PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR - MATRIZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

TRABAJO DE TITULACIÓN DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

DE EMPRESAS CON MENCIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD

MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LA CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE
VIVIENDAS, CASO DE ESTUDIO TOHOGAR CÍA. LTDA.

ING. JOHNNY ALEXANDER ROSERO MUÑOZ

DIRECTOR: ING. PAÚL IDROBO DÁVALOS, MBA.

QUITO, 2016
DIRECTOR TRABAJO DE TITULACIÓN:
Ing. Paúl Idrobo Dávalos, MBA.

INFORMANTES:
Ing. Luis Ernesto Donoso Cabrera, MSc.
Ing. Francisco Vargas Carrión, Mgtr.
ii
 DEDICATORIA

A mi esposa Elizabeth y a mi hijo amado Joel,

fuente de inspiración diaria y motor de superación inconstante

iii
 AGRADECIMIENTO

A ésta prestigiosa institución, Pontificia Universidad Católica del Ecuador,

por impartir su ciencia a través de sus valiosos docentes.
A mis Padres y Hermanos por su constante apoyo.

iv
 ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................. xi

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

1 IDEA PRINCIPAL DEL PROYECTO Y ANTECEDENTES DE

TOHOGAR Cía. Ltda............................................................................................... 3

1.1 Antecedentes...................................................................................................... 3
1.2 Análisis Interno.................................................................................................. 4
1.2.1 Entorno de TOHOGAR Cía. Ltda............................................................ 4
1.2.2 Proyectos realizados................................................................................. 5
1.3 Análisis del macroentorno ................................................................................. 5
1.3.1 Factores Económicos ............................................................................... 6
1.3.1.1 Producto Interno Bruto ................................................................ 6
1.3.1.2 El sector de la construcción ......................................................... 6
1.3.1.3 Inflación ....................................................................................... 7
1.3.1.4 Tasas de Interés............................................................................ 8
1.3.1.5 Evolución de los créditos hipotecario ........................................ 10
1.3.2 Riesgo País ............................................................................................. 11
1.3.3 Factores Políticos ................................................................................... 11
1.3.4 Factores sociales..................................................................................... 11
1.3.5 Factores Legales..................................................................................... 13
1.3.6 Factores Demográficos........................................................................... 14
1.4 Oferta y Demanda Inmobiliaria ....................................................................... 14

2 MODELO DE GESTIÓN PARA LA INDUSTRIA DE LA

CONSTRUCCIÓN.................................................................................................. 15

2.1 Modelos existentes .......................................................................................... 15

2.2 Presentación de Modelos ................................................................................. 16
2.2.1 Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001/10006.............................. 16
2.2.2 Alcance de la Norma ISO 9001/10006 .................................................. 17
2.2.2.1 Finalidad de la norma ISO 10006 .............................................. 18
2.2.2.2 Estructura de la norma ISO 10006............................................. 18
2.2.2.3 Aplicabilidad en TOHOGAR .................................................... 20
2.2.3 Lean Construction .................................................................................. 21
v
 2.2.3.1 Alcance de LEAN CONSTRUCTION ...................................... 21
2.2.3.2 Finalidad del LEAN CONSTRUCTION ................................... 22
2.2.3.3 Estructura de LEAN CONSTRUCTION................................... 28
2.2.3.4 Aplicabilidad en TOHOGAR .................................................... 31
2.3 Modelo PMBOK (Project Management Body of knowledge) ........................ 31
2.3.1 Alcance del modelo PMBOK................................................................. 32
2.3.2 Finalidad del PMBOK............................................................................ 32
2.3.3 Estructura del PMBOK .......................................................................... 33
2.3.3.1 Descripción del ciclo de vida..................................................... 34
2.3.4 Esquema relacional de los procesos ....................................................... 36
2.3.5 Interacción de los procesos de gestión ................................................... 38
2.3.6 Aplicabilidad del Modelo PMBOK en la Cía. Construtora
TOHOGAR S.A. .................................................................................... 38

3 ANÁLISIS DE SITUACIÓN CON RELACIÓN AL MODELO ....................... 41

3.1 Diagnóstico interno.......................................................................................... 41

3.1.1 Fase 1: Apertura del proyecto ................................................................ 45
3.1.2 Fase 2: Análisis y planificación ............................................................. 47
3.1.3 Fase 3: Ejecución del proyecto .............................................................. 53
3.1.4 Fase 4: Control del proyecto .................................................................. 54
3.1.5 Fase 5: Finalización del proyecto........................................................... 55

4 DESARROLLO DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO DE

GESTIÓN PARA TOHOGAR Cía. Ltda. ............................................................ 57

4.1 Denominación de la propuesta ........................................................................ 58

4.2 Objetivos de la Propuesta ................................................................................ 58
4.2.1 Objetivo General .................................................................................... 58
4.2.2 Objetivos Específicos............................................................................. 58
4.3 Justificación ..................................................................................................... 59
4.4 Mejoras a ser incorporadas en los procesos críticos........................................ 59
4.4.1 Fase de Inicio ......................................................................................... 60
4.4.2 Fase de Planificación.............................................................................. 62
4.4.3 Fase de Ejecución................................................................................... 88
4.4.4 Fase de Seguimiento y Control .............................................................. 92
4.4.5 Fase de Cierre......................................................................................... 95

vi
 4.5 Estructura administrativa ................................................................................. 96
4.6 Mejora continua del Modelo.......................................................................... 101

5 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN .................................... 102

5.1 Áreas clave .................................................................................................... 102

5.2 Plan de implementación................................................................................. 103
5.2.1 Implementación de Procesos................................................................ 103
5.2.2 Implementación de Personas................................................................ 104
5.2.3 Implementación de Documentación..................................................... 105
5.2.4 Implementación de Normativa ............................................................. 107
5.2.5 Implementación de Software y Hardware............................................ 111
5.2.6 Implementación de Maquinaria Pesada ............................................... 111
5.2.7 Implementación de Infraestructura....................................................... 111
5.3 Estrategias...................................................................................................... 111
5.4 Cronograma ................................................................................................... 113
5.5 Presupuesto .................................................................................................... 115
5.6 Relación Costo Beneficio .............................................................................. 116

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................. 119

6.1 Conclusiones.................................................................................................. 119

6.2 Recomendaciones .......................................................................................... 121

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 122

ANEXOS ......................................................................................................................... 124

ANEXO 1. Entrevista para analizar las oportunidades de mejora de los procesos .... 125
ANEXO 2. Informe de regulación Metropolitana (sin afectaciones) ......................... 127
ANEXO 3. Informe de regulación Metropolitana (con observaciones) ..................... 128
ANEXO 4. Informe de Compatibilidad de uso de suelos........................................... 129
ANEXO 5. Solicitud Revisión de Planos Arquitectónicos......................................... 130
ANEXO 6. Solicitud revisión de proyecto estructural e instalaciones ....................... 131
ANEXO 7. Revisión proyecto técnico estructural...................................................... 132
ANEXO 8. Revisión proyecto eléctrico e hidrosanitario ........................................... 133
ANEXO 9. Solicitud revisión de alícuotas y declaratoria propiedad horizontal ........ 134
ANEXO 10. Solicitud Licencia de construcción ......................................................... 135

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Inflación en Ecuador, período Septiembre 2013-Agosto 2015. ......................... 8

Figura 2. Evolución de la tasa de interés activa ................................................................. 9
Figura 3. Infografía sobre la colocación de créditos hipotecarios. .................................. 10
Figura 4. Desempleo en Ecuador, período Septiembre 2013-Junio 2015........................ 12
Figura 5. Modelo de producción en construcción............................................................ 23
Figura 6. Categoría de pérdidas ....................................................................................... 24
Figura 7. Clasificación de las causas de pérdidas. ........................................................... 25
Figura 8. Estructura Lean Construction ........................................................................... 28
Figura 9. Estructura del modelo PMBOK........................................................................ 33
Figura 10. Ciclo de vida genérico de un proyecto ............................................................. 33
Figura 11. Relaciones entre procesos................................................................................. 38
Figura 12. Estructura orgánica empresa constructora Tohogar Cía. Ltda.......................... 41
Figura 13. Diagrama de Procesos PEPSU ......................................................................... 42
Figura 14. Estructura de modelo PMBOK......................................................................... 57
Figura 15. Estructura temporal del equipo constructor...................................................... 63
Figura 16. Estructura del desglose de trabajo (EDT)......................................................... 69
Figura 17. Estructura administrativa propuesta ................................................................. 97

viii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Variación del Producto Interno Bruto Anual ....................................................... 6

Tabla 2. Riesgos País ....................................................................................................... 11
Tabla 3. Requisitos de la norma ISO 10006 aplicados al proceso proyecto-
construcción. ...................................................................................................... 19
Tabla 4. Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de
la dirección de proyectos.................................................................................... 37
Tabla 5. Valoración de Modelos comparativos................................................................ 39
Tabla 6. Ponderación de Modelos comparativos ............................................................. 40
Tabla 7. Empresas constructoras más importantes con sede en Quito. Ventas en
millones de dólares período 2012-2013. ............................................................ 42
Tabla 8. Matriz comparativa entre procesos de la constructora y el PMBOK................. 44
Tabla 9. Cuadro de procesos propuestos en el proyecto. ................................................. 60
Tabla 10. Lista de actividades generales............................................................................ 67
Tabla 11. Descripción de las actividades particulares ....................................................... 68
Tabla 12. Ficha del personal técnico.................................................................................. 70
Tabla 13. Acta de inicio de obra ........................................................................................ 71
Tabla 14. Actividades generales de construcción .............................................................. 72
Tabla 15. Trabajos preliminares de construcción .............................................................. 73
Tabla 16. Infraestructura .................................................................................................... 74
Tabla 17. Infraestructura hidráulica y sanitaria.................................................................. 75
Tabla 18. Infraestructura mecánica .................................................................................... 76
Tabla 19. Infraestructura eléctrica y electrónica ................................................................ 77
Tabla 20. Estructura ........................................................................................................... 78
Tabla 21. Estructura hidráulica y sanitaria......................................................................... 79
Tabla 22. Estructura mecánica ........................................................................................... 80
Tabla 23. Estructura eléctrica y electrónica ....................................................................... 81
Tabla 24. Acabados............................................................................................................ 82
Tabla 25. Formato propuesto para el diccionario de actividades....................................... 83
Tabla 26. Ejemplo Diccionario de actividades: 1.1 Estudios de mercado ......................... 83
Tabla 27. Ejemplo Diccionario de actividades: 1.2 Adquisición del terreno..................... 84
Tabla 28. Ejemplo Diccionario de actividades: 3.1 Trabajos preliminares ....................... 84
Tabla 29. Diagrama de Gantt - Empresa Constructora TOHOGAR Cía. Ltda.................. 86

ix
Tabla 30. Descripción de tareas, con los plazos establecidos y los resultados
esperados con la aplicación del modelo........................................................... 107
Tabla 31. Relación de tareas por actividades, objetivo y presupuesto............................. 113
Tabla 32. Cronograma de actividades a implementar en TOGOHAR............................. 114
Tabla 33. Presupuesto de la implementación................................................................... 115

x
 RESUMEN EJECUTIVO

La base primordial de la sustentabilidad en el tiempo de las empresas es la rentabilidad, por

lo que es necesario trabajar día a día reforzando esta área. La mayor causa de cierre de
cualquier organización es por falta de utilidad, esto se debe a que no llevan un control de
sus ingresos y gastan más de lo debido, lo que genera que tengan más egresos que ingresos.
Una escasa o inadecuada programación del uso de los recursos, tales como: trabajadores,
materiales, maquinaria y equipos, ocasiona un exceso de gastos innecesarios que al
finalizar la obra, provocan disminución de la rentabilidad en proyectos de construcción.

Se presenta a Tohogar Cía. Ltda., como una empresa posicionada en el ámbito de la

construcción, señalando los proyectos más importantes que ha realizado desde sus inicios
hasta la actualidad. Datos e índices comparativos para empresas dedicadas a la
construcción, factores económicos, políticos, sociales, legales, demográficos, abarcan un
análisis del macroentorno a nivel nacional al igual que un análisis interno del estado actual
de la constructora.

Se describen varios modelos de gestión, que fundamentalmente son un conjunto de

lineamientos básicos que orientan la administración de una entidad, sea pública, privada,
con o sin fines de lucro, del sector primario, secundario o terciario de una economía
determinada. Para desarrollar apropiadamente un modelo de gestión, se debe considerar en
primer lugar la medición de la calidad. Un análisis de los potenciales modelos que se
podrían acoplar a la esencia del negocio de Tohogar Cía. Ltda., describiendo los procesos
generales y particulares enfatizando su adaptación al ideal buscado. Ponderación de la
aplicabilidad de los diferentes modelos por parte del autor, al fin requerido.

Señala un diagnóstico interno en la empresa, que posibilita comprender las debilidades en

los procesos que en la actualidad posee Tohogar Cía. Ltda., a fin de diseñar una propuesta
consistente y viable para mejorar el desempeño organizacional en los referidos procesos.

Seguidamente se presentan los procesos que actualmente son aplicados en Tohogar Cía.
Ltda., cada vez que se enfrenta el desarrollo de un proyecto. En cada fase se incluyen las
actividades o procedimientos que se llevan a cabo, así como los documentos que son

xi
generados como resultado de dichas acciones si aplica, o para el control y seguimiento de
las mismas.

Se ha seleccionado la Metodología del PMBOK como base para el desarrollo del modelo
de gestión, para los proyectos de construcción de la empresa Tohogar Cía. Ltda., el
modelo, con sus diferentes componentes ha tenido que modificarse y aplicarse de acuerdo
a varios requerimientos adicionales que tiene la construcción, así como otros puntos que se
han eliminado por no ajustarse a la pertinencia para proyectos de construcción.
Considerando la realidad de la empresa, sus necesidades y a su vez el modelo
seleccionado, se establecerá la estructura que deberá seguir la empresa, para lograr la
calidad en su servicio, en los productos constructivos y su productividad, donde se incluirá
dentro de los procesos los planes de gestión propuestos por el PMBOK, pero dentro de la
estructura del modelo planificada.

Menciona firmemente los pasos a seguir para que el modelo sea implementado en la
empresa. El nuevo, modelo se aplicará con el fin de realizar un ajuste técnico económico
de la estructura empresarial, diseñando un conjunto de procedimientos y tareas que
permitan adaptar el actual modelo a uno de mayor utilidad y más eficaz. Se debe
considerar primeramente, un estudio de mercado que cubra el mayor ámbito posible, con
ello se consideraría la factibilidad de la aplicación y se analizará las alternativas del
servicio, adaptando la empresa al cliente a que se quiere absorber.

Habiéndose analizado varios modelos, se puede determinar que el modelo que más se
ajusta a los requerimientos de la empresa es el PMBOK. Sin embargo, en el desarrollo de
la propuesta, ningún modelo se ajusta exactamente a los requerimientos de la empresa,
pues cada constructora y cada proyecto tienen características específicas que deben ser
consideradas, por lo que el modelo presentado toma las bases y planes del PMBOK e
incluye otros lineamientos que la empresa debe considerar, de forma que se garantice un
modelo aplicable al caso y que beneficiará a la empresa en tiempo y productividad.

El modelo propuesto fue analizado económicamente entrega resultados óptimos.

xii
 INTRODUCCIÓN

Una escasa o inadecuada programación del uso de los recursos, tales como: trabajadores,
materiales, maquinaria y equipos, ocasiona un exceso de gastos innecesarios que al
finalizar la obra, provocan disminución de la rentabilidad en proyectos de construcción.

TOHOGAR Cía. Ltda., realiza varias actividades de diferente índole, para cumplir con la
esencia de su negocio, que es la construcción de edificaciones; cuando una de estas
actividades no se está realizado de manera técnica y económica, provoca aumentos
innecesarios en los costos de construcción.

¿Cómo optimizar los recursos para que mejore la calidad y productividad de los proyectos
de construcción de viviendas de TOHOGAR Cía. Ltda., para optimizar los recursos,
tomando como base la parte técnica, económica y administrativa?

Para proponer una solución a éste problema, es necesario conocer cuál es la situación
actual en el entorno al sector de la construcción y básicamente de TOHOGAR Cía. Ltda.
Además, conocer la estructura organizacional con la que está trabajando, así como los
proyectos que está ejecutando al momento.

En función de la situación de la constructora, se propondrá los modelos de gestión de

proyectos más utilizados y cuáles son las directrices y criterios que se utilizan a nivel
mundial, como debería funcionar la empresa para que sus proyectos sean exitosos y que
pasos debería hacer para implementar el modelo propuesto, cuanto tiempo tomaría.

La base primordial de la sustentabilidad en el tiempo de las empresas es la rentabilidad, por

lo que es necesario trabajar día a día reforzando esta área. La mayor causa de cierre de
cualquier organización es por falta de utilidad, esto se debe a que no llevan un control de
sus ingresos y gastan más de lo debido, lo que genera que tengan más egresos que ingresos.

La propuesta es aprovechar en su totalidad los recursos con los que cuenta TOHOGAR
Cía. Ltda., para que se genere mayor rentabilidad en los proyectos, interviniendo en las

1
actividades que forman parte de la construcción de obras con el fin de mejorar la calidad y
productividad de las mismas, proponiendo regirse por un modelo estándar de gestión.

Mejorar la calidad y productividad de los proyectos de construcción de viviendas para

TOHOGAR Cía. Ltda., optimizando sus recursos, desde el punto de vista técnico y
económico; para que lleve un adecuado manejo de sus actividades y un ideal uso de sus
materiales y equipos.

Realizar una investigación de los principales modelos de gestión que permitan ser
aplicables en el campo de la construcción. Diseñar los procedimientos y registros que
permitan el aseguramiento de la calidad del proyecto.

Realizar una evaluación financiera del comportamiento del proyecto en función del
cumplimiento del objeto.

Poseer un instrumento que permita optimizar toda clase de recursos, que contribuya a
mejorar aún más la buena imagen que se ha ganado TOHOGAR Cía. Ltda., en la Provincia
de Pichincha referente a proyectos de construcción.

Aportar con un sistema que mejore la rentabilidad de las empresas contribuye

personalmente como un logro profesional. Con la adopción de este sistema TOHOGAR
Cía. Ltda., se posicionará como una de las constructoras en implementar un sistema que le
permite optimizar recursos y será fuente de inspiración para demás constructoras.

2
 1 IDEA PRINCIPAL DEL PROYECTO Y ANTECEDENTES DE TOHOGAR
Cía. Ltda.

1.1 Antecedentes

En este estudio se toma en cuenta que toda organización requiere tener una visión bien
definida para poder subsistir en el tiempo y espacio, para ello es indispensable contar con
objetivos bien precisados que ayuden a lograr en periodos de corto, mediano y el largo
plazo las metas planteadas para así lograr consolidarse en el mercado al cual decidió
incursionar.

Por tanto es necesario contar con una serie de recursos, tanto económicos, tecnológicos y
de personal, destacando este último como la herramienta fundamental que moverá en la
dirección correcta la realización de los objetivos propuestos, los cuales deberán estar
estrechamente involucrados con los intereses de la empresa para lograr su perdurabilidad y
permanencia en el tiempo.

A pesar de ello, hay barreras que hacen que innovar y mejorar la calidad y la productividad
en el sector de la construcción sea difícil y que el riesgo asociado sea casi inaceptable para
la cultura del sector. Esto produce limitaciones en los esfuerzos, que se realizan en el
sector. Así, es necesario contar con mecanismos que permitan identificar estas
limitaciones y proponer acciones para reducirlas y para potenciar la calidad y gestionar una
eficiente productividad en las empresas constructoras (Álvarez, 2013).

Debe tomarse en cuenta que “la escasez de organizaciones innovadoras es una

característica de los países en desarrollo y una sociedad sin ellas, está restringida en su
desarrollo y crecimiento. La competitividad de un país depende en gran medida de la
capacidad de sus industrias para transformar y mejorar” (Álvarez, 2013).

Este estudio, por tanto, se encuentra directamente relacionado con la empresa constructora
TOHOGAR Cía. Ltda., una compañía con una trayectoria exitosa en el Ecuador y que ha
sido referencia para diversos estudios por su buen manejo gerencial y empresarial, por
tanto hay un punto de partida que marca la diferencia en el ramo de la construcción y el
manejo de soluciones habitacionales, aportes a los que ha contribuido esta empresa

3
constructora y la cual va a ser objeto de análisis para la elaboración del modelo de gestión
para mejorar la calidad y productividad de los proyectos de construcción de viviendas.

Los objetivos buscados y que se encuentran implícitos en este estudio son: por una parte,
determinar bien sus costos y los recursos financieros requeridos para su desarrollo, la
posibilidad de financiar estos costos con los ingresos que genera la venta del proyecto
(análisis de liquidez), y por otra determinar la utilidad y rentabilidad esperadas., es decir,
que tan buenos negocios representan los proyectos que a futuro se construirán por parte de
la empresa.

1.2 Análisis Interno

1.2.1 Entorno de TOHOGAR Cía. Ltda.

La Empresa Constructora TOHOGAR Cía. Ltda. Inició sus actividades en 1985 bajo los
principios de Confiabilidad, efectividad y profesionalismo tanto en la construcción como
en la comercialización de soluciones habitacionales.

Los servicios que ofrece TOHOGAR son la construcción de todo tipo de urbanizaciones o
lotizaciones urbanas y rurales, edificaciones en propiedad horizontal, obras hidráulicas,
sistemas de alcantarillado y agua potable toda clase de viviendas vecinales o unifamiliares,
edificios, centros comerciales, residenciales, condominios e industriales. La empresa
también se dedica a prestar servicios de asesoría en el campo inmobiliario: evaluación y
gerenciamiento de proyectos, realiza auditorías técnicas, económicas y contables,
planificación y asesoría para el sector inmobiliario y fiduciarios; comercialización interna
de inmuebles, realiza además avalúos en general para terceros en bienes inmuebles. Todos
estos trabajos le han permitido gracias a la experiencia adquirida, diversificar su campo de
prestación de servicios y obtener ingresos adicionales con todas estas actividades
relacionadas.

TOHOGAR se encuentra calificada en la Superintendencia de Compañías e inscrita para

realizar actividades de evaluación y peritajes con el N° SC.RNP.092. En la
Superintendencia de Bancos y Seguros se encuentra calificada para desempeñarse como

4
perito evaluador en las instituciones del sistema financiero con la asignación del código N°
PA-2002-233.

