donde al tener 15 procesos de trabajo con
inconveniencia por desorden y falta de organizaci6n se tiene coma consecuencia
2700 minutes de tiempo perdido.

TABLA 20: ANALISIS METODO MEJORADO

MinutesTotal minutes
FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS
ELABORADO: PROPIO

Con el sistema mejorado se reducira toda posibilidad de perdidas y desorden, el

tiempo empleado solo se dara para los trabajos pendientes evitando posibles
fallas, desorden, darios y perdidas en el area de trabajo, esto sera en un tiempo
de 2520 minutes.

5
 TABLA 21: RESUMEN DEL ANALISIS

180 105 75 minutes

3 1.7 1,2 horas

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

En resumen, el ahorro total de tiempo es de 75 minutes que corresponde a 1,2

horas en los procesos de trabajo sin problemas de perdidas y desorden laboral.

6.2. Relacion Beneficio/Costo

TABLA 22: AHORRO CON EL METODO MEJORADO

FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS

ELABORADO: PROPIO

5
considerando que se realizan 12 trabajos en una semana:

TABLA 23: AHORRO AL ANO

S/. S/. S/. S/. S/.

1,011.00 35.00 1680.00 5.040.00 10.080.00 288.00
FUENTE: CURSO DE MEJORA DE METODOS
ELABORADO: PROPIO

Se entiende que en 288 trabajos realizados se recupera la inversion que seria

en 6 meses

Relacion de beneficio/costo

BENEFICIO POR CADA INSPECCION = s/ 35.00 X 288 Procesos de trabajo

BENEFICIO S/. 10,080,00

INVERSION S/. 1,011,00

INTERPRETACION: Esto quiere decir que per cada sol invertido en el

proyecto se recuperara S/ 9.9,. Por tanto el Proyecto de Mejora resulta tecnica y
econ6micamente viable.

5
CAPiTULO VII

CONCLUSIONES
7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de
lnnovaci6n y/o Mejora

El concepto de la metodologia de las 5S, se refiere al mantenimiento de areas

de trabajo, mas limpias, y a la vez tratar de cambiar la cultura de los
trabajadores para que se pueda lograr esta metodologia de forma integra y
exitosa.

Un area de trabajo organizada y limpia genera ganancias de eficiencia, de

tiempo y de esfuerzo, asi como el aumento de la motivaci6n.

En conclusion, la implementaci6n de la herramienta de calidad o las "5S" es un

compromise que se adquiere tanto por la empresa como por el trabajador, para
lograr juntos los objetivos que cada uno de ellos posea, ya que, si nose crea
ese compromise, sera imposible crear el habito de la aplicaci6n de esta
metodologia.

5
CAPiTULO VIII
RECOMENDACIONES
8.1. Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de
lnnovaci6n y Mejora.

En esta secci6n es importante resaltar que es necesario adquirir una disciplina

que favorezca y ayude a mantener vigente la aplicaci6n de esta herramienta.

Es importante fomentar el apoyo mutuo entre la empresa y el trabajador, es

decir; la empresa para obtener beneficios de productividad es necesario
ofrecerle al trabajador una capacitaci6n en los cuales se den a conocer los
mejores metodos de trabajo, herramientas y conocimientos generales que sean
de gran valor al desarrollar sus actividades.

Es importante tambien que el trabajador responda a la empresa con la

aplicaci6n de los conocimientos que posea y que adquiera dia con dia, logrando
asi un trabajo reciproco que beneficie ambas partes.

Las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y estas se pueden aplicar
en cualquier area de trabajo, esta en cada uno de nosotros el aplicarlas y
empezar a ver sus beneficios, con el prop6sito de mejorar las condiciones de
trabajo, disminuir accidentes de trabajo e incrementar la productividad y la
eficiencia del sistema.

Es de gran importancia resaltar que esta metodologia es capaz de lograr

grandes beneficios en el area donde se desea aplicarla, pero requiere de
esfuerzo para poder lograrlo, y sobre todo la colaboraci6n de todos los
involucrados para que esto se pueda lograr con mayor exito.

6
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BIBLIOGRAFiA
Delgado Suarez, A., Dfaz Rufz, D., Espinoza Guzman, B., Geronimo Mendoza, G., & Juarez Bayona, K.
(2013). DISENO DE LA LINEA DE PRODUCCION PARA LA ELABORACION Y ENVASADO DE PURE
DE PALTA EN EL DEPARTAMENTO DE P/URA. Piura: Universidad de Piura.

Delgado Suarez, A., Dfaz Rufz, D., Espinoza Guzman, B., Geronimo Mendoza, G., Juarez Bayona, K., &
Delgado Suarez, Antonio. (2013). DISENO DE LA LINEA DE PRODUCC/ON PARA LA
ELABORACION Y ENVASADO DE PURE DE PALTA EN EL DEPARTAMENTO DE P/URA. Piura:
Universidad de Piura.

Angarita, L.B. (17 de 09 de 2014). Universidad Nacional de Colombia. Recuperado el 17 de 09 de

2014,de
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SITIOSWEB:

http://www.emb.cl/hsec/articulo.mvc?xid=31&edi=2

http://prevencionar.com/2016/06/23/metodo-las-5s/

http://www.leansolutions.co/conceptos/metodologia-5s/

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http://www.sal.itesm.mx/incubadora/doc/herramientas japonesas.pdf

http://es.slideshare.net/namballe/5-s-japonesas-delcambiocalidadtotal-
41463733

http://virtual.senati.edu.pe/pub/cursos/ict1/manual intoduccion calidad U1.pd

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ANEXOS

- Calculos en excel (Producci6n, beneficio/costo, etc.)

- Graficos, cuadros, diagramas, etc.