1.2.2 Proyectos realizados

Construcción: edificaciones en altura y otras

 Edificio LOS SAUCES

 Edificio TORRES DE GUÁPULO
 Edificio CORFUS
 Edificio PLAZA MARQUIS
 Edificio DIAGNOSTICO 2000
 Edificio KYWI - ALCATEL
 Edificio CALIFORNIA ALTA III Etapa
 Fundación BANCO POPULAR DEL ECUADOR
 Edificio CONSEJO BRITÁNICO- BRITISH COUNCIL
 Edificio “TORRE 1492”
 Construcción del Cementerio “PARQUES MONTEOLIVO”
 Construcción Proyecto de Vivienda “EL FUNDADOR”
 Construcción HOSPITAL UNIVERSITARIO DEL RÍO
 Conjunto Residencial ASTURIAS
 Conjunto Residencial BARCINO
 Conjunto Residencial SAN FRANCISCO DEL NORTE BALCÓN DE LA
CUENCA

1.3 Análisis del macroentorno

Para realizar este análisis se hace necesario dejar identificados los factores sujetos a
estudio; estos factores incluyen a aspectos demográficos, tecnologías, las económicas, las
políticas, las legales y las geográficas.

5
1.3.1 Factores Económicos

Los factores económicos que se presentan en el siguiente estudio son los siguientes:

 Producto Interno Bruto.

 Balanza Comercial
 Inflación.
 Precio del Petróleo
 Tasas de Interés.
 Aranceles, Riesgo País

1.3.1.1 Producto Interno Bruto

Tabla 1.
Variación del Producto Interno Bruto Anual
P.I.B. TOTAL
2010 56.481
2011 60.883
2012 64.009
2013 94.470
2014 100.500
Fuente: (Banco Mundial, 2015).

De este total, el año 2014, el sector de la construcción aportó con más del 10,5% (Banco
Central del Ecuador, 2015). Esta participación es una de las más importantes, y resulta uno
de los principales rubros de aporte al Estado, después del sector petrolero, el financiero y el
comercial (Jiménez, 2014).

1.3.1.2 El sector de la construcción

Como se indicó en el anterior subtítulo, la construcción es uno de los sectores más

dinámicos de la economía, tanto por el encadenamiento productivo como por su incidencia
en la vida social del país. La fabricación de insumos para la construcción, servicios de
instalación, transporte, etc., son sólo algunos de los subsectores que reportan utilidades
cada año gracias a la demanda de las empresas constructoras (Artieda, 2015).

6
De acuerdo al centro de investigaciones económicas de la FLACSO, la construcción es,
además, un indicador clave de la evolución y crecimiento de la economía; así, cuando la
economía está en recesión, el sector de la construcción es uno de los más afectados y, por
el contrario, en épocas de bonanza económica, la construcción se constituye en uno de los
sectores más dinámicos y activos (Artieda, 2015).

Este sector de la economía alcanzó un crecimiento en el tercer trimestre del 2014 del 9,1%,
en comparación con el mismo período del 2013 (Naranjo, 2015). Uno de sus segmentos, el
inmobiliario, cerró el 2014 con un crecimiento del 8,5%, indicador que permite observar
que pese a las barreras impuestas por el gobierno y la caída del petróleo, se mantiene con
un saludable crecimiento (Jiménez, 2014).

En síntesis, la construcción es uno de los sectores de mayor crecimiento el cual se ha

dinamizado por que el estado ha realizado obras públicas que han sido realizadas por el
gobierno nacional, sectorial y el sector privado siendo un referente de la creación de
nuevos proyectos que contribuyen al desarrollo del país, siendo un oportunidad para las
empresas que quieran incursionar en este mercado.

1.3.1.3 Inflación

La inflación consiste en el crecimiento generalizado y continuo de los precios de los

bienes, servicios producidos de un país. En cuanto este indicador en Ecuador, se tienen los
siguientes datos:

7
Figura 1. Inflación en Ecuador, período Septiembre 2013-Agosto 2015.
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2015).

La inflación presentó un comportamiento estable durante el período analizado, con índices

controlables, lo cual indica que la economía de las familias podría está en condiciones de
afrontar una compra fuerte, como es la vivienda, lo cual constituye una oportunidad para el
sector de la construcción.

1.3.1.4 Tasas de Interés

La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el precio
de cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa baja y cuando hay escasez y subida
de los precios en la construcción (Crédito).

Sobre las tasas de interés activas, se tienen los siguientes datos en el período Octubre 2013-
Septiembre 2015:

8
Figura 2. Evolución de la tasa de interés activa
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2015).

Según se aprecia en esta tabla, la tasa de interés activa tuvo una fluctuación relativamente
estable, y al finalizar el período analizado (Septiembre de 2015), se tiene una tasa inferior
que al inicio del período en cuestión (Octubre de 2013), habiendo llegado a su punto más
bajo en marzo del 2015, con el 7,31%.

Las tasas de interés pasivas hacen relación al precio que las instituciones crediticias tienen
que pagar por la cantidad de dinero que reciben dadas por el préstamo o deposito que
realizan.

En función de esta concepción varias empresas públicas y privadas que han optado por
invertir en este sector y aprovechar de los beneficios estatales que están orientados a
mejorar las condiciones de los ciudadanos y lograr que todos tengan la posibilidad de
adquirir viviendas.

9
1.3.1.5 Evolución de los créditos hipotecario

La siguiente figura ilustra la situación existente el año 2015 en relación a la colocación de

créditos hipotecarios:

Figura 3. Infografía sobre la colocación de créditos hipotecarios.

Fuente: (Revista Líderes, 2015).

El fortalecimiento del sector en los últimos años se debe en gran parte a la política
implementada por parte del Gobierno Nacional de disminuir el déficit habitacional que
tiene el País. Mediante el Plan Nacional del Buen Vivir (2009-2013) se han impulsado
proyectos habitacionales, bonos y créditos que han dinamizado e impulsado el Sector.

Algunas iniciativas del gobierno para continuar con el crecimiento del sector de la
construcción son: el bono de la vivienda que fue incrementado y es de alrededor de tres mil
dólares y que sirve para la compra, construcción o mejoramiento de viviendas; un sistema
de incentivos para migrantes con bonos que van desde los $ 1,500 dólares hasta los $ 5,000
dólares; finalmente otro de los organismos que está dinamizando el Sector de la
Construcción y que se encuentra a la vanguardia es el Banco del IESS (BIESS), a través
del aumento del monto de los préstamos a los que pueden acceder los afiliados (Naranjo,
2015).

La relativa estabilidad económica del país, además de la creciente entrega de créditos para
la vivienda por parte del BIESS (Banco del IESS) así como la mayor colocación de la

10
banca privada impulsaron el crecimiento del mercado inmobiliario ecuatoriano, con los
consiguientes efectos en la economía nacional (Artieda, 2015).

1.3.2 Riesgo País

El riesgo país es un concepto económico de gran importancia y que se toma muy en cuenta
al momento de captar inversiones extranjeras. Este es un indicador que se basa en varias
metodologías, como el EMBI. El EMBI se define como “un índice de bonos de mercados
emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus títulos negociados en
moneda extranjera” (Larrea, 2013). Generalmente es expresado como un margen de
rentabilidad sobre aquella implícita en bonos del Tesoro de los Estados Unidos (Larrea,
2013).

Tabla 2.
Riesgos País
AÑO CALIFICACIÓN
2010 925
2011 793
2012 811
2013 392
2014 592
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2015)

1.3.3 Factores Políticos

En el análisis del entorno político, deben tomarse en cuenta las modificaciones en las
partidas arancelarias del gobierno, que permitieron al Estado ecuatoriano recaudar más
ingresos en materia fiscal, con diversos efectos en el sector empresarial nacional. En lo
que se refiere a la industria analizada, debe tomarse en cuenta que la resolución Nº 011-
2015 del Comité de Comercio Exterior ecuatoriano no impuso sobretasas a todas las
partidas y subpartidas arancelarias, sino sólo a parte de éstas.

1.3.4 Factores sociales

Quito tiene una población de 2’473.206 habitantes (INEC, 2014), con un crecimiento
poblacional que difiere según zonas, siendo mayor en el área urbana (3.05%) e inferior en

11
la zona rural (2.54%). El crecimiento de la población urbana es el que más interesa a los
fines del presente negocio.

El porcentaje más alto de los ciudadanos de Quito, sean nacidos en el país o extranjeros
residentes, se hallan comprendidos en la Edad Económicamente Activa, es decir, entre los
15 y 64 años, siendo la edad promedio de 29 años. Se trata, por tanto, de una población
predominantemente joven. Además, el PIB per cápita en el país se incrementó de $ 4,130
el año 2012 a $ 4,253 en 2013, con una tasa del 2.9% (Banco Central del Ecuador, 2015).
El incremento de los ingresos por persona, según estas proyecciones, se constituye en un
factor positivo para la empresa constructora, por la mayor capacidad de gasto y
endeudamiento.

En relación al desempleo, se tienen los siguientes datos:

Figura 4. Desempleo en Ecuador, período Septiembre 2013-Junio 2015.

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2015)

Según se observa en esta tabla, el desempleo evolucionó positivamente desde el 30 de

septiembre del 2009, cuando se tenía un índice de 9.06% de desempleo, hasta el 30 de
junio de 2015, con el 5.58%. Si bien se aprecia un incremento gradual en relación a los

12
últimos 3 meses medidos, (Septiembre 2014, Diciembre 2014 y Marzo 2015), este dato
indica tasas de desempleo que se mantienen dentro del control, lo que posibilita pensar en
negocios en el mediano y largo plazo.

1.3.5 Factores Legales

Como todo país, Ecuador posee leyes y reglamentos que una empresa no puede abstraerse
de aquello para su normal desenvolvimiento. A continuación se presenta algunas de éstas,
las más relevantes:

a) Servicio de Rentas Internas

El Servicio de Rentas Internas (SRI) es una entidad autónoma, técnica que aplica la
ley y reglamento tributarios, que tiene la responsabilidad de recaudar los tributos
internos. Su propósito es la de consolidar la cultura tributaria en el Ecuador a efectos
de incrementar sostenidamente el cumplimiento voluntario de las obligaciones
tributarias por parte de los contribuyentes.

b) Superintendencia de Compañías

Esta es “una entidad autónoma de control, supervisión y de apoyo al sector

empresarial y de mercado de valores, que se creó con el objetivo de fortalecer la
actividad societaria y propiciar el desarrollo empresarial”. (Larrea, 2013). Con
respecto a la conformación de una organización, es necesario que ésta cumpla los
pasos como lo indica la Ley de Compañías

c) Ministerio de Relaciones Laborales

El Ministerio de Relaciones Laborales es un ente direccionado al sector público y

privado. En el caso del sector de la construcción, supervisa el cumplimiento de los
contratos de trabajo con todos los obreros, así como las políticas de seguridad de las
empresas constructoras para garantizar el bienestar de sus trabajadores.

13
1.3.6 Factores Demográficos

Corresponden los factores demográficos a los relativos a la cultura, educación, creencias,

actitudes, etc. El análisis de esta variable es fundamental, porque son personas quienes
conforman el mercado. Además, es imprescindible el estudio del crecimiento de la
población con respecto a la conformación geográfica del lugar donde se asienta ésta. El
ambiente demográfico revela una era de estructura versátil, un variado perfil de la familia,
desplazamientos geográficos de los habitantes, sus asentamientos y modo en que viven, su
nivel de preparación, una creciente diversidad étnica y racial y preocupación por el medio
en que viven.

1.4 Oferta y Demanda Inmobiliaria

Uno de los determinantes de la manera creciente del sector de la construcción ha sido el

incremento de la población, dado que ahí se origina la necesidad de vivienda. Según
reportes del Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC), en el 2010 la población
del Ecuador estuvo compuesta por 14'306.876 habitantes, es decir, un 14.60% más que lo
reportado en el Censo de 2001 (año en que la población llegó a los 12'481.925 habitantes),
evidenciando una tasa de crecimiento anual de 1.52% (Larrea, 2013).

Un dato importante que vale la pena acotar es que de las 1.000 compañías más importantes
del Ecuador, 34 corresponden al sector de la construcción. Según datos de la
Superintendencia de Compañías, desde el año 1978, las empresas constructoras se han
incrementado en más de 324% (Jiménez, 2014).

El repunte que se observa en el mercado de la construcción obedece a que, a más de que el

afiliado goza de condiciones de flexibilidad para obtener un crédito hipotecario, se debe a
la demanda insatisfecha que existe en esta materia en el Ecuador en relación a vivienda
propia, -que según el censo del 2001- ascendía a 1.2 millones de unidades. De acuerdo al
MIDUVI el déficit habitacional para el año 2006 descendió un 9% esto es de 756.000
unidades a 692.000 en el año 2010 (Jiménez, 2014).

14
 2 MODELO DE GESTIÓN PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

2.1 Modelos existentes

Un modelo de gestión es un conjunto de lineamientos básicos que orientan la

administración de una entidad, sea pública, privada, con o sin fines de lucro, del sector
primario, secundario o terciario de una economía determinada. Para desarrollar
apropiadamente un modelo de gestión, se debe considerar en primer lugar la medición de
la calidad.

La palabra calidad tiene una larga historia y se lo relaciona con los filósofos griegos de la
antigüedad. Dicha palabra proviene del latín “qualitas” " y fue empleada por primera vez
por Cicerón para transmitir este concepto de la lengua griega (Rodríguez, 2012). Aunque
la palabra se difundió rápidamente, su concepto y aplicación variaron. Esta palabra, con
frecuencia se utiliza como sinónimo de "propiedad" (Rodríguez, 2012).

Para la medición de la calidad se debe tomar en cuenta todo aquello que conlleve algún
error, determinar que lo ocasionó y establecer los procedimientos para minimizarlos. Con
el fin, de reducir o eliminar el contratiempo o la insatisfacción de las partes. Para
minimizar las pérdidas que lleva la falta de calidad en el producto final.

La calidad viene representada por el cumplimiento de las perspectivas y requerimientos del

cliente, cumpliendo a cabalidad con las especificaciones del diseño del modelo de gestión
para llevar a cabo los procedimientos que conlleva la aplicación de las normas. Arrojando
un producto final que cubra las necesidades y aporte un valor agregado al cliente.

La calidad tiene que formar parte de la empresa en conjunto, debe aplicarse en todas las
etapas de los procedimientos, programas, herramientas y servicios. Para sistematizar y
cumplir con los estándares establecidos y cumplir con un sistema de gestión de calidad
adecuado, que conlleve a un nivel alto de satisfacción del cliente.

Los sistemas de gestión de la calidad, corresponden a la serie de normas ISO 9000 y se

constituyen en un método práctico y por demás probado para tratar la calidad de modo
eficiente, y está constituida por un conjunto de documentos separados pero muy

15
relacionados, que definen estándares internacionales para los sistemas de administración de
la calidad.

Este sistema para gestionar la calidad, contiene requisitos que los explica ya que cada
organización debe construir su propio sistema a la medida. Este sistema contempla definir
los requerimientos para controlar los documentos y el control de los registros los cuales
serán más o menos complejos y todo depende del negocio y cuán grande o pequeño es este.

Este sistema aporta las herramientas para la implementación de operaciones de prevención

de problemas y corrección de los mismos. Contiene además los recursos humanos y
materiales y la responsabilidad de los recursos humanos; todo bien organizado de tal modo
que se cumplan con los objetivos funcionales.

2.2 Presentación de Modelos

2.2.1 Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001/10006

Según se vio anteriormente, los modelos de gestión permiten medir la calidad de acuerdo
al nivel de aceptación en el mercado competitivo. En este sentido, existen desde métodos
empíricos hasta sistemas complejos desarrollados para las diferentes industrias de la
economía nacional e internacional. El más importante de ellos es el que plantea la
Organización Internacional de Normalización (ISO), sobre la cual se tiene la siguiente
explicación:

La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de

organismos de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación
de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de
ISO. Cada organismo miembro interesado en dicho comité. Las organizaciones
internacionales, públicas y privadas en coordinación con ISO también participan en el
trabajo, las normas internacionales se redactan de acuerdo a las reglas establecidas en la
directiva, la norma 10006 ha sido preparada por el comité técnico que fue desarrollada en
1997 en donde de establecer la orientación sobre la gestión de calidad en los proyecto
(INEN, 2014).

16
La Organización Internacional de Normalización o ISO es el ente encargado de llevar el
control de la calidad de los procesos de forma continua. Es una referencia para alcanzar el
máximo desempeño y convertir la empresa en un competidor dentro del mercado donde se
desarrolla. Este ente se encarga de estandarizar todos los procesos de producción, para
mejorar la calidad del producto que llegará al consumidor final (Stanleigh, 2014).

La ISO abarca todas las fases que la empresa realiza para la obtención de los objetivos que
fue establecida. Pero estos a su vez han detallado cada norma de acuerdo al ramo,
categoría o espacio dentro de la empresa.

La ISO 9001/10006 permite llevar un modelo de gestión adecuado que permita realizar de
forma eficiente y eficaz a los procedimientos para mejorar las tareas de producción, por
consiguiente se ahorrará tiempo, dinero y recursos. Aumentando los clientes, debido al
cumplimiento de las normas de calidad y mejor servicio prestado (Stanleigh, 2014).

2.2.2 Alcance de la Norma ISO 9001/10006

Complementando los contenidos de los anteriores subtítulos, la siguiente cita plantea la

importancia de los sistemas de gestión de calidad, refiriéndose específicamente a las
normas ISO 9001: “la Norma ISO 9001 establece y describe los principios que rigen a los
sistemas de gestión de la calidad, especificando la terminología para los sistemas de
gestión de la calidad” (INEN, 2014).

Por tanto, la Gestión de la calidad es entendida como los procedimientos que ayudan a
mejorar las actividades de forma coordinada, controlando las acciones que llevan a
desarrollar el producto o servicio ofrecido. Este sistema podrá ser aplicado en todas las
empresas sean públicas, privadas, o de capital mixto.

Con la aplicación de las normas ISO, se debe contar con un mayor enfoque, capacidad y
liderazgo, permitiendo mejorar las técnicas del proyecto planteado, la disponibilidad de los
recursos, monitorear los resultados del producto final (Stanleigh, 2014).

17
2.2.2.1 Finalidad de la norma ISO 10006

La norma ISO 10006 puede ser aplicada en el ámbito de la construcción en donde se

gestionan todo tipo de proyectos con la finalidad de establecer proyectos proyectuales
basados en la calidad los cuales requieren de sistematización en donde se deben asegurar la
satisfacción del cliente desde la perspectiva de la empresa convirtiéndose en una guía para
el desarrollo de la gestión de proyectos (Stanleigh, 2014).

Las normas ISO, comprende todos los procedimientos dentro de la empresa.

Específicamente la norma ISO 10006 se basa en la gestión del proceso proyecto-
construcción. La norma se aplica a proyectos de distinta complejidad, pequeños o grandes
de corta a larga duración, en distintos ámbitos e independiente del tipo de producto o
proceso involucrado, esto puede hacer necesaria cierta adaptación de la orientación para
adecuase a un proyecto determinado (Stanleigh, 2014).

2.2.2.2 Estructura de la norma ISO 10006

Las Normas ISO 10006, abarcan los procedimientos y procesos dentro de las empresas,
gestiona los procesos. Y se puede estructurar dentro de la misma de aplicando los
requisitos a continuación descritos:

18
Tabla 3.
Requisitos de la norma ISO 10006 aplicados al proceso proyecto-construcción.
PROCEDIMIENTO DESCRIPCIÓN
RELATIVOS A LA ESTRATEGIA
DIRECCIÓN Establecer una guía para gestionar los restantes procedimientos
RELATIVOS A LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN Evaluar las necesidades del cliente, establecer una planificación de los trabajos
y poner en marcha los restantes procedimientos
INTERACCIÓN Gestionar la comunicación y los conflictos entre los participantes, medir y
evaluar el desarrollo del proceso proyecto-construcción y tomar medidas para
canalizar las desviaciones
MODIFICACIÓN Identificar, documentar y aprobar la necesidad de llevar a cabo modificaciones
en el proceso y revisar su implementación
FINALIZACIÓN Asegurarse de que los procedimiento finalizan cuando se prevé y que la
documentación se ha guardado y almacenado convenientemente
RELATIVOS AL ALCANCE
CONCEPTO Definir las líneas maestras de la infraestructura final
DESARROLLO Y CONTROL Documentar y controlar las características de la infraestructura final en
términos mesurables
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Identificar y documentar las actividades y los pasos necesarios para conseguir
los objetivos
CONTROL DE ACTIVIDADES Controlar el trabajo desarrollado en el proceso proyecto-construcción
RELATIVOS AL TIEMPO
INTERRELACIÓN DE ACTIVIDADES Determinar interdependencias entre actividades
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN Determinar la duración de las actividades
DESARROLLO DE LA PROGRAMACIÓN Determinar los plazos de inicio y final de las actividades
CONTROL DE PROGRAMACIÓN Controlar la ejecución de las actividades del proceso proyecto-construcción y
tomar acciones correctivas en su caso
RELATIVOS AL COSTE
ESTIMACIÓN DE COSTES Realizar previsiones de costes
PRESUPUESTO Utilizar los resultados de la estimación para presupuestar
CONTROL DE COSTES Comparar con los costes reales y controlar las desviaciones sobre el
presupuesto
RELATIVOS A LOS RECURSOS
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS Identificar, estimar, programar y ubicar los recursos necesarios
CONTROL DE RECURSOS Comparar el uso real de los recursos y tomar medidas si es necesario
RELATIVOS AL PERSONAL
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Definir un organigrama adecuado para cumplir con los requerimientos,
indicando puestos de trabajo y relaciones de autoridad y responsabilidad
UBICACIÓN DE PERSONAL Seleccionar y asignar al personal capacitado para llevar a cabo las tareas
DESARROLLO DE RECURSOS Desarrollar habilidades individuales y grupales para mejorar el proceso
HUMANOS
RELATIVOS A LA COMUNICACIÓN
PLANIFICACIÓN DE LA Planificar los sistemas de información y de comunicación del proceso
COMUNICACIÓN
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Hacer llegar la información necesaria a los participantes correspondientes
CONTROL DE LA COMUNICACIÓN Controlar la comunicación según lo planificado
RELATIVOS AL RIESGO
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Determinar los riesgos del proceso proyecto-construcción
ESTIMACIÓN DE RIESGOS Evaluar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y su impacto en el proceso
proyecto-construcción
RESPUESTA A LOS RIESGOS Desarrollo de planes de respuesta a riesgos
CONTROL DE RIESGOS Implementar y actualizar los planes de respuesta
RELATIVOS A APROVISIONAMIENTOS
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE Identificar y controlar qué debe comprarse y cuándo debe comprarse
APROVISIONAMIENTOS
DOCUMENTACIÓN DE LOS Cumplir las condiciones técnicas y comerciales
REQUISITOS
EVALUACIÓN DE SUBCONTRATISTAS Determinar que subcontratistas deberían ser invitados a suministrar productos
SUBCONTRATACIÓN Solicitar ofertas, evaluar, negociar, preparar y firmar el contrato de
subcontratación
CONTROL DE CONTRATOS Asegurar que la actuación de los subcontratistas cumple los requisitos
contractuales
Fuente: (INEN, 2014).

19
Los requisitos de la norma ISO 10006 es un proceso integral en donde se establecen
parámetros para la realización de los proyectos ya que la finalidad es asegurarse que cada
proyecto cumpla con las especificaciones necesarias para el desarrollo del proyecto.

Aplicar la norma ISO 10006 en las empresas de construcción es de suma importancia ya

que garantiza que las empresas realizan procesos para mejorar la calidad a través del
servicio, implementar esta norma es una ventaja competitiva en donde la empresa cambia
su concepto de tradicional e implementa una estructura y procedimientos que ayudaran al
desarrollo de los proyectos garantizando una ejecución con procesos inputs y outputs.

Con esta norma se pretenden establecer procesos de control y supervisión con los cuales se
evidencian el cambio y se solucione eventuales inconvenientes o errores desarrollados en
el proceso que serán mejorados continuamente hasta lograr que todos los procesos se
adapten a las necesidades de la empresa.

La Norma ISO 10006, se debe aplicar en conjunto con la norma ISO 9000, ya que esta es
el complemento que permite compaginar los procesos dentro de las directrices de la
empresa. Permite consolidar aquellos procedimientos y procesos en que esta ocurriendo la
falla.

2.2.2.3 Aplicabilidad en TOHOGAR

La normativa ISO 10006 se podrá aplicar en TOHOGAR ya que es una empresa que se
dedica a la construcción y a brindar servicios complementarios relacionados a la
construcción. Al ser una opción de un nuevo esquema de desarrollo de actividades la
empresa lograra obtener mayor ventaja competitiva, pues desarrollara todos sus
procedimientos en función de la estructura convirtiéndose en una empresa de sistema de
gestión de calidad-directrices para la gestión de la calidad en los proyectos.

Esta certificación le permitirá a la empresa TOHOGAR incrementar la participación de

mercado ya sea a nivel nacional o internacional con lo cual tendrá mayor rentabilidad y
reconocimiento por el trabajo que realizan.

20
Al ser un proceso de cambio los empleados y trabajadores deberán adaptarse a los procesos
y procedimientos para garantizar el éxito de la normativa y procesos y lograr la
certificación.

TOHOGAR debe adaptarse en cada punto establecido en la norma, para el cabal

cumplimiento de de la misma. Para así, poder cumplir con los estándares de calidad y
optar a ser una empresa certificada por la ISO. Para ello se podrá aplicar la filosofía de
producción denominada Lean Construction.

2.2.3 Lean Construction

De acuerdo a lo planteado en el punto anterior, la empresa TOHOGAR implementará la

aplicación de la filosofía de Koskela:

Durante su estancia en la universidad de Stamford California, USA en 1992 el finlandés

Lauri Koskela escribió el documento aplicación de la nueva filosofía de la producción a la
construcción en el que estableció los fundamentos teóricos del nuevo sistema de
producción aplicado a la construcción. El trabajo pionero de Koskela fue un hito clave en
el desarrollo de una corrientes de investigación sobre la aplicación del sistema de
producción Toyota y la filosofía Lean a la industria de la construcción. El término Lean
construcción fue acuñado por los fundadores del grupo internacional del Lean Construction
(Koskela, 1992).

Lean Construcción está enfocada a la implantación de normas y procedimientos que realice

la construcción sin perdidas, estructura los procesos para minimizar pérdidas y maximizar
el valor del producto. Está orientado a las unidades de producción y al control de las
actividades durante este proceso.

2.2.3.1 Alcance de LEAN CONSTRUCTION

Con respecto a la descripción y fundamentación de Lean Construccion en el punto anterior,

se puede establecer:

La filosofía “Lean Construction” está dirigida, entonces, a optimizar todo tipo de

proyectos, actividad por actividad, asumiendo que el valor y los requerimientos del cliente

21
han sido identificados en el diseño. La producción es manejada a lo largo de todo el
proyecto, primero dividiéndolo en piezas y luego colocándolas en una secuencia lógica,
estimando el tiempo y los recursos requeridos para completar cada una de las actividades,
por lo tanto completar el proyecto (Koskela, 1992).

La aplicación de Lean construcción va más allá de los principios y herramientas Lean a un

proceso más complejo en donde el proyecto se desarrolla en la concepción y ejecución del
servicio es decir se convierte en la filosofía del trabajo en donde se busca la excelencia de
la empresa a través de la eficiencia y eficacia de los procesos.

Esta filosofía está basada en el concepto de “Muda”, que en japonés significa desperdicio,
esto se lo debe entender como cualquier actividad humana que consume recursos y no
genera valor, convirtiéndose esto en una falla que debe rectificarse eliminando cosas como:
ítems que no son requeridos, pasos en el proceso que no son necesarios, movimiento de
personas o transporte de insumos de un lugar a otro sin un propósito específico, holguras
redundantes en la precedencia de actividades por la falta de coordinación, insumos y
servicios que no satisfacen las necesidades del cliente, etc. Con el ánimo de eliminar la
Muda se han definido una serie de principios - “Lean Thinking” - que establecen una
forma de especificar valor, proveen una manera de hacer más con menos y crean un nuevo
modo de trabajar. Al mismo tiempo, la filosofía Lean está apoyada en conceptos y
metodologías como TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time), Ingeniería
Concurrente, Mejoramiento Continuo, Círculos de Calidad, Ingeniería del Valor, etc.

Que establece la construcción sin perdidas, realizando los trabajos de forma eficiente, sin
pérdida de tiempo y realizando una gestión de calidad total. Se debe desarrollar una
planificación detallada de los procesos para la correcta asignación de los trabajos, que
determinen los errores que no permiten alcanzar la calidad de forma plena.

2.2.3.2 Finalidad del LEAN CONSTRUCTION

La finalidad del Lean Construction es desarrollar procesos de mejora continua con lo cual
se logre eliminar todas las actividades que no ayuden a generar valor dentro de la empresa,
puesto que generan cuellos de botella o retrocesos en el desarrollo de los proyectos. Que
permitirán optimizar los recursos logrando maximizar la entrega de valor al cliente con lo

22
cual se pretende diseñar y producir a un menor costo el servicio que se ofrecerá, esto
permite agregar valor a las empresas en cuanto a la calidad, seguridad, plazos de entrega,
entre otros.

La filosofía “Lean” plantea una serie de principios que permiten diseñar, controlar e
implementar adecuadamente los flujos de procesos e implícitamente define los problemas
que se presentan en los mismos. Dichos principios son:

1. Reducir actividades que no agregan valor

2. Incrementar el valor del producto final, considerando las necesidades y
requerimientos del cliente
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo de ciclo
5. Incrementar la transparencia del proceso
6. Orientar el control en el proceso completo
7. Implementar el mejoramiento continuo dentro del proceso

Para la implementación de estos principios es necesario considerar el proceso de

producción en la construcción, que se muestra en la figura. Los proyectos de construcción
se desarrollan en un entorno dinámico, parte de este entorno es controlado por el sistema
pero existen otros factores que están fuera de su control.

Figura 5. Modelo de producción en construcción

Fuente: (Rodríguez, 2012).

23
Se puede observar que la Gerencia controla y regula todas las operaciones de su entorno,
estableciendo las normas, reglas y procesos para el óptimo funcionamiento de la
producción. Tratando de regular los factores externos que pueden influir en la demora de
las actividades. Mediante el producto final se mide la aceptación y permite realizar el
mejoramiento continuo.

De otro lado, dada la importancia de la identificación de pérdidas dentro de las diferentes

áreas del proceso de producción para la implementación de la filosofía “Lean
Construction”, a continuación se presenta la clasificación y causas de dichas pérdidas.

Figura 6. Categoría de pérdidas

Fuente: (Rodríguez, 2012).

Con base a la metodología que aplica Lean Construction se deben minimizar las pérdidas,
las cuales pueden deberse a la inactividad en el trabajo y al trabajo ineficiente. La primera
viene dada por los descansos, falta de motivación, la posible falta de material es stock,
enfermedades o condiciones climáticas. La segunda, por la capacitación del personal,
errores o defectos en el trabajo o en el material.

De acuerdo con el modelo del proceso de producción en la construcción, existen dos áreas
que afectan de una u otra forma el desarrollo de los proyectos, una controlable y una no
controlable; en cada una de estas áreas se pueden encontrar diferentes causas que dan
origen a los distintos tipos de pérdidas.

24
Con base en esta apreciación las causas de las pérdidas están clasificadas en dos grupos:
causas controlables y causas no controlables. Abajo en la figura se presentan cada uno de
estos grupos y la subdivisión de los mismos.

Figura 7. Clasificación de las causas de pérdidas.

Fuente: (Álvarez, 2013).

Las causas de pérdidas pueden ser clasificadas a su vez como controlables y no

controlables. Las pérdidas controlables se deben a la falta de procedimientos o deficiencia
de estos, falta de recursos y mala administración por una aplicación ineficiente del modelo
de gestión (Álvarez, 2013).

Los no controlables, son aquellos por causas del ambiente, salud del personal que
conforma el equipo, o por procesos externos que no estén relacionados directamente con la
empresa (Palacios, 2010).

25
Como se ha mencionado, muchos factores inciden en el éxito de los proyectos de
construcción, estos factores han sido clasificados generalmente en aquellos que relacionan
las personas con el proyecto, con procedimientos y acciones de gestión del mismo y con el
entorno externo.

Por lo tanto, la decisión para seleccionar un método para consecución de un proyecto en

particular debe ser tomada luego de cuidadosas consideraciones sobre los factores
indicados. De esta forma se pretende anticipar a los complejos procesos debidos a la
incertidumbre que se generan en el desarrollo de los proyectos. Dado que algunos aspectos
de los proyectos son inciertos, los acuerdos contractuales deben ser lo suficientemente
flexibles para aceptar ajustes futuros, con el fin de responder con eficacia a cualquier
incertidumbre (Larrea, 2013). De lo que se puede colegir que los participantes en un
proyecto deben garantizar el éxito de éste en forma colectiva e individual, y no enfocarse
solamente en llevar a término los trabajos (en forma técnica como calidad, tiempo y costo)
sino también en activar sus capacidades de interacción, coordinación y colaboración.

La culminación exitosa de un proyecto está sujetada a todos los factores y entes que
controlen la misma, asimismo la controla el ambiente. Se debe optimizar los procesos
tomando en cuenta que cada error o condición no esperada acarrea una pérdida y un
aumento en los costos de producción (Palacios, 2010).

La aplicación de innovaciones en esta industria en particular no ocurre de forma eficiente,

ya que la estructura no contempla las mejoras como un activo dentro de la misma. No
incurren en gastos para las mejoras en sus equipos o condiciones de trabajo (Koskela,
1992).

Los contratos de construcción comprenden una combinación de servicios y productos

tangibles. Las construcciones son inevitablemente prototipos construidos al aire libre en
sitios con condiciones geotécnicas poco conocidas, expuestas a los cambios de preferencias
de usuarios y mandantes, intervenciones políticas y fuertes variaciones de mercado. A
pesar de la considerable incertidumbre que tiene que manejarse en la relación cliente-
contratista (Álvarez, 2013).

26
Contratación del contratista tradicionalmente se ha enfocado en la dimensión tangible del
producto (Palacios, 2010).

Muchos de los modelos de apoyo que se encuentran en la literatura se han desarrollado

para selección de proveedores para la industria manufacturera y no para servicios. La
investigación que hay disponible es para servicios en selección de proveedores para
relaciones estratégicas y cooperativas (Palacios, 2010).

La literatura sugiere que la selección de socios para proyectos bajo enfoques colaborativos
(partnering o alliancing) se ha enfocado principalmente en las potenciales aportaciones en
interacciones y colaboración con el contratista principal o general. Esencialmente los
contratos relacionales buscan enfatizar puntos de convergencia entre los respectivos
intereses de las partes contractuales. De esta manera, las actitudes de los participantes del
proyecto son críticas. Lograr esto no es fácil, ya que lo que se busca es canalizar actitudes
de varios participantes de diversos orígenes “culturales” hacia los objetivos comunes del
proyecto (Palacios, 2010).

El equipo de trabajo debe compaginarse y unirse para llevar el proyecto de forma eficiente
y en el tiempo planificado las actividades, se busca crear un ambiente laboral en armonía
para evitar pérdidas de tiempo y dinero por divergencias entre el personal (Palacios, 2010).

En métodos de diseño Lean también se considera como herramienta de apoyo la

contratación relacional, tal es el caso de ingeniería concurrente, donde desarrollo
simultáneo, equipo de trabajo multidisciplinario y comunicación son elementos clave entre
los participantes del proyecto (Álvarez, 2013).

27
2.2.3.3 Estructura de LEAN CONSTRUCTION

La estructura de Lean Construction se basa en los siguientes aspectos:

Figura 8. Estructura Lean Construction

Fuente: (Granados, 2011, pág. 25).

Definición del proyecto

En esta fase los colaboradores son claves para el desarrollo del proyecto, el equipo de
diseño está dado por los arquitectos, ingenieros y constructores quienes trabajaran para
definir el propósito y requisitos específicos que tendrá el proyecto, adicionalmente se
determina los costos, las cantidades máximas para el proyecto en el cual se soportara el
modelo de negocio (Granados, 2011, pág. 16).

El equipo establece costes teóricos los cuales son menores que los costos autorizados, para
esto se debe analizar todas las posibilidades y la mejor opción con la finalidad de que se
puedan realizar la inversión, adicionalmente se debe establecer el coste esperados, es decir
cuando costara el proyecto siendo un valor alto con relación al coste objetivo (Granados,
2011, pág. 18).

Los costes deben ser analizados ya que en el coste objetivo se estable si existe factibilidad
de construcción, montaje, flexibilidad, sostenibilidad, durabilidad entre otros, con cada

28
etapa el propietario decide si el proyecto tendrá que avanzar, o si se dará por terminado,
para esto se debe establecer el plan de negocio en el que se especificaran todas las
especificaciones del proyecto de construcción (Palacios, 2010).

Determinar los objetivos es primordial, debido a que se establece a quien va dirigido, lo

que se quiere lograr y el producto final. Es base fundamental para la planificación
sustentable del proyecto-construcción. Contar con un diseño sustentable en el tiempo y
adaptado al mercado de la demanda, para así cumplir con las expectativas del consumidor
(Granados, 2011).

La fase del diseño

Esta fase depende del estudio de mercado, que establece las condiciones y gustos de los
consumidores. Tomando en cuenta las restricción que conlleve la aplicación del diseño en
el área de la obra (Granados, 2011).

Se desarrollan alternativas que estarán en función del diseño, limitaciones y coste objetivo,
la finalidad de esta fase es encontrar una alternativa que cumpla con el propósito del
propietario con lo cual satisfagan su necesidad (Granados, 2011).

El equipo trabaja para que los diseños y costes se adapten a las necesidades del cliente se
debe considerar varias alternativas para tomar decisiones oportunas que beneficien al
negocio y al proyecto (Granados, 2011).

En esta etapa se complementa el programa maestro y el diseño de procesos, en estos

procesos los clientes puede revisar los modelos físicos o virtuales con lo cual se puede
tomar decisiones en función de los requerimientos. El diseño es fundamental a la hora de
generar las ganancias o pérdidas en el sector, ya que debe cumplir en todos los aspectos,
tanto de seguridad como de estilo, para ser competitivo con la demanda en el mercado
actual (Granados, 2011).

29
Fase de suministro Lean

Es la etapa de ingeniería de detalle, fabricación y entrega siendo una etapa inicial para el
desarrollo del diseño y proceso, en la cual se establece a detalle los procesos de producción
y la entregar los componente, en donde se facilitara la entrega a través del just in time
(justo a tiempo) de materiales de obra en donde el concepto que se manejara es suministrar
lo necesario, tiempo requerido y cantidad necesaria (Granados, 2011).

El plan de logística debe establecerse en la planificación ya que en él se adoptaran

decisiones en función de los plazos, para esto se debe rediseñar las redes de suministro
para establecer plazos de entrega a tiempo reduciendo desperdicio. Considerando que esta
etapa es fundamental ya que se debe contar con una red de proveedores de equipos y
materiales con alta experiencia, que permita asumir que los tiempos se cumplan los más
adaptados a la realidad posible (Granados, 2011).

Fase de montaje

En esta fase se entrega la información de materiales, mano de obra, herramientas,

componentes para la ejecución de la obra entre otros que serán necesarios para el
desarrollo de la obra (Granados, 2011).

La planificación es fundamental ya que se controlara la producción y el flujo continuo de

materiales con lo cual se evidenciara la planificación y programación desarrollada para el
proyecto de construcción (Granados, 2011).

El montaje debe estar correctamente diseñado para evitar retrasos durante su ejecución. Se
deben dan las pautas adecuadamente, ser precisos y cumplir con cada uno de los pasos para
el desarrollo adecuado de esta etapa de producción. El montaje debe estar estructurado de
forma tal, que todas las actividades están engranadas para el control de las mismas
(Granados, 2011).

30
Fase de uso

Es la última fase en donde el cliente hace uso de los beneficios de la instalación que se da
después de la entrega, concluyendo así la obra (Koskela, 1992).

En este período se debe contar con un correcto seguimiento de las futuras quejas o errores
para hacer la corrección respectiva y mejorar la calidad de las mismas. Es un proceso
lento, que aporta valor agregado al equipo de trabajo y habilita una correcta estrategia para
las mejoras continuas, permitiendo cumplir un correcto rendimiento y la satisfacción del
cliente (Granados, 2011).

2.2.3.4 Aplicabilidad en TOHOGAR

El modelo Lean Construcción está diseñado para el área de construcción la cual se podría
adaptar a los requerimientos de TOHOGAR, lo cual generaría un mejoramiento continuo
en todas las actividades, logrando crear valor agregado a todo el proceso de construcción y
permitir que las actividades y procedimientos se concatenen, es decir optimizar los
recursos en tiempo, costos y plazos a través de la planificación.

El control y evaluación de los procesos permitirá mejorar los procesos y actividades y

modificarlas hasta lograr que se adapte a la realidad del requerimiento definiendo
adecuadamente el flujo de procesos que deberá ser viable tanto para el cliente como para la
empresa.

En este modelo se pueden establecer diferente alternativas con la finalidad de satisfacer las
necesidades del cliente las cuales pueden estar enfocadas al diseño, costos, tiempo y
entrega.

2.3 Modelo PMBOK (Project Management Body of knowledge)

En el año de 1996, el instituto de gestión de proyectos publico el Project Management

Body Of Knowledge (PMBOK®) se convirtió en un modelo que incluye conocimientos
prácticos que son aplicadas a la gestión de proyectos que de igual forma pueden estar

31
dados en el conocimiento de prácticas innovadoras y avanzadas que pueden ser aplicadas
por la empresa que lo requiera.

Es un modelo que agrupas los procesos y disciplinas del modelo de gestión de las
empresas, cada uno de estos están relacionados y personalizados de acuerdo a las
necesidades presentadas en el proyecto. Es una guía que detalla y separa cada proceso
implicado en la ejecución de la obra o del servicio prestado.

2.3.1 Alcance del modelo PMBOK

El PMBOK es una guía en la cual se utilizan gestores de proyectos para dirigir los procesos
con los cual se garantizara el desarrollo y ejecución de los procesos y áreas que permitirán
llegar a la práctica. Va orientado especialmente a la Gerencia de proyectos, con la
finalidad de establecer procedimientos en cada proceso de la administración (Project
Management Institute, 2008).

Este modelo puede ser aplicado en la práctica y conocimiento de cualquier proyecto

siempre y cuando se adapte a la realidad organizacional ya que será de gran valor y utilidad
para las empresas que quieran basar su dirección mediante proyectos (Project Management
Institute, 2008).

La aplicación de esta práctica permitirá llevar una buena gestión del proyecto y mantener
un mayor control, en donde los proyectos serán realizados de manera eficaz y eficiente
enfocados al alcance, tiempo y costo con lo cual se asegurar la calidad y transparencia a lo
largo de toda la vida del proyecto (Project Management Institute, 2008).

2.3.2 Finalidad del PMBOK

PMBOK sirve de referencia para mejorar la dirección de proyectos a través de la

identificación, concertación y publicación de los proyectos que realiza la empresa. En
donde se deben establecer parámetros de conocimiento y prácticas que deberán ser
aplicados a los proyectos dentro de las especificaciones de la empresa, las cuales deben ser
aplicadas de manera adecuada para lograr el desarrollo de habilidades, herramientas y

32
técnicas con la finalidad de lograr el éxito de los proyectos a desarrollar (Project
Management Institute, 2008).

2.3.3 Estructura del PMBOK

La finalidad del PMBOK es establecer el liderazgo, la gerencia de la estructura. Desarrolla

un plan de gestión en cada proceso que conlleve a la producción del producto o servicio
ofrecido, todas las fases involucradas deben contar con cada paso que concreten un trabajo
positivo, que sea culminado con éxito (Project Management Institute, 2008).

El método PMBOK sirve de referencia para mejorar la dirección de proyectos a través de

la identificación, concertación y publicación de los proyectos que realiza la empresa. En
donde se deben establecer parámetros de conocimiento y prácticas que deberán ser
aplicados a los proyectos dentro de las especificaciones de la empresa, las cuales deben ser
aplicadas de manera adecuada para lograr el desarrollo de habilidades, herramientas y
técnicas con la finalidad de lograr el éxito de los proyectos a desarrollar.

Figura 9. Estructura del modelo PMBOK.

Fuente: (Project Management Institute, 2008).

Fases y ciclos de vida.

Las empresas desarrollan fases para lograr el control de administrativo y de operaciones

que se realizan con los proyectos.

Figura 10. Ciclo de vida genérico de un proyecto

Fuente: (Project Management Institute, 2008).

33
Como se puede visualizar en la figura cada fase de un proyecto está marcada por la
finalización de otro en donde se deben especificar los tiempos iniciales y finales de cada
proyecto (Project Management Institute, 2008).

Al marcar la finalización de uno o entregable se lograra que se establezca la secuencia

lógica, con la cual se garantizara la definición apropiada del producto de la empresa, ya
que es un trabajo tangible y verificable que se rige bajo prototipos (Project Management
Institute, 2008).

2.3.3.1 Descripción del ciclo de vida

Niveles de costos y personal

En este nivel del proceso se realiza un estudio, planificación de los costos derivados y un
control adecuado que permita medir el aumento. Dichos niveles son bajos en la etapa
inicial y aumentan en la finalización, tienden a bajar rápidamente cuando el proyecto
obtiene su terminación (Project Management Institute, 2008).

Primer ciclo de construcción - derivación de los requerimientos del sistema, definición de

los objetivos para la primera construcción, producción del diseño del sistema lógico,
construcción de la primera partida, producción de los planes de prueba del sistema,
evaluación de la primera partida, y recomendaciones (Project Management Institute, 2008).

Segundo ciclo de construcción – derivación de los requerimientos de los subsistemas,

definición de los objetivos para la segunda partida, evaluación de la segunda partida y
recomendaciones. En esta fase se divide cada tarea de forma sencilla que pueda ser
entregada a tiempo, sin demoras que sean fáciles de manejar (Project Management
Institute, 2008).

Ciclo final - completar los requerimientos de las unidades y diseño final; construcción
final y ejecución de las pruebas de unidades, subsistemas, sistemas y de aceptación. En
esta etapa se verifica el alcance de la calidad, cuantificable en el grado de aceptación del
consumidor (Project Management Institute, 2008).

34
Para verificación y revisión de los entregables y del desarrollo del proyecto se han
establecido las siguientes fases:

 Establecer cuando el proyecto debe continuar hacia la otra fase.

 Detectar errores.
 Corregir los errores de manera eficiente.

El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto por
ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad que puede ser aprovechada,
generará un estudio para decidir si debe ejecutar un proyecto.

En donde los ciclos de vida se definen por:

 Trabajos técnicos que deben ser ejecutados en cada fase

 Responsables en cada fase

El uso de formularios y diagramas ayuda a establecer consistencia en la información

convirtiéndose en la metodología de gestión del proyecto, esta información puede ser
general o detallada de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

Permite controlar las herramientas y materiales a utilizar, el alcance del producto, a quien
va dirigido, el desempeño del trabajador. Y por consiguiente elaborar un plan que permita
la corrección de los errores y demoras en el futuro.

Tipos de procesos existentes

El método de PMBOK hace relación a la gestión de proyectos en donde se establecerá la

importancia de la integración ya que los procesos son acciones que darán resultados los
procesos más comunes son (Project Management Institute, 2008):

 Procesos de gestión de proyectos.- describen y organizan el trabajo del proyecto.

 Procesos Orientados a productos.- Están diseñados para especificar y crear productos
del proyecto.

35
La gestión de proyectos son procesos que están orientados a interrelacionarse entre sí para
lograr los objetivos. Son procesos que deben estar integrados unos a otros, con el fin de
cumplir con los estándares de la calidad y lograr la aprobación en el mercado (Project
Management Institute, 2008).

Procesos de gestión de proyectos

Los procesos de gestión que son los más utilizados en los proyectos son (Project
Management Institute, 2008):

 Iniciación: Etapa en la que debe comenzar un proyecto.

 Planificación: se realiza un esquema en donde se especifican las necesidades del

negocio y los proyectos a ejecutar.

 Ejecución: Coordinan a las personas a llevar a cumplir el plan.

 Control: se monitorea y se mide si en el proyecto se consideran acciones correctivas.

 Cierre: Se determina la aceptación del proyecto para lograr una finalización

adecuada.

Los procesos están relacionados por resultados que muchas de las veces pueden ser
modificadas por output o a su vez convertirse en inputs. Y se dan en diferentes niveles y
fases del proyecto.

2.3.4 Esquema relacional de los procesos

La siguiente tabla contiene los procesos y sus relaciones, de forma que se tenga una visión
clara de los mismos.

36
 Tabla 4.
Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos
Áreas de Conocimiento Grupos de Procesos
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
4. Gestión de la integración de 4.1. Elaborar Carta 4.2. Desarrollar un plan de gestión 4.3. Dirigir y administrar la 4.4. Vigilar y controlar el 4.6. Cierre del
proyectos de navegación de proyectos ejecución del proyecto. trabajo del proyecto. proyecto o Fase
del proyecto 4.5. Realizar control de
cambios integrado
5. Gestión del Alcance del proyecto 5.1. Reunir los requisitos 5.4. Verificar el alcance
5.2. Definir el alcance 5.5. Controlar el alcance
5.3. Crear el WBS (Desglose
entregables del proyecto)
6. Gestión de Tiempo del proyecto 6.1. Definir las actividades 6.6. Controlar Cronograma
6.2. Secuencia de actividades
6.3. Estimación de recursos para la
actividad.
6.4. Estimación duración de las
actividades.
6.5. Desarrollar cronograma
37

7. Gestión de Costo del proyecto 7.1. Estimar costos 7.3. Control de Costos
7.2. Determinar Presupuesto
8. Gestión de la calidad del proyecto 8.1. Plan de Calidad 8.2. Ejecución de garantías de 8.3. Ejecución de garantías
Calidad de Calidad
9. Gestión de los recursos humanos 9.1. Desarrollar plan de recursos 9.2. Adquisición del equipo del
del proyecto proyecto
9.3. Desarrollo del equipo del
proyecto
9.4. Administración del equipo
del proyecto.
10. Gestión de las comunicaciones del 10.1 Identificar a los 10.2. Plan de Comunicaciones 10.3. Distribuir Información 10.5. Reportar avance
proyecto interesados 10.4. Gestionar las expectativas
de las partes interesadas
11. Gestión de los riesgos del 11.1. Plan de riesgos del proyecto. 11.6. Monitoreo y control de
proyecto 11.2. Identificar Riesgos riesgos.
11.3. Análisis de riesgos cualitativa
11.4. Análisis de riesgos cuantitativa.
11.5. Plan de respuestas al riesgo.
12. Gestión de las adquisiciones del 12.1. Plan de adquisiciones 12.2. Realizar compras 12.3. Administrar compras 12.4. Cerrar Compras.
proyecto
Fuente: (Project Management Institute, 2008)
En esta tabla se aprecian las relaciones entre áreas de conocimiento y los grupos de
procesos. De su descripción se desprende la versatilidad de este método frente a otros
existentes, así como la utilidad que representa la organización de los diferentes procesos
para consolidar el éxito del negocio, en este caso la empresa Cía. Constructora TOHOGAR
S.A.

2.3.5 Interacción de los procesos de gestión

Para la relación de los subprocesos se han establecidos inputs y outputs para que exista
relación unos con otros.

 Inputs: Documentos que ayudaran a que los procesos se lleven a cabo.

 Herramientas y técnicas: mecanismos que permitirán que los inputs puedan crear
outputs.

 Outputs: resultados de los procesos.

Figura 11. Relaciones entre procesos

Fuente: (Project Management Institute, 2008)

2.3.6 Aplicabilidad del Modelo PMBOK en la Cía. Construtora TOHOGAR S.A.

La Compañía Constructora TOHOGAR puede aplicar el modelo si considera que la

administración de la empresa debe basarse en procesos con lo cual podrá adaptar los
procesos actuales a la realidad de la empresa, el desarrollo de este proceso garantiza una

38
buena gestión de proyecto pues es integral y se enfoca en la calidad, tiempo y costos,
información que sirve para el desarrollo de los proyectos y la toma de decisiones.

Tabla comparativa

Al analizar los métodos se ha realizado la siguiente comparación con la finalidad de

seleccionar la mejor modelo para la empresa TOHOGAR.

Tabla 5.
Valoración de Modelos comparativos
Posibles modelos
Factores Ponderación
ISO 10006 PMBOK Lean Construction
Modelo 31% 8 10 9
Alcance 16% 6 8 7
Finalidad 14% 7 9 8
Estructura 24% 8 10 7
Aplicabilidad 15% 7 10 7

Los factores de análisis se han seleccionado en función de las necesidades modelo si

cumple con el propósito de la empresa y se puede adaptar a los proyectos de la
construcción a este factor se lo ha catalogado con el 31%, el alcance, es decir a donde
pretende llegar el modelo, lo cual se catalogó con el 16%, finalidad está relacionada a los
beneficios que tendrá el modelo y se lo ha catalogado con una ponderación del 14%, la
estructura con el 24%, ya que en función de la estructura se modificara el desarrollo del
modelo, la aplicabilidad con el 15% es decir si se podrá adaptar a la realidad de la empresa.

La ponderación se ha realizado en escala de 1 a 10 siendo 1 un nivel bajo y siendo 10 un

nivel alto de beneficio.

39
Tabla 6.
Ponderación de Modelos comparativos
Factores Ponderación Posibles modelos
ISO 10006 PMBOK Lean Construction
Modelo 31% 2,48 3,1 2,79
Alcance 16% 0,96 1,28 1,12
Finalidad 14% 1,12 1,26 1,28
Estructura 24% 1,92 2,4 1,68
Aplicabilidad 15% 1,05 1,5 1,05
TOTAL 100% 7,53 9,54 7,92

Como se puede evidenciar en la tabla de comparación la mayor puntuación la obtiene el

modelo PMBOK ya que es modelo integral que se basa en el desarrollo de procesos de
gestión con resultados, garantizando el uso adecuado de los recursos y parámetros de
tiempo, costos y recursos.

40
 3 ANÁLISIS DE SITUACIÓN CON RELACIÓN AL MODELO

3.1 Diagnóstico interno

El diagnóstico interno posibilita comprender las debilidades en los procesos que en la

actualidad realiza la empresa, a fin de diseñar una propuesta consistente y viable para
mejorar el desempeño organizacional en los referidos procesos.

La empresa constructora Tohogar Cía. Ltda., cuenta con la siguiente estructura orgánica:

Gerencia

Secretaria‐
recepcionista

Área técnica Área sistemas Financiero Abogado

Equipo 
constructor
Figura 12. Estructura orgánica empresa constructora Tohogar Cía. Ltda.
Fuente: (Tohogar, 2015).

Como se observa, se trata de una estructura orgánica bastante simple, que agrupa todos los
cargos actuales. Si bien se trata de una estructura ágil, tiene en contra, la concentración de
actividades en pocas manos, y por tanto, se generan demoras en algunos casos, al no tener
personal especializado para las diferentes funciones que se deben desempeñar. Se requiere
la creación de puestos que desconcentren las actividades y brinden mayor capacidad de
atención a las diferentes actividades y tareas que desarrolla la empresa.

En la ciudad de Quito existen actualmente registradas 121 empresas constructoras, entre

grandes, medianas y pequeñas. La clasificación depende del patrimonio que éstas tengan y
sus ventas por gestión. La siguiente tabla contiene el detalle de las empresas más
importantes en el sector de la construcción en la ciudad de Quito, y por tanto competidores
directos de la empresa Tohogar Cía. Ltda., las cuales representan cierta amenaza por ser de
la competencia:

41
Tabla 7.
Empresas constructoras más importantes con sede en Quito. Ventas en millones de dólares período
2012-2013.
VENTAS 2012 VENTAS 2013
COMPAÑÍA
(millones USD) (millones USD)
Hidalgo e Hidalgo 262.13 328.29
Constructora Norberto Odebrecht 69.57 294.45
Herdoíza Crespo Construcciones 177.92 268.04
Fopeca 60.52 159.62
Constructora Villacreces Andrade 27.03 101.63
Santoscmi 42.58 85.20
Compañía Verdu 88.45 77.67
Etinar 42.36 64.09
Bueno y Castro Ingenieros Asociados 33.34 62.71
Concerroazul 55.73 53.39
Azulec 41.97 41.14
Maldonado Fiallo Hermanos N.D. 37.72
Fuente: (Revista Vistazo, 2014)

El siguiente diagrama muestra una visión general, al estilo PEPSU, del trabajo que se
realiza en Tohogar Cía. Ltda.

Figura 13. Diagrama de Procesos PEPSU

42
A continuación se presenta la matriz comparativa que muestra el estado actual de la
constructora Tohogar Cía. Ltda., en relación a los procesos y áreas de conocimiento que
establece el PMBOK. En la tabla se puede ver claramente cuáles fases y actividades
propias de la empresa concuerdan o se asemejan al PMBOK, y por el contrario cuáles áreas
no han sido contempladas en la constructora, por lo tanto no se cumple con lo propuesto.

43
 Tabla 8.
Matriz comparativa entre procesos de la constructora y el PMBOK
Áreas de conocimiento Grupos de Procesos
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
4.1. Elaborar Carta de 4.2. Desarrollar un plan de gestión de proyectos 4.3. Dirigir y administrar la 4.4. Vigilar y controlar el trabajo del 4.6 Cierre del proyecto o
4. Gestión de la PMBOK constitución del ejecución del proyecto Fase
integración de proyecto proyecto. 4.5. Realizar control de cambios integrado
proyectos Gestionar documentos Liderar la ejecución de la Controlar las tareas en fun- ción de pla- nos y
Tohogar
iniciales. obra cronog.
5.1. Reunir los requisitos 5.4. Verificar el alcance
PMBOK 5.2. Definir el alcance 5.5. Controlar el alcance
5. Gestión del Alcance 5.3. Crear el WBS (Desglose entregables del proyecto)
del proyecto Seleccionar el mercado Definir el alcance según la proyección de las inversiones.
Tohogar objetivo. Planificar las inversiones, ingresos y otros indicadores
financieros.
6.1. Definir las actividades 6.6. Controlar Cronograma
6.2. Secuencia de actividades
6. Gestión de Tiempo del PMBOK 6.3. Estimación de recursos para la actividad.
proyecto 6.4. Estimación duración de las actividades.
6.5. Desarrollar cronograma
Tohogar Definir la duración del proyecto
7.1. Estimar costos 7.3. Control de Costos
PMBOK
7. Gestión de Costo del 7.2. Determinar Presupuesto
proyecto Buscar respaldo financiero de entidad bancaria. Ventas y recuperación de la
44

Tohogar
Determinar el valor comercial de los proyectos. inversión.
8.1. Plan de Calidad 8.2. Ejecución de garantías 8.3. Ejecución de garantías de Calidad
8. Gestión de la calidad PMBOK
de Calidad
del proyecto
Tohogar
9.1. Desarrollar plan de recursos 9.2. Adquisición del
equipo del proyecto
9. Gestión de los 9.3. Desarrollo del equipo
PMBOK
recursos humanos del proyecto
del proyecto 9.4. Administración del
equipo del proyecto.
Tohogar Identificar al equipo de trabajo Contratar al personal obrero
10.1 Identificar a los 10.2 Plan de Comunicaciones 10.3. Distribuir Información 10.5 Reportar avance
10. Gestión de las interesados 10.4. Gestionar las
PMBOK
comunicaciones expectativas de las
del proyecto partes interesadas
Tohogar Identificar a los interesados. Entrega del inmueble
11.1. Plan de riesgos del proyecto. 11.6. Monitoreo y control de riesgos.
11.2. Identificar Riesgos
11. Gestión de los riesgos PMBOK 11.3. Análisis de riesgos cualitativa
del proyecto 11.4. Análisis de riesgos cuantitativa.
11.5. Plan de respuestas al riesgo.
Tohogar Controlar posibles riesgos
12. Gestión de las PMBOK 12.1. Plan de adquisiciones 12.2. Realizar compras 12.3. Administrar compras 12.4. Cerrar Compras.
adquisiciones del Adquisición de terrenos y Identificar maquinarias y equipos. Comprar materiales de
ohogar
proyecto proyectos de construcción Buscar proveedores. construcción
Fuente: (Project Management Institute, 2008)
Seguidamente se presentan los procesos que actualmente son aplicados en “Tohogar Cía.
Ltda.” cada vez que se enfrenta el desarrollo de un proyecto. En cada fase se incluyen las
actividades o procedimientos que se llevan a cabo, así como los documentos que son
generados como resultado de dichas acciones si aplica, o para el control y seguimiento de
las mismas.

3.1.1 Fase 1: Apertura del proyecto

Para dar inicio a un nuevo proyecto, la empresa Tohogar Cía. Ltda., contempla las
siguientes actividades:

Actividad: Seleccionar el mercado objetivo

La empresa cuenta con diferentes mercados objetivos, en función al proyecto que se

desarrolla. Es decir, no cuenta con una definición pre establecida, lo cual incide
negativamente en el conocimiento técnico de las aspiraciones de dicho mercado, así como
los gustos y preferencias de los mismos. De forma general, la constructora se basa en el
criterio simplista de que su mercado lo constituyen las familias que desean tener su primera
vivienda y dejar de pagar arriendo, pero sin considerar a las familias inversoras, que desean
adquirir su segunda o tercera vivienda para arrendarla (Tohogar, 2015).

Así como el conocimiento del mercado mediante un estudio de factibilidad por proyecto, el
conocimiento del mercado objetivo, su segmentación y la consiguiente concentración en un
solo estrato, posibilitaría tener una mejor comunicación con los potenciales clientes, y
acelerar las ventas de las unidades comercializadas.

Fortalezas Debilidades
 La empresa apuesta al nicho de mercado de  La empresa no conoce todos los mercados
las familias que desean su primera vivienda. existentes.
 La empresa no realiza estudios
especializados de mercado.

45
Actividad: Identificar a los interesados.

La empresa se enfoca, inicialmente en la generación de los documentos, permisos

necesarios, y demás asuntos legales y administrativos, de manera que se relaciona con los
proveedores de dichas gestiones, descuidando la comunicación con los verdaderos
interesados en la consecución del proyecto, los llamados stakeholders, tales como gerentes
de proyecto, gerencia de alto nivel, arquitectos, ingenieros, inversionistas, clientes, entre
otros.

Fortalezas Debilidades
 No se contempla la comunicación con todos
los interesados del proyecto.

Actividad: Adquisición de terrenos y proyectos en construcción

En la actualidad, la empresa no cuenta con predios. Los mismos son adquiridos después de
un breve análisis del entorno, eligiendo el sitio ideal base al mercado objetivo, esto es,
estratos altos, medios y bajos. El valor de adquisición corresponde a la localización de los
mismos a nivel de toda la ciudad de Quito y el costo puede variar desde U$D 50/m2 hasta
U$D 1.000/m2 (Tohogar, 2015).

Durante la gestión 2015, sólo se ejecuta un proyecto inmobiliario, que es el Edificio Tiara
(Tohogar, 2015).

Contar con terrenos propios adquiridos en un momento determinado, aunque no se inicie la

construcción de inmediato, resultaría ventajoso para la empresa, por cuanto constituyen la
base para los proyectos futuros y dependiendo del sector en que se ubiquen y las obras de
mejora que realice el municipio o el gobierno provincial o nacional, estos terrenos
incrementan su valor comercial, lo cual incidiría aún más en la ganancia que se pueda
proyectar.

A esto, se suma que se cuenta con un solo proyecto inmobiliario, mientras otras
constructoras cuentan con más de dos proyectos inmobiliarios simultáneos, lo que asegura
un permanente flujo de caja.

46
 Fortalezas Debilidades
 La empresa tiene la capacidad de adquirir  La empresa no cuenta con predios propios.
terrenos determinados en el momento que los  No se ejecutan proyectos simultáneos.
necesite, según análisis y estudios realizados.

Actividad: Gestionar documentos iniciales

La constructora cumple con tramitar los documentos y permisos estrictamente necesarios

antes de comenzar un proyecto inmobiliario, estos son:

1. Informe de Regulación Urbana

2. Informe de Aprobación de planos del Proyecto
3. Informe de Permiso Municipal de construcción
4. Informe de Permisos de trabajos varios, cerramientos y ocupación de aceras
5. Informe de Aprobación de bomberos.

Fortalezas Debilidades
 La empresa cuenta con los requisitos legales  La empresa tramita los requisitos mínimos
y administrativos para iniciar sus proyectos para iniciar la construcción
 La empresa carece manuales que dicten el
procedimiento para la obtención de los
permisos

3.1.2 Fase 2: Análisis y planificación

En esta fase de proyecto, Tohogar Cía. Ltda., prioriza tomar previsiones ante posibles
escenarios que se susciten a lo largo del proyecto, para lo cual:

Actividad: Definir el alcance según la proyección de las inversiones

Para tener más claros los objetivos, la empresa se apoya en la elaboración del listado de
planos, incluyendo los arquitectónicos y de detalle, ingeniería estructura, ingeniería
hidráulica y sanitaria, ingeniería eléctrica y electrónica, ingeniería mecánica y gas.

47
Para la correcta realización del proyecto en general, la empresa se rige por el Código
Ecuatoriano de la Construcción, además, debe velar por el cumplimiento de las normativas
internacionales a lo largo de la ejecución del proyecto, con la finalidad de aplicar buenas
prácticas apegados al marco legal, así como evitar posibles multas y sanciones derivadas
de jornadas de inspección por parte de los entes gubernamentales.

Por otra parte, la gerencia, en coordinación con los responsables de obra, organiza en
forma cronológica cada una de las tareas a realizar, tales como movimiento de tierras,
cimentaciones, estructura, acabados, etc.

Fortalezas Debilidades
 La empresa no cuenta con documentación que
explique detalladamente el alcance del proyecto.
 El hecho de no definir bien el alcance podría
generar alteración en el costo y tiempo
planificados para el proyecto.

Actividad: Definir la duración del proyecto

En cuanto al tiempo que demanda la construcción de cada proyecto, éste depende de la

envergadura del mismo, pero por lo general no es menos de un año, ya que todo depende
del tipo de proyecto, este es, construcción vertical (edificios), construcción horizontal
(urbanizaciones), si es a través de Fideicomisos (fundamental el flujo de dinero), lentitud o
rapidez con que se aprueben los planos en los municipios, las inspecciones técnicas, etc.

El variable tiempo es fundamental para incrementar las utilidades de la empresa, por

cuanto a mayor tiempo invertido en una edificación, esta se reduce, ocurriendo lo contrario
cuando ésta se acelera.

Dada la inexistencia de un manual de organización y funciones, se evidencia una fuerte

presencia de actividades informales, carentes de indicadores de evaluación predominando
el criterio básico de cumplimiento de tareas por tiempo y costo, pero sin relevancia para las
previsiones que debe tener la empresa.

48
Sin embargo, la gerencia elabora un cronograma sencillo, a partir de las tareas de obra
definidas anteriormente en el alcance, pero sólo se mantiene una programación por fechas
específicas, sin una guía ilustrativa sobre la secuencia y el proceso decisorio en relación a
los diferentes pasos que comprende esta actividad.

En cuanto a las características que debe tener un cronograma para ir controlando el avance
del proceso y dado que la gerencia no lo aplica en la actualidad, se observa que la empresa
en pocas ocasiones cumple con la programación de obra, generándose serios desfases en
distintas etapas del proyecto, por lo que, el cronograma en los hechos resulta de poca
utilidad (Tohogar, 2015).

En este caso sería recomendable la utilización de software, como por ejemplo Microsoft
Project o similar, para realizar el diseño del cronograma, que posteriormente permita el
control y seguimiento de la obra.

Fortalezas Debilidades
 La empresa no utiliza software para el diseño del cronograma

Actividad: Identificar al equipo de trabajo

La empresa cuenta con el siguiente personal administrativo para ser asignado a las labores
de gestión del proyecto inmobiliario de turno (Constructora Tohogar, 2015):

1 Gerente
1 Financiero
1 Abogado
1 Técnico
1 Profesional en sistemas
1 Secretaria – recepcionista

En cuanto al personal operativo, los obreros de las construcciones, estos son contratados
según los requerimientos de cada proyecto, siendo habitual que los maestros contratistas
cuenten con sus propios trabajadores para cada obra, y el número está en función del
proyecto.

49
Sobre la base del perfil profesional individual descrito anteriormente, se observa que la
empresa constructora Tohogar Cía. Ltda., tiene las siguientes limitaciones operativas que le
restan competitividad (Tohogar, 2015):

 Gerencia con alta concentración de funciones, actividades y tareas. No delega

muchas de las mismas, especialmente en lo referente a la adquisición de nuevos
terrenos o la comercialización de unidades habitacionales. Se apoya principalmente
en el ingeniero financiero para la toma de decisiones, pero concentra la mayor parte
de las mismas, incluso en asuntos cotidianos como el traslado de herramientas y
maquinaria al proyecto en ejecución.

 La empresa aplica sistemas informáticos convencionales (Word y Excel) para el

control de sus inventarios y finanzas, careciendo de programas especializados como
bases de datos o uno diseñado especialmente para sus requerimientos.

 Al ser una empresa constituida principalmente por profesionales de la rama, la visión

no se enriquece con perspectivas diferentes sobre un mismo asunto, y las acciones
que se desarrollan constituyen una respuesta al momento que le toque vivir a la
empresa. Es decir, es una empresa reactiva y no proactiva, no se anticipa a los
cambios ni planifica sus acciones a mediano y largo plazo.

El equipo concentra varias actividades en pocas personas, lo que impide un mejor

desenvolvimiento en las diversas tareas a ser ejecutadas. Sería recomendable incrementar
el personal para mejorar el desempeño organizacional, pero evitando duplicar funciones, lo
cual también resulta ineficiente en el mediano y largo plazo.

Fortalezas Debilidades
 Contar con personal estable y de planta  Concentración de actividades en pocas
asegura la continuidad de los proyectos personas
 No existe personal especializado para las
diferentes funciones a desempeñar

50
Actividad: Identificar maquinarias y equipos

Si bien toda la maquinaria y equipos son propiedad de la empresa, y en partes ello es una
ventaja al no tener que alquilarla, se identifican dos elementos negativos al analizarla: 1)
no se tiene cuantificada toda la maquinaria, excepto la de mayor inversión. Los equipos
menores se hallan bajo la partida de otros artículos, lo que resta precisión en su valoración;
y, 2) la empresa no asegura su maquinaria y vehículos en obra (Tohogar, 2015).

La cuantificación de los bienes de la empresa permite su apropiada valoración, así como un

conocimiento detallado del patrimonio de la misma. Esto permite tener conocimiento de
los recursos materiales con los que se cuenta para llevar a cabo, ya sea la realización de
planos, así como las propias tareas de construcción. Por otra parte, la falta de un seguro
contra robos hace vulnerable a la empresa frente a pérdidas y sustracciones, y si se tratara
de un hurto mayor, como la sustracción de una mezcladora o algo similar, aquello derivaría
en una pérdida cuantiosa para la empresa.

Fortalezas Debilidades
 Los equipos y maquinarias son propiedad de  No se tiene cuantificada toda la maquinaria
la empresa  La empresa no asegura su maquinaria en
 Asignación inmediata de maquinarias y obra
equipos

Actividad: Buscar proveedores

La empresa Tohogar no posee proveedores definidos, por cuanto el mercado de la

construcción es muy amplio y día a día varían los precios y obviamente los ofertantes
(Tohogar, 2015).

El no contar con proveedores habituales significa una desventaja competitiva, por cuanto
reduce a la empresa el poder de negociación respecto a los volúmenes de adquisición y el
precio.

Fortalezas Debilidades
 La empresa no cuenta con proveedores
definidos

51
Actividad: Planificar las inversiones, ingresos y otros indicadores financieros

La empresa proyecta sus inversiones, ingresos y otros indicadores financieros aplicando

fórmulas en base al crecimiento poblacional, inflación y otros datos similares, lo que
permite conocer el incremento gradual de los precios durante el tiempo definido para la
ejecución de un proyecto, que puede ser inferior o superior a un año, según lo antes
indicado (Tohogar, 2015).

Fortalezas Debilidades
 La empresa está en condiciones de prever
cambios en el mercado y responder a los
mismos al tener presente sus principales
indicadores financieros

Actividad: Buscar respaldo financiero de entidad bancaria

En varias ocasiones se forman fideicomisos entre la constructora y entidades financistas

que se considere solventes y en capacidad de llevar adelante los proyectos de construcción.

Fortalezas Debilidades
 La empresa recibe el respaldo de
instituciones financieras con importante
capacidad.

Actividad: Determinar el valor comercial de los proyectos

La gerencia determina el valor de las unidades comercializadas en función al valor del

metro cuadrado edificado en el sector, de forma que otros proyectos similares se
constituyen en referentes (Tohogar, 2015).

Sin embargo, para determinar precios se consideran factores externos, pero no internos.
Las variables de costos como pago al personal o servicios que requiere la empresa para la
ejecución de los proyectos no son considerados en los costos generales.

52
 Fortalezas Debilidades
 La empresa posee su propio  Al planificar costos no se consideran factores internos.
método para calcular sus precios  La empresa no prepara presupuestos detallados ni bien
justificados.

3.1.3 Fase 3: Ejecución del proyecto

En la ejecución del proyecto tienen lugar todas las tareas que materializan aquello que ya
fue planificado en la fase anterior, para lo cual:

Actividad: Contratar al personal obrero

La empresa Tohogar Cía. Ltda., se dedica a buscar personal obrero calificado, siendo
imprescindible la contratación de un obrero con experiencia llamado maestro mayor.

El recurso humano seleccionado debe tener experiencia en el área. Generalmente, al

conseguir un maestro mayor, éste ya cuenta con obreros en su equipo de trabajo, lo cual
facilita en gran medida la contratación, pero no se conoce si posee mano de obra calificada,
es decir, experiencia en construcción.

Fortalezas Debilidades
 El personal calificado es fácil de  Se contrata al personal mínimo requerido para la obra
encontrar

Actividad: Comprar materiales de construcción

Dado que la constructora no cuenta con proveedores fijos, cuando llega el momento de
efectuar la compra de material, sólo cuenta con la oferta del mercado disponible para ese
momento. Le corresponde tomar la opción que, logísticamente le sea conveniente en ese
momento, de acuerdo a costos y calidad.

Fortalezas Debilidades
 La empresa debe ajustarse a la oferta del mercado al
momento realizar adquisiciones.

53
Actividad: Coordinar la ejecución de la obra

La jornada laboral comienza en el terreno de la obra. Es el Residente de obra quien lidera

las actividades, obedeciendo a directrices emitidas desde la Gerencia. El maestro mayor,
basándose en su experiencia práctica en el área, dirige a los obreros, lee los planos y asigna
actividades a su grupo de trabajo.

El residente de obra visita la construcción una o dos veces al día, mientras que el maestro
mayor de obra se mantiene en el sitio todo el tiempo.

Fortalezas Debilidades
 Sólo el Maestro de obra lleva la responsabilidad de los
trabajos en la obra

3.1.4 Fase 4: Control del proyecto

La Fase de control del proyecto permite efectuar un monitoreo constante de las actividades
que se realizan durante la fase de ejecución, con la finalidad de detectar posibles
inconvenientes y solucionarlos oportunamente.

Actividad: Controlar las tareas en función de planos y cronograma

En lo que concierne a la supervisión de las labores, es el Residente de obra quien se

encarga de controlar que la obra se ejecute de acuerdo a lo plasmado en el diseño. Si algo
no concuerda con el plano se toman las acciones correctivas a tiempo, para que esto
produzca el menor impacto posible en los costos.

El Residente de obra también controla que el avance del proyecto esté marchando según
los tiempos establecidos en el cronograma inicial. Asimismo, se encarga de informar el
estatus del proyecto y cualquier novedad a la gerencia.

Fortalezas Debilidades
 No se tiene un documento que contenga el detalle de
las actividades para llevar el control de las mismas.

54
Actividad: Controlar posibles riesgos.

La empresa constructora se preocupa por garantizar que el personal obrero tenga y aplique
un buen uso de los equipos de seguridad, tales como: casco, orejeras, lentes, mascarilla,
guantes, chaleco reflectivo, botas de seguridad, etc.

Sin embargo la responsabilidad de controlar el uso de dichos elementos de seguridad

personal, recae sobre el Maestro y el Residente de obra, quienes deben velar por su
correcto uso. Esto reduce significativamente el riesgo de sufrir accidentes laborales.

Fortalezas Debilidades
 La empresa cuida la seguridad de  No se toma en cuenta otro tipo de riesgos que pueden
sus trabajadores presentarse en las construcciones

3.1.5 Fase 5: Finalización del proyecto

Actividad: Ventas y recuperación de la inversión.

Al finalizar el proyecto, y luego de haber garantizado que el inmueble ha cumplido con

todos los requisitos legales para ser utilizado o habitado, la empresa constructora realiza la
entrega formal de la administración del inmueble a los clientes finales.

La recuperación de la inversión está en función de las ventas. En ciertos casos, se venden

todas las viviendas antes de terminar el proyecto; en otros casos, varía mucho el
porcentajes de bienes vendidos al termino del proyecto; pese a esto, la relación costo
beneficio continúa siendo positiva para la empresa (Tohogar, 2015).

Finalmente, a pesar de tener resultados y balances positivos, la proyección de crecimiento

de la empresa constructora Tohogar Cía. Ltda., es pequeña, puesto que otras constructoras
desarrollan más de dos proyectos a la vez.

55
 Fortalezas Debilidades
 La empresa recupera la  La baja en las ventas representa iliquidez de la empresa
inversión  Una vez finalizada la venta, la constructora no mantiene
relación con el cliente.
 Una vez finalizada la venta, la constructora no mantiene
relación con el cliente.

De ahí la importancia de aplicar una buena gestión de proyectos, un método a seguir, que
permita controlar las actividades para el éxito de su ejecución, y así tener la posibilidad de
abarcar más proyectos, incluso en paralelo, garantizando la rentabilidad de esta
constructora.

Lo antes anotado implica diversas dificultades para la empresa, que se resumen en déficit
presupuestario e iliquidez de la empresa. Como se vio en otros puntos, se considera
necesario contar con el apoyo de una inmobiliaria, o bien contar con personal capacitado
en ventas.

56
4 DESARROLLO DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN PARA
TOHOGAR Cía. Ltda.

A través del marco teórico se pudo observar cuáles son los modelos existentes y
específicamente cuál se adecua de mejor manera a la empresa, sin embargo aún con los
modelos presentados, mismos que cuentan con metodologías bastante precisas y
delimitadas, es necesario establecer un modelo que vaya con la realidad del proceso de la
construcción, principalmente para la empresa Tohogar Cía. Ltda., misma que tiene un
proceso bastante específico, sin embargo se ha seleccionado la Metodología del PMBOK
como base para el desarrollo del modelo de gestión, para los proyectos de construcción de
la empresa Tohogar Cía. Ltda.

El modelo, con sus diferentes componentes ha tenido que modificarse y aplicarse de

acuerdo a varios requerimientos adicionales que tiene la construcción, así como otros
puntos que se han eliminado por no ajustarse a la pertinencia para proyectos de
construcción. Por tanto, considerando la realidad de la empresa, sus necesidades y a su vez
el modelo seleccionado, se establecerá la estructura que deberá seguir la empresa, para
lograr la calidad en su servicio, en los productos constructivos y su productividad, donde se
incluirá dentro de los procesos los planes de gestión propuestos por el PMBOK, pero
dentro de la estructura del modelo planificada.

El proceso iniciará y culminará con los pasos y parámetros generales del PMBOK que
corresponden a la siguiente estructura:

Figura 14. Estructura de modelo PMBOK

Fuente: (Project Management Institute, 2008).

57
De acuerdo a estos parámetros iniciales y en base al análisis de requerimientos
previamente descrito se ha considerado la estructura de los procesos que debe considerar la
empresa en sus proyectos de construcción para lograr calidad y mayor productividad.

4.1 Denominación de la propuesta

Modelo de gestión para mejorar la calidad y productividad de los proyectos de

construcción de viviendas, caso de estudio Tohogar Cía. Ltda.

4.2 Objetivos de la Propuesta

4.2.1 Objetivo General

Diseñar un modelo de gestión de proyectos de construcción para Tohogar Cía. Ltda., que le
permita mejorar la calidad y productividad de sus proyectos, con la finalidad de posicionar
su nombre y ser competitivos frente a las grandes constructoras.

4.2.2 Objetivos Específicos

 Generar las condiciones para que la empresa Constructora Tohogar Cía. Ltda.
mejore la fase de Apertura del proyecto, en lo referente a estudios de mercado y
tramitación de documentos iniciales.

 Proponer contextos para que la empresa Constructora Tohogar Cía. Ltda., mejore la
fase de análisis y planificación, en lo referente a manuales y reglamentos internos,
descripción de actividades en un cronograma, determinación del valor comercial de
los proyectos, gestión de recursos humanos, riesgos, compras, y planificación de las
comunicaciones con los interesados.

 Crear las condiciones para que la empresa mejore la fase de Ejecución del proyecto,
en lo referente a gestionar el equipo del proyecto, informar a todos los interesados,
dirigir las obras, asegurar la calidad y efectuar compras y ventas.

58
  Organizar los procedimientos para que la empresa en la fase Cierre del proyecto,
referente a ventas, relación costo beneficio y recuperación de la inversión, así como
la atención postventa de quejas y reclamos se mejore.

4.3 Justificación

En este estudio se determinó que los procesos fase preliminar de la construcción, análisis y
planificación, ejecución del proyecto y cierre del proyecto, si bien presentan importantes
fortalezas, como la optimización de los recursos, el uso de todo el recurso humano para la
ejecución de operaciones, un equipo humano altamente calificado, entre otros, también
adolece de importantes debilidades, como la inexistencia del análisis del mercado en el que
se desempeña la empresa, la falta de una definición clara del proceso fase preliminar, la
falta de integración de lineamientos administrativos y de control, la inexistencia de un
proceso adecuado para determinación de precios, entre otras.

4.4 Mejoras a ser incorporadas en los procesos críticos

Se proponen mejoras para cada proceso, las cuales representan las mejores prácticas que
debería aplicar la empresa constructora, con base en lo expuesto por la metodología del
PMBOK. Así también, una serie de formatos se incluyen, para ser utilizados como
entregables en cada etapa, de manera que pueda quedar por escrito cada paso dado,
permitiendo un mejor seguimiento y control de las actividades del proyecto.

En la siguiente tabla se resumen los procesos propuestos en este modelo gestión.

Posteriormente se detalla la descripción de cada proceso.

59
Tabla 9.
Cuadro de procesos propuestos en el proyecto.
Seguimiento y
Fase Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
Adquirir al Medir el progreso
Estudios de Planificación de Cierre del
equipo del y supervisar el
mercado RRHH proyecto
proyecto desempeño
Gestionar los
Adquirir el Legalización de Construcción Servicio
cambios
terreno permisos del proyecto postventa
solicitados
Distribuir
Autorización Definir actividades información a
Controlar costos
del proyecto y recursos los
interesados
Procesos Desarrollar el Asegurar la Controlar la
cronograma calidad calidad
Planificar la Realizar las Controlar las
calidad compras comunicaciones
Ejecutar la
Planificar las Controlar los
estrategia de
comunicaciones riesgos
ventas
Planificar la Controlar las
gestión de riegos compras
Planificar las
compras

4.4.1 Fase de Inicio

Cada nuevo proyecto establecido en la empresa debe considerarse de forma independiente,

por lo cual debe estar bien definido el direccionamiento del proyecto, es decir, el tipo de
proyecto y el segmento al cual estará orientado, deberá también definirse el responsable del
proyecto, además de otros detalles técnicos que a continuación se presentan.

Proceso: Estudios de mercado

La empresa no realiza estudios de mercado para el desarrollo de proyectos inmobiliarios,

sino que se ampara en su capacidad económica para llevar adelante tales proyectos
(Tohogar, 2015).

Actualmente, la constructora tampoco hace una prospección para determinar en cuáles

zonas sería mejor construir, en función al estatus económico de sus potenciales clientes.

60
El estudio de mercado, como es de conocimiento de los especialistas, permite prever las
tendencias que habrá en la oferta y la demanda de bienes inmuebles, pero también el poder
de negociación que tienen los clientes y proveedores, lo cual deriva en una ventaja
estratégica para la empresa frente a la competencia. Su desconocimiento, falta de
aplicación o aplicación inadecuada, podría redundar negativamente en las finanzas de la
empresa, e incluso poner en peligro su propia supervivencia, o afectar su crecimiento, por
cuanto la gerencia desconocería las tendencias en el sector de la construcción.

Para tener un porcentaje elevado de certeza que se vendan las unidades que construye
Tohogar Cía. Ltda., resulta de alta importancia el estudio del mercado, lo que incluso
posibilitaría la venta del proyecto en planos, y la consiguiente seguridad de contar con el
flujo continuo de efectivo.

Así pues, el estudio de mercado buscará establecer viabilidad inicialmente con datos
primarios, pero de ser necesario se lo realizará con datos secundarios, a través de la
herramienta cuantitativa encuesta, para con ello cuantificar la demanda potencial,
competencia, y precios.

Para sustentar el estudio de mercado se proponen los formularios presentados en los

anexos con la finalidad de realizar el análisis de la oferta y la demanda. Con el análisis de
la oferta se podrá conocer qué opciones ofrece el escenario inmobiliario actual.

A través del análisis de la demanda se conocerán las necesidades prioritarias de la

clientela, así como sus preferencias en cuanto a zonas para adquirir inmuebles (Norte,
Centro-Norte, Centro, Sur, Valle de los Chillos, Cumbayá, Tumbaco, etc.), además de su
poder adquisitivo y nivel socioeconómico. Con los requisitos del formulario se podrá
recopilar información útil acerca de los potenciales compradores, deberá aplicarse en cada
visita que el cliente realice a las obras en curso u oficinas de ventas.

Proceso: Adquirir el terreno

Sobre la base del estudio de mercado realizado, se podrá efectuar la adquisición del
terreno.

61
La compra puede darse, ya sea de forma legal con el contrato de compra, o la promesa de
compra – venta.

Además hay que determinar si el proyecto es viable en el área donde se desea la

construcción, pues existen áreas que son solamente residenciales, no comerciales, otras
establecidas para una altura máxima de x pisos, otros lugares establecidos solamente para
agricultura, bodegas, entre otros.

Por ello, el documento que validará la posibilidad de realizar el proyecto, se presenta en el

anexo 2 “Informe de Regulación Metropolitana”.

Proceso: Autorización del proyecto

Para la autorización de inicio del proyecto se debe realizar un acta de constitución del
proyecto, donde se detallará quien será el director general del proyecto, cómo se
encuentran destinados los recursos, los responsables del mismo, ente otros.

Se establecerá el responsable quien generará el proyecto y vigilará que el mismo se realice

bajo los estándares planificados.

Mediante el acta de constitución se comprometerá al personal a ser responsable de las

actividades y funciones que deberá realizar durante el desarrollo del proyecto.

El documento base para la concreción del proyecto se puede ver en la tabla 13.

4.4.2 Fase de Planificación

Como se pudo observar previamente, si bien aún no se inicia específicamente la parte

técnica de la obra, la misma ha garantizado su viabilidad y se ha estructurado
adecuadamente para que pueda continuar. Una vez concluidos los pasos iniciales será
necesario iniciar la planificación, misma que establece los diseños y estudios preliminares,
los planos y su presentación, cronogramas y presupuestos de ejecución de obra.

62
Proceso: Planificación de Recursos Humanos

Esta actividad consiste en organizar el personal necesario para ejecutar la construcción,

esta estructura es temporal y cubre el alcance de cada proyecto. Así también se deberá
planificar las funciones y obligaciones que tendrán los integrantes del proyecto, con la
finalidad de identificar roles y asignar tareas.

Todo proyecto deberá tener un responsable específico, el gerente general, quien será el
encargado de todas las actividades y que finalmente es el responsable que buscará
soluciones en las diferentes situaciones, a quien reportarán los demás encargados, quien
eventualmente pedirá informes, realizará las auditorías necesarias y verificará el
cumplimiento de los cronogramas.

Para la construcción se necesitará conformar el equipo constructor, en el cual se tendrá

como máxima autoridad al gerente, seguido del superintendente, Residente de obra, y
Fiscalizador, como lo muestra la siguiente figura.

Técnicos

Superintendente Técnicos

Residente

Obreros

Figura 15. Estructura temporal del equipo constructor

Las actividades específicas de tales cargos de equipo constructor se definen en el apartado

Estructura administrativa.

Finalmente, atendiendo directrices y órdenes del Residente de obra, estarán los obreros
quienes serán los ejecutores físicos de la obra.

63
Proceso: Legalización de permisos

Además de los documentos que en la actualidad presenta Tohogar Cía. Ltda., para cumplir
con todo lo requerido por el Estado, se deberán gestionar y presentar los siguientes
documentos habilitantes antes de comenzar un proyecto inmobiliario.

Documentos administrativos:

1. Designación del Equipo Técnico a cargo de la obra.

2. Declaración de que el Equipo Técnico conoce el terreno y el proyecto.
3. Modelo de Gestión del Proyecto
4. Plan maestro de materiales
5. Plan maestro de equipos
6. Plan maestro de recurso humano

Documentos técnicos:

1. Planos topográficos
2. Planos de implantación del proyecto
3. Planos arquitectónicos
4. Planos de detalles
5. Planos de ingeniería estructural
6. Planos de ingeniería hidráulica y sanitaria
7. Planos de ingeniería mecánica
8. Planos de ingeniería eléctrica, electrónica y telecomunicaciones
9. Plano de acabados
10. Especificaciones técnicas generales y particulares
11. Informe de mecánica de suelos
12. Presupuesto general. Análisis de precios unitarios. Programa de flujo de caja.

Documentos legales:

1. Escrituras de propiedad del terreno.

64
 2. Certificado de Servicio Básicos: Factibilidad de Agua Potable, Alcantarillado,
Electricidad y Telecomunicaciones y Movilidad.

3. Informe de Registro relativo a derechos de agua, servidumbres de canales, etc.

4. Contratos de seguros y garantías vigentes.

5. Licencia ambiental.

Estos documentos deben ser presentados en sus respectivas carpetas, de forma organizada
para que el proyecto avance sin tropiezos.

Además de la obtención de tales permisos, se debe considerar:

 El Certificado de Conformidad del Proyecto Técnico Estructural y de Instalaciones:

informe favorable que emite el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, en el
que se hace constar el cumplimiento de las normas administrativas y reglas técnicas.

 La LMU 20 otorgada por el MDMQ

 La Declaratoria Bajo El Régimen De Propiedad Horizontal.

 La licencia de Construcción LMU 20.

 Documento de Manejo Ambiental.

Proceso: Definir las actividades y recursos

Las actividades deben definirse de forma clara y concisa para que sean entendidas y
realizadas por los responsables del proyecto. Deben desarrollarse de forma flexible para
alcanzar las metas establecidas de acuerdo al tiempo y ejecución del mismo.

65
En forma de lista, todas las actividades deben ordenarse de forma secuencial y lógica para
que posteriormente sean ejecutadas de manera coherente y eficiente.

Así como se definen las actividades, también se debe identificar las habilidades y los
recursos requeridos para el desarrollo del proyecto, mismos que se integrarán en el
cronograma y presupuesto.

Una vez que se inicie la construcción, será tarea del Residente de obra ejecutar las
actividades conforme a lo planificado y será deber del Fiscalizador de la obra, velar por el
fiel cumplimiento, dar seguimiento y controlar que se cumplan las actividades planteadas.

Además, el Fiscalizador de la obra tendrá la capacidad de ordenar el derrocamiento de la

sección que no cumpla con los estándares propuestos. El valor que resulte producto del
derrocamiento, será minuciosamente analizado para determinar responsables, de lo cual, se
realizará las imputaciones correspondiente jerárquicamente.

Antes de iniciar la obra de cualquier proyecto, el Superintendente, el Residente y el

Fiscalizador de la obra, estarían obligados a llenar los siguientes registros:

 Ficha del personal técnico: en este registro se deberá llenar toda la información
necesaria para respaldar y garantizar el trabajo que se va a realizar, de cada uno del
personal técnico que intervendrá. Ver tabla 12.

 Actividades generales: se debe detallar las actividades macro que se desarrollarán en

la construcción y posteriormente las actividades que las contiene, como se puede
observar en el tabla 14.

 Actividades particulares: comprende en detalle las actividades que se deben analizar

y sujetar a un estricto seguimiento y control por parte del Fiscalizador.

66
Tabla 10.
Lista de actividades generales
No. Actividades generales Código
A Trabajos Preliminares TP
B Infraestructura IN
C Infraestructura hidráulica y sanitaria IH
D Infraestructura mecánica IM
E Infraestructura eléctrica y electrónica IE
F Estructura ES
G Estructura hidráulica y sanitaria EH
H Estructura mecánica EM
I Estructura eléctrica y electrónica EE
J Acabados AC

67
Tabla 11.
Descripción de las actividades particulares
Actividades generales Cód. Actividades particulares Cód.
Desbroce y limpieza DYL
Recepción de BMs RBM
Trabajos Preliminares TP Replanteo y nivelación RYN
Conformación de plataformas COP
Verificación de densidades VDE
Excavaciones plintos y cimientos EXP
Colocación y armado acero refuerzo CAA
Infraestructura IN
Colocación de hormigón CHO
Verificación resistencia hormigón VRH
Excavaciones EXC
Instalaciones tuberías de agua potable IIA
Infraestructura hidráulica y sanitaria IH Instalaciones tuberías contra incendios IIN
Instalación tuberías de alcantarillado IIS
Verificación pruebas hidráulicas VPH
Excavaciones EIM
Infraestructura mecánica IM Instalaciones mecánicas INM
Verificación pruebas mecánicas VPM
Excavaciones EIE
Infraestructura eléctrica y electrónica IE Instalaciones eléctricas y electrónicas IEE
Verificación pruebas eléctricas y electrónicas VEE
Columnas ECO
Paredes EPA
Estructura ES Enlucidos EEN
Ventanas EVN
Puertas EPU
Instalaciones tuberías de agua potable EIA
Instalaciones tuberías contra incendios EIN
Estructura hidráulica y sanitaria EH Instalaciones tuberías de desagues EDE
Instalaciones tuberías de ventilación EVE
Verificación pruebas hidráulicas EVH
Instalaciones mecánicas EME
Estructura mecánica EM
Verificación pruebas mecánicas EVP
Instalaciones eléctricas y electrónicas EEE
Estructura eléctrica y electrónica EE
Verificación pruebas eléctricas y electrónicas ESV
Instalación de pisos AIP
Instalación de muebles de cocina AMC
Instalación de piezas sanitarias APS
Acabados AC
Instalación de puertas APU
Instalación de ventanas AIV
Pintura interior y exterior API

Para tener una visión general y más completa del conjunto de actividades a realizar, se
desarrolla la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), donde el nivel de mayor detalle
corresponde a un producto o entregable, como se propone a continuación.

68
Figura 16. Estructura del desglose de trabajo (EDT)

69
Tabla 12.
Ficha del personal técnico
M
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

70
Tabla 13.
Acta de inicio de obra
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

71
Tabla 14.
Actividades generales de construcción
M
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

72
Tabla 15.
Trabajos preliminares de construcción
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

73
Tabla 16.
Infraestructura
E
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-IN-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: INFRAESTRUCTURA Versión: 1.0

EXP EXCAVACIONES DE PLINTOS Y CIMIENTOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Desvío en alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada bloque
Profundidad de cimentación ≤ 2 cm Cada plinto
Dimensiones geométricas ≤ 2 cm Cada plinto

CAA COLOCACIÓN Y ARMADO ACERO REFUERZO

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Corte y doblado Tipo/planos Cada tipo
Amarre varillas Según Norma Previo vert. horg.
Separación entre varillas Según Planos Previo vert. horg.

CHO COLOCACIÓN DE HORMIGÓN

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Vertido de hormigón Según Norma Cada vertido
Toma de muestras Según Norma Cada elemento
Recubrimiento de varillas ≤ 2,5 cm Cada elemento

VRH VERIFICACIÓN RESISTENCIA HORMIGÓN

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Pruebas de compresión Según Norma Cada elemento

Superintendente Fiscalizador

74
Tabla 17.
Infraestructura hidráulica y sanitaria
M
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

75
Tabla 18.
Infraestructura mecánica

MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

76
Tabla 19.
Infraestructura eléctrica y electrónica

MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

77
Tabla 20.
Estructura
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

78
Tabla 21.
Estructura hidráulica y sanitaria
M
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

79
Tabla 22.
Estructura mecánica
M
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

80
Tabla 23.
Estructura eléctrica y electrónica
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

81
Tabla 24.
Acabados
MODELO DE GESTIÓN PARA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Proyecto:
Código: MGIC-AC-2015-001 Fecha: 01-ene-01
Documento: ACABADOS Versión: 1.0

AIP INSTALACIÓN DE PISOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Alineación geométrica ≤ 0,15 % Cada ambiente
Prueba de sonido Sin sonido 10 c/ambiente

AMC INSTALACIÓN DE MUEBLES DE COCINA

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verticalidad de mueble ≤ 0,05 % Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APS INSTALACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de procedimiento Según norma Cada unidad
Nivel horizontal ≤ 0,05 % Cada unidad

APU INSTALACIÓN DE PUERTAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada puerta
Abatimiento / corrimiento 100% Cada puerta

AIV INSTALACIÓN DE VENTANAS

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Verificación de seguridad Según recomend. Cada ventana
Abatimiento / corrimiento 100% Cada ventana

API PINTURA INTERIOR Y EXTERIOR

Período Acepta
Actividad de medición Criterio de aceptación Observaciones
frecuencia Si No
Definición de líneas Según planos Cada área
Prueba de luz Continuidad Cada área

Superintendente Fiscalizador

82
Por cada producto entregable se deberá describir la actividad o secuencia de actividades,
así como la definición de su duración, el responsable, los recursos necesarios, hitos; con la
finalidad de elaborar un diccionario de actividades, que permita visualizar lo necesario
para el logro de cada actividad.

Para ello se sugiere el formato de la tabla 12. Asimismo, se presentan tres casos
ilustrativos sobre el procedimiento para definir el diccionario de actividades
correspondientes a la EDT. Ver tablas 12, 13 y 14.

Tabla 25.
Formato propuesto para el diccionario de actividades
Id del entregable:
Nombre del entregable:
Descripción de la actividad o actividades:
Duración:
Responsable:
Recursos:
Hitos:

Tabla 26.
Ejemplo Diccionario de actividades: 1.1 Estudios de mercado
Id del entregable: 1.1
Nombre del entregable: Estudios de mercado
Descripción de la actividad o actividades: - Analizar la oferta de la competencia
- Analizar la demanda actual
- Evaluar mejores zonas de construcción.
- Recomendar la mejor opción
Duración: 15 días
Responsable: Líder de proyecto
Recursos: - Analistas de mercado.
- Formatos para el análisis de la oferta y demanda.
Hitos: Entrega del informe de estudio de mercado

83
Tabla 27.
Ejemplo Diccionario de actividades: 1.2 Adquisición del terreno
Id del entregable: 1.2
Nombre del entregable: Adquisición del terreno
Descripción de la actividad o actividades: - Evaluar ofertas de terreno en la zona seleccionada
según el estudio de mercado (al menos 3)
Duración: 15 días
Responsable: Gerente General
Recursos: - Capital
Hitos: Firma del contrato de compra

Tabla 28.
Ejemplo Diccionario de actividades: 3.1 Trabajos preliminares
Id del entregable: 3.1
Nombre del entregable: Trabajos preliminares
Descripción de la actividad o actividades: Desbroce y limpieza
Recepción de BMs
Replanteo y nivelación
Conformación de plataformas
Verificación de densidades
Duración: 1 mes
Responsable: Residente de obra
Recursos: - Maquinaria
- Recurso humano
Hitos: Entrega del informe de Trabajos preliminares

Proceso: Desarrollar el cronograma del proyecto

Para el desarrollo del cronograma del proyecto, se describirá la secuencia de actividades

que están basadas en el tiempo y dependencia en donde se definirá el inicio de la actividad
y el final de la misma. Además, se debe estimar la cantidad y tipo de recursos que se
requieren para ejecutar cada una de las actividades del proyecto, ya sean materiales y/o
recursos humanos.

84
Los cambios en el cronograma de actividades pueden generarse acorde a las necesidades,
sin embargo los inconveniente radican cuando el cronograma tiene poca flexibilidad para
el cumplimiento de actividades haciendo que sea difícil llevar la información de forma
adecuada.

85
 Tabla 29.
Diagrama de Gantt - Empresa Constructora TOHOGAR Cía. Ltda.
Mes
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11
Fase/proceso
Inicio
- Estudio de mercado X
- Adquirir el terreno X
- Autorización del proyecto X
Planificación
- Planeación RRHH. X
- Legalización de permisos X
- Definición de actividades y recursos X
- Desarrollo del cronograma de proyecto X
- Calidad X X X X X X
- Comunicaciones X X X X X X
- Gestión de riesgos X X X X X X
- Compras X X X
86

Ejecución
- Adquisición y gestión del equipo del proyecto X X X X
- Construcción del proyecto X X X X X X X X X
- Información a los interesados X X X X X X X X X
- Aseguramiento de calidad X X X X X X X X X
- Compras X X X
- Estrategia de ventas X X X X X X X X X X
Seguimiento y control
- Medición del progreso y supervisión X X X X X X X X X
- Gestión de cambios solicitados X X X X X X X X X
- Control de costos X X X X X X X X X
- Control de calidad X X X X X X X X X
- Control de comunicaciones X X X X X X X X X
- Control de riesgos X X X X X X X X X
- Control de compras X X X
Cierre
- Cierre del proyecto X X
- Servicio de postventa, quemas y reclamos X
Al definir todas las actividades requeridas en este diagrama, se estimará el número de
períodos de trabajo y esfuerzo que se requerirán para todas las etapas del proyecto.

Proceso: Planificar la Calidad

La planificación de la calidad implica en primer lugar, identificar las actividades que serán
objeto de la medición de calidad, así también los interesados que estén involucrados en
dicha gestión.

Se deberá determinar las herramientas o técnicas que permitirán medir y controlar la

calidad, establecer los criterios de evaluación; además de contemplar los recursos y costos
en los que se deberá incurrir para controlar el cumplimiento de las métricas definidas.

Sobre la base de las actividades definidas anteriormente en la EDT, se sugiere el uso de los
formatos que se presentan desde la tabla 15 hasta la tabla 24, como una guía para llevar el
control de la calidad por cada producto de la obra en construcción.

Proceso: Planificar las comunicaciones

Definir la forma en que se comunicarán los asuntos del proyecto a todos los interesados es
una tarea que puede llevarse a cabo con la planificación de reuniones o foros para la
información que se compartirá con los miembros del equipo y los stakeholders.

Los foros deberán organizarse es con la finalidad de informar y para esto es indispensable
que se establezcan los interesados que se involucrarán en diferentes etapas del proyecto.
Cabe destacar que es necesario que la estructura de los proyectos esté diseñada para
conocer, priorizar y entregar los requerimientos a los stakeholders, los mismos que deberán
ser claros y concisos.

Proceso: Planificar la gestión de riesgos

En este apartado se deben identificar los posibles riesgos que afectarían el desarrollo del
proyecto. Habrán riesgos conocidos fáciles de manejar, otros riesgos de los cuales se
conoce su desconocimiento, y también riesgos de los que se ignora su desconocimiento.

87
Por ejemplo, algunos riesgos conocidos pueden ser: inconsistencia de los suelos, escasez
de materiales de construcción en un momento determinado, accidentes en la obra que
afecten al personal, riesgo de que ocurra algún desperfecto en la maquinaria, riesgo de
derrumbes, riesgos ambientales como erupciones volcánicas, etc.

Estos posibles eventos deben ser evaluados, de acuerdo al nivel de efecto y cuál será la
respuesta al riesgo que se planteará como contingente para prever tales situaciones, lo cual
podrá realizarse en reunión con los involucrados, además de integrarse en el cronograma
de trabajo.

Planificar la gestión de riesgos es establecer procesos que den respuesta a los posibles
inconvenientes que puedan aparecer a lo largo del proyecto. Para ello, se debe realizar un
análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.

Proceso: Planificar las compras

Es conveniente que la empresa realice un estudio de los proveedores, principalmente de los

que son críticos, ya sea para los costos de la obra, así como para la calidad de la misma, de
modo que exista un registro de estos; se verifique la calidad, se establezcan contratos para
entrega y cumplimiento, tanto para proveedores como subcontratistas y con ello se mejore
en calidad y productividad.

4.4.3 Fase de Ejecución

Es el proceso de ejecución donde se pueden llevar a cabo las actividades del proyecto, con
la certeza de que dichas acciones han sido analizadas y planificadas anteriormente, de
forma minuciosa, para lograr el éxito del proyecto.

Proceso: Adquirir y gestionar el equipo del proyecto

Para empezar con la ejecución del proyecto, se requiere adquirir al personal humano.

En ese sentido, se debe dar inicio al proceso de contrataciones y posteriormente la

asignación de tareas.

88
En este punto, tomando en cuenta los objetivos, cronogramas y planificación, se deberá
discutir el desarrollo del proyecto con los diferentes profesionales y ejecutores de la obra,
con el fin de coordinar avances, así como motivar a un adecuado desempeño del proyecto.

Proceso: Construcción del proyecto

Al dar inicio a la construcción, se sugiere hacer uso del formato Acta de inicio de obra, el
cual permite señalar, a cada uno de los integrantes del proyecto, que dan por conocido el
lugar de trabajo, las dificultades que se presentarán, materiales y equipos, cronograma,
plazos, fecha de inicio de la obra, etc. Dicho formato se puede ver en la tabla 13.

El líder del proyecto, con su visión integradora, deberá ser capaz de ejecutar el proyecto,
tal como ha sido previsto. De manera que, pueda conocer y a la vez informar a los
interesados, sobre el estatus del proyecto en todo momento.

En todo proyecto que se realice, deberá construirse un campamento, que permita albergar
el tiempo que dure la construcción tanto a materiales y equipos, como al personal técnico
designado para el efecto.

El campamento será ubicado en función de la evolución cronológica del proyecto, es decir,

que en ningún momento interrumpa el avance de las actividades, aun cuando se desarrolle
por etapas.

El campamento deberá ser operativo cuanto más sea posible, es decir, se señalará los
procesos necesarios para evitar contratiempos en las diferentes etapas constructivas, en
función de la topografía del terreno, vías de acceso, servicios básicos y su publicidad.

Proceso: Distribuir la información a los interesados

Es sumamente importante para el éxito del proyecto, la buena distribución de la

información a los stakeholders, misma que debe ser oportuna y veraz en todo momento.

Valiéndose de recursos como la generación de reuniones y foros, tal como fue sugerido en
la planificación, no se debe descuidar la gestión de comunicaciones, esto con la finalidad
de escuchar y satisfacer las expectativas de todos los interesados.

89
Se sugiere realizar reuniones periódicas para revisar el estatus del proyecto, de las cuales
se obtenga como resultado reportes de estado, que puedan ser enviados a todos los
involucrados.

Proceso: Asegurar la calidad

Se debe asegurar que los procedimientos cumplan con las especificaciones técnicas y
operativas para ajustarse a normas de calidad.

Para ello se sugiere realizar un análisis de rendimientos, control de materiales,

proveedores, para lo cual se deberán utilizar los formatos sugeridos en el proceso de
planificación de la calidad.

Proceso: Realizar las compras

Haciendo uso del formato sugerido en la planificación, para la ejecución de adquisiciones,

se debe proceder a realizar las compras del material de construcción, afianzando relaciones
con el proveedor.

Si la experiencia es buena con dicho proveedor, es conveniente mantener una relación de

fidelidad, misma que proporcionará beneficios a mediano y largo plazo, tales como la
obtención de descuentos por volumen, promociones especiales, entre otros.

Proceso: Ejecutar la estrategia de ventas

Hay que considerar para el tipo de proyecto de la empresa Tohogar Cía. Ltda.., un aspecto
fundamental y que muchas veces se lo trata sin el necesario cuidado, que corresponde a la
comercialización del proyecto.

Esto debe realizarse paralelamente al desarrollo de la obra. Una vez aprobados los planos
deberá iniciarse la obra y a su vez también la comercialización, además de darle el
seguimiento necesario.

90
Dada la importancia del tema a continuación se presentan algunos de los recursos que
podrán utilizarse para la comercialización de los proyectos:

 Vallas publicitarias
 Promoción en revistas especializadas
 Internet
 Página web posicionada
 Uso de medios a través de la red
 Correo masivo
 Ferias de construcción
 Hojas volantes
 Prensa
 Tercerizar la venta a una empresa inmobiliaria

Las vallas son convenientes en el sector del proyecto, así como en lugares de afluencia del
grupo objetivo al cual se desea a llegar.

Todas las acciones de comercialización deben ser guiadas y supervisadas por personal con
experiencia en este ámbito.

Se debe desarrollar una imagen corporativa del proyecto y presentarla en revistas

especializadas de la construcción, revistas que lleguen al público objetivo, así como el uso
de la red con la imagen, pero fundamentalmente logrando el posicionamiento web para los
diferentes medios online utilizados.

Asimismo se sugiere el uso de volantes para personas interesadas o público objetivo.

Presentar el proyecto en ferias de la construcción y medios como prensa.

Existen empresas especializadas en la venta de proyectos, a las cuales se puede encargar el

mismo, sin embargo para ello debe garantizarse un contrato donde se asegure la
promoción, y la empresa deberá proporcionar la maqueta, publicidad, entre otros.

91
4.4.4 Fase de Seguimiento y Control

En este proceso, la clave es el seguimiento frecuente y continuo. El control y seguimiento

se debe realizar, primero para prevenir variaciones en lo planificado, segundo, detectar
posibles problemas, y tercero para tomar las acciones necesarias ante cualquier
eventualidad.

Además, no debe haber dependencia o relación alguna entre quien controla y quien ejecuta
las actividades.

Si bien la supervisión y control es parte del proyecto dentro de la construcción, se ha

considerado este proceso de manera independiente para darle la importancia y prioridad
necesaria, y establecer los formatos dentro del proceso, bajo un responsable independiente,
para ello se proponen las siguientes actividades:

Proceso: Medición del progreso y supervisión del desempeño

Será responsabilidad del líder del proyecto, el constante monitoreo y control de las
actividades, para garantizar que el proyecto avance en función de lo establecido por el
cronograma.

Si dentro del proceso aparecen problemas o cuellos de botella, se deberá plantear acciones
correctivas inmediatas a los desfases, para evitar que provoquen mayores inconvenientes a
los procesos siguientes, asimismo los cronogramas deberán ser ajustados, así como los
presupuestos en caso de requerirlo, para de esa manera poder seguir con el plan.

Por su parte, se sugiere realizar un informe de desempeño, el cual deberá ser un compendio
de cómo se ejecutaron las actividades. Será necesario presentarlo periódicamente, no con
el fin de incrementar procedimientos, sino con el fin de presentar situaciones, así como el
desempeño de lo realizado.

Además, se podrá medir el progreso físico del proyecto verificando el cumplimiento del
cronograma de actividades.

92
Proceso: Gestión de cambios solicitados

La gestión de cambios debe ser analizada para establecer soluciones eficientes que no
perjudiquen a los otros procesos, y de ser necesario para las mismas se deberá tomar
decisiones con el grupo relacionado, incluso en ciertos casos con la gerencia.

En caso de recibir una solicitud de cambio, se sugiere utilizar el formato presentado en el

con la finalidad de aprobar o no dicha solicitud.

Proceso: Controlar los costos

El control de costos consiste en actualizar el presupuesto si éste ha variado, ya sea por

cambios aprobados, o factores externos como por ejemplo, la escasez del material de
construcción, o cambios en los precios de los insumos.

El hecho de que haya algún cambio, implicar reformular la planificación de actividades, así
también, se han de redefinir los costos. Sin embargo, se debe cuidar no exceder el
presupuesto disponible.

Para efectuar un buen control de costos del proyecto se recomienda tener en cuenta los
siguientes aspectos:

 Gestionar las solicitudes de cambio en forma oportuna.

 No incluir en los informes cambios que no hayan sido aprobados.

 Informar a los involucrados pertinentes acerca de los cambios aprobados y costos

asociados.

 Tomar acciones para mantener los costos adicionales dentro de los límites
aceptables.

93
Proceso: Controlar la calidad

El control de la calidad consiste en verificar los resultados de las actividades del proyecto,
de inicio a fin de la obra, para determinar si cumplen con los objetivos planteados, las
expectativas de los interesados, y las normas de calidad del área de la construcción, así
como las definidas especialmente para el proyecto.

En caso de obtener resultados insatisfactorios, producto del control realizado con los
formatos de gestión de calidad propuestos anteriormente, se debe identificar las posibles
causas, para así tener conocimiento de cómo atacar el problema y tomar decisiones al
respecto, con la finalidad de mejorar los procesos y por ende asegurar la calidad.

Proceso: Controlar las comunicaciones

Constantemente, se debe informar el desempeño del proyecto a los interesados, inclusive si

se presentan retrasos o inconvenientes.

Para controlar las comunicaciones de manera efectiva se sugiere realizar reuniones

frecuentes, donde los integrantes del equipo del proyecto puedan informar los avances
alcanzados, así como también los problemas presentados.

Otra forma de mantener la comunicación entre los involucrados, en caso de no ser posible
la celebración de reuniones presenciales, es el uso de la tecnología, a través de
videoconferencias o mediante conferencias telefónicas.

Proceso: Controlar los riesgos

La finalidad de controlar los riesgos es tener la capacidad de identificar las amenazas y

poder mitigarlas de forma oportuna.

Para un efectivo control de riesgos se sugiere tomar las acciones necesarias que permitan:

 Realizar el control de los riesgos identificados según formato propuesto en la

planificación de la gestión de riesgos.

94
  Supervisar los riesgos residuales.

 Identificar nuevas amenazas.

 Ejecutar los planes de respuesta a los riesgos, evaluando su efectividad.

Proceso: Controlar las compras

En el proceso de controlar las compras se deben revisar los contratos que se tengan con el
o los proveedores, con la finalidad de seguir su evolución y verificar sus resultados, ya
sean positivos o negativos.

Por ejemplo, por un error en la planificación de compras de materiales, puede ocurrir que
haya que adquirir menos cantidad de materiales, lo cual representa un cambio a favor de la
constructora; pero en caso contrario el cambio sería a favor del proveedor.

Por tanto, al presentarse cambios en el proyecto, de ser necesario, se deberán gestionar las
variaciones y correcciones que puedan sufrir los contratos de adquisiciones, así como
cualquier tipo de relación con los proveedores, tanto de materiales como de servicios.

4.4.5 Fase de Cierre

Como todo proceso, es necesario cerrar el mismo para que pueda dar inicio un nuevo
proyecto, para ello se deberá cumplir con lo establecido en los objetivos iniciales, así como
en el cronograma, para lo cual se deberá concluir las actividades en su totalidad, cerrar las
fases administrativas para el proyecto. En caso de tener un contrato, dejarlo firmado la
aceptación y realizar los análisis financieros para estimar ganancias y eventualidades que
pudieron producirse para que sean registradas y obtener una experiencia más rápida para
mejorar de forma permanente.

Proceso: Cierre del proyecto

El cierre del proyecto implica que ya se han finalizado todas las actividades planificadas, y
por tanto se han alcanzado los objetivos planteados.

95
El cierre formal del proyecto se puede llevar a cabo utilizando el formato Acta de inicio del
proyecto.

Proceso: Servicio postventa, quejas y reclamos.

La empresa carece de un sistema de atención de quejas y reclamos. Estas se canalizan

entre la secretaria y el ingeniero responsable del proyecto, que coordina con un trabajador
o más, de ser necesario, para que atiendan el reclamo que sucediera, generalmente por
problemas o desperfectos en las instalaciones eléctricas o sanitarias, y estos son atendidos
entre dos semanas y un mes, y sólo en algunos casos la atención es inmediata (Tohogar,
2015).

Por lo tanto, se sugiere un sistema de atención de quejas y reclamos, lo cual posibilitaría

tener un protocolo de actuación cuando se presente alguna queja o reclamo, de forma que
se agilice su resolución.

La implementación de un servicio postventa facilitaría la consolidación de una nueva

cartera de clientes a partir de cada proyecto.

4.5 Estructura administrativa

La integración administrativa se refiere al hecho de contar con todos los elementos

operativos y conocer internamente cuales son los problemas que no permiten la integración
y que mecanismos se deberán plantear para mejorar dichas acciones. Se pueden plantear
reglas o políticas para establecer acciones claras, destinar recursos que ayuden a planear y
organizar la estructura administrativa integral y efectiva.

Además del modelo de gestión planteado, se considera necesaria la siguiente estructura

administrativa para desarrollar los proyectos en la empresa Tohogar Cía. Ltda.:

96
 Gerente

Jefe Administrativo Jefe

y Financiero Técnico

Analista Analista Analista Analista

Técnicos
Contador de Compras Mercado Recursos
y Ventas Humanos

Figura 17. Estructura administrativa propuesta

Según la estructura planteada, las funciones del Gerente serán las siguientes:

 El Gerente será el encargado de la administración de las garantías, durante todo el

período de construcción del proyecto.

 Autorizar prórrogas de plazo gestionada por el Fiscalizador de la obra.

 Evaluar las acciones, decisiones y medidas tomadas por el Fiscalizador para la

ejecución de la obra, con estricto cumplimiento de las obligaciones contractuales,
conforme los programas, cronogramas, plazos y costos previstos.

 Concurrirá como supervisor responsable de la coordinación y seguimiento de las

actividades que realiza el Superintendente y de las acciones tomadas por parte del
Fiscalizador.

 Autorización al Superintendente de obra para ejecutar las actividades adicionales por

el mecanismo adecuado respecto al aumento de cantidades de obra y contratos
complementarios.

 Tendrá la potestad de dirimir en el caso de existir diferencias de carácter técnico o

económico entre el Superintendente y el Fiscalizador respecto de la ejecución del
proyecto.

 Anunciará de ser el caso, a sus clientes, todos los aspectos operativos, técnicos,
económicos y de cualquier naturaleza que pudieren afectar al cumplimiento del
objeto y plazo del proyecto.

97
  Será parte de las actas de entrega recepción provisional, parcial, total y definitiva de
los proyectos.

 Concurrirá como supervisor responsable de la coordinación y seguimiento de las

actividades que realiza el Superintendente y de las acciones tomadas por parte del
Fiscalizador.

Sobre la base de la estructura propuesta, dentro del equipo constructor, los cargos más
representativos en orden de jerarquía serán el Superintendente, el Residente y el
Fiscalizador; cuyas funciones se detallan a continuación.

Superintendente: debe ser un profesional de la ingeniería civil, con sólidos conocimientos

técnicos para ejecutar las actividades de la obra, en concordancia con los diseños del
proyecto, con las normas técnicas de construcción vigentes, con la planificación
establecida y las condiciones acordadas legalmente. Así, las funciones del Superintendente
de obra serán las siguientes:

 Supervisar el cumplimiento del cronograma de trabajo.

 Responsable por el cumplimiento del presupuesto asignado a cada obra.
 Organizar y liderar la ejecución de las actividades a realizar por los residentes de
obras.
 Mantener relaciones con clientes y subcontratistas.
 Evaluar alternativas y tomar decisiones sobre aspectos técnicos en cada obra.
 Coordinar personal de acuerdo a necesidades
 Realizar lecturas de planos y organizar la ejecución de los mismos.
 Medir periódicamente avances de obra.
 Emitir informes de gestión realizada y de avances.
 Verificar en obras, cumplimiento de tiempos, materiales, personal.

Residente: debe ser un profesional de la ingeniería civil o arquitectura, con los

conocimientos técnicos mínimos necesarios para vigilar por la adecuada ejecución de las
actividades de la obra, en concordancia con el Superintendente de obra. Las funciones del
Residente de obra serán las siguientes:

98
  Verificar que la obra se esté ejecutando de acuerdo a lo indicado en los planos de
proyecto, de conformidad con las especificaciones y normas técnicas respectivas.

 Interpretar los alcances de las especificaciones técnicas y las normas técnicas

vigentes que están relacionadas con el proyecto.

 Garantizar que en obra, se cuenta con los espacios adecuados para el correcto
almacenamiento de los materiales en función a las etapas y actividades del Proyecto.

 Deberá asegurarse que todos los materiales que ingresan a la obra, satisfacen las
especificaciones técnicas de los diseños (de ser el caso, certificado por los
organismos o institutos correspondientes).

 Mantener un estricto control en la calidad de ejecución y dosificación en las labores

como compactación y excavación, trabajos con concreto u hormigón y, en general,
en aquellas tareas que involucren cierto nivel de complejidad en la elaboración y
colocación del componente de la obra.

 Prever y ordenar los ensayos de materiales y pruebas de resistencia de los elementos

que sean pertinentes, en función del tipo y de la normativa vigente. Asegurarse que
los rendimientos de ejecución de las tareas en la obra se mantienen dentro de las
variaciones máximas aceptables, de forma tal de prever las modificaciones
necesarias.

 Garantizar que los elementos terminados dentro de la obra no sufrirán deterioro por
factores tales como: el tránsito no previsto de vehículos y maquinarias, la falta de
protección o por el inadecuado mantenimiento mientras se finaliza la obra.

 Definir y seguir las recomendaciones que da la buena práctica así como a garantizar
que las condiciones de higiene y seguridad están dadas para el personal.

Fiscalizador: debe ser profesional en ingeniería civil, con sólidos conocimientos técnicos
para fiscalizar, supervisar y evaluar las actividades realizadas por el Superintendente y

99
Residente de la obra, en concordancia con el proyecto y la Gerencia general. Por tanto, las
funciones del Fiscalizador de la obra serán las siguientes:

 El Fiscalizador será la persona con quien el Superintendente de obra, deberá

canalizar y coordinar todas y cada una de las obligaciones contractuales convenidas.

 El Fiscalizador deberá atenerse a las condiciones generales y particulares de las

especificaciones técnicas, condiciones generales y particulares que forman parte del
presente contrato y presentará los informes que le requiera el Gerente General o su
cliente.

 El Fiscalizador será el encargado de velar por el cabal y oportuno cumplimiento de

las normas legales y de todas y cada una de las obligaciones y compromisos
contractuales asumidos por parte del Superintendente.

 Vigilar y responsabilizarse porque la ejecución de la obra se realice de acuerdo con

los diseños definitivos, las especificaciones técnicas, programas de trabajo,
recomendaciones de los diseñadores y normas técnicas aplicables.

 Deberá gestionar tareas inherentes con los pedidos de prórroga que se pudieran
formular por parte del Superintendente. La aprobación de la misma, de ser
procedente, corresponderá al Gerente General en el caso de que las prórrogas
modifiquen el plazo general del Proyecto.

 Acogerá las acciones que sean necesarias para evitar retrasos injustificados y
establecerá las multas y sanciones a que hubiere lugar, por lo que, deberá informar al
Gerente General.

 Planear, programar y aplicar los controles, de calidad, financiero y de avance físico,

que aseguren la correcta ejecución del proyecto.

 Ordenar la suspensión del componente de la obra que no se esté ejecutando de

acuerdo a lo indicado en los planos de proyecto o que no estén en conformidad con

100
 las especificaciones y normas técnicas respectivas. De ser el caso, ordenará su
demolición, previo informe técnico al Gerente General.

 Velar porque los materiales, la mano de obra, equipos y maquinaria empleados en la

ejecución de la obra, sean adecuados y suministrados en forma oportuna y suficiente,
y correspondan a lo estipulado en las especificaciones técnicas.

4.6 Mejora continua del Modelo

Finalmente, como corolario de la propuesta, se plantea la necesidad de cumplir la

normativa ISO 9001, que en su cláusula 8.5.1 establece la importancia que tiene la mejora
continua, para los futuros proyectos de construcción que tendrá Tohogar Cía. Ltda., en los
siguientes términos:

La organización debe mejorar continuamente la eficacia de gestión de la calidad mediante

el uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de las auditorías, el
análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección
(Stanleigh, 2014).

Entonces, la mejora continua debe ser entendida como un proceso estructurado y

sistemático cuyo objetivo es obtener un rendimiento superior de un proceso, aumentar la
calidad de un servicio o disminuir el costo de obtención de actividades que ya
desarrollamos de forma habitual (Harrington, 2013).

De esta manera, toda la experiencia, mejoras, buenas prácticas y demás, deberán ser
documentadas e implementadas en los proyectos futuros, esta información será transmitida
por parte del Residente de Obra y documentada por el Superintendente de Obra.

101
 5 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

5.1 Áreas clave

El desarrollo de este estudio permitió identificar las siguientes áreas clave en la empresa
constructora Tohogar Cía. Ltda., que permiten mejorar y adecuar el modelo actual con los
requerimientos necesarios propuestos, descrito en el capítulo anterior. A continuación se
nombran las áreas en donde se implementarán los cambios que adecúan, la empresa, al
proceso con mayor eficiencia en el mercado:

 Procesos
 Personas
 Documentación
 Normativa
 Software y Hardware
 Maquinaria pesada
 Infraestructura

El nuevo modelo se aplicará con el fin de realizar un ajuste técnico económico de la

estructura empresarial. Diseñando un conjunto de procedimientos y tareas que permitan
adaptar el actual modelo a uno de mayor utilidad y más eficaz. Se debe considerar
primeramente, un estudio de mercado que cubra el mayor ámbito posible, con ello se
consideraría la factibilidad de la aplicación y se analizará las alternativas del servicio,
adaptando la empresa al cliente a que se quiere absorber.

Desarrollando una planificación y logística adaptada con los procedimientos a realizar, se

garantiza el cumplimiento a tiempo. Considerando los contratiempos por agentes externos
que pudieran afectar la estructura organizativa. Delegando funciones al personal
especializado en cada área para el control de las mismas, que permita asegurar el control
del progreso y la supervisión de las tareas asegurando la calidad con que se realizan.

102
5.2 Plan de implementación

Para la aplicación del nuevo modelo de Gestión adecuado que represente las mejoras
continuas y permanentes de las normas y procedimientos de la empresa, que permita
facilitar las acciones requeridas en el desarrollo del proyecto, se debe tomar en cuentan la
aplicación de las tareas que se detallan a continuación.

5.2.1 Implementación de Procesos

Se deberá iniciar con la implementación de los proceso para verificar si lo que se está
proponiendo son los proceso que verdaderamente deben estar, si son los que se ajuntan la
intensión de la empresa y si el personal está de acuerdo con la forma en cómo los estamos
proponiendo. Es indispensable que el Gerente de la empresa, nombre a una persona que se
encargue de dirigir todas las actividades, a quien se le denominará Líder del Proyecto. De
ésta manera se procederá con lo siguiente:

a. La primera semana del mes 1, el Líder del Proyecto, preparará toda la documentación
concerniente para que la segunda semana se lleve a cabo la exposición de todo el
modelo, con lo que se estaría cumpliendo con el tema de comunicación.

b. La tercera semana se llevará a cabo el proceso de funcionamiento de los procesos en

sí, para toda la empresa, la que tomará un tiempo aproximado de seis semanas,
tiempo en el cual se considera prudente para que se inicie, evalúe y cierre por cuenta
de los mismos funcionarios que a partir de esa fecha serán los encargados de
sobrellevar el modelo.

c. En la novena semana, el Líder del Proyecto y el Gerente de la empresa, evaluarán el

desempeño de los funcionarios y analizarán la conveniencia o no de dar continuidad
o reforzar los procesos.

d. La décima primera semana se procederá a aprobar todos los procesos, tanto por la
Gerencia de la empresa, el Líder del Proyecto y los Funcionarios.

103
 e. Para que en la décima tercera semana, se puede iniciar una auditoría de los mismo
con la finalidad de cerrar el círculo, para verificar si se está ejecutando las
actividades tal y como se planificaron.

Con la auditoría podremos afirmar que, se cumplió con los procesos, con la revisión, con la
aprobación y verificar si todo se implementó y ver que podemos cambiar, que podemos
mejorar, que podemos mantener y que procesos debemos retirar.

5.2.2 Implementación de Personas

Para dar inicio a la implementación, el Gerente de la empresa deberá asignar a un

funcionario de su confianza, que tenga al menos 3 años de experiencia trabajando con la
empresa, para que se desempeñe como Líder del Proyecto. Esto, con la finalidad de que
tengo pleno conocimiento de las actividades que demandan el funcionamiento de proyectos
grandes y pequeños de la constructora.

Se debe conformar la estructura orgánica propuesta, para lo cual, será potestad del Gerente,
designar a:

 Jefe Técnico, y
 Jefe Administrativo y Financiero

Cargos demandan mucha responsabilidad, por lo que, el Gerente deberá realizar un análisis
por memorizado para su designación.

Asimismo, el Analista Contador, Analista de Compras y los Técnicos, serán designados a

los funcionarios con los que en la actualidad cuenta la empresa, serán evaluados y
determinados en función de la experiencia y capacidad de trabajo.

Por tratarse de una implementación y la empresa no cuenta con el personal, se deberá

contratar los servicios profesionales del Analista Recursos Humanos y el Analista de
Mercadeo y Ventas.

104
De forma paralela a la implementación de procesos, a partir de la tercera semana se
procederá a capacitar a cada integrante de la estructura orgánica propuesta, con la finalidad
de afinar y definir los perfiles adecuados en cada cargo. Se le entregará la documentación
escrita y digital para que puedan modificarla conforme necesidad.

El Líder del Proyecto, iniciará actividades personalizadas con las personas que integren la
nueva estructura orgánica para capacitarles, entrenarles sobre la nueva herramienta y sobre
todo despejar las dudas del modelo. De igual manera con el personal restante de la
empresa, se los capacitará y motivará con la finalidad de que acepten el cambio.

5.2.3 Implementación de Documentación

Toda la etapa de implementación deberá ser registrada y documentada, el encargado de

almacenar la información tanto digital como física, será el Líder del Proyecto.

Se conformará varias versiones de los documentos técnicos y administrativos que se usarán

en el modelo, para lo cual, se deberá verificar la serie secuencial de documentos, asimismo
hay que verificar que todo el personal esté consciente de que el proyecto a implementarse
en el empresa va a servir.

El Gerente y el Líder del Proyecto aprobarán los formatos que se usarán para la
implementación y para futuros proyectos. Se capacitará al personal de la empresa para que
sepa cómo se debe llevar los registros y documentos de forma ordenada.

Cuando ya se tengan aprobados todos los documentos del sistema y se ponga en marcha en
el primero proyecto constructivo, Tohogar Cía. Ltda., deberá realizar lo siguiente:

 El diseño de procedimientos y formatos que agilicen los trámites necesarios para los
permisos pertinentes ante la administración pública para la iniciación de cada
proyecto de construcción, será encargado el Jefe Técnico de ejecutar las actividades
concernientes a la legalización de los trámites en Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal de Quito.

105
 Elaboración del acta de inicio y culminación del proyecto, donde se refleje el
cronograma de las actividades con tiempos estimados, la ubicación del proyecto, los
costos de los mismos, y el personal encargado de cada acción para delegar
responsabilidades que agilicen el proceso. Asimismo, detallar los equipos y
materiales a utilizar; aquellos que deben ser adquiridos y aquellos con los que se
cuenta. El Jefe Administrativo y Financiero junto con el Superintendente, serán los
responsables directos en la obra.

 Aplicar criterios técnicos en la adquisición de materiales y equipos, tomando en

cuenta que estos cumplan con las Normas ISO de calidad que corresponda. Por
consiguiente, desarrollar una base da datos de aquellos proveedores con material de
alta calidad que puedan formar parte de proveedores habituales y fijos en la empresa
para los proyectos futuros. Esta actividad estará a cargo el Analista de Mercadeo y
Ventas.

 El Superintendente junto al Gerente, realizarán la planificación de las actividades de

la obra, para la creación de puestos de trabajos con personal calificado y poder
realizar el control y seguimiento del personal obrero para evitar tiempo perdido. La
planificación se realizará antes de la elaboración del acta de inicio para determinar
exactamente el equipo de trabajo, el tiempo que se lleve en reclutar el personal y los
costos que conlleven todos los trámites.

 El Analista de Mercadeo y Ventas estará encargado de desarrollar una campaña de

marketing e información al público en general para dar a conocer los proyectos,
elaborará un plan adecuado al cual vaya dirigido el mercado a futuro. Asimismo,
asegurar la comunicación post venta para registrar las quejas y/o reclamos que
conlleven.

 El Jefe Administrativo y Financiero, debe llevar un control adecuado de la fase de

cierre del proyecto, para el registro de los costos y beneficios, donde se pueda
recuperar la inversión y aumentar el capital disponible mediante las ventas de los
mismos.

106
  El Superintendente debe informar de forma oportuna cualquier cambio o
inconveniente que se presente al equipo de trabajo, para evitar retrasos durante la
ejecución del mismo. Esta tarea debe ser realizada durante toda la obra para el buen
desenvolvimiento de las actividades.

Tabla 30.
Descripción de tareas, con los plazos establecidos y los resultados esperados con la aplicación del
modelo
Plazo máximo
Tarea Resultado esperado
(semanas)
Diseño de procedimientos Acelerar trámites administrativos en las diferentes
3
y formatos entidades públicas.
Establecer el tiempo de ejecución, delegar y
Elaboración del acta de establecer las funciones de acuerdo al cargo
inicio y culminación del 1 ejercido, realizar inventario de los equipos a
proyecto utilizar, cálculo de costos para la realización de la
oferta técnica y económica.
Desarrollar un plan de
calidad de los materiales Agilizar la elección de los proveedores adecuados
6
utilizados y de la obra y especializados de los materiales y equipos.
final entregada
Disminuir las demoras que conlleven la
Planificación de las
capacitación de personal, así como llevar el
actividades para la 1
control de las actividades y el progreso de las
realización de la obra
mismas.
Dar a conocer los trabajos realizados y por
realizar, explorar nuevos posibles mercados y
Campaña Publicitaria 6
nuevos inversionistas. Asegurar la calidad de la
obra.
Registro de Costos – Beneficios, recuperación de
Fase de Cierre 3–6
la inversión además de contar con las ganancias.
Adecuar al personal a la comunicación oportuna
Durante la ejecución
Información de inconvenientes presentados para no retrasar la
del proyecto
obra.

5.2.4 Implementación de Normativa

Es indispensable que la constructora cuente con las políticas del proyecto con claridad,
para lo cual se propone lo siguiente:

Constructora Tohogar Cía. Ltda., empresa dedicada a ejecutar proyectos constructivos en

el área de la obra civil, edificaciones, urbanizaciones, restauraciones, etc., consciente y
responsable ante el compromiso fundamental de conservar el medio ambiente y ejecutar
proyectos de calidad, se basa en lo siguiente:

107
Política de obras de calidad, atendiendo al compromiso contraído con sus clientes,
dispone los recursos necesarios para asegurar que los productos y servicios suministrados
son seguros, fiables y cumplen las especificaciones, normas y códigos aplicables a su
actividad de construcción y rehabilitación de edificios, obra civil y desarrollo inmobiliario
establecidos en Ecuador. Con este fin, ha implantado y mantiene actualizado en su
organización un sistema de gestión de la calidad, fundamentado en los siguientes
principios:

Establecer acciones y programas orientados a la mejora continua y a la prevención y

disminución de fallos, y no sólo a la detección de desviaciones.

Procurar una alta participación de todo el personal en el desarrollo del Sistema de Gestión
de la Calidad.

Mantener una posición de liderazgo en cuanto a las prestaciones del producto, servicio e
imagen de marca.

Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y asegurar la

eficacia de su funcionamiento y control. Determinar su secuencia, interacción, criterios,
métodos, recursos e información.

Mantener contacto permanente con los Clientes para comprender sus necesidades actuales
y futuras, colaborando en la mejora del resultado final con el objeto de cumplir sus
requisitos y satisfacer sus expectativas.

Alcanzar una relación mutuamente beneficiosa con los Proveedores con el fin de crear
valor conjuntamente.

Formar, motivar y aprovechar las capacidades del personal.

Es responsabilidad de Tohogar Cía. Ltda., el cumplimiento de los principios definidos en la

presente Política, la cual debe constituir el marco de referencia para establecer y revisar
periódicamente los objetivos de la organización a todos los niveles, con el objeto de
asegurar la eficacia y evaluar el desempeño.

108
Política de medio ambiente, concentra los esfuerzos de Tohogar Cía. Ltda., en la
minimización de los aspectos negativos y en la potenciación de los aspectos provechosos
para el medio ambiente asociados a la misma. Con este fin, orientado a la consecución de
los siguientes compromisos se plantea:

Identificar, divulgar y asegurar el cumplimiento de la legislación y de la reglamentación

ambiental vigente que afecte a sus actividades, así como otros requisitos que la empresa
suscriba al efecto.

Formar a los empleados y a las personas que trabajan en Constructora Tohogar Cía Ltda.,
para fomentar su sentido de responsabilidad en la repercusión de su actividad sobre el
medio ambiente y su participación activa en el desarrollo, asegurando la mejora continua
del mismo.

Política de prevención de riesgos laborales, referente a la importancia de garantizar la

seguridad y salud de los trabajadores y de la conservación de los puestos de trabajo, el
patrimonio y la continuidad de la empresa, con arreglo a las siguientes premisas:

Invertir en seguridad es rentable, mejora la calidad, aumenta la productividad y ahorra

costes.

Establecer la prevalencia de la prevención de los daños y del deterioro de la salud sobre la

actividad productiva.

Designar a la línea de mando como la responsable de la prevención de riesgos laborales.

Evitar los accidentes laborales, para lo cual dispone los medios y las medidas necesarias
para su prevención.

Política de gestión ética, la importancia de los valores éticos tanto en la gestión como en
las decisiones empresariales, el objetivo de detallar un conjunto de principios y reglas que
definan la relación con los stakeholders, así como disponer de una guía de conducta en
consonancia con los valores, políticas y objetivos de la empresa. La empresa y se apoya en
los siguientes principios éticos generales:

109
Asegurar la cultura de buen trato y servicio hacia los stakeholders fomentada desde la
Gerencia, la cual debe ser compartida por todo el personal, orientada a la satisfacción del
cliente, anticipándose a sus necesidades y atendiendo sus expectativas.

Fomentar la responsabilidad social, la diversificación, la innovación y el diálogo con todos

los grupos de interés, así como fortalecer los valores identificados por la empresa
orientados a la mejora continua y al desarrollo de la organización.

Política de responsabilidad social, como empresa comprometida con los grupos de

población más desfavorecidos y tal como refleja su aportación al desarrollo de dichas
poblaciones, cree en la importancia de la responsabilidad social empresarial y apuesta por
la participación y el impulso de proyectos de carácter social, involucrando voluntariamente
a cada una de las personas que integran la organización, la cual establece la asignación de
los recursos destinados a los diferentes proyectos con arreglo a los siguientes criterios:

Las acciones preferentes serán aquellas que impliquen inversión clara en responsabilidad
social, en proyectos productivos, socioculturales, de capacitación o solidarios donde la
población beneficiada pueda involucrarse y participar, haciendo del proyecto algo rentable
para mejorar sus condiciones y calidad de vida.

La acción social se enmarca dentro del objeto de la empresa, es decir, desde su actividad de
construcción e inmobiliaria, para la cual dispone los recursos necesarios que permiten
analizar y evaluar la viabilidad técnica, social y económica de los proyectos presentados,
logrando así una gestión eficiente y racional de los recursos.

Política de investigación, desarrollo e innovación, como empresa en la que el desarrollo

de nuevas ideas forma parte de su cultura empresarial, promueve la innovación de forma
constante y sistemática como herramienta de mejora de la competitividad, productividad,
calidad y seguridad, con criterios sostenibles y responsables definidos e identificados en
materia ambiental, económica y social.

Implantar una metodología para gestionar, difundir y aprovechar el conocimiento de la

organización con el propósito de crear sinergias comunes entre empleados, proveedores y
clientes para el desarrollo de actividades relacionadas con Tohogar Cía. Ltda.

110
Mejora Continua de los procesos, buscando la máxima eficiencia de los mismos y de esta
forma intervenir directamente en factores como la calidad, seguridad, medio ambiente y
coste del producto.

5.2.5 Implementación de Software y Hardware

Pieza fundamental para elaborar los estudios y diseños de cualquier Proyecto, para lo cual,
Constructora Tohogar Cía. Ltda., deberá adquirir los siguientes software, con la finalidad
de disminuir tiempos y adicionalmente, es necesario que el personal técnico reciba
adiestramiento en los mismos. Los programas necesarios son:

 Software de dibujo
 Software de cálculo estructural
 Software de cálculo hidráulico sanitario
 Software de presupuestación

5.2.6 Implementación de Maquinaria Pesada

El hecho de adicionar maquinaria a los proyectos de construcción depende únicamente del

mismo proyecto, por lo que, a criterio del Gerente y del Líder del Proyecto, se evaluará el
arriendo o no de ésta, en función de la parte económica del proyecto y de la empresa. No
se sugiere la adquisición de maquinaria pesada.

5.2.7 Implementación de Infraestructura

Se debe mejorar las condiciones físicas de las oficinas de la parte técnica, en lo referente a
intensidad de luz, ventilación y ergonomía para sus ocupantes. Adicionalmente, los
muebles se los cambiará a los recomendados por las normas de seguridad y salud en el
trabajo.

5.3 Estrategias

Las estrategias a implementar durante la correcta implementación de la propuesta del

nuevo modelo, han de estar relacionadas con las actividades descritas anteriormente, las

111
cuales complementan y desarrollan las actividades. Con las estrategias que se mencionan a
continuación se realiza la adecuación del modelo:

 Capacitar al personal de Gerencia mediante cursos y programas de planificación de

proyectos o Gestión de Proyectos.

 Diseñar un programa de incentivos a los trabajadores con el fin de mejorar y agilizar

los procesos de producción.

 Desarrollar campañas publicitarias para ofrecer los productos o los proyectos a

elaborar, para realizar un estudio de mercado adecuado que permita conocer la oferta
y la demanda de los productos.

 Mejorar las condiciones de trabajo en obra para reducir los tiempos ociosos,
implementando comedores adecuados, transporte de personal, etc.

 Utilización de software para el registro en base de datos de los proveedores, costos

de los materiales y equipos adquiridos durante la obra para el correcto cálculo de los
costos arrojados durante el proyecto.

 Establecer la forma de comunicación que se realizará entre los Gerentes,

Responsable del Proyecto e ingeniero Residente para informar de cualquier
inconveniente presentando.

En la siguiente tabla, se presenta la descripción de las tareas, las estrategias

correspondientes, así como sus objetivos, el responsable de las actividades y el presupuesto
estimado.

112
Tabla 31.
Relación de tareas por actividades, objetivo y presupuesto.
Descripción Estrategia Objetivo de la estrategia Responsable Presupuesto
Establecer un formato para
realizar el acta de inicio y
Capacitación Cursos, culminación de los0 proyectos. Gerencia General
5.000
del Personal programas, etc. Para cumplir con los tiempos / Superintendente
establecidos según las
actividades a desarrollar.
Bonos de Aumentar la producción e
Ingeniero
producción, incentivar al trabajador a
Incentivos Residente / 10.000
asistencia y cumplir la jornada de trabajo
Finanzas
responsabilidad de forma eficiente.
Campañas Dar a conocer los productos y
Marketing Mercadeo 20.000
publicitarias sus beneficios.
Mejoras del Comedores,
Recortar los tiempos de ocio y
espacio de baños, transporte, Finanzas 10.000
de traslado.
trabajo entre otros
Actualización Aplicación de Sistematizar, digitalizar y Finanzas
10.000
tecnológica software actualizar la información /Mercadeo

5.4 Cronograma

A continuación, se detalla el cronograma de actividades que deben implementarse en el

nuevo modelo de gestión, para adecuar a la empresa en la búsqueda de la mayor calidad en
los proyectos futuros.

113
 Tabla 32.
Cronograma de actividades a implementar en TOGOHAR
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
Implementación de procesos
Preparación de la documentación
Exposición del modelo
Puesta en marcha procesos
Evaluación de desempeño
Aprobación de los procesos
114

Auditoria y Verificación
Implementación de personas
Capacitación puestos nueva estructura
Implementación de la documentación
Implementación de Normativa
Implementación de Software y Hardware
Implementación de Maquinaria Pesada
Implementación de Infraestructura
El cronograma anterior debe ser considerado como ejemplo en la aplicación de las distintas
actividades a realizar para la aplicación de los procesos y procedimientos, con ello se
espera mejorar a gran escala la estructura organizativa de la empresa. Llevando consigo el
aumento de los clientes, la mejora en la calidad del producto final y el aumento del capital
o inversión de nuevos accionistas.

5.5 Presupuesto

Para la aplicación del nuevo modelo de gestión, se debe considerar que se debe contar con
un presupuesto que cubra los gastos implicados o que acarrean la ejecución de las
actividades a desarrollar. La siguiente tabla contiene el presupuesto de implementación
por cada tarea especificada. Los valores pueden ser modificados en función a las tareas
adicionales que la gerencia considere necesarias.

Tabla 33.
Presupuesto de la implementación
COSTO
TAREA ESTRATEGIA
TOTAL
Capacitación Modelo
A medida de lo posible, se capacitará a todo el personal de la empresa tanto
de Gestión a toda la $ 4.500
técnico y administrativo, sobre la nueva gestión que se iniciará.
empresa
Con la finalidad de disminuir tiempos, es necesario que el personal técnico reciba
Capacitación y adiestramiento en programas como:
actualiza-ción de Software de dibujo
$ 2.800
conocimientos del Software de cálculo estructural
personal técnico Software de cálculo hidráulico sanitario
Software de presupuestación
Comprende toda la papelería y útiles necesarios para la implementación del
Suministros y
Modelo. Además se realizará la difusión de esta inventiva a través de los medios $ 26.700
Mercadeo
escritos y radiales.
Mejoras del espacio de Con la finalidad de brindar mayor luminosidad a las oficias, realizar separaciones
$ 6.150
trabajo entre personal técnico de diferentes área y la parte administrativa.
Adquisición Es necesaria la veracidad de los resultados obtenidos mediante los cálculos del
$ 7.800
tecnológica software a través de la versión original.
Adquisición equipo Es necesario mejorar el rendimiento de las estaciones de trabajo de los técnicos,
$ 6.850
informático esto será repotenciando lo existente o con la compra de un nuevo equipo.
TOTAL $ 54.800

115
Como se observa en esta tabla, para implementar las tareas o actividades que permiten
mejorar el sistema o modelo de gestión que actualmente se está viniendo aplicando en
TOHOGAR, se debe realizar una inversión de $ 54.800,00 dólares de los Estados Unidos
de América. Ello conllevará al aumento de la calidad, de los procedimientos y reducción
de tiempo – costos.

5.6 Relación Costo Beneficio

Por temas de confidencialidad de la empresa, se ha facilitado la información

correspondiente al costo total de ejecución de obra de un Proyecto al que se denominará
“Proyecto A”, el cual permitirá evaluar la conveniencia del uso del sistema.

Costo total de ejecución de Proyecto A: $ 4’523.237,57

En base a la experiencia y a los registros contables de proyectos de construcción, se puede

establecer las siguientes consideraciones para desagregar por componentes al costo total de
construcción. La mano de obra del Proyecto se establece en un 24% del costo total del
proyecto y su diferencia en el costo de los materiales:

Costo total
del Proyecto 26% $ 1.176.041,77 Mano de Obra
$ 4.523.237,57 74% $ 3.347.195,80 Materiales
100% $ 4.523.237,57

De la misma manera, se analizará los componentes que integran el costo de los materiales
que de igual forma son ejecutados por la mano de obra del Proyecto:

Costo total 53% $ 1.774.013,77 Obra gris

de Materiales 24% $ 803.326,99 Estructura
$ 3.347.195,80 8% $ 267.775,66 Instalaciones Eléctricas
9% $ 301.247,62 Instalaciones Sanitarias
6% $ 200.831,75 Instalaciones Mecánicas
100% $ 3.347.195,80

116
Los costos de mano de obra están definidos en función la de unidad de los diferentes
rubros que integran el presupuesto del Proyecto, por lo que, no es procedente pensar en
realizar una optimización ya que estaríamos reduciendo los volúmenes propios y
necesarios para culminar el proyecto.

La verificación y aprovechamiento de los puntos de control de todas las actividades que

demandan la construcción del Proyecto, se encuentran establecidas en la Fase de
Seguimiento y Control, la cual obliga al Superintendente y Residente disponer al personal
obrero se ejecute las actividades lo más eficiente y eficazmente de conformidad a cada
rubro y permite al Fiscalizador realizar las verificaciones y comprobaciones que considere
necesario.

Éste uso eficiente y aprovechamiento de los materiales, permite reducir volumen en las
cantidades planificadas para el Proyecto. De igual forma, la empresa ha facilitado el rubro
de enlucido para su análisis, esto es:

Área de Enlucido: 46.539 m2.

Espesor promedio en Proyecto A: 1,55 cm
Costo del mortero para Enlucido: $ 1,52 / m3.
Costo rubro enlucido: $ 109.645,88 Valor correspondiente a 6.18% del
costo total del componente Obra gris.

Los diferentes rubros que forman parte de la Obra gris son movimientos de tierras,
excavaciones, cimientos, hormigones, encofrados, mampostería, enlucidos, etc.

En aplicación a este modelo, se obtiene los siguientes datos:

Área de Enlucido: 46.539 m2.

Espesor promedio en Proyecto: 1,50 cm
Costo del mortero para Enlucido: $ 1,52 / m3.
Costo general Enlucido Proyecto: $ 106.108,92 Valor correspondiente a 5.98% del
costo total del componente Obra gris.

117
El porcentaje de reducción en el rubro de enlucido del proyecto versus es modelo es de
0,20% correspondiente a $ 3.536,96 dólares.

La proyección para el componente de Obra gris que abarca éste análisis y los demás
componentes, tomando como referencia al 50% de disminución usando el modelo es:

3,23% $ 57.226,25 Obra gris

0,00% $ - Estructura
1,61% $ 4.318,96 Instalaciones Eléctricas
1,61% $ 4.858,83 Instalaciones Sanitarias
1,61% $ 3.239,22 Instalaciones Mecánicas
8% $ 69.643,27

El costo de la estructura no ha sido tomando en cuenta por cuanto corresponde a valores

que deben ser cancelados por el acero de refuerzo y sus derivados.

Diferencia entre costo del Proyecto A versus costo del Proyecto implementado el modelo
es de $ 69.643,27 correspondiente a un 0,02% del costo total.

Relación costo beneficio: Costo implementación del modelo

Costo diferencial entre Proyectos

Relación costo beneficio: $ 69.643,27 = 1.27

$ 54.800,00

118
 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

Este estudio permitió formular las siguientes conclusiones generales:

 El modelo propuesto fue analizado económicamente con un solo rubro de los datos
proporcionados por la empresa y comparándolo con el costo de implementación del
modelo, obtenemos un resultado positivo mayor a la unidad, por lo que se concluye
que el modelo propuesto entrega resultados óptimos.

 La empresa Constructora Tohogar Cía. Ltda. desarrolla sus diversos procesos sin una
gestión empresarial apropiada. Esto se refleja en la carencia de una estrategia
específica para la adquisición de terrenos y el desarrollo de proyectos inmobiliarios,
la informalidad de varios de los procesos constructivos, la ausencia de un manual de
funciones, una estructura orgánica simple, toma de decisiones centralizada en los
niveles superiores, entre otros elementos.

 La empresa Constructora Tohogar Cía. Ltda. no desarrolla estudios de mercado para

conocer el segmento al que se debería orientar, y también desconoce las debilidades
y fortalezas de la competencia. Tampoco estableció alianzas estratégicas con
proveedores, sino que adquiere los bienes de capital que requiere con la oferta más
favorable en la coyuntura del desarrollo de proyectos.

 La gerencia general no considera importante contar con un departamento o área de

comercialización, y tampoco contrata los servicios de empresas inmobiliarias o
corredores independientes, sino que comercializan sus proyectos con el personal que
esté disponible cuando hay visitas de potenciales compradores.

 Se analizaron diversos métodos para mejorar la gestión empresarial de la empresa

Constructora Tohogar Cía. Ltda., examinando con más detenimiento el sistema de
Gestión de calidad ISO 9001-10006, el Sistema Lean Construction y el modelo

119
 PMBOK, habiéndose definido como más viable para la empresa Constructora
Tohogar Cía Ltda. este último método.

 Es necesario mejorar la calidad y productividad en los proyectos de construcción de

viviendas que ejecuta la empresa Constructora Tohogar Cía. Ltda., a través de la
propuesta de un modelo de gestión, buscando optimizar los recursos, de forma
técnica y económica para que se mejores las actividades, y se optimice el uso de sus
recursos.

 Los proyectos desarrollados por la empresa Constructora Tohogar Cía. Ltda. aplica
sus procesos de forma empírica, en base a la experiencia y sus acciones están
encaminadas a gestionar un proyecto, iniciarlo e ir trabajando en él, sin una
estructura de calidad, de optimización y como resultado, no se tienen resultados
totalmente satisfactorios, incrementándose los costos de producción en cada
proyecto.

 La aplicación del modelo en base al método PMBOK considera todas las actividades
y detalles para que cada proyecto de construcción se desarrolle con los recursos
óptimos, se eviten costos de errores y fallas de calidad, y en última instancia se
logren los objetivos organizacionales.

 Como se mencionó anteriormente, fueron analizados diferentes modelos, habiéndose

determinado que el modelo más ajustado a los requerimientos de la empresa es el
PMBOK. Sin embargo, como se ha mencionado en el desarrollo de la propuesta,
ningún modelo se ajusta exactamente a los requerimientos de la propuesta, pues cada
empresa y cada proyecto tienen características específicas que deben ser
consideradas, por lo que el modelo presentado toma las bases y planes del PMBOK e
incluye otros lineamientos que la empresa debe considerar, de forma que se garantice
un modelo aplicable al caso y que beneficiará a la empresa en tiempo y
productividad.

120
6.2 Recomendaciones

Para lograr una mejora evidente en los procesos que actualmente desarrolla la empresa
Constructora Tohogar Cía Ltda., la Gerencia General debe aplicar las siguientes medidas:

 Poner en práctica el modelo propuesto, incorporando a sus tareas habituales las fases
que contiene el método PMBOK.

 Desarrollar, en el ámbito académico, investigaciones similares en distintos negocios,

de forma que se tenga un mayor conocimiento del método PMBOK en el contexto
empresarial ecuatoriano.

 Realizar para cada proyecto de construcción, un registro pormenorizado de los

ingresos y gastos que demanda la obra, para efectuar un análisis económico y
determinar rentabilidad, períodos de flujo de dinero, valoraciones y comparaciones
entre otras empresas.

 Es conveniente identificar socios estratégicos financistas para abarcar proyectos de

mayor envergadura y simultáneos, con la finalidad de ampliar las plazas de mercado
y generar mayor divisas.

 El modelo es necesario que sea revisado al menos al término de cada proyecto, con la
finalidad de identificar puntos vulnerables que se puedan mejorar.

121
 BIBLIOGRAFÍA

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ciudad.html

20. Tohogar, G. (2015). Entrevista personal. (J. Rosero, Entrevistador)

123
124
 ANEXO 1. Entrevista para analizar las oportunidades de mejora de los procesos

Una entrevista preliminar con el cuerpo técnico de la empresa permitió determinar que la
empresa debería considerar mejorar sus procesos planteándose lo siguiente como los pasos
como se debería seguir para construir un proyecto de viviendas corrigiendo y revisando los
procesos anteriormente analizados, lo cual ya permitiría un mejor desempeño.

1. Se localiza un terreno que cumpla con las condiciones para la adquisición en función
del área y localización geográfica acorde al cliente que se pretende enfocarse.
2. Inspección preliminar de grupo multidisciplinario para evaluar el terreno y entregar
una prefactibilidad de proyecto. (El grupo multidisciplinario es un arquitecto, un
ingeniero estructural, un ingeniero hidráulico/sanitario, un ingeniero mecánico, un
ingeniero eléctrico/electrónico).
3. Se procede a la negociación sobre el precio final del terreno conforme a los intereses
empresariales.
4. Se procede con los trámites legales pertinentes para que el bien inmueble pase a ser
parte de la empresa de forma documentada.
5. Inspección preliminar al terreno por parte del arquitecto proyectista.
6. Diseño preliminar por parte del arquitecto proyectista.
7. Aprobación del proyecto preliminar por parte de la Gerencia General.
8. Trámite y aprobación de proyecto arquitectónico en Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito.
9. Reunión de grupo multidisciplinario para coordinar ideas y procedimientos de
diseño.
10. Estudio del mecánica de suelos.
11. Diseños estructurales.
12. Diseños hidráulicos y sanitarios.
13. Diseños eléctricos y electrónicos.
14. Diseños mecánicos.
15. Consolidar y enlazar diseños ingeniería.
16. Elaboración de presupuesto referencial y cronograma valorado.
17. Trámites de aprobación de proyectos de ingeniería en Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito.

125
18. Trámite de aprobación de proyecto sistema contra incendios en Cuerpo de
Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito.
19. Trámite de adquisición de permiso de construcción en Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito.
20. Contratación de personal idóneo por el tiempo que dure la construcción.
21. Construcción del proyecto.
22. Seguimiento y control del proyecto.
23. Prueba de instalaciones eléctricas, hidráulicas y sanitarias.
24. Cierre del proyecto.
25. Venta de los bienes inmuebles.

126
ANEXO 2. Informe de regulación Metropolitana (sin afectaciones)

127
ANEXO 3. Informe de regulación Metropolitana (con observaciones)

128
ANEXO 4. Informe de Compatibilidad de uso de suelos

129
ANEXO 5. Solicitud Revisión de Planos Arquitectónicos

130
ANEXO 6. Solicitud revisión de proyecto estructural e instalaciones

131
ANEXO 7. Revisión proyecto técnico estructural

132
ANEXO 8. Revisión proyecto eléctrico e hidrosanitario

133
ANEXO 9. Solicitud revisión de alícuotas y declaratoria propiedad horizontal

134
ANEXO 10. Solicitud Licencia de construcción

135